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郭台銘孵金蛋 做起試管嬰兒生意

2011-1-10  TCW




二○一○年十一月,郭台銘人生兩件大事同時發生。一是為罹癌過世的妻子林淑如和胞弟郭台成,捐贈一百億元蓋台大癌症醫院,正式動土;另一是他最小的兒子郭守善,也在此月誕生。

郭台銘的投資腳步,似乎呼應著自己的人生。郭台銘投資生技產業的觸角已經從癌症、預防醫學到臍帶血幹細胞,向上延伸到新生兒出生前的胚胎基因檢測。

這 被稱為PGD(胚胎著床前基因診斷)的科技,屬於大眾耳熟能詳的「試管嬰兒」技術中的一種。而PGD比傳統試管嬰兒多了一個步驟,受精卵在被植入母體子宮 前,會先將可能帶有遺傳疾病的胚胎排除,降低產下重症寶寶的機率。 目前,台灣唯一的PGD檢測中心,是由鴻海持股八‧六%的訊聯,與美國最大的PGD機構GGI合資成立的創源生技,主要客戶就是如台大、長庚等醫院的生殖 醫學中心。

長庚醫院婦產科醫師陳俊凱指出,以發育三天的胚胎來說,只能從中取出一個細胞,在內含DNA(去氧核糖核酸)非常少的情況下,要診斷出該胚胎有哪些遺傳疾病,是PGD檢測最難的一部分。

陳俊凱也舉歐美的例子,認為醫院和像創源這樣的獨立檢測中心合作,是最能為病患爭取時間的模式,因個別醫院病歷量太少,罕見疾病診斷往往會因沒有參考檢體,拉長檢測時間。在GGI協助下,創源目前已可很快判讀包括海洋性貧血、脊髓性肌肉萎縮症和血友病等三百多種遺傳疾病。

創源搶攻三百六十億市場

設下資金和技術門檻,在母公司訊聯登陸後,創源接下來也將瞄準中國市場。根據國民健康局統計,台灣每年約有三千個試管嬰兒誕生,約占新生兒比率一‧五%。

若中國試管嬰兒比率與台灣相仿,並且每個試管嬰兒都進行PGD檢測,以每次PGD療程約十五萬元計算,中國一年將有高達三百六十億元的市場規模。 隨著小兒子出生,郭台銘的投資版圖一路向上發展到新生兒市場,預備大舉搶攻中國一胎化商機。

【延伸閱讀】從癌症延伸到新生兒 ——郭台銘生技投資版圖

種類:癌症 對象:台大醫院 投資金額: 150億元

種類:預防醫學 對象:康聯(與訊聯合資) 投資金額: 1億元

種類:臍帶血幹細胞 對象:訊聯(鴻海轉投資) 投資金額: 1億元

種類:胚胎著床前 基因診斷 對象:創源(訊聯轉投資)投資金額: 1億元*

註:*為2010年3月後增資之資本額 資料來源:各媒體、公開資訊觀測站


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台灣大車隊老闆 幫超商做起洗衣

2011-11-07  TCW




賣電話、開計程車、洗衣服,這三 件看似無關聯的事情,唯一的連結就是「林村田」這個名字。

三十年前自行創業,成立全虹通信,林村田曾經是台灣最多門市的連鎖電信行老闆;二○○五年,他跨入計程車產業,不到六年的時間,讓台灣大車隊車隊數量成長 七‧五倍。現在,他另一項新事業也浮上檯面:洗衣代工。

「和7-Eleven合作以後,量會整個起來,有哪一家洗衣工廠可以開到近五千家分店門市?」說這話的,正是「台灣大專業洗e聯盟」的老闆林村田。今年八 月,7-Eleven推出洗衣便服務,外界好奇,超商居然能連洗衣服的服務都有!其實,這幕後推手就是他。

從開計程車到洗衣服,兩個八竿子打不著的產業,林村田卻說:「對我來說都一樣啦!因為這都是服務業,」其實,兩個產業還有一個相同處在於,都是一般人眼中 視為落後、萎縮的行業。

要知道林村田如何把冷灶燒熱的秘密之前,你必須認識這位老闆,他不同於多數人的「街頭風格」。

看準時機,趁低檔介入虧損車隊五年後淨利逾億

與其說林村田是企業家,不如說他是創業家。與他熟識多年的台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說,林村田很有生意頭腦,懂得「高點脫手,低檔介入」。

○五年,他靠著精心布局,讓在虧損與損益兩平之間徘徊的全虹,被遠傳與台灣大搶標,三天之內,全虹價格更是一舉抬高三成,平均每多談一天,全虹出售的價碼 就加高一億多元,他讓徐旭東硬是多付出了四億元的成本。

神腦國際副總裁邱致中用「很會看時機」形容林村田。聽到他又投入新產業,邱致中一點都不訝異。

這位高中補校畢業的老闆,因為「看時機」的邏輯跟別人不同。所以導致今日結果也不同。

林村田將全虹通信賣給遠傳後,獲利落袋不到一年就轉戰計程車業,當時捷運正陸續開通,朋友都說他「頭殼壞掉」。不過五年後,他讓這家曾虧損超過半個資本額 的公司,去年交出營收四‧七億元,淨利超過一億元的成績單。

他說,沒有真正的夕陽產業,大家眼中的落後產業,反而是機會。「這些都不是資本很大的行業,相對的,產值也不是很大,大企業不會進來,小的又有心無力,做 不起來。」重點是,你能否帶出新價值。

計程車是一個例子,洗衣業也是。

把賠錢貨,變新興服務洗衣店暴增近五千個據點

一樣是○五年,泰利乾洗連鎖公司結束營業,因為全虹也有少部分投資泰利,對方找上林村田幫忙,他評估,「雖然我不懂洗衣業,但市場是看得到的,不會消失, 只是經營問題,」於是他投入五千萬元重建廠房,交由原經營者負責營運管理。

他是有停損算盤的: 「天底下哪有一下來就賺錢的,只是每個人的容忍度不同,這邊虧五千萬我就不做了。」

○九年洗衣廠仍持續虧損,他親自跳下來做,並找來以前在全虹的手下大將吳村德擔任總經理。林村田雖不懂洗衣專業,但卻懂得生意基本規則,到哪裡都通用,只 要人才願意跟隨你改變。

當時林村田想過靠做直營與加盟店來增加業務量,但因成本不符放棄。最後選擇嘗試複合式經營,因對那些店來說,多增加代收洗衣業務,等於是額外的收入。當他 找上7-Eleven合作時,他說:「等於一口氣有了快五千個據點,我一輩子也開不了這麼多店!」林村田搭上全台最大超商,等於有了「隱形通路」,替工廠 帶進業務量。

林村田找出營運模式,由旗下的大將吳村德幫他做執行。

和7-Eleven合作並沒有那麼容易。從最小的地方開始, 7-Eleven要求不能用一般化學洗衣粉,改用環保洗劑; 此外,工廠的自動分配系統要重新開發,找了五家資訊公司才做出來;裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯,也找遍學校、設計、紙業公司做研發設計。最難的還是在於 流程改善,「一般洗衣店五到七天,7-Eleven要求要讓消費者能在四天之內取回衣物。」花了十八個月,這項服務終於在門市端上線。

在細節處,做高標格局要求工廠員工也要穿制服

林村田雖然每次領域跳躍都很大,但手下人才仍願意追隨,如,現在管洗衣的是全虹時代的人才。而員工也願意遵守不同於舊產業的新遊戲規則。舉例來說,他要求 他洗衣廠員工穿上制服,就像他當初要求所有計程車司機統一換上黑褲子、白襯衫。他的論點是,形於外的部分先做好,讓員工對這工作產生尊嚴與重視,才會在心 中產生認同,更認真工作。規定雖多,林村田也懂得收攏人心。洪雅齡說:「他也同時和司機搏感情,還曾帶一輩子沒出過國的司機出國旅遊。」

然而,這位有經驗的創業家,每次創業還是必須面對風險與挑戰。中華民國洗衣商業同業公會全國聯合會理事長王明山表示,便利商店和洗衣代工廠結合的模式,在 台灣算是創新,雖然日本的便利商店好幾年前就有這樣的服務,「但是日本上班族比較多穿西裝、襯衫的,台灣相對市場較小,」他說,這種生意要以量取勝,他評 估,至少要三到五年以上,才有可能賺錢。

這,可能是未來林村田的考驗,但,好點子不斷的他,腦袋中,應已想好不同版本的方案,以再創一個「高點脫手,低檔介入」的漂亮紀錄。


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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 董事會 董事 畫下 句點 宣布    J^     J^   虧錢 錢的 明明 電子 卻造 實業 也要 一起 對於 餘年 幸福 企業 員工 來說 打從 海嘯 電大 開始 確實 過去 年來 營運 費用 大幅 削減 以前 一年 營業 出一 一四 四八 八億 億元 去年 縮減 到八 十六 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 段行 行建 建把 財務 一手 提供 原料 可是 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 08 iE
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國內孵化器做起「包租婆」 創業企業成炮灰

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/13/231026.html

李開復和創新工場09年將創業孵化器概念帶入大眾視野,讓原來帶有神秘色彩的天使投資接地氣,短短幾年間,國內披著創業孵化器外衣的投資機構如雨後春筍般冒出。不過,在成功孵化豌豆莢等項目後,創新工場已不再提內部孵化,而是將更多精力轉向早期投資。

李開復對騰訊科技表示,當初選擇內部孵化模式純屬無奈,09年創業者對創新工場處於觀望態度,只能自己帶創業項目。隨著業務發展,早在2年前已放棄內部孵化模式,如今的創新工場是家致力於早期階段投資並提供全方位創業培育的投資機構。

與創新工場相比,更多孵化器還停留在掛個大牌子,扮演二房東角色,僅僅是向企業收取稅收和租金。天使投資人、原華為互聯網業務部總裁朱波曾公開放言:國內創業加速及孵化機構形成一股風,但95%以上有問題。

UC CEO俞永福則在私下交流中指出,創新工場已轉型,孵化器模式在中國基本宣告失敗,這不是模式問題,而是商業環境導致。中國互聯網江湖一個企業要活下來,一定要是多面手。「小時候不能快速長大,你長到中期,就更長不大。因為越往後,面臨的商業環境越惡劣。」

互聯網分析人士謝文接受南都週刊採訪時直言不諱指出,國內很多孵化器項目是拿著國家撥款的各級政府參與,其實是科技腐敗,屬於騙錢、亂花錢、貪污腐化,而且創業孵化器是廣種薄收的事,前提是成功率很高,這也是所謂孵化器不能成功的根本原因。

那麼,創業孵化器模式真是一種失敗模式嗎,是否真存在如此眾多弊端,培育出來的企業是否又會如溫室的花朵一樣難以經歷互聯網江湖刀光劍影的絞殺?

