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它用一個月 做出三星難產的手機

2010-1-3  TCW




一家原本只是代理經銷國外電子零件的小公司,晨訊科技靠著「什麼都肯做」的客製化能耐,在二十年間成為中國市值最高的手機設計製造(ODM)廠,與全球第二大無線通訊模組製造商。二○一一年一月即將來台發行TDR(台灣存託憑證)。

晨訊科技業務範圍涵蓋手機ODM、無線通訊模組與液晶螢幕模組製造,中國三大電信公司、日本夏普(Sharp)、韓國樂金電子(LG)等,都是它的客戶。

二○○二年成立以來,先是搭上中國手機成長的爆發期,二○○三年到二○一○年,七年間業績成長七‧五倍,曾連續三年被德勤(Deloitte)評為中國高科技、高成長五十強。

其所開發的自有品牌無線通訊模組,在全球市場擁有二○%的市占率,僅次於國際大廠西門子(Siemens),排名第二。

有趣的是,這家公司創辦人、現為晨訊總裁的王祖同,曾經是個在文革時期,被下放到四川邊疆少數民族區修理發電機的小工程師,卻在開放之後,從一個電子零件貿易商做起,一路打造出一個涵蓋產業鏈上下游的小型網通帝國。他是怎麼做到的?

交貨速度快! 能整合軟硬體,三週交件

「別 人不想做的,我們通通幫他做,」接受《商業周刊》專訪時,王祖同說,晨訊的主要核心競爭力,就在於「專做別人不想做的事。」別人嫌麻煩、費事,而這卻是王 祖同眼中的商機。以手機ODM為例,中國過去的手機業者要找代工多半是軟硬分離,這樣的分工雖然專精,但各接各的單,品質難以保證,在交貨速度上也會有落 差。

「在手機市場,速度決定一切……,晚一個月上市,利潤落差就是好幾倍!」一位中國白牌手機業者說。也是基於站在客戶的角度思考,王祖同選擇難度較高的「軟硬通吃」,幫客戶搶時間。

因此,晨訊不只設計軟體解決方案,同時根據客戶需求,幫他訂材料、開模具,從裡到外一手包辦。客戶只要負責提構想,拿著樣機到全國各地銷售,其他的晨訊都幫他做好;如此一來,客戶不只輕鬆,連交貨速度都比傳統快上三倍。

「一般光開個模就要兩個月,但我們最快三週就能交件,」王祖同說,在中國手機市場高速成長的年代,晨訊是唯一一家有辦法將軟硬同時整合的手機ODM公司,這就奠定了晨訊發展的基礎。

而這樣的能力,是王祖同在文革期間被迫培養出來的。

轉型速度快! 從白牌改做日韓品牌手機

時間回到四十年前,甫從北京航空航天大學畢業的王祖同,被下放到四川邊疆山區的少數民族部落,在那裡他體會到人生資源最匱乏的時光。

「什麼材料都沒有,但就要生出一部發電機出來……,」王祖同苦笑。他被逼著放下大學生的身段,像個勞工一樣從頭學起,從找材料、組裝、到撰寫驅動程式,通通自己摸索。每天工作十四個小時,花了整整一年的時間,才從無到有,拼湊出一台發電機。

這段時間的經歷,成為日後創業的工作態度,「因為別人不懂,你就得要幫他把所有的事情都處理好,」王祖同說。

第 一次創業,他成為全中國第一大電子零件分銷代理商;二○○一年,全球最大的電子分銷網絡公司安富利(Avnet),以港幣一億元的現金買下這家公司。賺到 第一桶金後,他又嗅到了中國即將崛起的網通商機。二○○二年,他在上海成立希姆通(SIMCom)公司,專攻手機整體解決方案,同時跨足無線通訊模組開 發,由於具備軟硬整合能力,又搭上中國手機高速成長列車,業績一飛沖天;二○○五年在香港上市。

二○○七年,中國白牌手機市場逐漸飽和,單 價不斷降低,晨訊營收受到影響,王祖同當機立斷,先轉向切入韓國、日本等中高階品牌手機ODM市場,同時又加碼投資無線網路模組,極力打造自有品牌。雖然 當時造成營收出現下滑,但隨即改變策略,才能有二○一○年營收再創歷史新高的表現。

研發速度快! 電視手機在京奧一戰成名

令他聲名大譟的一場戰役是北京奧運。開幕前一個多月,王祖同接獲一通來自中國工信部的緊急電話,問他是否能趕在京奧開幕前做出一批可觀看即時戰況的電視手機,供世界各國的元首級貴賓使用。

「一 般低階的手機光是從研發到生產都得要三個禮拜了,更何況還是從來沒有人做過的電視手機!」王祖同說。但既然接了,只好硬著頭皮做。全體研發人員停下所有業 務,採用二十四小時接力輪班的方式,先用兩個禮拜的時間畫出電路圖,動用全部資源生產。終於趕在京奧開幕前一晚,將上萬支全球首款TD系統的電視手機送 達。交件之後,王祖同才知道,韓國的三星電子(Samsung),以及另外三家中國手機製造商,同時也接獲這項要求,但最後只有晨訊完成任務。

這一仗,讓他獲得中國政府與三大電信商的信任,成為中國戰略產業發展下的重點企業之一。來台發行TDR,他計畫籌資擴廠、購買機器設備,準備進軍下一個戰場。


它用 一個 做出 三星 難產 手機
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幾分甜許湘鋐 用「一抄二研三創新」做出特色 在別人的成功中 找到自己的定位

2011-1-24  TWM




展店迅速的幾分甜,不只賣麵包,更將台灣有名的各項伴手禮納入其中。

一位曾任職於八五度C的高階主管在看過幾分甜之後,向同業表示:﹁幾分甜的經營形態,值得好好觀察。﹂去年不只營業額破八億元,甚至吸引華威創投注資,幾分甜成功的祕訣為何?

撰文‧羅弘旭

二 ○○九年開始,招牌上畫著一隻熊抱著一桶蜂蜜的「幾分甜」伴手禮烘焙店,迅速出現在台北縣市的主要商圈。不到一年半,幾分甜已經展店到台中、台南、高雄, 四十三家直營店,一○年營業額超過八億元,今年預計開店破百家,營業額破十五億元,市場上公開的祕密是,幾分甜已經吸引華威創投注資!

進入 幾分甜的店面,發現好像進入台灣點心的微形縮影市場,例如紅到大陸的鳳梨酥、嘉義的蛋捲、彰化的桂圓蛋糕、宜蘭的三星蔥餅、奶凍蛋糕、台北的雞蛋布丁。開 創幾分甜的藍海國際董事長許湘鋐不諱言說:「我就是抄襲,但一抄二研(研發)三創新,做出自己的特色,我就贏了!」一位曾經任職於八五度C、兩岸咖啡的經 理人,不只一次表示:「幾分甜的經營形態,值得好好觀察。」除了模仿,幾分甜快速成長的祕訣在哪裡?

曾胡亂投資

品牌多卻不賺錢

「我到底要選擇哪種餐飲事業,才能找到自己的藍海?」這是一年半之前,許湘鋐質問自己的一句話。

雖 然公司取名為藍海,但從口福QQ自助餐起家,許湘鋐創立過的餐飲品牌,卻一點都不藍海。市場上有哪種餐飲具有話題性,他就如法炮製推出同質性的餐飲,從豬 排、關東煮、義大利麵……,全都搭著市場話題走,但成績並不突出。他苦笑說:「胡亂投資,把累積十年的資本都花光了。」四十歲那年,許湘鋐卻毅然決然收掉 「京都浪漫館」、「東都關東煮」、「i to z愛到你義大利麵」、「包子先生」四個品牌,低調地經營起幾分甜。更一改過去,先把幾家旗艦店做大,然後就開放加盟的經營形態,目前幾分甜四十三家分店, 全部由公司直營。

八五度C中國區營運副總林明哲說:「餐飲業經營的兩個關鍵數字,一個就是來客數,一個就是客單價。」許湘鋐在定價策略上,就是把店內產品平均價位壓低到比一般伴手禮低三成,以平均單價兩百元的伴手禮吸引客人。

目前幾分甜店裡的伴手禮,普遍價位在兩百元上下,比其他烘焙店伴手禮平均二百五十元的單價更低。許湘鋐說:「我不要俗又大碗,我要的是便宜,但是精緻得能當禮品的商品。」

顧麵包本業

由伴手禮衝高客單價

過 往伴手禮這個品類,除非是已經打出名號的在地店面,其他多半由烘焙麵包店附屬經營,很少能獨立成為店面。幾分甜就在烘焙店中強調伴手禮這個部分,但又不放 棄麵包的銷售。目前四十三家店中,伴手禮和麵包的銷售比例大約五比五,許湘鋐說:「我們一開始就沒放棄過麵包,因為麵包出爐的香氣,是吸引客人進門的關鍵 因素。」用麵包吸引客人固定上門,再以伴手禮衝高客單價,許湘鋐還搭配提貨券,預收現金,穩住經營的周轉金。

但是要和老店、名店拚輸贏,關 鍵就在大量生產的規模。「砸錢!徵人!組織戰!」許湘鋐無奈表示:「別人說我多賺錢,但我光中央工廠的投資就花了五億元,這品牌到現在還是在燒錢。」為了 做出帶殼的雞蛋布丁,全台灣只有三台的洗蛋機,就有二台在幾分甜的中央工廠。投資是值得的,光一盒九個賣一百九十八元的雞蛋布丁,一年就能為幾分甜帶進上 億元營收!

而做出來的每項伴手禮,許湘鋐要求全部店長都回來試吃,由所有店長決定是否能夠上市,售價定在多少。他說:「過去連鎖加盟,中央 說了算的辦法已經行不通,要透過店面知道消費者在想什麼。」台北市糕餅公會理事長尹玉仙觀察,台灣市場小,烘焙品牌開店數量二、三十家已達一定瓶頸,但困 難的是如何持續賺錢,幾分甜今年計畫總店數要破百,面臨真正的挑戰。

為了讓店營收持續成長,許湘鋐以創新能量取勝。過去,餐飲連鎖店一年推 不到十種新產品,但幾分甜中央工廠的師傅超過二百五十位,一年有三百種以上的麵包在架上輪替,除非熱銷款式,否則二個月就下架,他笑著說:「就是要讓客人 每次來都買不到一樣的產品。」今年,幾分甜還計畫在店內增設飲料區,提高客單價,但店面賣蛋糕也賣飲料,這些手法,彷彿都在跟著八五度C的腳步;幾分甜光 憑伴手禮這項特色,是否能超越對手?提到這問題,許湘鋐骨子裡好勝的個性發作,不服輸地說:「我就是在別人的成功中找到自己的定位!」伴手禮,是否真能打 開許湘鋐的藍海,今年就能見真章。U許湘鋐 Profile

出生:1968年

現職:口福餐飲、藍海國際董事長

學歷:國中

許湘鋐傳授三心法

1.﹁一抄二研三創新﹂,做出自己的特色。

2.以麵包吸引客人,用伴手禮衝客單價。

3.兩百元的伴手禮均價,切入市場區隔。


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我,背債也要做出好貨

2012-01-23  TCW




這是一個兩度瀕臨倒閉、逾一萬次 失敗經驗的科學創業家,領悟什麼是「真志氣」的故事。

催生出全球第一片環保瑜伽墊的微細科技董事長史瑞生,曾是耐吉(Nike)瑜伽墊唯一供應商,歐美最大瑜伽品牌露露檸檬(Lululemon)及亞洲瑜伽 第一品牌easyoga,都是他的客戶。

「(微細是)全球最大的環保型瑜伽墊生產廠,」easyoga總經理呂新強說。全球瑜伽墊目前仍以傳統PVC(編按:聚氯乙烯,被國際綠色組織稱為「毒塑 膠」)材質為大宗,以TPE(編按:指具備塑膠加工特性的橡膠材料)材質約占兩成、微細在該領域又占六成計算,全球市占約一二%;微細所投入的環保型瑜伽 墊,每片單價則是一般的兩倍到三倍。

這位「高階瑜伽墊大王」的志氣故事,跟多數人比較不同。

因為,實驗室的背景,讓他很早就知道,「(科學研究)不可能一蹴可幾,今天告訴你一點點、明天告訴你一點點……,反芻後再出來,你才知道原來九○%的實驗 (成果)都是丟掉的,你再用一○%的實驗繼續往下。」

好素材卻只做成鞋底「對的材料就要大聲說出來」

今日的失敗,代表的是明天的成功。

十二年前,當時是交大應用化學博士、在工研院化工所一待十三年的史瑞生,看好新環保材料TPE可以變成PVC的替代品。但是,TPE卻因為製程問題,都只 被用在鞋底跟機車握把等低階市場。「對的材料就要大聲說出來。」史瑞生不信邪,決定要自己創業,把TPE材料的應用推廣出來。

他有科學家的熱情,但現實很快潑了他一頭冷水。

一九九九年,史瑞生開始創業。一創業,就遇上九二一地震,只能搶每天兩小時有電的時間做實驗,連續三年,他每年虧兩千萬元,賺錢速度趕不上燒錢速度。在快 倒的時候,董事長叔叔,當時微細最大股東、台南東富電器(台商艾美特電器前身)創辦人史鴻堯,繼續出資力挺,讓史瑞生度過難關。

當時,這個科學家只是單純的想著:「一個對的材料,要趕快讓所有人應用,」沒想過,自己可能根本不適合經營。

○三年史瑞生遇到耐吉。原來,耐吉找PVC瑜伽墊的替代材料找了十年,TPE正好是解方。他以為,自己的機會來臨了,只要他能夠讓TPE的瑜伽墊「發 泡」。

史瑞生口中的發泡技術,是讓材料填入空氣,這樣,TPE生產出來的產品,不只可免除過去PVC這種塑膠材料做出瑜伽墊的黏膩手感,還可以更輕、更有彈性, 手按下去,墊子就會自動彈回來。但讓空氣跟材料結合,聽來容易,其實難度很高。

「就跟大家都知道麵粉等原料,卻只有吳寶春能做出世界冠軍麵包一樣,有一門很深的學問,」史瑞生說。

同時擁有橡、塑膠特性,TPE材料原料配方比例組成範圍、助劑、溫度、時間、壓力等因子,至少有上百種變數。以溫度為例,常常差一度材料就可能裂解,史瑞 生必須不斷試,先從塑膠發泡攝氏一百二十度熔點開始,試到一百八十度,每一度,碰上不同的配方與空氣壓力,反應又各有不同。

四千頁的實驗紀錄,是上萬次的失敗經驗,是他對自己夢想的堅持。最後,他成為TPE瑜伽墊的規格制定者,並獲得耐吉認證,成了耐吉環保型瑜伽墊全球唯一供 應商。

最大贊助人過世「對生命有期許,就沒有悲觀想法」

但這並非結束,第二個考驗緊接在後。

接到國際大單,他終於把TPE推到全世界,但公司卻瀕臨倒閉。原因是他不懂計算成本,在忽略良率水準下,累積虧損超過一億元。銀行開始追債,股東都嫌微細 是錢坑,偏偏老董事長史鴻堯突辭世。

史瑞生面臨兩個抉擇,一個是重回工研院或轉進教職,用一輩子慢慢還人情債;一個是繼續堅持下去。

「如果你自己本身有commitment (承諾),對你往後的生命有一個期許,就永遠沒有悲觀的想法。」回想創業初衷,在叔叔靈堂前的史瑞生,立志要救活公司。

「我永遠可以是一個nobody(無名小卒),但TPE不可以是一個nobody,」他前前後後把上千萬元財產全部梭哈。

「人永遠過不去昨天,但是你會發現你每一天都過去了。」

他的堅持,讓從事廢棄物清除超過二十年的運鴻環保總經理郭炯宏,以及台南周氏蝦捲等股東認同,願意不看財報,挹注微細資金。

聘高手管公司卻起衝突「放手,不也是讓人幫我圓夢?」

志氣,不只是堅持;但,卻也不會是橫衝直撞。

這個道理,等到史瑞生碰到第三個考驗時,他才真正明白。

二○○七年,史瑞生請來股東陳素蓁當總經理,剛開始,兩人衝突不斷。

「第一年意見就有很大不同,你要請我來、你就放手。」陳素蓁回憶說。

初期業務團隊全面請辭,其中一名業務經理還是史瑞生的堂弟,她則全部批准,並請對方立刻打包,下猛藥改造公司。○九年,公司就開始轉虧為盈。

陳素蓁交出的成績單,衝擊了史瑞生。

他想著,為了實現志願,他一路堅持,但,所有堅持都是必要的嗎?

