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先做大或做強?

2011-7-11  TCW




管理能力決定企業競爭力。台商競爭模式,像螞蟻雄兵,許多中小規模企業群聚打仗,在利基市場,可做到全球第一、第二,但能在大市場打深度戰爭的企業不多。隨中國市場質量快速變化,台商現在深切感受到管理能力再升級的壓力。

《商業周刊》獨家邀請兩岸第一學府管理學院:北京大學光華管理學院與台灣大學管理學院,四位頂尖學者一同剖析台商企業致勝之道,並分兩期刊出,上集比較兩岸管理思維差異,下集為台商提出管理盲點及解方。另外,策略名師湯明哲則撰文為台商提供管理能力再升級思維架構。

台大:台商該有圍棋思維北大:陸企還不夠精緻化

台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):如果拿下圍棋來比擬企業管理的廣度與深度,我覺得在中國市場下的棋,就像是十九乘十九的標準圍棋,而在台灣下的,則是象棋。圍棋, 有三百六十一子,象棋,只有三十二子。

過去台商以外貿為主,後來做製造,從ODM(設計代工)起家,價值創造流程相對簡化。這麼小的地方,就是將士相車馬炮,以車換炮,或是將軍抽車,企業可能在某些市場做到頂尖;但相對,中國的企業布局與以前不一樣,開始講要用十年、二十年去布局。

如果用台大教授湯明哲的比喻,企業管理的廣度、深度可用圍棋一到九段的棋力來分出高下,用此為標準打分數,各位對於兩岸的企業會打什麼樣的分數?

北京大學光華管理學院院長蔡洪濱(以下簡稱蔡):中國的企業非常多元,很難一言以蔽之,但平均段位應該處在經營計畫管理階段,真能做自主創新,有自己管理特色的不多。但是也有華為、中興通訊,短時間內成為世界(級)強有力的競爭對手。

北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任張志學(以下簡稱張):中國幅員太大了,平均來講,中國好的企業可能在四段,還差一點點,但是像華為,我想它已經到世界級最後的關卡了。

尤其大家看到在第四代移動通信上,它的技術專利數量是全球設備商的榜首。它是有策略的,(以前它)是追隨者,二代(通訊技術)不行,三代在邊緣,所以它提前布局到四代,這個策略決定涉及所有管理層面……,它靠組織能力來創造創新。

華為的預判是做得很好的,公司有一個戰略規畫部,不管是二○○八年的金融海嘯還是其他,它會想提前兩、三年做因應,而這個戰略意圖,又貫穿到研發,研發團 隊又會去做分工,去追蹤事件發展,做法就像大學教授或是頂尖實驗室的工程師一樣,然後還會去預判預演,這一點(做法)與世界級企業不會有太大差別。

台灣大學管理學院院長李書行(以下簡稱李):台灣企業平均管理的廣度與深度可能介於(圍棋棋力)五到六段間,好的企業可能到七或八段。以高科技來講,台積電,從創新、人事管理、生產安排,已有世界級的表現。但是台灣世界級的公司有多少?可能還是很少。

台灣企業往往在某種程度上深度很夠,譬如說製造,但是整體來看,廣度加深度又有問題。可能大部分的企業,它要在十年間、二十年間再突破有瓶頸。 觀察企業需要一個比較長的時間,才能去看它的管理精緻程度。今年四月,我去中國,知道了一家太陽能的公司,一做就是全球第二大,一下子超越了尚德-中國第 一家在紐約掛牌的太陽能公司。我當然很驚訝,但它能不能二十年都可以很成功呢?

例如說,宏?痋A在我念大學時,它還是很小的公司,走過兩次成功轉型,現在正面臨第三次;台灣的長榮航空,很穩健, 也沒有什麼問題,但有沒有創新?但服務模式能不能走向世界級水準?

台大:台商平均段數較高北大:陸企管理棋力不一

黃:台灣企業除行銷、銷售外,開始深入思考為顧客加值,管理深度好像到了七段, 但進入大廣度市場,面臨國際競爭時,有管理廣度的挑戰。

但講到內地(中國)企業,有一關我過不去。國家講計畫經濟,國營企業怎麼轉過來?如果對質量的講究這關沒有打破,那麼管理的深度與廣度要再進階爬到四、五段,那是很大的門檻。台灣企業也經歷過那種痛苦的轉型期……。

蔡:中國企業在質量上還有問題,這是我們知道的事實,但是,我特別同意李院長的看法,看企業或看經濟發展,要看比較長的時間。

中國的經濟發展水平,就人均(每人平均所得)來講,還是處於一個比較低的水準,(因此)大部分消費者對質量沒有太大要求,他願意付的premium(溢 價)也不是這麼高,對企業來說,提供質量很高的產品,你需要的成本但消費者不認同, 這市場是做不起來的,所以它必須提供消費者正好性價比(編按:性能價格比)的產品。

台大:陸企管理面臨轉型北大:台商要先掌握中國

當然,(至於)企業需不需要去做更差異化的策略,那是另外一個問題。

至於李院長講到,有些(台灣)企業也在創新,為什麼沒有成為世界級的企業?要成為世界級的企業,你要有世界性的舞台,並抓住時代趨勢。現在全球化時代,好 像所有企業都可以公平競爭,但企業面對的往往不見得是一個公平的競爭市場,在裡面你要有自己的戰略優勢。如果一個企業,想在十年二十年後成為世界級企業, 它一定要看到未來十年二十年的趨勢。

北大代表

1.蔡洪濱經歷:北京大學莫里斯政策研究所所長 現職:北京大學光華管理學院院長2.張志學經歷:北京大學行為科學實驗室主任現職:北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任

台大代表

1.李書行 經歷:台灣大學會計系暨研究所主任 現職:台灣大學管理學院院長 2.黃崇興 經歷:美德州奧斯汀ARC管理顧問公司專業顧問 現職:台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長

【延伸閱讀】名師觀點》從粗放式管理到精緻管理,台灣還差一步(作者:湯明哲)

台灣的企業管理隨著經濟發展而進步,在一九五○年代,戰爭破壞了生產設備,當時的企業只要生產出產品即可盈利。接著,從生產經濟逐漸進步到高科技,在經濟高成長的年代,只需要粗放的管理就可以隨著經濟的大潮往上挺升,經商沒有不賺錢的,粗放式的管理其實也可以成功。

所謂粗放式的管理,就是簡單的管理,決策模式就是拍腦袋定案,依決策者直覺,而不靠分析,行銷上,也不用講究品牌定位,找到好的代言人即可,人事管理方 面,鑽了賦稅的漏洞,以股票分紅為主,反正分得夠多,也不用做三百六十度績效衡量。財務方面,只要股票上市,就可股票換鈔票,融資管道也很簡單,不用費心 思發行債券和經營投資者的關係。

但隨著經濟成長變緩、國際大廠進入、國際貿易興盛、競爭增加,企業經營必須要走向精緻管理。

企業經營是上萬個不同的動作和流程所構成,細緻管理是以策略整合貫穿整個企業經營,在每個細節上累積競爭優勢,積沙成塔,在市場拉開和對手的差距。

廣度不夠,低附加價值擠壓利潤!