創業孵化器馬太效應明顯 多數創業者成炮灰

今年初辭職的華為互聯網業務總裁朱波已悄然涉足天使投資。朱波早在1996年就在美國創立了NeTrue通信公司並成功上市,回國後在北京創立的移動搜索引擎Cgogo,並於2008年加盟華為。不過,從華為離開後,朱波選擇創辦了一家類似創新工場的孵化器「創新谷」。

「創新谷」專注於互聯網及移動互聯網領域。朱波對騰訊科技表示,已在廣州、北京建立孵化園區,將於9月在深圳開辦孵化器。目前已投資4家公司,還有10家正在洽談。為與李開復的創新工場區分,朱波將創新工場模式定義為精英創業,「創新谷」關注草根創業。

與朱波類似,口碑網創始人李治國再次離開阿里巴巴後,同樣創辦了創業孵化器——福地創業園區。李治國向騰訊科技表示,這一創業園由6個創始人在杭州 創辦。園區內不僅自己投資的企業可以入駐辦公,也吸納其他互聯網項目。福地創業園區現在面積為1萬平方米,隨著入駐園區企業增多,李治國正申請另一塊1萬 平方米場地。

與創新工場類似,福地創業園區也向創業者提供各項軟性支持,如幫助創業者爭取政策扶持、幫助設立VIE架構、處理工商關係,舉辦各種行業活動。如今 朱波、李治國這類創業模式並不新鮮,各地湧現各種創業孵化器。很多是當地政府劃出一片地、蓋上廠房和辦公樓,以優惠條件吸引創業者入駐,如淘寶明年要搬入 淘寶城。

據李治國介紹,國內孵化器模式大概有4類:一類是創新工場模式,提供場地及配套服務,主要服務所投資企業;一類如福地創業園區,入 駐企業既包括旗下投資的企業,也包括其他企業,園區提供軟件方面服務;一類是政府劃定特定區域,蓋好樓邀請企業入駐,提供一定扶持政策;一類是如車庫咖啡 這一類,給創業者和投資人提供交流平台。

實際上,趕上創業和投資環境逐漸成熟,孵化器的踐行者、李開復和創新工場借助孵化器模式快速獲得成功,如今創新工場周圍已形成濃烈創業氛圍,形形色 色的創業者在其附近的車庫咖啡、貝塔咖啡穿梭。李開復也與雷軍、薛蠻子等天使投資人一起成炙手可熱的人物,並且獲得中關村委員會認可,甚至在政府支持下成 立了天使會,關注早期投資。

如今創新工場產業鏈在延伸,並將更多精力關注早期投資。知名媒體人程苓峰對這一模式比較認可,稱超級天使賺很多錢,且控制很多項目源。創新工場從孵化器入手,擠進超級天使俱樂部,是順勢做VC,接盤自己的好項目。

不過,作為舶來品,創業孵化器在國內實際上已開展了10多年,與國內轟轟烈烈遍地火熱的興建孵化器相比,國外相對要冷靜,並且也並沒有太多成功案例。

孵化器模式在华破产?创新工场两年前已转型

孵化器項目具有很強馬太效應(圖片來自Paul Graham演講)

Y Combinator被福布斯雜誌評為最成功的孵化器,平均每家公司價值達4520萬美元。不過,這主要是被最成功的那部分公司嚴重拉高。Y Combinator創始人Paul Graham談及這一馬太效應時表示:有許多投資在過一段時間以後就蒸發成0了,而且這個過程多在早期出現。然而,挺過這個最初時期的公司們則會得到指數 級的增長。把他們加起來,就會看到一個「J型曲線」。 關注互聯網創業的新銳媒體36氪總結說,大多數孵化器中的公司都有類似的起點,但最後結果大相逕庭,多數創業企業成為炮灰。

【李開復也坦言,國外多數孵化器項目並不算太成功,Y Combinator能夠聲名鵲起,在於其抓住時機,主要原因是:1、開源軟件、電子商店、云計算大幅降低創業成本,2-3萬元能讓2-3個人做出很好服 務原型。2、VC沒有時間看小案子,而且有些VC不懂產品。3、互聯網競爭變得更劇烈,很多大公司願意花較高的價錢來收購技術團隊,這提供更多退出機 會。】

李開復指出,正是Y Combinator在Dropbox等項目上獲得成功,這一模式才逐漸獲得認可。當前美國其他孵化器TechStars、Summer@Highland、500 Startups開始為人所知。

國內孵化器被批是科技腐敗 花錢貪污腐化

在當前資本趨冷,創業者融資難度加大之際,創業孵化器弊病開始呈現出來。網易CEO丁磊最近公開調侃,稱創新工場不如網易,「我們除了錢之外還有管理經驗、用戶群,而且他們老大也沒有創業經驗」,暗指李開復只有職業經理人經驗,投資項目難成功。

UC CEO俞永福在與騰訊科技私下交流中透露,中國互聯網江湖充滿血腥,如果創業者在孵化器模式下成長,小時候不能長大,長到中期就更難發展壯大。因為越往後,面臨商業環境越惡劣,越容易面臨互聯網巨頭絞殺。實際上創業孵化器模式已宣告失敗。

1個多月前,俞永福就對騰訊科技表示,創新工場已在轉型,但轉型沒太多彈藥。「一般VC融第一輪第二輪基金時都還好,融第三輪時就要把第一輪成績給大家講,有什麼IPO。創新工場可能會啟動第三支基金。第一支基金可以拼人脈、第二支拼人緣,第三支就最重要了。」

俞永福無疑成了預言家,創新工場最近募資1.5億美元,不過李開復並沒有俞永福那麼悲觀。

李開復指出,讓事實說話,創新工場最初幾個項目包括豌豆莢、點心、友盟、布丁、應用匯等項目都做得很出色。它們能快速成為移動互聯網的領跑者,很大 程度就是因為創新工場提供全方位支持,例如招聘方面提供了50萬封簡歷的簡歷庫。創新工場選擇的創業者也非等閒之輩,這些創業者如點心CEO張磊、應用匯 CEO羅川等,均來自行業知名企業,非常有經驗,平均年齡33歲左右,所以創業者肯定能經受住「畢業後」的野蠻生長。

李開復說,如果沒有創新工場,一位創業者前12個月可能有一半時間消耗在非產品事務,創新工場的價值就在於幫助省卻掉一半時間。創新工場在招聘、法律規範和公司文化搭建方面會起到非常重要的作用。「我們幫創業者少走很多彎路,更快把產品做出來,同時幫創業者做更好的領導者,而不是成為溫室花朵,出去以後無法生長。」

作為創新工場最早的孵化項目,豌豆莢也公開否認了溫室花朵的說法。豌豆莢聯合創始人王俊煜表示,正是因為這一孵化器模式,豌豆莢才能集中在產品上,不用管太多其他事情。他反問了騰訊科技一句:「你覺得我們現在發展得不好嗎?」

創新工場另一項目安全寶市場總監張峰指出:「創新工場提供資金外,還提供了錢以外的東西;工場提供的行業資源特別重要,開復老師在很多行業,都有很 多熟人和資源,給我們帶來很大幫助;工場的hr、市場、法務、財務等孵化服務,讓創業者在早期只需要專注在產品和研發;開復以及工場影響力和知名度,給工 場項目帶來很多便利,比如,安全寶項目,如果沒有工場的幫助,額外多花300萬的市場投入,也起不到現在的效果。」

當然,李開復和創新工場這種早期孵化模式無疑有優勢,擁有超強品牌,對媒體、投資人、工程師擁有巨大影響力,非其他孵化器能夠效仿。而且李開復早於 互聯網巨頭預見到Android和iPhone崛起,抓住有利時機,為豌豆莢、友盟、應用匯、魔圖這些移動互聯網工具型軟件發展奠定基礎,在項目初期和做 大過程中也吸引眾多優秀人才加盟。

其他創業孵化器模式無疑還有很大弊病,既無品牌優勢,也無力招納各種急需的人才,還缺乏對行業前瞻性的預見性。前華為互聯網業務總裁朱波就指出,國內95%以上的創業加速器都存在很多問題,因為很多都是政府主導,很多人把政府關係作為最根本的目的。

為避免「創新谷」模式失敗,朱波的作法是,投資項目週期一般都在一年或一年半時間,在A輪融資之前退出,在新的投資機構接盤時實現投資回報「但也不是絕對A輪融資前退出」,朱波對騰訊科技表示,如果有特別好的項目,也會考慮在B輪或C輪時再退出。

更早之前,互聯網分析人士謝文則公開指出,創業孵化器基本商業模式是拿初創公司的一部分股權,等這些公司上市或者賣掉時才有回報。這個週期巨長無比,概率巨低無比。這種廣種薄收的事,前提是成功率很高。這也是所謂的孵化器不能成功的根本原因。

謝文更是尖銳指出,孵化器概念在1999年、2000年熱炒了一陣子,很多孵化器項目裡面有拿著國家撥款的各級政府參與,其實就是科技腐敗,騙錢、亂花錢、貪污腐化。「隨便查歷史,尤其是在IT產業,被孵化器孵化成功的大創新、大公司,一個都沒有。恰恰相反,誰都不看好的,像Facebook這樣車庫裡面出來的,才做出真正的創新。」

知名IT經理人、資深互聯網人士王冠雄認為,李開復採取的模式很聰明,在「模樣上」看沒什麼問題,「名人光環+超級公關+大佬背書+主要方向」,目前看確實成了「項目工廠」。這是一個「具備中國特色」的孵化器模式,也很難複製。

「在創業這事兒上,家豬幹不過野豬。孵化器裡面出來的企業,往 往缺乏真正的虎虎生氣,特別是在非常規競爭下的中國互聯網。一個偉大企業必定有偉大的創始人,而具備這種野心的創始人往往心很大,很難接受創新工場『早期 投資佔股17.6%』的條件。再說,有幾個此類孵化器下成功的企業?」王冠雄反問。

實際上,很多創業者往往最需要的並不是資金、場地的支持,而是一種能夠在互聯網叢林廝殺的本領。一位業內大佬公開表示,很多創業者不缺錢,參加孵化器模式,一次性出讓差不多20%的股權,很多人並不甘心。