這位科學家在創業第十年時跟自己深層對話。他發現,自己一路堅持管理,進而出現失誤,有時候是面子問題,「特別是讀書人,所以我們就不能低頭。」管理跟研 發的本質,本來就有差異,在實驗室的失敗是為成功做準備,但經營上的失敗,卻可能導致公司無法生存。

如果,自己的初衷,是把好材料推廣出去,那麼,自己該做的,應該是把能做的事情,盡力做好。而適時放手,不也是讓別人協助自己完成夢想的方法嗎?

於是,這位在公司頭銜掛到董事長的史瑞生,重新把自己定位成研發長,把大權交給陳素蓁。專注研發後,他在二○一一年成功開發出實木質感的新產品「微晶 木」,公司毛利率從二○○七年的一%,成長到二三%,高出二十二個百分點。

原來,真正的志氣,不是一種意氣。在收放之間拿捏的最好天平,就是誠實自問:「我是不是,為了自己的初衷在堅持?」

【延伸閱讀】史瑞生 志氣宣言我,史瑞生,今年五十一歲。我只是研究員,不懂財務,也不會 管理,卻成為全球高階瑜伽墊大王。我相信,我可以是nobody,但我想 推的東西不可以是nobody。


背債 債也 也要 做出 好貨
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它讓羊穿外套 只為做出頂級西服

2012-4-30  TCW

今年三月,在台北一○一,國際精 品在台灣的一級戰區,出現了一個唯一只鎖定男性、來自義大利的頂級品牌傑尼亞(Ermenegildo Zegna)。

傑尼亞,這個以頂級羊毛布料聞名的百年家族企業,在義大利,它是唯一專注男裝、又能做到十億歐元以上規模的家族企業。

過去兩年,當歐債風暴拖累全球景氣,傑尼亞的營收連續兩年兩位數成長,去年達到歷史新高的十一億歐元。因為,精品業復甦的主要動能,正是其專長的男裝產 業。

長期追蹤精品市場的貝恩策略顧問公司(Bain & Company)統計,近兩年,男裝市場表現都優於女裝,去年,男裝成長幅度達一四%,幾乎是女裝的兩倍。

全球精品男裝產值約二百四十億歐元,雖然精品男、女服飾市場是四六比,但男性消費力道不容小覷。二○一○年,頂級精品愛馬仕(Hermes)首次單獨為男 裝設立品牌旗艦店。擁有古馳(Gucci)和聖羅蘭(YSL)等大牌的法國PPR集團,去年底買下另一個義大利頂級男裝家族品牌布萊奧尼 (Brioni)。就連倫敦時裝協會也宣布,今年六月,要首度推出男裝專屬的時裝週。

男裝過去是精品服飾的利基市場,現在,面對國際大集團準備大舉分食版圖,像傑尼亞這樣專注男裝的家族企業,要如何競爭?

傑尼亞第四代傳人、總裁吉多.傑尼亞(Gildo Zegna),接受《商業周刊》專訪時表示,「市場高成長代表更多機會。」他不畏懼競爭,關鍵就在於,傑尼亞擁有五十年垂直整合的經驗。

向上整合紡織廠為品質,連工廠水源都管

在瑞士、義大利都有紡織廠的傑尼亞,一年生產的布料長達兩百萬公尺,可以從台北拉到北京;除了供給全球手工訂製西服店,也供給一線精品使用。因為紡織業需 要大規模量產才能獲利,在成本考量下,許多擅長設計的國際精品,如亞曼尼(Armani)、古馳、普拉達(Prada),不會選擇向上整合紡織端。

一九一○年,在阿爾卑斯山區小鎮,從四台紡織機起家的傑尼亞,從毛料選購開始,累積逾百年經驗,「為了選出最好的羊絨,就連紡織配方,像工廠所在地的水源 也要經過挑選,因為水質的純淨度,直接關係到兩股纖維絞合時的緊密度。」為了追求頂級原料,傑尼亞還特別設計出一種特殊外套,披在羊身上九個月,保護羊絨 的純淨。

主打「黃金羊毛」限量訂製,最貴賣兩百萬

追求極致,傑尼亞用「微米」來看纖維的品質。最頂級的「黃金羊毛」,取自羊脖子最裡層的毛,整條纖維最高紀錄細到只有十.八微米,是一般亞洲人頭髮直徑的 六分之一,能達到最頂級「黃金羊毛」的標準,傑尼亞就會用等重量的黃金向農場交換。

掌握住好原料後。傑尼亞跨入成衣市場時,從原料到零售端的know-how,統統都在它手上,「從零售點就知道消費者的反應,回到源頭做開發。」

甚至訂製西服業者也是幫傑尼亞「嗅」市場的夥伴。像台灣訂製西服業者,就向提供布料的傑尼亞反映,毛料的西裝太熱;傑尼亞去年買下蠶絲工廠,經過上百次研 發實驗,今年推出柔軟舒適卻又堅挺的全真絲西裝。

一條龍高度垂直整合的策略,竟然也為傑尼亞帶來意想不到的邊際效應。

一九八○年代,傑尼亞進入了內蒙古尋找頂級羊毛,因為地緣之便,九一年在北京開了第一家專賣店,「進入了當時還不存在奢侈品行業的市場,」傑尼亞成為全世 界最早進入中國市場的精品品牌。

二十多年經營,讓亞洲銷售比重占傑尼亞整體營收高達四六%。

目前,傑尼亞一套成衣西裝九萬元起跳,若是用一年限量三十套的頂級「黃金羊毛」做的西裝,價格更高達近兩百萬元。在精品市場,傑尼亞與亞曼尼同屬頂級精 品。

值得注意的是,中國市場,已經成為大型精品集團必爭之地,先入者的優勢,很可能很快會消失,面對大型集團更具成本競爭力的優勢。傑尼亞選擇在這兩、三年積 極擴點,進入中國內地內蒙、巴西與越南市場,這讓其衝高了營收,但因展店成本尚未回收,所以獲利仍未回到海嘯前水準。

借力配件市場與精品合作推出男性皮鞋

但吉多‧傑尼亞不擔心競爭,他說,會繼續「只做對的事」,就像堅持垂直整合一樣,傑尼亞還是要專注在男裝市場。同時他也懂得借力使力,像傑尼亞就與菲拉格 慕(Ferragamo)合作推出精品皮鞋,把握與男裝同樣快速成長的男性配件市場商機。

「男性精品市場只會越來越大,」研究機構精品研究所(Luxury Institute)執行長佩德拉薩(Milton Pedraza)指出,這,就是如傑尼亞般保守的義大利家族企業,選擇在海嘯期間放手一搏的關鍵。

它讓 讓羊 羊穿 外套 只為 做出 頂級 西服
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魚鱗做出眼角膜 台灣小兵贏哈佛

2012-11-05  TCW
 
 

 

把魚變成桌上佳餚前,第一道手續往往是「去除魚鱗片」,但你知道嗎?看來沒價值的魚鱗,卻可能變身成要價一萬美元的眼角膜替代品。

台灣年五萬人須移植僅四%患者能等到眼角膜

世界衛生組織(WHO)統計,全球有將近三千九百萬的失明人口,其中因為角膜受傷、病變而失明的人口約有一千萬人,救助這些盲胞最有效的方法,目前還是只能靠人體捐贈眼角膜後,進行移植手術。但,歐美一年的眼角膜移植案例超過十萬人次,台灣每年也有近五萬人需要眼角膜移植,卻只有四%約兩千人能如願。

一百多年來,人類不斷的尋找眼角膜替代品,卻多失敗。目前只有兩種人工眼角膜在美國上市,但它們不僅要價不菲,售價在七千美元到一萬美元(約合新台幣三十萬元),且因為是非生物材質,一段時間後可能再度遮蔽角膜,患者仍會重回失明。連麻省理工學院、史丹佛大學、哈佛大學等都投入相關研究,但最快上市的時間都得等到二○一八年。

全球醫界引頸期待的曙光,卻可能出現在台灣。

從二○○四年就鎖定眼角膜商機而成立的台灣公司──柏登生醫宣稱,經過八年的研究,可將吳郭魚或草魚的魚鱗,製成眼角膜替代品。今年他們已經在兔子身上實驗成功,明年將進入人體臨床實驗,預計二○一五年、二○一六年分別取得歐、美上市許可,開始販售。

十月九日,柏登登錄興櫃,雖然今年仍將虧損,成交均價卻維持在四十元。

柏登副總經理林建成說,過去大家都往與人類相近的物種如猴子,去尋找眼角膜替代品,卻從沒人想到要用魚鱗片。林建成碩士論文的指導教授、台大醫工所教授林峰輝也表示,魚鱗片內的無機質排列方式與人類眼角膜極為相似,這是其他人工合成材料所不能及的。林建成解釋,人工材料不是過於透明而強度不夠,就是強度夠卻很混濁;使用動物眼角膜則至今沒有成功案例。

二○○四年,在瑞典、美國組織再生醫材公司擔任業務高層十餘年的柏登董事長賴弘基,決定回台創業。

找材料三年燒逾一億因為一道紅燒魚啟發靈感

他鎖定開發難度高、對應產品最少的眼角膜市場。

但一開始光是尋找材料這一關就始終無法突破,天上飛的、地上跑的、常見的物種都試過了,苦尋三年多,把一億多元的資本額全燒光了。○六年底,資金燒盡了的一個夜晚,他和林建成兩人沮喪的到餐廳吃飯,正愁對無語時,一道紅燒魚上菜,林建成靈機一動,「來試試看魚好嗎?」

過去魚鱗雖然常被拿來做外擦或食用的膠原蛋白美容品,或者磨成粉後用於改善骨質疏鬆症,但製成眼角膜相關產品,這還是第一回。

隔天一到公司,林建成把魚的每一個部位著實檢視,最後發現,在顯微鏡下的魚鱗片,無機質與膠原蛋白排列方式,轉個九十度竟然跟人類眼角膜極為相似。那之後的半年裡,林建成從醫材專科變成魚類專家,清早就到魚市裡找各式魚種,還曾直飛澎湖苦尋,最後在吳郭魚與草魚身上找到最合適的鱗片。

用半導體級設備開發取得荷蘭政府上億元補助

找到材料只是第一步,魚鱗裡的成分哪些該留、該去,又讓林建成帶著研發團隊花了近兩年的時間,還用上了半導體級的無塵室設備,最後才找出了製程解方。二○○八年,柏登的論文刊登在國際科學期刊上。引發其他公司投入魚鱗眼角膜開發,但目前多半仍卡在製程上。

為了確保智慧財產權,柏登在歐、美、中國、台灣申請約四十項專利,專利範疇不僅涵蓋魚鱗的粉狀、片狀、塊狀技術,就連穿山甲、蛇、烏龜等動物鱗片的專利也全包了,目前已取得近十種專利。

在完全替代眼角膜前,柏登先將魚鱗製成「眼睛OK繃(視原膠原蛋白基質)」,在青光眼術後覆蓋於眼角膜、確保無疤癒合(編按:此術後若結痂,眼肌肉拉扯不平均會產生角度偏差,將導致斜視等後遺症),已經獨家在歐洲販售一年多。

台北市立聯合醫院中興院區眼科主治醫師蔡宜倫說,過去三十、四十年來,治癌藥物絲裂黴素(MMC)一直是青光眼術後避免結痂的唯一方法,但它卻可能因病變導致最終失明;柏登以三維立體結構的魚鱗膠原蛋白取代,讓纖維母細胞離散生長,最後魚鱗結構自然分解,不會產生副作用。

使用柏登方案的成功案例在全球已有兩萬起,台灣也正試行當中。柏登在六千萬名患者的青光眼市場中,滲透率還不到千分之一,市場前景仍大。

這給了柏登一個有信心的起點。但,從魚鱗到完全取代眼角膜仍有一條長路得走,年底柏登將在豬隻等大型動物上實驗,明年完成人體臨床實驗才算真的成功。

靠著一片薄薄的魚鱗,柏登有機會讓盲者重見光明,今年柏登因而拿到荷蘭政府三百五十萬歐元(約合新台幣一億三千萬元)的補助與創新信貸,預計明年下半年單季損益平衡。

【延伸閱讀】沒人要的魚鱗,如何3天內變「黃金」?—柏登製作人工眼角膜簡易流程

階段1:前置處理買進草魚與吳郭魚魚皮,選擇合適的鱗片

階段2:魚鱗純化去除鱗片中的鈣質與細胞

階段3:魚鱗加工把鱗片加工至製作眼角膜所需的厚度、弧度與直徑

階段4:性質分析確認鱗片之透光性與強韌度是否適合製作

階段5:生物測試進行臨床實驗與動物療效測試,確認相容性

階段6:其他測試滅菌包裝,常溫保存運送

完成6階段流程,共需3天時間

小檔案_柏登生醫成立:2007年('04年創立的公司因虧損而消滅,原股東'07年再設新公司)董事長:賴弘基資本額:新台幣2億4,000萬元成績單:2012年1月至9月合併營收901萬元


