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雷士照明:渠道先行


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http://www.p5w.net/newfortune/cy/200902/t2167922.htm


 传统制造业10年110倍的成长蓝本

  10年销售增长超过110倍,年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后,是发轫于渠道的商业模式。10年前,雷士照明抓住照明行业由产品 竞争转向渠道竞争的契机,引入专卖店模式,并以补贴3万元的方式吸引加盟商,快速铺开了销售渠道。随后,针对市场失序状况,又引入运营中心模式,再结合返 利政策,雷士照明不仅牢牢控制了渠道,又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段,雷士照明依托渠道优势整合资源,不仅实现产能 由外包到自建,而且打造了完整的产业链。最终,在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。
未来,照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度,成功跻身国内一线品牌行列,但与国际品牌相比,还存在较大差距,并且随着海外布局的推进,能否取得品牌优势,将决定其长期发展空间的大小。

  作为一家传统制造企业,雷士照明的增长惊人:10年110倍。成立于1998年12月的雷士照 明,1999年销售收入2700万元,2007年突破20亿元,2008年上半年同比增长76%,其中国内业务同比增长60%、海外增长300%,全年将 突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下,雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业,成为国内销售规 模最大的照明企业(图1)。雷士照明的迅速崛起,引来风险资本的关注,软银先后两次共注资3200万美元,高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。



雷士照明如何成就行业第一?研究发现,渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业 由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机,在业内率先发起一系列的渠道变革,迅速搭建覆盖全国的营销网络,并深入挖掘渠道的价值,同时,整合资源, 打造完善的产业链,形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。


  渠道推动年均70%的
复合增长
  雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分:一方面, 中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长,据中国照明电器协会介绍,目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间;另一方面,照 明行业市场集中度非常低,最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过,雷士照明的成功更大程度上源自渠 道的变革。研究发现,雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络,更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值, 并带动销售快速增长,实现年均近70%的复合增长率。


  3万元大推专卖店模式
  专卖店模式并不陌生,但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前,照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告,开始尝试专卖店模式,并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商,雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费,让经销商免费 开张。资料显示,平均每开一家专卖店,雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策,吸引了大量的经销商加盟,雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7 月,第一家雷士专卖店在沈阳开张,2003年专卖店达到300多家,2004年达到600多家,2005年超过1000家,截至2008年10月超过 2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘,但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆:“ 头3年我们赚的钱全部投入产品研发,建专卖店。2000年春节,我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时,当年也只赚了100多万元。”而 2000、2001年,恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份,以佛山照明为例,毛利率分别为31.12%和34.21%,销售净利率分别为23.32%和 20.93%。不过,当渠道布局基本成形后,公司的渠道成本由重变轻,获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍,雷士照明2006年账面利润达 到1200万美元。在发展初期,专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象,使其既避开了和国际大品牌的正面竞争,又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界 线,这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年,雷士照明调整了经销商利润分配方式,在以销量返利 基础上,导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度,以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升,虽 然公司的返利政策不断调整,但人员补贴的形式一直延续到今天。

  渠道升级,成立运营中心
  在实施专卖店计划后的4年 中,雷士照明的销售收入增长了10倍,从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面,专卖店模式的门槛并不高,很容易 被模仿,而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面,经销商与公司之间并没有股权约束关系,同一区域内的经销商为了增加各自的销量,“价格战”和“ 窜货”等问题也随之而来,从而阻碍渠道的良性发展。
为此,雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月,公司成立了36个运营中心,由各省市 较大的经销商担当,除了继续原有的终端销售外,还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划,规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接 管理。同时,为了加强对渠道的控制,雷士照明还在全国设立办事处,协助运营中心管理经销商和专卖店。至此,雷士照明的渠道模式基本成型(图2)。



成立运营中心的实质是将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向 运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系,市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上,这反而强化了公司对渠道的控 制,达到了预期的目标。一方面,运营中心由雷士照明选定授权,并非一成不变,且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关,有效调动了其积极性。另一方面, 雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务,可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下,各运营中心纷纷向 三四级市场扩张,加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间,这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的 是,运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上,迫使其与公司利益共享,风险共担。目前雷士照明36个运营中心中,有相当部分的销售 业绩过亿元。
事实上,从专卖店模式到运营中心,雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似,渠道都是自建,并且在返利政策和加盟形式上基本相同,而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系,而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建(表1)。



  开发隐形渠道,与有形渠道互补
  与一般产品不同,照明产品的销售还有隐形渠道,即通过众多家装公 司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示,约60%以上的照明产品,尤其是工程用灯,由设计师队伍所主宰。因此,2002年起, 雷士照明在向二级市场渗透的同时,开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。
资料显示,雷士照明开发隐形渠道的路径 有以下四种:一是动员经销商组建专业的营销团队,并对业务人员进行专门的培训管理;二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访,加强与专业设计人员的联 络;三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业,加深他们对企业及产品的了解;四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。
除此之外,雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离,如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月,“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕,高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与,成为设计行业内的一大盛事。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献,但从其收入结构可窥见一斑:雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域,而家居照明的贡献不 足二成。不过,隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则,如果雷士照明不能合理掌控,则不仅有损隐形渠道对营销的贡献,而且公司也将面临一定的风险。


  渠道模式向国外市场复制
  截至目前,快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元,并吸引了一批业内高端人才加盟,如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初,雷士照明成立海外事业部,并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场,于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店,之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分:在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式,在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年,公司的海外销售将超过5亿元。


  资源整合,完善产业链
  分析显示,雷士照明在渠道建设过程中,围绕产品做资源整合,“先市场后工厂”,打造完整产业链。

  产能整合,
从外包到自建
  渠道的快速膨 胀,一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要,而渠道建设中资金的消耗,客观上限制了公司扩张产能。因此,2006年之前,雷士照明将产品生产过程外包, 专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业,绝大多 数缺乏自有品牌,靠OEM赚取加工费,因此,雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时,由于行业整体利润率较高,采取OEM方式有利可图。而专注于渠 道,使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期,因为资金有限,雷士只生产一小部分产品,大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低,但这样可以集中更 多的资金和资源来跑市场拿订单,树立雷士品牌。依靠资源整合,雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业 利润逐年下滑,外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示,佛山照明1999年的毛利率为34.38%,2002年达到峰值37.92%,随后不断下 滑,2007年下降到20.49%,几近5年前的一半;浙江阳光1999年毛利率为35.08%,随后一路下滑至2007年的15.20%(图3)。



在获得软银的投资后,渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006 年2月,惠州雷士工业园陆续投入使用,该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主;2006年8月,重庆万州生产基地正式落户,项目总投资6.5亿元,分 两期建设,其中一期投资1.5亿元,已于2006年底建成投产;2006年11月,总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基,该项目一期占地500亩,以 厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主;2007年10月,总投资2亿元的浙江基地开始投产,产品以紧凑型节能灯为主;2008年11月,雷士照明与重庆市荣昌县 政府正式签署生产基地投资协议,计划总投资5亿元打造新的生产基地。