基本上企業管理可以分為管理的廣度和深度。管理的廣度指的是全方位的管理,對於公司的營運要面面俱到。從管理的功能而言,有生產、研發、財務、人事、行 銷、組織結構的設計,最後還需要策略管理將所有管理功能部門串聯對齊公司目標,公司還需要設計一套套作業程序將營運統一一致化,再利用知識管理創造學習型 的組織。

管理廣度越廣的公司,能替股東創造的價值越高,一般的公司事實上很少樣樣俱到,例如大多數OEM(委託代工)的公司以製造見長,缺乏其他管理功能,因此附加價值有限,當買主集中度增加後,利潤率只好下滑,似乎走到死胡同。

管理的深度指的是在某一管理功能是否做到盡善盡美,以行銷為例,簡單的行銷是選擇目標市場,執行4P(編按:行銷理論,指產品、通路、價格與促銷),找個 好的代言人,做做事件行銷,再高竿一點的會研究消費者行為,再高竿的會用多品牌策略,再高竿的會用資料庫行銷(Data Base Marketing)。

同樣的,從策略管理的角度,SWOT分析、五力分析、競爭生態分析,到國際化策略,利用資訊系統做為競爭武器,也有深淺之分。再如生產管理、研發管理、客戶服務等等,從策略、戰術到細節規畫與執行的徹底程度,均有天壤之別,管理好的公司,段數也高。

如果有量化指標,例如十個管理功能代表管理的廣度,每個管理功能又有十個深度的指標,最好的公司是一百分,可以得出每個公司的評比分數。這個分數就代表公司的「管理能力」。從管理能力的觀點,可以解釋一些現象。

由於管理需要廣度,任何個人無法成為全能管理專家,因此獨裁式管理缺乏廣度,老闆腦袋多大,公司規模就多大,即使不獨裁的公司,通常CEO(執行長)的背 景限制公司的廣度,工程背景的CEO多偏重在製造和研發的深度,財務背景的CEO容易對行銷和製造不熟,筆者的觀察,大多數台灣公司管理的廣度不夠,只靠 一、兩個有深度的絕活創造價值。

深度不夠,靠勞力競爭難國際化!

也因為管理廣度的需要,美國MBA(企業管理碩士)要求修習十八門課程,專業化的MBA沒有存在的必要。

台灣公司和跨國公司相比,深度上也比不上,只好靠低廉勞力,包括工程師,在競爭企業間的競爭,就是管理上深度和廣度的競爭,如果以下圍棋做比喻,管理的深 度和廣度,就如同圍棋的段數,管理能力三段的企業,只能賺三段的錢,而且,最重要的是:三個三段的棋士,打不過一個九段的棋士。

MIT史隆管理學院的副院長有次來台時,言及國際性的大公司一定要具備技術創新能力,或者品牌經營能力,或者成為價值鏈上的價值整合者(Value Integrator),可是根據他的觀察,台灣的企業大多是簡單的經營模式(生產)、簡單的策略(成本導向)、簡單的組織結構,很難成為跨國公司。關鍵 在於管理廣度和深度均不夠。

管理的段數不是一蹴可幾的,必須靠著時間逐步發展,台灣公司在過去的經濟發展中,逐漸從粗放管理走向精緻管理,在生產上,台灣公司,尤其是電子業,比世界 大廠有過之而無不及,但在品牌、國際化、研發、人事管理和財務管理,離世界水準還有一段距離,做到八、九段管理的公司仍屬少數,這是不是管理學院可以填補 的缺口?(本文作者為台灣大學副校長、國際企業學系教授)

【延伸閱讀】現代企業管理能力,如同圍棋分九段

現代的管理功力有如下圍棋一樣,由低至高約可分為九段,管理段數的高低,直接影響每位員工附加價值的高低。

段數:一段 模式:初級管理 內涵:即目視管理,管理者透過個人巡視與監督,指導員工行為、規畫、任用與績效評估。

段數:二段 模式:設備管理 內涵:牽涉設備投資,可說是turnkey(全面解決方案)管理,物質缺乏時代,買到機器生產即能獲利,不須複雜管理,像整廠設備輸出。

段數:三段 模式:產品管理 內涵:管理重點在價格與成本,生產上有突破,能大量生產,但仍以單一產品為主,價格和成本是主要競爭武器。 段數:四段 模式:成本管理 內涵:重視經濟規模與生產成本,生產除了發揮經濟規模外,更錙銖必較,一滴一點全面降低成本。

段數:五段 模式:品質管理 內涵:除成本控制,再加上品質控制,存貨制度加以改善,能達到即時供貨系統:公司規模擴大,管理複雜度增加,必須靠標準作業程序做經營管理,管理資訊系統也要上軌道,盡量降低人治色彩。

段數:六段 模式:創新管理 內涵:增加研發附加價值,在成本已降低條件下,從事創新。從事以時間為主的競爭,產品比新和比快。台灣有名的精密機械業多在這個階段。

段數:七段 模式:行銷管理 內涵:創造行銷上的附加價值,不再以價格做唯一競爭武器,有能力用品牌及行銷手段賺取更高利潤。對顧客有更深度了解,建立顧客關係管理系統(CRM),同時將競爭優勢移轉到其他國家,成為國際化的公司,例如宏達電。

段數:八段 模式:策略管理 內涵:創造新策略定位,例如成為價值整合商,或在價值鏈上進行跳蛙策略(指直接切入新一代技術,或跳過中間商,直接與消費者溝通的策略)。

段數:九段 模式:品牌管理 內涵:將各部門最進步做法融合為一,有策略創新,行銷上建立資料庫行銷,有深度的消費者洞察(customer insight),從而建立品牌定位,生產達6個標準差,研發有大量專利牆的保護核心科技,且做到內部創業機制。最重要是有獨特公司文化,以公司願景激發 員工工作熱忱,以工作環境而非金錢做為主要激勵手段。管理能力上能勝任一系列購併策略和整合工作。


先做 做大 大或 或做 做強
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名律師挑最棘手的先做 從容管好兩岸200位律師

2011-9-19  TCW




採訪前夕,黃日燦才剛從肯亞度假 回來;緊接著又提前舉辦了六十大壽的慶生晚會,七十多人的聚會直到深夜才結束,隔天一早接受專訪時,看起來仍一臉神清氣爽。

麻煩的先搞定, 輕鬆事更不會拖

眾達是台灣前三大的法律事務所,台北所主持律師黃日燦同時也是大中華區業務主持人,管理台北、上海、北京、香港兩百名律師, 每天要處理大小雜事不下百件,大則關乎幾十億元以上跨國購併案,小至公司的行政事務。

這樣日理萬機的人,大概不難想像其案牘勞形的樣子。但 這些公事,都阻礙不了他愛玩、愛旅遊的一顆心;每週還固定撥出時間練瑜伽、寫書法,這半年來也開始學起太極拳;不禁讓人好奇,面對這麼多繁複工作及多重角 色,還可以兼顧生活品質與休閒活動,黃日燦究竟是怎麼做到的?