魚鱗 做出 眼角膜 眼角 臺灣 小兵 哈佛
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他們 做出全球最大人工造浪池

2012-12-24  TCW
 
 

 

突如其來的暴風雨,讓漆黑的海面開始劇烈擺盪。一瞬間,閃電、雷聲大作,高達數公尺的巨浪向Pi乘坐的救生艇迎面捲來,老虎驚恐的躲進帆布蓋,白色救生艇此時在大海裡渺小的像一片落葉,無助的傾倒、翻覆。激烈浪擊中,身形單薄的Pi幾乎要被拋出船外、無力抵抗,最後他舉起雙手,用盡力氣向遠方大喊:「祢已經拿走了我的一切,祢究竟還要什麼?」

這是《少年Pi》中最讓人難忘的畫面之一。導演李安運用高聳而劇烈的巨浪,對比出人、船、老虎面對大自然的無力與渺小。

「我自己看了電影,都認不出來那是我造的浪!」說話的,正是這片浪的催生者, 巴比倫泳池公司總經理薛義森,全台目前唯一擁有造浪技術、浪型設計能力的民間業者。在《少年Pi》兩小時的片長中,長達九十分鐘的海上漂流場景,都在他打造的造浪池上拍攝。

雖然具備六福村水樂園、劍湖山奔浪水樂園等大案的漂亮背景,薛義森卻坦言,「選上我,真的只是剛好而已。」

巴比倫公司在泳池營造外,同時經營美國造浪機品牌Aquatic Development的機器進口代理,而由於該廠商曾與好萊塢合作造浪池工程,所以當李安開口請Aquatic Development推薦亞洲鄰近的造浪池業者時,「台灣、台中、造浪」的關鍵字,很快就指向薛義森。就此,薛義森和《少年Pi》結下不解之緣。

但要打造出一個能做為電影中主要舞台的造浪池,卻不能只靠運氣。

造浪,本身包含了泳池、造浪兩種技術,在參與《少年Pi》之前,薛義森也和其他台灣業者一樣,主要負責的是泳池施工工作,頂多再協助客戶安裝能掀起浪花的造浪機器而已。但是,在《少年Pi》裡,李安要求的海浪效果,世上根本沒有一台造浪機可以辦到!「這和水上樂園比,難度簡直多了數十倍!」

為了拍片,訂製十二台造浪機

薛義森先解決硬體問題,和美國原廠協調,量身打造出合乎李安要求的造浪機。他解釋,為達到畫面效果,他為《少年Pi》訂做十二台真空造浪機,馬力高達一百五十,每台都有上下閘門和七段強弱可調整,光是一台,就可做出十四種不同的浪型。

「台灣現有的造浪機只能做到平推、兩段變化,而他們的造浪機卻採用真空吸推,而且變化無限,這造浪機真不在學術界的知識範圍內!」成功大學水工試驗所水工模型試驗組組長黃國書說。

搭配上造浪機後,長七十五公尺、寬三十公尺、深三公尺,相當於五個籃球場大的造浪池,一躍成為全球最大的「造浪池」。但是,有絕佳的硬體,若不懂善用,打出具畫面效果的浪,一切也只是空談。

動工兩個月、完成池體後,薛義森的夢魘出現。

薛義森解釋,過去水上樂園造浪講求的是安全、有趣,用機器內建的幾種浪型就能應付,但在《少年Pi》裡卻要依照不同的戲劇情境,出現不同的逼真浪潮。即,所有既有的浪型都不夠用,他必須土法煉鋼,從源頭的造浪程式開始修改,再根據導演的指示、水池的限制、天氣變化做調整,為《少年Pi》重新打造出最逼真的全新浪型。

李安卻大罵:這根本不是我要的!

只是,第一次嘗試,卻是一敗塗地。一開始,巴比倫團隊先模擬出十餘種浪型,信心滿滿的在李安面前展示。誰知道,李安還沒看完就收起笑容、垮下臉說道:「這根本不是我要的東西!我跟你說過,我要的是『ocean wave』(海浪)!」接著,轉身走人。

薛義森心急如焚的想解釋,卻換來李安一句:「拜託你,這件事做不好,我拍不成電影!」

不過,薛義森沒有沮喪的權利。《少年Pi》劇組每天的基本開銷就要花上一千萬,他越停滯,牽連的就是高達千萬的損失,「你能想像讓全劇組幾百人等你一個,是什麼滋味?」

收拾心情,薛義森立刻組織了一個五人造浪小組,利用海浪的模擬動畫溝通,根據動畫中波浪的高度、長度和傳遞方向,請美國原廠同步設計出新的程式。而台灣造浪小組做的,是在美國寫好的程式上,根據測試效果的優劣,在硬體(造浪機)、環境因素上做微調,以便找出更符合實際需求的浪型。

每天試驗十七小時,兩週造出上百種浪型

薛義森解釋,造浪程式可以決定造浪機的開關時機,做出基本的浪型;但即使同一種浪型,只要打出的力道不同、造浪機所在的方位不同,就能做出千萬種「變形」。例如,若程式打出的浪太大,造浪小組就必須控制造浪機的出力大小;若海浪碰到水池牆壁時的反射過大,則必須趕製消波塊,適時削弱海浪能量。

有兩個禮拜的時間,薛義森和造浪小組每天工作十七個小時,不停在機房、泳池來回,為的就是實際監測每一次的造浪效果,並立即在造浪機上做出微調。「你看到的浪,打出來一次也不過三、五分鐘,但我們卻要花幾個小時,才能確保這是我們要的。」最後,他們一共設計出上百種海浪模式,包括滾動前進的Roller,浪型偏尖、適合呈現暴風雨場景的Big Diamond,和用於沙灘浪景的慢速長浪等。再刪減到十餘種供李安選擇。

這是個極度艱難的任務,「想用人工模擬大自然,本來就是不可能的事!」黃國書說,因為海上的風速、風向、洋流等,都可能影響海浪的形狀和速度,世上不可能有第二個相同的海浪,「更何況在池子裡,基本上就無法和漫無邊際的海洋相比,每一面牆、地板都會產生反射作用,干擾造浪效果,所以很難用真實海浪的標準來要求人工造浪的成果。」

最後,要求完美的李安,同意巴比倫的造浪雖稱不上滿分,但也有九十分的實力,決定「在九十分的造浪基礎上,以特效補足其餘的十分。」

躋身全球唯四,具電影造浪技術者

事隔一年半,隨著《少年Pi》上映,薛義森打造的造浪池也開始受到矚目,名導馬丁.史柯西斯(Martin Scorsese)也因看中其造浪效果,來台詢問租借場地事宜。巴比倫泳池公司經理周明裕就透露,無論是泳池或造浪的委託案件,光是目前接觸的單位數就較過去成長一倍!

經歷《少年Pi》製作後,巴比倫成為台灣唯一有電影造浪經驗的公司;在全球,具備同樣技術的廠商不超過四家。

「雖然大家看重的是『世界最大造浪池』的紀錄,但身為台灣業者,能把自己逼向國際水平,已經是最大的收穫。」他說,正是因為《少年Pi》的要求前所未見、他才能在造浪這門學問上,跨出「執行者」的局限,這段從無到有的經驗,才是他心裡的無形成就。

他們 做出 全球 最大 人工 造浪 浪池
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全國確診感染H7N9患者增至16人 世衛組織:無法就中藥是否能預防病毒做出評論

http://www.infzm.com/content/89522

截止4月5日下午5時,H7N9禽流感暴發病例分佈圖。 (魚仔/圖)

國家衛生和計劃生育委員會4月6日通報,截至4月5日17時,全國共報告人感染H7N9禽流感確診病例16例,其中死亡6人。病例分佈於上海(6例,死亡4例)、江蘇(6例)、安徽(1例)、浙江(3例,死亡2例)。報告的16例確診病例間未發現流行病學聯繫。所有病例的密切接觸者均已採取醫學觀察措施。只1名密切接觸者出現症狀,但已排除人感染H7N9禽流感,其餘密切接觸者均未發現異常。目前疫情處於散發狀態,尚未發現人傳人。

4月5日新增2例

江蘇省衛生廳4月5日通報,江蘇省新確診2例人感染H7N9禽流感病例。

患者殷某,女,61歲,南京市秦淮區人,退休在家。3月20日患者發病。4月2日因病情加重轉至南京某醫院治療。目前,患者病情危重,正在全力搶救。患者陸某,男,79歲,南京市秦淮區人,退休在家。3月21日患者發病。3月31日因病情加重至南京某醫院治療。目前,患者病情較重,正在全力 搶救。

除江蘇外,其他地區4月5日未通報新的病例。

4月6日起上海暫停活禽交易

農業部4月5日晚上9點多消息,國家禽流感參考實驗室再次從上海市送檢的738份樣品中檢測到19份H7N9禽流感陽性樣品,8份陽性樣品來自松江區滬淮農副產品批發市場,其中雞7份、環境樣品1份;3份來自閔行區景川市場,其中雞1份、環境樣品2份;8份來自閔行區鳳莊市場,其中雞2份、鴿子2份、環境樣品4份。此前,4月4日,國家禽流感參考實驗室從上海市送檢的松江區滬淮農副產品批發市場鴿子樣品中檢測到H7N9禽流感病毒。

浙江則有鵪鶉驗出H7N9病毒。據新華網4月6日消息,浙江省衛生廳3日確診的第二例人感染H7N9禽流感患者病前在上城區濱盛農副產品商行活禽攤點購買並食用過鵪鶉。杭州市疾控中心5日已從該活禽鵪鶉攤點上的鵪鶉中檢出N7H9病毒。目前該病毒樣品已送國家疾控中心複檢,並等待最後確認。6日凌晨,杭州市有關部門已對濱盛農副產品商行內放存的活禽進行撲殺,並暫停該商行內的活禽交易。

另據上海政府新聞新聞辦公室官方微薄「@上海發佈」4月5日消息,上海4月5日再次就H7N9禽流感疫情防控舉行新聞發佈會。上海市政府新聞發言人徐威通報,4月6日起,上海全市範圍內暫時停止活禽交易,並關閉所有活禽市場。徐威表示,將對相關人員進行一定的經濟補償。

上海市農委副主任邵林初表示,暫停活禽交易會產生一系列問題,上海將儘量減少老百姓損失,包括儘量不損害經營者和養殖戶的基本利益。上海已經關閉松 江區滬淮農副產品批發市場活禽交易區,被檢測出H7N9病毒的鴿子主人正在配合肉鴿來源調查,所有禽鳥已經被撲殺,共計2萬餘隻,並進行了無害化處理,對 商販等擬以不低於市場價50%的標準給予補償。

上海從4月6日起對全市3大活禽批發市場和461家活禽零售點以及各類花鳥市場,暫停活禽、野生鳥類的交易活動,並對所有活禽交易市場進行清理、消毒和封閉管理,堅決取締各類馬路市場活禽交易行為。暫時封閉公園等的進入式鳥園、鴿場等場所,鳥類表演等活動。

央視新聞官方微博@央視新聞4月6日消息,上海市信鴿協會緊急通知:2013年全市、區、縣信鴿比賽即日起全部暫停,任何信鴿組織及個人不得以任何名義組織信鴿賽事及信鴿司放活動。

世衛組織:無法就中藥是否能預防H7N9病毒做出評論

新華網4月6日消息,世界衛生組織發言人格雷戈裡·哈特爾5日表示,目前在中國確診的所有H7N9感染病例的密切接觸者中,沒有人的H7N9病毒檢測呈陽性,而且沒有跡象表明病例之間有流行病學聯繫,現階段沒有證據顯示該病毒可以「持續人際傳播」。

針對關於使用「持續」這個說法是否表明該病毒有人際傳播可能的提問,哈特爾表示,在對密切接觸者的跟蹤觀察結束前,必須保持警惕,現階段還不能就病毒是否具有人際傳播能力下定論。

哈特爾還表示,他無法就中藥是否能預防H7N9病毒做出評論,世衛組織推薦的預防方式包括個人衛生防護、避免接觸患病動物和死動物等。此外,初步試驗結果顯示,奧司他韋和扎那米韋等神經氨酸酶抑制劑可能對該病毒產生影響。

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Snowden否認其為中國間諜 中國發聲要美國做出解釋

http://wallstreetcn.com/node/25804

Snowden逃往香港之後,香港美國領事館前出現了抗議示威活動。

Snowden事件已經引發多國政府要求美方做出解釋,但中國政府始終沉默,直到美國前副總統切尼發出如下挑戰:6月16日,切尼稱Snowden是「叛徒」,表示擔憂其是中國安插在美國的間諜。

由於切尼身份顯赫,此語一出,沉默多日的中國官方終於發聲。6月17日,中國外交部發言人華春瑩稱「這完全是無稽之談」。

華春瑩還說:

美方應重視國際社會和各國民眾對此問題的關切和要求,給國際社會一個必要的解釋。

17日當天,Snowden通過互聯網回答世界網友提問時稱「沒有與中國政府聯繫過」。

Snowden回答提問時解釋了其直飛香港的原因:

國家安全局的員工赴外國旅行須提前30天申報,並且會被監控……考慮到風險,我沒有提前申報……去香港更加便利。如果我在美國公開這些機密,等於直接把自己送進監獄,這就太過愚蠢了。

如果我真的是中國間諜,我為什麼不直接飛北京?我沒有和中國政府聯繫過,我只和記者接觸過。

Snowden逃到香港之後,香港美國領事館前發生了遊行示威活動。抗議者舉著美國總統奧巴馬當年競選總統的著名「CHANGE」海報,將口號改成了「向壓迫者說不」。

Edward Snowden是前CIA僱員,他向媒體洩密了美國國家安全局高端機密PRISM項目。PRISM項目通過各大互聯網公司監控美國和外國人的隱私,以獲取情報。事件詳細經過可點擊這裡。

現在,時值G8會議召開,美國總統奧巴馬將面臨多國領導人就Snowden事件的質詢。

目前,俄羅斯已經明確表態願意給Snowden提供政治庇護。

Snowden 否認 其為 中國 間諜 發聲 美國 做出 解釋
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胡潤的中國掘金之旅:如何做出一份千萬利潤的榜單

http://www.iheima.com/archives/45101.html

1999年的秋天,《金融時報》、《泰晤士報》、《經濟學人》、《財富》、《福布斯》等財經媒體陸續收到一份傳真。上面有幾行字:

「我是一名安達信公司的會計師,在工作之餘做了這份《中國富豪50強》。10月1日,新中國成立就50週年了,如果把成功以擁有財富的多寡來定義的話,那麼這50人就是中國內地最成功的人,他們的故事能讓我們瞭解中國共產黨50年的歷史,如果貴刊有興趣的話,請和我聯繫。」

只有《福布斯》的主編勞裡·米納德對這份傳真產生了興趣。他和發傳真的英國年輕人聯繫上,把他製作的榜單刊登在《福布斯》全球版的封面上。

這份榜單在中國掀起了軒然大波。

人們開始問,胡潤是誰?