創新工場悄然轉向 孵化器概念淡化

實際上,這兩年創新工場逐漸淡化孵化器的概念。李開復對騰訊科技表示,當初做內部孵化項目有點無奈。他指出,創新工場要做好需要團結五類人:媒體、 工程師、創業者、VC、機構投資者。創新工場需要吸引有經驗的創業者入駐,需要有VC在創新工場項目上接盤,需要有機構投資者願意將資金放到創新工場基金 運營。

從早期看,創新工場獲得媒體和工程師支持,但創業者對創新工場持有疑慮:為什麼要來創新工場創業,你的基金最多嗎,你的錢最多嗎,你的附加價值在哪 裡?大概運營一年後才有批特別優秀的創業者在創新工場創業。VC則是在創新工場項目取得一定成績後才追創新工場項目,或跟創新工場合作,談下一輪投資。

最後一批是機構投資者,看到創新工場產生的經濟價值,願意把錢讓創新工場管理,這五批人基本到位後,創新工場才達到一定台階,進入穩定運行的狀態。 「創新工場創立第一年為什麼做內部項目,自己帶頭創業,而不是創業者找創新工場,因為他們當時還在觀看狀態,在沒有創業者時候我們只有無奈自己帶領創業項 目。」

去年TechCrunch Disrupt大會上,李開復表示創新工場要從「大孵化、小投資」模式,轉變為投資領跑發展方向。知名媒體人程苓峰則指出,「超級天使賺很多錢,且控制很多項目源。創新工場從孵化器入手,擠進超級天使俱樂部,是順勢做VC,接盤自己的好項目」。

口碑網創始人李治國認為,早期創新工場能很快把握大勢,做出像豌豆莢、應用匯這樣的產品,隨著互聯網巨頭湧入,創新工場喪失先發優勢,如再堅持內部孵化項目,不僅見效慢,甚至很可能成為有背景互聯網公司的炮灰。不如尋找外部優秀人才,早期進行投資回報快。

朱波認為,創新工場轉型屬於必然,孵化器模式需要動員的資金很少,但創新工場已成功進行三輪募資,具有巨量資金,最近一次是1.5億美元,有將錢花 出去的壓力。如果只是孵化項目,這需要孵化多少項目才能將這筆錢花費出去。相反,涉足有前景的早期項目不僅可以很快建成效,還能很快將錢花費出去。

朱波指出,與創新工場相比,國內更多創業孵化器還停留在口號上,僅僅是掛一個大牌子,吸引企業入駐後,直接做起二房東,向企業收取稅收和資金階段。朱波坦言,現在中國做孵化器是一陣風,並沒有意識到這是產業鏈的最底層,沒有經驗根本做不成。

飽受詬病的「二房東」:不能停留在僅僅收租金

孵化器模式在华破产?创新工场两年前已转型

李開復給騰訊科技畫出的孵化器項目(圖片來自虎嗅網)

為將孵化器模式介紹清楚,李開復在自己的辦公室黑板上親自給騰訊科技畫了一幅孵化器國內外對比表。李開復認為,一個成熟的孵化器模式,不是簡單的場 地提供,還需要同時配備很多要素:包括有經驗的人、專業培訓、招募優秀人才、對孵化企業進行前期文化和架構建設,對趨勢前沿有好的把控、資本的對接,做到 這些才能真正降低創業失敗概率。

「很多孵化器僅僅是當房地產來運行,價值有限。我們現在都避免用孵化器這個詞。我們所做的是創始投資機構的概念,和風險投資也不同。創新工場在創業者創業第一天,就投資企業,並且給它巨大附加價值,創業者能用更短時間做出產品,降低失敗概率。」

李開復說,對於孵化器項目來說,對趨勢判斷、產品建議、用戶獲取、技術優化、迭代過程都需要專家。如果只找一批對金融運作、法務、財務、房地產人來 提供服務,很難覆蓋到每個領域,這是傳統孵化器挑戰。「是招聘一些退休的或普通的或剛畢業人,招聘負責人曾經在大公司做HR、VP還是獵頭領域頂尖的人, 是剛畢業的小女孩打電話,還是退休的老公務員與企業聯繫,這都很關鍵,直接關係到最後創業者項目是否能成功。」

此外,能否給創業者指出創業的盲點也很重要。比如經常與創業者碰撞,給創業者指明創業方向,分析哪些行業成長最快,如創業者想做汽車網站、健康網站,能清晰向創業者指出哪些領域已飽和,不如做其他方面,哪些領域值得參考,而不是僅僅掛個大牌子,做個二房東。

當然,李開復並沒有否認傳統孵化器模式價值,稱創業者能進入到孵化器模式也不錯。如果說一個創業者有千份之一成功概率,進入某個孵化器變成千分之一點一,也是成功。創新工場要做的就是專注自己擅長的領域,幫助創業者將成功概念從10%做到30%、40%甚至50%。

在李開復看來,互聯網江湖殘酷,肯定會有很多從孵化器出來的企業最終被大企業絞殺,但相對來說,大公司有過去的包袱,有更多流程,沒有自己是公司主 人翁的動力,可能為很多事情分心,可能有內部鬥爭。相反,創業者生命都捆綁企業,可以更努力拚命做事情,也有很大成功幾率,如果創業公司被大公司收購也為 未嘗不是一個可接受的結局。

朱波說,孵化器模式要想成功,一個必須考慮的就是孵化企業畢業前,幫助創業者將人力資源、市場、技術研發、稅務等各方面人才配齊,否則,一旦脫離溫室環境,創業者將面臨很多複雜環境,在大型公司的絞殺下,反而是越做大越危險,失敗概率大幅提升。

李治國則認為,國內創業孵化器應該更多在資本對接方面下功夫,也希望國內能形成很成熟的退出機制。當前孵化器模式能夠做得成功比較少,這在於國內並 沒有像國外那麼成熟的退出機制,大公司寧願山寨一款產品,也不願意斥資收購,這就扼殺了創業者。隨著未來平台走向開放,創業者深入細分領域運營,這一局面 或許會有所改觀。

「如果一直缺少退出機制,那將是社會未來10年的悲哀」。李治國希望政府主導的孵化器少一點稅收方面的考慮,多在配套設施方面扶持。畢竟雖然這些孵化器給創業者很多補貼和扶持,但由於多數在郊區,創業者將意識到從孵化器中獲得收益抵消不了成本增加。

對孵化器模式看淡的俞永福說,在中國創業孵化器模式要更土鱉一點,更注重草根,而不是僅僅依靠工程師和研發人員。具體談及創新工場時,俞永福說, 「不管怎麼樣,創新工場還是培養了市場,至少他的工程師團隊你還能挖一挖。畢竟因為李開復的原因,創新工場的項目吸引了很多大學生,和對外資企業有嚮往的 人。」


國內 孵化器 孵化 做起 包租 創業 企業 炮灰
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曾美絹只有高中學歷 卻管理逾四百個旅館房間她,從櫃檯小妹做起 翻身商旅新天后

2014-07-21  TWM
 
 

 

她不擅長說故事,卻很懂得營造有溫度的旅店吸引國外旅人停留;她沒有犀利的口才,但總能快、狠、準地談下精華商圈的老旅館,不斷擴張版圖。

她是台北馥華商旅集團總經理曾美絹。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯「像這個免治馬桶,打掃時必須將電動馬達全部打開清潔……。」挽著一頭簡單俐落的髮髻,穿著洋裝的馥華商旅總經理曾美絹,熟練地拆開客房浴室的馬桶讓我們檢查,也見識到這位擅長改造舊旅館的天后級人物,對服務品質一絲不苟的一面。

二○一○年開始以「台北馥華商旅」經營連鎖品牌的曾美絹,旗下共有五個品牌、九家分店,以高C╱P值(性價比)價格在市場佔有一席之地,每年平均住房率逾九成,國外旅客比率高達八○%,業界估計年營業額應有兩億元。

管理學上常見的創新管理、核心價值、顧客導向、邁向藍海,這些專有名詞,她一樣都沒學過,但談起飯店財務管理,她卻可以滔滔不絕講個不停;她只有高中學歷,靠著二十六年來在旅館業豐富的實務經驗,現在她管理的房間數高達四一○間,被外界封為「商旅新天后」。

不認命!

農家女拚脫貧 每天做兩份工今年五十六歲的曾美絹,出身台南鹽水,雖然父親是公務員,但家中食指浩繁,日子過得並不輕鬆,七個孩子放學後必須幫忙母親種甘蔗、玉米。排行第六的曾美絹深感種田的辛苦,從小就知道「若想出頭天,凡事都得靠自己。」國中畢業後離鄉,曾美絹來到台北,寄宿在內湖的大姊家裡,「當時內湖放眼望去還是一片農田,但我知道只要留在台北,就有成功的機會。」她白天在餐廳打工,晚上就到西湖工商夜間部上課,半工半讀唸完了高職。

身高一六七公分的曾美絹,因為外貌清秀、做事俐落,第一份工作就順利進入在台北市頗負盛名的雷鳥法式餐廳當服務生;並在那裡認識了在吧檯當調酒師的先生,二十二歲那年結婚共組家庭。

不過,曾美絹沒有時間沉浸在新婚的浪漫裡,現實的壓力讓她意識到,要讓小孩有更好的生活環境,必須努力提高收入。曾經有長達十年的時間,為了養家,夫妻兩人都是身兼兩份工作、賺四份薪水。

「當時白天、晚上各做一份餐廳工作,只有傍晚可以稍微休息兩個小時,晚上七點又繼續上班到凌晨十二點,每天只睡四、五個小時。」因為工作忙碌,她的兩個孩子一出生就交給婆婆、大姊照顧,直到他們小學畢業才接回家同住。

「我全部的時間都投入在職場,媽媽的角色都靠家人扮演。」回憶起年輕時為了家庭在外打拚,靠著家人支持,她才可以無後顧之憂地專注工作,講起孩子,曾美絹的表情突然柔和了起來,對於在孩子成長過程中缺席,她的口氣裡充滿遺憾。

不怕學!

