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姜建清：大象也能做小微

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325094.html

近期，東部沿海地區部分小型、微型企業的經營困境引起了全社會的廣泛關注。為此，國務院 總理溫家寶赴浙江溫州調研，隨後召開國務院常務會議，研究確定了一系列支持小微企業發展的金融、財稅政策措施，其中特別強調銀行業金融機構要加大對小微企 業的信貸支持。近日，中國最大商業銀行——中國工商銀行董事長姜建清接受了財新《新世紀》的專訪，詳細剖析了大銀行在小微企業金融服務體系中擔當的主力軍 和主渠道作用，闡述了他對大型銀行服務小微企業的戰略思考。

　　姜建清說，許多年前，有人說大型銀行會變成「現代的恐龍」，指的就是企業規模大了，效率就低了。不過現代大型銀行並沒有出現這種狀況，原因就是 信息化。現代科技使企業變「扁」了，大象也能快跑了。而正因為大銀行具備這類優勢，他認為，才能做到不把小微企業當成一個獨立的經營實體來看待，重複地對 產業鏈上的企業進行授信、評估，有時候卻很難掌握到它真實的風險狀況，「而當我們把這些小微企業放到產業鏈裡面來看以後，馬上會有一種豁然開朗的感覺。」

主戰場

　　財新《新世紀》：現在社會公眾和學術界有一種認識，那就是「大銀行服務大企業，小銀行服務小企業」。所以要真正解決小微企業融資難的問題還是應該依靠發展小型金融機構，你如何看待這種觀點？

　　姜建清：這是個流傳較廣的觀點，似乎也被不少人認同。但這是個片面、有誤的觀點，以此去指導中國金融體制改革，會導致走向錯誤和有害的方向。無論是從國際還是國內小微企業融資的實踐來看，這個結論都不成立。

　　舉例者常以美國為例，說他們有6000多家小型銀行，比中國多出不少。小型銀行是為美國小微企業服務的主力軍。可實際上恰恰是美國幾家大銀行承 擔著為小微企業融資的重任。美國銀行是美國最大的銀行，也是美國最大的小企業貸款銀行，擁有430萬戶小企業客戶，2010年其消費者和小企業銀行業務部 門的收入佔到全部收入的43%，是該銀行最大的業務板塊。

　　美國第四大銀行富國銀行，是美國10萬美元以下的微型企業貸款業務排名首位的銀行，市場份額超過了第二名和第三名的總和。

　　有人會問，那美國六千多家小銀行不做小微企業貸款業務靠什麼生存？調查一下就會發現，美國絕大多數小型銀行由於資本金有限，從事的業務主要集中 在房地產金融領域，即向居民發放按揭貸款，然後再把這些貸款賣給「房地美」和「房利美」，他們從中賺取2個百分點左右的息差。之後，由「兩房」把這些貸款 打包資產證券化在金融市場上出售，回籠資金後再向這些小型銀行購買按揭貸款。這其實就是美國房地產金融體系一個基本的運行模式，這六千多家小型銀行是美國 「兩房」體系的一個起點。

　　再看美國之外的市場，匯豐銀行的小微企業信貸業務做得也非常專業，在英國小企業信貸市場的佔有率高達20%。

　　國內的情況以工行為例，中小企業貸款餘額已經有3萬多億元，佔公司貸款餘額的60%左右，其中小微企業的貸款餘額達到8953億元。不只工行如此，中國的其他幾家大型銀行情況也差不多。這證明大銀行完全可以在小微企業金融服務體系中起到骨幹和主導作用。

　　財新《新世紀》：為什麼在印象中大銀行總是忙著支持大項目、大企業呢？

　　姜建清：這有一個歷史傳承的問題。由於中國的小微企業發展起步與成熟相對較晚，過去大型銀行確實主要是服務於大型企業，並在長期合作的過程中結下了深厚的銀企關係。此外，在前兩年「擴內需、保增長」的過程中，大型銀行為支持基礎設施和國家重點建設項目，這類貸款增加較多。

　　這就使公眾產生了一個印象：大銀行就是支持大企業、大項目。不過，應該看到這種局面已經發生了根本變化。首先，隨著中國基礎設施建設的不斷完 善，大型項目的業務資源總的來說會越來越少，這使得大型銀行不得不快速地進入小微企業信貸市場，尋找未來的增長點；其次，大型銀行支持大企業、大項目的格 局和過去中國金融體系發展不完善、不成熟有密切關係。從國際上看，大型企業、大型項目包括市政建設的融資需求應該主要依靠資本市場、債券市場去完成。隨著 中國直接融資體系的不斷完善和資本市場的快速發展，大型企業、大型項目的融資也將逐步轉向債券市場和資本市場，這會進一步促使大型銀行更快地將貸款主戰場 轉移到小微企業市場。

審批舉重若輕

　　財新《新世紀》：對於大型銀行來說，由於小微企業單筆貸款的金額小、成本高，這會不會導致大型銀行不願意做小微企業貸款？

　　姜建清：我也經常聽到這種說法，但它恰恰把問題給說反了。市場經濟不同於自然經濟，其很重要的特點就是講求 集約化、規模化，因為只有如此，才能提高效率、降低成本。面向小微企業的前台服務必須是分散的，需要成千上萬的信貸及營銷人員，面對千家萬戶的小微企業， 但是，中後台必須具有相當的整合性，信息化程度高，以提高效率、降低成本。如果沒有集約化、標準化和信息化的工作流程，只靠「人海戰術」，業務發展沒幾 年，銀行的中後台業務處理能力將會快速飽和。

　　從這個意義上說，大型銀行由於在信息與業務的集中和處理能力上更勝一籌，加之有強大的信息技術平台做支撐，更具備大規模為小微企業提供金融服務 的實力。由於有現代網絡技術和大型數據庫系統的支持，可以將現場調查的視頻、照片傳送到遠程的終端，把電子的書面報告直接發送給審查審批人員，甚至可以依 靠視頻同基層信貸員或客戶面對面談話，直接瞭解客戶信息。

　　財新《新世紀》：如上所說，你特別注重小微企業貸款的中後台環節，可在很多人眼裡，銀行批貸款只是簽個字而已，會有什麼成本呢？

　　姜建清：完善、嚴密的流程管理，是控制風險的前提。可能有人會抱怨大銀行貸款審批的流程太複雜，我們也一直在千方百計地簡化審批手續。

　　但無論如何簡化，基本的審批流程必須要有。因為放鬆信貸風險的把控必然導致壞賬的產生，由此造成的貸款本息的損失，對任何一家銀行來說，都是巨 大成本。所以，一筆小微企業貸款從貸前的調查、評估、授信、審查、審批，到貸款發放，再到貸後的管理，到抵（質）押品的管理，都要一絲不苟，而每一個步驟 都要耗費人力物力，所以要進行集約化的管理。除了在前台必須要有大量的營銷人員直接服務客戶外，中後台絕不能靠人海戰術來解決。

　　財新《新世紀》：可是，如果實行遠程集中審批，僅貸款申請材料的傳遞就要耗費大量時間，可是小微企業的貸款需求都很急迫，恨不得上午提出需求，下午馬上就要提款，這個問題怎麼解決？

　　姜建清：集約化管理的審批模式不但不會影響效率，反而能夠提高效率。

　　首先，由於現代網絡技術的發展，文本、影像和視頻長距離傳遞所耗費的時間已可以忽略不計，審批人員與客戶經理還可以通過視頻進行實時的交流，這 使得從樓上到樓下、甲房間到乙房間的距離，和我們相隔一萬公里之外並沒有太大的區別；再者，專業化分工使審批人員可以專注於其熟悉的某個產業領域或市場， 對風險點的把握更加準確到位，審批效率也隨之大幅提高。

非零和遊戲

　　財新《新世紀》：即使大銀行的中後台審批效率可以做得比小型金融機構更出色，可是小型金融機構出身草根，長期在當地的市場裡摸爬滾打，對客戶的信用狀況、家庭成員情況甚至個人愛好都瞭如指掌，這個大型銀行能做到嗎？

　　姜建清：中國的大型銀行在縣域地區有大量的分支機構，經營網絡還延伸到一些鄉鎮，這些機構在當地經營了幾十年，員工和管理人員也是本土化的，對當地的情況十分熟悉。

　　更為重要的是，對於小微企業經營情況的判斷如果只看一家企業本身，往往會「只見樹木，不見森林」，無法全面把握企業的經營狀況。

　　所謂「看森林」，就是要看這家企業在產業鏈條或產業集群中所處的位置。眾多小微企業分佈在許許多多不同的行業之中，並不是一個個孤立的經濟單 位。也正是由於大部分的小微企業都身處產業鏈條之中，而身處這些產業鏈條核心位置的大中型企業往往都是大型銀行的客戶，這為我們全面瞭解小微企業提供了非 常有利的條件。