答案會有許多種。

人們知道他是一個做「富豪排行榜」的人,他知道中國最有錢的人到底賺了多少錢,還知道他們大概是怎樣賺的,人們猜他跟富豪們可能也有非同一般的關係。

他是《福布斯》的編外自由撰稿人。以「每個字一美元」的價格給《福布斯》供稿,第一份榜單為他賺得的酬勞是3000美元。

他不想做一輩子會計師,在中國發現了機遇,並開始做榜單的生意,然後有了「胡潤百富」這個品牌,現在他經營著三本雜誌、九個頒獎典禮及宴會、一系列書籍和各種榜單,同時他還是三個孩子的父親。

他的中文名是胡潤。現在他也成了名人。

他的名字常常和錢聯繫在一起,因為他最早把中國富豪們的財富翻出檯面討論。

在這個私人財富迅速累積、經濟飛速發展的國家,人們都好奇富豪們的錢是怎麼來的。他們會討論和上榜富豪財富相關的各種話題——第一桶金怎麼來的,榜單排名方法,甚至,他們怎麼花錢。

富豪、地產商、地方政府都對他百感交集。富豪對他又愛又恨,地產商樂於冠名他的榜單,地方政府為自己能請來一個英國人辦一場「洋氣」的宴會而感到榮幸。

和《福布斯》的世界500強榜單相比,胡潤的富豪榜可能更特別、更刺激、更引人注意。因為在中國,巨額財富至今還不是一個能夠隨意拿來討論的話題。胡潤剛剛制榜的那幾年,幾乎每次榜單公佈,都會有一批企業家成為輿論焦點,甚至有稅務機構會去上榜的公司查稅。一批曾經上榜的富豪都紛紛落馬:格林柯爾集團的創始人顧雛軍2005年登上了第二屆「胡潤資本控制50強」的榜首,在同年9月因為挪用資金等罪被逮捕;2006年張榮坤被捕;2008年黃光裕被拘。有的人開始把富豪榜稱為「殺豬榜」。

即便如此,在胡潤開始做中國富豪榜之後的近14年裡,雖然中國富豪的概念越來越清晰,卻依然只有他完成了這個工作。

胡潤來到中國是在1990年。那一年長虹剛剛成為中國最大的彩電企業,海爾公司也已經開始崛起,王石、張瑞敏、柳傳志們已經創業了五六年,宗慶後、任正非也已經創業三年,中國第一代民營企業家正在慢慢浮出水面並且默默地積累著財富。胡潤看到一個正在脫離物質窘困,向著「富有」前進的中國。

等到1997年他再次回到這裡,是作為安達信在上海的僱員。在此之前他還留學過日本,也在安達信的倫敦公司工作了4年。他認為來中國是個正確的選擇,但繼續做會計師也許不是。他希望賺到更多錢。在那個時候,他腦海裡的念頭還只是「比普通的中產階級多一些」,但很快,他發現了一個「富礦」。

他很多次地向人們描述過富豪榜這個動機的源頭,每一次都會直白地概括,因為人們和他一樣——關心錢。「英國人要發展,德國人要發展,美國人也有美國夢,通過個人積累金錢的故事,講清楚他們的錢是怎麼來的,是每一個人都感興趣的事。」

在我們交談的這個時候,上海正下著濛濛小雨,金茂大廈、環球金融中心等三十多座高樓隱匿在一片霧氣之中,立交橋電子板上的數字紅綠燈閃爍,從寫字樓裡出來的人們撐著傘,在雨中行色匆匆。「你看樓下這些人的故事或許也很有趣,但因為他沒有當首富,所以我們對他們根本不感興趣。首富是一個很特別的身份。」他補充道。

1999年,胡潤查閱了100多份報紙雜誌以及上市公司的報表,經過幾個月的整理收集,排出了中國第一份財富排行榜。

第二年的榜單做完之後,他仍在安達信工作。當時,雖然他已經動了離開的念頭,而且打算繼續對中國富豪的研究,但他給自己的正式規劃是去大學裡讀博士或者謀得一份教職。他請了3個月的假,去美國和歐洲的15個頂尖大學考察和演講,在這3個月中,他意外地發現,「他們還在學資本主義和共產主義的區別,他們沒有接觸到新中國,他們接觸到的是文化大革命時代的中國或者是1980年代的中國。」這次考察,讓他意識到自己正在做的事情可能是開創性的。一回到中國,他就向安達信遞交了辭呈。

那是2001年,世貿組織結束了對中國長達6年的考察,宣佈中國正式加入WTO。在那個時候,全世界都已經注意到了中國商業社會的崛起,不止胡潤對中國富豪有興趣,全世界都興趣濃厚,但動手去做的依然只有他。

「在中國,在這個富豪圈能夠成為一個圈子的時候,更多資源、人脈、聲譽,可能對他們更有吸引力。」

他在做一件看上去很難解決的事。因為把觸角直接伸到和錢最近的地方,一開始,和人們想像的一樣,他屢遭拒絕。

他打電話給企業家,拒絕與他對話的情況是大多數;從富豪榜的第二年起,他就不斷接到律師函,內容都是質疑他的數字不準確,要求下榜;還有很多公司會把股權結構做得極其複雜,讓他無法識別實際控股人的真實收入。

他像一個記者一樣去和公司打交道,甚至去鑽一些空子。「因為他們都沒有準備好,你可以問他們很多問題。」114是他拿到公司電話的最常用方法,他常常接著就能跟老闆的秘書說上話。在這第一輪接觸中,他就能記下不少信息。比如,能挖得出這個老闆是不是民營企業家、他的股份有多少、他的銷售和利潤是多少。

「完全不認識的人,在電話裡都能挖得出許多信息。」胡潤說。當他事後再向媒體回憶自己最初的制榜經歷時,很出人意料地,他說,其實事情並不像人們想像的那麼難。

和大部分在各自領域能夠取得一番成就的人一樣,胡潤看上去精力充沛,並且讓自己保持著敏銳度和靈活性。他說自己曾經的生活夢想只是做一個更富足一些的中產階級,但他顯然做到了更多。

那些富豪們也不像外界想像的那麼低調。在他們和胡潤熟起來之後,會跟胡潤說,我剛剛買了一輛豪車,我的手錶要100萬元,這個珠寶已經價值1000萬元了。這讓胡潤覺得,中國的第一代富豪心裡其實很自豪。他們第一次上榜,猶豫和緊張的不是財富本身,而是不知道會不會因此引起政府部門的關注,慈善機構要找他捐錢,甚至會不會影響自己的家庭安全。但是另一方面,在小圈子裡面,他們很自豪於財富對應的成功。

在中國剛剛上映的電影《中國合夥人》裡,主角們對成功的定義也是獲得財富,洗刷掉此前窮苦、被排擠時受到的恥辱,是讓他們真正感到開心的事。這部電影取材於中國教育培訓機構新東方在1990年代至21世紀初期的創業經歷,很多網民在網絡上附議說,就像是看到了自己的青春與奮鬥,以及友情。

在這段期間內成長、成功的富豪們也是一樣。他們的自豪感和財富帶來的成就感緊密相連,在中國,在這個富豪圈能夠成為一個圈子的時候,更多資源、人脈、聲譽,可能對他們更有吸引力。

胡潤牢牢記住了這一點,這成為他日後許多生意的來源。

他跟富豪的關係並沒有外界想像的那麼親密。「直接打電話的不多,因為他們都太忙了,打了他們也不接。」

2003年,胡潤在自己舉辦的企業家高峰會上請來了英國首相布萊爾,富豪榜上的企業家來了20%。其實他與英國政界毫無淵源,邀請布萊爾走的完全是正常程序,「當時為了配合布萊爾的時間,我們把活動推遲了2個月,但是不管怎麼樣,我們還是把它做成了企業家的級別。」

「他是一個挺狡猾的小夥子,更是一個營銷奇才。」互聯網公司比鄰的董事長、百度前市場總監畢勝這麼評價胡潤。

每一年的富豪榜都有驚人消息,從丁磊、陳天橋到黃光裕、張茵,他總能抓住當年的經濟熱點。除了百富榜,胡潤還擁有許多吸引人們眼球的子榜單,如「IT富豪榜」、「房地產影響力人物50強」、「慈善榜」、「女富豪榜」等等。他會去刻意捕捉社會焦點,尋找最能引發人們關注的話題,他的榜單是為社會風向和人們的好奇心所做的,而那些噱頭和注意力真正幫他打開了財富大門。

「你知道我對什麼榜單最眼紅?《福布斯》和《財富》的全球500強。它根據上市公司的財務報表的收入來排榜,實際上2個小時翻譯下來,重新排序,然後保留前500個,就這麼簡單。但全球500強很好很無聊,並不吸引老百姓。」胡潤說。

「可能他的中國話沒有中國人流利,但是他更知道怎麼和個人企業家合作,與他們溝通,瞭解他們的希望與夢想。他會運用一些心理學的因素。」胡潤團隊的一位前成員說。

在胡潤之前,很多中國的觀察者、調研者忍不住也成為富豪圈中的「一份子」,比如《中國企業家》雜誌的前任社長劉東華以及《創業家》雜誌的總編輯牛文文。劉東華的正和島是為頂級企業家群體打造的高端社交平台,他在很多年裡一直扮演著企業家相互之間、企業家與公眾之間的「連接者」;而牛文文,他直接聯合一批親密的投資人,創業做了自己的「黑馬事業」,包括i黑馬平台、黑馬營、「黑馬大賽」等。

胡潤清楚自己擅長什麼,作為榜單提供者,他本質上也是個媒體人。但不同於長期跟蹤著中國企業發展進程,而且滲透更深、觀察面更加豐富的劉東華和牛文文,和他所排名的對象保持距離,會給他帶來最大的利益。對他該扮演的角色來說,旁觀比參與更有利。

同時他也有自己的一套讓自己的生意與富豪發生關係的辦法。

他選擇了另一條路:胡潤百富公司從形態上是媒體和公關公司的綜合體,製作各種富豪排行榜是為了滿足公眾和地方政府的需要;幾本高端雜誌可以為財富階層提供資訊;除此之外他還參與主辦體育賽事、舉行各種私人宴會,建立自己的品牌和小圈子。富豪們有時成為他營銷的對象,有時又成為他營銷的內容,但他從未與他們站在同一陣營。

胡潤的手機號不再像幾年前那樣印在名片上了,他說是因為害怕「垃圾電話的騷擾」。他的手機裡有上百個富豪的手機號,但他不保證能打通所有的號。

他跟富豪的關係並沒有外界想像的那麼親密。「直接打電話的不多,因為他們都太忙了,打了他們也不接。」

「他把自己最核心的信息價值捂得死死的——他閉口不提榜單如何設計、如何實現、如何保證它是否可靠。」

胡潤會在舉辦各種活動的時候群發消息給每一位企業家。從富豪的角度看,這類消息和會所活動、俱樂部通知一樣——不至於特別重大,也不至於完全值得忽略。價值取決於活動本身,而不是胡潤的面子。

胡潤很少跟富豪們保持私交,有些人一年只會見一次,「連續10年,跟一個企業家一年見一次面就算是朋友。」雖然張茵連續3年被排在女富豪榜首,但胡潤跟張茵只見過三次。

有的時候他也會主動建立一些聯繫,他邀請泛海集團的盧志強來參加自己辦的週年慶典,一共邀請了十次,前九年盧志強都沒有出現,到第十年的時候,胡潤終於見到了盧志強。「可能第十次問他,他就不好意思不來了。」

不過,他同錢與富豪的聯繫卻不能斷。和錢有關的信息是連接他和富豪之間最有價值的通道。

他製作了三本雜誌,《胡潤百富》關注企業家的動向,另外兩本雜誌《胡潤馬道》和《擎》分別為富豪介紹馬賽、遊艇和私人飛機。他還做了一本名叫《胡潤名校指南》的書,意在幫助那些想把孩子送出國的企業家,他最近的新舉動是推出《胡潤藝術家排行榜》,教富人們欣賞收藏名人字畫。

這類雜誌出版不算頻繁。比如《擎》,每年出兩期,印數3000份,並不在市面上銷售,而是直接送到客戶手中,最新一期的主打內容是一份全球最貴遊艇的排行榜,介紹了每艘遊艇的價格和具體租賃方式。

胡潤百富公司現在主要的收入來自於贊助費,有媒體曾經報導,2006年百富榜的冠名費就已經超過千萬元,但胡潤本人並未直接證實這個數據。為地方政府定製榜單,胡潤的收入來源是企業冠名贊助,這些企業通常是地產商或者酒店。對他來說,做一份地方性榜單並不困難,根據十多年的制榜經驗,這些早已駕輕就熟。「人們總是希望知道他們附近的首富是誰。」這對他而言是一個最有利的需求,在這樣的合作中,他很清楚地方政府需要什麼,自己能提供什麼,以及能得到多少回報。

更重要的是,這是個可複製、低成本的模式。

這讓他即便有管理上的短板,在短期內看來也不是件讓他焦慮的事。「我知道很多大公司,其實管理都不好,甚至差得驚人,但它們都發展得很大,因為它們抓住了最重要的那一兩點。」

我也想過開一個鋼鐵部門,我也想過開一個在線遊戲部門,我也想過開一個礦業部門,我也想過做房地產業的。」胡潤開玩笑說,但他其實知道自己最適合做什麼。

他的榜單也可以變化成任何賣得出的信息資源。比如與北京某酒店合作推出《胡潤品牌榜》,與某銀行推出《高淨值白皮書》,與某商業化研究中心推出《胡潤財富報告》,他的頭腦裡好像裝著無窮盡的榜單,只要有機會,他就可以適時推出。

作為一個精於營銷,而且懂得大眾心理的人,對於各種媒體採訪,胡潤始終保持著適度警惕。他在出席各類採訪和發佈活動時,面對大部分對他榜單的提問,他都能給出類似的回覆,就像是事先排練許久的一個標準答案。

他把自己最核心的信息價值捂得死死的——他閉口不提榜單如何設計、如何實現、如何保證它是否可靠。在他簡略的描述裡,人們大概知道它靠的是財務數據分析,以及採訪、面談等信息綜合。這個可複製的金礦,他不想交給別人。

隨著人們對他個人品牌的關注,近來,他開始喜歡講一個自己去非洲爬乞力馬扎羅山的故事。那次旅途一路非常艱辛,離登頂還有幾百米的時候,他累得實在爬不動了,於是轉身下了山。胡潤總結說:「我沒有那種目標,必須要做到第一,必須要走到頂。我就儘量根據自己的能力,如果實在做不到就算了。」