  产品链整合,
从单一到丰富
  从商业照明起家的雷士照明,通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式,打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补,大大提升了公司销售规模,并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月,雷士照明成立户外照明事业部;2003年7月,增设电工产品事业部,9月,增设智能照明事业部;2006年,成立家居事业部。
2005年,雷士照明收购同城德比惠州世代照明,继续保留主攻中低档市场的“世代”品牌,使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外,2007年7 月,雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。按照协议,雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权,这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类,也是雷 士照明产品结构中的软肋,此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期,雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜,以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富,在促进销售的同时,也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力,从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中,雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争,并拿到7600万元的订单,成为订单量最大的国内照明品牌。
分析显示,雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,是其核心竞争力(图4)。



  渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
  雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带,也不参与日常管理,但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无 息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资 金。
渠道的高效率则体现在两个方面:一是渠道扩张的高效率,当前的返利政策有效,刺激各运营中心市场开拓的积极性,渠道扩张将更为快速;二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象,飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式,其中,佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失?毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现,雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定 程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实 质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是,中国照明行业市场容量巨大,市场集中度极低,给品牌企 业提供了极大的发展空间,任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间,竞争的结果更可能是推进产业升级,市场份额向品牌企业集中,而品牌企业在这一 过程中不断调整和优化自身商业模式,以适应市场新的变化。


  长期发展取决于品牌战略
  照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后,已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明,能否在品牌竞争中再度发力,关系其长期发展的空间。另外,增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响,也值得雷士关注。


  增速放缓或成定局
  10年平均增速高于行业的4倍,雷士照明演绎了传统制造业内的传奇,但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年,照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是,有统计分析认为,未来10年中国城市化进程将放缓,照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地,资产重化也将抑制增速。轻资产模式下,雷士照明可以专注于渠道和销售,而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节,必将 影响其增速。再加上风险资本介入后,雷士照明加快了渠道建设的速度,由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进,又出海布局,且由欠发达国家向发达国 家推进。但应该注意到,采用专卖店模式销售照明产品,往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专 卖店,主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市,县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、 商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外,2008年年初以来,制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战,照 明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示,2008年照明行业70%的企业处于亏损状态,20%的企业持平,只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售 继续保持了高于行业平均的增长速度,但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是,雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用,刚进入投资回收期,如何避 免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难,是雷士照明面对的考验。


  品牌战略关系长期发展
  长期以来,中国照明市场的高端被国际品牌占据,国内品牌往往在中低端市场 竞争,根源既有技术的差异,更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进,不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头,还是在中低端市场厮 杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌,都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明,能否树立强势品牌,形成渠道、产品 和品牌的协同效应,是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力,除了在惠州总部设有研 发中心外,雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心,研发照明领域前沿技术。同时,先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作,加强 新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造,并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月,雷士照明启动“形象整合工程”,总体推进 CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月,“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面,随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等 荣誉,并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比,仍存在较大差距,也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距,尤其是海外市 场,雷士品牌基本处于空白阶段。因此,在品牌竞争阶段能否做强品牌,将决定雷士照明未来成长空间的大小。
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下周二拍賣同阿仔先行視察郭老太紅磡灣睇地 李華華

2010-8-12  AD




 

新鴻基地產(016)上個月冇派人出手爭山頂聶歌信山塊豪宅地皮,令到唔少人跌晒眼鏡,原來佢哋係留銀彈另有用途,目標就係下個星期二拍賣嘅紅磡灣地皮!

華 華唔係亂講o架,噚日下畫,華華孖住攝影師哥哥,走去地皮隔離嘅海濱南岸,借人地屋企「高抄」影紅磡灣幅地皮,正當影完收哂機鬆人之際,離遠見到一大班 人,起碼十幾個,喺屋苑度行嚟行去,睇清楚原來係新地最高領導人郭老太,喺郭二少炳江、公司賣樓部同工程部一眾高層(黃植榮、周國賢同雷霆等)陪同下,實 地考察,應該係諗緊點樣起樓先至可以盡望維港靚景。

郭二少唔坐自己車走

不過由於當時嘅天氣唔係幾好,不時落住滂沱大雨,加埋 有雷暴警告,郭老太睇咗一陣就走先。至於郭二少,華華問佢「郭生係咪嚟睇地皮呀?」,佢只係笑笑口咁就行咗去,後尾華華走出屋苑門口等佢睇完先講,點知佢 居然唔坐自己泊係門口架私家車,走去同啲下屬一齊坐Van仔揚長而去,真係估佢唔到。

出動到太上老君微服出巡,可見新地係幾咁重視呢塊地,睇怕下個星期二就算有幾多個「潛水人」舉手,都阻唔到郭家奪心頭好呢!

李華華


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医药先行 华润集团谋整体上市

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110120/2197458.shtml

 每经记者 李潮文 发自深圳
经过一系列整合动作之后,华润医药整体上市进入了时间表,华润集团董事长宋林近日在亚洲金融论坛上表示,计划在一至两年内在港上市。宋林还表示,华润集团整体上市还在筹备当中。
医药业务先行
华润集团目前最重要的工作或许就是推进旗下的医药业务在港上市计划,在日前于香港举行的亚洲金融论坛上,华润集团董事长宋林表示,计划在一至两年内,将现在正进行整合的医药业务在港上市。
目前,华润北药的医疗板块旗下拥有万东医疗(600055,SH)、双鹤药业 (600062,SH)、东阿阿胶(000423,SZ) 以 及 华 润 三 九(000999,SZ)等4个上市公司,均属于医药制造行业。而在医药流通方面,华润虽然拥有北医股份、安徽华源两大企业,却唯独缺少上市公司。
接近北药高层的人士曾透露,目前华润北药的高管组成了多个工作小组,其中的战略小组正在筹备整体上市。“根据华润集团的整合思路,北药集团董事长卫华诚应该被调离北药,但目前卫华诚依然留在该岗位,可见是为上市做准备。”该人士表示。
北医股份副总经理柳达曾对媒体透露:“医药流通企业需要大量的现金流支持,上市融资是很好的渠道之一。”
为了医药业务整体赴港上市,华润选择了打造北医股份作为整合平台。2010年7月,华润与北药集团实现重组,将两大集团的优势医药资产共同注入合资公司 华润北药;同年11月,华润北药旗下的北医股份重组了北京万家瑞药业;11月16日,又与山东中信医药成立合资公司;11月18日,北医股份出资10亿 元,收购苏州医药龙头企业礼安医药有限公司65%的股权。
集团整体上市尚需时日
不难发现,华润医药的跑马圈地式并购与母公司的积极扩张策略一脉相承。近年来,华润集团通过资本运作,将产业拓展到了纺织、食品、啤酒、零售、地产等多个领域。市场一直传言,华润集团欲将这些资产推向整体上市,对此,宋林回应称,集团整体上市的工作仍在筹备阶段。
综合型的大型资产实现整体上市并不容易,除了华润之外,中信集团也一直筹谋赴港整体上市。从A股市场过去大型国企整体上市的实践来看,已上市的子公司需要先由母公司要约收购并退市,母公司才能上市,而H股市场在这方面宽松许多。
华润集团现在有6家在港上市企业,包括华润创业(00291,HK)、华润置地 (01109,HK)、华润电力(00836,HK)、华润微电子(00597,HK)、华润燃气(01193,HK)及华润水泥(01313,HK)。 华润集团的资产除了正在整合的医药板块外,还包括金融控股有限公司,以及纺织、化工、资产管理公司等。宋林还表示,华润下一步的发展会考虑拓展海外投资及 并购,目标将以微电高科技、消费品等为主。
宋林出席亚洲金融论坛时还透露,华润旗下的房地产投资公司汉威资本,正在与北京市政府商讨成立一项 房地产基金,规模达到100亿元人民币,戴德梁行一周前发布的报告指出,去年内地出现近30只地产投资基金,总规模达500多亿元人民币,以私募股权投资 基金为主,到2015年,中国房地产金融市场管理的总资产将达9100亿元人民币。