「資深菜鳥」 立志當飯店總經理然而,餐飲業畢竟是依賴體力的工作,隨著年紀漸長,為了尋找更穩定的工作環境,三十歲那年,曾美絹辭去多年的餐廳經理工作,靠著儲蓄開了一家小餐廳,沒想到生意不佳,幾百萬元就這樣賠光了,讓她陷入困境。

就在這個時候,嘉麗飯店董事長高文賢找上曾美絹,問她是否願意轉入旅館業,開啟她往後二十六年的飯店生涯。

三十歲才轉行到旅館業,較其他櫃檯接待人員來得「資深」,記取第一次創業失敗的經驗,曾美絹認為,自己重返職場就沒有再犯錯的機會。因此,她的企圖心強烈,「當時我就設定目標,有一天一定要升上旅館總經理!」她每天看著人來人往、形形色色的客人進進出出,心裡想著,「如果只會櫃檯接待和客服還不夠,我也必須懂得房務操作,例如庫存品與財產管理,甚至人力資源調配,這樣將來才有機會獨當一面。」正當她下決心在職場上奮力一搏之際,曾美絹的先生突然生病,必須辭職在家休養,頓時讓曾美絹成為家中唯一的經濟支柱。她回想當時,只淡淡地說,「我沒有多餘時間悲傷,只覺得責任加重,就是努力咬牙撐下去。」事實上,一九九九年前後,大台北地區汽車旅館如雨後春筍般成立,進入旅館業苦熬十二年的曾美絹,一路跟著老闆高文賢投資三家飯店。終於,在二○○一年、她四十三歲那年有機會獨當一面,升上總經理負責籌設內湖麗湖大飯店,專攻內湖、南港、汐止工業區企業商務人士住房需求,並順勢跨入高級商務旅館市場,成為當時台北市最早經營商旅的飯店品牌。

然而,機會與挑戰似乎永遠不停地給曾美絹出難題。麗湖大飯店開幕後業績蒸蒸日上,但同時她與高文賢之間對旅館經營理念的差異也愈來愈大,而關鍵竟來自於「老闆覺得她工作太認真了!」曾美絹說,「自從我做旅館業後,幾乎從不休假,手機也從未關機,」當時,每天工作十二小時以上的曾美絹,在下屬眼中是嚴格的主管,凡事要求完美,無形之中也讓她的老闆難以消受。一路在職場上提拔她的貴人高文賢甚至脫口說出,「曾總,你給我們的壓力太大了。」不放棄!

受挫重新歸零 再闖事業第二春曾美絹開始徬徨,「我這麼努力付出,為何大家都不認同我?」在人生十字路口的,不停地反問自己,「下一步該怎麼走?」為了轉移自己對工作的過於專注,曾美絹重拾書本,去實踐大學進修室內設計課程,「那段讓自己歸零的時間,讓我又找到重新出發的勇氣。」回想那段人生低潮,她沒有怨嘆,反而充滿感激。

○五年,曾美絹遇到事業上的第二位貴人──台北旅店集團董事長戴彰紀,他剛買下新生高架橋旁、以純白「設計旅店」聞名的喜瑞飯店,但住房率始終拉不上來,戴彰紀透過好友高文賢推薦曾美絹。於是,曾美絹又恢復拚命三娘的個性,白天在喜瑞上班,晚上到麗湖上班。

有一天深夜,她突然接到員工緊急來電,「喜瑞飯店的消防感應器警鈴大作,好多房客都跑到一樓大廳。」曾美絹趕赴現場,發現消防感應器太接近浴室門口,「只要客人洗完澡,大量蒸氣排出就會引發感應。」曾上過室內設計課的曾美絹,找來熟識的裝修工班師傅,只花兩天,就將六十間客房的消防感應器全部移位。「當我告訴戴董已全部處理好,他被我超高的執行力嚇了一跳。」這一次危機處理,博得戴彰紀對她的信任,在戴彰紀力邀下,曾美絹轉換到喜瑞飯店集團任職總經理。

由於戴章紀充分授權,她在台北火車站周邊及各重要旅遊精華地段開出新驛、新尚、丹迪三個品牌,每家旅店各有不同文創風格;但相同的是,每家都是一個晚上只要二千元以內的「平價商旅」。

她和戴彰紀開始鎖定交通便利的舊旅館,積極在台北市擴點;而她也因投資入股三成,成為台北旅店集團的大股東,但沒想到卻埋下兩人日後拆夥的引信。

「我們改造平價飯店一炮而紅,不少老舊飯店紛紛找上門,希望我們接手經營,其中不乏新北市的案子。當時,我將其中一家位於新莊的老旅館介紹給認識多年的馥華建設董事長陳金鐘。」當初只是單純投資的想法,卻造成她與老東家之間的誤會,但曾美絹認為,兩位老闆都是她的貴人。

不出錯!

精準滿足顧客需求 做出口碑一○年,曾美絹開始與馥華建設合作成立「台北馥華商旅集團」品牌,以一年開一家店的速度,快速在市場崛起。

曾美絹坦言,有建設公司當後盾,讓她可以在尋找新的據點時更受到屋主信任,例如,馥華商旅松江館,原本是台北市一江街經營已久的子爵飯店,她與馥華建設投入上億元重新拉皮、整修客房,改造為乾淨舒適的商務旅館。由於設備新穎、價格超值,開幕以來住房率始終維持在水準之上。

曾美絹說,商務人士對於出差時住宿的「不確定性」容忍度低,他們不像背包客願意花時間「體驗」,例如房間、床單整潔度,還有旅館提供的服務一定要到位,她很清楚知道,這些條件絕對不能出錯,「只要客人習慣了,自然就會回流,也可節省廣告費用。」馥華建設第二代、執行董事陳光憲表示,曾美絹從基層做起,瞭解第一線市場的變化,所以馥華旗下九家分館都交由她管理。此外,這幾年馥華也不斷透過店長制展店,這也是馥華近期快速擴張版圖的關鍵。

現在馥華商旅已有八家分館,還有一家在籌備中,全都是舊旅館改裝,其中又分別針對自由行、商務等不同客層,做出明顯的市場區隔。

「馥華商旅的經營特色很強!」中華民國旅館公會全聯會理事長徐銀樹說,馥華明確定位為商務旅館,在台北市商旅如雨後春筍般的市場,旅館要有相當的服務品質,才能開到每晚三千元房價,馥華商旅可以獲得商務客的認同,靠的就是細節的堆疊。

如今,曾美絹靠著九家飯店投資的股份,達到財富自由境界,憑藉的正是她堅持「當機會來臨,決不輕易放棄」的工作態度。這個由櫃檯小妹拚到商旅新天后的勵志故事再度證明,只要懷抱夢想、紮好馬步,當機會來臨,成功就是你的。

曾美絹

出生:1958年

現職:台北馥華商旅集團總經理經歷:馥麗飯店經理、麗湖大飯店總經理、新驛旅店、丹迪旅店總經理學歷:西湖工商、實踐大學推廣部室內設計進修家庭:已婚,一子一女曾美絹稱霸業界的4大祕密武器曾美絹除了旅館管理能力為人稱道,另一個厲害之處是擁有敏銳的市場嗅覺,特別會挖掘價值被低估的老舊旅館。

1. 避大馬路 租金減半有別於多數新飯店優先選大馬路邊,曾美絹卻喜歡找次級地段,以去年底開幕的馥華商旅敦北館為例,「多走三分鐘,租金就可省一半。」2. 店長入股 留住人才她採扁平化的店長制,給各分店店長有機會入股,店長自然會把旅館當作自己的事業經營,也可維持服務品質。

3. 相中物件 一週下手「我決定速度很快,只要覺得可以經營,從看屋到定案不到一個星期。」曾美絹坦言,她的消息來源多元,是因為給佣金很大方,只要仲介一有新案,就會率先回報。

4. 打破慣例 不拚規模打破旅館業者的規模經濟,房間數未超過100間不做;透過人事精簡的管理模式,即使15個房間,同樣可以經營。

曾美 美絹 只有 高中 學歷 管理 逾四 四百 百個 旅館 房間 櫃檯 小妹 做起 翻身 商旅 新天
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盤點從閑置資源做起的O2O創業項目

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1114/147724.html

i黑馬:O2O模式中有一批典型案例以整合閑置資源為代表,如Uber(整合私家車閑置使用時間)、Airbnb(整合私人居所閑置住宿時間)。後來不斷出現一些直接對接用戶與服務的項目,降低服務供應商在時間或設備上的閑置率,比如美發APP(挖掘美發師的閑置時間)、KTV團購(閑置設備及時間的充分使用)等。

\閑置資源大致可以分為三大類:閑置資產(汽車、住房、設備等)、閑置技能(不作為主業的特長、技能)、閑置時間(非正常營業時間)。隨著移動互聯網的普及,工作生活節奏的加快,在個人閑置時間這塊又出現更為細分的碎片時間(等電梯、等公交或上班的短途時間),這些都是可供考慮和挖掘的創業點。

閑置資產

把個人或服務商短期不用的資產有償提供給有需要的人或組織,就是閑置資產的商業化操作。這個“資產”包括資金(如投資、理財)、不動產(住宅、廠房等)及硬件設備(車輛、器械、工具)等。這樣的閑置資產引入到O2O模式中,就出現了如眾籌、P2P、短租及私家車載客服務等業務。

眾籌:發起人(在眾籌平臺)發起眾籌項目,(眾籌平臺審核、立項、推廣),參與者以資金或其他資源投入支持,發起人組織團隊完成項目,涉及商業利益的,參與者按入資、入股比例分成。

短租:以小豬短租為例,個人租住者在短租平臺發布短租供應信息,平臺方審核信息真偽,核實無誤呈現給用戶查閱,需求者在平臺搜索,與供應者在線交流,下單預付費(需提供身份信息在平臺備案),需求者去線下與供應者接洽租住。

私家車載客:以易到用車為例,通過網站、APP(司機終端通過GPS、LBS、WiFi進行車輛的三重定位 ,個人用戶手機終端)以及YMS(易到用車智能交通引擎)將所有有效的運營車輛進行有效調度,實現1小時預定相應、高端車型,專業配駕。

【點評】1、聚集流量的平臺化運作;2、淘寶模式,為雙方提供擔保(信息審核、交易把關);3、垂直細分領域;4、技術驅動型;5、既要懂線上運作,又要深度認識線下操作流程,避免疏漏。

閑置技能

個人將自己的特長、技能在不耽誤主業或不影響正常工作時間的前提下,有償提供給有需求的個人或組織。比如學生家教、私人培訓、一對一個性化服務等。這里以e代駕、Care、綠狗網為例。

e代駕:基於LBS位置應用,用戶打開APP定位後查看顯示最近的5名代駕司機的名字和信用等級等信息,實現一鍵呼叫司機並與其商談代駕事宜。司機擁有駕駛技術,可能沒有自己的車,或者自己車輛用作他用,在不影響自己正常工作生活情況下為用戶提供有償代駕服務。

Care:美國的C2C家政服務平臺,個人提供服務信息在平臺發布,平臺調查審核個人背景,通過審核的服務信息在平臺展示,用戶線上訂購個人家政服務。這里的個人,有一部分不是以家政為職業的服務提供者。