　　過去，我們往往把小微企業當成一個獨立的經營實體來看待，重複地對產業鏈上的企業進行授信、評估，有時卻很難掌握到它真實的風險狀況。而當我們把這些小微企業放到產業鏈裡面來看後，馬上會有一種豁然開朗的感覺。

　　財新《新世紀》：其實小微企業對融資成本是很敏感的，特別是在當前這種情況下，大型銀行在這方面有何優勢？

　　姜建清：現在工行對小微企業貸款的平均利率是6.75%，僅比一年期基準利率高0.19個百分點，加上一些合理的費率，大約是8%左右的融資利費率，大大低於民間融資的利費率水平，也顯著低於小銀行的利費率水平。

　　現在商業銀行在進行貸款定價時，除了正常的經營成本、人力成本和資金成本，很重要的一個因素就是風險。如果預期的違約率和預期違約損失率比較 高，自然需要更高的價格來覆蓋。而我們的小微企業貸款整體風險比較低，預期的損失很小，小微企業的不良貸款率只有0.72%，這樣我們附加在貸款價格上的 風險溢價就要少很多，相應的貸款利率也就低於小型銀行。

　　當然，小微企業貸款的價格水平與市場競爭態勢有著密切的關係，這種競爭的結果就會導致貸款價格呈下降的趨勢，因為眾多的金融機構會提供更多的價格選擇。這是我們所樂見的。

　　財新《新世紀》：如此一來，是否說大型銀行做小微企業就沒有短板，小銀行應該退出這個市場？

　　姜建清：當然不是。大型銀行服務小微企業也有力不能及的地方，如我們的服務網絡目前還不能完全覆蓋小微企業經營的區域。

　　其實，小微企業金融服務的市場非常大，其中又分為很多的層次，而且形成了很多非常豐富、非常多樣化的組合，所以在小微企業這個大市場裡，各家銀 行都會有自己的業務定位。從大型銀行來看，我們的比較優勢首先是可以通過做產業鏈金融或者是產業集群金融帶動一大批小微企業；其次，是通過標準化、集約化 的經營能夠有效降低成本；第三，由於我們的成本更低，我們的風險控制能力和定價能力更強，可以為小微企業提供更有競爭力的貸款價格，更全面的金融服務。

　　財新《新世紀》：根據國家發改委披露的數據，中國的中小企業總量超過1000萬家。而工行的小企業貸款客戶僅有8萬戶，佔的比重還不到1%，是這樣嗎？

　　姜建清：這主要是統計口徑的問題，準確地說工行小微企業貸款客戶數量應該是50多萬戶。

　　因為，過去我們定義的小企業客戶是死板地按照公司貸款的口徑來測算的，實際上大量的小企業、微型企業都是以個人的名義在經營、以個體工商戶的形 式存在，其融資也是以個人經營貸款的形式存在，我們這一類型的小微企業有40多萬戶，再加上傳統統計口徑的小微企業客戶一共有50萬戶。這樣，如果其他幾 家大銀行的數據差不多，四大商業銀行加在一起至少有200多萬戶，佔到全部小微企業數量的20%。假以時日，銀行融資佔小微企業融資佔比達三分之一，是可 期望的。

因何「貸款難」

　　財新《新世紀》：既然銀行對小微企業融資做了這麼多的努力，也取得了很大的成效，可為什麼還有這麼多的小企業在抱怨貸款難？

　　姜建清：最近，我注意到媒體上有很多關於小微企業陷入困境的報導，有不少企業主為了躲債甚至出走國外。應該說，造成這些小微企業經營困難和融資難的原因非常多。

　　首先，小微企業處在產業鏈的末端，其營運資金容易受到上下游企業的擠壓，形成比較多的應收賬款，同時，通脹預期使小微企業的存貨增長較快，佔用 了不少資金，加劇了資金緊張；其次，由於國際金融市場持續動盪，國內外市場也在發生急劇的變化，市場變化導致包括人工、原材料在內的企業成本有所上升；第 三，資金價格上揚，如9月末貨幣市場利率明顯上揚，隔夜和7天期同業拆借利率均接近4%，同時社會資金面偏緊使一部分小微企業轉向了高成本的民間融資，成 本上升較快。

　　此外，也不排除一些小微企業主為了牟取高額利潤，參與高風險的投機行為而造成資金鏈斷裂。

　　財新《新世紀》：貨幣政策偏緊是造成小微企業目前融資困境的主要原因嗎？

　　姜建清：我認為目前在一定意義上確實存在著社會資金面偏緊的情況，但這種偏緊更多地是結構性的。

　　從整體看，流動性相對過剩的局面還沒有得到根本改變，今年上半年M2 （廣義）餘額同比增長15.9%，增速雖然有所回落，但仍在高位運行，通脹預期依然較強。與此同時，資金結構性緊張的問題也十分突出。比如，目前18%到 20%民間借貸利率較為普遍，有時短期票據的利率高達15%，這說明短期資金和小微企業的資金市場有很大的需求。市場總體上不缺乏資金，但缺乏很好的轉 化。這種轉化需要金融機構和市場共同努力。

　　對於大型銀行來說，要充分發揮主力軍和主渠道的作用，應想方設法將更多的金融資源投入到真正需要資金的小微企業中去。

　　另外，宏觀管理部門在繼續堅持貨幣總量調控的同時，可針對實體經濟的需求對貨幣政策實行具靈活性和針對性的微調，促使解決目前結構性資金短缺的矛盾。

　　財新《新世紀》：有人認為大銀行並不是真的有積極性做小微企業金融業務，更多是迫於政府的壓力。你怎麼看？

　　姜建清：現在對於大型銀行來說，服務小微企業確實已經不是「要我做」的問題，而是「我要做」的戰略選擇。

　　首先，小企業和小客戶是個大市場，隨著大企業、大項目從資本市場獲取融資的能力越來越強，大型銀行要想生存和發展，必須轉向小微企業市場。

　　再者，按照巴塞爾新資本協議的監管規則，大企業貸款的資本佔用高，對銀行資本充足率的影響大。以工行為例，綜合算下來，大企業貸款資本佔用約為 6.7%；中型企業次之，約為6.57%；小企業最低，只有2.44%，尚不足大企業的二分之一。支持小微企業發展已成為大型銀行實現資本節約型可持續發 展的必然選擇。

　　財新《新世紀》：小微企業對大型銀行來說是一個新興的市場，新市場也意味著風險和不確定性，你的信心來自哪裡？

　　姜建清：小微企業對工行來說並不是一個陌生的市場，我們對小微企業的認識有一個過程，對小微企業業務的發展也有一個過程。

　　在上世紀80至90年代經濟發展調整轉型的大浪中，我記得上世紀90年代末工行核銷損失類貸款時，就核銷了一大批小企業貸款，可以說當時我們投入小企業的貸款基本上全軍覆沒。

　　從2001年、2002年開始，浙江分行根據市場環境的變化，積極主動地開展了一些小企業業務，慢慢覺得這裡面有機會，逐漸開始擴大試點進入。 到2002年時，浙江分行玉環縣支行對小微企業貸款支持力度大，又實現了零不良貸款，在全國金融界引起了很大的震動。許多部門還不太相信，專門派工作組去 稽查。這些成功的實踐使銀行對發展小微企業金融業務的認識越來越清晰、決心越來越堅定。從浙江逐步到整個東部，然後推到中部，又在全國推廣。

　　當然，應該充分認識和把握小微企業金融業務發展中的風險因素。以前有個通俗的說法，把小微企業稱為開關廠，一會開，一會關。如果經濟週期出現波 動，不少的小微企業會產生問題，因為他們是整個產業鏈中比較脆弱的一環，經濟週期變化和宏觀政策調整對他們的影響比較大。因此，對商業銀行來說，做好小微 企業的金融服務非常重要，同時，對風險控制也不能放鬆。

只做小產品

　　不過這並不影響小熊電器創始人李一峰推出了一台兼具釀米酒、做納豆功能的酸奶機。他的觀點是，「只要有人有這樣的需求，我都會考慮去做」。李一峰的目標是讓小熊電器做到「小小家電」各細分市場的前兩名。

　　依靠酸奶機起家的小熊電器，在之後陸續開拓了大的家電企業「不太屑於做」，小的企業又不容易做好的產品。淘寶數據魔方顯示，目前淘寶全網小熊品牌的月 銷售額在2000萬左右，其中酸奶機及煮蛋器是細分市場的第一名。據李一峰提供的數據，2006年至今，公司的年銷售額保持了100%的增速，2011年 收入超過2億元，推出了包括煮蛋器、電燉盅在內的十餘個品類。