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尋找「先行資訊」從生活細節入手 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=14838

「見勝不過眾人之所知,非善之善者也。」

散戶難解心結:「我哋唔係基金經理,無公司見、無廠睇、無大行報告、無Bloomberg…」這個心結,實要不得。不破,難成大器。

網絡年代,業績、新聞、分析,唾手可得,識用YAHOO,資訊浩瀚如海,隨時睇到雙目失明。何況制勝的「關鍵資訊」,多非死咕咕的數字或統計,反而隱藏在日常生活瑣事中。懂得發掘資訊、進而意識到背後的商機,才是要點。

日本7-Eleven總裁鈴木敏文,就表 明關鍵資訊,一如旗下七仔,「梗有一單喺左近」,務必化為商機,方能獲利。書中例子:開於運動場旁邊的七仔,店長定時查探「賽程」,是細路哥運動會?定有 大型盃賽?再配合時令天氣,調較汽水、啤酒比例。常看天氣預告,一發現氣溫將驟降,預先翻多啲熱維他奶,以捕捉一縱即逝的商機。上例中,賽程、天氣預告, 就是所謂「先行資訊」,意指「察知明日顧客心理與行動所需的資訊」。掌握先行資訊,預見需求,靈活滿足,是為鈴木氏的必殺技。


公開資訊賺3億

日本股神是川銀藏,也是此道高手。1960年,池田內閣公布「國民所得倍增計劃」,大力刺激設備投資,經濟急速成長。沒有比這更公開的資訊了吧?問題是如何操作,從中獲利?是川判斷經濟強勢會引發通脹,最終地價飆升,所以應買地。但全國咁大,買邊度?

是川隨即收集全國工業區計劃,發現政府將於大阪堺市泉北填海,大建工業區。開廠要工人,肯定有住宅需求,是川判定填海區附近,將成新市鎮,便夥同友人低買數十萬坪土地。五年後,果然成事,賣貴五倍出貨,大賺三億日圓。整個過程,不外證據加聯想,全不靠丁點資訊優勢。


經濟繁華總有商機

股市時牛時熊,要極精準掌握大市步速,誠非易事。大行對後市的分析,莫衷一是,睇到發掹憎。決意熄電腦,走出虛擬世界,走到街上,感受一下:海港城和Sogo眾奢侈品名店,國內遊客,仍然肩摩接踵、水洩不通;顧客眼神,依舊飢渴非常。周生生(116)等金舖,客似雲來,Sales做到氣咳。

跟 地產經紀聊天,「你肯沽,對家就肯買。」做食品的學生稱,半年來,蔘茸海味,越貴越缺貨。另一學生炒限量版玩具,貨如輪轉。去大洋金幣吹水,近半年玩紀念 金幣、銀幣的新手,越來越多。旅行社亦人山人海,現在跟人說去泰國、台灣渡假,恐招白眼。地中海、加勒比海團,一位難求。同學買酒花,Pavillon Rouge de Ch. Margaux 09,半年升咗開幾。國內一個拉菲空酒樽,聽說值四千塊。大陸朋友,人人都說「紅酒乃液體黃金,是投資理財首選」,商討「要買些來囤一下嗎?」

來自生活的資訊,俯拾皆是。加上基本估值的概念,要找出幾隻中線具值博率的股票,應非太難。泡沫世界,正常估值,可以一搏。

(客戶持有周生生(116))

從生活細節中可找到不少有用的「先行資訊」


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江蘇不良貸款先行釋放

2013-08-05 NCW
 
 

 

紡織、鋼貿、光伏風險暴露,銀行業不良貸款顯著增加◎ 本刊見習記者 吳紅毓然 文7月25日下午,原本應在蘇州市吳江區東方絲綢市場開門做生意的高老闆,卻在蘇南小鎮盛澤鎮的小館喝起了茶。 “我已經一個多月沒開門了。 ”來自浙江嘉興的她坦言。由於布料滯銷、融資困難,在這裡做了五年生意的高老闆陷入了資金困境,為此找來了其他幾家企業主商議對策。

談話中她不斷接打電話,要麼是催下游廠商給錢,要麼是向其他企業主借錢,聲音因長時間高聲說話而透出嘶啞與疲憊。

“紡織業這兩年太不景氣了,很不好做。 ”做了十幾年紡織生意的盛澤人徐老闆也一籌莫展。他透露,在7月13 日,已有外地紡織商跑路。

一位蘇南地區農村商業銀行的副行長告訴財新記者,蘇南地區農商行的不良貸款大多發生在民營企業 :一是因為這些企業多為紡織、印染、家居用品等傳統制造業,資金積累較少,抗風險能力弱;二是這些小微企業多涉足民間借貸,杠杆隨之不斷放大,導致銀行的信貸風險也很高。

高老闆們的問題在江蘇主要銀行看來也許並非最棘手——如銀監會高層所說,部分地區和行業的風險暴露增加,多集中在東部沿海地區,大部分新增不良貸款集中在鋼貿、光伏、船舶等行業,折戟的龍頭企業大多正好在江蘇。

一位接近江蘇省銀監局人士指出光伏行業的風險暴露也比較充分,不過還有底部震蕩的可能;造船行業的不良資產目前暴露得還不夠徹底。

“無錫地區的鋼貿不良貸款嚴重程度超過了上海。 ”多位銀行業人士均承認,無錫市鋼貿的貸款餘額達200億元左右,而貸款損失占60%至70%。

7月31日,中國銀監會主席尚福林在2013年上半年全國銀監工作會議暨經濟金融形勢分析會議上指出,截至6月末,商業銀行貸款損失準備金餘額1.5 萬億元,同比增長18.97%。

中國人民銀行南京分行行長周學東在6月14日江蘇省工業企業融資洽談活動中的發言指出: “今年1至5月,全國新增不良貸款中江蘇占了40% 左右,江蘇部分地區、部分領域不良貸款上升加快。看似今年冒出的新問題,實際上是往年問題反映在今年的賬面上了。 ”銀監會文件指出, “首要任務是提高貸款五級分類準確性和資產質量真實性。相比真實暴露的不良貸款,隱匿的風險對銀行危害更大。 ”尚福林在前述會議也指出,嚴防信用風險前提是真實反映資產質量。

