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優曼家紡創始人王文鋼:創業者要學會把不擅長的事兒交給擅長的人去做

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144244.html

以下為優曼家紡創始人王文鋼分享實錄:

今天我演講的題目叫「個人成長的目標規劃和團隊管理」。

先介紹我自己,我的名字很有意思,生下來的時候,我媽媽是文化工,爸爸在鋼鐵廠,由於父母都姓王,就這樣了。

關於公司創始人的成長,我覺得這是大家都知道的理論,叫馬斯洛決定,這個就不說了,今天只說自我實現。

很多人在自我實現的時候碰到的問題是:你到底實現什麼?起碼這個實現是人生價值的目標,沒有目標就不會有結果。如果你想自我實現,到底該如何無限去接近人生目標或者職業目標?你談創業,又在不同的崗位創造什麼價值?價值就是指你所能創造出來的價值,翻譯出來就是別人所能利用的價值,這個利用不太功利。只有是別人所能用的價值,你的價值為別人創造的東西才可以做評判。

如果你想判斷人生目標,想創造讓所有人認可的價值,我覺得最基本的法則是,首先你所有做的目標是具體化、可衡量、可到達的等等。通常大家說的普通成功人生,並沒有絕對的答案。很多人都會聊,到底最喜歡什麼?很多男生說我最喜歡成就感,但又突然說希望給家人帶來安全感和幸福感,其實這個是沒有答案的,最重要的是兩個字叫排序。你選出對你人生當中最有價值和意義的事兒,把順序排下來,通常叫自身人生目標的設定過程。

樹立目標,我首先會說要讓妻兒老小過上無憂無慮的生活。其實好多人沒想明白,什麼樣的妻兒最重要?當你定目標的時候,發現每一個目標前面有一個小目標和小前提,小前提怎麼來的?什麼叫好妻兒?妻兒就算是好妻兒,也是什麼男人才能有?相信不是所有人都可以碰到的,好女人找好男人,好孩子有好爸爸,高、帥、富算嗎?怎麼叫高帥富?時間、財富自由,時間自由前提是什麼?不錯的社會地位、薪水不錯;什麼是財務自由?車、房子、公司、票子、投資,這麼大的目標如果全列下來,路漫漫其修遠兮,千萬不要盲目走,一定要很清楚的每一點都找到。

假設每一天銀行給你86400,用不完收回,你想一下這個錢怎麼用?創業會賺錢的前提是會花錢,其實86400是什麼?是每天24小時變成秒,因此你還要會花時間。有多少可花的時間?到最後其實你能工作的時間滿打滿算就是3000多天。我的理解是不管是成功還是不成功的人,錢可能有多少,但時間都是一樣的,區別在於你怎麼用好每天24小時。如果把它等加成工作時間,一共3000多天,到底誰用的好和不好,我跟同事講,你有期望值,從經理到高管,千萬不要忘了這樣的目標疊加到時間線上,你會發現時間緊的一塌糊塗。沒有時間表的人生是隨遇而安的人生,不會有你期望結果的人生,我給大家的結論是被動和等待不會創造價值,你被動等待只能別人給你創造價值。

創始人必須給員工提供人生和職業規劃,也是我們為別人創造的價值。我每天看我自己,我的企業每天變大,我每天發現碰到瓶頸,有我不懂或者不懂的事情。

作為創始人人生目標和成長規劃,創始人自己要認清什麼?

我給大家幾個建議,也是我這幾年持續跟自己思考的事情。

第一、我能幹什麼?別把自己想的太神,沒有任何人是神,所有人都可以講我是屌絲。第二、我能幹什麼?要分析內外的環境對自己職業的機遇和瓶頸,不要什麼都干。第三、如果找清楚了方向,該怎麼幹?第四、幹完一件事情一定反覆問自己,我幹的怎麼樣,能不能自己做的更好?

