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中環在線畢菲特被拒之謎解開比亞廸王傳福欲拒還迎 李華華

2008-10-14 AppleDaily股神畢菲特8月接受美國CNBC電視台訪問時,自爆曾經出價5億美金,入股一隻中國股票被拒。呢單嘢當時震撼整個中環金融圈,仲成為唔少投資者茶餘飯後嘅話題,究竟係邊間公司咁大牌,竟然拒絕股神,呢個謎終於開估喇!

8蚊買入2.25億股

噚 日《證券時報》解開咗呢個謎,向股神say no嘅原來係上個月同意股神入股10個巴仙嘅比亞廸(1211)。哦,原來比亞廸主席王傳福鍾意跳草裙舞,不過最後都係抵受唔住股神嘅誘惑,呢招叫欲拒還 迎!當日股神唔肯講睇中邊隻股票或者行業,以一招mind blankout大耍太極,中環人惟有喺佢漏出嚟嘅口風,按前文後理推敲。股神一句「 It's bigger than……」,唔少人估股神睇中大陸銀行股,包括中行(3988)、工行(1398)同建行(939),就連中信銀行(998)都唔知點解俾人傳係股神 目標,結果股價一度急升5%。不過,原來大家搞錯晒,股神嘅心思真係唔易揣摩。據報道,王傳福解釋當時拒絕係因為巴郡提出投資至少5億美金,但比亞廸管理 層唔係咁願意賣出太多股權,所以say no。後嚟經過內部評估,認為有利開拓比亞廸北美業務同打響品牌,最後決定向股神出讓10個巴仙股權。股神當時仲話,如果比亞廸願意,佢會繼續增持公司股 權。就係咁,股神上月底斥資18億港銀,以每股8蚊買入2.25億股比亞廸,按噚日13.7蚊收市價計算,股神短短半個月,賬面已獲利近13億銀。李華華 LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 菲特 被拒 拒之 之謎 解開 比亞 傳福 拒還 華華
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中環在線:王傳福逆市加薪86% 李華華


2009-04-20  AppleDaily





 

全 球汽車業面臨嚴冬,美國三大車廠同日本豐田都陷於困境,不過,獲股神畢菲特旗下巴郡入股嘅比亞迪(1211)就做咗逆市奇葩。比亞迪上年得到股神賞識入 股,成為一時佳話,上年生意仲多咗兩成幾,華華喺佢哋新鮮出爐嘅年報度,見主席王傳福亦身價大升,薪酬由07年嘅180.7萬銀(人民幣.下同)升咗 86%去到08年嘅336萬銀,多咗155.3萬銀。雖然王傳福人工大增,但另外兩位同佢一齊創辦比亞迪嘅非執行董事呂向陽同夏佐全,只係繼續15萬薪 酬;股東亦未有受惠,即使業績唔錯,但董事會建議唔派末期息。王主席唔通唔擔心被人話有福不能同享!



中環 在線 傳福 逆市 加薪 86% 華華
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风暴眼里的比亚迪:王传福“四种能力”等待考验


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成功有时候要的仅仅是“与众不同”。凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力,短短五六年间,比亚迪(1211.HK)在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场正迅速成为一股新势力。

从 被巴菲特相中,以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月,10月16日,国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股。新能源及 汽车的双重概念下,比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。持有27.83%股份的比亚迪股份公司董事长王传福,因此一跃成为中国新首富。

新首富在外界看来,似乎来得过于突然,但是对汽车产业,王传福自己早早显露了超乎寻常的自信——“2015中国第一,2025世界第一”,这是王传福三年前放出来的狠话。

资本故事延续新能源

26日,在比亚迪自称最重要的战略车型之一——G3的上市会上,行动低调的王传福依然没出现,他最近一次的媒体公开露面是今年初的底特律。

王传福在这次北美国际汽车展上向美国消费者介绍了F3DM,并吸引了业内资深人士和投资者的注意﹐此前的2008年9月,巴菲特便以2.3亿美元购入了比亚迪10%的股份,但这桩交易起初并未引起人们的关注。

巴菲特在4月份接受媒体访问时称,合作伙伴及多年的朋友特克希尔·哈撒韦公司副董事长Munger对王传福推崇备至,称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。

现在随着巴克莱的高位增持,巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。帮助巴克莱入股比亚迪的团队核心人物,当年曾操盘过仰融的项目上市。

比亚迪还在积极重启A股回归计划。9月份召开的比亚迪股东特别大会,已通过向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。所得款项主要用于发展新能源车及相关研发,包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。

来 自比亚迪新能源的好消息正在增加。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中,比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。8月底,比亚迪电动车核心技 术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。但也有外界专业人士质疑称,铁电池生产过程中的污染及耗电问题仍然很难解决。

此外,比亚迪汽车销 售有限公司副总经理王建均早前曾透露,只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个人市场销售,但行近11月,F3DM仍没有进一步商业化的 迹象。对此,王建均26日接受本报专访时称,在没有明确政策补贴前,这是为消费者负责任的态度。王也是比亚迪汽车的新闻发言人。

也许是出于展示信心和稳定股票的需要。王传福此前已在多个场合放言,“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商!”但目前比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。

通吃供应链

比亚迪2003年通过收购进入汽车业,2006年扭亏为盈,此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。今年上半年同比增幅高达176%,汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%。2009年上半年,比亚迪汽车销量的排名中国第七。

与 其他类似自主品牌一样,比亚迪采取的是一种低价渗透策略。F3——目前比亚迪最成功的一款B级轿车,最初上市曾以7万多元的低价冲入市场,短短一个月 内,F3就接到了9000辆的订单,今年9月它的销量更高达2.73万辆,成为当月销量冠军车型,最低市场价格已跌至5.58万。

然而支撑这一策略成功实施的背后,是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。

汽 车业是一个高度复杂、分工精细的产业,由于核心部件技术能力不及,非核心部件专业厂商又有成本优势,此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件,而为维 持低价策略,则大都简单依靠降低人力成本或压缩利润空间的做法。但从电池业开始,产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式,“手工+夹具”,更是比亚迪传颂 一时的低成本制造故事。

收购了陕西秦川汽车后,比亚迪很快又并购了北京疾驰汽车模具,此后迅速建立了自己的研发中心、检测中心,在1.8升 F3上市时,就已经采用了自己的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示,比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造,其他所有零部件都将是“made in byd”。事实上,在供应链方面,今年7月,比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了四年承包经营合同,用以生产汽车轮毂零部件。去年底又并购了宁波中纬。

“ 在收购宁波中纬后,我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建均说,“垂直整合可以学得来,但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的 能力,别的厂家很难学得来。”今后几年,公司主要工作将会投入到技术进一步提升及车型全面开发中,包括最新款中高级轿车G3。

疯狂的卖车理论

G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月,比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道, A1网负责F3、F6等车型的销售,而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上,另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利,当时都采取分网销售政策。2008年9月,由于存在内耗严重的弊端,奇瑞叫停了分网政策;而吉利实施的分网以品牌划分,这也是合资厂商的普遍做法,与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分 网之初,夏治冰解释,按照公司规划的产品推进速度和密度,如果只有一个销售网络,许多款车在一起卖,平均每年都有3款新车或改款车上来,经销商压力相对较 大,而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为,“我们从来没有分过网,我们是在建设新网,因为这几 款汽车从来没有在一张网络上销售过。”

分析人士则认为,这种网络扩张方式降低厂家风险的同时,可以迅速增加网点,刺激销量,而如果没有丰富的产品线做支持,并建立有效协调机制,经销商压力过大,将影响渠道的稳定性。

但 比亚迪当时除F3外,还没有更多成熟车型,经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此,分网不过一个月,便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾,以 至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车,老牌经销商情何以堪”,“目前只有3款车型,还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原 因。

为此比亚迪汽车主管跑遍全国,和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称,在新建店方面,厂家提供行业最高的 300万元4S建店折扣;在单车利润方面,保持了大空间的提车差价,保持着行业极高水准;配件方面,垂直一体化的供应链体系下,基本由公司自主研发生产, 因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”,张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外,公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型,分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

但估计,由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益,这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示,今年9月,拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆,而A2网只有近1.3万,不及前者的一半。

继续安全地模仿

而在现有的几款比亚迪车型中,大都选择走中庸路线,并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率:“我不会从头开始去创造一部车,我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调,他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后,在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线,采取的态度,依然是“不抛弃,不放弃”。

比亚迪的模仿策略,一直以来颇有争议。有人认为,这种策略不利于品牌的发展,会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看,这样的模仿战略似乎是安全的,更是成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品,”王建均说,“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后,我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问,“要知道,在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上,比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下,有异常噪音,前后两端速率不相同,F3油门和离合器脚感有些偏重等。

但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称,公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到7年的新公司,要证明其具备发展为业内大公司的潜力,尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣,比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力,也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。



風暴 比亞 傳福 四種 能力 等待 考驗
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從無根台商變成與王傳福齊名

2010-04-19 商業周刊




一個名不見經傳的台商,名字竟然 可以跟長江實業的創辦人李嘉誠、海爾集團執行長張瑞敏、阿里巴巴集團總裁馬雲等人放在一起,並且還成為人民日報票選、中國改革開放三十年經濟百人榜中的一 號人物!

二○○八年十二月二十日那天,北京人民大會堂裡,聚集了中國當前第一級的企業家與經濟學家。當司儀喊出比亞迪董事長王傳福的名字 後,下一個從人大常委會副委員長成思危手中接過「十大創新人物」獎牌的,卻是一個罕為人知的台商。

他是王仁茂,天鵬盛電子集團董事長,全 球第三大掌上型多媒體影音播放器代工製造商,主要的產品是MP3、MP4與數位相框。在這個會場中,與他一同領獎的台灣人,還有NBA大中華區執行長陳永 正,以及摩托羅拉中國區總裁高瑞彬。

攤開天鵬盛的董事與股東名單,緯創集團董事長林憲銘、立寶電子董事長許勝豪、ViewSonic副董 事長朱岱英等人赫然在列;握有中國最龐大資金的靳海濤,旗下深圳創新投資,中以基金等集團,也分別占有千萬美元的股份。

王仁茂是誰?他憑 什麼與王傳福、陳永正等人並列?又如何吸引這些一流企業投資?