鋼貿之痛

從2011年始,驟增的鋼貿信貸風險至今仍未平息。

7月30日,中國銀行業協會發佈年度報告指出,2013年鋼貿、光伏和航運等行業仍推動不良資產反彈,應被列為商業銀行短期風險管理的重中之重。

出事的鋼貿商多為福建周寧人,但其活動主要是在長三角地區。前述銀行業分析師指出,由於聯保聯貸模式,當初任何一個持周寧縣身份證的人就能拿到銀行1000萬元的授信, “300萬元買房,200萬元買車,剩下500萬元炒鋼材、放高利貸,2004年到2005年市場行情好,後來鋼材慢慢不賺錢,銀行一收緊流動性,風險就暴露出來。 ”“他們用六個字形容:錢多人傻好賺。只要弄個殼公司,包裝一下,老鄉都是圈內的人,註冊個500萬元資本金的公司只花兩三萬元,賬亂做一下,然後騙貸,騙到之後就去投房產。 ”一位大型國有銀行無錫分行人士如是描述鋼貿信貸亂象。

上述銀行業人士還透露,各家銀行的不良貸產生原因不同,比如建行主要受制于擔保公司風控能力,交行是由於鋼貿商的反複質押行為。

“鋼貿信貸泡沫之所以越吹越大直至破滅,除了市場方及企業主自身負有不可推卸的責任,各銀行業金融機構,特別是部分大型銀行急需深刻反思,牢記‘血的教訓’ 。 ” 7月初,江蘇省無錫市銀監局局長戴玉明發表《無錫鋼貿信貸高收益泡沫破滅的調查與思考》一文指出,全市鋼貿授信敞口預計最終將損失50%左右,且將耗費大量的人力、財力、物力用于風險處置。

2012年,在政府主導下有關鋼貿的不良貸款轉成了展期貸款,因此到了2013年3月至6月,鋼貿風險再次暴露出來。多位銀行業人士均認為此次暴露比較充分,風險已經見底,但具體不良數據要看各行的操作情況。民生銀行江蘇分行一位人士則透露,有時為壓低不良貸款,甚至會把貸款放到另一家好企業,替還不起貸的鋼貿商償還利息。

對於鋼貿不良貸款的剝離處置,一些銀行選擇了對不良資產進行打包轉讓,比如把相應股權賣給四大資產管理公司。

接近江蘇省銀監局的人士認為, “轉讓不良貸的潛力還可以,資產管理公司也很積極,外面也有機構願意接收。 ”今年6月底,全國首家地方 AMC,即江蘇金融資產管理有限公司正在組建,由無錫市國聯發展(集團)有限公司為主發起人,負責處置江蘇區域內的金融機構不良資產。 “選擇在無錫,自然也是與鋼貿有關。 ”前述銀行業人士分析道。

鎮江市銀行業也在對鋼貿不良資產 進行重組。業內人士指出,資產重組分有無牌照兩種處理方式。由於港口有牌照限制,如果鋼貿商有自己的港口,再加上鋼材市場的土地和房屋,銀行會對找相應有港口的公司,不一定做鋼貿,做倉儲做物流的也可以,將鋼貿商的債權轉為後者的股權。如果鋼貿商沒有港口,只有廠地和房屋,地方政府則把工業用地改成商業用地,房地產商開發後,將土地成本翻至三五倍,鋼貿商就有錢可還。

行業重災區

如果說,鋼貿的不良貸泛濫是由於銀行的過度授信,光伏與造船行業的不良貸增長,則主要由於產能過剩。多位銀行業人士及分析師均指出,隨著宏觀經濟下行及出口經濟降溫,產能過剩的行業貸款風險將進一步上升。

江蘇省無錫、常州、徐州等地集中一批光伏企業,而南通、揚州、泰州等地集中一批造船企業,這些企業日子都不好過。其中,無錫尚德與熔盛重工這兩家昔日的行業龍頭企業,前者於今年3月破產重組, 九家債權銀行對其授信餘額達71億元;後者陷入今年7月的“討薪門” 。

7月5日,熔盛重工公告指出,造船行業的不景氣,給公司近月的營運資金帶來壓力,不得不延遲向供應商及工人付款,以緊縮現金流出。公司表示,目前正在與銀行進行磋商,爭取對現有信貸安排進行延期;另外公司也正在積極向政府及主要股東尋求財務援助,並加大力度與客戶協商,務求儘快收回應收款項。

接近江蘇銀監局的人士指出,企業破產後,在銀行盈利水平不錯、撥備充足的情況下,大部分用稅後盈利和撥備核銷進行內部核銷。他表示,江蘇省銀監局與省政府、省法院等多方面溝通,把創造核銷條件作為今年的重點工作。

建設銀行無錫分行人士指出,造船業及光伏業的企業,如果要貸款均需到總行審批。大的船舶公司從銀行貸款的難度很大,融資需要大型的融資中介公司和信托介入,或直接進入債券市場,通過發債來融資。

衆多江蘇銀行業人士表示,中國銀行江蘇分行在光伏行業與造船行業的授信都占大頭,農業銀行在造船行業也授信頗多。

目前,中行已經把無錫尚德約22億元貸款全部降級為不良貸款。中行行長李禮輝曾表示,2013年亟須關注新的產能過剩行業,如光伏、造船、航運等;希望相關部門促使這些領域的企業通過“走出去”轉移產能,兼並重組整合產能,淘汰部分產能,儘量避免銀行不良信貸資產發生。

但光伏行業的“走出去”戰略已經碰壁多次。常熟市一家小型光伏企業,主營國際業務,最後靠出讓在美國的光伏電站回收了30億元,其中部分資金用來歸還中行的幾億元貸款;由於國內政策的支持,主營國內配件業務的光伏企業資金鏈則相對平穩。

分析師指出,行業過度擴張的背後,與銀行同質化競爭信貸規模也不無關係。盛澤鎮上的紡織企業主高老闆也表示, “以前很容易貸,今年銀行4月底就收緊貸款了。 ”尚福林在前述會議要求銀行向化解過剩產能傾斜。要按照“四個一批” (即消化一批、向海外轉移一批、兼並重組一批、淘汰一批)的要求,進一步完善差別化信貸政策,並將執行情況納入年度考核之中。

他也強調合理設立不良貸款防控目標,建立健全風險防控責任制,嚴防不良貸款大幅反彈。

銀行人士表示,在具體操作中,有些支行的上級分行有不良率要求,支行工作人員就會用到期轉期、借新還舊等方式,將歸入次級類、可疑類甚至損失類的貸款歸入關注類甚至正常類,以降低不良貸款率及賬面風險,從而貸款分類很難完全反映不良資產真實情況。

小微陰雲

盛澤隸屬蘇州市吳江區,作為最重要的紡織品生產地與集散地之一,被冠以“綢都” 。由於產業結構的調整、融資成本高企等原因,即使是炎炎夏日,整個盛澤鎮也籠上了資金困難的陰雲。

盛澤鎮北部以東方絲綢市場為核心,雲集6000多家中小企業紡織商;鎮南則全部是紡織工廠,依次排滿南環路、南二環、南三環。 “對於本地人而言,他們是跑路;對於他們自己來說,不過是回家。 ”蘇南一家農村小額貸款公司的副總對財新記者指出,紡織行業是盛澤本地人安身立命的生活方式,只要不是盲目擴張規模的企業,生意都還正常,“但若把紡織企業作為融資平台,只不過是借這個殼融資,在現在行情不好的時候,資金鏈就非常緊張” 。