原因,黃日燦一言以蔽之:「最棘手、最麻煩的事情最先做。」他說,「三十多年 下來,這對我可能是幫助最大的,如果沒有這麼做,我不可能做到今天。」他半開玩笑的說,照他的工作內容,彷彿已經活了一百五十歲,說明了這個習慣幫他增加 工作效率,快速體驗人生。

時間拉回三十二年前,黃日燦從美國西北大學取得法學碩士後,到香港從事大陸市場的相關法務工作,「那是我第一次眼 界大開,知道一個國際律師可以忙到什麼程度!」黃日燦說,當時處理事情幾乎是以分鐘為單位來切割,分秒必爭,讓他迫切感受到時間管理的重要性。

除 了時間的緊迫性之外,事情的「多樣性」更是挑戰。黃日燦形容,做律師的就像開雜貨店、理髮店一樣,永遠不知道什麼人要進來,也永遠不確定明天的生活會是怎 樣,「那個時候,遇到比較麻煩的事情,會想說明天再做,但明天又有新的事。事情放越久就越煩,煩了以後就更不想碰它。」

其實,這種反應和大 多數人一樣,喜歡讓自己的心情停留在一個舒適圈,讓心情保持愉快,卻忽略了這對事情的解決完全是背道而馳。

於是,日積月累下,黃日燦發現, 已經很努力的自己,每天的事情還是做不完,桌面文件總是堆積如山。「除非我不做這行業,不然永遠都是事情比時間多。」而且,困難或麻煩之事若放著不處理, 即使先處理別的事,心還是懸在那裡,影響了做其他事的心情和狀態。黃日燦終於體悟到:「遲早要做,與其遲,不如早。」

舉例來說,有時候律師 在看案子時會出現盲點,這時多數人通常會想說「等下再想」,但黃日燦認為,「等下再想」這件事情已經造成心理負擔,「我的經驗是,現在想不出來,擺兩個鐘 頭就想得出來,這種事發生的機率是有,但非常小。」

幾次嘗試後發現,先做完最棘手的事會有種「輕舟已過萬重山」的感覺,接下來就很順手,因 為感覺上再沒有更難的事了。「當你知道這麼做是有利的,並實際享受它帶來的好處,你就可以持續下去。」

快速提綱挈領,收信五分鐘就回

能 抓出最重要的事情來,對於處理事情的輕重緩急,心中也早有了排序。他說:「最難的事都能先處理,簡單的事情就更沒什麼好拖的。」這麼做,除了可避免負面效 應外,更能帶來正面回饋。

比方有一次,有個日本客戶,寫E-mail來問黃日燦有關來台投資和購併的幾個法律問題,客戶發出郵件之後,去上 個洗手間再回到座位上,不到五分鐘,已經收到回覆,「結果,連寫E-mail也都按照制式規矩來的日本人竟然回我一個wow,那我就知道這個客戶跑不掉 了。」後來這客戶還幫他介紹了好幾個客戶。

和黃日燦共事將近十九年的眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明說,一般律師總想要面面俱到,鉅細靡 遺的掌握全貌之後再做出回覆,「黃律師懂得快速提綱挈領,掌握住黃金時間。」

黃日燦用他常從事的網球運動來比喻:只要早半秒鐘到位,就從容 很多;晚半秒鐘,注定永遠疲於奔命。

這樣的好習慣讓黃日燦在事業上很早取得成就,並不斷自我突破。一九九○年從美國回台灣時,他成為眾達全 球唯一的華裔合夥人。在台灣二十一年來,陸續完成幾個轟動一時的案子,包括雅虎購併奇摩案、富邦金控購併荷商安泰人壽等等。

這個習慣隨著職 位越做越高,事情越來越多,而變得難度更高,「但是它創造的價值也越來越高啊!」黃日燦說,他現在雖然不必事必躬親,但他若不發動,下面的人也動不了, 「假如我一有遲疑,留在我手上,那事情還是我的,只會累死自己。」他在管理上一樣貫徹這個習慣的精神:「該交辦、授權、給指示的,一定要馬上給。」


律師 挑最 棘手 的先 先做 從容 管好 兩岸 200
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兩岸啟動 創櫃板、新三板先後上路 投資微型企業 散戶得先做功課

2014-01-13  TWM  
 

 

對兩岸金融市場而言,二○一四年都是變革的一年,尤其以證券上市制度變化最大。為扶持微型企業,台灣由櫃買中心推出「創櫃板」,中國則將「新三板」(全國中小企業股份轉讓系統)改制,成為第三個全國性股票交易所,未來微型企業藉此走入資本市場,案例將越來越多。

在台灣,股票上市櫃IPO(首次公開發行)前多在興櫃交易;在中國,則另設有創業板與中小板。目前,這兩種平台中的主流股,多是時下最受市場追捧的當紅產業,例如興櫃成交量較大的是F-太景、中裕等生技股;華誼兄弟、藍色光標等文化行銷類企業,則是近年來在中國創業板備受青睞的熱門標的。

由於台灣資本額介於一千萬元至五千萬元之間的公司多達十一萬家,這些規模較小、持續有籌資需求的企業,不容易被市場了解,為了替新創公司找到孕育機會,也替資本市場的資金尋找出路,以資本額五千萬元以下的微型企業為交易對象的創櫃板於是建立;至於中國新三板改制,也在國務院力挺之下,成為國家級的金融戰略。

台灣初登場 首批十九家台灣今年元月三日正式上路的創櫃板,第一波登錄企業有十九家,包括生技類的錫安生技、電子類的聚陽光能、農林漁牧類的生態綠、文創類的旗津窯文化藝術等公司。

中國則預定在元月二十四日一口氣讓二六○家公司登錄新三板,累計總數將擴增至六一六家。由於符合登錄資格的公司,在中國有近二十五萬家,華泰證券估計,未來五年內,新三板將成為一個擁有七千家公司登錄的龐大市場。

在中國,新三板主要的功能就是提供交易雙方更多標的,這一點,就和台灣的創櫃板,用意在輔導企業財務透明度、改善公司治理有所差異。由於推出新三板的時機,正逢A股市場的新股掛牌再度啟動,難免分流資金,形成排擠效應。因此新年一開始,A股市場就連連重跌。

