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台灣科技產業如何走出死胡同？業者：最佳合併時機已經錯過了

2011-11-07  TWM

近來電子業頻傳無薪假及裁員，暴露台灣電子業競爭力下滑及產能過剩問題，合併又成為必然要走的路。︽今周刊︾專訪晶電董事長李秉傑及大聯大董事長黃偉祥， 探討台灣電子業購併問題。 撰文‧林宏文 日前，擁有十餘次成功購併經驗的中美晶董事長盧明光在一場演講中說，目前台灣最好的購併模式有二，一是晶電模式，一是大聯大模式。這兩種方式，將是未來企 業選擇合併時最好的參考。 台灣的弱項 品牌及通路的確，晶電除了先前將國聯、元砷等企業直接購併外，近年來則採用投資一個比率的股權方式，將很多磊晶廠如廣鎵、南亞光電等納入泛晶電集團之下， 達到產能、技術、專利及市場的整合；至於大聯大控股則是採用換股方式，讓公司保留獨立性，但又採用同一個平台進行整合發揮綜效。這兩個模式目前都證明可 行，而且相當有成效，是解決電子業共同困境的好方法。 晶電目前是全球ＬＥＤ（發光二極體）磊晶產能最大的公司，擁有磊晶機台三五○部，也是國內技術與專利整合最完整的磊晶廠。晶電董事長李秉傑說，早期晶電與 國聯、聯詮、元砷、連勇等合併，除了擴大經濟規模外，也藉此獲得技術、產能、專利與市場，例如合併國聯是為了技術與專利，合併元砷是因為其已切入中國市 場。 不過，李秉傑說，後來晶電與廣鎵、南亞光電談合作，最後會採取投資入股的方式，則是考量到大陸已逐漸出現幾家大客戶。加上國際大廠如飛利浦、歐斯朗及奇異 在下單時，也會希望不要集中到某一家公司；因為過去很多歐美企業向三星下單，結果學到慘痛教訓──培養出三星這個巨大的競爭者。 雖然晶電透過這些整併成為全球第一，不過，李秉傑認為，隨著南韓及大陸企業的追趕，台灣ＬＥＤ業的領先優勢已快沒有了。而且，由於產業價值又已移到系統 端，也就是品牌及通路越來越重要，這部分則是台灣最弱的。他認為，﹁不只ＬＥＤ，台灣很多電子業合併的最佳時機都已過了，現在誰擁有經濟規模及專利實力， 誰才最具競爭力。﹂至於大聯大的控股模式，更是近年最成功的合併案，如今已併入友尚、世平、品佳等六大集團，並躋身全球前三大電子零組件通路商。大聯大的 模式，是將大家整合在同一個控股公司下，各集團使用共同的後勤平台，但仍維持獨立營運。大聯大董事長黃偉祥說，﹁這個控股模式有點像聯邦政府，中央政府要 提供服務，幫助各州政府創造出價值。﹂企業整合後端平台可以降低成本，減少經營複雜度及風險，如此前端業務人員才能拚命往前衝，黃偉祥說，控股集團的特色 是﹁後端要合才會贏，前端要分才會拚。﹂也因這種設計，讓控股成員既合作又競爭，才能拚出好績效。 政府缺乏遠見 台灣已邊緣化黃偉祥說，其實控股模式適用於所有產業，但為何大家都不願意做？「因為總是會擔心，合併後自己的人馬被換掉。」大家只想到短期利益，事情一定 做不成，若把目標放得更遠大，眼前小事根本都不是問題。﹁二○○五年我看到中國市場有大機會，推動控股公司，那時大聯大在中國營收二十億美元，如今集團營 收將超過百億美元。﹂黃偉祥認為，過去台灣企業很愛做分拆，若分出一個五億美元市值的企業，在台灣就算是中型企業，但若放到全球資本市場來比，根本就是一 隻小魚而已。目前大聯大市值也不過二十億美元，還有很多努力空間。他並預估，未來三、五年，﹁企業市值若無法達到五十億至一百億美元，根本沒有國際性投資 人會注意到你，更何況要吸引別人來投資。﹂事實上，ＤＲＡＭ產業由於錯過合併良機，如今只有準備關門大吉；至於面板產業陷入困境，友達與奇美電也應該慎重 考慮合併。即使像過去不斷開枝散葉的電子五哥，當前也都應該想辦法縮減轉投資規模，盡快進行集團內的整併，把有限的人才、研發及資源進行整合。尤其是近來 宣布裁員三七一人的英業達，就是最該優先進行集團內合併的案例。 過去因業務及客戶很多，英業達不斷讓內部產品及研發部門分割出去，包括英華達、英保達、無敵、英懋達、英穩達等。但有許多重複投資的部分，從工廠、設備、 研發及業務等，如今都面臨產能過剩的問題，應該到了考慮合併的時刻，只要集團精神領袖葉國一出面號召，企業沒有不整併的理由。 企業分久必合、合久必分，李秉傑與黃偉祥兩人都認為，如今電子業已走到要合的時候了，政府卻沒有明確產業政策，也缺乏有遠見與擔當的官員。如今南韓、中國 等國在政策推動下已把台灣邊緣化。面對未來更強烈的競爭，台灣只有積極整併，把企業做大、做強，否則一定很難因應下階段的挑戰。 泛晶電集團合併模式 產業地位： 全球最大藍光LED磊晶供應商 合併公司： 國聯、聯詮、元砷 、連勇 轉投資企業： 廣鎵、泰谷、南亞光電、晶品、晶宇、冠銓 大聯大控股集團模式 產業地位： 亞洲最大、全球前三大電子零件通路商 合併公司： 世平、品佳、富威、凱悌、詮鼎及友尚等六個集團 集團營收： 2010年營業額約81.7億美元，今年預估可突破百億美元