綠狗網:法律電商服務平臺,提供在線法律文書撰寫及律師在線咨詢、服務預約。

【點評】1、技能要有一定門檻;2、要求有一定數量擁有此項技能的人,才能形成有規模的供應方;3、能夠滿足用戶個性化服務的需求;4、培訓師、律師、廚師等,都可以作為閑置技能開發的對象。

閑置時間

通常一個人會因為工作或生活原因,其個人時間被分割成若幹塊,有些時間是純粹的損耗。基於這些純損耗時間,可以挖掘一些供用戶發揮價值或供用戶打發無聊時間的業務點。此處以分眾傳媒、e快送為例。

分眾傳媒:利用人們等電梯、坐電梯的2-3分鐘碎片時間向用戶輸出廣告信息。用戶在日常頻繁上下電梯過程中不斷接受廣告信息,從而對廣告內容產生印象。

e快送:效仿代駕模式,利用社會人員的閑置時間進行本地物流配送,比如學生、工作職員甚至順路的出租車司機。基於地理位置,以配送員為中心覆蓋發件半徑,實現10公里內90分鐘本地快件送達。去除了傳統物流中轉分揀環節,寄件方直達收件方。這對於網購高峰時段物流配送難度大,以及時效性要求高的本地急件,都是一個很好的補充。

【點評】1、相對於閑置技能,沒有技能要求門檻,有閑時即可;2、閑置時間要能夠為用戶或者商戶創造價值,分眾傳媒為廣告主創造傳播價值,e快速切入的閑置時間為發、送、收三方創造價值。

本文經品途網 授權轉載


創業公司如何從0到1?從那些笨的事情做起

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0115/148904.html

無論是在國外還是國內,很多成功的創業公司最早獲得用戶的方法看起來都是那麽的“笨”。這些“笨”的方法一般只在獲得種子用戶的最初期那個階段進行,它們沒法大規模地去推行,它們看起來很慢、吃力、勞神傷財... 這些事情看起來很“笨”,可它們卻把一個公司從0變到了1。沒有這最早的0到1,就不可能有後來的1到10,10到100。
 
 
07年,設計界的一個大會在舊金山召開,當地酒店爆滿。兩個蝸居在家中的設計學院的畢業生忽然想到,他們可以給那些找不到酒店的設計師們出租充氣床墊並提供早餐,這也是Airbnb名字的由來,breakfast & bed。一個星期之內,他們招攬來了3個租戶,賺了幾千美元。
 
如果讓普通人的家都變成旅店怎麽樣?
 
現在你知道Airbnb市值100億美元,很牛逼的一家公司。可是在當時,這個點子聽起來是那麽地蠢。公司也一度瀕臨破產,創始人找不到錢,剛好趕上了08年總統大選,於是設計了兩款印有總統候選人卡通頭像的AirBnB牌的早餐麥片才度過難關。
 
創始人從矽谷跑到紐約,從朋友們家的沙發睡起,然後再一家家的敲響陌生人的門,睡在陌生人的客廳里,拍下照片傳到自己網站上。那時候是總統競選大會,來紐約投票但是找不到酒店住的人有很多,他們也成為了airbnb的最早的一批用戶。之後,他們舉辦了很多場派對,拉攏這些早期用戶的心。與創始團隊如此親自接觸和交流也使得一些用戶變成了真愛粉,是這些人離開了紐約之後把Airbnb的理念帶回到各自的城市里。網站上的用戶也從曼哈頓的幾個街區慢慢擴展到了紐約的大大小小的各個社區,再擴展到了全球各地。
 
09年的時候,Airbnb每周的營收僅僅為200美元,公司的發展遇到的瓶頸。創始人說,“我發現了一個模式。這40個在列表中出現的房型都大同小異,沒有好的圖片。房東就只是隨便拍拍照,或者是在一個角度拍。房客不會對這些看起來相同的房源有興趣的。” 他們嘗試了告訴房東漂亮照片的重要性,也曾經想過寫一個拍照tips的手冊提升房東們的拍照水平,都不太奏效。最後,他們用了最笨的一個方法—— 去租了一臺昂貴的相機,一個個聯系網站上的房東,一家家上門去給他們的房間拍照,然後幫他們把舊的照片替換成漂亮的圖片。一周之後,網站的營收就從每周200美元變成了每周400美元,這是8個月來,公司收入經歷的最大增幅。
 
Strikingly: 約超級粉絲出來喝咖啡,給一個個媒體寫自己的故事
 

 
問答社區Quora已經成為了人們在互聯網獲取信息的一大平臺,上面收藏著很多高水平的答案。但是它早期卻面臨著所有平臺型網站都會遇到的雞和蛋的問題—— 有內容才有用戶,有用戶才有內容。
 
Facebook曾經的做法是,讓新加入的用戶在短時間內迅速關註十個人,這十個人產生的內容足夠吸引一個新來的用戶再次打開這個網站。作為前Facebook的CTO,Quora的創始人D’Angelo最早也特別發愁自己的網站上既沒有人提問也沒有人回答問題,而且這些問題還必須是高質量的。
 
最後他們做的方法是——創始人以及最早期的員工們自己問問題,然後自己回答。有了最早的這些高質量的問題和答案的存在,很多用戶也留了下來。之後他們繼續邀請一些測試用戶來提出高質量的問題和作出高質量的回答。直到網站的內容已經足夠豐富,社區已經人氣夠旺了,他們才開放了整個網站,讓所有用戶都可以開始提問、生產內容和維護修改內容。
 
Wufoo:網上大賽獎品送巨型斧頭,給每一個用戶手寫卡片
 
 
作為當今的一大互聯網媒體平臺,Twitter從一開始就認識到了媒體能極大的推動它的發展。當一個公司還在早期的時候,任何一次媒體曝光就是一個成長的重要時機。
 
Twitter最早參與的一次活動是每年都在德州奧斯丁舉行的SXSW大會。聯合創始人Evan Williams也是極客,參加過展會,直到等待進入會場之前大家都會百無聊賴地在走廊里等著。所以他為這個大會特別做了一些功能,使得參加會議的人都可以上網在Twitter上關註一些”Twitter大使”,得到關於大會的新聞和信息。他們直接從會務組租來了一個超大的等離子屏幕,把這些屏幕放在大會的走廊里,直播所有參會人在現場發出的帖子。後來會場的屏幕也不夠用了,他們自己拉來了電視,完成了現場直播。
 
他們的另一個嘗試就是和當地的電信服務商合作,為大會創建了一個獨特的頻道(當時還沒有#關鍵詞一說),讓用戶發“join swsx”的短信到一個制定的40404號碼。這樣,一旦有人成功發出短信,他的留言就直接顯示到了大屏幕上。在這個智能手機和移動網絡還未普及的年代,推特使用了最簡單的辦法完成了用戶與網站的交互。
 
會場里的幾百人都開始用Twitter來評論這次展會里的所有產品,各個參與展會的人也在Twitter上發布自己產品的新聞。在大會上演講的人也一再提到這個網站,很多來參加會議的知名科技博客的也在網上宣傳它。這一次大會,Twitter獲得了很大媒體曝光,也導致了第一次流量的高峰,推文從每天2萬條迅速增長到每天6萬條。

聚美:大老爺們註冊馬甲偽裝BB霜資深達人
 
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剛開始,野獸派花店只是通過微博來銷售,沒有網站,也沒有實體店。只有兩種價格,小花束是150元一束,中型花束是300元一束。為了減少庫存和降低成本,野獸派花店沒有已經紮好的一捧捧花束,也沒有太多花的品種的選擇,都是顧客在預訂了之後用當季的時令鮮花來搭配。
 
既然選擇有限,購買的花束也無法親身挑選,野獸派為顧客特別提供的就是量身定制——訂花的時候可以簡單說說自己是想要溫柔一點的,還是酷一點的,還是可愛一點的。野獸派的劣勢也正是它的優勢。耐心地聽每一個顧客提更詳盡的要求,為他們每一個人制作不同的花束,野獸派的老板娘也開始在微博上講人生百態的花店故事。
 
"顧客說:‘她比我大幾歲,相遇時她已有將結婚的男友,我們連言語調情都沒有過。但我失控地愛上,即使沒可能,也想不顧疼痛努力一下。聽說她已裝修婚房,一著急坐在下班的破公交車上,向她求婚。但她說害怕感情過後不適合生活...' 飽滿花朵,猶如純情男孩仰望的成熟女孩,她無法說我願意,只能說對不起."
 
“顧客訂制多肉盆景,贈送屬牛的男士,要求里面有頭牛。花藝師請采購部幫忙找... 今早花藝師火急火燎打來電話:'牛收到了,為什麽是頭奶牛?!' "
 
"顧客要求,為了紀念一段希望渺茫的感情——買鮮花但不拿走,存放在店里,讓它自然枯萎腐爛,一年後發照片給他就行."
 
"顧客說: ‘她要調走了。從來都是普通同事關系,雖聽她老嚷著找不到好男人,我沒有勇氣哪怕約單獨吃午飯(我比她矮一點)。希望能有放很久的花,在她新公司上班第一天送到。她能猜到是我嗎?' ... 全部用永生花制成瓶花, 我們幫你在卡片上署名?蘆葦的花語是:自尊又自卑的愛。”
 
顧客講的形形色色的故事讓每條微博的轉發成百上千。野獸派也有了自己的網站,如今有了6家實體店。正如野獸派自己在網站上說的“感謝那些有故事的人們,野獸派才成為一個溫暖有愛的小世界。”
 
校內網:清華工科男擅長的是做產品,做推廣先找自己做學生時的痛點
 
校內網的聯合創始人和早期員工都是工科男,擅長做產品設計和寫代碼,所以早期都在專心研究產品。校內網當時想做的是真實關系的社交網站,而不是陌生人的社交網站,所以很希望種子用戶能填寫詳盡的真實信息。他們需要一個引爆點。
 
王興和王慧文都是清華電子系畢業的,他們想到了自己當初上學時候的一個痛點。電子系每年都有學生節,這是一個上千人的大系,但是禮堂只能容納幾百人,所以學生節總是一票難求,通常一個寢室里6個人只能分得2張票。校內聯系到電子系的學生會,給他們做贊助,僅用了1000元就換來了100張門票。然後拿著這些門票在校內網上做抽獎。借著電子系學生節門票抽獎,他們要求所有註冊的學生都要上傳自己的真實頭像,還要填寫自己的郵箱、姓名、專業。就這樣,他們得到了第一批800個種子用戶。
 