另一個常出現的例證來自他的家族先輩,據說在英國工業革命時代,他們的家族曾經經歷過一段輝煌,「我爺爺說過,不管做什麼事,其中一件事你總可以做到全球第一。」

他似乎想通過這些故事強調一件事:他只做力所能及的事,而且在這個領域他願意為之努力到極致。

現在胡潤已經擁有了一個「第一」——他的中國富豪榜。他還在繼續做更多的事,可他不會輕易表達出自己的野心。

在他所有的才能裡,最重要的一條是他知道自己的坐標與價值,他勤奮,懂得把握機會,不畏懼,不期望太高。他瞭解人們在想什麼且善於營銷。這的確也已經不容易。

胡潤 潤的 中國 掘金 之旅 如何 做出 一份 份千 萬利 的榜 榜單
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【每日一黑馬】美峰:從未融資的手游商 如何做出流水千萬級遊戲

http://www.iheima.com/archives/47238.html

【導讀】你也許沒有聽說過上海美峰數碼這一個手游公司,但一定聽說過甚至玩過以下這些遊戲:《二人世界》、《搜情》、《屠魔》、《開天Q傳》、《上古捲軸》、《君王2》……作為一家成立9年的手機遊戲公司,美峰可謂是中國手游變革的見證者,從K-Java到塞班平台,再到安卓和iOS平台,美峰都曾是「弄潮兒」。而與許多創業公司忙著見天使投資人和找 VC 融資相比,美峰可謂「碉堡」了——成立9年,它至今沒有融過資。

以下為美峰副總裁徐博自述:

「不差錢」

從2004年到現在,美峰一直在做手游,早期它是一家做JAVA的手機遊戲公司,後來隨著智能機時代的到來,開始艱難轉型。

在轉型的過程中,我們做君王的升級版,那時候也叫《君王2》,但做著做著我們就發覺很多設定、美術策劃都打不到用戶的需求,儘管當時已經投入了兩百多萬,我們還是把整個美術設計、客戶端、交互頁面全部推倒,一切從頭重做。

2013年3月,《君王2》正式上線。上線之初,《君王2》被很多渠道評為B級,B級是什麼概念,就是三流遊戲,它上面還有B+、A還有A+。當時我跟很多渠道說,《君王2》一定要進App暢銷榜前三名的。他們朝我看看,雖然嘴裡沒說「不好意思」,但已經表現出了不相信。

為了吸引用戶,我們做了很多活動,比如玩家玩到某一個等級,我就給他充30塊錢話費,玩到比較高的級別,還可以抽大獎,比如iPad、iPhone之類。對於已經進入遊戲的用戶,送虛擬物品就夠了;對於還沒有進入遊戲的用戶,你必須送他實物獎品。

其實這樣的激勵是建立在我對這個產品足夠的信心上面。今天我敢砸100萬做這個活動,就有信心能掙回來1000萬,並不是所有的遊戲都有這個資格。

《君王2》上線後的成績也是令人驚喜的,4月份就已經達到了月流水收入1300萬。5月份開始在台灣地區上線,現在台灣的收入大概佔我們收入的三分之一。相比較大陸用戶聚得快散的快,台灣用戶的跟風情況弱一些,而且他們的付費意願更強烈。目前《君王2》達到了月流水收入3000萬,IOS付費率在17%。其中五分之一的收入我們回饋給了員工。

我們從沒有融過資,可以說美峰不缺錢。如果有好的機會,我們也願意用行業資源整合的方式讓自己變得更強大。未來,我們會嘗試收購一些中小團隊,但肯定不會做平台。一方面,我們有自己的核心開發團隊,能夠保證後續作品不斷地開發出來;另一方面,我們已經在合併很多中小團隊,來保證開發實力不斷提升。我認為這樣的發展思路,應該比當年的盛大和完美世界更健康。

「1000個裡面能存活1個」

目前手游看起來是特別火,但是真正賺錢的可能也就那麼20個,其他公司都是生存在生死邊緣的。一個全無組合經驗的開發團隊,即沒有有頁游也沒有端游經驗,下半年就不要進入手游了。如果要進的話,那也要抱著一個信念:1000個裡面能存活1個。

對比一下端游、頁游在傳統互聯網裡面的佔比,我認為未來在移動互聯網領域能盈利的只有兩個產業,一個是電子商務,另一個就是遊戲,而廣告、垂直媒體等都是圍繞這兩個產業的邊緣產業。未來遊戲佔移動互聯網的市場份額,至少應該在50%以上。

渠道是手遊行業的一個痛點,他不瞭解你的遊戲,但是他又掌握著你的生死,因為資源都在他手裡,你說可怕不可怕!可以肯定的說,由於渠道里對遊戲沒有一個很好的標準,這其中存在著灰色交易,而且現在每時每刻都在發生。有人找我們,要「潛規則」我們,但被我們拒絕了。最後在這家業內比較著名的渠道內,美峰被排在了五十名開外。所以這個潛規則現象是很嚴重的,有中國人的地方就有潛規則。

現在手游是塊肥肉,不管是投資商、渠道商、媒體,大家都想在這上面有所作為,搞得整個圈子人心惶惶,大家都比較浮躁,隨便搭一個團隊就要500萬投資的現象很普遍,這是我最痛心的一點,也是行業發展必經的一個過熱階段。

每日 黑馬 美峰 從未 融資 的手 手遊 遊商 如何 做出 流水 千萬 萬級 遊戲
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用營銷思維做出版,看一本超級暢銷書是如何煉成的

http://www.iheima.com/archives/47697.html

【導讀】這是一個傳統圖書哀鴻遍野的時代,在紙媒遭遇電子書和盜版圍剿的時代,雖然平均每年出版30萬本圖書,但真正能夠大賣的屈指可數。與這個產業鏈伴隨的是大量的書店的倒閉,傳統圖書行業正遭遇重重危機,更是有人認為圖書行業正在淪為沒落和即將消失的行業。但就是在這樣的環境之下,一家名叫讀客圖書的公司,創立五年來所有圖書平均銷量超過20萬冊,是中國圖書行業平均銷量的33倍。而其去年全年銷售接近2億。這在這個市場已經是一個非常前列的位置。

讀客創始人華楠,貴州人,沒拿過一分融資。在做讀書之前是一名廣告人,策劃過田七貴州益佰的克咳、哈藥的三精藍瓶口服液等品牌廣告。在短短五年內讓讀客迅速崛起,他認為原因在於「懂營銷」的圖書公司才能在這個時代生存。

近日i黑馬記者採訪了讀客的創始人華楠,聽他講讀客的故事。以下為華楠口述:

 

起步:營銷人做圖書

 

畢業於中山大學的我,實際上是一個在大的事情方面比較隨性,但是在小的方面又比較喜歡抓細節的一個人。

成立讀客圖書之前我和我哥以前分別在廣州和深圳有自己的廣告公司,有自己的合夥人。06年的時候,覺得很看好圖書市場,所以又成立了讀客圖書開始做圖書公司。

 

暢銷書哲學:超級符號,話語體系,品牌寄生

 

在做廣告公司的時候,我們就一直在推自己總結出的營銷,叫做「華與華方法」(註:當時的廣告公司名稱叫做華與華廣告公司),這是我們兄弟倆在多年的實戰經驗總結出來的一系列方法,借鑑之前有很多成功的牙膏廣告案例,所以,我們決定用賣牙膏的方法賣圖書。

簡單來說這套方法核心總結為幾個點:第一就是超級符號。第二就是話語系統,第三就是品牌寄生。下面詳細的論述。

首先講怎麼必須要佔據一個超級符號。以公司LOGO為例。就是一隻熊貓捧著一本書,任何人看了之後,都知道它是個什麼樣的東西。蘋果的LOGO也是一樣,被咬了一口的蘋果。蘋果和熊貓本來就是超級符號,人人都能準確理解。而類似我們行業編輯的符合就不是超級符號,因為只有編輯才懂。所以,所謂超級符號就是跨越了語言,文化,階層,各個種群,被所有人能理解的符號。而品牌營銷就是「佔據」這個超級符號。把它變成你的品牌資產,蘋果占據的方式就是咬一口,而我們佔據的方式是捧一本書。所以當看到熊貓捧著一本書你就知道是讀客。

第二個叫話語體系。我還是以藏地密碼這本書為例。這本書就是選擇了西藏這個話語體系。當你選擇了西藏,封面上畫了彩條這個超級符號,圍繞這個所做的一切推廣,都要進入到西藏這個領域裡面去。我們向消費者提供的是西藏方面小說的權威,不是懸疑小說的權威。所以我們推廣的媒介,發表的文章,以及所有的推廣活動都是介入到西藏這個話語體系裡。

再比如讀客知識小說是我們自己自己提出來的一個話語體系。它建立了一個新的話語體系,簡單說來就是讀小說,學知識。明確面向年輕人市場。建立了這個話語體系後,我們就把所有小說建立起相應的知識系統。比如西藏的,權謀的等等。這樣,年輕人讀書的時候就會覺得,讀讀客的書和讀別的書不一樣,不是浪費時間,讀完每一本書,都會對這個領域有或深或淺的理解。比如說讀藏地密碼的時候,可以瞭解西藏,讀鬼谷子可以瞭解戰國和權謀始祖。

建立一個這種話語體系之後有很多好處,往細了說,它可以助於單個產品的推廣,大了說,這樣會建立起一個消費習慣,大量購買讀客的知識體系的書。只要買了第一本,他喜歡,接下來一整個書架都會買。一書架200本書,就有讀者一下收100本的。我們的書都是有編號的,比如55和57之間有56還沒出,他就會一直惦記56是什麼。當讀小說,學知識這個話語體系建立起來,並且被消費者認同,願意進入到這個話語體系中,這樣就能真正建立自己的品牌。

第三個是做品牌寄生。我們認為一切品牌,一切產品都是寄生在消費者身上的。要想暢銷就要找到自己的寄主,寄主越大,寄生空間越強,寄生能力則越強。2004年平安夜那天,我一個人開車從上海回家,收音機裡放了一首歌,就是Wham樂隊的LAST CHRISTMAS,這個樂隊在90年代的時候很紅,但是後來樂隊解散了,就再也沒有聽過了。但是LAST CHRISTMAS,這首歌寄生在了聖誕節這個節日當中了,因此可以穿越時光,一直流行下去。明白了這個道理,就會發現,這個社會就是這樣運行的。端午吃粽子,中秋吃月餅,這是寄生在傳統節日上,品牌也是一樣的。很多成功的例子都是這樣的。

再舉另外一個品牌寄生的例子。前幾天一個記者問我為什麼總能判斷下一年的閱讀流行趨勢是什麼?我被問愣住了,因為我從不預測下一年流行什麼,往往是我的書賣的好了以為我預測到了流行。其實不然,對於流行,我們看的是過去流行什麼,最短的是要看50年,長的你可以看3000年。比如說我們出了一本書,叫《卑鄙的聖人——曹操》,但是未來,明年,曹操流不流行?這個問題很容易回答,因為曹操已經流行了2000年了,明年不可能改。這也是品牌寄生,寄生在社會文化裡面了。因為這個社會存在對曹操關心的這個基礎,,在我們可以看見的未來,這個文化是不會消失的。而曹操這個話題同時可以寄生在權謀,諸葛亮,三國上,你要挑選合適的寄主。

當然這些是讀客營銷的哲學,但具體到讀客圖書暢銷上還要做好更多的細節。

 

細節的秘密:設計,時差,閱讀速度

 

首先很重要的一點就是設計。我對設計的要求是第一眼在貨架上被看到。而要被看到就要顏色有衝擊。當賣場一書架書都是紅色的時候,讀客就會把書設計成黑色的擺在裡面,絕對不與同一書架書顏色相似,這就讓讀客的書在色繫上有了區隔。比如,我們當初做候衛東官場筆記這本書,當時官場小說都是一排的黑色,所以,我們放了黃色,就顯得特別突出。你如果能成為和消費者第一個溝通的人,就能成為第一個銷售成功的人。所以,一上來,你的產品就必須要和周圍的產品不一樣。貨架上所有的都出剪刀,我就要出石頭。

其次要被理解不能有時差。就是一看你的封面就知道你是講什麼的。這一點是最難的。

第三,要規劃好閱讀的順序和閱讀的速度。如果消費者能夠按照你規劃的順序,和速度進行閱讀,那麼,他基本上就願意購買你的東西了。購買的程度是和閱讀的速度是成正比的,越快的閱讀你的東西,買你東西的可能性越大,這是我們的獨家發現。這就需要在封面導讀的位置運用超級句式了,這個導讀的超級句式一般都會是歇後語,順口溜這種耳熟能詳的語句,同時不能有雙層的邏輯。同時字體大寫有嚴格要求,三米外能看到是什麼,十米外看到是什麼,只有這樣才能誘導讀者能夠拿起書讀完,只要拿起來讀了,剩下的買不買就靠書的內容了。而我們裡面的內容要求的是閱讀速度非常快,就是沒有那種需要字斟句酌的文字,都是一個個快速推進的故事,有非常流暢簡單的語言。把這幾點抓住,讀者對讀客就有一種比較恆定的期待。而我們剛剛好能滿足這個期待,那麼就能建立起書之間的聯繫,所以我們的書是有基本銷量的,因為有這樣一群人是認準這些書的。

除了設計之外還有一點要有一個好的書名

書的名字很重要,一本書不是在他寫完那一刻誕生的,而是他被命名的那一刻誕生的。命名最重要的就是要使用超級詞語。我們有本書作者寫的叫玄武門之變。但這個會讓已經瞭解這段歷史的人,失去興趣,但是我們把它改成政變了24小時,使用政變這個詞之後,還要24小時,這種拼貼就能拼貼出新的內容,擴大了讀者群。政變24小時,24小時,簡單明了,加速了閱讀速度,而且能營造緊張的氛圍。通過這樣一個名字,我們就將這本書的主要價值闡述的非常清楚。而且閱讀速度非常快,。當然除了這些還有更多細節,但是基本上做好了上面說的這些營銷,一本書至少不會賣的太差,再配上好的內容,就會有機會大賣了。

 

教訓

 

當然我們也不是每本書都做到暢銷也有很多經驗教訓是可以總結的。最開始的時候我們想在中國做言情,那是源自於一個錯誤的認識。因為發現美國最賺錢的出版公司是做言情的。結果虧掉200萬之後發現,美國有沙灘文化,有度假,有家庭主婦,單中國沒有。美國的言情主體是家庭主婦,具有購買力。中國的言情是少女,這兩個是完全不一樣的。結果導致我們有了這個失敗的經歷

另外的我們的一本《喬布斯產品聖經》那本書做的太洋氣了,也就是太蠢了,光封面那張圖就畫了2個月,全部是手工一點點畫出來的。但是出版之後,根本就不好買。財經類的書,讀者的目標性和功利心是極強的,目標讀者的求知慾也是非常強的,所以必須要讓他相信,你就是這方面的權威,你的書才能賣出去。所以山姆·沃爾頓的自傳,我改名叫《促銷的本質》,沃爾瑪的老闆給你講促銷的本質,這就夠權威。亨利·福特的超級產品的本質,不要超級,直接是《產品的本質》就可以了。後來又做了維珍的《一切行業都是創意業》,他講出來的就非常有說服力。所以經過那個教訓知道。這些都是用失敗所獲得的東西。

雖然讀客在這個市場活的很滋潤,但是整個圖書市場與讀客依然面臨著層層困境:

困境一 :碎片化的市場規模難以做大。即使是即將步入新的時代圖書行業,就算如讀客在這個細分領域能夠做到前三市場的圖書公司市場份額也不到1個點,市場太碎片化,缺乏真正的市場領導者,導致市場長期處於價格戰漩渦之中。

困境二: 用戶閱讀習慣發生大規模轉移。電子閱讀時代和電子書強烈的衝擊讓圖書行業很受傷。

困境三:缺乏真正的最核心的書號資源,面臨著一定程度的風險。

困境四:傳統的圖書渠道從線下書店轉移到強勢的電商渠道,而電商領域殘酷的價格戰也波及到圖書行業,使得圖書行業雪上加霜。

面對以上的困境,讀客又該如何思考,中國整個圖書行業又會走向何方?