球探為何錯過林書豪？

2012-02-27  TCW

以黑馬之姿，林書豪闖進美國職 籃，帶給我們什麼管理啟示？ 第一課：球團看走眼先有千里馬，還是先有伯樂？ 人們以「黑馬」形容林書豪，因為無論是頂尖大學找 籃球隊員 、NBA選秀，甚至金州勇士隊與休士頓火箭隊都對他看走眼。這引發一個疑問：組織找人才，如何才能不錯失黑馬？ 靠經驗選才，容易 忽略非典型人才 林書豪是NBA選秀遺珠嗎？了解籃球運動的人不這麼想。「我想，看過林書豪練球的球探，都應該都會放掉他。」站在職籃選才的專業觀點，台啤總教練閻家驊指 出，林書豪不是NBA典型人才。 「他是智慧型球員，但他的身體素質一般，彈性、腰力、爆發力、所有條件在NBA都不突出，」閻家驊指出。 美 國傑出的籃球隊員，十之八九出身全美大學體育協會（NCAA），杜克大學（Duke University）、堪薩斯大學（University of Kansas）等籃球明星輩出的名校 ，而不是哈佛大學 ，加上林書豪是黃皮膚亞洲人，經歷在NBA之中太不典型。 前職籃選手、 Costco台灣區總經理張嗣漢同意這樣的觀點，「哈佛大學過去出過幾個美國總統？幾個籃球明星？」哈佛儘管出名，卻不是出籃球好手的搖籃。 NBA 是競爭激烈的人才市場，各個球隊求才若渴，新秀也迫切的希望有機會披上球衣站上舞台，就像是所有職業運動，NBA各個球隊根據過往詳細的統計資料，自身的 戰略需求，各自有一套嚴整的選才機制。 《聯合晚報》資深體育記者李亦伸表示，「NBA選秀制度公平，選才管道多元。」NBA選才至少有三層 機制，一是每年六月的NBA選秀會，三十支職籃球隊在眾多的選手之中挑出六十名球員，入選新秀會贏得一紙不錯的合約，但即使沒有被選上，這些年輕球員仍可 以在夏季賽與季前熱身賽爭取表現 ，球隊還會去挑人，就怕有遺珠之憾。 NBA這套嚴密的選秀制度，一般企業根本比不上，但是，林書豪即使端 出戰績，為什麼還是坐了這麼久的冷板凳？如果他不是最後幸運的，獲得了一個意外舞台，很可能就打包回家了。 「組織靠過去的認知經驗選才，非 典型人才不是第一選擇，」台積電前人資長、政治大學教授李瑞華表示。 或許你也可以說 ，是刻板印象讓這些看走眼的球隊們錯失將才，然而，根本的原因在於：風險管理。 張嗣漢表示，這個道理就像，如果球團找到跳得最高、跑得最快 的頂尖選手進入球隊，這種人萬一打不好球，別人會歸責於球員本身，但如果跳開這些標準去選，如果球員表現不好 ，歸責的就是跳脫規則的主管了。 企 業的人資主管也有一樣的壓力，所以，許多企業組織明明知道，如果要創造新事業 ，帶進組織創新活力，必須進用新型人才 ，然而，基於過去的法則挑人，總是比較能夠管理失敗風險。 接下來要問的是，如何突破選才僵化的思維？至少，為免遺珠之憾 ，給有潛力的新秀一個機會？ 「先有千里馬？還是先有伯樂？」台灣大學EMBA執行長黃崇興表示。「 答案當然是先有伯樂。」 唐 朝大文豪韓愈《馬說》寫伯樂與千里馬，「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有，」但是因為千里馬一頓要一石的食糧，一般的馬夫看不出千里馬 的才能，常覺得千里馬吃得太多，於是總讓千里馬吃不飽，氣力不足，千里馬跑不了，馬夫並不察覺自己哪裡有問題，反而拿著鞭子，哀嘆天下無好馬，而千里馬也 就平凡的死在馬廄，自始至終沒有人知道牠是名馬。 別迷信機制，留二○％彈性冒險空間 韓愈的馬說，在千年之後仍然廣為流傳，正 好說明，當一個伯樂談何容易？ 由管理的角度來看，馬夫所做的事很正常，他訂統一的標準，控管成本，也鞭策馬匹表現，他所沒有做到的，只是辨 認人才的潛質，用對的方法對待牠，然後給牠發揮的舞台。 換句話說，要千里馬出線，至少有三個關卡 ：一是千里馬有沒有機會被「辨識」？ 第 二，有沒有舞台，這兩個客觀條件之後，最後才是「個人能力」 夠不夠支持長期表現。 黃崇興表示，台灣企業選才最常見的問題，一在於取才管道 不夠多元，光靠履歷、筆試、面試，連進入校園活動觀察都很少，就想辨識出新人是否有能力。 其二則是，用人時基於成本考量多於創造價值，很少 有比照NBA儲備「板凳球員」的做法，儲備比正式上場所需的更多人才，並比照正規軍好好訓練，在可承受的底線容錯練兵了。 不然，「在關鍵時 刻，尼克隊教練如果望向板凳只剩下幾罐飲料，而沒了林書豪可用，又哪裡有後來激勵人心的故事？」 李瑞華表示，從實務來看，不管企業的人才網 怎麼張，不可能將天下人才都為我所用，可是，企業至少可以回到「八十、二十」定律，擔任主管的要隨時記得經驗法則都有例外，不迷信流程完美，隨時觀察員工 的表現，留下百分之二十的彈性冒險空間。 第二課：強將沒加分一山不容二虎，如何管明星團隊？ 林書豪變身新星，但隨即，尼克隊 主將安東尼（Carmelo Anthony）等人能不能與他合作，會不會因為一山不容二虎反而打敗仗，成為熱門議題。團隊的明星強將越多越好嗎？ 究 竟為什麼有的團隊強將互鬥，有的卻能集合成一加一大於二的夢幻團隊？ 「組織是否該有明星，要看對組織是加分？還是減分？」李瑞華表示，接著，就是明星之間能否組成夢幻團隊。 激發榮譽心，讓明星自我管理 理 論上，許多企業CEO都知道組出最佳經理人團隊的必要性，尼克隊總教練狄安東尼（Mike D'Antoni）在林書豪打出七連勝之前，當然也試圖為球隊排出最佳陣容，在NBA這種國際等級的職業賽事，沒有教練不知道，必須將適當的人擺在對的位 置上，這是個簡單的道理。 但是，就算將強將一起擺上場，也不見得能夠發揮最佳團隊戰力，關鍵在哪裡？ 對於NBA傳奇教練「禪師」菲爾‧傑克遜（Zen Master，Phil Jackson）來說，答案並不複雜，「精兵再多也不一定能贏，只有展現最佳團隊精神的隊伍能夠贏得勝利。」 菲爾‧傑克遜在籃球場上，以 「三角進攻戰術」聞名，這種戰法，要求球隊裡同時要有幾個實力相當的強將，而且強將之間要能並肩作戰，如果有人不顧團隊搶功，那麼動態三角隊型就不能發揮 威力。 然而，就如韓愈的《馬說》，千里馬吃得多，明星球員往往希望有相應待遇，明星人才通常不好管理：或者是恃才傲物、難以合作；或者是不 夠穩定，過分渴望刺激和挑戰，通常討厭被管理。 俠客歐尼爾（Shaquille O'Neal）一度也是脾氣暴躁，急於求功的籃球明星。 一 次，菲爾‧傑克遜告訴他，「你知道嗎？我覺得你是NBA最棒的球員。」「真的？甚至比喬丹（Michael Jordan）還棒？」歐尼爾不敢置信的問道。菲爾‧傑克遜接著回答，「等等，你先要拿到冠軍才算數。」「但是，你不可能不上場就得冠軍呀！」這個思考激 發了歐尼爾的榮譽心，同時要他自律，不因為脾氣而上不了場。 連結團隊價值，讓他們看見自我超越之路 不論是飛人喬丹或小蟲羅德 曼（Dennis Rodman）、俠客歐尼爾等明星球員，都願意在菲爾‧傑克遜的指揮下作戰，因為，他知道如何讓明星看到自我超越的可能，也看到團隊的價值。 但 是即使這麼傑出的團隊營造大師，也會踢到鐵板。 最為人所知的就是二○○三年，他在帶領湖人隊時，與籃球明星柯比‧布萊恩（Kobe Bryant） 鬧不和，柯比一度對三角進攻戰術不埋單，結果，菲爾‧傑克遜要將柯比交易出去不成，自己卻先離開了湖人隊，隨後另一位籃球明星俠客歐尼爾離隊，三角進攻陣 容破局，湖人隊戰績也每下愈況，二○○四年甚至沒有打進季後賽。這是湖人隊十一年來最差的戰績。 於是，二○○五年，湖人聘回了菲爾‧傑克 遜，而柯比‧布萊恩甚至表達了歡迎之意，明星球員與傳奇教練也從此展開了真正的合作，柯比‧布萊恩的球風也有了轉變。 明星與團隊必須相輔相 成，沒有好戰績，明星光環也會減弱，明星要成功，就要先成就團隊；要讓一群明星一起合作，就要讓他們體會團隊帶來的好處，遠大於單打獨鬥。就像籃球大帝麥 可‧喬丹：「能力可以贏得比賽，但團隊才能獲得冠軍。」 第三課：市場瘋造星團隊士氣低迷，如何重建？ 當林書豪逆轉比賽結局， 帶領尼克七連勝，全球最大的媒體市場跟著展開造星運動之際，一場營造組織氣氛、反敗為勝的因勢利導學，也在觀眾面前上演。 林書豪紅了，市場 推估他在過去兩週，成為美國身價翻升最快的球員，估算他的身價約一千四百萬美元，足以和柯比‧布萊恩平起平坐。 從少數人開始，讓團隊相信 「自己辦得到」 看好林書豪在亞洲市場的影響力，球隊、NBA聯盟、媒體都加入一場新的造星運動，市場快速因應著林書豪現象：尼克隊的賽事成 為亞洲收視大熱門，相關報導帶動美國與華文世界網路點擊率大增，門票與周邊商品熱賣，商業運作已經精密的展開。 造星運動本來就是NBA提升 球隊商業價值慣用的手法，姚明加盟火箭隊，火箭隊的價值從二億五千萬美元直線上升到四億二千萬美元；歐尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從二億三千六百萬美 元，攀升到三億二千萬美元。 商業上的成功，讓原本士氣陷落谷底的尼克隊，在軍心大振之際，更直接獲得經濟上的回報。 一般說 來，士氣低迷的球隊，要重整旗鼓，就像企業改造重整，一開始經常要為團隊注入新血，必須歷經「量變」到「質變」，重新建立團隊信心的過程。 「因 為變革一開始一定是從少數人開始，怎麼樣找出問題、提出願景、連結志同道合者、將少數慢慢變成多數；先有量變，再形成質變，這就是變革成敗關鍵，」李瑞華 表示。 就像林書豪在尼克隊打贏第一場比賽後，每累積一場勝績，他自己的信心就會增強，相對應的，團隊中相信「自己辦得到」的信心也會累積， 終究帶動組織變革氛圍。 靠領導者帶動，把自信散布到組織裡 「這時候，你希望尼克的粉絲們對你說什麼？」《紐約郵報》問林書 豪。 林書豪說：「我希望他們說，這並不是僅僅只是因為我（笑）。我希望他們理解這隻隊伍有好多因素——團隊共鳴、團隊內的化學反應、這都不 僅僅是一個人能夠帶來的。」林書豪這麼詮釋籃球的團隊共鳴。這也是企業變革關鍵——領導者的自信，如何變成漣漪效應，散布在組織裡的每一個角落。 就 像星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）帶領團隊走出二○○八年之後的鉅額虧損，第一件做的事就坦承錯誤，然後他帶領千人團隊到紐奧良災區（編按：二○○五年卡崔娜颶風重創，八 成市區淹水現仍重建中）開經理人大會，同時參與志工重建。 「很多人質疑不該在虧損壓力下花這個錢，但是，當時星巴克的團隊需要相信，只要他 們願意，事情就會變得不一樣。」舒茲表示，這是最終變革成功的關鍵。