成功心法一: 寧吃虧,也不賠人脈存摺

「他(王仁茂)很實 在,是個創過業,走過辛苦路的人,光他這個人,就值得投資!」林憲銘這麼形容王仁茂。

時間回到一九九二年,原本在光男集團擔任IT事業部 副總的王仁茂,在鄧小平南巡講話中嗅到了中國未來經濟騰飛的商機,毅然辭去高薪職位,帶著新台幣兩百萬元直奔上海,放棄原本科技專業,改與幾個朋友投資從 事合成皮革貿易。

懷抱著創業大夢的他,原本以為做生意會比搞技術賺錢,壓根沒想到第一步竟是栽在自己人手裡。

同夥的一個 台灣人騙光了所有資金後落跑,王仁茂驚訝憤怒之餘,腦海裡浮現的第一件事不是去追回自己的錢,而是「不能讓其他朋友虧錢!」咬著牙扛起所有責任,先把公司 穩定下來,該認賠的認賠,其他的,透過增資想辦法讓公司營運再上軌道。

這是天鵬盛第一個成功心法:寧可吃虧,也不要賠上人脈存摺。

過 去,天鵬盛曾經兩度因為主要零組件快閃記憶體(Flash)價格崩盤,慘賠了一百多萬美元,一般人財力再怎麼雄厚,也會想辦法討回一點本,但王仁茂從未向 供應商東芝(Toshiba)吐過一口苦水,原因是:「不是只有我苦,東芝自己也是賣一片賠一片啊!」硬是咬牙吞下這些虧損。

這種事事為 別人想的豪邁作風,讓朋友與合作夥伴見識到王仁茂的「義氣」與「守信」,從此奠定了他的商譽,往後再有困難,別人也一樣情義相挺。

東芝總 社長西田厚聰,甚至在東芝中國十週年慶的宴席上,請王仁茂坐上主桌,同桌的盡是諾基亞、摩托羅拉、飛利浦、三星、新力等知名國際品牌大廠。

「什 麼MP3、MP4都只是手段,我要的是背後的客戶,」理著小平頭,外表看起來強悍霸氣,為人卻十分隨和又四海的王仁茂,透露出他的成功之道:「產品之間的 技術轉換不是問題,重點是要能夠與合作夥伴們,建立起長期的信任關係。」

成功心法二: 專注品牌B咖和市場A咖

第二個成 功心法,是「專注」。

場景轉到深圳最筆直寬闊的主要幹道。深南大道上,三十層以上的摩天高樓爭相聳立,這裡,是改革開放的起源地,也是深 圳的商業重鎮。來自大陸、香港、台灣與世界各國的公司在此群聚,要爭得自己的一片天地。天鵬盛,就隱身在其中的一棟大廈裡。

走進天鵬盛二 十五樓的展示廳,陳列了二十幾款外觀精美、線條流暢的MP3、MP4,除了蘋果的iPod之外,其他的國際品牌如全球市占率第二的飛利浦 (Philips)等,以及歐美各國當地市占率第一的產品,如德國Trekstor、澳洲的Grundig,都可以在這裡找得到。

「我們 做的,就是這種『大廠不願意,小廠不容易』的產品,」說話不時引用各種理論、俳句的王仁茂,談起天鵬盛獨特的定位與商業模式,顯得相當得意。

只 找國際品牌中的B咖與各地市場中的A咖(local king)合作,等於是把金字塔削頭去尾,擷取中間那一塊最大的市場,往上利潤空間大,往下可衝量,既避開與大廠如鴻海、廣達面對面的直接競爭,「但我們 提供的技術水準,又是一般小型代工廠做不到的,」天鵬盛技術長劉至善說。

這是天鵬盛最主要的核心能耐,多樣化的客製能力。在標準化的規格 外,衍生出各式各樣的外型與設計組態選項,來滿足與當地特定文化和特別偏好的需求。

「我找遍了全中國,沒有一家公司可以像他們一樣,提供 這麼完整的服務,」柯達中國投資公司採購經理那里安(Narayan J. Kulkarni)在走訪完天鵬盛的工廠與測試樣品後,滿意的說:「別家(的素質)頂多七、八十分,他們卻可以做到九十二分!」

有了穩固 的內功,加上方向正確,天鵬盛在二○○四年開始搭上了MP3盛行的浪潮,營收一飛沖天,六年間足足成長了七倍,公司規模也從兩百人增加到兩千人。

當 旺季的時候,「全公司四個月只休一天假,」天鵬盛總經理黃修說。

成功心法三: 大膽讓中國幹部內部創業

然而真正讓王仁茂 以一介小台商之姿走入人民大會堂的,是他對中國本地人的信任與提拔,以及營運模式的創新。

有別於一般台商對中國幹部的百般提防,頂多讓他 們做到經理,王仁茂卻能放開心胸、用人唯才。不僅每年都到各地大學招募優秀畢業生擔任研發骨幹,甚至還把一位事事要求完美的當地司機拔擢為執行副總;一位 精明幹練的女管家栽培成財務主管。

與他一起打天下的葉斌,因為戰功彪炳,又熟悉中國本地市場,王仁茂不僅予其副董事長職位,掌管整個工廠 產線,甚至讓他內部創業,在天鵬盛下另開「金之豐貿易公司」,專門開發中國的內銷市場,兩年來建立了近三千個營業據點。

這個做法,讓合作 夥伴飛利浦大感驚奇。過去外商找代工廠,主要針對的,還是國外市場。但天鵬盛既然同時掌握了中國通路,飛利浦乾脆直接讓天鵬盛升級成中國區總代理,形成罕 見的又是客戶、又是經銷商的「背靠背」(back to back)合作模式。

與中國緊密連結,加上獨特的市場定位與營運管理模式,以及 在代工領域上握有多項專利,一個完全沒有自己品牌的無根台商,就這樣打出自己的一片天,擠進中國創新人物榜,與研發電動車的比亞迪董事長王傳福、發展線上 遊戲的巨人網絡執行長史玉柱等人並列。

成功心法四: 管理不藏私,開班授員工

「台商像他(王仁茂)這樣搞的,真的不多 見,」掌管外商在深圳發展的資金命脈、中國建設銀行深圳分行副行長祝九勝說。

更少見的是,他還花了大量時間精力,栽培未來幹部。

王 仁茂每年都會要求各部門推派績效表現前二%的優秀員工,利用週末,開設「精實班」課程,由他自己與高階幹部親自授課,不談高深理論,只把累積多年的管理心 法,整理成各種故事、笑話,一方面讓員工可以用最輕鬆的方式,吸收商場實戰經驗,二方面還讓這些案例在同事間彼此流傳,「這樣,企業文化不就塑造起來了 嗎?」王仁茂得意的說。

下一步挑戰: 找明星商品 ,取代MP3

就這樣,天鵬盛從各地的local king開始做起,靠著各廠商間的口耳相傳,一路爭取到飛利浦、柯達、惠普等國際客戶。去年,他們更獲得百思買(Best Buy)、特易購(Tesco)等歐美大型通路訂單,營收達到一億五千萬美元(約合新台幣四十七億元)。

挾著亮麗的成績單,去年底天鵬盛 回台興櫃。這家在過去六年創造了驚人又快速成長的公司,下一步要面臨的,是在MP3、MP4等手持影音裝置逐漸被智慧型手機、平板電腦所取代之後,如何找 到下一個明星產品切入。



無根 臺商 變成 與王 傳福 齊名
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蔡澈阶段性赌中国王传福闪电式谋规模


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王传福再一次赌对了时机。

6月1日财政部发布私人购买新能源汽车补贴政策,补贴额度从三千至六万元不等。该政策 出台前半年,就已经引起中外厂商普遍关注,新能源正在成为许多汽车跨国巨头和本土企业,积极争夺的下一块蛋糕。

而4天前,5月27日上午, 戴姆勒集团CEO蔡澈在北京与王传福正式签订合资合同,和比亚迪共同投资6亿人民币,开发专门在中国销售的电动车。签约同时,蔡澈向戴姆勒中国唯一合资伙 伴北汽控股进行了通报。

此前比亚迪和戴姆勒合资的争议,一度让蔡澈颇感压力。比亚迪曾多次涉嫌知识产权诉讼,电动车只闻其名不见其踪,舆论 也呈一边倒之势——“戴姆勒联盟比亚迪,将破坏自己的全球豪华汽车厂商的形象”。但是这依然没能阻止戴姆勒合资比亚迪的步伐。

蔡澈也 许只赌中国二十年

签约当天,蔡澈向媒体表示:“比亚迪的磷酸铁锂电池比戴姆勒目前采用的锂电池更先进一些。”在戴姆 勒和比亚迪合资前,大众已经提前与比亚迪签署了电池技术供应意向书,但是截至目前,没有双方进一步合作动向。

对于戴姆勒未来新能源策略选 择,蔡澈表示:“戴姆勒正在积极地探索新能源车发展的多种可能性。在电动车方面保持着领先地位,已经推出了S400等电动车,并在动力电池方面与欧洲和美 国的企业有紧密的合作。”

蔡澈坚持多元化的新能源战略,在于新能源前景的不确定性。目前业界一致的共识是:电动车技术是过渡技术,而且中国 电动车市场,未来最大蛋糕是低价电动车。

目前戴姆勒集团在乘用车业务上只有高端豪华车。虽然奔驰研究电动车技术多年,但这是完全基于现有高 端车型基础上开发的,戴姆勒要在未来20年甚至更长时间,分享中国电动车市场,必须开发价格足够让普通中国人能接受的车型。

而且电动车终究 是过渡技术,燃料电池一旦取得突破,所有跨国汽车公司将集体转向氢燃料电池技术。目前大多数欧美汽车公司的判断是,燃料电池完善需20-40年时间。电动 车20年后能否依然成为主流并不好判断。

戴姆勒不具备低价车开发技术,电动车长远前景并不清晰,蔡澈显然无意全面押宝电动车。但是考虑到, 低价车和电动车是阶段性趋势,尤其是不能放弃中国这个全球唯一增量市场,这块业务不可能放弃。合资是最好的选择。

“电动车终究是过渡产业, 戴姆勒把鸡蛋放在不同篮子里,也许是明智的选择。”一位长期跟踪新能源的业内观察人士评价说。

王传福为什么要共享技术

无 论戴姆勒如何考量比亚迪,号称电池技术全球领先的王传福,事实上更需要戴姆勒。

有消息称,比亚迪电池技术处于领先,除此以外,其他技术尤其 是电动车的电能转换技术依然不成熟。王传福需要通过共享电池来弥补其他相关技术的短板。

根据27日签订的合资协议,戴姆勒比亚迪将在深圳共 同成立研发中心。将来比亚迪向戴姆勒开放电池技术,戴姆勒将在电池以外的技术上给予比亚迪支持。

王传福把电池技术拱手相让,一度是外界怀疑 其是否真正突破电动车技术的原因。因为一旦独享电动车核心技术,未来20年里,比亚迪的商业价值将不亚于微软。王传福此举何为?