　　2005年，李一峰離開工作了十餘年的電器公司，開始創業。之所以首先瞄準酸奶機，最直接的靈感來自於一個MBA同學。對方做過相關市場調研並判斷前 景不錯—「當時達能的進入把整個酸奶市場帶動了起來」。更重要的原因在於，李一峰認為，酸奶機和電水壺、電壓力鍋不同，屬於小眾產品，可以避免與大廠商形 成直接的正面競爭。況且，酸奶機本身技術門檻低、投入小，特別適合像他這種只有十幾萬元啟動資金的創業者。

　　酸奶的製作原理是讓乳酸菌在牛奶中發酵生長，所以酸奶機只需具備加熱、控溫這兩個核心部件來保證乳酸菌生長的最適合溫度—42°C就可以了。這在李一峰的眼中「幾乎沒有技術風險」，是相當輕鬆就能做好的一個產品。

　　他也分析了當時市面上已有的家用酸奶機，但動輒三四百元，而且機身像豆漿機一樣龐大—不論是定價還是外觀設計，李一峰認為都沒有契合市場的需求。

　　按照盒裝牛奶一般250ML或1L的容量，他判斷把酸奶機做成1L至1.5L的容量就足夠了。「不要為了讓用戶覺得值300塊錢，而把它做得像電飯鍋一樣大。」為了清潔方便，他把機身做成矮胖型；把容器的圓角儘量做大，酸奶機內膽的深度做得比外層略低使牛奶不易灑出。

　　在酸奶機之後，小熊電器面臨著要開發後續產品的壓力。對此，李一峰的基本觀點是，「產品要能帶來新奇感，量小一點也無妨」。

　　「小熊做的通常是實力雄厚的大家電企業不太會關注的產品—後者做的產品一般都是年銷量在千萬台級別的」，小熊電器研發總監陳勇說。

　　小熊電器推出的第二個產品—煮蛋器正是基於這一開發思路。包括李一峰、陳勇在內的開發團隊發現，雖然十多年前就已經有公司在做煮蛋器，但大多形狀雷同—「不是母雞就是小雞」的卡通外觀；價格做得「很爛」—出廠價才十幾元錢。

　　最大的問題在於設計不夠合理。當時的煮蛋器大致分為有開關和沒開關兩類：有開關的在水溫達到之後，一定要有人去摁一下開關，否則會一直處於乾燒狀態； 沒開關的，在水溫達到之後、被拔掉電源之前也是一直幹燒。雖然一些產品採用了轟鳴器作為報警裝置，但李一峰認為噪音太大，人如果離開了一點作用都沒有，更 何況成本還增加了。小熊電器的解決辦法是把溫控器和開關做成一體，一旦乾燒就自動斷電。

　　這樣一個在電水壺等產品上早已採用的小小改進，幫助小熊煮蛋器奪得了淘寶該品類下的銷量第一。據小熊旗艦店的負責人包文青介紹，目前該店煮蛋器的銷量已經超過了酸奶機。

　　李一峰稱，小熊電器的產品中沒有完全是原創的東西，要做的是從有到更好的過程。

　　線上渠道快速的反饋機制，為李一峰設計出更好的產品幫了大忙。

　　在推出煮蛋器後不久，就有用戶反映更喜歡吃煎雞蛋，李一峰想到可以在蒸盤下多做一層煎鍋層，售價也隨之翻了近一番。線上渠道本身的投入成本不高，也意味著他有了更多的試錯機會。

　　在接連推出幾個產品，並獲得用戶的反饋之後，小熊電器大致勾勒出受眾人群的形象—「20歲至35歲，以女性居多」。

　　電熱飯盒，就是小熊電器直接瞄準目標人群，定向開發的一款產品。陳勇首先設想了一下她們的工作、生活狀態，如「大多在沒有食堂的寫字樓工作，周邊即便 有吃飯的地方，也可能擔心不夠乾淨」，進而推導出「熱飯」是這個群體較突出的需求。電熱飯盒在旗艦店上市後的一個月內賣出3000台，遠超出800台的計 劃量。

　　貼近輿論關注度高的方面，是小熊電器產品的另一個特點。比如陳勇認為銷量至多不過兩三百萬台的豆芽機，正滿足了那些擔心「豆芽被化學藥物催熟」的消費者的需要。

　　也有一些產品在上市後反應很一般。比如一個叫「比比熊」的子品牌，提供暖奶器之類的母嬰用品。銷量上不去，在李一峰看來，是因為它與自身佔優的廚房類 產品的渠道是分離開的。小熊品牌在母嬰產品中的認知度很低，又還不具備砸錢投資源的條件。而包文青則認為，創新性較同類產品無明顯優勢也是表現不佳的原因 之一。

　　可以將小熊的產品開發思路略微總結一下：瞄準能帶給人新奇感的，同時避開那些技術複雜的產品；進行技術創新—最主要是通過結構及操作的簡單化來提升用戶體驗；最後用以暖色為基調，把旋鈕、把手、操作面板都做得儘可能圓潤的外觀設計，來給產品打上「小熊」烙印。

　　雖然現在酸奶機、煮蛋器、電燉盅仍是小熊電器的主力產品，佔總銷售額的75%，但李一峰希望豆芽機這樣的新產品能在未來一兩年貢獻一半以上的銷售額。

　　如果說產品研發依靠的是李一峰及團隊的判斷力，那走上以線上銷售渠道為主的發展之路則事出偶然。

　　在前一家公司李一峰做過研發、技術等崗位，並做到了副總，但對做市場他完全沒有經驗。小熊也嘗試過在商場或者小區做演示，免費試喝，但發現一天只賣幾台產品，算上人力成本，「很難盈利」。

　　為保證先生存下來，小熊電器開始通過上阿里巴巴、參加禮品展來找客戶，既給大的品牌做OEM，又把自有品牌賣給有渠道開拓能力的代理商。

　　也是在這個時候，他開始發現很多人通過阿里巴巴向他拿貨，大多是幾十件一批的小訂單，而後轉手放到淘寶上賣。出廠價50元的產品，在商場要賣到100元左右，但淘寶上可能60元就能買到。他擔心這會影響線下的銷售，決心全面禁止。

　　可沒過多久，他就發覺「越是想堵越是堵不住」，2007年他的態度變成了默許—既不明說能賣，也不說不能賣；2008年索性就全面放開了。小熊電器還 提出了「線上授權經銷商」的概念，官方指定的經銷商會獲得「線上授權防偽證書」—現在其200餘家經銷商中有一半是經過了此種認證的網商。

　　現在，線上線下的具體銷量仍無法準確統計—一些線下傳統經銷商也開網店，但從2008年和2009年線下渠道更多，到2010年差不多平衡，再到2011年兩者來了個翻轉的情況來看，線上銷量增速明顯更快。這對小熊電器的訂單響應速度提出了更高要求。

　　「我們跟客戶約定的交貨期是三天至五天，如果碰到做活動，你又供不上貨，網店會被罰款，嚴重的甚至得關店。」李一峰說。

　　2011年上半年小熊就曾一度嚴重缺貨，接的單和庫存之間的差額最大時接近十萬台。那還只是一個老款的酸奶機產品。但因為模具產量有限，一天至多只能做兩三千個，只好不停開模具，增加生產線，「回過頭來發現，已經開了五條生產線」。

　　這促使小熊電器在今年上馬可與客戶端信息聯動的ERP管理項目，及時瞭解訂單情況以便制定生產計劃。下一步，建立集中倉庫，省卻二次中轉也是公司考慮中的方向。

　　對線上經銷商的管理也不是一步到位的。最初為了避免惡意競爭，會將產品價格規定死，但之後發現有經銷商可能搭送更多贈品，等於價格還是亂了套，於是就把包括促銷在內的規則都加以明確。

　　有的經銷商向李一峰抱怨廠商給的支持不夠，在上新品的時候拿不到貨。對於這些和經銷商合作中帶來的爭議點，李一峰的態度是，「遊戲一起玩，要儘可能公 平對待」。之後的「上新」保證主要店舖同時上，並將2009年小熊電器自建的淘寶旗艦店在2011年轉給包文青的易積電器—一家專門為品牌提供電子商務外 包服務的經銷商做。在鼓勵經銷商之間公平競爭的同時，小熊也找準了自身定位—只做產品和品牌，不做後端運營。

　　雖然每年李一峰都要為「下一步廠房該往哪擴」苦惱一遍—從最開始的70平方米辦公室，到現在在順德勒流工業區零零散散已經有5塊地盤，卻仍不跟上生產線擴充的速度。顯然，如何讓產品線的拓展速度跟上公司的發展速度，才是令他更為發愁的。

　　他目前的解決辦法是「品牌升級」。在意識到健康這個單一方向過窄後，將原本「分享健康未來」的口號改成了「快樂生活，家有小熊」，並順勢推出了蒸臉器等產品。2012年又提出了「妙想生活」的新概念，這一切都是為下一步的品類擴張做準備。