那些年 你錯過的互聯網創業機會

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/235022.html

創業需要天時地利人和，天時非常重要，機會來了如能一把抓住，成功的幾率就會大很多。但機會確實是很難抓住的，要拼運氣，拼人品，要抓住機會需要在機會來臨之前就做好準備。今天很多成功的互聯網領域創業者，也都曾經失敗過，曾經錯過了不少的好機會。近日在知乎上「互聯網發展了十幾年，作為從業者，你錯失了哪些職業和創業機會?」吸引了眾多創業者回答，看看他們怎麼說：

黃一孟 VeryCD創始人、心動遊戲創始人

從03年創業到現在，其實還是錯失過蠻多機會的。

VeryCD流量增長最快，Alexa進全球前100的時候，也正好是SP業務最發達收入最好的時候，但是我們完全沒做SP廣告，錯過了第一個的流量大規模變現的時機;

我們的電驢軟件安裝量最高的時候，沒有跟風做自己的網址站，而是用很低的價格把軟件默認設置的主頁賣給了另一個網址站。每個月捆綁網址站拿到的廣告費不到2 萬元，而幾年後我們在caoz的建議下自己做網址站的當月就有近20萬的收入，用戶累計差不多一年後就達到了每月100萬收入。但是也已經錯失了最好的時機，少了好幾年的用戶積累;

另外VeryCD其實也是最早嘗試做在線視頻的網站，早在土豆還在用Windows Media Player內嵌插件，優酷還未誕生的時候我們就已經開始做Flash播放器的視頻在線播放，可惜那個時候不夠魄力沒有下定決心也沒有找投資支持。當然現在回想來，以當時的能力，即使轉性了在線視頻也未必成功;

創業的過程彷彿就是不斷看到機會錯失機會的過程，看到Facebook的時候想哎呀我怎麼沒想到呢，但其實機會有得是，有了Fackbook以後還能有twitter，有了twitter以後照樣還能誕生instagram。每次覺得痛失某個創業機會的時候，下一個機會可能正在面前走過。所以不用太過擔心，擺正心態，不斷累積不斷嘗試，為下一個機會做好準備。當機會來臨的時候，所有的付出都會得到回報，就像我們10年遇到網頁遊戲的機會那樣。

王興 創辦了美團網、飯否、校內網

我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。

哪有什麼所謂錯過的機會，那本來就不是你的機會。既往不戀，當下不雜，未來不迎。更具體展開請重讀喬布斯在斯坦福畢業典禮上的經典演講。

田鋒林，修過水壩，做過網站，現在某網做總監

04年：

我自己開始做商業性網站，當時由於是在西部地區就做了一個西部IT網，IT資訊+BBS的模式，後來來了一家正宗的說是他們註冊了西部IT網這個商標的站點，從搜索引擎中搜到我的站，我的站一直排他們上面，所以，他們讓我改名字，那個時候球都不懂，怕這怕那，被忽悠了，就改了名字。

後來還由於一些原因關閉了!