“事实上, 比亚迪并不具备通吃电动车的实力,目前很多企业都在盯着比亚迪,一旦他的电动车上市,所有企业都会买回去研究。”一位接近比亚迪的人士透露,目前比亚迪主 要工作就是严格防范技术外泄。据知情的深圳市政府官员介绍,深圳市政府采购的一批比亚迪电动车,都有比亚迪派专职司机管理。

一位民营汽车企 业老总曾私下表示,比亚迪的电动车在技术上并不是不可复制,只要能买到车就能突破。既然技术早晚会外泄,那在技术被竞争对手掌握前,王传福能做的就是通过 一系列闪电战,迅速把比亚迪品牌打响,把规模做起来。

随着近两年相继和巴菲特旗下的中美能源、戴姆勒等合作,王传福正在间接传递一个信号, “比亚迪是具有主流价值的企业”。这将有助于比亚迪接下来的业务全球化。

2005年王传福曾表示“2020年要成为全球汽车行业第一,年销 量达到1500万辆”。在国内疯狂扩张网络同时,王传福目前正在加紧国际化步伐,第一战就是美国。

两周前王传福已经宣布,比亚迪股份有限公 司将于今年内在洛杉矶成立北美3个运营部门总部。比亚迪北美总部之所以选在洛杉矶,依然是押宝电动车。因为加州有丰富的太阳能自然优势和倡导电动车使用的 政策优势。北美总部将主要负责新能源汽车,太阳能电池,储能电站在北美的销售、技术支持,部分产品设计、售后服务及培训。

加州是美国最大汽车市场,也是最大的电动汽车消费市场。比亚迪想借此加快其进军美国市场步伐,同时希望帮助比亚迪在美国打响品 牌。

王传福渠道战遭遇空前考验

目前比亚迪紧锣密鼓扩张的同时,王传福的后院并不稳。2010年 前四个月比亚迪汽车销量突破20万辆,同比劲增90%。但与此同时,比亚迪主推销售车型比亚迪F3也开始大幅下滑,由于主力车型销量下滑,3月销量排名第 三的比亚迪在4月份再次跌回到第六名。

作为比亚迪经销商重要赚钱工具的比亚迪主力销售车型F3,在销量下滑后,使很多渠道经销商未来将要面 对生存的压力。

2008年比亚迪开始引入分网销售的渠道营销模式,2009年,伴随着G3等更多“高端”产品推向市场终端,在原有A1、 A2网络的基础上,比亚迪开始实行A3网的分网销售。其中A1网络有F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M 6、S6等车型,A2网涵盖F3R、F0、F8、L3、M6、Y6等车型,A3网将销售F3R、F8、G 3、G 6、M 6、T6等车型。2009年比亚迪销量为44.8万台,同比增长283.3%,分网一度让比亚迪进入国内总销量增长前三名。

但是据记者对深 圳、广州部分比亚迪经销商的生存状况调查,目前 A1网基本靠售后维持,A2网勉强生存,A3网生存状况很差。在东莞这个面积并不算大的城市里,比亚迪已经完成了5家A 1网、2家A 2网、2家A 3网的布局,此外还有两家A 2网处于试营业状态也有很长一段时间,而在比亚迪的计划书内,东莞的最终销售网点将要达到17个,成为在东莞布点最多的品牌。据记者了解,比亚迪全国最大 4S店就在东莞。

有经销商告诉记者,一千家店平均每家800台一年,2000家店平均每家一年400台就够了,货肯定能铺下去,但卖掉卖不 掉就难说了。

该经销商向记者反问道:“知道啥叫爆库不?如果库存爆炸,经销商会死掉一堆。大库存大销量是比亚迪的玩法,问题是现在对手学习 比亚迪很快, 都在搞分网。60万爬过去,80万就要爆库了,不仅死掉一批经销商,也要弄得很多对手难受。”

据记者了解,2009年底,就 有媒体开始从比亚迪公开的数据和公安部车管所上牌数这个方面来质疑销售数据,其实,从比亚迪的销售数据和公安部车管所的数据对比就会发现,几乎相差了一个 月的销售数量,而这一个月的数量其实就是比亚迪的库存。据记者了解,因为银行给比亚迪经销商的承兑期限是三个月,从库存数据来看,2009年就已经开始达 到一个月,如果库存达到三个月,那么经销商三个月的银行承兑将会崩溃。

据记者了解,F3 现在卖到了5万,G3现在7万,贵了两万就卖不动了。“店开得多了,深圳大本营也就每家20-30台,这样下去谁都活不了。”该经销商向记者说,如同其它 自主品牌一样,当比亚迪需要最大占有率时,品牌的难题开始凸现 。

论品牌持久战

有业内人士指 出,对很多自主品牌来说,很多用的都是促销花招而不是营销。营销和促销有本质的区别,销售是销售数量考虑,而营销更多是基于品牌的考量。当销售花招用到一 定程度,品牌瓶颈就出来了。

“一个核心的问题是:汽车消费者各有各的关心,房子便宜点谁都欢迎,但车子便宜的未必受欢迎,销售是经销商要解 决的问题,品牌就是厂家的问题了。”

广东一家比亚迪经销商私下透露,做比亚迪经销商没有销量就是死路一条,做量就必须靠降价,但降价又伤害 品牌,比亚迪稍有不慎就将陷入恶性循环的怪圈。又一个问题是现在对手学习比亚迪很快,都在搞分网,也都有一堆新产品出来猛打,营销终有用到头的时候。事实 上,比亚迪的竞争对手也开始越来越强大,10万以下的市场吉利和奇瑞近年都推出了很多新产品。

如何提升品牌,成为比亚迪决策管理者现在要面 对的一个重要问题。据记者了解,2009年底,比亚迪内部将2010年定名为比亚迪的品质之年,注重品牌和质量。以最近公开的消息显示,比亚迪与奔驰合资 生产电池,不啻为一个明智之举。

60万辆将是比亚迪的重要门槛,如果冲过60万,80万销量将指日可待。对比亚迪的整个管理体系来说,王传 福目前需要提升是整个销售管理体系竞争力,但是这很大程度受制于品牌。

如同培养一个贵族需要三代,而培养一个汽车品牌也需要时间和沉淀,但 对很多自主品牌来说,这一点尤其缺乏。即使比亚迪携戴姆勒和巴菲特概念,品牌竞争力的课题依然不能迎刃而解。





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新能源汽车的两个巨人:一个叫鲁冠球,一个叫王传福

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当黑色尾气刺穿了头顶天空,当轰鸣声音麻痹了你的耳朵,反省从另一种技术的角度姗姗来迟。

新能源汽车的概念让人耳目一新,好像这个机器也能变得亲近起来。

当下的新能源汽车技术主要分为三大类:混合动力、电动车以及燃料电池汽车。混合动力和电动车是目前各大厂家攻关的重点,而燃料电池汽车掣肘于氢动力燃料电池,虽然被认为是新能源汽车的终极目标,却难以实现。

这依然是一块鲜美的蛋糕。

2008年科技部部长万钢曾在一个新能源汽车论坛上编织过这样一个市场美梦,到2012年,国内汽车市场上10%的新车为新能源汽车,即100万辆。

今年年初,国务院公布汽车产业调整振兴规划,将这个数字确定为50万辆,即5%的新车。

市场的曙光终于照进,你才蓦然发现那些先知先觉的企业家早已在十年前就打下了产业布局。鲁冠球正是这样低调的先行者。

商海里半生戎马,66岁的他仿佛不曾老去。皱纹出现在脸上,他依然能够爽朗而笑,向你讲述他的雄心未竟。

四十年,鲁冠球称自己为农民企业家,他是一个时代的财富标本。万向系已然是一个庞大的帝国,在汽车配件行业坐拥龙头地位,又在资本市场暗筑城邦。

筚路蓝缕,以启山林的年代早已过去。时光迟迟,曾经连展览会大门都进不去的鲁冠球始终不肯淡漠造车的梦想,而这个梦正在电动车上一瓣瓣绽开。

吴晓波与鲁冠球甚为相熟,他曾经概括那个年代的鲁冠球、柳传志等都是乌龟型企业家,他们都有一张坚硬的外壳,屡经敲打,无数的企业在敲打中碎裂了,而有一些,每一年身上都张一层茧,直到再也踩不烂。

电动车布局

鲁冠球操劳了近大半辈子的事业,一直是在给汽车提供零部件设备,他在公共场合从来都未曾掩饰过他对造整车的强烈渴望。这种渴望就像他始终未能改掉的萧山口音,如影随形。

当外界开始风传万向在造电动车的时候,鲁冠球笑容满面地告诉记者,今年我们的电动车已经可以下线了。那一年是2004年,他在电动车埋首耕耘了快五年。

1999年,东南亚各国还在金融危机的漩涡里艰难逃生,俄罗斯爆发金融危机,而中国,经济却如雨后春笋般生机勃勃。彼时,比亚迪成立不过四年,距离2003年收购西安秦川汽车有限责任公司(现比亚迪汽车有限公司),就此杀入汽车制造与销售领域还要4年。