分析兩岸的交易法規,透過這項機制,讓市場發現微型企業的價值,是兩岸主管機關有志一同的想法,但擔心投資風險太高,這兩種平台都是以創投等法人股東為主要籌資對象,一般小散戶想投資,將受到不少限制。

散戶受限多 三思再進場舉例來說,若是自然人想投資創櫃板的企業,一年累計投資上限為六萬元;在中國,新三板的自然人股東,更要具備五百萬人民幣資金證明,以及兩年以上的證券投資經驗才能獲准。

創櫃板公司除了規模較小,容易受景氣波動影響外,這些企業不需要公開發行、財報以年報公告為主,且投資人權益不受《證交法》、《投保法》等法令保障,這些全然不同於集中市場的細節,投資人最好事先了解,並檢視企業體質後再行進場,以免手上的股票最後因經營不善而淪為壁紙。

投資微型企業有門檻!

台灣創櫃板 中國新三板19 掛牌家數 356* 一年投資不得逾6萬元 非專業投資人投資限制1.具500萬人民幣以上證券類資產2.須具備2年以上證券投資經驗,或具有會計、金融、財經等相關背景或培訓證明1.法人資產5千萬元以上2.自然人3千萬元以上 專業投資人投資限制 資本額500萬人民幣以上(*):中國證監會預定1月24日新增260家掛牌企業,累計擴增至616家。

資料來源:櫃買中心、新浪財經

兩岸 啟動 創櫃 櫃板 板、 、新 三板 先後 上路 投資 微型 企業 散戶 得先 先做 功課
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分段工作 重要的先做 善用零碎時間 管理不漏接 創業篇》六角國際董事長王耀輝 出差展店忙而不亂

2015-10-05  TCW

一年出國四十次的王耀輝,善用零碎時間的時間管理術, 養成他有條不紊的生活作息、工作習慣, 也是他在繁忙公務中始終能氣定神閒的祕訣。

景氣寒風逐漸吹到台灣餐飲市場,連龍頭王品集團都開始縮編裁員,但以外帶茶飲料起家的Chatime日出茶太,下半年卻逆勢加碼推出三個新品牌,除「銀座 杏子日式豬排」已開設九家分店,全新自有品牌中式連鎖餐飲「Mrs.Mi」與龍蝦主題旗艦餐廳「Le Catch Lobster」,以及授權品牌牛肉麵「四川段純貞」,都將在第四季接連開幕。

帶領茶飲品牌跨足餐飲市場的六角國際董事長王耀輝,年僅四十五歲,去年集團營收十四.○八億元,其中海外大幅展店,是增加營運動能最大關鍵。

管理時間,利用搭機時間思考策略

出國洽公開會對王耀輝而言,猶如家常便飯,平均一年出國四十次的他,短程如到東南亞一定三天往返;長程的洲際飛行,也在五天內來回,面對長短不一、單點多點,又歷經寒熱帶區域的旅程,王耀輝理出一套以簡馭繁的時間管理智慧。

「即使現在有專業經理人幫忙處理國際業務,但我隨身攜帶的行李也以輕便、不託運為原則,可以直接上機。」王耀輝說,創業初期,他經常是前一晚聯絡上海外代 理商,隔天一大早六點就搭飛機親自拜訪,因此養成他高度機動性的工作習慣,如何充分利用在飛機上的時間就顯得格外重要。

「飛機上的時間是完全屬於自己的,反而可以安靜思考一些事情。」王耀輝的習慣是,一上飛機就將當周所有財經雜誌閱覽一遍,若感到疲倦,就抓住時間補眠,為 避免時差影響精神,他習慣訂晚班出發的飛機,到目的地就直接與同事開會,隔天繼續巡店,第三天晚上就搭機回台,一樣在飛機上睡覺,隔天繼續上班,減低時差 干擾。

因長時間工作已是必然,王耀輝善用零碎時間分段工作、分段休息,並依時差決定處理的工作和區域,再按事情的重要性依先後次序先排定年度、季、月、周、日行事曆。

改變作息,把三○%時間留給家人

而當工作量突然變大時,會先區分每天例行和非例行工作,依時效重要性決定先後順序,盡量不要超時工作。

近日科技業頻傳高階主管猝死的新聞,讓王耀輝感觸良多,原本也出身科技業的他,深刻體會台灣工程師的工作壓力,因此,這半年來,他也開始改變生活作息,把自己三○%的時間留給家人,如果人在國內,晚上六、七點一定會回家吃晚餐,萬不得已,才回公司加班處理公事。

王耀輝有三個小孩,最大十一歲、最小三歲,由於創業初期沒日沒夜地工作,讓他忽略大兒子成長過程,當時最忙碌的時候,只得讓孩子在車上睡覺,他與太太繼續 做事,「早期完全沒有家庭生活,大兒子讀幼兒園時,永遠都是最後一個才回家的學生,甚至忙到忘記兒子小一開學日,讓六歲的他坐了一個多小時的校車,自己找 教室進去。」

王耀輝說,在對的時間做對的事,是他時間管理的哲學,例如陪小孩時他就盡量不滑手機,即使只是陪女兒畫畫,他都會全心投入,「有時候陪伴不見得要去多高級的地方玩,即使在公園裡都能讓孩子開心。」

善用App,在國外也不怕漏接訊息

幾乎每兩周出國一次的王耀輝,非常仰賴即時通訊軟體LINE、WeChat、WhatsApp,目前在公司加入的群組就有十餘個,他樂於利用即時通訊軟體與同事溝通,即使人在國外也不漏接資訊。

「有時候國外代理商採購原物料有問題,在LINE上面溝通,當下解決,可以讓展店速度加快。」王耀輝說,他習慣遇到好的靈感就立刻拍下來,傳給同事參考,並將手機裡的圖片分類儲存,以方便日後找尋。

王耀輝的哲學是,「寧願下錯決策,也不願浪費時間」,他的作法是從錯誤中學習,從學中改到對,在瞬息萬變的時代,以當機立斷的態度面對,他善用零碎時間的時間管理術,養成有條不紊的生活作息與工作習慣,也是王耀輝在繁忙公務中始終能氣定神閒的祕訣。

王耀輝關鍵兩小時的祕訣

1 善用零碎時間分段工作、分段休息。

2 改變工作習慣,盡量不加班,增加親子相處時間。

3 與國際代理商即時線上溝通,縮短公文往返時間。

王耀輝

出生:1970年

現職:六角國際董事長

經歷:帆宣科技業務襄理

學歷:屏東科技大學農業企業管理學系

撰文 / 梁任瑋


分段 工作 重要 的先 先做 善用 零碎 時間 管理 不漏 漏接 創業 六角 國際 董事長 董事 王耀 耀輝 出差 展店 店忙 忙而 而不 不亂
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日本最創新企業 為何十年搞垮自己? 管理啟示》照相手機、水波爐……都是夏普先做出來的