　　最不能讓小熊電器放鬆警惕的或許是，像美的這樣曾被李一峰視作對「小小家電」看不上眼的大公司，也正開始向這一領域發力了。

以做小生意的方式……

　　我對「互聯網方式」一直持懷疑態度，不光是它現在的製造能力和利潤水平，而是有關它的未來。我們看到它有一個很高的估值，這應該是來自於投資者對它未 來的信任，但未來真的會讓人放心嗎？如果從2007年iPhone重新定義智能手機這個行業開始，不論是硬件水平、操作系統、用戶行為以及生態系統一直都 持續發生著變化，每個變化後面都有無數的微創新來促進推動，而對小米最大的擔心則在於它是否有能力緊跟這個創新。在這個B2C市場，在手機更換頻率越來越 快的情況下，它是否有持續刺激粉絲消費的能力。尤其是目前手機製造業正處於從縱向到橫向生產的過渡過程當中，任何一個環節的優勢都很難完全變成未來決定勝 負的力量。

　　我們可以從兩個維度來考察小米這種「互聯網方式」的未來，這一期封面故事選擇的是與另一個挑戰者華為的對比，而另一個維度是小米這種方式與1980年代戴爾公司的對比。

　　不管是哪一種，我覺得必要的懷疑和提醒都有價值。我並非不信任營銷創新，這個創新也會產生像戴爾這樣的大公司—它至今也是PC產業鏈中重要的一個存 在。但就像戴爾現在也在面臨轉型、它的利潤來源已經發生巨大變化一樣，僅僅依賴當初的營銷創新有著巨大的侷限性。不過相比之下，更強大的研發能力、控制產 業鏈的能力、供應鏈管理水平，這些優勢會讓我更看好華為的後續能力。

　　長城汽車可能也是這樣一個更厚重一些的企業。我們關注這個企業是因為在這一輪宏觀形勢和政策改變造成的汽車業（主要是本土汽車製造業）低迷中，長城汽 車受到的衝擊最小，它是如何戰勝週期性的，對於汽車業來說週期性是個大難題；而它在消費者中有很好的口碑，甚至很多時候它已經成為「第二輛車」的消費目標 —汽車消費者在換車的時候通常忽略本土品牌而選擇進口和合資品牌。它是如何做到的？

　　從某種意義上來說，與有著宏大抱負的手機製造商相比，長城汽車採訪下來給我們一個很強烈的感受就是，不盲動、不冒進，堅持自己是個小公司，我把它理解 成是有一顆「做小生意的心」。中國有一個龐大的市場，搶市場、「圈地」似乎已經成了企業成功的唯一路徑，我們此前報導的奇瑞、比亞迪分別困於車型和市場的 擴張而遭遇瓶頸。如何渡過經濟不景氣的難關，長城汽車似乎可以給人一些啟發。

　　當然，有了做小生意的心還只是第一步，更進一步是做小生意的能力。我們本期對話欄目介紹了日本JR九州集團，它是一個鐵路企業，營業額不高，受航空和 私家車衝擊，這樣一個老牌的鐵路企業意識到它的未來不僅僅在於兩根「鐵軌」，還在於它的「車站」，於是我們看到這個來中國訪問的鐵路企業是在推薦它的餐飲 業務，而它的總裁琢磨的也是如何讓餐飲服務更有價值以及發現、培養這其中的競爭實力。在這些天裡，大家一直在討論的是中國鐵道部的1850萬元的宣傳片究 竟應該值多少錢。從這個角度看，JR九州做小生意的能力更值得我們去學習。

做拉手敗了，怕了，吳波要做小而美的移動品牌電商

「我知道你們記者的招數，先讓我做問答題，我不說，又讓我做選擇題。我支持拉手現在的一切決定，我很滿意。我不談拉手、不談團購行業、不談美團」，吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說，我挺好的，你問他就知道，我們很熟的。那位記者上次與他見面，是在2012年夏天吳波「出局拉手」之前。吳打算呈現出一切事過境遷的姿態，但其中的防禦味兒太明顯。

那麼，就談他樂於講的美加樂。這是吳波的新公司，他自稱賣衣服去了。吳認為國內零售企業面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領域，工業化流水線生產大批量標準件的時代已經過去，中國也進入了個性化小批量定製生產的時代，而O2O將在其中發揮重構線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話，用O2O的方法論滲透到零售領域，他的美加樂 則要以「快時尚連鎖品牌」的形象給線下零售商提供供應鏈管理。

它們將如此互動：二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求，如果該需求足夠顯著，美加樂則作為中介環節聯絡工廠立刻生產，並監督其品質。產品運送到門店後，消費者將在線上線下看到統一的產品價格。借由此，吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優惠價格+線下的優質服務，給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然，吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結局。

但對於大結局的劇情，吳波並不願意補充細節。比如，美加樂要求多品類小批量定製化生產，問題是合適的工廠在哪裡?就筆者所知，廣州一間年營業額數千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強，更不會全心全意滿足其個性化的要求，而且無法保證質量。吳波的回答是，能滿足他要求的工廠很多，而且2013年初創業以來，他已經看過工廠生產的產品，他滿意它們的質量。再比如，美加樂產品的線上線下的價格統一，並且相比其他品牌的同類產品會有競爭優勢，物流成本由誰承擔?吳波給了一個模糊的答案，或許由商家承擔，最終形成薄利多銷的局面。

吳波希望能收集用戶需求實現C2B的實現定製化生產，只有如此才能實現其所表明的低庫存、低進貨預期，但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數名買手入駐，暫且推行B2C式的定製化生產：買手挑選品類，零售商在此範圍內篩選消費者會喜歡的產品。美加樂目前員工數不足50，一半左右為工程師，他們的主要職責是設計功能極為強大的多款APP：吳波 要靠APP來實現美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。

如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是，2012年夏天，吳波轉任拉手網董事長後反思了其在拉手的成敗得失，得出他要做小而美的公司的結論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產品的品牌公司。拉手是平台級公司，產品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌，但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平台公司，吳波將反問你，zara是渠道還是產品?)，產品品類豐富但是有限，不需要投資人。員工數也不能多，不能像傳統電商企業一樣，由人在合作的供求關係中佔據主導地位(電商人員貪腐，加超鏈)，而是得由工程師設計的軟件系統來主導。

美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方，黑馬哥與另一名電商記者幾乎得就每一個細節問題反覆向吳求證，黑馬哥最後仍有頗多細處不得其解。吳則以商業機密等理由不願詳述。不過，吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現在做的最對的一件事，就是意識到這個產業鏈條得以成立的最大前提是，美加樂是服飾和建材領域的號召品牌。這顯然還不是現實。我們目前看到的動作是，吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。

但據i黑馬的瞭解，半年前的吳波可不像現在從容：

「我還是董事長。」

「我還想把拉手做好。」

「我沒有做別的事。」

2012年9月11日，北京一個小型投資圈聚會上，吳波與《創業家》記者「狹路相逢」。他神情緊張，匆忙說完上述三句話，然後立刻離開。

他可以迴避媒體，但拉手網的問題無法迴避。8月6日，網上爆出拉手網CEO吳波離職的消息。拉手網隨後否認該傳言，稱吳波仍然擔任董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。

此刻的吳波，心情想必十分複雜。拉手網曾是最被看好的團購網站，但美團網後來居上，現已排名獨立團購網站第一。今年4月，拉手網銷售額首次跌出前三名，為1.7億元，僅為第一名的一半。

吳波有「一日多團」等對行業產生重要影響的創舉，也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創新。2010年年末，吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然，他希望通過砸錢來甩掉對手。

2011年春節剛過，Groupon高調宣佈進入中國。拉手網豪擲7000萬元發動了所謂的「LG(拉手和Groupon)大戰」，在多個城市投放公交車身廣告，並花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權。

拉手網的投資人——金沙江創投合夥人朱嘯虎認為，這麼做是為了搶佔先發優勢。他和吳波信奉一個共同觀點：「天下武功莫過快。」朱嘯虎對《創業家》說：「對於任何一個互聯網企業，短期內砸錢是很有必要的，你要衝出去並且建立競爭壁壘。在互聯網領域只有衝到前5名才有機會活下去。」

拉手網的快速崛起和兇猛燒錢，堪稱經典案例。拉手網在所有團購網站中第一個拿到天使投資、第一個實現全國100個城市同時上線、第一個超額花掉A輪融資。2011年3月23日，拉手網完成C輪融資，以1年零5天時間將估值衝到11億美元，創造了一個中國版的「10億美金奇蹟」。