这一年,鲁冠球不动声色地成立了万向电动汽车项目组。

2002年,鲁伟鼎31岁。他在21岁的时候进入父亲的万向集团,任总经理助理。他进入公司十年后,万向动力电池有限公司正式注册成立,鲁伟鼎出任董事长。

时间再回到2004年,鲁冠球春风满面。他习惯性地竖起大拇指,告诉前来采访的记者,实力,最重要的就是实力。他语气飞扬,眼睛里光彩灼人。如此底气十足自有其事实依据。西湖边,万向研制出的电动客车成功试运行。而这一年,比亚迪还是刚刚进入汽车领域的新人。

次年,5辆万向研制的纯电动公交车在西湖边的Y9线正式投入载客运营。

2008年,万向的纯电动电力服务车、电力工程车、纯电动微型车、公务车通过国家发改委车辆公告试验,获准上牌照。此时,通过与国家电网合作,万向建立了26座充电站,向15个省市投入了63辆纯电力专用车。

四十年商海屹立不倒,鲁冠球的精明与谨慎早已在商业谋略中表露无遗。

多年来在数十起万向的并购中,鲁冠球更关注的是成本,宁愿从二股东做起,他也不会为了企业管理权而多付一分钱。万向的复合增长率常年维持在25.89%,稳步前行。

电动车对鲁冠球来说却不一样。你会看见,四十年过去,风雨沧桑以后,鲁冠球作为一代商人豪情未灭。那是一种对未知的积极进取,就像他当年领着6个农民创办宁围公社农机修配厂一样,勇敢而激情。

电动车投入十余年下来,累计投资接近5亿,毫无盈利。鲁冠球对总经理陈军说:“赚钱不是你要考虑的事情。”

除此之外,鲁冠球还计划将零部件产品的生产导向新能源产业。对于电动车需要的零部件才增加投资,加强研发,扩大规模。

锂电池最突出

2009年,万向的财报数字并不好看。3月开完两会,鲁冠球从北京回到位于杭州萧山的公司。4月,万向举办了一场声势浩大的庆典,欢腾热闹的气氛撕开了笼罩在公司上下的灰色迷雾。

这次庆典是给万向的锂电池生产基地举办奠基仪式。基地的投资超过13亿,到2010年就能达到年产1000辆纯电动商用车、10亿瓦时锂离子动力电池的产业规模。

同年年底,万向的生产基地正式投产。此后,接踵而至的是上海世博会的订单。

世博会园区内计划运行120辆电动汽车,其中一半的锂电池来自北京理工大学的锰酸锂动力电池,另外一半则来自于万向的磷酸铁锂动力电池。

这个基地成为鲁冠球的得意之作。他非常乐于把记者带去基地参观,展示他的最新成果。

1999年的电动车项目组现在已经变成了万向电动车有限公司,下设动力总成事业部、整车项目部、动力电池事业部三个单位。较之电动车,锂电池先一步成为刺激资本市场的利器。

今年二季度开始,锂电池板块成为市场焦点,相关个股都一再飙升。4月7日,万向钱潮增发2亿股,发行价为9.29元,两个星期后,股价突破12元,之后升高稳定在15元区间。在万向的半年报上可以看到,前十大流通股中基金占了7个,“华夏系”尤其抢眼,占据5个席位。

锂电池这个重点是鲁伟鼎一早确立下来的。那还是2001年,电动车有限公司尚未注册成立。

鲁伟鼎的经历与他父亲截然不同。

鲁 伟鼎出生的时候,鲁冠球的农机厂正小有起色。21岁时,鲁冠球拿出全部家底1150元钱开办了集体性质的农机厂。21岁时,鲁伟鼎走进了父亲的万向集团。 两年后他接任集团总裁,正当23岁。在同辈的富二代中,他被视为最“长袖善舞”的一个。也就是从这个时候开始,万向走上了多元化经营的道路。

鲁伟鼎不再像鲁冠球一样专注于汽车零配件一个市场。他显然对金融有着浓厚的兴趣。通过万向财务和联通资本,他控股了民生保险、万向期货、万向租赁,并参股浙商银行、浙商基金和浙江工商信托。

60多岁的鲁冠球出现在公共场合谈电动汽车,热情澎湃。他曾许下豪言壮语,现在对电动车只投资了几个亿,未来要投100亿下去,资金就是实力。他也曾动情诉说:“我搞了十年的电动车,但从来没有赚钱。但我一定继续投入,一辈子投入。”

39岁的鲁伟鼎低调,他关注电动车的发展,更热衷于在资本市场暗筑城邦。

我们看到,万向电动车的整车研制被王传福后来者居上。

万向与比亚迪

深圳的大街上,车如流水马如龙。的士往来穿梭,奔流不息。间或你能看见一辆红色的士驶过,体积比普通车大。它们是比亚迪e6。

今年5月,比亚迪联合深圳鹏程出租车公司,投放30辆e6进入深圳作为出租车。此车号称在充满电的情况下能跑300公里,15分钟就能充满80%的电。更让人激动的是,今年下半年e6预计登陆美国市场,直接面对普通消费者,而价格估计为4万美元。

那边厢,万向电动车有限公司副总经理李向雷无奈的表示即使是现在,公司内部都还没有市场部,目前只是示范推广的概念。

王传福是一个技术狂人,他迫不及待地冲向世界,去打破由来已久的技术壁垒。在投资电池生产线时,钱不够。他就将生产线分解成一道道可以由人工完成的工序,用人力来弥补资金的缺口。

2003年,他从如日中天的电池行业转到汽车业,并于同年成立了电动汽车研究部。2006年比亚迪正式成立电动汽车研究所,计划未来三年投资超过10亿来建设电动车生产研发基地。

2008年巴菲特以战略投资者的身份入股比亚迪,2009年,王传福一跃成为中国大陆首富。

相较于比亚迪积极扩张的市场攻坚,万向更像一个两耳不闻窗外事的潜心修炼者。他们要面对的不是彼此,而是市场,是技术,是更广更深的合纵联合者。

e6 不是比亚迪推出的唯一一款电动车,F3DM也于今年上市。市场却并没有因为这些产品的到来而兴奋。网易汽车今年4月做过一份36000个样本的抽样调 查,77%的消费者近两年内都不选择购买新能源汽车。万向的电动车至今行驶在西湖边的Y9线上,并有更多车型进入试用,却始终尚无一辆真正面向过市场。

技术短板也在逐渐显现。关于e6续航里程、充电时间的质疑纷至沓来。这是初级市场必经的技术迷惑。

就在上个月,16家央企宣布成立电动车产业联盟。除了一汽、东风、长安这三家整车企业宣布加入,多家油企、电企等上下游企业也囊括其中。


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巴菲特和王传福:最完美的伯乐与千里马

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2008年9月26日,当全球金融市场陷入一片混乱时,巴菲特宣布投资2.3亿美元持有比亚迪10%的股权。巴菲特与王传福渊源也正来自于此,说到底,他们是投资与被投资的关系。

在 见到王传福之前,巴菲特就已经对他深有耳闻。2008年初,巴菲特的老搭档查理·芒格向巴菲特极力推荐王传福,芒格认为王传福“简直就是爱迪生和韦尔奇的 混合体;他可以像爱迪生那样解决技术问题,同时又可以像韦尔奇那样解决企业管理上的问题”。于是,巴菲特委托大卫·索科尔专程飞往中国实地考察比亚迪。除 了考察到信息,索科尔带回来的依旧是对王传福的称赞,他告诉巴菲特:“这家伙(王传福)很有魅力,你一定要见见他。”

巴菲特的投资理念保守而传统,但在此之后,巴菲特终于决定投资比亚迪。

然而,让巴菲特感到意外的是,他第一次提出的入股20%竟然以失败告终,为此,他曾抱怨王传福:“中国人很伟大,现在竟然有中国公司拒绝让我入股。”但他此后也承认,押注比亚迪更大的理由是其创建者兼董事长王传福,而非该公司的产品。

王 传福曾告诉媒体,在巴菲特这次访华之前,两人曾有过三四次会面。在美国,巴菲特的股东大会上,两个传奇人物第一次碰面。巴菲特在会议上与王传福就比亚迪的 技术发展做了相关的询问,王传福给出的回答让巴菲特相当满意。这次交谈王传福给巴菲特留下了一个很好的印象。巴菲特坦承自己不了解汽车工作原理,但他相信 投资比亚迪具有长远的战略意义,他称赞王传福是“真正的明星”。

在这次巴菲特的访华之行中,王传福包机往返接送巴菲特一行,预计耗资数百万 人民币。虽然巴菲特是经人推荐才认识了王传福,但直到目前为止,二人合作得天衣无缝。巴菲特在比亚迪的投资已经为自己带来不菲的收益,而王传福也借着巴菲 特的东风,一路看涨比亚迪股价,一时之间成为中国首富。而巴菲特的“金字招牌”,更是让比亚迪从一个名不见经传的公司成为全球瞩目的焦点,从这点来看,王 传福可谓是名利双收。

巴菲特与芒格:

最成功的投资组合

“股神”巴菲特在比亚迪晚宴上祝酒词的第一句话是:“许多年前我认识了一个叫查理·芒格的人,从那时候到现在我们就成为了特别好的朋友。”巴菲特和芒格持续半个世纪的友谊一直是投资界的美谈。

芒 格与巴菲特的相遇极具戏剧性。1959年,在朋友的一次家庭晚宴上这两位21世纪最杰出的投资大师相会了。当时,巴菲特才29岁,芒格35岁。当时的巴菲 特正在寻找一个投资伙伴,巴菲特这么评价芒格:“他懂得内在规律,能比常人更迅速准确地分析和评价任何一桩买卖,是一个完美的合作者。查理把我推向了另一 个方向,这是他思想的力量,他拓展了我的视野。”