05年：

上學的時候，提供SEO服務時候，那個時候這個行業還是比較好做的，競爭對手也少，一個人做也能每週過萬收入，我錯過了把SEO業務做大的機會，不過也能自給自足，還可以給家裡人寄錢，不給家人增加負擔。

後來我總結了一下沒能做大的原因：

個人缺乏商業意識

同學中沒有合作夥伴

08年：

開心001逐漸升溫的時候，我預測到開心的模式可能在國內火一把，自己用UCH做了一個「開心網官方站(http://kaixinwang.org)」，借助自己熟悉的SEO手段，開心網，開心網註冊等相關關鍵字在各大搜索引擎都排名數一數二，而且我的站title是「開心網官方站——玩搶車位，奴隸買賣」等字樣，這樣很多通過搜索過來的人都直接進了我的站，我跟朋友自己開發了搶車位和奴隸買賣等webgame，最後我們每天有6-7萬UV，成功截取了開心網60萬用戶。

後來千橡開始做http://kaixin.com ， 剛開始聯繫我讓我把域名跳轉到他們站，我沒幹。

再到後來，流量太大了，而我還是公司上班，沒有資金，沒有合適團隊和技術支持，自己整服務器，自己運營，自己嘗試盈利，服務器壓力過大經常掛... ....

接觸了一個不靠譜個人投資人，我離職了，出去打算跟他一起做這個項目，後來他退出不做了... ...

開心網開始降溫了，山寨開心網也很多了，我的站排名也開始掉了，後來賣給了山寨去哪兒(http://quna.com)這哥們比我下的本錢大... ...

也就是現在的http://lepipi.com(不知道他為什麼會搞成這個域名)

10年：

10年，在團購很火的時候，萬家爭鳴的時候，我首先想到的是這麼多的團購站點出現，勢必要有一個歸納總結的網站出現，那就是團購導航，有此想法的時候，國內外還都沒有團購導航，所有團購信息的聚合與篩選類的網站，大都是每日一團和每日多團的模式。

可惜那個時候人在盛大，忙活著遊玩網(後改方向做LBS了——切客網)，是真心想把此項目做起來，沒時間去折騰新東西，就此作罷。

10年底~11年：

2011年微博升溫的時候，也想著勢必會催生出「微博營銷」這樣一個營銷液態出來，因為我知道互聯網一旦有一款產品出現，並被大規模使用的時候就會出現一種新的營銷方式，email出現並被大規模使用了，出現了Email營銷，搜索引擎出現並被大規模使用了，出現搜索引擎營銷，同樣的道理微博出現了，而且逐漸被大規模使用了，自然而然會出現微博營銷，而提前培養高粉絲賬號，擁有一些優質的各個行業的微博賬號資源就顯得尤為重要了，甚至可以跟域名的價值相媲美。(事實上後來蔡文勝幹了這個事情)

移動互聯網升溫的時候，首先想到的是渠道推廣這塊，需要整合一下資源(把各應用商店，各行業熱門APP的廣告代理權拿到手，三大運營的推廣渠道談下來)，專業的提供APP推廣服務，而且這塊會越來越熱。(事實上現在的廣告公司，都專門成立了移動互聯網廣告這塊業務，也都在拓展資源了)

這兩塊，由於還不是自由身，自己沒法直接去做，但是到今天也有不少的朋友已經逐步崛起，有一些自己的小公司，間接的幫助他們去實施了!

2012年

360搜索問世，360網址導航各頻道垂直化並推出了自己的投放平台，首先想到的是拿下360搜索的代理權和360可投放資源的的代理權(可以直接打包到上述的廣告公司當中)

總結了下失敗的原因：

自己太浮躁，心智不成熟，不熟悉規模化商業運作

對投資，團隊組建不熟悉

應變能力不強，沒有提前做好團隊和資源儲備

所以我這幾年一直在解決自己這幾個方面的問題... ...

儘管到現在(27歲了)都沒什麼大的成功，還是覺得互聯網行業還是很刺激的，放棄水利投身互聯網也從未後悔過，相信後面還會有機會出現，不管是新產品還是新的營銷機遇，到時候希望能看準並抓住一個，能在互聯網行業留點東西給後人玩，影響一群人，就足夠了。

姚劍軍 站長/創業者/遊戲人

1，2000年進入互聯網，開始做個人主頁，當時國內站長更多的收入來自於美國的廣告聯盟，大家都在收美金，常看到各種曬支票，但因為我進入已經比較晚，只看到了一個尾巴，很努力的搞了各種聯盟也沒收到一毛錢美金，那年美國的互聯網泡沫破滅，於是什麼都沒了。不過有家賺錢網的口號讓我堅持做了下來，那家網站說「只要你有一萬的訪問量，你就有一萬元的收入」， 我主頁上不斷跳動的計數器讓我堅信這是一條正確的路。

2，2000年底開始做WEB版MUD：笑傲江湖。這成為2000-2002之間中國站長的主要收入來源之一，主要通過賣遊戲幣和收包月VIP，有很多站長從這上面賺到了不少錢，我因為膽小只收包月VIP，每個人10元一個月，最多的時候好像也只收到近萬塊錢，但好歹算是完成了我最早的月入過萬的夢想。其實遊戲的收入可以更高，但是沒去堅持，也認為賣遊戲幣破壞遊戲平衡也沒賣過。再後來到2001年底石器時代出來後這種小遊戲就沒什麼人玩了。

3，2003年-2004年，SP的時代，最早聽說了一家叫世紀影院的網站月入幾百萬，於是開始研究，在這過程中一個同是泉州人的好友吳澤源創立了http://520.com邀請我加盟(目前美圖秀秀的前身)，於是我擔任了http://520.com的技術總監，別人用激情電影來吸引用戶輸入手機號碼扣費，我們用激情交友，連高額的帶寬費用都省掉了，後來我從520離職自己創建了一家公司也想做同樣的，但由於動作太慢，04年的9月份中移動開始做整頓，很多接口直接被封掉，到最後那家公司一分錢也沒賺到，哪怕是快一兩個月，都能夠有不少的收入，我知道的一個做技術的朋友的老闆用最後兩個月撈了兩千多萬。01年網易的股票才1美金，後來因為SP的收入在03年開始股價飆升，中國股神段永平應該感謝中移動發明了當時那樣的收費方式，呵呵。我後來也常和朋友說，在那時代，真的是中國移動救了中國互聯網。

4，2005-2008，網站聯盟逐漸沒落，期間有大批站長靠GOOGLE作弊來賺美金，本人覺得不屑就沒去碰。

5，系統盤，網址站。最興盛的時候應該在2008年左右，以往大家做網址站覺得不是那麼容易賺錢，後來百度開始給網址站分錢，幾家大的如番茄花園，雨林木風等都是每月千萬級的收入，說實話我為這個方向動搖了好幾回，有好多朋友找我想做系統盤，然後導量給網址站，再導給百度來收錢。但隨著08年番茄花園被抓，我還是堅定了只要跟非法的事情相關就不碰的原則。網址站我也做了段時間，如果照當時我能使用的量，搞到一兩百萬IP不成問題，但最後都停掉了，終究覺得不是自己的主業。

其實機會一直都有，08年雖然沒做系統盤和網址站，但當時看到了網頁遊戲這個方向。也慶幸這一次義無反顧的去做了，雖然在這個過程中也經歷過把錢花光到處為發工資而奔走的境地，但是堅持了一個對的方向，最終算是生存了下來。以前我還常常覺得自己失去過太多的機會，覺得惋惜，現在回想，有些事就像天注定了一樣，我們唯一能做的就是不斷的積累，等待一個適合你的機會的到來!