他們開始見投資人聊融資了,投資人問他們,你們怎麽做推廣。他們並沒有任何思路,於是回答,學生快放寒假了,準備搞個活動。
 
他們自己的一個早期員工經常租一輛大巴組織朋友們一起爬山。於是他們想到,為什麽不租大巴將學生從學校送到火車站。因為當時的北京的公共交通不如現在,沒有那麽多地鐵,很多學生需要半夜去火車站熬夜苦等到淩晨三四點上火車。
 
於是校內網發起一個活動,學生們填自己的真實信息,學校、名字、專業,以及要乘坐的火車是哪一個火車站哪一列的。只要能在同一個地點同一個時間湊齊50個人,校內網就免費發一輛車送大家去火車站。學生們為了能坐大巴去火車站,主動幫校內網宣傳四處拉人註冊網站。一輛大巴一天的租金是500元,校內網一共花了1.4萬拉來了8000名新用戶。而且這個大巴送你去車站的活動僅在清華、北大、人大這三所學校進行,所以早期的註冊用戶都是這些學校的學生。喲了名校的光環,之後其它學校的學生也不斷去這個網站上註冊。
 
課程格子:淘寶上買課程信息,到每個學校貼海報、招學生代表
 
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原麥山丘在開第一家店之前就足足憋了一年兩個月,但是開店的第一個小時就知道這個事情做成了。
 
原麥山丘賣的面包是其它面包店的五到十倍,這其實不是簡單的把面團弄大塊一點,而是面包的一個新品類——軟歐包,外表是歐式面包那樣的粗獷樸實,里面卻又是軟韌有嚼頭。開店之前他們很擔心顧客沒法接受這樣大個頭的軟歐包。於是他們在開店之前就把門店周邊的每一個寫字樓的每一家公司都掃了一遍,在各個公司里辦免費的試吃會,店還沒有開就有很多顧客期待已久。
 
開店之前的三個月創始團隊都在等門店開門,都閑得心慌。創始人說,只要是有人聚在一起的活動,不管是20人還是200人,我們都去辦試吃!於是任何美食活動、臺灣相關的活動、美食新書的發表會,他們都去免費送面包。雖然吃過的人都說面包好,但是覺得好和願意掏錢買還是兩回事。直到第一家店開的那天,第一個小時店里就排起了長隊,創始人才噓了一口氣,知道這事辦成了。尚都SOHO開店兩個月後就登上大眾點評北京十萬家餐廳第一名和甜品類第一名。
 
原麥山丘很自信,任何人只要吃過一次自己的面包就會想吃第二次,所以在店里提供了免費的試吃。但是店長對試吃不太樂意,因為任何一個面包只要試吃掉了,都會造成他業績的降低。為了讓店內能提供大分量的豐富的面包試吃,顧客不會遭到店長和店員的白眼,原麥山丘給每個門店都設有試吃的KPI,每個店當周營收的2%就是下周的試吃的KPI。很多顧客甚至都抱怨,試吃能不能不要切這麽大啊,這麽慷慨幹嘛,來店里吃幾塊試吃都已經吃飽了。甚至還有一些顧客自己倒上一杯檸檬水,拿幾塊試吃面包坐在木桌邊當午餐白吃,吃完就走,也沒有人會趕他。
 
軟歐包的個頭比較大,而大部分中國人的家中沒有吃這種大面包的面包板和面包刀,原麥山丘就給每個顧客提供面包分切的服務,讓顧客體驗優質的臺灣服務。他們增添了專門分切面包的服務員,讓顧客可以選擇把面包切成兩塊到五塊。另外,他們還不厭其煩地叮囑顧客如何保存面包,也制作了小貼士卡片,告訴顧客不要把面包放入它們最容易老化的冷藏室,而是放入冷凍室,之後拿出在室溫下解凍或放入烤箱以及微波爐里加溫。
 
正是因為這些笨的方法超出了顧客的期待,中關村和尚都SOHO兩個店的月流水都超過一百萬,達到了烘焙店平均流水的三四倍。
 
文/彭縈,原麥山丘市場總監;Michael Xu,YC首支華人團隊Strikingly首席增長黑客

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創業 公司 如何 那些 笨的 事情 做起
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從路邊攤做起 芒果恰恰要做水果類股王! 成功跨界》張智閔辭外商業務 堅持「只賣芒果」

2016-01-04  TWM

十年前,出身農家的張智閔,辭去外商業務代表工作,五年前開始與太太兩人從路邊擺攤,一路做到芒果冰國際連鎖店。他從產地收購,把芒果變成一碗一碗價值倍增的品牌冰品,並發下豪語,要在全球展店三百家,做股市的水果類股王。

未來,芒果恰恰要做水果類股王!」芒果恰恰創辦人張智閔一身亮橘裝扮現身,志氣遠大地宣示。即使芒果恰恰目前尚在創櫃板輔導階段,離上市櫃還有一大段距離 要走,他已經把眼光眺望到所期待的未來。敢誇口想當股王,張智閔憑的是國際知名的台灣國寶級水果 || 芒果!他掌握芒果來源,創造「芒果恰恰」品牌、延伸多元產品,積極打進國際市場。

短短五年,張智閔從三支遮陽傘、六張桌子的路邊芒果冰攤小販,搖身一變,成為營業額達四千萬元的國際連鎖芒果冰店老闆。

捨高薪

攜手合作社 讓芒果上架頂級超市「芒果恰恰」在全球擁有十四個據點,二○一五年六月,他以商標授權,把「芒果恰恰」的芒果軟糖賣進日本7-ELEVE ,短短一個月內大賣三百萬包。接著一六年,芒果冰淇淋與慕斯捲也成功打進天母SOGO的city'super ,海外的越南胡志明市、美國洛杉磯都將展店。

「﹝知名歌曲作詞家﹞方文山常來我這裡吃、威剛陳董﹝陳立白﹞可是我們店的粉絲耶!」張智閔表示,「陳董回美國前都會來我的店,還交代我要留幾張股票給他!」有外部企業看好,難怪張智閔如此信心滿滿。

除了連鎖冰店,芒果恰恰還發展周邊商品,總計一年要消耗四十萬顆芒果,再加上截切加工成本,每年為屏東縣枋山加農蔬果生產合作社帶來近一千萬元營收。

與其說張智閔為合作社帶來巨額收益,不如倒過來說,合作社開啟了張智閔的「芒果夢」。

十年前他辭掉荷商葛蘭素史克藥廠資深醫藥代表的工作,回到南投竹山為父親種的冬筍引進有機認證,○八年,將竹山冬筍成功推銷到頂級超市如 city'super 、JASONS,以及Breeze Super。接著他幫在屏東枋山加農合作社擔任經理的舅舅楊泰明,把枋山出產的頂級芒果(A級品)引進上述超市。

但是,張智閔仍有遺憾。他發現,一顆芒果如果有超過三顆斑點,就被打為B級品,即使美味不減,價格只剩A級品的三分之一;如果產季一過,還未去化完畢,價格更是一落千丈。但在冰店裡,芒果冰卻是高價冰品,靈敏的他,嗅到了其中的商機。

差異化

只用海鹽調味 衝高十倍營收二○一○年,他和太太兩人在台北光復南路與仁愛路交叉口,開始擺攤賣起芒果冰。張智閔深諳行銷祕訣,一開始就與台灣一千四百多家的冰果室拉出 市場區隔。別人加煉乳、糖漿,他的芒果冰就強調「只用海鹽調味」。張智閔分析,一百公克芒果有四十大卡熱量,但是一百克煉乳加上糖漿超過一二○○大卡。再 說,煉乳掩蓋芒果原味,「你根本不知道自己在吃什麼。」他的芒果冰純粹又低卡,擺攤第一個月,營收只有六萬元,第二個月就成長了十倍,變六十萬元。很快 地,他就能就近尋店,「芒果恰恰」專屬店面就誕生了。

「誰說冬季不能賣芒果?我就是要一年四季賣芒果,而且還只賣芒果!」張智閔鎖定芒果的台灣特色,堅持「只有芒果」,講究「獨特性」。

為了確保全年供貨,他開始向枋山加農合作社以每公斤四十元保價收購芒果,間接幫助近六十位果農。

同時,張智閔又與舅舅楊泰明合資,投入近六百萬元,在枋山加農合作社建造中央廚房,並獲得HACCP︵危害分析重要管制點︶認證,將收購的新鮮芒果切條、急速冷凍製成「冷凍芒果條」,確保一年四季都不缺存貨,也奠定日後國際連鎖店的供貨基礎。

看高價

不削價競爭 芒果出國身價鑲金芒果恰恰如今在十二個國家擁有商標註冊權,「我從一開始,看的就是全球市場!」張智閔指出,台灣的愛文芒果在日本東京小田急百貨,一顆要 價三千日圓(折合新台幣約八百多元)、在韓國首爾樂天超市,一顆要價兩萬韓元(折合新台幣約八百多元),就像水果界的「保時捷」,何須在國內削價競爭?頂 著台灣愛文芒果的國際名聲,「我們一盤芒果冰在東京要賣二八五○日圓(折合新台幣近八百元)!」隨著海外加盟者陸續找上門來,他以收取區域授權金、加盟招 牌金的模式開始展店,最關鍵的一項條件是「芒果果條、冰磚等原料要向我們買」。枋山加農合作社的愛文芒果,也因此搭上「芒果恰恰國際線」,飛向海外。

為了確保加盟店使用自家原料,加盟主必須繳交三萬美元(折合新台幣約一百萬元)押金,如有違約即沒收。張智閔透露,未來還將建置雲端銷售時點情報管理系統,確保加盟店不會自行採購廉價原料。

「台灣的連鎖店,多半只想賺加盟錢,我們要賺品牌錢,還要賺食材費!」張智閔不講「就地取材」那一套,而是要談「Made in Taiwan」(台灣製造)而且,「我就是有辦法把韓國人叫來,先交錢再給貨!」張智閔一臉臭屁地說,彷彿芒果恰恰已經實現了「抗韓戰役」。

他的確有驕傲的本錢,因為在過去短短三年,芒果恰恰已在韓國展店六家,一六年第七家也將在釜山開出。

櫃買中心新創發展部經理林家生認為,「芒果恰恰能打進國際,與台灣水果本來就有特色有關。」他並透露,芒果恰恰在一六年,還將在越南胡志明開店!