1978年芒格正式出任伯克希尔公司的董事会副主席。巴菲特与芒格这对黄金搭档创造了有史 以来最优秀的投资纪录:在过去40年里,伯克希尔以年均24%的增速突飞猛进,目前市值已接近1300亿美元,拥有并运营着超过65家企业。巴菲特对芒格 十分信任:“一旦我出现任何不测,查理·芒格将马上执掌伯克夏公司的帅印。”

巴菲特与盖茨:

最铁的忘年交

巴菲特和盖茨是忘年交,两人相差25岁。

55 岁的盖茨与80岁的巴菲特之间19年的情谊说起来要归功于盖茨的母亲。盖茨和巴菲特以前并不认识。1991年7月,盖茨的母亲打电话让他去参加一个西雅图 地区的社交活动,有巴菲特参加。盖茨本不愿意去,他认为去了可能也就说上两三句话,然而那天他们愉快地谈论了几个小时。几天以后巴菲特买了盖茨推荐的微软 公司和英特尔公司的股票,至今他还保留着这些股票。

虽然年纪相差较大,但这并不妨碍巴菲特和盖茨有很多共同的爱好。他们都不在乎自己的穿着 仪表,也从不摆亿万富翁的架子,巴菲特说,“我们并不成为人们想像中有钱人的样子。”不过他们最大的相同点应该是两人对财富的态度,2006年6月25 日,巴菲特宣布把300多亿美元捐献给盖茨基金会就证明了这一点,使得该基金成为了世界上最大的慈善基金之一。把一生的巨额所得用于这样长期的慈善投资, 足以看出他对盖茨的了解和信任。

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王传福:央企民企各有角色

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中国电动车发展路径的选择、相关标准的制定、中国电动车核心技术的水平、与国外的差距、电动车大规模商业化推广、基础设施的建设,特别是中国汽车如何实现“弯道”超车,依然是中国电动车发展的公共话题。

作为中国电动车符号企业的比亚迪的态度和路径设计,一定程度将左右整个产业对这些话题的认识。为此记者采访了比亚迪汽车总裁王传福。

《21世纪》:如何看待刚刚成立不久的央企电动车联盟,对整个电动车产业的发展有什么意义?

王 传福:央企电动车联盟成立表明了政府发展电动汽车的决心,又可以达到资源配置的优化,切实避免政府在新能源方面的重复投资和建设。央企联盟可以整合央企资 源,建立推动电动车产业整体发展的开放式技术平台,统一产业技术标准,共享技术成果,加速电池核心技术的突破,促进我国电动车的应用普及与市场发展。当然 电动车的发展不是某一个企业能做起来的,需要大家共同参与和推动。

《21世纪》:有人担心出现“国进民退”的现象,您是否担忧?央企、地方国企、民企在电动车发展过程中,各自应该承担怎样的角色?

王 传福:电动车是全新产业,单靠个别企业难以推动整体市场发展,因此央企加入是好事,有助把饼造大,我们不担心对民企造成挤出效应,出现“国进民退”的现 象。当然我们民企本身也要加快自身技术的研发,使得电动车的价格、动力、续航能力、技能环保等方面满足市场苛刻的要求,为市场订立游戏规则。

在电动汽车领域像电动车行业标准的制定上,不能忽视民企的经验和声音,在产业链的打造上,不能忽视民营企业的力量。我们需要紧密合作,来加快我国电动车产业发展步伐。

《21世纪》:对于中国电动车商业化模式,你怎么看待最近有关央企力推的“裸车销售、电池租赁”的模式?

王 传福:目前国家科技部在25个城市进行的“十城千辆”新能源汽车示范工程,还只是新能源汽车在整车、动力电池、充电设备等系统技术研发成果演示,不是真正 意义上的商业化运作。电动汽车商业化的一个衡量标准就是投放市场的电动汽车具有可用性、可靠性、安全性和价优便利的特性,这样消费者才会积极购买。我相信 一些模式会走出一套符合中国电动车商业化模式特色的创新路线。

《21世纪》:您如可看待锂电池产业目前存在的种种乱象,在政策引导和企业自身应该如何去改变这个现象?

王 传福:中国本土汽车几乎都积极地推出自主创新的新能源电动汽车,政府明确发展重点,坚持标准和基础设施先行;企业自身层面,加强科技投入,力求重大技术突 破。战略性新兴产业的关键技术很难通过引进获得,须大力推动自主创新,企业加强动力电池的基础科学和竞争前技术的研发,寻求原始创新突破。

《21世纪》:比亚迪与大众和戴姆勒的合作目前的进展如何?业内有消息说与大众的合作已经不了了之,而与奔驰的合作进展也不明显,对此您怎么回应?

王 传福:7月30日比亚迪与戴姆勒在深圳完成了合资公司的挂牌仪式,新公司定名为 “深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司”,正式落户在比亚迪的坪山基地,正在着手建立新办公品基地。我们双方公司已经开始组织相关工程师、设计人员,及其他管 理人员等准备相关资料,为即将开始的新车型研发进行了大量的前期筹备工作。目前已有多名德方人员入驻合资公司,来担任合资公司包括首席运营官在内的重要职 务。新成立的“深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司”,由比亚迪股份有限公司副总裁廉玉波先生出任CEO。

比亚迪与戴姆勒合作共同开发新能源电 动车,以双方共同创立及拥有的品牌,会逐步把新能源电动汽车推向市场,我们计划是2013年推出首款新能源汽车。比亚迪-奔驰电动车的定位是高端新能源电 动车,同时当我们比亚迪F3DM和e6的新能源电动车已经历市场考验、使用环境考验等,这会成为新品牌电动车运营的重要经验依据。

《21世纪》:作为中国电动车的领军人物,您觉得中国电动车商业化的进程,目前还存在哪些亟待解决的困难?

王 传福:电动车还处于起步阶段,亟待解决的困难:一是配套基础设施的完善,电动车的充电柱的铺设和普及;二是电动车产品能够绿色、环保、低碳,同时动力方面 满足消费者日常需求;三是价格问题,政府的合理补贴会让电动车的价格更具竞争力,同时可以加快汽车产业技术进步,推进节能减排。

《21世纪》:您如何看待,我们国家新能源技术路线的选择和政策的引导?有什么需要完善的地方?

王传福:虽然当今全球汽 车市场仍旧是传统动力汽车的天下,但是新能源汽车是汽车业发展的未来已成为业内共识。10多年前基于“我们与发达国家在新能源汽车研发上的差距不大”和 “弯道超车”等理念,最终确定电动汽车为我国新能源汽车发展目标,在电动汽车研发上我们已经走到了实际运用和推广的边缘。一旦有需求或者使用条件成熟,就 会推出大量的新能源电动汽车。

不过充电站的标准和建设,需要大量的人力物力财力,还应由国家牵头,统一完善。各省的相关政策扶植,也会是很好的推动作用。如果有了国家强有力的扶持新能源汽车政策,我们可以有充足的底气来完成,从车价、培训、网络、售后服务保证等诸多方面大举进军新能源汽车领域的准备。


傳福 央企 民企 各有 角色
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中環在線:年薪行內3連冠王傳福成「車神」 李華華

2011-6-20  AD




 

內地汽車業舊年幾好景,車廠、車行都賺到笑,除咗比亞迪(1211)因為銷量下跌,舊年純利大倒退3成,連累好多小股東車毀人亡;但咪以為老總王傳福應該笑唔出,反之,佢竟然連續3年登上最高人工車企老總嘅寶座,成為真正嘅車神!

內 地《蓋世車網》話,王總呢3年嘅年薪,分別係336萬人仔(下同)、342.2萬同401.7萬,遠遠拋離其他車企,排喺佢之後第二高人工嘅江鈴汽車,雖 然唔知老總陳遠清嘅確實底薪,但江鈴支畀佢嗰份糧,呢3年都只不過係217.6萬、255萬同255萬,而其他車企嘅老總,大概都係每年百幾二百萬左右。

日日揸比亞迪E6

講番比亞迪,咁前景會係點呢?王傳福喺網上路演嗰陣話,「股神」畢菲特o依家喺比亞迪嘅投資額係2億美金,冇減持過;而王總自己就日日開比亞迪E6……佢兩位撐唔撐得起比亞迪,真係要走着瞧喇!


中環 在線 年薪 行內 冠王 傳福 車神 華華
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比亞迪掌門人王傳福:為過去犯下的錯誤埋單 風中散發

http://www.jztzp.com/a/52978.html

    來源:經理人

 

2008年,巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪,這個從電池起家,實現IT代工、汽車、新能源「三級跳」的企業,其超常規發展令世界注目

    但是,2010年以來,比亞迪進入了多事之秋:業務增長乏力、盈利能力下降、經銷商退網、汽車安全氣囊問題被央視曝光、大規模減薪和裁員、e6電動車著火等,都困擾著比亞迪。2012年1季度財報顯示,比亞迪汽車銷售數量同比下降8%,集團收入僅增長0.2%,淨利潤下降90%

    掌門人王傳福坦言:「如今我們要為過去犯下的錯誤埋單,2011~2013年是比亞迪的調整年。」人們不禁要問,一貫高速增長的比亞迪究竟犯了什麼錯誤?它能否盡快調整走出困境?