蔣煒航，有道云筆記負責人 計算機系統博士

沒有切身體會，只有幾個身邊的例子。

一師兄在普林斯頓讀書期間錯過了去Google實習的機會，2001年。

一朋友在Google的資深職位和前五的學校計算機系做教授之間選擇了後者，2002年。

一個朋友在VMWare實習期間拒絕了一個男生的追求，那個男生是VMWare前XX號員工，那時候VMware還沒被收購。

不過我覺得一味盯著所謂的機會沒有用，硅谷有一群job hoppers，在職場上投機，多數一事無成。還是要追尋和堅持自己想做的。

方三文 雪球財經創始人

什麼都沒有錯過，錯過了就說明機會不是我的，是別人的。

黑黛增發：一個都不錯過

http://www.chuangyejia.com/archives/23738.html

創始人：羅林川
公司名稱：上海黑黛增發服務有限公司
擴張目標：現有20多家門店，2014年目標200家
擴張策略：體驗型行業的成長初期，尋找及調動與行業有關的資源，從員工到客戶、從互補性公司到同行，黑黛不錯過任何一個合作。

2008年，羅林川開出了第一家黑黛增發店，到2012年年初，他已經開了22家店。在這個一盤散沙的行業裡，黑黛已立下了自己的名頭，但離羅林川的夢想還很遠。他打算到2014年底，開出200家店。

之前，羅林川都是用自己和投資人的錢開店。今年，羅林川忙著琢磨如何能更快速地開店。他並摸索出4條新路。簡單來說，就是調動一切與這個行業有關的資源，從員工到客戶，從互補性公司到同行，一條少花錢多開店的路都不錯過。

與員工合作—少花錢多開店

羅林川是一名脫髮患者，也是黑黛用戶，因為深感脫髮痛苦及意識到其中的商機，他創辦了黑黛增發。他招收的員工90%以上也是脫髮患者。由己及人，羅林川覺得這些員工可能也有開店的願望。

2012年，羅林川向兩位員工打開了開店大門。一家投資100萬元的店，員工出資20萬元，相當於押金或是給黑黛的借款，即可享有新門店20%的分紅權。黑黛負責開店，員工擔任店長一職。

由於首次嘗試，為了防止員工利益受損，羅林川設計了一道5萬元的止損線。本金虧損5萬元時，員工可停止開店，收回剩餘的資金，防止更大風險。

這個嘗試效果很不錯，開店後的2個月，兩家店的收支已經打平。「我要的就是員工的積極性。」羅林川說。

與客戶合作—不花錢開新店

對於客戶，羅林川開出的條件沒有給員工的優惠。

在與客戶的合作中，雙方要簽訂一個為期5年的合作協議，共同出資100萬元成立一家新公司，其中黑黛佔股不低於51%。新公司必須向黑黛總公司繳納加盟許可費、系統使用費等總計60萬元。也就是說，黑黛在投入51萬元的同時，已收回60萬元。

新公司成立後，黑黛為之提供品牌授權、設備及相關服務，對方負責經營，風險共擔。羅林川2012年開出了這種模式的第一家店，合作方是曾經的客戶。

與產業鏈上互補型公司合作—化別人的店為已用

2012年11月，羅林川與雍禾植髮醫院談成了一個合作，醫院免費給黑黛提供辦公室，這為羅林川新增了一條開店之路：在植髮醫院裡開店中店。用羅林川的話，是「與產業鏈上互補型的公司合作」。

植髮醫院治本，黑黛治標，植髮醫院治療小面積脫髮，而黑黛增發大小面積均適用。植髮醫院單價較高，黑黛增發單價較低。雙方的客戶因此有交叉的可能。黑黛過往的記錄顯示，約1/3 客戶是植髮醫院的潛在對象。

合作的另一個基礎在於植髮醫院獲取用戶的廣告成本太高。黑黛把自己不能成交卻可能在植髮醫院成交的客戶介紹給醫院，相當於充當了醫院的業務員。植髮醫院的單價通常在2萬元左右，每成交一個客戶，黑黛會獲得一定比例的返利。

而在植髮醫院裡開上一家增發店，也解決了植髮醫院的一個小難題。做植髮，通常需要剔除原有頭髮，這讓很多客戶產生恐懼，甚至有客戶因畏懼剃髮而不敢接受植髮服務。如果在剃髮期間，配合黑黛增發服務，即可標本兼治，減輕客戶心理壓力，增加成交的機會。

雍禾植髮醫院是一家連鎖醫院，這一合作意味著黑黛即將一次性開出幾家門店。更重要的是，這提醒了黑黛與產業鏈上互補型公司合作，提升了開店效率。

收編同行—零成本擴張，獲取客戶

黑黛現有門店27家，主要分佈在一二線城市，其中北京4家，上海5家。在開店的過程中，羅林川也感到了這個行業的散、亂、小，缺乏有知名度、影響力的大公司。在日本，一家老牌增發公司已有數百家店。這刺激了羅林川快開、大開，一統江湖的夢想。

「我們已是這個行業裡的老大，」羅說，「管理相對現代。那些零散的增發店多是夫妻店，但是積累了一些老客戶。我們向它輸出管理和品牌，對產品升級，服務他的原有客戶。

對於正在嘗試的這一新模式，羅林川暫時還難以評估價值，他希望可以與收編的門店共享增量收入，以增加對方合作的積極性。

不敢承受下跌就可能錯過上漲 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dzkl.html

在長期基本面不變和估值不高的前提下，承受下跌是價值投資者的必修課，當然長期基本面變壞或估值太高另論。

 

梁軍儒：身邊一位朋友從三千點開始一直看空，屢次創新低都忍住空倉，而每次市場似乎都在驗證他的正確，他也因此常洋洋得意。最近大漲剛開始他也不以為然，新年後才慌了手腳，趕緊翻下看好的一些股票，發現不少已經創了幾年的新高，其他股票也已上漲一大截，進退維谷。不敢承受下跌，常常也會錯過上漲。（1月16日08:45） 