2016-03-07  TWM

百年企業夏普強調創新,技術領先群雄。 但成功經驗反成阻力,加上決策者缺乏願景,未把顧客放在第一,終致失敗。 帝國如何重振,將考驗新領導人。

「我們要做讓別人模仿的商品!」這句聽起來很霸氣的話,是夏普創辦人(當時公司名稱為早川電機工業)早川德次,經常掛在嘴邊的話。這句話充分標示出夏普的核心精神,也曾讓夏普這塊招牌閃閃發光。誰也沒想到,短短十年之間,夏普光芒逐漸黯淡,甚至淪至引進外資,出售經營權的地步。

創新是命脈

創意曾不勝枚舉 發想能力極高夏普這個品牌,台灣消費者並不陌生。近年許多台灣人趁著日圓貶值,到日本旅遊時,還會特地扛回一台重達二十公斤的夏普水波爐,就是衝著產品口碑而來。

夏普的創意不勝枚舉。例如打從二○○四年,夏普就已開發出水波爐,引領一時風騷,迄今仍是主婦心中的廚房必敗聖品;手機拍照現在是常識,但二○○○年,夏普就推出全球第一支附相機的手機。現代人靠微波爐加熱食物稀鬆平常,早在一九六二年,在日本推出第一台微波爐的,正是夏普。而人手一枝的自動鉛筆Sharp pencil,是夏普創辦人早川德次一九一五年、二十一歲時發明的;這枝自動鉛筆就是「Sharp」公司名稱的由來。

太仰賴成功

留戀當年盛況 未體察產業變化身為百年企業,夏普的經營信條,就是依循早川精神,專心致力於發揮「誠意和創意」。創意先行的企業定位,確實讓夏普成就出許多日本首創、甚至全球第一的發明,它的專利數和排名都在全球占有一席之地。在日本消費者心中,夏普的技術力和發想力優於多數廠商,白色家電有一定的口碑,甚至被稱為「天下的夏普」,可見其地位之高。

國際電機電子工程師學會(IEEE),對於重要而有貢獻的電機工程發明,會頒發IEEE里程碑獎,夏普是日本第一家三次獲獎的企業,得獎的產品分別是電子計算機、太陽能電池以及十四吋液晶顯示器,在在顯現夏普產品的實力。

永遠跑在前面的夏普,如今卻風華不再,不但營運赤字連連,債台高築,導致要被來自台灣的鴻海購併。該公司股價自九九年十二月創下二六七五日圓的高點後,如今跌到一二八日圓(一六年三月一日收盤價),只剩二十分之一左右。百年老企業淪落至此,究竟素以創新稱道的夏普走錯了哪些路?

夏普的企業文化是不一味地擴大規模,而是以技術取勝,搭配特有的創意;鼓勵年輕員工不怕失敗,挑戰研發創意。早稻田大學經營管理學院副教授長內厚分析,推出日本第一台電視的夏普,希望自己下一代的顯示裝置有別於市面上的產品,因此一九七○年代就開始研發液晶技術。他說:「當時只有黑白液晶,頂多用在手錶或計算機上,但夏普員工就是有很強的商品企畫力,會把它應用在電視上。」○一年,夏普成功推出彩色液晶電視AQUOS,該年度全球液晶電視市占率超過八成。二○○○會計年度(二○○○年四月到二○○一年三月)夏普的營業額是二兆日圓,○六和○七年度都超過三兆日圓,這七年之間的成長動力,最主要就是靠液晶產品。

另一方面,夏普早自一九五九年就著手研究的太陽能電池,也開始收割,七六年推出使用太陽能的電子計算機,也橫掃市場。二○○○年至○六年,夏普的太陽能電池和太陽能發電模組產量都是世界第一,也是重要獲利來源。

整體來說,液晶與太陽能兩大事業體曾經是二○○○年到○六、○七年時代,夏普的兩大金雞。

可惜的是,夏普留戀當年盛況與成績,未能體察產業變化及時調整。現在看來,夏普「成也液晶、太陽能;敗也液晶、太陽能」。

因為液晶的成功經驗,讓公司誤以為夏普的電視在世界各地都會熱賣。但在同一時間,中國、韓國等地企業致力發展液晶技術,競爭力早已提升;加上○八年發生金融海嘯,全球消費低迷;夏普投資約四千億日圓興建的大阪府堺工廠,又於○九年開始生產,導致財務狀況迅速惡化。

太陽能技術也遭到同樣的命運。需求減少,加上太陽能電池的製造門檻急速降低,只要買原料矽和製造設備,馬上就可以生產。各家廠商崛起,也分食了大餅,讓夏普太陽能事業的優勢不再。

《日本經濟新聞》分析指出,日本其他企業也為液晶面板跌價所苦,卻能另謀他途,譬如,日立製作所靠產業基礎建設、Panasonic靠住宅和車用的設備、索尼靠智慧型手機用影像感測器,順利接軌,業績都得以復甦。反觀夏普,一一和一二年度兩年淨損失合計超過九千億日圓,一三年度拜日本國內太陽能盛行之賜,免於虧損,但一四年度再度淪為赤字。

領導缺願景

決策一錯再錯 讓企業深陷泥淖除了外在情勢不佳外,公司內部的決策也出了問題。《日本經濟新聞》編輯委員西條都夫指出,夏普危機的直接原因是液晶投資失敗,但是發覺經營危機後,經營團隊的無作為,也是致命傷。事實上在一一年度,索尼和Panasonic都出現巨額虧損,但是兩家公司之後都改革經營,業績也有起色,夏普卻遲遲無法脫離危機模式。社方當然也採行一些對策,例如徵求自願離職者、出售總公司大樓等,但是治標未治本,更關鍵的是,員工不清楚公司前景如何,不知道大方向究竟在哪裡。

長內厚認為問題出在,日本企業特有的企業文化是論功行賞,例如片山幹雄在液晶技術方面的造詣非常深厚,於是夏普就給他社長的位置。「問題是,社長要負責全公司的經營,不是只深入了解某項事業就好,而要能均衡地照顧好所有事業。」一位好的技術人員,不表示他會是一位好的管理者。