融資困難暴露出信貸風險。除了紡織商,還有五金企業、家居用品生產廠等傳統制造業的小微企業的信貸風險也在上升。由於銀行業信貸投向小微企業的多為當地農村商業銀行——如常熟農商行2012年報數據顯示,全行小微企業貸款占到全行貸款的77.5%——且這些農商行投向製造業的貸款均占總貸款的50% 左右,因此,農商行不良資產反彈與這些小微企業的信貸風險息息相關。

據江蘇省各農商行年報數據,截至2012年末,昆山農商行不良貸餘額同比增56.29%,不良率同比上升1.48個百分點;常熟農商行不良貸餘額同比增64.8%,不良率同比上升0.3個百分點 ;張家港農商行不良貸餘額同比增67%,不良率同比上升0.31個百分點;吳江農商行不良貸款餘額同比增159%,不良貸款率同比上升0.92個百分點;江陰農商行不良貸款餘額同比增177.2%,不良貸款率同比上升0.72個百分點。

江蘇民間借貸活躍,據中國人民銀行7月29日發佈的數據,江蘇省共擁有529家小貸公司,數量居全國之首;此外,還有上千家擔保公司。一家位於吳江的小貸公司總經理告訴財新記者,大多數小貸公司會游走在高利貸的邊緣,而大多數擔保公司都只是企業用來向銀行融資的空殼公司, “完全是看資金鏈能拖多久” 。

前述接近江蘇省銀監局人士告訴財 新記者,部分銀行的小微企業貸款形勢不好,主要是因為銀行對擔保公司與小企業處於信息不對稱,很多擔保信息銀行很難掌握, “小企業通過擔保公司向銀行貸款可能不是一個好方法” 。

此外,一些股份制銀行發行的大額信用卡也引發了不良貸款的上升。據一位股份制銀行蘇州分行信用卡中心負責 人指出,一些小微企業為向銀行借貸,或銀行業務員為了“拉單子” ,企業可通過中介找到客戶經理,違規辦理大額信用卡業務,金額在30萬元到99萬元之間,企業直接把可透支金額當作貸款使用,還不起就不還。

東方證券銀行業分析師金麟指出,從上市公司財報來看,信用貸款的不良率在上升,信用貸款已使用餘額也上升非常快, “就是缺錢,用18% 的信用卡利率也願意” 。他指出,在餘額上升的同時,不良率還在上升,說明整個資金鏈承壓很大。

針對上述中小企業的信貸風險,一些銀行出台了相應的管理細則,或預警清收方案。一家國有大型商業銀行江蘇省分行的內部文章指出,對於中小企業的貸後檢查工作,應定期收集反映真實財務信息的企業財務報表,特別應關注現金流分析;同時還要高度關注企業非財務信息,甚至包括企業水、電、氣變動情況。

對於授信到期30天後仍然無法歸還 貸款、或涉及民間高利借貸、或對銀行加快授信回收的要求態度不明朗不配合的中小企業,上述銀行認為,應在強化授信管理工作的同時,還要同步啓動硬回收。

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苦撐32年 賣過禁書、聲援社會運動陳隆昊 台灣獨立書店先行者


2014-08-04  TWM  
 

 

甫獲台北文化獎的唐山書店老闆陳隆昊,見證台灣三十多年來的學術思潮和社會變遷,在連鎖書店當道的年代,他堅守獨立書店的價值,期待更多人走進巷弄,領受這美麗的社區人文風景。

撰文‧賴若函

在台灣大學前面、台北市新生南路三段三十三巷內,隱晦的唐山書店招牌,三十二年如一日地掛著,約莫五十坪的地下室空間,擺滿了各式人文社會類書籍。早在戒嚴時期,唐山書店就引進國外先見、西方左派理論和社會科學書籍,見證台灣三十年來的學術思潮、社會變遷,成為許多台大學生共同的求學回憶。

唐山書店老闆陳隆昊,花白頭髮下掛著親切笑容,縱然在多年搬書的辛勞下,造成膝蓋軟骨退化,讓年過六十的他,走起路來不甚順暢,但一談起書,就立刻流露出意欲滿滿的神情。

陳隆昊以賣書、出版為志業,閒暇時最大樂趣也是讀書,七月中甫獲得第十八屆台北文化獎的他,長期推廣獨立書店,關心書市興衰、聲援社會議題,也是台灣獨立書店文化協會的理事長。

資深文青

將獨立書店精神傳揚海外

七月二十一日採訪當天,他剛從香港書展回來,以獨立書店文化協會的身份,向國際傳揚獨立書店的風貌。在書展中,陳隆昊一本書也沒有帶去賣,反倒是仿照實體書店外觀,透過一連串的影像、照片、書籍以及書店地圖,呈現台灣獨立書店的精神。

「香港和中國媒體感到很新奇,抓著我問不停。」陳隆昊說,寸土寸金的香港、社會主義下的中國,崇尚台灣書店自由多元的色彩,也很難想像,有不以營利為最主要目的、關懷社區或社群發展的獨立書店存在。

在香港的三天內,他和獨立書店文化協會祕書長、東海書苑老闆廖英良接受多次採訪,暢談台灣的獨立書店和個人經營理念,「是一次很棒的文化國民外交。」陳隆昊說。

地下精神

不畏當局「關切」賣禁書

與書結緣,是在陳隆昊的初中時期。

老家在新竹縣關西鎮,由於當時讀書風氣不盛,祖父擔心他考不上好的高中、大學,便在初二時,把他送往鄰近鄉鎮求學。

十幾歲就離鄉背井的他,心中十分徬徨與孤獨,一天,他無意間走進一家書店,當翻開《第二次世界大戰祕史》時,被深深吸引住,「書,從此成為我最好的朋友。」陳隆昊說,這本書後來還被數學和歷史老師借閱,作為書店老闆的選書功力,可見一斑。

對人文、社會領域充滿興趣的陳隆昊,一路唸完台大考古系、政大邊政所,開始從事「翻版書」工作,也就是在台灣版權意識不高、《著作權法》尚未出現的年代,直接照相翻印原文書。他以家為辦公室,父親協助接訂購電話、包書,再由他送書給訂戶。

「本來我想要擁有兩百種自己的翻版書再開店,沒想到,一場雨加速了計畫。」有一年暴雨過後,桂冠出版社位於地下室的倉庫因排水管塞住,大雨就一路從樓梯流到地下室,造成書籍泡水的嚴重損失。

房東慘賠,桂冠出版社也不租了,陳隆昊看準一個月只要四千元的租金,大膽和房東簽下「天災損失自負」的合約,在翻版書累積約八十種時,開始經營唐山書店;後來,經歷兩次搬遷,卻也不脫離同一條巷子。