詩有秀財：這個例子說明應該關注自己看好的公司股票，而不是去關注大盤點位，世道早就變了，他還是老思路。現在買不買在於他看好的公司市場價格到底高不高估，和已經漲了多少關係不大，唯一要面對的他自己的心理問題，而這恰恰是投資者成敗的關鍵。(1月16日 09:10)

Hit_Girl：我感覺任何時點都可以reset了從當前開始規劃。不過這很難，可是長期投資就是不容易的事，我相信這個是必須的，每個投資人未來都可能面臨類似的境地。投資最大的問題還是關乎自己，如果他無法克服某些心理上的偏差，那還是需要繼續修為的問題吧。(1月16日 09:05)

行者阿農微博：閃電打下來的時候，你必須在場。如果不是整體高估，找不到可投資對象。那長期，正確的做法，就是持有股票，耐心等待。 (1月19日 11:14)

xhtt：也有這毛病。也許是通病，心理慣性，跌多了不買，漲的多了不肯賣。不過要分清背後的原因，究竟是恐懼與貪婪的非理性行為導致，還是經驗和判斷分析有問題。 (1月16日 12:12)

果凍-2007：這個朋友應該有自己投資的策略，依照自己的操作策略進行，也許可以亡羊補牢。就怕自己的投資策略左右搖擺。(1月16日11:37)

piaojuren：出來混遲早要還的！同一種方法，不同的時期錯誤與正確的結果截然不同，終歸於大道(1月16日 12:03)

-郭建江：心理切換很難。(1月16日 11:29)

悅隨身：不能承受深套的孤獨那也吃不到大漲獲利的碩果。 (1月16日11:22)

黃賽旗：躲過大跌的人，一定會躲過大漲，只有神才可以都不拉下，所以我們不要做神(1月16日 11:10)

2003hunter：對於真正的好股票，長期做多的風險低於做空的風險。(1月16日 11:05)

梁軍儒：回覆@瀟湘居士的圍脖:這個不一定，很多醫藥消費比三千點漲了不止一倍。三千點不買沒有太大問題，但已經出現很明顯的低估時還不買就是大錯了。買入應以價值為標準，他錯在以趨勢為依據，總希望抓住真正的拐點，買在最低點。(1月16日 10:20)

螺絲鎖：其實左側右側都可以，各有優缺點，關鍵是要找到合適自己的操作模式。如果左側既不能承受下跌，右側又不趕追漲，那就別做了。(1月16日 10:15)

瀟湘居士的圍脖：以偏概全，再追高，成本也比3000點便宜。 (1月16日10:14)

Personalhistory：回覆@梁軍儒:錯過的就讓它錯過，現在該建倉的就需要建倉，這只和未來有關，和過去實際上沒有關係。 (1月16日10:07)

jszhangsz：老巴早就說過閃電打下來時你必須在場(1月16日 09:19)

@梁軍儒:回覆@Hit_Girl:問題是現在怎麼辦，未來的收益才是大頭，也許是以數倍計算。//@Hit_Girl:如果他這3年一直投資債券，其實落後也未見得多。只是大家習慣會拿自己可能錯過的股票中最好的機會來比。(1月16日 09:11)

laozhuyk：這也說明我們不要重指數，而是要重個股，要做絕對收益者，不要做相對投資者，要做價值投資，不要做趨勢投資，只要價格要了你設定的範圍就可以果斷買入了。(1月16日 09:06)

悠俠03：只在非常明顯的高峰空倉 (1月16日 09:02)

發現R&R論文錯誤的機會幾乎被錯過

http://wallstreetcn.com/node/24226

在講述這個驚險的故事之前讓我們先認識一下發現R&R錯誤的同學：現在UMass Amherst攻讀phD的Thomas Herndon。

其實Thomas Herndon的發現是他上的一門課的作業，這門課是Econ 753：應用計量經濟學。這門課的學期大作業就是所謂「複製練習」，學生需要重新走一遍某一篇著名論文的推導過程。

下圖為該課程大綱中對該作業的要求，由Herndon的教授Robert Pollin提供：

以下是翻譯：

2.學期論文、該學期論文可以採取兩種方式：複製一篇你感興趣的以觀察或實踐為依據的數量經濟學論文，或者是進行一個原創性的數量經濟學論文。考慮到這門課在其他方面的要求，我們強烈建議複製一篇論文。首先是考慮到複製一篇論文要遠比原創要求低，同時還是一個很好的學習過程。當然前提是你對這篇論文真的很感興趣。話雖如此，我們也歡迎同學們原創論文。這篇論文將佔到這門課分數的50%。隨著課程的深入，其他一些作業也會提供相關的材料對學期論文有所幫助。最後每個人都要在該學期最後一週對他們的論文進行口頭陳述。需要強調的是這篇論文需要一整個學期持續的工作。

當時，Herndon最初決定複製Reinhart-Rogoff的論文，該論文講述的就是大家已經熟知的：當一個國家的負債超過GDP的90%其經濟增長將會相當遲緩。

當Herndon向其導師提出這個題目的時候，他的導師最初竟不讓他做這個。

他的教授表示：

這篇論文的數據處理過程是在太簡單了，沒什麼技術含量，就是把一組國家在數年的增長率取平均。當時我們就覺得這麼一篇論文值得Thomas去做麼？

當然最後的結果還是教授們同意了。

即便如此，事情最終如果不是Carmen Reinhart把原始數據發給了Herndon，也就不會有這個震驚了世界的發現了。

那些年，我們一起錯過的女孩...... 一品藍山

http://xueqiu.com/3625800318/23673571
這兩個月都要出遊，最近和幾個妹妹相處很好，準備專一一點。 沒事檢視了下以前的錯過的女孩的照片，這些都是日常生活中遇到過的，做個紀念。

香港女孩： 讓我歡喜讓我憂......

1. 鄰家女孩先傳媒(HK0550)： 鄰家女孩天天見，不知不覺中就長成美女卻沒有注意。 這個接觸時間很長，朋友就在這家公司，十年下來做到了管理層，是當年國航代理談判的主談之一。剛上市的時候公司讓員工猜上市價格，最接近的有獎，好像朋友還是前三。 這個女孩上市0.5元，一直默默無聞，後來和國航的公子之一聯姻，婚期三年，一下麻雀變鳳凰，業績翻番。而我明明看見朋友及其同事月月銷售超指標，除了感嘆男怕入錯行，有的行業天生就好掙錢，其它就一點都沒反應過來。 等開通港股關注她的時候，已經快到3元了。 後來知道國航有可能不續約，只好一直幹等了半年看暴跌。 現在離了一次婚的她已經人老珠黃，我也沒興趣再關注了。