未掌握需求

過度追求與眾不同 間接墊高成本一位和夏普合作的資訊科技新創企業社長透露,大約十年前,夏普做事很有彈性,歡迎協力廠商一起努力生產出好的產品,會問廠商:「我正在思考要怎麼做這個東西,你要不要一起來加入討論?」或說:「不能馬上商品化也沒關係,我們來想想消費者想要什麼、怎麼做才能賣出好的東西?」但是這位社長說:「大概四、五年前開始,不知道為什麼,這樣共同創作的氛圍不見了,變得很官僚。」夏普對於顧客需求,掌握度也不夠高。長內厚指出,三星、友達等公司會盡量讓面板標準化,創造一個可以水平分工的市場,顧客向誰下單都可以。而夏普則致力追求與眾不同,為了證明自己的技術能力很強,會製造只有夏普才做得出來的特殊面板,例如四原色液晶電視Quattron、氧化銦鎵鋅(IGZO)面板。這種「不標準」的產品越多,就越難賣給外面的顧客。

對一般消費者也是如此,夏普常附加一些「不必要卻墊高成本」的功能。例如四原色電視的色差精細,但是與其他品牌的差距,不一定大到消費者願意多花錢的地步。又如夏普推出一款機器人自動吸塵器,還附有語音功能,一些單身女性覺得很療癒,但多數人覺得這樣的功能只是讓售價更貴而已。

日本一位消費者指出,無論未來夏普屬於哪一國,都會期待這個品牌「發明一些有趣的產品出來」。夏普也是台灣人愛用的品牌,只要企業創新的精神仍在,在有效率的領導下,希望它很快就能榮光再現。

撰文 / 孫蓉萍

 
日本 創新 企業 為何 十年 搞垮 自己 管理 啟示 照相 手機 水波 都是 夏普 先做 出來
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央企重組求解1+1>2:新中國五礦先做1000億內部市場

戰略重組後的中國五礦繼總部職能改革後,在整合融合方面邁出的又一實質性步伐。12月21日,中國五礦在京舉行“打造千億內部市場”專項推進會,正式提出打造千億內部市場。

中國五礦集團總經理國文清明確表示,內部市場是為了創造更多的效益,打造內部市場要堅持市場標準,親兄弟也要明算賬,杜絕內部寄生蟲,不能以強帶弱、變相“輸血”。

中國企業研究院首席研究員李錦接受第一財經記者采訪時表示,打造千億內部市場這樣一個頗有破局意味和抓手性質的創新舉措,顯示兩大世界500強企業的融合工作推進到實際操作層面。如果內部市場開拓有力,效果明顯,實現“1+1>2”的效果,將為大型中央企業的重組開辟整合融合的道路提供樣本。

產業鏈連接處尋求效益

去年12月,經報國務院批準,中冶集團整體並入中國五礦集團,成為其全資子企業。中國五礦重組後整合工作十分複雜,推進協同和整合,一直致力於尋找一個強有力的抓手和合理的步驟。重組的央企怎樣推進到業務融合階段,最大程度釋放重組紅利,是市場關註的重點。

五礦和中冶今年完成重組

中國五礦總經理國文清在推進會上表示,打造千億內部市場是新中國五礦站在重組後的新起點上,推出的一項重大創新性經營舉措,最能體現兩大企業的重組邏輯。

“戰略重組打通了從勘查、礦山、冶煉加工到貿易的整條金屬礦業產業鏈,新中國五礦發揮產業鏈優勢,就要通過打造千億內部市場來帶動整合融合,消除產業鏈各環節之間斷縫,向產業鏈的連接處發力尋求效益、再造優勢。”國文清說。

李錦對第一財經記者表示,兩家企業的業務分布在產業鏈上下遊,重疊性較小,屬於“互補式重組”。兩家變成一家,最直接的體現就是重新優化連接產業鏈各個環節,天然創造產生了巨大的內部市場。如果內部市場開拓有力,效果明顯,實現“1十1》2”的效果,將為大型中央企業的重組開辟整合融合的道路提供樣本。

國文清表示,打造千億內部市場,能夠有效促進各個業務相互增進了解。內部市場具有強大的帶動作用,也是全面業務協同、深入整合融合的基礎,這一步如果邁不好、邁不實,其他關於協同整合的設想和規劃都將成為空中樓閣。

第一財經記者了解到,中國五礦方面對此次專題推進會的安排下了一番功夫。在這次推進會上,中國五礦方面就內部市場的機會、空間、規模進行了分析,明確了開展內部市場建設的各類規則、政策,還正式發布了內部協同手冊。推進會還專門設立了一個簽約環節,來自原中國五礦與中冶集團的多家單位簽署了包括物資采購類、工程建設類、地產開發類、產融服務類、生產維保類、冶金服務類、管理服務類等7大類示範性協同業務的合作框架協議。

親兄弟也要明算賬

中國五礦對於內部市場是否會降低業務合作標準等疑慮,提前做了針對性的安排。國文清在內部會議上特別強調,打造內部市場要堅持市場標準,堅持合法合規的底線要求,遵守有關法律法規,滿足各項監管要求;強調權責對等,親兄弟也要明算賬,不能因為是內部就扭曲了市場準則,就制定一些不公平、損失單方利益的條款。強調杜絕內部寄生蟲。內部市場是為了創造更多的效益,不是以強帶弱、變相“輸血”。

中國五礦方面表示,將及時修訂完善業務協同的制度規則,以制度保障內部市場的可持續性。後續將盡快推出業務協同信息發布平臺,定期召開推進會跟蹤內部市場建設落實情況,不定期召開專項業務對接會。將明確業務協同的獎勵機制,對建設內部市場做出突出貢獻的單位、團隊和個人,進行專門獎勵。

據了解,重組後中國五礦的業務協同已經有了初步進展,五礦發展和中冶相關工程項目前期開展了鋼材配送業務,截止11月合作項目達138個,鋼材和水泥簽約數量183萬噸;專事貿易和資源開發的五礦國際也已經與中冶的海外產能進行了對接,並達成了相關交易。

對於1000億內部市場這個數量級是如何確定的問題,中國五礦方面表示,千億市場的概念和提法是基於大量調研和內部反複測算得出的。2011-2015年,原中國五礦與中冶集團兩家企業各自內部以及兩家企業之間實際發生的交易規模,五年累計才有1250億元。而根據目前所做的計算,新中國五礦內部市場2017年就有望達到千億級規模,2017-2020年的全口徑內部市場達3742億元,累計可創造增量效益100多億元。

央企 重組 求解 新中國 五礦 先做 1000 內部 市場
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蔡東豪專欄:先做後講數 蔡東豪