比亞迪盲目複製以往成功的商業邏輯,一路狂奔做加法,在戰略和運營層面屢犯錯誤,從而越陷越深

    多元化加法三級跳

   從電池延伸至IT代工,之後進入汽車行業,再佈局新能源產業,比亞迪的多元化經歷了這三個階段。現在來看,比亞迪的第一級和第二級跳都非常成功,目前的第三級跳顯得力不從心

   第一跳,從電池到IT代工,屬相關多元化。從內因來看,在客戶、品質、生產等方面充分實現了資源的集中和復用。從外因來看,2000年以來,IT行業增長迅速,比亞迪通過低成本實現了在快速增長的市場空間裡的迅速發展。

   第二跳,從IT代工到汽車製造,屬無關多元化。表面上看,這是兩個完全不相關的行業,技術、生產、市場等競爭要素都不相同。但深層次分析,比亞迪的商業邏輯是一貫的,即通過逆向開發、垂直整合、人機生產等運營模式,快速建立起低成本的競爭優勢,以挑戰者的角色進入市場。同時,中國汽車行業近十年來爆髮式增長,比亞迪在合適的時間搭上了這趟高速列車,通過高性價比的產品實現了規模化增長。

第三跳,佈局新能源。比亞迪的新能源產業鏈很長,範圍很廣,包括電動車、儲能電站和太陽能電池等。很難定義其多元化的類型,但其戰略邏輯的核心是利用自身強大的電池技術優勢撬動未來巨大的新能源市場。

   戰略無所謂好壞,多元化是不是甜蜜的陷阱,關鍵在於時和勢的把握。從這兩個方面分析,比亞迪的新能源戰略顯得有些急躁。從內部來看,其IT代工和汽車的行業競爭力並非很強,2010年以來兩大主營業務的發展受到很大挑戰,造血機能減弱,難以為新能源的發展提供強大支撐,第三跳顯得不合時宜。從外部來看,產業政策、市場環境、技術瓶頸等都制約著新能源產業的快速崛起,產業爆髮式增長的大勢還有待時日。同時,比亞迪新能源的攤子鋪得太大,從電動汽車到儲能電站再到太陽能電池,都需要大規模的前期投入。在內憂外困的局面下,比亞迪仍堅持大力發展新能源,未免顯得過於急躁,勢必造成目前步履蹣跚的局面。

    野蠻式增長的隱憂

   以2010年這個時點來看,比亞迪顯然是中國汽車行業的黑馬,從2008年的17萬台,到2009年的45萬台,再到2010年的50萬台,跳躍式增長使得比亞迪一舉超越奇瑞及吉利,成為中國自主品牌汽車的傑出代表。但是,漂亮數字的背後卻隱藏著比亞迪野蠻增長的隱憂。

   受傷的經銷商讓比亞迪很受傷。比亞迪汽車採取分網銷售模式,通過網絡數量的增加來拉動銷量的增長。同時,通過激進式的獎勵政策、增加經銷商的庫存,傳遞銷售壓力,獲得高壓式增長。這種以犧牲合作夥伴利益來發展的模式注定不會長久,大批經銷商退網讓比亞迪很受傷。2011年,銷售負責人夏治冰的離職意味著比亞迪汽車銷售模式的徹底反省和糾正。一個成熟的、負責任的、追求長遠發展的企業,一定是注重合作夥伴利益、注重構建良好商業生態的企業

   產品質量出問題時,消費者會用腳投票。在銷量突飛猛進時,比亞迪對產品品質的重視不夠,索賠率曾經一度很高,F3最高時達到了40%~50%,而合資汽車企業產品平均僅為10%左右。對於除輪胎和玻璃不製造的比亞迪來講,品質的控制和持續提升是發展的基礎,也是其短板。

    反思制勝的模式

   逆向開發、人機生產、垂直整合等創新構築了比亞迪的低成本經營模式。用低成本帶動高速發展是比亞迪超常規發展的關鍵。但是,在新的環境下,以往的低成本模式已受到很大挑戰。

   人機生產模式是否應該繼續堅持?比亞迪引以自豪的人機生產模式使得其在電池、IT代工和汽車領域實現了低資產投入撬動大規模生產,幫助比亞迪在資源有限的條件下實現了跨越式增長。但是,在新的發展環境和經營條件下,繼續堅持初創時期的模式顯得不合時宜。

   中國人力成本逐年上升。再有,相比較自動化生產,人機生產模式下的產品品質一致性不高,質量難以穩定。同時,隨著比亞迪汽車產能擴充至70萬台,在產能利用率大幅降低的情形下,人機生產模式的浪費更多,管理更加複雜。此外,隨著比亞迪A+H股的上市,融資渠道大大擴充,規模性的固定資產投入並非不可獲得。

   垂直整合之路是否過於沉重?IT、汽車、新能源三大行業特點有很大不同,垂直整合模式未必都適用?至少存在兩個主要問題:

   一是風險大。以汽車行業為例,從模具設計到零部件生產,從設備加工到整車製造,比亞迪全部涉足。在發展順利時,垂直整合的優勢明顯。但是,一旦遇到銷售逆境,庫存快速上升、產能利用率整體下降、成本壓力大,從集團整體來講,經營風險是疊加放大的。

   二是不經濟。對於新能源產業來講,比亞迪的垂直整合模式是十分不經濟的。首先,不同於IT和汽車,新能源行業屬於不成熟行業,市場化進程會較長,前期投入成本會很高。再有,成本不是目前新能源發展的核心問題,核心技術的突破、產業發展模式的探索等才是新能源產業發展的關鍵。在這樣的條件下,佈局整條產業鏈,投入大、產出少,顯然是不經濟的,為比亞迪的發展帶來了沉重的包袱。

王傳福被外界盛讚為「愛迪生和韋爾奇的混合體」。他技術直覺很強,產業機會判斷也很準確。但是,對於目前的王傳福而言,如何做好韋爾奇,帶領比亞迪做好減法更重要。(作者係正略鈞策管理諮詢合夥人。)


比亞 掌門人 掌門 傳福 為過 犯下 錯誤 埋單 風中 散發
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王傳福的「回頭草」和王雪紅的「直腸子」 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5255

 撰文:東方愚

王傳福和王雪紅分別是比亞迪和宏達電(HTC)的老闆,他們分別做過中國大陸首富和台灣首富,都是首屈一指的華人企業領袖。可是,「二王」最近幾年都非常糾結,尤其現在。

王傳福靠做電池製造和做代工起家,後來卻成為「汽車大亨」,並被世界首富巴菲特「看上」,比亞迪一時風光無限,股價扶搖直上。但是沖了幾年後沖不動了——2009年比亞迪的淨利潤是近38億元,2010年是25億元,到了2011年,這一數字直線下滑到不足14億元。問題出在哪裡?王傳福自己的反省是:擴大太快,品質欠缺,一味追求渠道的數量,而忽略了渠道的質量,「我們在做汽車之前給摩托羅拉和諾基亞做代工,只要拿到訂單,就是本事,我們習慣於這種打法,但沒有理解品牌的內涵。」他說,反省結果是「優化團隊,加強品牌設計,進行一場為期三年的針對性調整。」

「為期三年」應當是2012年到2014年,可是,時間還沒過到一半,王傳福「變卦」了。他決定重回代工時代:比亞迪開始接三星的單,王雪紅的HTC的單,加上老客戶華為、諾基亞等,儼然要要成為「另一個鴻海」。 最令人不可思議的是,王傳福親任這場「新代工運動」的隊長,而且在2013年6月的股東大會上形容自己「抓住了新的的機會」。

新的什麼機會?賺錢的機會而已。財報稱,2013年上半年比亞迪的淨利潤估計會同比增長30倍。如此爆棚,2012年的基數低自然是原因,但最重要的,是比亞迪在手機和平板電腦代工等IT業務上的突飛猛進。這也將其股價從2012年10月的低谷中拉了出來,不到一年的漲幅已近200%。

好像又可以笑逐顏開了。但這樣的一種情形是否可以持續?比亞迪汽車產品的利潤率將近18%,而手機部件的利潤率最高只有10%多一點。為股東利益計而折返求生,這是一種以退為進的明智之舉,還是一種表面喜慶的無奈敗退?諾基亞,瘦死的駱駝比馬大,所以比亞迪喜新不厭舊。但於三星和HTC而言,他們尋找的並非長期的戰略合作夥伴,而是為分散風險的階段性策略。

王雪紅這幾年的軌跡和王傳福是相反的。HTC也是做代工起家的。但後來發力自主品牌,一度在智能手機市場引發「鯰魚效應」,2011年是她最得意最風光的時候,但之後就開始走下坡路,到現在陷入最低潮。2013年第一季,HTC的淨利潤只有一毛錢(新台幣),市值相比兩年前縮水了九千多億新台幣。同樣是在6月份的股東會,王雪紅遭到小股東的炮轟,無奈之中現場給大家每個派發一部最新款的旗艦手機。宣佈完這個消息後,她嘴角上揚,苦笑了半秒鐘。

那麼,她應該怎麼做?她會怎麼做?現在我看到的是,在營銷上加大投入,據HTC內部人士稱營銷費用將增加2.5倍,可謂要下血本;另外是在渠道開拓上做一些調整——蘋果一直以來是全球開花,而HTC卻患上「偏食病」,產品在歐美市場風生水起的時候,中國大陸市場卻溫吞到讓同行都為之捉急;還有就是高層的調整和管理的加強。這一點倒沒什麼特別,比亞迪在谷底時也是動盪地厲害。

顯然,王雪紅沒有像王傳福一樣重回代工(HTC仍有代工業務,但限於接Facebook手機等附加值較高的單),或是拆東牆補西牆。一來她沒有精力——年初的時候要不是比亞迪為她代工,其產品上市會越拖越久;二來,在台灣企業家的觀念裡,像王傳福重回代工的作法,是投機,是短視。宏碁集團創始人施振榮這樣說台灣科技企業的轉型:「許多台灣大廠近些年一直在努力轉型,從單純的做代工轉向做品牌,但他們從科技研發、管理、科學研究各方面都還是代工心態,還存在『價值半盲文化』,即對很多事情的理解處於一知半解。」

沒錯,從「局外人」施振榮到親歷者王雪紅,都把HTC的大俯衝視為自己必須要繳的學費,只是王雪紅可能接受不了施振榮對HTC轉型效應顯現給出的十年時間的預估。但他們都接受不了的是「王傳福式」自救。

從某種意義上而言,即使王雪紅不能盡快走出泥潭,但她更受業界尊重。她和王傳福面對危機走出的兩條截然不同的路子,其實是台灣和大陸在商業文化、企業家精神等方面存在差異的一次鮮明體現。