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那些做出牛X產品卻沒撈著好處的「倒霉蛋」們

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熊俊:當年10萬塊賣掉91無線

7月16日,百度宣佈將以19億美元收購網龍旗下91無線,此次標的額超過2005年雅虎10億美金併購阿里巴巴,最終李彥宏親赴以18.5億美元完成收購,成為內地互聯網有史以來最大併購案。

然而背後讓你難以想像的是,六年前,網龍買下91無線只花了10萬元人民幣。如今,91的身價翻了一萬多倍,許多知情者都在替91的開發者、一個叫熊俊的年輕人而惋惜。

在新浪微博上,熊俊的個人簽名是:91手機助手作者,同步推CEO。07年開發iPhone PC Suite,後加入網龍公司,混跡無線事業部。2010年回到廈門創業,成立同步網絡,從此走自己的路。

上初中時,1982年出生的熊俊沒有像其他小夥伴們那樣沉迷於打遊戲,而是已經開始學程序、寫代碼了。從會計學專業畢業後,熊俊進入一家軟件公司,業餘興趣就是「寫程序」。

當2007年,喬布斯的iPhone手機面試。幾個月後,這個胖乎乎的年輕人花5000多元託人搞到了一部水貨iPhone。愛折騰的他對這部手機產生濃厚興趣——iTunes不好用,無法導入圖片,寫一個能導圖片的程序;記事本導不出來,寫一個程序……

「只要我覺得不好用的,就用程序來解決。」2013年年初,熊俊這樣對媒體回憶自己創業的經過。於是,他把一些程序整合,命名為iPhone PC Suite並上傳到威鋒網(專業的iPhone用戶交流社區)。之後獲得業內人認可,通過口碑相傳,一個月內就有10萬人用上了「roger_xiong」開發的這款工具。這是「91手機助手」的前身。

幾個月後,網遊業的網龍公司突然向熊俊開出了10萬元的收購價。隨著移動互聯網浪潮的來襲,很多人都嗅到了裹挾而來的巨大商機。網龍公司CEO劉路遠就坦承一開始看中熊俊的作品「考慮的就是跟手機遊戲結合」。

就在向熊俊喊價前,網龍剛剛在香港上市。「能進入上市公司,對我的誘惑還是挺大的。」很快,他就帶著產品一起進入了網龍。之後,91手機助手的用戶一路飆升。

然而自2009年以來,主業不景氣一直困擾網龍,公司股價甚至一度跌破3塊錢。「大環境是金融危機、市場不景氣,公司又因為買地導致現金流緊張。」一位91無線老員工告訴記者。於是一年後,心灰意冷的熊俊拿著蔡文勝的10萬元投資告別了網龍。

再之後的故事就是,在金字塔式的智能手機用戶結構下,服務於廣大草根的91開始享受到人口紅利。截至今年3月,91無線的兩大平台應用累計下載量已突破百億。那些互聯網巨頭紛紛擠進手機助手市場,周鴻禕、馬云、馬化騰等都曾與網龍接洽,直到在大洋彼岸的李彥宏打來一個越洋電話,19億美元全資收購91無線的方案成形。

8月14日下午消息,百度宣佈,其全資子公司百度(香港)有限公司已簽署一項最終併購協議,從網龍公司和其他股東處收購91無線91無線100%股權。正式簽約之後如一切進展順利,而這個19億美元的故事,跟小熊已無半點關聯。

王興:史上最倒霉連環創業客

從校內(後改名為人人)、飯否到海內,王興總是搶先一步衝在前面發現市場機會,但都被後來的浪頭超越,被業界戲稱為「史上最倒霉連環創業客」。

王興,一個典型的技術型創業者。從高中起他開始接觸電腦,1997年進入清華大學電子工程系,畢業後拿到全額獎學金去美國特拉華大學(University of Delaware)電子與計算機工程系。2003年,他帶著創業計劃選擇了回國。

當時社會性網絡已經在美國大行其道,但在國內還是個空白。於是王興瞄準了一個更加細分的市場——大學生的SNS網站,從概唸到界面都複製了Facebook,創立了校內網。2005年末,王興先在北大、清華和人大三所高校開始試運營,隨後在第二年春節後網站正式上線,向各大高校吸納大學生用戶。

王興認為大學生的消費能力其實不低,這讓他並不擔心網站的盈利模式問題,校內網也不需要在盈利模式上做出創新,關鍵在於牢牢抓住用戶。他表示,在一家網站點擊率在1000萬以下時,最好不要耗費精力去銷售廣告,首先該做的是提高PV。

當用戶量暴增後,王興沒錢增加服務器和帶寬,此時遲遲不到位的風險投資讓王興捉襟見肘。他先後跟十幾家風險投資談判過,有一家已經簽下了意向書,但最終都不了了之。最終只能飲恨將校內網賣給千橡互動集團CEO陳一舟,並將校內網改為人人網。

對於被收購,王興曾在日誌中流露出無奈:」當我們公司已經欠了相當於我個人100個月工資的時候,我們沒有太多選擇。」一個前程遠大的項目就在半路夭折了。

之後2007年5月12日,王興推出中國最早的類Twitter的信息共享網站微博「飯否」,一度擁有百萬用戶。但在去年7月飯否被有關部門叫停之後,後來者新浪微博奪走了它的風頭。

2007年11月王興推出海內網,希望將社交網絡從學生向白領群體擴展。幾個月後,被白領們熱捧的開心網才宣告面世,並憑藉社交+遊戲+廣告的清晰商業模式迅速超過海內網。

這三家網站要麼缺錢賣掉,要麼被關停。後來王興創辦的團購網站美團網,在短短幾個月時間,成為中國團購行業第一名,並獲得紅杉資本「超過1000萬美元」的風險投資。

之後,市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹,團購行業也迎來拐點。經歷過巨浪險灘的2012年團購行業的整合之年,美團網不僅倖存,還佔據40%以上的市場份額,坐上團購行業第一把交椅。在2013年年會上,王興首次提出了「2015年成為千億銷售平台」的目標。

幾番折騰,王興越來越堅信,難走的窄路才能越走越寬,「不管是之前的創業還是現在的美團,面臨選擇時,我覺得一個大的原則就是,要堅持做正確的事,而不是容易的事。」

面對未來,他依然充滿好奇和興奮,「既往不戀,縱情向前」是他不變的態度。在他看來,創業並不簡單,但也不痛苦。就比如,對有些人來說跑步或舉重是需要用巨大毅力才能堅持下去的痛苦的事,但對另一些人來說這些活動本身就充滿樂趣。

傅盛:360產品的命名者

「喜歡互聯網的開放和自由…堅持自己認為正確的堅持!努力!奮鬥!」可能外界並不知道,傅盛才是360產品的命名者。這個想法源自他的父親在一家叫「國營三六無線電廠」的單位上班、他的生日是3月6日、他的身份證號碼以360開頭,甚至360safe.com的域名也是由他最先註冊。隨著360安全衛士取得的巨大成功,傅盛被雷軍稱之為中國做客戶端三大高手之一。

雖然獲得的是山東工商學院經濟學學士,但酷愛電腦的傅盛在大學裡選擇了偏軟件的信息系統和信息管理專業。在校曾創辦了第一個電腦協會,成為學校唯一的山東省省級優秀協會,得到了許多老師的讚賞。

畢業後,傅盛按著父母的意願來到了廈門,由於沒作出什麼成就,於是選擇北上,來到充滿機遇的北京。2002年,傅盛加入3721公司。入職表格中,有一項5年職業規劃的選項。如同那時互聯網業無數年輕氣盛的年輕人一樣,傅盛寫了 「5年成為CEO」。

3721當初是周鴻禕一手創立的,周在賣掉3721後創立了奇虎網。傅盛毅然選擇了剛成立不久的奇虎,坦言這也是他第一次創業。

傅盛曾透露,早期360是奇虎內部最不受重視的部門,甚至長期不能參與部門級例會。但之後傅盛負責的360安全衛士出乎意料的大獲成功,由他領導的團隊打造了中國用戶量巨大、覆蓋率超過70%軟件。讓周老闆覺得全面做360安全衛士是唯一的出路,於是將此前分散的精力集中到360產品上。

就在人們驚嘆傅盛360傳奇時,一則他從奇虎離職的新聞令人嘩然。傅盛自己說,遇到張穎和雷軍這兩個貴人之後,就開始了自己創業的尋找之路。2009年9月9日,傅盛正式出任可牛影像董事長兼CEO,可牛影像成為他個人的真正創業。

再之後,金山安全和可牛兩家公司在2010年11月11日正式合併成立為金山網絡公司。一直以來,360與金山口水戰不斷。但到底是誰做成360?這個問題的真相恐怕除了當事人,其他人都很難說清。

張云帆 :YY的成功與我無甚關係

「挺好!祝賀大家!」當歡聚時代(YY)2012年11月22日正式登陸納斯達克時,此時正在新加坡進修的多玩前任總經理張云帆用短信形式向YY所有人表示祝賀。

創始人李學凌和張云帆(後來178的創始人)於2005年4月建立多玩,創始成員多來自網易,大部分從事內容編輯及美術,技術力量較薄弱,創辦時只有5名技術人員。但得到了雷軍的天使投資100萬美金啟動資金,後來還接受了幾輪VC 。

在創業開始,張云帆自己動手寫遊戲攻略,並從細節開始。而對於管理,剛開始全靠直覺,所以團隊不太穩定,第一年有三分之一的創始人員離開 。

到2008年,公司大概一百多個人,雖然已經有了很多廣告投放,但是依然是虧的。當時很多國內大的遊戲公司比如盛大、完美等都想收購,外因和各種內因造成了多玩管理層也產生了很大的分歧。

張云帆想賣掉多玩,但李學凌不同意,他覺得多玩將來還能做的更高。由於和合夥人理念不同張云帆離開多玩,並移師北京,與新浪遊戲主編苗新宇攜手二度創業,創辦178遊戲網。

張云帆在解釋二次創業的原因時表示,以前創辦多玩網時急於生存和融資,因此在基礎工作上還存在不足,這與他心目中理想網遊網站存在差距。因此他才決定在這一領域重新創業。

如今,歡聚時代已經完成了公司資源整合,形成了多玩遊戲網產內容、YY和盒子做渠道、遊戲運營變現的滾動發展模式,並從2009年開始給全體員工配股,建立了較踏實穩健的公司文化。張云帆也在接受採訪時撇清YY的成功與他無甚關係。

然而對於這兩段創業的感悟,張云帆稱最大的感悟就是保持平常心,萬元大餐吃得、大排檔10塊錢的毛豆也吃的挺開心。「你一旦沒有平常心,心裡裝太多的人和事兒,你會發現根本做不了業務。」


那些 做出 產品 卻沒 沒撈 撈著 好處 倒黴 黴蛋
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它推掉蘋果單 做出故宮金獎商品

2013-10-28  TCW
 
 

 

十月,全亞洲參觀人次最多的台北國立故宮博物院舉行院慶,當中結合金屬與陶瓷鏤空技術,以清朝乾隆皇帝轉心瓶發想的限量文創金獎作品「泡茶趣」,將其落實量產的背後推手,是老牌台商日普工業製品。

不僅是故宮,歐洲百年歷史品牌喬治傑生(Georg Jensen)、瑋緻活(Wedgwood)、皇家哥本哈根(Royal Copenhagen),部分系列產品也出自日普的廣東工廠;就連當紅的英國現代設計師Tom Dixon也以日普的金屬鏤空技術,讓燈具幻化光線、營造未來感,一盞燈要價數萬元。

台灣金屬鏤空不是大產業,三十多年來一直以外銷歐美禮品市場為主,然而二○○八年後歐美需求轉弱,廠商家數一路從二、三十家剩下不到五家;日普的鏤空技術是唯一能橫跨金屬與陶瓷兩種材質,但做陶瓷飾品的台商現在在中國的存活率也不到六分之一。

日普董事長施幸誼不諱言,如果不是五年內兩次轉型,最後自有品牌「好合苑」靠「博物館行銷學」站穩腳步,即便日普是兩岸重量級金屬鏤空廠,也要在這波大淘汰賽中消失。它的轉型,正是中國成千上萬台商從製造出口掙扎轉進中國內銷品牌的縮影。

幫電子業加工利潤低又遭砍價,決定分手

日普在台灣貿易界小有名氣,因為它能把一件耗時三至六個月的手工鏤空金屬藝品,變成可量產的商品。這個鏤空蝕刻技術也能延伸到印刷電路板,因此常有電子業者想與日普合作,但相對於禮品業全是現金即期交易,電子業放帳六至九個月的條件讓日普卻步。

二○○八年歐美飾品需求盛極而衰,加以中國工資調漲,日普思索轉型,施幸誼決定投資一億元,接下索尼(Sony)手機機殼加工業務;同時間蘋果(Apple)也透過鴻海集團找上日普,替iPhone 3機殼加工蝕刻;最後連宏達電也為了新手機要即時上市,主管親自到廣東日普拜訪。

品牌手機訂單入袋,施幸誼的惡夢卻就此開始。日普一解開量產瓶頸,對方立刻找大陸個體戶大量複製,原本允諾「我們是精品高價路線、不會虧待供應商」的大手機品牌,三個月後再拜訪日普,一開口就是「砍價,你要砍多少?」

電子業訂單雖然填補了歐美飾品營收衰退的空缺,結算獲利卻掛零,僅是損益平衡,讓施幸誼決心結束電子業業務,對蘋果、宏達電「Say NO」。也曾吃過虧的同業拍拍他肩膀說:「你還能打平,很厲害了啦!」