開書店的那一年,是一九八二年,三年前發生的「美麗島事件」,震盪了整個社會,各種國際惡評、抗議連署、罷課風潮方興未艾。在政府箝制言論、思想的年代,唐山為渴望新知的年輕人,提供馬克思、傅柯、哈伯馬斯、新馬克思主義等左派、新左派思潮的著作,也引起當時警備總部、新聞局關切,成日上演搜走禁書的戲碼。

陳隆昊總要隨時藏好新進的禁書,只留下一、兩本在陳列架上,供員警查搜。曾經,警總收買工讀生,找到藏書位置,一口氣搜刮好幾箱的禁書,幸好當時是解嚴前夕,箝制言論自由的力量已弱,才讓他逃過牢獄之災。

慧眼識書

領先引進紀登斯、桑塔格

「地下精神」始終不滅,至今,通往位於地下室書店的樓梯間,兩側牆壁密密麻麻依然貼滿各種藝文、社會運動、學生活動的海報,這也是唐山書店給予社區的人情味,任何人想要宣傳,都可以利用這個空間,「我只有一個要求,就是不要貼在活動時間未結束的海報上面。」陳隆昊笑言。

從翻版書起家,唐山書店除了賣書,也進行代理、出版的業務,進書以人文、社會科學為主,許多主流書店難得一見的大部頭書,冷僻艱深的文、史、哲與社會學專門書,這裡都找得到。

例如,寫《第三條路──社會民主的更新》的英國社會學家紀登斯、英國歷史學家史景遷、美國女權評論家蘇珊.桑塔格等當代人文思潮大師的著作,都是陳隆昊率先引進台灣,然而,當這些作者紅了,大出版社便以其雄厚資本,贏得後續的書籍代理。

「與其說是出版業者,他更像是一個文化人。」與陳隆昊相交十多年的好友、佛光科技大學中文系教授林明昌說,陳隆昊為人謙和,具理想性、實踐能力,雖有商業頭腦,卻從不是為了營利營運。這點,從他多年來協助出版許多華文學術書籍、現代詩、劇本幾乎是賠本在做,就可看出。

「資本主義社會下,以大吃小是正常,我也從不認為做生意能以小搏大。」對於近年來大型連鎖書店林立、網路訂書的便利所帶來的衝擊,陳隆昊直言,書店的虧損連年發生,這條路還能往前走多久,他也不知道,但一直以來,他總是不放棄獨立書店特有的價值與精神。

人情味濃

顧客一上門就能量身選書

「顧客走進來的那一刻,我可以很快認出,並主動推薦他可能需要的書。」陳隆昊說,許多客人都是數十年的交情,從學生到成為老師,唐山書店是他們探索知識的基地;也有不少台大老師,會在開學訂書時指名唐山書店,這種濃密的情感,和凡事電腦化、以會員卡認人的連鎖書店,自是不同。

從學生時期在唐山書店買書,後來進入書店打工,到現在成為陳隆昊助理的蔡峻宇,兩人相識七、八年,對於老闆勤奮的工作態度、對知識的熱情、對人的寬厚,他充滿感佩。

蔡峻宇說,陳隆昊只要聊到歷史、多元民族、社會學、客家文化等主題,就會侃侃而談。有一次,他們去一家印尼小吃店,才和老闆沒說上幾句話,陳隆昊便分析出其家鄉所在位置和文化背景;他形容,陳隆昊是工作與生活上,都離不開書本與知識的人。

家人,也是陳隆昊不可或缺的力量。「早年書店、出版社很好賺,買幾棟房子不是問題。」陳隆昊說,一本厚厚的《哈伯瑪斯研究》原文書,一賣就是幾百本;但近年幾遇經營危機,除了吃老本苦撐,全仰賴家人無怨無悔的支持。

陳隆昊的太太在上市公司擔任財務長,雖然學的是精打細算的管理,卻始終支持先生的書店,認為這是有意義的事。

記者採訪時,陳隆昊手中拿著一本《英日字典》,問起來歷,原來是他最近開始學日文。為了讓年邁的母親感受到生存的動力,他沒事就鑽研日文書籍,遇到各種問題,就詢問受日本教育的母親。

看著母親為瞭解答疑惑,開始翻起日文百科全書,是陳隆昊最巧妙的盡孝之計,也讓他感受到人被知識所激發出的熱情。

一三年,獨立書店文化協會成立,陳隆昊被推舉為理事長,不時至各地演講、開會、帶領獨立書店參展,期待讓更多人認識這些在地書店的獨特理念,並願意走進書店支持。他也時常思考書店多角化經營的可行性,不到最後一刻,這位懂書、愛書的書店老闆,都會堅定地走下去。

陳隆昊

出生:1951年

現職:唐山書店老闆、

台灣獨立書店文化協會理事長學歷:政大邊政所(現民族所)、台大考古系(現人類學系)家庭:已婚,育有二子

 
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歷史經驗告訴你:美元上漲是美聯儲收緊政策的先行指標

來源: http://wallstreetcn.com/node/106596

歷史經驗會告訴外匯投資者:要在美聯儲加息前6—9個月買入美元。(更多精彩財經資訊,請到各大應用商店下載華爾街見聞App

觀察下圖就會發現,美聯儲分別在1994年2月、1999年6月、2004年6月加息,而在此之前的6—9個月期間,美元指數上漲了7%左右。在第一次提高基準利率之後,美元指數上漲勢頭不再,走勢漲跌不一。

野村證券駐紐約貨幣研究部門董事總經理Jens Nordvig對彭博新聞社表示:

在即將第一次加息之前,美元通常漲得最多。這種一貫的表現比加息後的任何時候都穩定。

華爾街見聞網站昨日提及,CFTC 8月22日公布的數據顯示,投機者美元凈多頭價值從270億美元飆升至304億美元,押註創2年多新高,顯示投機者在加息預期下對美元繼續看多的意願有所增強。

然而,花旗本周一卻平掉了所有美元多頭,因擔心美元多頭過於擁擠,而發生去年9月的大跌現象。

目前,美聯儲官員多數認為,首次加息可能發生在2015年下半年。自2008年12月開始,美聯儲將基準利率保持在0%—0.25%的記錄低位。

周一,美元指數開盤即升至82.63,為2013年9月以來最高水平。本季度,美元指數累計上漲3.5%。


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美樂樂ceo高揚:家居O2O先行者如何急速獲得月銷售1.6億?年銷售額20億?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145500.html

i黑馬:美樂樂開啟了家居產業O2O模式的先河,08年成立至今已有6年,全國擁有300家體驗店,在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。美樂樂獲得如此“野蠻成長”,靠的是什麽呢?
 