營收和用戶數瘋長的同時，拉手網的赤字也十分驚人，截至2011年6月30日，累計赤字為4.74億元。拉手網銷售額在2011年7月達到峰值後開始連續下降。2011年11月，拉手網估值為2.93億美元，相比峰值時的11億美元下滑70%。

吳波此時顧不了那麼多。2011年10月29日，拉手網向SEC(美國證券交易委員會)提交上市申請，計劃11月14日登陸納斯達克，但上市計劃由於舉報信的出現而夭折。今年6月20日，拉手網宣佈撤銷上市申請。

拉手網的噩夢從被舉報那一天開始，他們一面等待翻身時機，一面大舉收縮規模，員工從峰值時的6000餘人銳減到現在的2000餘人。去年和葛優簽了兩年的代言合同，包括和天涯的協議，今年都沒有再繼續執行。

現在回頭反思，朱嘯虎認為拉手網犯的錯誤是：職業經理人進入得太晚。「美團(引進職業經理人)就比拉手早了半年不到的時間，作用極其明顯，銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統方法，沒必要去交學費重新摸索。」

今年4月，傳聞資方派職業經理人周峰介入拉手內部管理，隨後升任COO，並在吳波辭去CEO一職後全面負責拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空，朱嘯虎對此予以否認：「CEO是他主動不做了，但吳波有20%多的股票，怎麼可能走人，而且他有1：10的表決權。」

8月中旬，在北京五道口一間咖啡館裡，拉手網天使投資人、SK電訊(中國)創業投資基金投資副總裁簡江對《創業家》記者這樣評價吳波：「他身上集合了一個理想創業者的種種特質，豐富的創業和企業管理經驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業的熱情……如果不做團購，做其他的可能已經做成了。」

儘管吳波有眾多優點，但面對拉手網這樣一個失控的怪獸， 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網一直被內部管理混亂、服務口碑差等質疑糾纏著。團購的業務流非常繁雜，必須依靠強大的IT系統才能規範化運營。據記者瞭解，拉手網一直沒有上線ERP系統，原因是對選擇什麼系統一直爭論不休，直到今年2月才和IBM簽訂購買協議。

創業有個「死亡谷」的說法：企業在小規模和大規模之間有一個很危險的階段。在這個階段，企業一直在賠錢，既要把成本降下來，又要保證一定的營收規模，非常痛苦。拿電商來說，以毛利40%—50%計算，年營收三四億還能贏利，過了三四億就要虧損，到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內通過，過不去就完蛋了。

朱嘯虎看得很清楚，「現在拼的就是執行力，每天把管理提升一點點，專心把毛利往上做，我們只關心一個月能賺多少錢，什麼時候能打平，什麼時候能贏利。」他坦言，「糯米、點評、QQ、拉手、美團五家生存幾率比較大，其他的如果今年不贏利就很危險了。」

曾經有人問吳波會不會賣拉手網?他答道：150億美元可以考慮，少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產網時，吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司，給這幫兄弟們一個交代。

就在今年年初，吳波還安慰員工，稱外界的說法都是暫時的，他還能hold住，只是此時吳波頭頂的光環已經漸漸褪去。2011年年初，一位拉手網的員工在微博上表忠心：「好好拼一把，等到拉手上市那年再結婚。」

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這次我努力把公司做小，創業老兵的十年生命感悟

峰瑞資本 2016-12-02 10:04

本文系峰瑞資本（微信ID： freesvc）授權i黑馬發布。

2006 年，走出了油田、在家電行業做了 5 年後，王治全一頭紮進了電商行業。當時中國電商還在經歷最初的戰國時代，當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢。王治全這一幹就是十年。

他創辦了庫巴網，小心翼翼地與傳統家電廠商博弈、合作；經歷金融危機，借高利貸求生存；體驗過電商行業流量即銷量的瘋狂，也遭遇供應鏈之痛。最後，庫巴網選擇擁抱國美，出讓 80% 股份。離開庫巴後，王治全逃離被價格綁架的電商圈子，他決定慢下來，安心做一個家紡小眾品牌 “大樸”，卻依然一度偏航走上快速擴張的老路。還好，他踩了急剎車。

這十年，王治全在快與慢之間遊走和掙紮，從玩命創業到開始重視生活，心態從焦慮浮躁變得清醒踏實。

下面是他的故事。

/ 01 /

從石油工人到創業者

我 1977 年出生在新疆奎屯市，這個地方離克拉瑪依油田很近。我的很多親朋好友都是油田工人。我十幾歲的時候，也在油田當架工。每天的工作就是不斷重複同一件事：當架車把抽油鋼管拉上來時，我上去把這些舊鋼管收好。

1996 年初春的一個晚上，我被安排看守一個采油點。雖然是初春，但荒漠的夜晚很冷。采油點除了電，什麽也沒有。我感到非常孤獨，跟瘋子一樣沖著對講機大吼。平靜下來後，我擡頭看著漫天繁星，突然意識到自己不能這麽蹉跎歲月了。當時我一個月能賺 1400 元，在那個年代和那個地方算很可觀的收入水平。但我從身邊的老工友那，看到了幾十年後的自己。我決定回到學校繼續念書。

1997 年夏天，我從新疆昌吉州一中考入四川大學新聞系攻讀新聞學專業。2001 年畢業時，我沒有做記者，而是進入夏新電子，負責公司的傳播業務。2003 年，我成為夏新電子新聞發言人。

▲ 夏新電子是王治全大學畢業後第一個加入的公司。

夏新是一個銷售導向的公司，不做銷售，很難做到高管。於是我提出轉崗銷售，從促銷員做到了浙江區銷售總監，並在半年內把浙江區的業績做到了夏新手機業務全國第二，高端手機業務全國第一，最高的時候我手下有 500 名促銷員。

在夏新呆了 5 年後，我厭倦了做一個職業經理人的角色，想要自己創業。

當時一些 IT 導購門戶很火，比如 IT168 和太平洋電腦網，但市場上沒有一個垂直的家電導購門戶。我認為這是機會。另外我是學新聞的，對媒體和內容是有情懷和夢想的，家電又是我的老本行。

2006 年 3 月，我和幾個朋友在北京創辦了庫巴網，最初這是一個家電導購網站，後來轉型為電子商務網站。

/ 02 / 

不挑戰供應商的底線

▲ 國美在線前身，庫巴網。

2007 年，庫巴網的銷售額只有 1000 萬元左右，但我們實現了盈虧平衡。這一年，我們拿到了兩個政府大單。

2008 年，我們走出北京，進入上海和深圳。同時，開始擴充品類，從單一的只賣電視，到賣空調、冰箱和家庭影院產品。此外，我們還通過特約經銷商向三四級市場滲透。

這一年中國電子商務市場銷售額是 1200 億元，我們的銷售額是 6000 萬元，實現了首個年度盈利。只不過，這些盈利不是現金，而是倉庫里的貨。

我是從家電企業出來的，知道這個行業的遊戲規則，所以我們做電商的第一天，就把不挑戰家電廠商的底線作為最重要經營原則。“竄貨” 是家電廠商的天條，所以我們從來不到處搜刮貨源。

當時家電企業對電子商務是有排斥的，他們覺得電商打亂了自己的價格體系，而且國美和蘇寧紛紛給家電企業施壓，不讓他們給電商網站供貨。

因為如果你價格太低，很多廠商的渠道就來我們這進貨了，產生竄貨現象，進而激怒廠商。所以，在價格策略上，我們刻意沒有采取超低價格，而是比國美和蘇寧的實體店便宜 10% 左右。

當時我們的庫存速度是 8 到 9 天，而傳統家電賣場一般是 45 天。傳統家電賣場的庫存周轉一次能賺 4 個點的利潤，我們周轉一次只賺 1 個點。我們 45 天能周轉五六次，算下來我們的利潤跟他們差不多。

/ 03 /

表面的繁榮，供應鏈之痛初顯

▲ 電器購物網當年的運貨現場。 

家電廠商也越來越願意跟我們合作。因為傳統賣場進貨後，賣不掉的會退給廠商，廠商只能接回來，要不然賣場不跟你結算賬期。由於賣場的庫存周轉需要 45 天，這些退貨到了廠商手里錯過了最佳銷售時機。但我們在進貨的時候就選擇消費者喜歡的產品，所以基本沒有退貨。就算有退貨，廠商拿回去再給到其他渠道也來得及，因為我們的庫存周轉不到 10 天。

不過，這都是表面的繁榮。一開始我們靠自己的資源和人脈，能搞到一些貨。但隨著用戶需求越來越大，我們的貨源開始不足。2009 年的一天，我發現公司的庫存周轉率是 6.5 天。那時候國美蘇寧的庫存周轉率是 48 天。看起來我的貨越賣越快，但其實也意味著，我們的貨太少。