花大錢改善製程,沒分到智慧手型機一杯羹,卻吸引了喬治傑生、Tom Dixon等精品品牌。半導體級的無塵室與自動化設備,讓日普的生產良率與精細度提高一成,精品設計更準確實現,員工人數也從一千多人降至五百人。

轉型,讓日普的產品銷售單價從不到一美元拉高到數十美元,一掛上精品品牌,市場賣價又是出廠價的至少六倍。施幸誼眼見中國工資上漲、內需加溫,二○一○年決定以中國元素發展自有品牌「好合苑」,主攻家居市場。

從參加中國展會為起點,卻叫好不叫座,「整個品牌我只做了一半,也只懂一半,」施幸誼回憶:「我只是天真的想,設計、品牌、網站、品牌故事都弄得美美的,但其實我不懂產品行銷、市場推廣、通路銷售、售後服務支援,這些都不會。」

投入數百萬元的品牌工程在前年底喊停,直到今年才起死回生,關鍵在「博物館行銷學」,也就是,小品牌站在國際知名博物館的巨人肩膀上,加大品牌分量與建立銷售基本盤。

做博物館生意故宮背書,拿到對岸訂單

去年中,施幸誼延攬曾替香港大洋塑膠集團把滑鼠墊、杯墊等周邊製品打入故宮的楊琦蘭,擔任好合苑品牌執行長,四個月裡取得故宮雙品牌認證;一方面品牌形象獲得故宮背書,一方面產品在故宮商城販售,等於有了基本盤;光是靠故宮一個門市,好合苑今年營收預估就有一千五百萬元。

今年,好合苑陸續與中國國家博物館、河南安陽的中國文字博物館,以及上海、河北、山東、湖北等九個博物館簽約,是兩岸與博物館合作最密切的家居品牌。楊琦蘭估計,中國博物館明年營收約兩千萬元,合計台灣總體約五千萬元,並轉虧為盈。

然而「博物館行銷學」的關鍵在於,好合苑必須替每一家博物館量身打造專屬文物延伸商品,一家至少要有一百件商品,以台北故宮為例,半年內就開出一百四十件商品;同時還要結合該館特色,例如中國文字博物館是甲骨文發現地,設計就要融入甲骨文元素。

法蘭瓷也曾藉由與台北、北京故宮等博物館合作,成功將品牌從一萬餘元的實用型禮品,升級為二、三十萬元且有增值空間的限量藝術蒐藏品。法蘭瓷行銷總監葉皓城表示,具蒐藏價值的物品必須結合藝術、歷史淵源、限量稀有、工藝難度與品牌知名度,而與博物館合作有助於前兩者。

比起喬治傑生、法蘭瓷等老大哥,好合苑是新生品牌,但它的掙扎與借力使力的博物館行銷學,供尋求轉型的中小企業新思考角度。

它推 推掉 蘋果 做出 故宮 金獎 商品
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2坪小房間 做出日本6成電動機車

2013-12-02  TCW
 
 

 

一家成立不到三年、員工僅二十五人的公司,如何拿下日本六成電動機車市場?這家資本額不到新台幣兩億元的小公司,在此領域,又如何打敗日本三大機車品牌山葉(Yamaha Motors)、三陽(SYM)和光陽(KYMCO)?

東京,澀谷東急百貨,購物人潮熙來攘往,我們循著地址進入附近一棟大樓的五樓;狹窄空間裡,隔出了三十幾間房,每間雖然只有兩、三坪,但就在這裡,擠滿日本的新創公司;每一方小空間裡,都裝載著他們的創業夢想。

Terra Motors,就在這裡誕生。

走進Terra Motors辦公室,整面牆排滿經營管理的書籍,出差的旅行箱擺在門口,門上則掛著西裝外套,公司創辦人德重徹也在這裡辦公,一旁職員正以流利英文與電話筒另一端的東南亞經銷商洽商。

畢業後在大企業住友集團旗下公司工作的德重徹,出身保守的山口縣,在「大企業就是安定保證」的年代,一九九九年毅然辭職,隔年到矽谷這個創業一級戰區工作。當時,母親淚眼婆娑求他別遞辭呈,但是,「在日本人眼中我很瘋狂,」他說。

三年前,他嗅到一股不尋常的商機,決定帶著矽谷經驗,回日本創業。他說:「現在,大家說美國電動車,會想到特斯拉(Tesla),但是你看兩輪市場,沒有企業主導,如果可以領先,我們有機會成為機車界的Tesla。」於是,他成立了Terra Motors。

電動機車不需要引擎,比傳統機車少了七五%的零件,技術難度降低,這是小公司的機會。因為他看到,機車大廠的巨人們還在猶豫要不要擁抱新科技,正如同當年柯達面對數位相機興起時的反應一般遲緩。

走蹊徑!鎖定買機車炫耀的越南人

德重徹分析,如果山葉決心做電動機車,必須開除多數的引擎工程師,從外部再雇用電動機車工程師,這對日本企業來說是天方夜譚。

他算了算:「山葉至少有兩、三百位引擎工程師,但是不到十位在做電動機車,」比起大品牌,他可以找到三位工程師,並不遜色。

但這家小公司,成員僅有二十五人,怎麼生產年銷量約三千輛電動機車?

於是,他善用外部資源,把零件外包給越南、中國和台灣企業,並在中國設立三十人的小組裝廠,買進全新中國廉價電動機車,只留下外殼,換上品質性能更好的零件,如電池和馬達。如此可省下外殼成本,將錢花在更好的零件上,就像是「中國皮、台日骨肉」的混血兒。再進口到日本販售,一口氣降低了一半價格,速度還比山葉和光陽的電動機車快十五公里,性價比相當高。果真,產品一推出,即橫掃日本市場。

德重徹認為,只要在日本市場賣出名氣,就有機會進入東南亞市場。但東南亞市場很大,首先要進軍哪一國?

在Terra Motors,九成人員負責業務、行銷,主要的工作就是了解各國政府補助法令、消費行為,經過研究,他們選定的第一個市場並非需求量最大的中國,而是菲律賓、越南。

Terra Motors的電動機車定價約為一千三百到一千五百美元,對越南人來說算是高價品,一般認為越南人消費不起,但是研究越南市場兩年時間的德重徹認為,恰好相反。

他說,越南人把買機車排在購物第一順位,帶有炫耀的特質,願意花錢買較好的產品,越酷越炫越好。因此,他們第一款搭載iPhone的機車發表,就選在越南。

至於菲律賓,此國的六成建築都是低樓層公寓,方便充電,比起台灣九成都是高樓大廈,在該國推電動機車更容易成功,加上政府願意補助,因此菲國也是第一波進軍市場。

搶彈性!機會來了,寧捨半年成果

跟巨人機車廠龐大的資源相比,新創公司要轉身,就如同靈猴移動般快速。譬如對新市場的研究,當大企業聘請顧問研究市場,得先讓員工進行語言訓練,至少拖個一年半載才能將員工派駐國外。但對Terra Motors來說,他們早在兩年半前,就把員工丟到越南和菲律賓。

打開電腦,德重徹密密麻麻的行程表,週六、日還排滿活動和記者會,一個月只待在日本一週,其他時間都在海外。「日本企業的優勢在團隊合作、嚴謹等,但是缺乏速度和彈性,如果我們補足這點,我們可以有很棒的新創公司。」

去年,他原本想開發一款超級機車(Super Bike),但是碰巧菲律賓啟動三輪電動車標案,他馬上訂機票,拜訪菲律賓三次,雖然之前已經花了六個月時間研發超級機車,仍立刻決定喊卡,全力轉向開發三輪電動機車。

今年,他們入選菲律賓三輪電動機車標案,成為四家競標公司之一,明年預計在菲律賓銷售兩千輛電動機車,這個數量直追他們在日本的銷量。

【延伸閱讀】Terra Motors成立:2010年員工數:25人主要服務:推出車速更快、更便宜的電動機車成績單:年銷量3,000輛,贏業界龍頭革了誰的命:挑戰資本額大自己148倍的3大品牌廠

 
小房 做出 日本 電動 機車
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“高手”創始人自述:創業該如何試錯,做出一款牛X的社交APP

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57882.html

創業,我以前沒試過。互聯網創業,我更是個外行。

08年畢業回國找工作,因為金融危機的影響,就業形勢相當慘烈。尤其是在下半年,試了幾家嚮往已久的知名的互聯網公司,都不要應屆生。可日子總得過下去,幹不了互聯網也得先干別的。幾經周折,去了深科技—一家製造業公司。最開始在工廠裡干,日子過得忙碌而又平淡。一年多以後被調到了一個負責管理流程設計和優化的部門,從此朝九晚五,在辦公室裡坐著畫流程圖、寫文檔和開會。12年跳槽去了一家民企,職位總助,老闆待我挺不錯,家裡人和身邊人都紛紛稱讚我找到了好工作。也確實有那麼一小段時間,我覺得日子就會想這樣按部就班地平穩過下去。

12年11月底,我在北京出差,住在Chris家,他是我現在的合夥人,不過這是後話了。那天陪老闆去見了幾個客戶,喝得有點神志不清。深夜,車沿著長安街疾馳,我昏昏欲睡,電台裡不知道什麼節目,正在談論著韓寒剛剛上線的應用「一個」。我也算是個移動互聯網應用的愛好者,平時很愛嘗試各種應用。聽著電台裡的介紹,想著那時已經火起來的「唱吧」、「抬槓」、「啪啪」這些產品,我問自己,這樣簡單而又充滿魅力的產品,為什麼我就做不出來?也許是酒精讓我的思維變得遲鈍,一路琢磨是不是有什麼小而美的產品可以做,最後也沒有結果,鬱悶地回到住處。

到Chris家,我們雙雙打開電腦,在「大菠蘿III」的世界裡一頓砍殺。Chris是一個成功的創業者,09年創辦了北京傳仁堂,公司一直在穩定增長。所以面對這樣一個土豪,我每次去北京出差都在他家蹭吃蹭喝,也心安理得。很快,我們被煉獄難度那些兇殘的怪滅團,也不知從哪兒來的靈感,Chris突然對我說:「你覺得做一個碎片時間學習的社交應用如何?」當時只覺虎軀一震,那個小而美的產品,就藏在這句話裡了!我們立刻開始了討論,並在當天晚上就確定了這個產品需要解決的兩個問題:手機端的圖文教程製作和閱讀、圍繞這些教程的興趣社交;我們還初步設想了幾個可能的商業化的方式;最後給這個應用起了個名字:高手。

也許是受那時李安電影「少年派」的影響,這晚之後,我再也沒法把心中的猛虎關進籠子裡,第二天早上便開始設計這個產品的原型。當時的我完全對移動終端上的應用設計沒有概念,也不會使用任何原型工具,只是因自己平時經常玩一些App就東拼西湊地照葫蘆畫瓢設計。一週後,這個PPT版的「原型」做出來了。當然,現在看來,做得簡直糟透了:大量奇怪而又冗餘的交互,大量毫無必要的頁面跳轉,甚至業務邏輯也有大量錯誤。儘管如此,也沒有妨礙我做出辭職來做「高手」的決定。於是一個多月後,13年的1月,我不顧大部分人的反對,甚至放棄了馬上要到手的年終獎,辭職了。我體驗到從未有過的興奮和篤定,跟Chris每人出了點啟動資金,成為一個打了雞血的神經病,開始創業了。

最初的日子是最難熬的。我把通訊錄上幾乎所有可能給我幫助人的電話都打了個遍,在招聘網站買招聘服務,海量地淘著簡歷,只為了一個目的—找技術人才。我至少需要iOS開發和服務器端開發兩種人,而我不懂技術,因此找到能加入我的技術人員是第一件要做的事。接下來的兩個多月裡,我見了很多人。除了跟他們聊產品,更多的是聊夢想。大多數人在看到一個主動找上門聊夢想的人的時候,都會覺得是個純2貨,區別是朋友介紹的人會聽我說完然後禮貌地回覆我再考慮一下,淘簡歷去面試的人一般會禮貌地制止我繼續說下去然後說還忙先走了。折騰了兩個多月後,總算找到3個人,項目在3月中旬啟動了。在這3個人中,Alpha成為現在公司核心的技術之一,而另外兩個人,一個沒能力有節操,另一個沒能力沒節操,都在3個月內先後被清出去。

13年6月初,單機版的demo總算折騰出來。那個時候,我們的產品原型已經修改過20來版,過程中犯過非常多的錯誤。後續我在讀到一些產品設計的書籍時,發現我們早期的原型基本上涵蓋了大部分產品設計上的反模式,完全就是一個活生生的反面教科書。雖然demo做得比較失敗,但也正是有了它,引起了一位做投資的前輩的興趣,他決定在產品上線後出資支持我們的創業,這也無疑給我們了更充足的信心去完善產品。Chris引入了一位跟很有實力的UI,Alpha介紹了另一位很靠譜的技術加入我們的團隊,而我也在這個過程中重新設計了原型和交互。8月中旬,在被蘋果反覆折騰半個多月後,產品終於上線。上線當週,雖然根本沒什麼下載量,但竟然被蘋果的編輯推薦到社交類的精品裡,這讓我們幾個沒日沒夜瘋狂加班了幾個月的屌絲倍受鼓舞,於是決定更瘋狂地加班。至此我們的漫漫創業路,算是艱難地往前挪了一小步。

從8月上線到12月中旬,我們一邊迭代產品一邊擴張團隊。iPhone版的產品迭代了3個大版本和若干小版本。我們反覆修改甚至是重做產品中的許多主要功能。可能是初期產品設計上實在犯了太多錯誤,也可能是我覺得一個重度2C的產品必須極端精緻,到12月中旬1.4.2版上線之時,我們的原型已經修改了30多個版本。尤其是配有語音解說的圖文教程在手機上的製作和閱讀這兩大功能,在反覆地修改甚至是重做之後,我們的設計終於能帶來比較好的體驗,並且有很強的原創性。在2013年結束之前,安卓版和web版陸續上線了,同時運營和編輯方面的人員也陸續齊備。接下來,我們要為引入初期的高質量內容和推廣付出大量努力。擺在我們面前的,是一條讓人興奮,卻又充滿不確定性的漫漫長路。