傳福 回頭 王雪紅 直腸子 直腸 東方
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郭董變身「公會咖」 歸功冤家王傳福

2013-08-26  TWM
 
 

 

「兩岸企業家峰會」八月初舉行首次小組會議,繞著地球跑的鴻海集團董事長郭台銘,竟然特別抽空從國外飛回來參加。這是郭台銘二十年前離開模具工會後,再度參加公會組織。而且,不論成立大會或召集人會議,郭台銘排開所有行程、全程參與。誰有這麼大的「魅力」讓郭台銘花時間坐在會場?原因之一,竟是中國比亞迪總裁王傳福。 原來,郭台銘二○○六曾因員工大批被王傳福挖角、智慧財產權等爭議,在深圳、香港等地纏訟官司多年,迄今還未結案。郭台銘認為企業爭端多來自於智慧財產權保護,一旦發生糾紛,需要協調仲裁機制,「兩岸企業家峰會」可以是中立仲裁機構的催生者。

所以,郭台銘熱情積極參與「兩岸企業家峰會」,就是希望台商的法務紛爭,能透過這個民間組織,早日獲得解決;尤其,王傳福是北京「兩岸企業家峰會」的成員之一,屆時也會為自己關心的議題發聲。因此,十一月即將在南京登場的兩岸大會,兩位大咖的一舉一動,已經提前成為關注的焦點。

郭董 董變 變身 公會 歸功 冤家 傳福
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能納稅說明企業活得好 馬雲、李傳福、劉強東等談稅收助力民企發展

3月31日,在國家稅務總局和全國工商聯聯合召開的民企發展座談會上,稅務總局局長王軍表示,我國經濟發展能夠取得如此巨大的成就,民營企業的貢獻功不可沒。目前,民營企業創造了60%以上的GDP、50%以上的稅收、80%以上的就業,已經成為我國經濟持續健康發展和稅收增長的重要力量。

當天會上,9家民營企業家代表參與座談會,介紹公司發展情況並提出相關建議。

阿里巴巴集團董事局主席馬雲在會上說,納稅對企業來說是一種福分,它說明你活得好。2005年阿里巴巴實現了一個工作日納稅100萬目標,去年這一數字是1個億,這讓我驕傲,說明阿里巴巴成功了。

馬雲表示,阿里巴巴將納稅作為業績考核指標。2016年阿里巴巴集團全年納稅達到238億元。此外,平臺上企業納稅超過2000億元。“這也說明我們平臺上的企業賺錢了。”

 上圖為馬雲、李書福等企業家在座談會現場發言

吉利控股集團有限公司董事長李書福在會上表示,去年公司納稅66億元,同比增長78.5%。

“營改增政策、研發費加計扣除和高新技術企業等稅收優惠政策直接減少企業稅收,極大地支持了我們企業可持續發展。”李書福說。

京東集團首席執行官劉強東也在會上表示,京東集團在充分享受國家稅收紅利的同時,積極履行納稅義務。2016年繳納超過27億元。

參與座談的企業家多數表示,營改增給企業減稅效果明顯,研發費加計扣除和高新技術企業等稅收優惠政策直接減少企業稅收,極大地支持了我們企業可持續發展。

李書福表示,2016年,全集團各項稅收優惠政策共計減稅金額49296萬元,其中研發費加計扣除減免企業所得稅3891萬元,高新技術企業減免企業所得稅39522 萬元,西部大開發減免企業所得稅3534萬元,技術進口減免增值稅2349萬元。

“研發費加計扣除和高新技術企業稅收優惠直接減少了企業需要繳納的所得稅,鼓勵我們企業加大研發力度,2015年和2016年研發費分別達到42億和61億元,更好地促進企業的技術轉型升級,極大地支持了企業可持續發展。”李書福稱。

劉強東也表示,2016年營改增給企業減稅過億元,此外享受研發費加計扣除政策,僅當年實現節稅逾7000萬以上。

上圖為劉強東在座談會現場發言

稅務總局在此次座談會上首次披露民營企業納稅相關情況。

數據顯示,2016年民營經濟稅收增長5.5%,增速快於全國稅收增長0.7個百分點。從稅務總局服務管理的年納稅額3億元以上的1062戶大企業集團情況看,其中的312家民營企業2016年稅收收入、營業收入分別同比增長9.1%、12.5%,均大幅高於其他類型企業;凈利潤增長15.1%,其中超過三分之一的企業凈利潤增幅超過30%。

“在座的劉強東先生創立的京東集團也在千戶企業集團之列,去年的發展勢頭也非常好,資產和營業收入分別增長了143%和29%。從全國納稅500強企業看,其中有42戶民營企業,2016年其繳納稅款、營業收入、凈利潤分別增長24.4%、38.7%、44.4%,均遠高於其他納稅500強企業。”王軍說。

王軍表示,從稅收等數據來看,民企產業結構也更加優化,創新活力競相迸發,轉型升級不斷加快。

稅務總局數據顯示,以2016年納稅500強企業為例,其中的金融租賃、新能源、通信設備制造等新興經濟領域的民營企業市場競爭力不斷增強,利潤率分別同比提升5.7個、2.2個和13.6個百分點,已經成為最有活力的經濟類型。上述行業2016年新入圍納稅500強的18家民營企業,合計繳納稅收同比增長140%,顯示出強勁的增長勢頭。

另外,以2016年3.4萬戶年納稅1000萬元以上的重點稅源制造業企業為例,其中的民營制造企業研發費用占制造業研發費用總額的比重達43.5%,同比提高5.8個百分點,為民營制造業持續快速發展提供了強勁動力。

王軍說,“互聯網+”已成為我國經濟社會創新發展的重要驅動力量,一批“互聯網+”新經濟業態加快形成,其中絕大多數是民營企業。比如滴滴出行科技有限公司通過打造網絡約車平臺,深刻改變了市民出行和城市交通治理的傳統模式,2016年該公司營業收入大幅增長,首次闖入全國納稅500強,顯示出迅猛的發展態勢和“互聯網+”的巨大魅力。

“可以說,民營企業已成為經濟活力的重要源泉、創業就業的重要承載、技術創新的重要驅動者、國家稅收的重要貢獻者,值得點一個大大的贊!”王軍說。

納稅 說明 企業 活得 得好 馬雲 、李 傳福 劉強 東等 等談 稅收 助力 民企 發展
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王傳福:不靠補貼“拿下”燃油車,10萬元以下市場最先電動化

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-08-25/1141689.html

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每經記者 範文清 每經編輯 楊翼

這是王傳福今年第二次主動召集媒體溝通。在比亞迪布局了電子、太陽能、儲能、汽車和雲軌五大業務後,王傳福當前把主要精力放在了新能源業務的推廣上,特別是新能源汽車和雲軌項目。

“雙積分政策落地在即,讓我們覺得未來更美好。”比亞迪銷售公司總經理舒酉星對NBD汽車(微信號:NBD-AUTO)稱,當前無論從哪方面積分來看,比亞迪都領先其他車企,在這種大好形勢下,王傳福想談談比亞迪汽車在雙積分時代的新“玩法”。

產品布局抓兩端

事實上,這次王傳福之所以主動走向媒體、分享他在電動車上的新想法與比亞迪宋DM的突出表現密切相關。

宋DM是比亞迪今年4月推出的一款插電式混動緊湊型SUV,補貼後全國統一價在18萬~21萬元左右。今年7月,這款車的月銷量超過5000,達到5097輛,與一些剛上市不久的緊湊型SUV燃油車銷量相當,這讓比亞迪看到了電動車“逆襲”燃油車的希望。

“電動車未來發展光靠補貼肯定不行,要去尋找爆點。”王傳福認為,未來電動車發展的爆點有三個:第一,性能要超強;第二,價格要親民,一定要達到燃油車的價格;第三,要有充電條件。前兩個爆點是當前比亞迪努力的方向,最後一個要依靠大環境推動電動車向前發展。

而在王傳福看來,中國的電動車時代很快就會來臨,特別是在雙積分政策落地之後。“雙積分政策的實施,讓2020年我國新能源汽車累計銷售500萬輛的目標實現可能性大大提升。”王傳福大膽預測,到2019年,我國公交燃油車的市場份額將下降到5%以下;到2020年,傳統公交會全部電動化。而公交電動化和出租車電動化是新能源汽車推廣的兩個基礎步驟,它們將帶動充電基礎設施的迅速普及。

如果這一預判成真,王傳福推斷,在公交之後,10萬元以下市場將有可能最先進入全面電動化;10萬-20萬元價格區間的A級、B級乘用車市場將以插電式混合動力汽車為主。

在這一推斷下,比亞迪未來三年的新能源產品規劃主要抓住兩端:一是在10萬-30萬價格區間內的中高端市場,重點布局插電式混合動力汽車,會推出一個產品系列;二是在10萬元以下的乘用車市場,重點布局純電動汽車。

到非限購城市去!