想要更多的貨，就得有錢去買貨。2008 和 2009 年，世界金融危機對電商行業打擊很大。很少有公司能拿到錢。大家都是四處舉債。我自己也是，從親朋好友那借，從銀行借，最後還向高利貸借。所以我們當時那一批電商創業者，比如好樂買創始人李樹斌、快書包徐智明，大家關系都很好，都是難兄難弟。相互之間誰也不裝，因為大家相互看到過對方的底褲。

國美和蘇寧能從供應商那拿到很長的賬期，賬期就是現金流。我們拿不到賬期，又缺乏資金。只能少量采購。量太小，廠商就不願意直供。所以當時很多電商在廠商眼里的地位，還不如黃金地段上的一個小家電門店重要。電商去采購，只能一手交錢一手交貨。而且廠商一般會對電商的售價做下限要求，所以電商基本沒有定價權。

特別是當我們的銷售額破億之後，需要更大的貨源。這時候才發現供應鏈的整合太難了。貨源很不穩定，今天賣完明天就沒貨，不知道哪塊雲彩要下雨，消費者流失嚴重。

/ 04 /

無數次想到放棄，卻在谷底看到曙光

在 2010 年上半年，我們陷入虧損，不得不忍痛砍掉一些業務，比如手機。負責這個業務的小姑娘哭得一塌糊塗，她覺得自己很失敗，也很委屈，畢竟手機業務上線才一年，做得還不錯。但當時我們認為，做手機對銷售額的貢獻不大，而且資金周轉速度不快，只能先砍掉。

當時大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每個月月底最難受，因為一看報表發現公司還是不行。回到家後就失眠，家人一提工作的事我就煩，脾氣變得很暴躁。後來老婆帶著我去逛植物園和動物園，帶我去清華大學散步，走兩個小時再回家，這讓我釋放了不少壓力。當時真的無數次想過放棄，但背後一堆老同事和老朋友，都被我拉來創業，我沒法放棄。

我們也嘗試過找融資，但大環境還沒有恢複。當時很多投資人跟我聊天的唯一目的是，把我當做了解電商行業的免費顧問。

2010 年下半年，行情開始好轉。開始有一些 VC 願意投資我們，但我們算了一下，拿到這些錢，也就多活幾天，不能解決我們最致命的問題——供應鏈。

誰能幫我們一勞永逸解決供應鏈問題？要麽是供應商，要麽是渠道商。在最初和海爾、長虹接觸無果後，就只剩下國美、蘇寧這些大賣場可以選擇了。

/ 05 /

擁抱國美，出讓 80% 股份

▲ 國美庫巴購物網簽約現場。

2010 年 5 月，經過我在清華大學讀 MBA 時的老師介紹，我認識了易凱資本創始人王冉，又通過王冉認識了當時的國美董事會主席陳曉。國美很快派人來談判，半個月後確定了合作意向，再花了半個月做盡職調查。一個月後簽訂了意向合作協議。

在國美正式入局之前，我們改名庫巴網。2010 年 11 月，國美宣布投資庫巴 4800 萬元，獲得 80% 股份，我繼續擔任公司 CEO。

很多朋友說，國美撿了個大便宜。但其實這是雙贏的事。當時確實有 VC 願意以國美出價的五倍甚至七倍價格投資我們。但我們想清楚了一件事，做電商的核心是供應鏈。這個能力只有國美能給我們。

4800 萬元確實不算多，但如果算上國美給我們的貨和賬期，這背後就是幾億元的資金。國美入局後，沒人擔心庫巴還不起錢。供應商、政府和客戶的態度也變得熱情了。

此外，國美的入局，還給我們帶來了品牌效應、最優惠的采購價格以及售後物流支持。

/ 06 /

迷信電商的規模遊戲

▲ 那些年我們用過的電商。

國美進來後，要求庫巴必須在 2011 年實現 10 億元的銷售額。2010 年我們的銷售額是 5 億元。最後 2011 年我們做到了 20 億元的銷售額。但其實沒有賺到錢，因為流量成本大大提高了。

2009 年的時候，一個導航網站的某個位置，一個月的推廣費用是十幾萬元，2010 年有電商網站出 100 萬元買這個位置。到 2011 年，電商網站爭奪有限的廣告位，大家更是殺紅了眼。在 hao123 和 360 瀏覽器等網址導航買四個字，每月需要兩三百萬元。

2011 年 11 月，我回到四川大學做校園招聘。有人問我怎麽看電商發展前景，我很坦誠地回答說，希望行業冬天趕緊來，這樣死掉一批企業，行業能回歸正常競爭。當時這個行業惡性競爭，大家都拿融來的錢做廣告，買流量，打價格戰，吹大了規模，但內虛嚴重。

後來我反思，為什麽這麽多人迷信電商規模？一是互聯網的造富效應，做大了好上市，容易上市。二是很多人一廂情願地認為，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把彈藥打光了。三是做大了能綁架投資人和供應商，你能不斷要錢，供應商不敢不給你供貨。

但很多人沒有意識到，規模遊戲競爭慘烈，遊戲難度很高，稍有不慎就會翻車。

/ 07 /

電商的行業魔咒和三大泡沫

▲ 電商大戰

2011 年的時候，電商行業出現了三大泡沫：速度為先、過度服務、銷售數據放衛星。

在速度上，京東在資本驅動下強調配送時效，很多同行燒錢跟隨。大量拿到融資的電商，為了做大銷售額，過早百貨化。百貨化意味著增加很多品類，需要你有相應的供應鏈資源。但很多企業沒有這個能力。

在服務上，大家非理性地把服務當做打擊對手的利器。比如上午下單，下午就把電視送到。在國外要享受這種服務，是需要額外付費的。但中國幾乎成了電商的標配。這個服務的成本是非常高的。這個坑，遲早是要填的。這些做法其實是在自掘墳墓，嚴重破壞了電商生態，反過來沖擊了供應商，影響了整個產業鏈。

我曾到一個做百貨的電商公司的倉庫去參觀。發現有的消費者在他們網站買了一個五元一盒並且免費配送的牙膏。過幾天消費者打電話來說這個牙膏不好用，要退貨。公司說，五元錢退給你，牙膏不要了。但這個消費者很較真，非要退。最後公司給他退十元了事。這樣一來，這個公司的虧損率肯定要提高。

我開始意識到，電商陷入了一個行業魔咒：電商就是一條高速公路，沒有人敢在高速公路上踩剎車。爆胎了，趕緊換輪胎，繼續往前飆。誰停下來誰就被市場拋棄。

在這個魔咒之下，流量決定銷量。燒錢有流量，不燒錢沒流量。這種賠本賺吆喝的辦法，既誤傷了很多實體行業，比如光和作用書店的關門，又斷送了很多電商的可持續發展之路，讓他們最後要麽倒閉，要麽賣身電商巨頭。

/ 08 /

離開庫巴

那時候大家被帶入一個節奏，覺得要幹掉京東，要跟死磕京東，要等著京東犯錯。但我覺得不能盯著對手，要盯著消費者。於是我提出庫巴要做差異化和精細化，做一些定制化的個性產品。比如，當時我提出，家電的顏色為什麽只能有黑白而不能是紅色？為此庫巴專門跟奧馬冰箱合作，面向租房群體推出小容量冰箱，價格在 700-800 元之間，銷售火爆。

看到大家都在向平臺化和百貨化疲於奔命，我覺得庫巴應該走一條領域專業化道路，即圍繞家的概念來布局。庫巴做家的生意很有優勢。我們是做家電起家的，家電背後往往是家庭裝修或者新婚，產生很多連帶式購物需求。

於是庫巴開始打造一個基於家庭和家居生活的一站式購物環境，為此我們請來了文章和馬伊琍夫婦代言。

但國美有自己的基因，國美的供應鏈優勢也沒法延伸到我們想要拓展的 “家” 的領域。再加上庫巴需要跟國美深度融合，需要一個更懂國美的人。於是我向董事會提出離職，國美管理層經過討論後，尊重我的想法，並派丁東華接任我的職務。老丁是國美老人，做過財務中心副總監，熟悉價格體系，他還擔任過國美分公司總經理，對運營和物流都很熟悉。

離開的時候我給大家寫了一封信，告訴大家是我主動離開，不是被迫下課。我作為庫巴第二大股東繼續擔任庫巴董事。我也跟老丁說，如果有員工想離職，我會幫忙挽留。有員工問我還會在庫巴呆多久，我說沒想過，先休息一段是時間再說。

/ 09 /

二次創業，涉足家紡

▲ 好像是基因決定一樣，王治全再次選擇了創業。

我從庫巴出來後，很多人來找我。有的是國企，找我做副總裁。有的是民企，找我做 CEO。給的年薪都很高，幾百萬元的開價都有。但我一一謝絕了。我根本沒有考慮過到哪個公司再去打工。當時我也可以出去做個投資人。但我還是選擇再創業一次，說白了，想再證明一下自己。