「我要做芒果界的瑪莎拉蒂!」張智閔要擦亮自家品牌,對代工廠商的品管也嚴格掌控。替芒果恰恰冰淇淋代工的皇品業務經理陳耀琦說,張智閔堅持天然品質、不加香精,單是冰淇淋用的台灣芒果乾,一公斤就要價四百元,是印度進口品價格的四倍左右。

「我的冰品比一般市售高出約兩成。」張智閔講究食材,售價也不走平民路線。

其實,張智閔對代工廠商充滿感激,芒果恰恰商品從冰品、茶包,到香皂,商品多達五十種,多虧代工廠商支持。他以每年賣出兩、三千塊的芒果香皂為例,製造商茶寶每次接單最少要五萬塊,董事長張怡新不但為他以五千顆為單位出貨,還出一半的開發模具費用。

拚結盟

運用好食材 結合資源打團體戰「前面沒有人帶我,我一路投石問路,致力與業界代工廠結盟。」五年下來,張智閔不僅帶著愛文芒果海外出征,也結合國內加工廠商聯軍打團體戰。

目前,輸出日、韓的雪花冰,由高雄翔美食品代工。

積極建立國際品牌的同時,張智閔也需要建立芒果條等存貨,「但是很多存貨會讓銀行對他的現金流有疑慮,因此,他需要創投等資金的挹注。」台灣大學農業經濟學系暨研究所教授雷立芬表示。

未來三至五年,張智閔計畫在全球開出五十家芒果恰恰,為了籌措資金,正在辦理一億元的現增,每股溢價預計落在六十到八十元之間,這也是他邁向資本市場的第一步。

發出「有一天,我要成為水果股股王!」這句豪語,張智閔口氣之大,難免引人側目;但他的野心不僅看向芒果,當發現台灣香蕉的國際行情是菲律賓、泰國香蕉的兩倍,他又豪氣干雲地說:「如果芒果的商業模式成功,我的下一步,就是要將香蕉帶上國際!」

撰文 / 黃家慧

路邊 做起 芒果 恰恰 要做 水果 股王 成功 跨界 張智 智閔 閔辭 外商 業務 堅持 只賣
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收掉澳美客代理,孫大強做起自有品牌 美式餐飲教父慘賠億元的失敗學

2016-04-18  TCW

他代理過麥當勞,培養出牛排教父、早午餐風潮推手,如今,為何他說:「如果再來一次,絕不會代理澳美客?」矗立在台北市精華地段的美國最大連鎖牛排店澳美客(Outback)旗艦店,三月三十日,招牌被卸下,正式退出台灣。它的bye-bye,背後是台灣乃至全球,大型傳統美式連鎖餐廳正逐漸式微中。

不只澳美客,去年有羅曼諾義式餐廳(Romano's Macaroni Grill)、加州披薩廚房(CPK)離開台灣。既存的如雙聖冰淇淋收掉兩家店,星期五美式餐廳(TGI FRIDAYS)位在台北市敦化北路上的起家厝,在房租到期後也將改建為商旅。

代理澳美客的寬達食品董事長孫大強,從八○年代起,先後引進麥當勞、TGI FRIDAYS、硬石餐廳(Hardrock Café),打開台灣美式連鎖餐廳市場;自有品牌「焱(Sonoma)」鐵板燒牛排,則是時下風行的老饕牛排鼻祖。

寬達也是西餐界的育成中心:牛排教父鄧有癸出自Sonoma,早午餐領導品牌樂子、貳樓的創辦人劉世偉夫妻和黃寶世,出自孫大強時期的TGI FRIDAYS。論成績單,他堪稱「美式餐飲教父」。

但,教父也會栽跟頭。過去一年,他先後出脫CPK、澳美客,慘賠超過一億元。

澳美客招牌卸下一週,孫大強接受《商業周刊》獨家專訪時,拿出幾天前寫的詞〈七十有感〉,裡面寫道:「花開花落夢一場,春華盡落再折腰,」失敗落寞,不言而喻。

「傳統大型美式連鎖餐廳的時代已經慢慢過了,」孫大強說,「如果讓我重來一次,我絕對不會再代理這種類型。」一億元,讓七十三歲的孫大強買到三個教訓。

不是大牌子就會紅

多元化、中小型店成趨勢

「如果再來一次,我絕對不會代理澳美客、CPK,」孫大強後悔的說,「現在的市場,不是大牌子就會成功。」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析,過去十年,台灣餐飲市場最大的轉變是專業化、多元化和個性化;「從吃有名的『招牌』變成吃有價值的『品牌』。」專業化從二○○六年開始。劉世偉、杜湘怡從澳美客單飛創立「樂子」,為了避開與當紅的TGI FRIDAYS和市場飽和的早餐店做出區隔,主打美式早午餐,打破傳統美式連鎖餐廳「什麼都賣」的框架,跨出專業化的第一步。○七年後,訴求手工拍打牛肉的漢堡專門店、高價位美式牛排陸續跳脫傳統美式菜單,成立中小型、獨立專門店,讓美式餐飲市場從大眾走向分眾。

「這些新式美式餐廳拿掉傳統美式連鎖餐廳的某些元素,如歡樂氣氛、大份、懷舊,」商業發展研究院飲食組組長黃淑姿分析,專注強調食材、製作手法和時尚感,吸引年輕族群轉向,而年輕族群原本就是美式餐廳的主力。

專業化的餐廳越多,加上臉書、網路食記盛行,消費者越來越「成熟」;成熟意味著消費者跟餐廳拿回飲食主導權。

樂子創辦人杜湘怡認為,臉書和食記的風行,消費者變成美食評論員,尤其同種產品的各家「版本比較」,迫使餐廳求變以及客製化,否則負面評價一出,客人很快流失。

「這幾年,消費者從自選,進化到與餐廳一起建構菜單(諸如無菜單料理),傳統美式餐廳便顯得單調、停滯,」夏惠汶說,「拍照上傳也不夠炫。」這些變化,都讓相信大品牌魅力的孫大強始料未及;澳美客敦北旗艦店的每月營業額從高峰八百萬元掉到六百萬元不到,扣除近兩成的房租、七成食材和人事費用、四%品牌權利金,每天開店就是賠錢。

代理連鎖店限制多

彈性少,更新菜單很麻煩孫大強經營代理品牌的同時,其實也嘗試過自創餐廳連鎖;一九九六年成立加州風的LULU義大利餐廳,一年展店四家,展店太快卻做不到產品、服務標準化,他撐四、五年後轉手,這次經驗讓他更深信代理品牌的優點。

「代理品牌的優點是『移植』標準化流程,有利於快速展店,而且能維持食物品質,」他說,「完全對上我的惰性,何必自己再去想什麼,什麼都現成的,」以致他忽略代理品牌缺乏彈性的缺點。

代理連鎖餐廳品牌等同簽下不平等條約。首先得承諾幾年內開幾家店,以及每家店的坪數;其次得一次付清高額加盟金(編按:以澳美客為例,加盟金一家五萬美元,承諾三年內開五家,但一開始就要付清五家加盟金二十五萬美元)和每月營業額四%至六%的權利金;第三就是若要調整菜單必須經過總部同意,平均得耗去三、四個月,經常錯失商品黃金宣傳期。

這些限制在景氣好、生意好的時候都不算什麼,但是過去十年,這些限制之外,租金、食材和人力基本薪資都調漲三成以上,既不能隨市場口味更新菜單,也不能調漲價錢,就完全被合約掐住喉嚨。

台灣服務發展協會榮譽秘書長、八方雲集總經理李培芬分析,相較於歐洲、日本,美國連鎖餐廳的代理規範最嚴,代理商很難找出破口。在目前全球餐飲都在回應當地生活型態的趨勢下,缺乏創意彈性的傳統美式連鎖餐廳很難生存。

快速複製公式失靈

專業時尚感變美式新主流

孫大強二十多歲念博士的時候,曾到一間史奴比產品製造商的公司打工,取得台灣代理權後投入授權商品的領域,先後代理過迪士尼、Hello Kitty。全盛時期,他在舊金山黃金地段有幢五英畝的獨棟豪宅,家有佣人和園丁。

授權商品之後,他轉進代理大型美式餐飲連鎖。他很敢冒險,每次單壓、重壓一個品牌,不走多品牌策略,從麥當勞以來二十年未嘗敗績,一旦舊的品牌在市場上嘗鮮期已過,他便會引進新品牌、出脫舊品牌;「我喜歡賺大錢、快錢,雖然代理成本很高,都覺得賺得回來,覺得成功很容易,」他說,「現在想想,少年得志不是好事。」這樣的經驗,讓他習慣「大型連鎖品牌+快速複製」的方程式,而且看不上小店、小成功的模式,因此就算眼見市場改變,心態和行為也難配合。

與孫大強同期引進傳統美式餐飲連鎖品牌的赫士盟集團,○八年轉向代理亞洲品牌如青木定治、RAW和龍吟,以多品牌、店數少、高單價回應市場的轉變,而TGI FRIDAYS改成直營店之後,也開始提供如外送、到府辦派對等更彈性的服務。

唯獨孫大強不改既定策略,燒錢超過上億元,賠上退休金,才幡然醒悟,不再代理美系大型餐飲品牌。

他結束澳美客後,轉做自有品牌American Steakhouse,其中手拍漢堡肉、頂級肋眼等元素嗅得出微調,「租金、廚房設備全都還沒回收,新菜單也還沒開發完全,只能在既有條件下做有限的調整,」他解釋。

傳統美式連鎖餐飲式微已成定局,市場仍不乏新玩家。今年四月,《紐約時報》十大餐廳之一的麥迪昆餐廳(Mighty Quinn's BBQ)將來台開設海外第一家分店;紐約當紅早午餐店Sarabeth's也將在五月進駐Sogo敦化館地下一樓。中型店、時尚感、專業化將繼續主導台灣美式餐飲市場。

優衣庫社長柳井正說:「成功一日就丟,」意味著越快拋開成功、向市場學習,才是黑天鵝時代生存的關鍵。否則再大的成功、光環,都是下一波機會的絆腳石。

【延伸閱讀】成功惹的禍!過去代理品牌如今全出清——孫大強經營美式餐飲店現況

■代理品牌

●麥當勞

引近年分:1984

結束時間:1993年退出合資公司

現況:待價而沽

●TGI FRIDAYS

引近年分:1991

結束時間:2002賣回總公司現況:由北軒餐飲管理顧問公司代理

●硬石餐廳

引近年分:1992

結束時間:2002結束代理

現況:退出台灣

●澳美客

引近年分:2004

結束時間:2016結束代理

現況:退出台灣

●加州披薩廚房

引近年分:2011

結束時間:2015結束代理

現況:退出台灣

■自有品牌

●AmericanSteakhouse

引近年分:2016創立

現況:全台4家店

孫大強

出生:1943年

學歷:堪薩斯醫學院心理學碩士經歷:代理史奴比、Hello Kitty、迪士尼等授權商品

現職:寬達食品董事長

撰文者單小懿

收掉 掉澳 澳美 美客 代理 孫大 大強 做起 自有 品牌 美式 餐飲 教父 慘賠 賠億 億元 元的 失敗
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富士康欲招1.2萬名大學生 要求從工人做起