很多人說如果碰到這個問題我自己選,、你說你能幹什麼?我憋了很久,畫了一張小圖,左側是特長能力,右側是愛好和職業,由上往下的寫。我最好的是溝通能力、執行、邏輯、分析、寫作,把自己的能力由上到下寫。右側寫下你最喜歡到最不喜歡的崗位。接下來幹一件事兒,做一個反曲線,左側表示能力不斷往上走,右側表示愛好的職業不斷往上走,最後選中間這一塊。這是我這麼多年發現的小竅門。

我們一定要把自己提煉到精華,最後把不太擅長的東西交給擅長的人做,這是創始人必須干的事兒,不可能一家公司走到最後你比財務總監還懂財務,一定把自己歸到自己能做的範圍內。

團隊管理比較簡單,企業把人減了就是止業,團隊的核心價值就是人的構成,這幫人有共同的目標。怎麼分人?我有一種分法,第一種叫人財,是老闆,他人只要在,就能為所有人創造價值和財富;人才,企業的高管,這個人只要在,可以把很多大家想不到的事情做出來;人在,可以很堅持的執行你說部署的事情;人災,有很多企業人快速擴張,帶來的未必是好事,老闆要控制成災。

這是我二十年下來對企業管理的積攢,大概四個字:信、服、幫、帶。我研究了很久,發現這個對我自己最有效。

帶,一般來講經理帶員工,這個人提升到經理崗位後,總監幹什麼?有什麼事情我幫你,大部分自己解決;中國企業最容易出現的事情,經理說總監你不過這個樣子,我沒有看到你比我強多少,就出現了服;然後是信,你發現互信是忠誠的合作夥伴,服從是公司最堅強的核心執行力,你稍微幫一幫就搞定的,是公司最大的執行力。你要培養和帶的人是公司未來的執行力。

無論你幹什麼事情一定記得5個W和兩個H:在什麼時間、什麼人參與等等,同時作為老闆要管錢,掌控好成本現金流。

習比學重要,學、習組成是學習,學的是知識,我認為是藝術層面,不斷鍛鍊和內化你發現是自己的能力,能力是潛意識的,德魯克有一句話管理不在於知而在於行,做企業做比說重要,質量一旦去了人就完蛋了。我們做電商最關鍵的是給用戶帶來有質量的產品,能讓他們尖叫更好,做不好尖叫可以做好質量。優曼家紡通過改造供應鏈做生產,過去兩年幾乎沒有做過廣告,連微博、微信都沒有做。

小事兒成就大事兒,細節成就完美,質量這個東西從來都不是一蹴而就的,而是一點一點搞定的。問題比答案更重要,一個沒有問題的企業不可能存活,一個沒有問題的人生不可能存在。作為企業家創始人最重要的問題就是發現問題、分析問題、解決問題。我常跟孩子講沒有問題就是最大的問題,要把問題找著、解決,沒有問題就要創造問題,這樣才可以把企業往前走,你一天煩死,那麼多事兒,如果哪天不出問題,我就特別恐慌。

很多人喜歡說我要做創業者,我做老闆,好像老闆有多大選擇,老闆最悲催,全公司所有人可以不干活,老闆必須幹活,你每天負責下面人所有用戶的滿意度和所有員工的家庭生活,相當於一大家人,責任比權利更重要。

作為創業者,信念比能力更重要。我認為機遇很重要,能力也很重要,但最重要的是要記住自己創業的信念,信念我認為超乎一切所有最重要的東西。

有一種信念叫努力,這是基礎的,只有勤奮和付出你才會成功,但是這不夠;有一種信念叫堅強,堅定和自信排除萬難才會成功,還有一種信念叫夢想、執著、追求才可以成功,這些所有的東西,記住有一種更大的信念叫堅持,不拋棄、不放棄才能成為真正的黑馬。

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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106845

創業必看!優曼家紡王文鋼談合夥人和股權激勵

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0825/151668.shtml

屏幕快照 2015-08-25 上午8.45.40

優曼家紡創始人  王文鋼 

一、如何選擇合夥人?

作為創業公司的創始人,如何選擇合夥人?首先要知道如何評定創始人自身,然後才能知道如何去選合夥人。

從創始人要關註的點來講,除了產品以外還需要關註公司的資本運作、企業文化,以及公司對外的PR和相關的全局性的工作。可能你需要合夥人來搭配一起創業,如果CEO是偏產品的,就要找技術,如果CEO是偏市場的,可能只需要找產品,這些都是組合方式。

從投資的角度來講,投資方主要看一個團隊是什麽樣的結構。在移動互聯網時代,首先CEO要具備銷售的特質,CEO需要合夥人來搭配,第一個需要的就是產品負責人,而且他要具備追求極致的特質,有以用戶為出發點、以用戶為上帝的核心價值觀。一個團隊,最好是三個人的組合,CEO有了,產品有了,如何把產品實現?這樣你就需要第三個合夥人-技術負責人。