以下為大家分享美樂樂CEO高揚為李騫新書《決勝O2O的七大支柱》所作推薦序
 
 
作為家居行業內有著深刻洞見的資深人士,李騫多次到過美樂樂專賣店進行調研和采訪,我去北京出差辦事的時候也經常抽空同他進行溝通交流。所以,書中有不少關於美樂樂方方面面的故事。在此,我表示感謝,感謝李騫能夠將美樂樂作為該書的重點案例來進行探討、分析和研究。同時,我希望美樂樂能夠給讀者們帶來諸多商業上的啟示,也期待業內的同仁看了美樂樂各種成功或不成功的嘗試後,能夠給我們提供良好的建議或改進。
 
相比業內其他企業,美樂樂成立的時間不長,從08年創立期算起,迄今只有六年時間,但美樂樂確實開啟了家居產業O2O模式的先河,所以也受到了一些專家學者和媒體的關註和研究。家居產業以前受到的關註度較低,開始熱起來,也是最近一兩年的事情,更多的人開始研究這個行業,也有更多的行業外人士開始跨界進入這個行業淘金,這些現象對於行業的發展都是好事情。
 
作為一個互聯網人來觀察家居行業,這個行業的活兒不僅沈重、繁瑣、累人,而且落後、低效。很多本該剔除的不合理部分,我們這個行業卻還“抱著不放”;很多本該優化的環節,我們這個行業卻還在“堅守”。大概08年之前,甚至4萬億投放效應還未結束的2011年之前,這種不合理、不科學的抱殘守缺或許還能比較好地“養活”這個行業。但今天我們看到的是什麽?超過一半家居賣場的過剩,大量企業的茍延殘喘,無法繼續很好地生存下去。用我這個互聯網出身的“門外漢”來看,就是整個行業還處在繁冗拖沓的低效階段,沒有從本質上提高行業效率。
 
也正是基於此,美樂樂看到了互聯網對傳統家居行業進行改造的前景和未來空間,正如李騫在《決勝O2O的七大支柱》中強調的第一條,效率。美樂樂其實正是幹了提升效率的事。電商也好,基於電商平臺和線下體驗店結合的O2O也罷,美樂樂的本質是降低了過去冗長的渠道成本,打破了過去企業和消費者信息不對稱下的價格虛高。所以,我面對媒體記者常毫不諱言地講,美樂樂是家具暴利時代的終結者。
 
想必大家也可以看到,在眾多家居企業營收劇烈下滑之際,美樂樂卻在逆勢增長;在眾多賣場“不促銷,無客流”甚至頻頻關店的現狀下,美樂樂卻在全國開了300家體驗店;在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。美樂樂獲得如此“野蠻成長”,靠的是什麽呢?除了借助互聯網構建新的商業模式外,我認為還應該強調的是持續的信念。因為對企業來講,要緊跟趨勢變化沒錯,適時地調整自身的模式和節奏也沒錯,但最難做到的是持久。因為提升效率,也不是一朝一夕的事情,而是一個不斷提升,不斷高效的過程。
 
在讀完這本書的初稿時,令我印象最深刻的便是李騫提到的信念和持久。在這個知識爆棚,思想可以便捷交流的年代,根本就沒有什麽商業秘密可言,只要你用心和願意,沒有學不到的、理解不透的商業模式。問題是我們總是專註於模式的探討,而不知不覺間忘掉了信念的力量,更忘掉了持久的點滴積累才能出成績的樸素道理。
 
家居建材行業是一個知易行難的行業。談起互聯網、模式,大家都容易理解,也都懂得這是未來的趨勢,但如何做起來、如何做好就不那麽輕松了。過去幾年美樂樂的發展,離不開我們企業上下堅定的信念,我們堅信靠互聯網能夠促進家居行業的成長和成熟,也堅信我們可以為消費者提供更實惠、更便利、更優良、更滿意的產品和服務。正是有了這份持續的堅信,美樂樂現在才初具規模,獲得了未來與業內“大佬們”同臺競技的機會。
 
最後,借用管理學大師德魯克的一句名言:沒有任何一個成功企業可以為其他企業提供完全可複制的經驗。因為經營企業不像是做數學題,有步驟和方法可循,而是要認清商業本質,同時也要認清企業本身具備的精神和特質。

這樣來看,經營企業更像是一門藝術。正如李騫在書中所強調的,做好O2O,效率、融合、數據、用戶、優化、信念和持續一個都不能少,除了對商業本質的認識,除了對如何進行O2O進行融合和優化等手段的掌握外,有堅定的信念和持久的動力尤為重要。

 
行百里者半於九十,對於已經踏上或者正在踏上O2O之路的同行們,我想說一句,我們今天所走的估計還不到一半的一半,這無疑更需要我們有持續的信念和持續的精神。
 
 
 
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保險公司混改 中國太保有望成為先行者

來源: http://wallstreetcn.com/node/213380

W020130615621151805278

中國太保昨日發布公告,其股東上海國有資產經營有限公司擬以所持中國太保部分A股股票為標的發行可交換公司債券。投行人士指出,這是變相減持其股份,透露出國內保險業或將開始邁出混合制改革重要一步。

中國太保昨日在公告透露,近日收到其股東上海國有資產經營有限公司書面通知,擬以所持中國太保部分A股股票為標的發行可交換公司債券,擬發行期限不超過5年,擬募集資金規模不超過35億元。

上證報》援引多家投行人士解讀稱:“這其實是一個變相減持行為。”

上海國有資產經營有限公司及其全資子公司上海國鑫投資發展有限公司共持有中國太保45712.34萬股A股,約占中國太保已發行股本總數的5.0444%。

此次上海國有資產經營有限公司擬減持中國太保A股的股本比例不足2%,雖然金額不大,但意義深遠。《上證報》援引消息人士表示,社會資本接盤的意願比較強烈,這意味著中國太保有望成為國內保險業國企改革的先行者。

上海國有資產經營有限公司系上海國際集團旗下全資子公司,是後者系統戰略性金融資產的重要持股公司。一位接近中國太保管理層的知情人士向《上證報》透露,隨著上海市國資布局結構調整的加快,上海國際集團的定位和使命發生了重大變化。這是上海國有資產經營有限公司此次減持部分中國太保A股股份的一個大背景。

另據《上證報》獨家獲悉,作為上海市屬國資控股企業,中國太保改革的下一步是推出股權激勵計劃,主要涉及高管和骨幹,具體模式尚待進一步確認。

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管清友:國企混改要發展,國資定價需先行

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-23 16:48 編輯

管清友:國企混改要發展,國資定價需先行
作者:管清友


對於不同的國企上市模式,定價的難易程度不同,其難易程度大小主要取決於兩個方面的因素:一是在整體上市的過程中是否有未上市資產的註入,如果有則可能加大定價的難度,因為未上市資產定價容易被高估。二是集團是否存在多元化業務,集團業務越複雜,定價難度越大。中國國有企業改革要達到目的,關鍵在於政企分離。

自中共十八屆三中全會以來,國企改革的整體思路已經越發清晰,而混合所有制正是此次國企改革的重要載體。目前,混合所有制的實現方式可以大體分為兩種:一是集團資產證券化,二是引入非公戰略投資者。而資產證券化又分為兩種形式:整體式混合所有制改造和分拆式混合所有制改造。

分拆上市一度成為國企上市重組的首選模式,這是基於當時的歷史背景。但是,分拆上市卻產生了嚴重的公司治理問題。存續公司與上市子公司,以及同一集團下不同上市子公司之間存在大量的不合理的關聯交易和違規擔保問題。存續公司承接了大量不良資產,一方面希望股東權益最大化,另一方面又希望向上市公司轉嫁負擔,侵害投資者的利益。集團公司利用上市公司“融資”,轉移上市公司融資和剩余利潤,上市公司可能高價承接集團公司的不良資產。