當時，我已經做了六年的渠道 B2C，很想從這個被價格綁架的圈子里溜出來透透氣。在日本、美國跑了一大圈之後，我感覺潛心靜氣不少，我決定慢下來，把資本、市場這些七七八八的浮躁想法都拋掉，琢磨琢磨產品，安安心心做個品牌。

我考察了很多行業，最終鎖定家紡。一是身邊很多人從國外回來後抱怨說，國內的酒店沒法住了，家紡產品沒法用了。我就想先做一條讓自己用著安心的毛巾、一床讓自己睡著踏實的四件套。

二是家紡行業還沒有一個大的品牌商。三是這個行業渠道成本很高，一條幾十元的毛巾，出廠後的銷售額往往是幾百元。因為毛巾不僅大賣場一般賣不上價，要進大賣場，就需要租個大的店。我們可以用互聯網來提高效率，降低產品價格。

我和十幾個夥伴在北京石景山一個居民樓里，找了個三室一廳開始開發產品。當時我們自己拿了大概一千萬元自有資金投進來，先從安全標準做起。

中國家紡產品的安全標準嚴重落後國外。比如甲醛標準，中國的規定是每千克成人紡織品的甲醛含量不能超過 75 毫克，日本標準是 20 毫克。對於嬰幼兒紡織品的甲醛含量，中國規定不能超過 20 毫克，日本是不超過 16 毫克。

另外就是增白劑。國外基本不用熒光增白劑。但中國很普遍。我們曾經選了兩家國內最大的印染廠合作，發現他們都用增白劑，只好讓他們重做。

值得註意的是，目前中國三歲以上孩子的紡織品標準，用的是成人標準，對熒光增白劑更是沒有限制要求。對孩子來說，這些標準太低了。要知道，三歲以上孩子的運動量很大，經常出汗，他們的皮膚是會呼吸的，對甲醛吸收力強。我看到一個數據說，目前中國 6 到 12 歲兒童的白血病發病率在世界上排名靠前。

▲ 大樸官網上的甲醛檢測結果。

所以我們提出了自己的安全標準，無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物。這里的無甲醛，不是完全沒有，是含量極低，以至於專業檢測機構的設備都檢測不到。

要做到這個標準，需要供應鏈足夠給力。我們花了 4 年時間，初步搭建了一個供應鏈體系。這是大樸的壁壘或者說防火墻。

剛開始找工廠的時候，供應商也是不搭理我們。我們找到一個以日本訂單為主的寧波廠子。對方覺得我們量太小，不願意生產。後來這個工廠的一位高管發現，我們的產品標準，居然跟日本標準很像，這在國內不多見，於是決定嘗試著跟我們合作。

我們從一開始就嚴格要求。有一次我到倉庫，看到產品的包裝很普通，當時就決定全部放棄，改用新的牛皮紙袋包裝，結果大受消費者歡迎。

但也因為無知而犯過錯。比如一開始，我們采用 100% 純羊毛來做羊毛襪，但很快發現羊毛襪用洗衣機洗了幾次後就沒彈性了，根本穿不了。

/ 10 /

用戶群從 “富婆” 調整為年輕媽媽 

2012 年 8 月，“大樸網” 上線，域名是蔡文勝提供的。我從他提供的一堆域名中，一眼看上了 “DAPU”，並且想到了 “大樸” 兩個字，於是要下域名，給公司取名叫大樸。

在產品定位上，我們走過彎路。最初的時候我們鎖定事業小有所成的中高端消費人群。但很快發現，這些人有購買力，但沒有傳播力。我自己去送過貨，發現這些用戶主要是高收入女性，主要是公司總經理、國企高管、政府官員。她們的自我保護意識很強，不會把毛巾這些私人化東西展示和分享出去。

比如我們發現，一對地產界的富豪夫妻，一下子在大樸買了上萬元產品。他們的微博有上千萬粉絲，平時會發布各種信息，但他們不會在自己微博上說自己買了大樸的產品。他們是一群沈默用戶，不會在私下場合跟別人分享自己的購物行為。

所以我們也對用戶定位做了調整，聚焦年輕媽媽。這個群體非常樂於分享，尤其是對於嬰幼兒家紡產品，她們會在微博和微信上曬單，傳播力很強。考慮到年輕媽媽對價格比較敏感，我們把產品價格下調了 15%，邀請她們來做內衣模特，邀請她們的寶寶來參加萌寶活動。

▲ 創新營銷方式。

大樸的營銷方式也相應做了調整。過去是在高檔寫字樓的電梯間做廣告，後來聚焦到社會化營銷平臺。年輕媽媽們發動親朋好友來大樸網給他們的寶寶投票，我們的網站流量大增。整個 2014 年的營銷成本比 2013 年下降了一半，但銷售額比 2013 年提高了四倍。

這些年輕媽媽還幫著我們完善產品設計。比如一開始我們生產的浴巾是 550 克，但很多年輕媽媽說太重了，擰不動。於是我們開發出 350 克的浴巾。後來有些用戶又說，市面上很多毛巾是 76 厘米長，她們手小，想要短一點的專門洗臉和洗手的毛巾，於是我們又開發出了 50 厘米長的毛巾。

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再次走上規模遊戲的老路

為了不走上規模遊戲的老路，做大樸的時候，我們刻意做了很多自我限制。比如我們不燒錢買流量。整個 2012 年大樸基本沒花廣告費，主要是口碑傳播。這兩年我們才開始做少量廣告，而且只在買過我們產品顧客的樓盤里做廣告。這樣算下來，成本低，而且很精準。

為了避免庫存的尷尬，降低犯錯概率，我們很多產品先拿到微信群里給幾百個鐵桿粉絲發售和試用，他們會迅速反饋意見，我們迅速修正。

同時我們克制擴張的沖動。比如我們一開始只做很少品類，聚集到臥室和浴室用品。一是傳統大家紡，被子、枕頭、毛巾；二是家居服、做貼身內衣、內褲和襪子；三是嬰童產品。

這是一個很擰巴的過程。一方面我不斷告訴自己，我們要做一個小眾品牌，做少量品類，要把公司往慢了做。另一方面，我自己熟悉的打法是，燒錢把流量做起來，拓展品類快速擴張。

為了防止我的習慣性動作，我給自己上了一個緊箍咒。我們決定先不融資。沒錢你就不容易沖動了。

我很早就知道，做一個小眾品牌需要耐心和時間，但我沒有料到的是，你可以不燒錢，但做小眾品牌同樣需要你有足夠的錢。

而且很多力量在推動我們必須快速往前走，一是員工，需要在發展中提升自己。二是消費者。

當時我們每天接到很多消費者來電，希望我們在他們所在城市開設線下店。我們討論了一下，覺得做品牌確實是需要做線下，尤其是家居家紡產品，消費者希望能看得見摸得著。

但加盟店又容易失控，最後我們采取折中方案，允許加盟，但只能是我們的鐵杠粉絲來開。對鐵粉，我們不收加盟費，只收保證金。這些粉絲加盟店的裝修風格、店鋪位置等我們也不做強制要求。

所以我們後來還是向風投要了錢。第一筆是鼎暉創投給的 3000 萬元，後來又融了幾筆。

▲ 再次走上規模擴張之路。

拿到投資後，我們沒有克制住自己，而且我們要對資本負責，只能快速擴張，我們從家紡延伸到了服裝，SKU 擴充到了 4000 多個。很快，我們就出現了庫存積壓問題。最要命的是，我們燒的錢沒有換來足夠大的規模。過去四年我們拿到了 1.2 億元融資，但 2015 年才做到了小一億的規模。我再一次把大樸帶上了我曾經逃離的那條河流，我背離了做大樸的初心。

從 2015 年下半年開始，我給大樸踩了剎車，回歸匠人心態。做品牌，真的沒有捷徑，必須慢下來。日本的無印良品，1999 年達到頂峰，2000 年開始盲目擴張，導致公司進入低谷，後來花費十年功夫才實現了複蘇。

對投資人來說，慢下來可能不是他們想要的，但這是對他們負責任的決定。不踩剎車，只能翻車。

大樸不可能也不想複制無印良品。消費者的需求正在變得越來越差異化、個性化，現有的工業化規模化的供應鏈也會逐步向柔性供應鏈方向變化，當然這種轉變需要時間。

大樸想做一個有趣的小眾品牌，首先是抓住特定人群，做深度探索，並開發出適合他們的產品，其次要保持比較健康的毛利水平，更多依靠用戶口碑來傳播。我們不能性冷淡，要有生活氣息。

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回歸家庭和自我

2014 年的時候，壓力很大。剛做大樸的時候，覺得我們一年 20 億元的生意都做了，這點小生意還不是手到擒來的事。做了兩年後發現做得很不咋樣。想改變，於是跑到中歐創業營去學習。