2. 胖金妹安東(HK3337)： 這個應該是胖大姐了（一度負債高達70%以上）， 從2.5港幣一直看到0.8，朋友在這家公司，12年上半年問過他們年計劃增長20%，她爸老羅是個工作很認真的人，公開說過一定會給女兒減肥。 不過個人以前的老總開廠的，08年金融危機曾一度出現過幾個月沒有新增訂單的情況，現金只夠撐半年的情況，所以心裡一直對高負債、周轉慢的女孩心存芥蒂，最終還是猶豫沒有下手。結果突然認了個美國乾爹，還是行業全球第一，一下一飛衝天。 3.5~4.9的時候找她聚了聚，現在只能退而求其次，找了行業的三妹(HK0196)替代了。安東要做大營收，今年會有些收購動作。

港股波動比較大，而且蛇蠍美女多，一不小心就中毒。 曾經壯士斷腕了一隻光伏股，還有一隻(HK0246)被爆作假主動申請去住冷宮，現在一直停牌，我已經無視她存在，當清零了。不過我運氣也有好的時候，碰到了雙胞胎妹妹民生(HK1988)，這個其實是認識A股的姐姐在先，交往過程中發現原來她還有個雙胞胎妹妹在香港，姿色一模一樣，追她花錢還少，所以花了1/5在姐姐身上，4/5在妹妹身上，姐妹通吃。

大陸女孩： 有時候，我們應該相處更久點.......

1. 宅女雙鷺藥業: 這個跟蹤了好幾年，一直很看好。不過她爸是技術型，不怎麼張揚，機構也認為他看不起銷售，有點酒香不怕巷子深。 2012年年初參加年報交流會，她爸徐明波直接說我女兒好，不出價60以上別想來提親。只是我個人一般都剔除一次性收益（出售普仁鴻），算計了下陪她坐到30多點就下車了。前段時間一看真的就摸到60了，看來老丈人的話一定要重視啊。

2. 小家碧玉： 這種妹妹A股很多了，天喻、數字政通、銀江.....。我去銀行辦卡發現換芯片卡了，正好天喻是做這行的，而且朋友認識她爸，雖然借了點錢但是業務其實還不錯。 咱們都是民企，誰都有過一兩個季度用錢緊張的，理解。 不過天喻妹妹和其她幾個年輕女孩都一樣，玩心太重，沒事喜歡蹦迪喝高了，我這歲數陪不起了，14左右就由她去吧，沒多久她們找的帥哥出價又高了30%以上， 我勒了個去，灰太狼哥說過： 她一定會回來的，那時再找她鴛夢重溫，畢竟她和我在一起的時候也很厚待我。

不過家裡鎮宅還得靠大家閨秀，娶的都是沒落貴族之後，準備湊夠三妻（中國平安、蘇寧電器、興業銀行）四妾（中信證券、華海藥業（陪嫁丫鬟海正藥業）、大族激光.......)，好好多相處一段時間，安安穩穩過日子。

美國： 距離產生美......

我的英文不錯，一直想泡洋妞，不過最終還是找的海外華人女孩，交往心裡踏實。

1. SCLN賽金花： 這個姐姐美國出生，不過自03年SARS後在中國一舉成名，現在基本算個中國大姐。 朋友在這家公司，也是月月超標。從錯失了才庫妹妹後，終於決定開通美股，看看有沒機會追追她，沒想到後來她吃多了諾華麥，身體每況愈下，沒法再一起玩了。 有朋友7塊在做空她，我沒敢。

美國由於有時差，投入時間、資金只是零頭，一般不怎麼開軟件。沒想到居然還碰到的幾個美女，一個沒落下收了，也列出來自我安慰下：

1. 刀嘴妹妹QIHU： 這個在國內聽說過，用過她家的很多東西，老外不瞭解她，說她是假胸，身價暴跌，我覺得不是，於是17.97和她好上了快半年。 她其實人很好，就是愛出風頭，沒事老和別人吵架。不過男人都是吃在嘴裡的、看著鍋裡的，自從看到她和度娘架後，我反倒對度娘(BIDU)有點興趣。度娘出身豪門，和奇妹妹吵了幾次架就跌了份了，我倒是很看好度娘的幾次收購和地圖應用等，而且度娘家財萬貫啊。只是要追她還是花錢有點多，等等再看，不行就甩了奇妹妹換度娘了，畢竟度娘還是風韻猶存的。

2. 莫名其妙CMGE妹妹： 我對電子產品不敏感，但是用上智能機後也開始玩手游，每天都會玩上幾次三國殺3 Vs 3, 而且看見很多小孩無時不刻在玩，感覺應該會有發展，正好在美國碰到00後的手游妹妹。 不過她爸第一視頻名聲不好，據說香港出過千，介紹到美國要16美金，業績還出不來，我從5陪到3。 突然有一週說內部人士也得花6.5、8.5才能碰她， 一週後開價就跳到8、9美金了，現在青春期的她有點神經，每天情緒忽高忽低，我不打算再投錢，先處處再說，看她回頭會不會變成熟點，最要緊的是千萬別學壞。

3. PWRD完美妹妹： 有個財大氣粗的復星大哥真好，你說我妹妹不漂亮，我就往她身上砸錢讓大家看看。 剛入手一周就開始有人來搶，準備就這麼相處幾個月再看，天涯何處無芳草，咱沒事不愛和人爭。

陳年內幕：盛大錯過與樂視網一樁160億元大買賣

http://www.iheima.com/archives/39863.html

今天說個比較震撼的陳年往事。沒有被披露過，只有內部人員才知悉的。

在2009年收購視頻網站酷六網之前，盛大曾經和國內多家視頻網站進行過收購或者投資的談判，其中一家是樂視網，現在在A股上市。

盛大給樂視網開的收購價格是3-4億元人民幣，但樂視網的老闆賈躍亭堅持要6-8億元的價格。在這個拉鋸戰上，雙方始終沒有相互說服，最後交易沒有達成。

後來的故事大家都看到了，盛大以4400萬美金收購了李善友創辦的酷六網，樂視網在A股上市了，成為一支奇葩妖股。

酷六網是通過盛大旗下收購的華友世紀換殼上市的，現在股價1美金，市值5000萬美金，長期徘徊在被納斯達克摘牌的生死線上。股價低於1美金的時候，就採取合股，或者宣佈與國內某某公司達成合作，股價必定暴漲。你看，去年5月宣佈與開心網達成視頻合作協議，盤前漲逾40%，年底與網易微博達成戰略合作，早盤暴漲20.43%。。。。。。。

這太搞笑了。美國股市真是讓人啼笑皆非。

團隊更換也如走馬燈，最密集的新聞不是離職就是換帥。最新的一次是在4月1日宣佈的。劉文博任總裁，陸堅任CTO。不熟。每次發財報後的電話會議都沒一個分析師提問的。

酷六網的理想是Youtube這樣的UGC，夢想非常高端。截至去年年底現金流1307萬美元，季度營收與虧損均在300-400萬美元。盛大總裁邱文友最近表態不會放棄酷6，還將加大投資。