分拆上市缺陷產生的根源在於母公司資產的二元結構,資產的二元結構使得內部利益協調存在嚴重的沖突,存在大量關聯交易、關聯擔保和侵害中小投資者權益的行為。整體上市能夠使母公司和子公司的利益趨於一致,從而減少代理成本和利益輸送的發生。因此,相比於分拆上市,下一步國企改革可能會采取整體上市的方式。

首先,整體上市優化上市公司的股權結構。整體上市後,控股股東與上市公司及中小投資者的利益趨於一致,可以顯著改善公司治理狀況。發展好上市公司成為他們的共同願景,減少了分拆上市大股東通過關聯交易掏空上市公司的可能性,有利於保護中小投資者的利益並提高上市公司的盈利能力。

其次,整體上市能夠減少不合理的關聯交易。一方面,企業整體上市後,與集團母公司的利益趨於一致,大股東侵害上市公司及中小股東權益的關聯交易減少。另一方面,國有企業通過整體上市,可以改變分拆模式下的上市公司與集團公司和集團下其他子公司產業鏈分離問題,從而減少上市公司的關聯交易。

最後,整體上市可以實現規模經濟。分拆上市導致集團公司註入到上市公司的經營性資產不完整,主營業務鏈條不配套,上市公司必須依賴於從集團公司獲得其他配套服務才能正常運轉。通過整體上市對國有資產進行補充和調整,一方面實現資源的優化配置,降低企業運營成本,提高利用效率;另一方面也實現了產業鏈、財務、經營的全面整合。

國有資產定價是混合所有制中的核心問題。而市場化定價的方式則是最為公平有效的。如果缺乏市場化定價,容易導致利益輸送的問題,甚至在資產註入的過程中大股東可能為了更好地控股,壓低增發價格,侵害小股東利益,最終導致民企對混合所有制“望而生畏”。

對於不同的國企上市模式,定價的難易程度不同,其難易程度大小主要取決於兩個方面的因素。一是在整體上市的過程中是否有未上市資產的註入,如果有則可能加大定價的難度,因為未上市資產定價容易被高估。從大股東的利益出發,應該不希望上市公司在股價過高時來對價未上市資產。對價越低,越有利於大股東增強控股地位,但有損於小股東。例如整體上市中的反向收購母公司模式,上市公司通過與母公司的定向增發、與機構公眾的定向增發或者直接通過自有資金購置集團公司資產,實現整體上市。一般而言,對於資產規模非常龐大的集團公司來說,可以通過安排上市子公司反向收購母公司的全部主營資產的方式實現整體上市。在此反向收購過程中母公司的總體資產可能被高估。

二是集團是否存在多元化業務,集團業務越複雜,定價難度越大。一般來說,具有多元化業務的集團可以采取分別上市,也可采取一次上市的方式。分別上市的方式定價更為簡單。目前備受關註的中石化國企改革,包括策劃銷售公司獨立上市屬於這一類。中國石化銷售公司與25 家境內外投資者簽署增資後股權認購協議實現混改,當其董事會成立之後,銷售公司將謀劃獨立上市。銷售公司獨立上市後,中石化將形成中石化股份、煉化工程、石油工程公司和銷售公司的上市格局。但是若一個多元化集團需要一次集體上市,定價難度則大幅提升。2014 年2月19日格力集團發布公告,珠海市國資委擬無償劃轉公司持有的格力地產、格力珠海口岸、格力航空股權及公司對格力地產債權等資產。之後,珠海市國資委擬將不超過公司 49%的股權通過公開掛牌轉讓的方式引進戰略投資者。格力集團業務不集中,目前該集團全資及控股的企業共 13 家,分布在電器、地產、新能源、海島、石化、手表等業務板塊。對於格力集團來說定價較難,因為雖然集團持有的格力電器部分的股權價值容易獲得,但是集團還有旅遊開發、新能源、石化、羅西尼手表業務不易評估。

公平合理地評估出國企的定價並不能完全消除民間資本的隱憂,作為小股東民企很怕進入國企壟斷行業後便會按照國企原有的規則來運行,自身的權益無法得到真正的保障。而政策和體制機制上的障礙成為民間資本參與混合所有制經濟發展的一道鴻溝,目前民企大多處於觀望的狀態,不敢“貿然進入”。調動民企對混合所有制的興趣成為了重中之重。

無論從現實還是歷史來看,中國國有企業改革要達到目的,關鍵在於政企分離。混合所有制經濟是未來發展的方向,但前提條件是國有企業要政企分開,政事分開,權力分開,讓市場在資源配置中起到決定性作用。其實早在2003年國家就已提出大力發展混合所有制,但十多年來進展緩慢,即使是對競爭類的國企,政企分離的改革仍流於形式。2003年以來,政企關系由過去的政府直接監管變為政府通過授權國資委對國有企業實施監管,從而在形式上實現了政企分離。但由於國資委是政府的一個職能部門,仍然受命於政府,政府還是能通過國資委直接影響國企經營。直到2013年三中全會部署全面深化改革,混合所有制經濟被視為打破民企旋轉門的重要的突破口之一。所以,在混合所有制的建設中,政府要盡快制定出具體明確的改革措施,在參與對國企的改造中,必須用法律來保障民企的權利和利益不受到侵害。

政府應打開更多壟斷之門,放松管制。對於準入行業應該有一個明確的指引。對公益性國企,可能關乎國家重大安全戰略和民生保障,不以追求利潤最大化為目標,應繼續保有國有絕對控股權。政府更應加大投入,以加大對民生改善和國家安全戰略的支持力度。對競爭類國企和部分壟斷類國企,政府應簡政放權,國資應僅保留部分國有控股或完全退出,弱化政企不分,政府減少對國企的幹預將有助於增強其經營效率和盈利能力。特別是自然壟斷行業,隨著技術進步、壟斷行業改革和我國產業結構調整步伐的加快,部分自然壟斷業務或環節已經不再具有自然壟斷屬性。這時應放開這些業務或環節,讓民營經濟充分參與進來,打造成混合所有制經濟。對於國企來說,盈利性較好的領域往往是壟斷行業,而這些壟斷行業的優良資產自然不願意與民企分享。所以對於該類行業中央更應加大力度,推動該行業的混合所有制改革。在此整體設計結束之後,制定負面清單管理機制,保留極少數的、不宜混合的國企。

為構建各類資本公平競爭的外部環境,應實行統一的市場監管,加強反壟斷執法,清理和廢除妨礙市場公平競爭的各種規定和做法,給予各類市場主體同等的法律待遇,提供平等的競爭機會。完善發展混合所有制經濟的法律環境,特別是產權保護和產權流動的法律保障制度,建立配套的政策,包括企業在改制過程中涉及的工商登記、進出口權、土地、房產、稅收等相關政策。與此同時,要讓市場發揮作用,明確政府的職能,政府和監管機構在不該伸手的時候絕不伸手,有效破除政府幹預企業經營決策的行為,最大幅度減少涉及企業的行政審批事項,讓混合所有制企業真正成為自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的市場經濟主體。


來源:新財富雜誌


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