1 : GS(14)@2013-02-05 00:41:46

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130204/18156202
十幾年前,初初到內地做生意的時候,有一個前輩教我,在內地遇到一些有可能犯例的情況,千萬不要問政府是否可行,正確處理方法是,立即去做,短時間內做得越大越好。原因是,問政府會留下紀錄,閣下知道是犯例,仍去做的話,是明知故犯;假如不問之下做了,而且已經牽涉投資和聘請內地人,便可進入跟政府講數階段。內地法例有大量灰色地帶,視乎政府主觀詮釋,一件事米已成飯,還原會製造麻煩,政府大都朝着「雙贏」方向進發:閣下贏項目,政府贏錢。
內地法例近年規範了不少,但根據我的經驗,「先做後講數」的原則基本沒變。我接觸過和聽過不少「先做後講數」例子,最經典是我從上星期介紹過的奇書《American Wheels Chinese Roads》,看到的一個故事。這例子經典在夠「狼」,光天化日下,在一個受中央政府嚴管的行業,做一件清清楚楚不可能做的事,以極速做得又大又招搖,而且做得不錯。當中央政府發現的時候,覆水難收,中央政府剩下可做的,是講數。這個行業是汽車製造業,主角是現時內地最大自主品牌車廠──奇瑞汽車。
內地汽車業是計劃經濟的典範,從零開始,由中央政府從上而下策劃。內地視汽車製造為支柱行業,決定推動汽車業之前,考慮過不同模式,最後決定開放汽車業,引入外資車廠,由中央政府領導下,成立合資車廠,希望外資車廠帶進技術,加快汽車業發展,同時經過學習,中方夥伴可發展出自己的品牌汽車,這策略叫做「市場換技術」,即內地願意奉獻市場予外資,換來的是外資車廠擁有的技術。
這策略重點是,中央政府嚴控汽車業一舉一動,由車廠選址到挑選合作單位到生產車款,全部由中央政府決定,務求汽車業可有秩序發展。例如車廠地點,最初選定了長春、北京、上海、廣州等幾個地方,其他城市不得問津。中央政府的想法是須集中管理,若地方政府各自為政,容易變亂和浪費資源。
蕪湖建車廠 打破不可能
地方政府想生產汽車,理論上,須先得到中央政府批准,不過這是理論。「先做後講數」經典例子主角,是今日被譽為「汽車狂人」的奇瑞汽車董事長尹同耀。尹同耀是工程師,84年加入長春一汽,長春一汽是一汽和福士的合資公司,是內地最早成立的合資車廠之一。尹同耀是第一代由合資公司訓練出來的工程師,直接參與生產外資品牌汽車,他後來成為長春一汽廠長。
1996年夏天,尹同耀放假,回到家鄉安徽蕪湖,他遇到蕪湖市副市長詹夏來,詹夏來夢想是能夠在蕪湖建一間車廠,生產屬於中國人品牌的汽車。詹夏來需要一個熟悉生產汽車的人,而尹同耀是蕪湖人,兩人一拍即合。尹同耀回憶,他當時以為詹夏來「官很大,錢很多」,後來發現是誤會。不過打動尹同耀的,是民族心。「不要為外國人做事了,我們做中國人自己的車」,這兩句話很有說服力,尹同耀同八個長春一汽同事,在蕪湖建車廠。餘下須處理的「細節」,是審批問題。
根據《American Wheels Chinese Roads》,尹同耀提起中央審批的問題,詹夏來叫尹同耀放心:「你畀心機做好生產工作,等我去跟中央政府談。「從表面看,中央政府批准蕪湖生產汽車,是天方夜談,假如蕪湖也可以生產汽車,內地起碼有其他一、二百個城市也具資格,內地汽車業一定失控。《American Wheels Chinese Roads》模擬了中央和蕪湖政府的對話。
中央:你們不可以生產汽車,想一下也不可以。
蕪湖:生產汽車引擎可不可以?
中央:引擎?可以吧。
蕪湖:好,我們生產引擎。
一年後,再對話
蕪湖:我們生產的引擎冇人要,因此一定要生產汽車來製造需求,否則會造成很大的經濟損失。
中央:不可以,去年已告訴你。
蕪湖:蕪湖人民需要吃飯,這太不公平,上海可以為人民製造就業,而蕪湖不可以。不如這樣,我們擔保生產的汽車,只在蕪湖出售。
中央:只在蕪湖?
蕪湖:對,只在蕪湖。
中央:好啦,一架車都不可以在蕪湖以外出售。
蕪湖:我們承諾會嚴控銷售。
汽車特點是識行識走,這故事怎發展下去,讀者心中有數。
人治社會 灰色地帶多
90年代在蕪湖生產汽車,是笑話。蕪湖位於內陸,不是工業城市,欠缺工業配套設施,生產汽車的供應鏈欠奉,在蕪湖生產汽車的計劃太沒可能,所有人都不覺得奇瑞是認真的。奇瑞在蕪湖生產汽車,甚麼只在蕪湖發售,中央政府不大放在心裏,因為根本不看好,視奇瑞為很快會過去的麻煩。
在尹同耀領導下,奇瑞拒絕無聲無氣地消失,起步策略正是「先做後講數」,先生產引擎,然後再生產汽車,搬一個只在蕪湖出售的假理由,一步一步,上得床來牽被冚。當中央政府發現奇瑞汽車在蕪湖以外發售,奇瑞的解釋是:我們怎能拒絕中國人民以血汗錢去支持中國民族品牌?民族一出,所有人收聲。
《American Wheels Chinese Roads》作者發現,關於奇瑞早年生產汽車的審批細節,大部份都屬於不公開的內部文件。內地法例很多灰色地帶,原因可能是政府從開始便預計出現問題的可能性,寧願把法例寫得鬆一點,有問題時再討論。即是說,留下灰色地帶是故意的,這是內地人治社會的特點。
去年奇瑞銷售逾60萬輛汽車,自主品牌中第一,英雄不要問出處。
蔡東 東豪 專欄 先做 做後 後講 講數
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【POPA Channel】英語講得好 點先做得到?

1 : GS(14)@2016-08-18 06:05:05

英語這種國際語言世界通行,但每個地方總有不同,有美式、英式……不知何時開始,還有「港式」……This is「賣飛佛」、「You are the goodest」、「I am very thanks them」等等,香港人之間溝通無間,但外國人肯定聽得一頭霧水。我們明明由三歲開始學英文,但學了十幾二十年,都無法好好運用英語,到底是為什麼呢?根據著名語言學家Dr. Stephen Krashen的研究,問題可能出現在學習的方法上……想知更多,請留意POPA Channel短片。



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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160818/19740551
POPA Channel 英語 講得 得好 點先 先做 得到
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買賣期權 注意流通性 初學者先做長倉 風險相對有限

1 : GS(14)@2016-09-15 08:08:40

【明報專訊】9月開始理財版增加期權內容,希望加強投資者對不同投資產品的認識。期權給予投資者印象可能是高風險及高深的投資產品,其實只要明白各種策略,就可以因應自己承受風險及市况入市。期權是一種合約,投資者可以選擇支付期權金(買入期權合約)或收取期權金(沽空期權合約),但初階的投資者可以先玩買入合約,最大風險是虧蝕全部期權金,若純沽空合約收取期權金,風險可以是無限大。而資深投資者可以兩者一齊運用。