原話是，盛大會不斷投資酷6，投入到有一天中國的市場成熟，能夠容許至少有一家視頻網站能像YouTube在美國生存的那麼好時，確保酷6就是到時候的YouTube。

這也是一種堅持和夢想。

我們再來看看樂視網，真的是妖股。現在股價38元，一個月前也就在24元左右，各種漲停。市值你猜到了多少，160億元。

什麼概念?優酷土豆現在市值32億美金，折算後是196億人民幣左右。樂視網在市值上快趕上中國網絡視頻的no.1了。

樂視網Q1財報數據顯示，第一季度實現營業收入3.42億元，比上年同期增長23.96%，淨利潤為7112萬元。

優酷土豆2012年四季度營收6.358億元，同比增長30%，淨虧損1.136億元。

營收是優酷土豆的一半，市值相當於4/5，淨利潤甩出好幾條街。。。

樂視網的收入包括廣告收入和網視頻版權分銷。版權分銷一直是主力營收點。2012年報顯示，網視頻版權分銷收入5.55億元，約佔全年總營收的47%，而廣告收入佔35%。其他視頻網站收入主要是廣告收入。

這又說到了樂視集團另一個牛逼閃閃的業務，樂視影業。拍出來的好劇，他能搞到，再決定是否分銷還是獨家給樂視網。正版內容可是網絡視頻網站的上游，沒有內容就沒有關注度，樂視網作為其中一個分銷商。

這可能還不足以構成妖股的全部因素。樂視還畫了一個大餅，他們還要進軍硬件產業!所謂的娛樂全產業鏈，實現從內容版權、網絡分銷，再到硬件佈局，有市夢率嗎?

資本市場相信故事。

樂視網4月1日宣佈，生產硬件的子公司樂視致新獲得富士康1.3億元注資，出讓20%股份，IT代工巨頭進來無疑是一次超級背書。

這種場景突然變得很熟悉。數年前，盛大陳天橋力推的家庭娛樂盒子戰略，意圖跨界整合，玩轉內容與硬件產業，實現盛大Inside夢想。

很遺憾很遺憾，這個計劃很快因為太超前而變得無法實現。但現在我們在樂視身上卻看到了盒子的計劃。如果在與樂視網談判的時候，盛大能提高3億的報價，盒子計劃捲土重來未可知啊。

都是命，也都是淚。

樂視TV將在5月7日發佈超級電視，家庭娛樂戰略的夢想會由他們去完成麼。事在人為，路在腳下，但資本市場卻是相信故事的。

錯過痛過 蔡東豪

2009-09-10  NM

過去幾年，我寫了不少有關內地企業「走出去」的文章，除了關於收購海外資源這類不大涉及管理、品牌、文化融合的交易，文章全屬批評性質。從這幾年內地企業的業績可見，我沒批評錯誤。我能夠以肯定語氣批評「走出去」策略，是因為我看到內地企業是為了「走出去」而走出去，思路本末倒置、執行能力欠奉。這課題我已說夠，不想多囉嗦，我今日想探討的問題是那些已走出去的企業應怎樣走下去。有些已走出去的企業選擇返回走出去之前的狀態，即是重回內地市場，並向公眾承諾短期內不再走出去；亦有些騎虎難下，某程度上被迫要撐下去。聯想是後者的代表。 聯想收購IBM個人電腦業務逾四年了，成績差強人意，過去一年適逢金融海嘯，連續三季虧損，去年全年蝕18億元。外間的分析從《經濟學人》到投行報告，爭相宣判「走出去」策略徹底失敗，強調聯想唯今之計是回到內地。至於我的看法是唱反調，聯想應善用過去得來不易的經驗，堅持當初走出去的宏願。明年5月聯想慶祝「走出去」五周年的時候，今日購入聯想的投資者或可一同慶祝，原因是聯想管理層錯過痛過。 不敢和不願犯錯的人永遠學不到新事物，因為做對的事情只是確認自己已知的東西。我們從錯誤中學習，因為我們知錯而改；錯不是問題，不能從錯誤中學習才是問題。以上都是耳熟能詳關於錯誤的智慧，我把錯誤的智慧放在企管層次分析。企管人所犯的錯可分兩類︰第一類是做了不應該做的事，第二類是沒做應做的事，兩類錯誤之中，第一類比第二類嚴重得多。企業是在不斷犯錯的環境下才會成長，不犯錯的企業是懲罰和排斥犯錯，企業文化是「不做不錯」。 過去四年，聯想跟IBM的業務融合難關重重，海外業務一直虧損，內地業務卻一枝獨秀，可是內地業務的盈利不足以填補海外業務的虧損缺口。 批評者（包括我）不免提出疑問︰何必走出去，專注不停增長的內地市場豈不是更妙？ 犯錯後要懂得止蝕，我認為聯想走向國際的決定不至於完全錯誤。聯想管理層擁有強烈創業精神，在競爭環境中成長，實力和抱負不能跟其他國企相提並論。收購後，聯想在執行過程中不斷改進，似是找到融合兩間企業文化的竅門，可是不幸遇上金融海嘯。處處碰壁的企管人這時候最需要是重拾自信，傾向走回自己認為舒適的地方，以最有把握的招式贏回一兩仗。對聯想來說，最舒適的地方是中國，假如聯想揮軍回家，我認為是錯上加錯。 我認為聯想此時最需要做的，是重新思考當初走出去的動機。根據主席柳傳志所說，四年前聯想希望從IBM身上得到三件東西︰一、IBM品牌五年使用權；二、IBM個人電腦獨有技術；三、跨國公司運作模式。聯想收購後三年主動棄用IBM品牌，從壞的方面看，是浪費了這方面的收購作價；從好的方面看，聯想可全力發展永遠屬於自己的品牌，方向更清晰。我認為假如聯想從錯誤中學習，願意堅持下去，第二和第三個原因將會帶領聯想找到走出去的果實。 過去幾年的業績，證明了聯想在內地市場位置穩固，不輕易被外國或本地品牌動搖，即使犯錯，也很快可糾正過來；聯想繼續留守內地市場是重複一些自己已知的東西。聯想這時候最需要的不是在內地市場找出自己做得到的事情，而是在海外市場跟對手硬碰，繼續不怕犯錯，繼續在錯誤中改進。IBM業務最值錢的資產是跟商業客戶建立的銷售渠道和技術經驗，這方面的生意在海嘯中雖然受創，但遲早會復原，而且復原力度可以又大又急，聯想不可減少這方面的投入。經過四年非一般的考驗，我看到聯想管理層是敢於犯錯和敢於堅持的一夥人，由中式走向跨國式管理的路途不會平坦，但相信他們自會找到屬於自己的路。 聯想其實處於相當有利位置，因為它的內地業務擁有優勢，讓其有能力在其它地方犯了錯，然後改過後再進步。捱過海嘯，投資者不難發現錯過痛過的聯想原來在困難的海外市場打開了新天地，同時聯想保持着在內地市場的領導地位，真正邁向一間完善跨國企業，而這一切是從一個錯誤開始。 蔡東豪 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

風投大佬，不可錯過的以色列

http://www.iheima.com/archives/44519.html