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只做小產品

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  雖然納豆被視為保健食品,但能受得了它特殊氣味的人實在不多。


  不過這並不影響小熊電器創始人李一峰推出了一台兼具釀米酒、做納豆功能的酸奶機。他的觀點是,「只要有人有這樣的需求,我都會考慮去做」。李一峰的目標是讓小熊電器做到「小小家電」各細分市場的前兩名。


  依靠酸奶機起家的小熊電器,在之後陸續開拓了大的家電企業「不太屑於做」,小的企業又不容易做好的產品。淘寶數據魔方顯示,目前淘寶全網小熊品牌的月銷售額在2000萬左右,其中酸奶機及煮蛋器是細分市場的第一名。據李一峰提供的數據,2006年至今,公司的年銷售額保持了100%的增速,2011年收入超過2億元,推出了包括煮蛋器、電燉盅在內的十餘個品類。


  2005年,李一峰離開工作了十餘年的電器公司,開始創業。之所以首先瞄準酸奶機,最直接的靈感來自於一個MBA同學。對方做過相關市場調研並判斷前景不錯—「當時達能的進入把整個酸奶市場帶動了起來」。更重要的原因在於,李一峰認為,酸奶機和電水壺、電壓力鍋不同,屬於小眾產品,可以避免與大廠商形成直接的正面競爭。況且,酸奶機本身技術門檻低、投入小,特別適合像他這種只有十幾萬元啟動資金的創業者。


  酸奶的製作原理是讓乳酸菌在牛奶中發酵生長,所以酸奶機只需具備加熱、控溫這兩個核心部件來保證乳酸菌生長的最適合溫度—42°C就可以了。這在李一峰的眼中「幾乎沒有技術風險」,是相當輕鬆就能做好的一個產品。


  他也分析了當時市面上已有的家用酸奶機,但動輒三四百元,而且機身像豆漿機一樣龐大—不論是定價還是外觀設計,李一峰認為都沒有契合市場的需求。


  按照盒裝牛奶一般250ML或1L的容量,他判斷把酸奶機做成1L至1.5L的容量就足夠了。「不要為了讓用戶覺得值300塊錢,而把它做得像電飯鍋一樣大。」為了清潔方便,他把機身做成矮胖型;把容器的圓角儘量做大,酸奶機內膽的深度做得比外層略低使牛奶不易灑出。


  在酸奶機之後,小熊電器面臨著要開發後續產品的壓力。對此,李一峰的基本觀點是,「產品要能帶來新奇感,量小一點也無妨」。


  「小熊做的通常是實力雄厚的大家電企業不太會關注的產品—後者做的產品一般都是年銷量在千萬台級別的」,小熊電器研發總監陳勇說。


  小熊電器推出的第二個產品—煮蛋器正是基於這一開發思路。包括李一峰、陳勇在內的開發團隊發現,雖然十多年前就已經有公司在做煮蛋器,但大多形狀雷同—「不是母雞就是小雞」的卡通外觀;價格做得「很爛」—出廠價才十幾元錢。


  最大的問題在於設計不夠合理。當時的煮蛋器大致分為有開關和沒開關兩類:有開關的在水溫達到之後,一定要有人去摁一下開關,否則會一直處於乾燒狀態;沒開關的,在水溫達到之後、被拔掉電源之前也是一直幹燒。雖然一些產品採用了轟鳴器作為報警裝置,但李一峰認為噪音太大,人如果離開了一點作用都沒有,更何況成本還增加了。小熊電器的解決辦法是把溫控器和開關做成一體,一旦乾燒就自動斷電。


  這樣一個在電水壺等產品上早已採用的小小改進,幫助小熊煮蛋器奪得了淘寶該品類下的銷量第一。據小熊旗艦店的負責人包文青介紹,目前該店煮蛋器的銷量已經超過了酸奶機。


  李一峰稱,小熊電器的產品中沒有完全是原創的東西,要做的是從有到更好的過程。


  線上渠道快速的反饋機制,為李一峰設計出更好的產品幫了大忙。


  在推出煮蛋器後不久,就有用戶反映更喜歡吃煎雞蛋,李一峰想到可以在蒸盤下多做一層煎鍋層,售價也隨之翻了近一番。線上渠道本身的投入成本不高,也意味著他有了更多的試錯機會。


  在接連推出幾個產品,並獲得用戶的反饋之後,小熊電器大致勾勒出受眾人群的形象—「20歲至35歲,以女性居多」。


  電熱飯盒,就是小熊電器直接瞄準目標人群,定向開發的一款產品。陳勇首先設想了一下她們的工作、生活狀態,如「大多在沒有食堂的寫字樓工作,周邊即便有吃飯的地方,也可能擔心不夠乾淨」,進而推導出「熱飯」是這個群體較突出的需求。電熱飯盒在旗艦店上市後的一個月內賣出3000台,遠超出800台的計劃量。