新年伊始,富士康開啟新一年人才招募計劃,今年招募計劃重點擴大了高端人才的招募範圍,從往年7000名上升到1.2萬名。

據富士康人資部門相關負責人張占武介紹,此次計劃將針對電子商貿、信息技術、工業互聯網、人工智能、大數據、機器人、自動化、新材料、機械工程、精密模具等創新領域,在年內招募1.2萬名大學生,以及6000名中專技校畢業生,涵蓋富士康大陸30余個園區。

根據郭臺銘介紹,所招募大學生必須從基層做起,從基層線組長崗位開始錘煉,服務集團頂尖客戶的合作項目,逐步培養起在智能制造、技術研發、產品設計、工業互聯網、科技服務、電子商務等方面獨當一面的人才。

配合此次招募計劃,富士康還將出臺三年擢才計劃。這些年輕化高科技人才在經過三年的生產一線錘煉後,將有機會進入集團接班人梯隊,進行重點培養。“我的位置絕對屬於年輕人,希望他們都能成為實體經濟的接班人和領軍人才。”郭臺銘說道。

富士康 富士 欲招 1.2 萬名 大學生 大學 要求 工人 做起
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脫下軍袍回鄉參選華裔外交官:改變全國從地方做起

1 : GS(14)@2016-10-30 14:35:51

選舉將至,但美國三藩市第七區市議員(District7 Supervisor)參選人楊浩然(Mike Young)的名字,選民也許仍感到陌生。捨棄鋪天蓋地造勢,這名華人移民後代低調拍宣傳片期望「靠實力」,用在軍隊服役和任美國外交官的多年非凡公職經驗,展示欲回歸社區服務市民的決心。駐三藩市記者:唐芷瑩於競選宣傳片中,楊浩然(43歲)以一身破格「爆肌」運動look示人,擔起大旗在街上疾走。他接受《蘋果》專訪表示:「我整個人生都貢獻於公職中,所以想回來回饋這個培育我的地方。」楊浩然父母生於中國,戰時走難到台灣生活及讀書,後來移居美國。楊於市內的公立學校成長,碩士畢業於哈佛大學肯尼迪政府學院(John F. Kennedy School of Government)。公職生涯起點是於三藩市市長辦公室(San Francisco Mayor's Office)任財政分析師,自稱在兩年內幫政府預算省掉逾3億美元(約23.4億港元)。細數為人民服務的難忘片段,他收起笑容:「2001年9月7日,我正式簽約加入美國陸軍後備役。四天後(即「911」),兩架遭恐怖分子騎劫的客機撞向紐約世貿雙子塔,我們隨即被送到奧克拉荷馬州(Oklahoma)的基地受訓,那一刻有預感自己要上戰場打仗了。」後來楊浩然雖然繼續在市長辦公室做內勤的安穩工作,但由於意識到911對美國的打擊重大,很想進一步為國效力,故再申請任美國國務院屬下外交官,10年來派駐過南韓、越南、阿富汗及巴基斯坦的美國領事館,負責管理、交換雙邊安全情報,及審批簽證等工作。他憶述:「在首爾時,我每次抉擇應不應該批出簽證給當地的中學生來美讀書時,都(感到)很兩難,因為他們來到美國,體會自由的學習氣氛後,很多都不會回來。情況與越南、中國這些保守國家的小孩一樣。」楊浩然說,今次回來三藩市參選地區議員,全因覺得「美國制度有很多進步空間,但體會到要改變全國性的制度,需由地區做起」。楊浩然表示,在外保家衞國的經歷,令他更有信心能妥善保護三藩市市民的福祉,「我的政綱主要想打擊這裡與日俱增的罪案率,尤其財產犯罪案(property crime),會要求增派執法人手到這區」。他的終極目標是發揮「老本行」經驗,監察庫房務求謹慎運用預算,「今天市政府的財政預算較10多年前大幅上升,但我覺得(納稅的)市民根本未能享用到高質的公共服務。」楊浩然已獲本地的警察協會(Police Officers Association)、華人民主黨協會(Chinese American Democratic Club)及共和黨分部(San Francisco Republican Party)等的跨黨派背書。緊貼選情即睇【美國大選】專頁:
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脫下 下軍 軍袍 回鄉 參選 華裔 外交官 外交 改變 全國 地方 做起
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證監:實名制由北向做起

1 : GS(14)@2017-10-15 16:52:06

【本報訊】「互聯互通」機制最快於明年中推行實名制,證監會行政總裁歐達禮表示,屆時會由「北向」交易做起,而證監會亦會相應要求「南向」交易提升透明度,但至於會否擴展至「互聯互通」之外的產品,則視乎實際情況。


盼明年中推出

他解釋,實名制是國際趨勢,於歐美已有例子,而證監會已研究了一段時間,冀於明年中推出,但未有確實日子。此外,他認為本地劵商落實實名制的難度不大,而證監會將與港交所(388)確保措施盡量簡單,令其容易執行。他稱,現時滬港通和深港通佔本港成交量約6%,預料未來會繼續增加,而隨着跨境資金增多,兩地監管機構亦須加強合作。創新板諮詢剛剛完結,港交所監管事務總監兼上市主管戴林瀚表示,現時正在分析回應,仍須與證監會討論,目前並無時間表或結論,但初步顯示,市場支持吸引新經濟及金融科技公司來港上市。他又強調,創新板是「緊急」事項,不應拖延,會盡快完成分析,希望於年內公佈諮詢結果,之後再就詳細規則進行諮詢。




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證監 實名制 實名 北向 做起
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手語教育學前做起 真正聾健共融

1 : GS(14)@2017-11-12 16:38:36

【明報專訊】近年港府推行融入教育政策,聾童需要入讀主流學校,他們學習時遇到很多障礙,成績差令他們較難找到工作,形成惡性循環。主流學校不教手語,亦令到手語難以承傳。為了改善聾人教育及增加他們的就業機會,社企語橋社資開設手語雙語班,希望先由學前教育做起,讓聾童、健聽學童和他們的家庭成員一起學習手語,令聽障人士與健全人士無障礙地溝通,建立真正的「共融社會」。

明報記者 鄺月婷

語橋社資於2016年成立,前身為中大「手語雙語共融教育計劃」的學前服務部分,現時語橋社資的主要服務是「雙語樂——早期手語雙語發展計劃」,分別開設嬰兒手語雙語班、手語雙語中文閱讀班和家長手語班。每個班別都是由一位健聽老師和一位聾人老師用口語及手語授課,導師設計課程時會以故事作為藍本,並加入遊戲元素。

採收費模式 營運更穩定

在嬰兒手語雙語班,孩子及家長可學習口語和手語的生字;在手語雙語中文閱讀班,孩子和家長可一同閱讀故事和進行雙語活動,學到口語、手語和書面語,而手語雙語中文閱讀班的學生家長,可以免費參加家長手語班。手語班的課程內容會上載至網上手語輔助閱讀系統,讓家長和學童可以在網上重溫課堂內容。語橋社資主席鄧慧蘭,同時亦是中文大學手語及聾人研究中心總監,她認為要讓市民明白手語雙語並非純粹研究項目,而是能在社區實踐的工作,必須要通過社區接觸,向大眾推廣手語雙語的重要,所以她便成立了語橋社資,希望通過手語這個橋樑,拉近人與人之間的距離,而語言是社會上任何一個人的資源,故把社企取名為語橋社資。

鄧慧蘭認為,手語雙語班採用收費模式,可讓社企不需受捐款數目的限制持續地營運,「如果有(捐款)就做,沒有就不做,是不太穩定」。語橋的理念是手語雙語共融,收費模式可以帶出營辦服務的負責人和參與者都要付出的信息,並把這信息傳遞至社會。不過,政府統計處2014年有關殘疾人士資料顯示,全港15.5萬名聽覺有困難人士中,只有3900人懂得手語,僅佔2.5%。學習手語的聾人不多,語橋目前的最大難題是尋找合適的手語導師。鄧慧蘭表示,在香港找聾人導師很困難,因為受良好訓練及取得證書的聾人手語老師不多。

花半年訓練聾人做手語導師

很多聾人還沒中學畢業就已出社會謀生,語橋尋找聾人導師時,要花很多工夫跟他們傾談,「有的會願意回來接受訓練,但有的對自己的信心不大,選擇放棄。」她續稱,中文大學手語及聾人研究中心近10年來訓練了一批聾人,讓他們擔當聾人手語教學的訓練者,聾人在成為手語導師前,需要接受約半年時間的培訓,確保教學有一定質素。

政府推行融合教育,很多聾人要到主流學校讀書,是引致手語失傳的主因。鄧慧蘭表示,以前聾校在傳遞手語中擔當重要角色,同學和老師都會用手語,「融合教育把手語這條繩剪斷了」,雖然政府出發點是想小朋友有接受公平教育的機會,但配套不足,也沒考究過聾童是不是需要手語。她表示,語橋社資一直有向大眾和政府部門推廣手語,現時部分電視節目和立法會會議也提供手語傳譯時段,她期望社會可以逐漸改變對手語的看法,並把手語放到主流教育。

融合教育配套不足 手語失傳

鄧慧蘭認為,無論是健聽、失聰或有特殊需要,都可以學習手語,「小朋友是張白紙,其實他們什麼都可以學,用動作來代替信息,他們會覺得很有趣味。」此外,她發現健聽學童在學習手語後,他們會主動幫助聾童,喜歡與聾童交往,並認識到聾童的需要,「他們看到身旁的人有需要,會放下手上的工作去幫忙,這樣才是好的共融教育」。

語橋社資最近參加了星展基金會和新加坡國立大學舉辦的「亞洲社會企業挑戰賽2017」,獲得公眾投票的「AsiaForGood Reader's Choice Award」獎項。鄧慧蘭稱,比賽中她認識到其他國家的社企,從中取經,學習這些社企的成功之道。她希望將來語橋社資可以有機會參加更多比賽,提高知名度,增加社會對手語的認受性。

[社企新天地]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0268&issue=20171106
手語 教育 學前 做起 真正 聾健 健共 共融
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