無論是技術還是產品負責人,甚至是CEO,第一要有相關行業的垂直經驗,這樣你才能判斷出來行業的發展步驟、發展節奏、發展前景。第二有相關團隊的三年以上管理經驗,一個企業往前走,團隊人員必然會越來越多,以今天互聯網時代的節奏,如果沒有人員的儲備,沒有管理的經驗,就會導致快速發展出現問題。第三是三個人必須有一致的核心價值觀,使團隊一直以不斷地建立長板而完成整個公司的發展。

在創業期階段,作為CEO有六點非常重要。第一,要找優秀的人才,無論是合夥人還是核心員工,都很重要。第二,找到優秀的人才後,快速判斷方向,快速定小規模的組織架構,快速行動。第三,要永遠帶動他人並感染他人,要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑。第四,永遠不要做怨婦,好事不驚、不喜,壞事不怨、不憐。第五,要創造更多讓團隊互相信任和信賴的機會。第六,保持樂觀,無論碰到什麽事,一定要樂觀,始終保持如一。

二、如何健全公司治理?

如何治理公司? CEO要做的事,其實聯想的柳總給我們講過管理的三要素,九個字:搭班子、定戰略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子,然後用行業的認知來去定戰略,用企業的文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀,才能讓一個企業從小做到大不跑偏。

再往下是用行業認知來定戰略,對一個行業有三到五年以上的認知,才有可能知道這個行業未來三五年的發展規律,在這其中找到一個切入的點,跟著這個行業變化的速度去定好戰略,往前走。

定完戰略之後要帶隊伍,因為班子有了,執行並不完全是班子的事,是隊伍的事。有了核心價值觀,有了企業認知,我們用一個高的價值觀的判斷鎖定一個戰略,其實是用一種企業文化,用一種更樸素的執行判斷標準給團隊定什麽叫對,什麽叫錯。其實無論是不是家族企業,都可以往前跑,我們看企業發展的歷史,跑得最長遠的反而是家族企業,因為它的價值一致性更明顯,今天跑不起來是因為我覺得可能還是前面的一些價值觀、企業文化不同,大家做著做著就從錢上看了,那就很麻煩。

三、如何定股比? 

說到錢,就得了解如何定股比,前面說到一個團隊最好是三人組,一個CEO兩個聯合創始人,通常制定股份比例,當一個人在一個公司,他走了對公司影響不大的時候,這樣的人不能發股權、期權。一般來講極限的比例是6:2:2,意思是核心創始人一開始組建團隊的時候掌握60%以上的股份,因為隨著企業的發展和融資,你會不斷地被稀釋,6:2:2這個比例在融資三、四輪之後可能創始人只有10%多的股份。

如果說一個CEO特別強,通常會找兩個產品或者是技術負責人,如果這兩個人相對偏弱,我會8:1:1的比例去分,如果其中有一個人相對比較厲害,我會7:2:1的比例去分,再強一點我會6:3:1,如果兩個人差不多,我會6:2:2去分布,這是一個比較好的比例,這樣三個人的團隊通常在面對投資商的時候,比例也相對合理。

四、如何定股權激勵?

如果想讓整個團隊持續往前走,除了激勵上需要合夥人之外,還會有期權。我們一般會從初創團隊的所有股東當中共同稀釋15%,這個股份比例作為期權,我們會獎勵或者是頒發給公司不可替代的核心員工。我們對合夥人也好,對員工也好,都會有一個約束,叫做行權時間,就是我承諾給你這個東西我們是有一個協議的,如何你能變成自己的,我們是有一個時間要求的,隨著他走得時間越長,得到的越多。

但是今天這個創業環境太殘酷,很少有一個團隊能一起走四年,包括員工和合夥人,容易出現一個問題,大家走著走著,到第二年的時候,他就撤了,這個時候從投資回報率的角度來講,你給了他充分的股權激勵,他也覺得沒白做,如果公司發展得好,他還是這個公司的人,他還能幫你解決問題,他走的時候就把股票行權就走了,也許自己湊了錢,就換了股份了。

按馬斯洛理論,對人的激勵包括存在感、物質激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家核心價值觀是否一致;物質激勵基本就是股權、工資;名譽激勵其實是公司發展到一定階段才有的,比如經常有人說我是阿里出來的,他就有名譽上的加分。這是創業產生的榮譽感,也是一種給員工的激勵。

版權聲明:本文作者王文鋼,整理劉惜墨,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

創業 必看 優曼 家紡 王文 鋼談 合夥 人和 股權 激勵
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