  貼近輿論關注度高的方面,是小熊電器產品的另一個特點。比如陳勇認為銷量至多不過兩三百萬台的豆芽機,正滿足了那些擔心「豆芽被化學藥物催熟」的消費者的需要。


  也有一些產品在上市後反應很一般。比如一個叫「比比熊」的子品牌,提供暖奶器之類的母嬰用品。銷量上不去,在李一峰看來,是因為它與自身佔優的廚房類產品的渠道是分離開的。小熊品牌在母嬰產品中的認知度很低,又還不具備砸錢投資源的條件。而包文青則認為,創新性較同類產品無明顯優勢也是表現不佳的原因之一。


  可以將小熊的產品開發思路略微總結一下:瞄準能帶給人新奇感的,同時避開那些技術複雜的產品;進行技術創新—最主要是通過結構及操作的簡單化來提升用戶體驗;最後用以暖色為基調,把旋鈕、把手、操作面板都做得儘可能圓潤的外觀設計,來給產品打上「小熊」烙印。


  雖然現在酸奶機、煮蛋器、電燉盅仍是小熊電器的主力產品,佔總銷售額的75%,但李一峰希望豆芽機這樣的新產品能在未來一兩年貢獻一半以上的銷售額。


  如果說產品研發依靠的是李一峰及團隊的判斷力,那走上以線上銷售渠道為主的發展之路則事出偶然。


  在前一家公司李一峰做過研發、技術等崗位,並做到了副總,但對做市場他完全沒有經驗。小熊也嘗試過在商場或者小區做演示,免費試喝,但發現一天只賣幾台產品,算上人力成本,「很難盈利」。


  為保證先生存下來,小熊電器開始通過上阿里巴巴、參加禮品展來找客戶,既給大的品牌做OEM,又把自有品牌賣給有渠道開拓能力的代理商。


  也是在這個時候,他開始發現很多人通過阿里巴巴向他拿貨,大多是幾十件一批的小訂單,而後轉手放到淘寶上賣。出廠價50元的產品,在商場要賣到100元左右,但淘寶上可能60元就能買到。他擔心這會影響線下的銷售,決心全面禁止。


  可沒過多久,他就發覺「越是想堵越是堵不住」,2007年他的態度變成了默許—既不明說能賣,也不說不能賣;2008年索性就全面放開了。小熊電器還提出了「線上授權經銷商」的概念,官方指定的經銷商會獲得「線上授權防偽證書」—現在其200餘家經銷商中有一半是經過了此種認證的網商。


  現在,線上線下的具體銷量仍無法準確統計—一些線下傳統經銷商也開網店,但從2008年和2009年線下渠道更多,到2010年差不多平衡,再到2011年兩者來了個翻轉的情況來看,線上銷量增速明顯更快。這對小熊電器的訂單響應速度提出了更高要求。


  「我們跟客戶約定的交貨期是三天至五天,如果碰到做活動,你又供不上貨,網店會被罰款,嚴重的甚至得關店。」李一峰說。


  2011年上半年小熊就曾一度嚴重缺貨,接的單和庫存之間的差額最大時接近十萬台。那還只是一個老款的酸奶機產品。但因為模具產量有限,一天至多只能做兩三千個,只好不停開模具,增加生產線,「回過頭來發現,已經開了五條生產線」。


  這促使小熊電器在今年上馬可與客戶端信息聯動的ERP管理項目,及時瞭解訂單情況以便制定生產計劃。下一步,建立集中倉庫,省卻二次中轉也是公司考慮中的方向。


  對線上經銷商的管理也不是一步到位的。最初為了避免惡意競爭,會將產品價格規定死,但之後發現有經銷商可能搭送更多贈品,等於價格還是亂了套,於是就把包括促銷在內的規則都加以明確。


  有的經銷商向李一峰抱怨廠商給的支持不夠,在上新品的時候拿不到貨。對於這些和經銷商合作中帶來的爭議點,李一峰的態度是,「遊戲一起玩,要儘可能公平對待」。之後的「上新」保證主要店舖同時上,並將2009年小熊電器自建的淘寶旗艦店在2011年轉給包文青的易積電器—一家專門為品牌提供電子商務外包服務的經銷商做。在鼓勵經銷商之間公平競爭的同時,小熊也找準了自身定位—只做產品和品牌,不做後端運營。


  雖然每年李一峰都要為「下一步廠房該往哪擴」苦惱一遍—從最開始的70平方米辦公室,到現在在順德勒流工業區零零散散已經有5塊地盤,卻仍不跟上生產線擴充的速度。顯然,如何讓產品線的拓展速度跟上公司的發展速度,才是令他更為發愁的。


  他目前的解決辦法是「品牌升級」。在意識到健康這個單一方向過窄後,將原本「分享健康未來」的口號改成了「快樂生活,家有小熊」,並順勢推出了蒸臉器等產品。2012年又提出了「妙想生活」的新概念,這一切都是為下一步的品類擴張做準備。


  最不能讓小熊電器放鬆警惕的或許是,像美的這樣曾被李一峰視作對「小小家電」看不上眼的大公司,也正開始向這一領域發力了。


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