除了產品規劃,在車型推廣層面,比亞迪從明年開始也將有新動作。“中國未來在農村或三四線城市主要以代步的純電動車為主導,這里的市場發展空間很大。”王傳福說。

事實上,在過去的半年里,比亞迪已經在嘗試走出對燃油車限購的北、上、廣、深,到更廣闊的區域推廣新能源汽車,提升銷量。來自比亞迪的數據顯示,當前北京、上海、深圳三個城市的比亞迪新能源汽車銷量在其總銷量中所占比例已經不足一半,浙江、天津、陜西和包括廣州東莞等三四線城市正成為比亞迪新能源汽車銷量的新增長點。

在王傳福看來,當前浙江、山東等地的三四線城市,充電基礎設施的普及速度很快,遠超北上廣深等一線城市,非常有利於推廣新能源汽車。

電池等零部件將對外供應

在對未來新能源汽車市場的美好預期下,比亞迪正逐漸開放以電池為核心的零部件業務。

“比亞迪現在的零部件業務要實現市場化,我們買外面的,同時我們的零部件也可以外供,電池也不例外。”王傳福對NBD汽車透露,當前有很多客戶在與比亞迪洽談電池業務,比亞迪也在做產能上的準備。但對於比亞迪電池業務是否會分拆上市,王傳福並沒有回應。

這是王傳福首次在公開場合對放開電池業務做出解釋。僅僅一年前,王傳福還認為電池是比亞迪的核心競爭力,不能對外開放、采購。

比亞迪開放電池業務的原因,一方面來自市場競爭的壓力,今年第一季度電池廠商寧德時代以32.8萬kwh的汽車電池供應量首次超過比亞迪,占據了25.8%的市場份額,位列第一,這讓比亞迪壓力很大。

王傳福透露,當前比亞迪采取磷酸鐵鋰和三元鋰電池並行的技術路線,這些電池將面向市場所有車企供貨。
而在品牌塑造方面,王傳福承認比亞迪確實在打造一個高端品牌計劃。“我們只是在計劃中,還沒有實施。按照國際慣例,像豐田也好、本田也好,未來發展到一定階段,會有一些不一樣的品牌,高端和低端,因為群體不一樣,進店的服務要求也不一樣,比亞迪未來也會有一些安排。”

但當前比亞迪的主要精力是做好現有品牌,特別是新能源汽車,在轉換期間,更重要的是推一些大眾(消費者)能夠接受的車。“戰略轉型一旦出現的話,需求會很大,比亞迪現在主要精力在電動車戰略轉型上,這是我們現在要付諸於的最大精力和資源。”王傳福說。

 

傳福 不靠 補貼 拿下 燃油 10 萬元 以下 市場 最先 電動
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比亞迪董事長王傳福:企業如何做到“不平庸”

1 : GS(14)@2010-08-29 17:31:00

http://www.cb.com.cn/1634427/20100826/145806_2.html

“深圳特區的‘特’,在於創新。” 比亞迪董事長王傳福說,深圳給比亞迪的幫助很多,“最大的幫助,也是讓比亞迪感受最深的,還是這片土地給比亞迪創新的土壤、創新的氛圍和精神。”
  十多年來,比亞迪在深圳特區大地上穩紮穩打。“技術狂人”王傳福更在2009年以350億元的身家登上胡潤百富榜的首富寶座。
  近日美國《商業週刊》公佈的2010年度全球“科技100強”企業名單中,之前曾連續三年蟬聯冠軍的亞馬遜僅排名第四,而比亞迪摘得桂冠。
  現任廣東省委常委、深圳市委書記王榮去年到深圳後不久,即到比亞迪考察,一年多來已到比亞迪考察調研了四五次。
  本月初,深圳經濟特區成立30周年媒體見面會上,王榮指出,深圳在過去30年間,成長了一批具有自主創新能力和國際競爭力的現代化大企業,如中興、華為、騰訊和比亞迪,這四家企業也被外界稱為深圳的“新四駕馬車”。
  按照規劃,未來深圳將大力發展生物、互聯網、新能源等三大戰略性新興產業,力爭到2015年產值規模超過6500億元。其中,新能源汽車將是其中的重點發展領域,作為該領域的龍頭,比亞迪總裁王傳福是如何看待這些的,本報對他進行了專訪。
  深圳的“特”仍有強大的活力
  第一財經日報:你怎麼評價深圳特區30年來走過的路?
  王傳福:深圳特區30年發展,就是中國改革開放一個最好的樣板。在這30年裡,你能感受到深圳一直不變的是激情、活力與創新。深圳曾經創造地王大廈三天蓋一層樓的“深圳速度”,並湧現出華為、比亞迪這樣一些優秀的自主企業。
  深圳30年的高速發展,帶給中國企業家的啟示就是,一定不能墨守成規,不要過分在意傳統的行業觀念,要打破常規,敢想、敢幹、敢為,要用持續的創新推進企業的發展。
  深圳這30年,不僅是體制的創新與發展,還是整個社會綜合能力的發展、配套建設、服務體系建設的大發展,深圳不僅創造了巨大的物質財富,也創造了很多先進文化,包括具有鮮明特色的企業家文化,具有國際化特徵的城市文化,這些都為實體經濟的大發展提供了強有力的條件。
  日報:對於所謂“特區不‘特’”,你怎麼看?特區還要不要“特”?如果需要,應是什麼樣的“特”?
   王傳福:深圳特區的“特”,在於深圳的創新,深圳的精神,深圳人敢為天下先的勇氣。這種“特”是深圳的靈魂,要一直堅持和發揚下去。大家現在有一些看法 是,中國整個經濟結構和經濟區域在調整和變化,認為珠三角的競爭力在下降,其實不然。深圳的“特”或者說深圳的競爭力仍然具有強大的活力,而且在升級,在 持續增強。
  深圳的高端製造業、生物產業、互聯網、新能源產業將在未來取得大發展,這將引領深圳在未來取得更加高速的增長,而且是核心競爭力的增強。深圳的綜合競爭力體系或者高端產業鏈格局已經形成,這種集群優勢、區域優勢、體制優勢、配套優勢等,是其他一些城市仍然無法比擬的。
  企業如何做到“不平庸”
  日報:你所在企業走到今天,深圳這個城市給予的最大幫助是什麼?
  王傳福:幫助太多了。深圳特區政府有一句話說得很好,圍牆外的事情都給企業安排好、服務好,圍牆內的事情企業自己說了算。最大的幫助,也是讓比亞迪感受最深的,還是深圳這片土地給比亞迪創新的土壤,還有創新的氛圍和精神。這種優勢是獨特的,也是潛移默化的。
   比亞迪原來總部在深圳龍崗的葵湧,後來要在深圳建設新的總部,建設汽車生產製造基地,就搬到了坪山,坪山基地的建設任務非常重,需要解決的問題非常多。 這個過程當中,深圳市委市政府給予了很大的支持和幫助,光是協調會,就開了幾十次,好多次都是市領導親自帶隊,現場辦公,現場解決問題。
 比亞迪深圳總部的建設也是創造了新的深圳速度,僅用390多天就完成了基本建設,為公司迅速投產中高級轎車F6打下了堅實的基礎,把時間就是效率的深圳精神演繹得淋漓盡致。
  為什麼深圳民營企業能做大
  日報:在國內城市中,深圳的大型民營品牌企業數量相對較為可觀,這是為什麼?
   王傳福:說到底,還是環境問題。深圳特區的建設,可以說是中國人一個夢想的開始,夢想能有一個國際化的最具活力和創新能力的城市崛起,通過深圳的實驗和 改革,為其他城市發展提供借鑒。如果這樣講,深圳也是眾多企業家夢想的開始,創業的夢想!因此,很多企業家來到深圳,這是數量多的原因。
  為什麼深圳民營企業能夠做大呢?一方面,很多企業家都是技術型企業家,都是做實業的;另一方面,深圳的改革開放歷史較長,發展較為充分,企業有很好的發展機遇,很大的發展空間;最後就是深圳毗鄰香港,有國際化的眼光和思維,很多企業家都走了出去,因此能夠做大做強。
  日報:在深圳的改革探索中,什麼是最迫切需要突破的?突破的難點在哪?路徑如何?
   王傳福:我個人覺得建設高效能、高效益的產業集群是最重要的。現在深圳的土地很珍貴,企業也必須做好佈局規劃,利用好土地,利用好資源,提高效益。另 外,在新能源產業上的突破也很重要,比亞迪很慶倖,政府已經開始大力支持新能源產業的發展,給予電動汽車很高的補貼,我相信這是一個良性迴圈的開始,深圳 在這一點上已經取得了重大的突破。
  日報:再過30年,到深圳特區成立60周年時,深圳將會怎樣?會有多少家世界500強企業?
  王傳福:再給深圳30年,我相信深圳會發生質的突破和昇華!未來,我感覺會有很多深圳企業或者中國企業躋身世界500強,而且是技術型企業,肯定會很多,比亞迪會成為當中一員。
比亞 董事長 董事 傳福 企業 如何 做到 平庸
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投資一周:王傳福是個天才 周顯

1 : GS(14)@2013-04-13 16:35:17

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130412/18225195

                我記得大約在一、兩年前吧,比亞迪(1211)股價在十幾元左右時,我曾經連續三個月,力推過這股票,說長期來說,我仍然認為它是一間非常出色的公司。結果是其股價一直停滯不前,結果嚇得我不敢說下去了。
唯一的同好,是「火神」火燎森,不過他咁有炒股的大智慧,應該不是因為我的提議才買的。但是結果在他的「爽組合」中,仍然一買即輸,比賽完結後,這股票才回頭向上,這真的是非戰之罪也。
現在我看這間公司好像已經開始谷底回升,所以我又再「貢」個頭出來,去認叻、認先知了。
為甚麼我會堅持比亞迪是隻好股票呢?因為我一直認為,王傳福是一個天才,而一個天才受過了教訓之後,應該會實力更強。這就像是鳳凰的洗鍊,在火浴中重生也。
反而,一個一生順利的人,從來沒有受過教訓,一旦失敗,可以轟轟烈烈,沒得翻身。
王傳福在之前的問題,正是因為他的前半生太過順風順水,所以衝得太勁,沒有留下退路給自己,一旦倒退,便是災難式的後果。但現在這公司和這個人,已經上完了最寶貴的一課,可以振翅再飛了。

轉型生產汽車屬奇蹟

                  對,我分析這間公司,根本沒看它的賬目和銷售,只看王傳福這個人,認為他是百年難得一見的奇才。
大家可知道,生產汽車是多困難的事嗎?而他由電池生產商變成了汽車生產商,這個轉型又有多奇蹟?如果一個優秀的將軍,只打輸了一場仗,便認為這個人沒有用,以後也不會再打勝仗,那就實在太過小看人了。
事實上,一個打過敗仗的將軍,才是最可貴的,因為他可以從此學習到經驗。當然,這只是就長勝將軍的一次失敗而言,如果將軍常常打敗仗,那就要打屁股,永不錄用了。

                  周顯
投資 一周 傳福 是個 天才 周顯
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