買入期權合約,可在合約到期日或之前,決定是否以指定的價格購買或出售相關資產。相關資產是指當行使期權時所購買或出售的資產,可以是股票、商品(例如黃金)、債券、貨幣或指數(例如恒生指數)。期權合約的買方會支付期權金給賣方,以獲得購買或出售相關資產的決定權。另一方面,如你是期權合約的賣方,就會收取買方的期權金,並有責任向買方購買或出售相關資產。

買入期權最大損失僅限期權金

期權可以在交易所以標準合約的方式買賣,或在場外,即透過期權交易商,以自訂合約的方式買賣。期權有兩種,分別是認購期權(Call Option)和認沽期權(Put Option)。認購期權即是賦予買方購買相關資產的權利。當相關資產的價格高於行使價時,買方有權決定是否行使權利。而認沽期權則是相反,是賦予買方沽售相關資產的權利。當相關資產的價格低於行使價時,買方有權決定是否行使權利。

投資者若希望限制本金虧蝕風險,可以作為買方,而買方買入期權要繳付期權金。在買方未能夠行使期權的情况下,買方的最大損失一般只限於已繳付的期權金。另一方面,如果投資者沽出期權,就可收取期權金,但與此同時,由於投資者有責任購買或出售相關資產,故閣下有需要在投資戶口內存入一筆按金。

行使期權 需要繳付費用

如果相關資產的價格變動與閣下的預期背道而馳,閣下有可能需要繳付額外的按金,就如用孖展買賣股票,屆時經紀會要求補倉,存入額外的按金。投資者的潛在損失有可能遠高於所收取的期權金。投資在香港交易所買賣的期權,要支付的交易費用可包括經紀佣金、證監會交易徵費、交易所費用或交易費用,有關費用視乎不同種類的期權而有所差別。此外,在行使期權時,亦需要繳付費用。

香港交易所會對經紀行,設定期權的按金要求。但閣下的經紀行或會收取較交易所要求更高的按金,以防範市場突發波動所帶來風險。在買賣交易所的期權前,閣下一定要明白經紀行的按金要求。港交所網站也會公布及更新每隻股票期權的按金要求。在香港交易所買賣的期權設有莊家制度,以提供流通量。那些經營買賣期權業務的經紀行或交易商在獲委任為莊家後,就有責任為期權提供買賣價。香港投資者教育中心指出投資者投資期權時,可以參考香港交易所網站以便了解更多關於莊家的責任。

沽空設按金要求 防突發波動風險

然而,投資者應明白莊家提供的報價不一定是心目中的理想價格。此外,期權在某些情况下會變得不流通,例如在市場異常波動下,可以出現沒有莊家或莊家不能履行報價的情况,屆時或難以買賣期權。故此,投資者須留意這方面的流通風險。

明報記者

[龍彩霞 理財專題]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 3150&issue=20160915
買賣 期權 註意 流通 初學者 初學 先做 做長 長倉 風險 相對 有限
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女生養秋田犬有咩注意?請先做足體格訓練

1 : GS(14)@2017-04-14 11:12:46

微博近日熱傳一段「女孩子養秋田須謹慎,畢竟你們都不是女漢子」的短片。片中所見,秋田犬趴在地上「撒嬌」不想走動,女主人喊道:「走啊,拾陸!」但牠還是堅持不站起來,任由女主人拖行。「拾陸」一臉發呆地坐着傻笑,女主人指着牠的頭部威脅說:「你走不走?」畫面一轉,女主人竟然將「拾陸」整隻抬上肩膊上,還輕鬆向前大踏步。鏡頭中,還可以看到「拾陸」的狗繩上有「我很乖,我不咬人」的可愛字句。據了解,影片是上海女狗主在上月18日PO上微博的,主角秋田犬是她的愛寵「拾陸」。在這段影片之前,她就曾PO出扛「拾陸」上肩膊及抱牠的照片,一副「大力士」模樣!秒拍/新浪微博




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170414/19990136
女生 秋田 犬有 有咩 咩註 註意 請先 先做 做足 體格 訓練
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點先做倒女神?專家:笑容緊要過樣靚身材好

1 : GS(14)@2017-04-22 10:41:51

澳洲一名兩性關係專家過去逾20年為不少男女作配對,她為了得知男士們想在女士身上尋找甚麼特質,於是訪問了逾200名男子,發現他們覺得最吸引的是女士的「無價」笑容。約會中介人沃德(Louanne Ward)指不少女士向她取經:「女士們會說:『在哪裏可以找到好男人,當遇到後他們又想要甚麼?』」沃德便訪問了不少男士,將他們的要求分為身體上和情感上,發現最吸引男士的依次序為女士的笑容、眼神、屁股和胸部,「如果你皺著眉頭,你永不可以吸引男人。他不會愛上你的皺眉……但他會100%愛上你的笑容。」她又指,美腿、長髮,以及修剪整齊的雙手亦是吸晴之處。在情感上,最吸引男士的次序是女士的智力、女性化、活潑有趣,以及有幽默感和自信。「男士需要與女士交談,他們覺得女士要有深度,這對男士來說很重要」。她又指男士喜歡女士女性化,並鍾情有趣的人,「可以取笑她,可以做自己,不要總是太認真」。英國《每日郵報》




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點先 先做 做倒 女神 專家 笑容 緊要 過樣 樣靚 身材
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點先做倒女神?專家:笑容緊要過樣靚身材好

1 : GS(14)@2017-04-22 10:43:33

澳洲一名兩性關係專家過去逾20年為不少男女作配對,她為了得知男士們想在女士身上尋找甚麼特質,於是訪問了逾200名男子,發現他們覺得最吸引的是女士的「無價」笑容。約會中介人沃德(Louanne Ward)指不少女士向她取經:「女士們會說:『在哪裏可以找到好男人,當遇到後他們又想要甚麼?』」沃德便訪問了不少男士,將他們的要求分為身體上和情感上,發現最吸引男士的依次序為女士的笑容、眼神、屁股和胸部,「如果你皺著眉頭,你永不可以吸引男人。他不會愛上你的皺眉……但他會100%愛上你的笑容。」她又指,美腿、長髮,以及修剪整齊的雙手亦是吸晴之處。在情感上,最吸引男士的次序是女士的智力、女性化、活潑有趣,以及有幽默感和自信。「男士需要與女士交談,他們覺得女士要有深度,這對男士來說很重要」。她又指男士喜歡女士女性化,並鍾情有趣的人,「可以取笑她,可以做自己,不要總是太認真」。英國《每日郵報》




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點先 先做 做倒 女神 專家 笑容 緊要 過樣 樣靚 身材
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