跟著一幫企業家朋友一起走了趟戈壁，那天臨時改了路線，我們徒步幾十公里，我壓根沒想到自己居然走了下來。後來就愛上了鍛煉，從 160 多斤，瘦到現在的 130 來斤。人一瘦下來，精神就好了，身體感覺很輕，渾身舒服，心態也就好多了。

▲ 2015 年，王治全回到新疆。

也就在這一年，我從北京搬到了上海。我離開北京，一是當時有了兩個孩子，二是北京應酬太多了。一路創業下來，今天這個朋友說，大家聊點合作，明天那個朋友說，你來幫忙站個臺。北京是個嚴重的人情社會，你擺脫不了這些東西。聚會太多，喪失了很多陪家人、讀書和做自己事情的時間。整個人被商業綁架了。我希望自己對家人和自我有一個回歸。

我覺得上海生活氛圍更好。我是做生活品牌的，一定要到一個有生活的地方。現在我覺得上海可能未必都是最好的，我可能應該回到廈門，那個我畢業時呆過的城市。或者去寧波這些節奏沒那麽快的城市。那里能讓人感到放松，能體會到生活。

很多創業者不願意做大，是因為對生活的理解不同了。他們不願意再那麽玩命付出，因為你最後得到的未必是你想要的。你是在為別人活。

我現在越來越發現，自己真的不願意再去做那麽多管理，操那麽多心。我自己的掌控欲在衰退。要有掌控欲，你付出的代價往往是你不願意承受的。明年我可能辭去大樸 CEO 的職務，另外一個夥伴長於管理，也樂在其中，讓他來做。我連供應鏈都不管，可能就做個創意總監，只關心怎麽開發新產品。另外就是給公司輸出一些精神理念，樹立品牌氣質，打造公司文化。

/ “十問” 王治全 /

1. 關於供應鏈

第一，必須與好工廠或大工廠合作。第二，對前期大賣、熱賣的產品要小心，不要盲目備貨。

2. 關於融資

這輪融資結束立馬啟動下一輪融資。

3. 關於定位

如今的產品已經進入到小眾化時代。只要你能抓住特定人群，做深度探索，並開發出適合他們的產品，你是有很大機會的。

4. 關於股權分配

很多創業者一開始糾結一幫人來創業，把股權都分出去，但很快發現這些人沒幾個是真的適合一起創業的。這個時候你再想把股權收回來，很難。你一動股權，大家就不信任你。所以說招人，股權是最後一張牌，能用錢解決的就不要動股權。有人不要錢，那就盡量用期權解決。

5. 關於合夥人

創業其實是一個人的事，如果你需要一個合夥人，那麽要確保他服從你。但你很難讓他完全服從你，因為合夥人不是你身體的延伸，是獨立的個體，你不要想著完全控制他，或者要求他跟你完全一條心。

我有個兄弟，大學畢業就跟我一起創業，能力超強，雄心壯誌。我很信任他。把事情授權給他後，如果我再過問，他就覺得我損害了他的權威。最後大家只能分手。我後來反思過，是我自己的問題。我是公司最大股東，但總想著有人能幫我分擔，其實我才是最應該盡義務、扛責任的那個人。團隊必須要有一個核心，必須相互之間無條件信任，如果不行，很難走下去。

另外就是別把兄弟感情帶到工作中，不能用感情代替制度，或者用感情來代替利益分配。要把殘酷的一面放到制度中去。

6. 關於管理

柳傳誌給楊元慶寫過這樣一封信：你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。

7. 關於曾經跟著自己的兄弟們

兄弟們不見得非要在一起。創業十年來，有的兄弟離開了，有的還跟著我。大家都挺好的。有的二次創業，有的在做職業經理人。有的是上市公司 CEO，有的是大企業集團的副總裁。都發展的挺好。很多人離開的時候心里很不舒服，但大家每年都會聚一起，喝頓大酒。

8. 關於家庭

我希望孩子能覺得我是個負責任的、有趣的父親，不希望他們覺得我是個嚴苛的父親。我希望他們很小的時候就能感受到父愛，不希望他們到了很大年紀的時候才體會到父親對他們的愛。我希望他們性情平和，對社會充滿愛、不自私。至少要活得快樂。

9. 想對電商同行說的話

不管怎麽說，電商雖然燒掉了很多錢，但這些錢變成了福利給到消費者，這些錢融入到社會中去了。今天中國的電商是世界領先，提升了整個中國的服務業和物流業。電商領域出現的很多新業務和新模式，甚至開始被國外同行模仿、借鑒。

馬雲說得很對，電商以後就像水一樣，完全融化成基礎設施融了。你出去自駕遊，會關心路是誰修的嗎？不會。但這個路很重要。

10. 想對創業者說的話

大家還是要想清楚自己到底想要什麽，別活得太累。別總是驕躁和焦慮，壓力太大容易出問題，企業動作會變形。一定要學會自我疏解，沒什麽是不能調節的。創業只是你生活的一部分，不是全部。

很多人知道自己想要什麽，但不知道自己不想要什麽。所以一定要追問自己，為啥要幹這事，你真的準備好接受這種生活嗎？

另外就是創造財富是創業者天生的使命，你可以不那麽早賺錢，但能賺錢的時候一定要賺錢。

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著急做小程序的，你們賺的應該沒那些做培訓的多

土匪大大 2017-01-10 16:34

本文由土匪投資日記（ID：tufeitouziriji）授權i黑馬發布，作者土匪楊軒。

1月9日，有點紀念意義的一個時間，微信發布了小程序。

當天晚上朋友圈就炸了， 拉了無數的小程序群， 然後就是各個群炸了。。。場面太混亂，圖就不截了。

土匪那天因為某些方面的事失眠，正好一個個巡查，看到3點，大致發現大家都在做什麽小程序， 都在關註什麽問題了。

先說結論吧，這個和 keso 今天發的文章《別瞎忙活了，小程序不適合你》，觀點基本一致， 小程序的紅利不屬於營銷，屬於那些兢兢業業做業務，只是信息化和便捷性還不夠的那些公司。

當天大概有100多個小程序被傳出來，我大概用了十個左右，有一些基本上看標題可能就不想用了，比如什麽計算器啊，看新聞之類的，騰訊自己家的幾個像自選股，大眾點評，還是可圈可點，不過這幾個對於我來說是相對常用的，肯定還是會用app， 畢竟小程序路徑比較長，而且體驗肯定沒有app好。

所以一個問題， 什麽樣的應用需要用小程序呢？

反正目前用的一個我都沒打算用，不知道你們覺得呢？

具體哪些是小程序的主力方向，keso說的比較明白，說的真的非常好，我就引用一下:

'小程序的相關詞應該是“場景”和“服務”，而不是“流量”和“紅利”，這讓很多開發者感到不適應。我斷定，趕上第一波浪潮的這批小程序，能持續活在用戶的場景中的，少之又少，大部分會很快被用戶遺忘，真正做到了讓用戶“試完即走”，沒有第二次。

沒有場景就沒有小程序，這正是目前大多數已推出的小程序的命門所在——它們沒有合適的觸發場景。所謂場景，就是你只有走進了一家餐館，在餐桌前坐下，你才會掃碼點菜；你只有走到了一個公交站牌下，你才會掃碼查看下一班車幾分鐘後到達。離開了這樣的場景，你就跟那家餐館以及那個站牌再無關系。在這樣的場景下，小程序可以幫餐館節省服務成本，幫公交公司提高客戶滿意度，與此同時，幫用戶節省時間、提高體驗。雙贏。

所以，小程序實際上是企業在合理的時間，合理的場景下合理地滿足用戶的合理需求的一種技術手段，其出發點在效率的提升、成本的降低和客戶滿意度的提高，而不在營銷和獲客。很可能，我們需要有一個較長的摸索期，企業去尋找最合理的場景，用戶去習慣新的自服務的方式，就像我們今天越來越習慣掃描二維碼，甚至不記得沒有二維碼的時候我們是怎麽過的。'

土匪的建議就是，對那些埋頭實幹的， 不管現在搞還是沒搞小程序的，真不要著急，好好的自己做好自己的業務，某一天看到有合適自己的小程序樣本， 學習一個可能更靠譜，這個沒有啥網絡效應，行業不同人家也不會介意

對於那些想toVC 的，抓緊時間快速猛幹， 能不能賺錢不好說，但總有人會上當的。。。(開玩笑了)

另外一個現象就是， 就像當年移動互聯網營銷， 互聯網思維玩法一樣，一撥人開始搞小程序培訓了， 估計賺的比各位都多， 可以聽，可以聽所有人忽悠，但別被自己忽悠了：）

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