在我們產品是一個興趣社交產品,社交類無疑是個死亡率最高的類目,沒有之一。因此我們的態度就是,反正都這麼容易死了,那就大膽地去原創,去嘗試,就算死,也要死出個獨特的姿勢。而在基於興趣圖譜的社交這個領域,甚至都還沒有像基於關係圖譜的社交領域那樣,出現facebook、twitter、snapchat這種級別的、大有橫掃天下之勢的產品。換言之,甚至還沒有出現一個巨頭願意去抄的產品。就算是剛火起來的短視頻,也仍然沒有逃離關係圖譜。國外像Urturn、DIY這樣的移動端產品,已經在幫助用戶生成高質量UGC這件事上默默耕耘。當UGC質量高到一定程度、製作門檻降低到一定程度,這些內容就可以掙脫關係圖譜的束縛,去聚合那些相互之間甚至不認識、僅對同類內容感興趣的人群。這又與「陌生人社交」的概念不同,「陌生人社交」目的是把關係圖譜之外的人變成關係譜圖上的人。而興趣社交目的是為了獲取內容,「社交」這件事在興趣社交中是為了高質高效地尋找內容源。要做興趣社交,就必須幫助用戶極大地提升UGC質量,使他們成為一個有價值的內容源。因此每當有人問我,「高手」的本質不就是分享圖片、音頻和文本嗎?我都會反問,你在學校上課的時候,你的老師是在分享聲音和文本嗎?那些行業大佬們廣為流傳的著名演講,他們是在分享音頻嗎?知乎上那些高質量的回答,是在分享文本嗎?不管是圖片、音頻、文本還是視頻,都只是素材的呈現方式。當一個產品有能力讓用戶去便捷地組織和製作這些素材,得到的結果遠不止這些素材本身。在「高手」中,用戶得到的是教程,是做一件你喜歡的東西或學會一項你感興趣的能力的方法和經驗。興趣圖譜上的社交這個市場仍然孕育著無限的可能性,引爆這種可能性的殺手級應用遲早會出現。因此我們願意去做這方面的嘗試。

出來創業至今,接近一年。跟無數連續奮戰多年、已有大成的互聯網創業前輩們比,雖然實在是沒什麼資格談經驗,但我想簡單地記錄一點感想,也算是對自己創業第一年的一個交代。

這一年,最清晰的感覺是幸福。雖然每天都忙得要死要活,雖然經驗不足不停地犯錯,雖然巨大的不確定性和各方的質疑有時壓得人有些喘不過氣來,但我仍然每天都被極其清晰的幸福感充斥著,因為這是一件我真正想做的事。每個產品細節有更新,我都會迫不及待地下載代碼在手機上編譯好就開始玩;每個用戶貢獻了新的內容,我都會迫不及待地上去評論和互動一番;每當有人認可我們的產品,我都恨不得沖上去抱著親一口(妹子們表被嚇到,漢子們更別被嚇到);而每次看到有人對我們的產品吐槽,雖然無法顧及所有,我也都會盡我所能地立刻嘗試跟他們交流。

這一年,如果要用一個詞來總結我們的創業過程,那就是試錯。我們犯過的錯誤太多了。大到最初期招來的一個人兩個多月時間寫的服務器端根本就不能用,小到App中某個小按鈕的可視區跟交互區一樣大導致極難操作。我們從這些錯誤中飛快地吸取教訓和尋找改進方法,連滾帶爬地一路走下來。在未來我們還將會在更多的試錯中逐步成長,繼續連滾帶爬地走下去。儘管現在還很難預料「高手」這個產品最終能走多遠,但無論如何,從此都會多了一個互聯網的創業者,和一家創業公司。

高手 創始人 創始 自述 創業 如何 試錯 做出 一款 款牛 社交 APP
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閃電的債務違約和重組-----中國暫時不能做出完美的金融風暴 巴黎的價值投資

http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/01/blog-post_29.html
巴黎:

Graham的大作SecuritiesAnalysis 花了非常大的位置討論「債卷」的操作,朋友有興趣可以花點時間瞭解。很多事情雖然不一定能以常識推算,尤其是股票市場,但知道背後的操作常識還是可以讓你因不會不知所措而恐懼,而下一部貪不貪婪,就要看悟性修為。


亞洲華爾街日報 28-1-2014有關中誠信託消息:

中誠信託說,兌付資金是用債權交換借款人(一家身陷困境的煤礦公司)的股權、然後將股權出售給一位投資者獲得的,但中誠信託沒有透露這名投資者的身份。中誠信託高管證實了這份兌付計劃和發給投資者的通知,但不做進一步評論。


簡單說債卷持有人就是試債主,如果債仔不還錢,惡人的有效的方法是淋他的家紅油,綁架他的家人,到他的辦公地方破壞。如果債仔向多幾個人借錢,那事情會變得更複雜,但仍是以誰夠惡夠快得手先。

信託的好處是能統一700個惡人,由單一信託文明一點充公抵押品。而非淋紅油,綁架,辦公地方破壞手段。

這一次我們就可以看到中誠信託的惡的程度,能力和效率。如果按西方的程序,我們是要煤礦公司先破產,然後煤礦公司的信託以外的債主便會殺出來攔路,這不單是正常業務的債主,也要包那些帳表以外的債主,然後又要一輪法律程序。

不要以為沒抵押品的債主會一無所有,一到法庭,要證明你全擁有抵押的合法性,和抵押品是要公開拍賣,等等都是一個沉長的過程,和一大筆的開支, 中誠信託便無可避免要做帳面撥備。小債主看得通,多會以此作為討價減低損失的機會。

以美國抵押債卷爆煲的經驗,法庭會以下面的判處負責方次序責任:

這是說,1。債仔--〉2。幫手製做債卷者----〉3。出售債卷和4。買債卷者。

曾經香港的雷曼買債卷者都可以想像,內銀的銷售手法會是什麼樣,若負責次序第一煤礦公司和第二的信託人抵押不夠,第三的的銀行也肯定逃不過包底的損失,但要視乎當中是否沒有失責。Blog友有留意美國抵押債卷的事後演變的話,AIG告美銀,美銀告MBI.......你告我,我告你,都是在說,那一方在開始參與這條集資鏈時,沒有盡其責任,查明和陳述真正的風險,

要注意是,美國的銀行反過來是製做債卷的信託人,而保險公司是買債者,百姓就取代了像中國的債仔公司。

中國:1。公司--〉2。信託人(實際是製做債卷者)----〉3。銀行(出售債卷)和4。百姓(買債卷者)。

美國:2。百姓--〉2。銀行(實際是製做債卷者)----〉3。銀行(出售債卷)和4。保險公司,政府,海外基金(買債卷者)。


從上次的出文有關中國國民的資產負債比例,幾可肯定和美國次按債的離譜有非常大的分別,第一是次按債是非常複雜,複雜到A,B,C,D等級次按債是沒法分離的連環船的產品。例如,只要D級的債卷有問題,A、B、C都連環出事;第二是ABCD級的債仔全是那些做一天、吃一天,沒儲畜沒法重組債務的美國人,而買債卷者又是那些以一倍資產買10倍,和擔保100倍以上無錢賠的保險公司。第三亦同時亦因信貸評級公司為這些信託次按債卷作出了有負道德而不需負責的三A"評級背書",使場內場外衍生了十倍計的對睹的信貸掉期工具CDS,火上加油,一發不能收拾,完成了這百年一見的完美風暴。

所有的債,其債仔的儲畜,亦為其賠償能力。就是決定了這次可能發生的風潮,內銀股的前途和風險的最主要因素。
閃電 債務 違約 重組 中國 暫時 不能 做出 完美 金融 風暴 巴黎 價值 投資
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【案例】楊麗萍如何做出一家新三板上市公司

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59377.html

據悉,萬達集團在武漢斥巨資打造的駐場演出《漢秀》將進行舞臺美術科技部分的招標。在競標名單中,出現了一個連業內人士也非常陌生的名字:北京楊麗萍舞臺科技發展有限公司。i黑馬根據目前披露的信息,預測“孔雀公主”將與一家美國公司捆綁前來競標。一向專註於舞蹈的楊麗萍,轉而涉足舞臺設計制作,這個消息令人感到驚訝。更出人意料的是,此次競標過程背後,潛藏著楊麗萍公司強烈的上市需求。這家貼著舞蹈家楊麗萍個人標簽的公司,將向“新三板”進軍,並將於下月遞交上市申請。眼花繚亂 開拓多項新業務十天前刊出的一則招聘廣告,使得北京楊麗萍舞臺科技發展有限公司第一次曝光。該公司坐落在北京通州區馬駒橋鎮,規模為20至90人,主要從事專業舞臺美術、影視布景、展覽展示和特殊機械道具設計制作、科技研發等,並將與戲劇舞臺、電影電視及文化傳媒機構合作。新公司是去年12月初,在收購北京宏典辰星舞美公司基礎上成立的。這家公司的註冊資本金為500萬元,是雲南楊麗萍文化傳播有限公司在京分公司註冊資金的5倍。目前,該公司除參與《漢秀》項目的競標外,還在與萬達集團的青島東方影都項目接觸。如果這些項目合作成功,每單收入都將保持在上千萬元乃至數千萬元的規模。也許舞美業務會很快超過演出,躍升為楊麗萍品牌的主營業務。與此同時,楊麗萍還在籌備一家影視公司,預計本月將掛牌成立。就在3月4日,楊麗萍攜侄女小彩旗在日本東京做演出宣傳時就曾透露,彩旗對影視很感興趣, 也許未來將在影視業發展。另外,楊麗萍還即將成立服裝工作室,聘請服裝設計師,承接重大劇目的舞臺服裝設計。在昆明和大理籌備多時的楊麗萍藝術空間設計品 店,也在醞釀開業,這些店面將被打造成服飾、生活設計品的“連卡佛”。即便是傳統的舞臺演出板塊,楊麗萍新動作也很頻繁。未來公司演出業務會多,從單純一個劇目的駐演和巡演,變為運作三個劇場,在五個城市有駐場演出。公司正在大理投資近億元修建一座擁有產權的劇院;昆明和西雙版納兩座正在修建的新劇院已與楊麗萍公司達成共識,劇院建成後交由楊麗萍運營並上演其原創作品。同時,楊麗萍還應麗江和楚雄的邀請,正組織原創團隊為兩地的劇院量身定做駐場演出劇目。一波三折 上市道路多坎坷一系列的新動作,顯然都離不開資金的支持。楊麗萍品牌下的企業和業務越來越多,如果還是按照家庭作坊式的發展,會很亂。上市,是一個很好的向現代企業轉變的機會。雲南楊麗萍文化傳播有限公司自2012年就提出預計三到五年內上市,可謂勢在必行。然而,楊麗萍的上市路並不順利。2012年10月,擁有資本市場從業經驗的王焱武牽線搭橋,促使深圳創新投資集團向楊麗萍公司投資3000萬元,並宣布將推動楊麗萍公司在三到五年內在A股上市。之後,該公司又稱,或許將推動楊麗萍在創業板上市。2013年12月26日,山西上市公司太原天龍集團股份有限公司發布公告稱,擬將未來主營業務轉向旅遊文化及相關產業。這一核心動作,是*ST天龍將采用發股購買資產方式收購雲南楊麗萍文化傳播有限公司全部股權,其實質是楊麗萍公司將通過*ST天龍借殼上市。 但是就在上月底,*ST天龍再次發布公告稱,這個轉型計劃終止。有消息稱,這是因為天龍背負的一筆巨額債務嚇退了楊麗萍。不過,楊麗萍公司的上市計劃並未因此止步。公司已決定轉向“新三板”上市。目前,相關的大部分準備工作已經完成,該公司將於下月遞交申請材料。如果順利,預計六七月份,楊麗萍公司就可以正式登陸“新三板”,並接受資本市場的檢驗。雖然‘新三板’不是真正意義的股票交易平臺,只是一個公開的股權交易平臺,但可以幫助公司完善管理,並在資本市場上獲得廣泛關註。懸念叠出個人品牌值錢否?如果楊麗萍的公司通過“新三板”這樣一個渠道成功上市,將會發生一個極為有趣而罕見的現象――楊麗萍這位著名舞蹈家個人的名字,將可能會成為這家上市公司的簡稱,同時也會成為其最響亮的品牌。唯一的問題是,在舞臺上風生水起的楊麗萍,其名字在資本市場上是否也同時具有呼風喚雨的魔力?叫什麽名字都無所謂,資本市場非常現實,對於理性投資者來說,一個項目能顯示出它在未來三到五年的穩定和持續增長,才是最加分的砝碼。另外,對於楊麗萍公司所熱衷的舞美、影視等項目,資本市場同樣抱觀望態度。這些新拓展的領域還沒有離開文化演出行業,應該還屬於他們熟悉的領域,算不上有太大風險。不過在新領域能否拓展成功,就要看團隊的運營能力了。換句話說,漂亮的財務報表將比楊麗萍的名字更具魅力。在深創投入股之前,楊麗萍公司年盈利只有幾百萬元甚至更少。但,2012年,該公司盈利實現1000萬元,2013年則盈利1400萬元,且所有盈利均來自楊麗萍原創劇目的駐演、巡演和楊麗萍團隊的小節目演出。對於拉動業務快速增長的原因,楊麗萍公司表示,以前沒有正經經營這些演出,只是以一種自給自足的方式存活。現在公司有固定的管理團隊,有固定的營銷團隊,有明確分工,自然就做起來了。2014年,預計演出利潤能達到1900萬元。“靠”楊麗萍,還是“去”楊麗萍?從楊麗萍公司最近的動作來看,這家公司一方面緊守楊麗萍的品牌謀求發展,另一方面又開始一系列新動作,在進行“去”楊麗萍化的多元嘗試。到底是“靠”楊麗萍,還是“去”楊麗萍,似乎是個難以解決的矛盾。楊麗萍公司現在還是一個小規模公司,並不具備在主板上市的資本。如果依舊以傳統演出為主營業務,公司一定要實現演出的可複制性才能實現規模效益。在這方面,劉老根大舞臺是一個成功案例,它僅靠演出就能達到一定規模。但楊麗萍的演出很難複制。一方面,舞蹈藝術還沒有成為大眾消費品;另一方面,這些演出依然很依賴於楊麗萍個人的表演,但楊麗萍在同一個時間內只能在一個地點演出,使得演出無法大規模複制。楊麗萍只有退居為一個策劃者和管理者,才能讓演出複制起來,但市場對此能否接受,還是個問題。至於涉足舞美、影視等跨界項目,都是楊麗萍公司希望做大做強的一種探索。畢竟依靠原有的模式,公司只是能賺一些錢,還成不了在市場上有競爭力的文化公司。不過,舞臺科技領域和影視領域競爭也非常激烈,公司能否擁有行業核心資源,將對成功與否至關重要 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:weiyan | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 楊麗萍 楊麗 如何 做出 一家 三板 上市 公司
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我趣旅行網黃志文自述:做出境自助遊的顛覆者

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以下為黃志文口述:

選定出境自助遊為大方向

旅遊是一個大市場,在創業之前,我們就創業方向做了多方面的考慮:

第一,旅遊大市場,分為商務旅行及休閒旅遊兩大市場,在商務旅行方面,攜程、去哪兒已經把機票酒店的基本痛點解決了,一些小的創新沒辦法形成顛覆式的突破,也沒法再培育出更多可以上市的公司;

第二,在休閒旅遊市場,有兩種模式:一種是出發地組團,典型代表是途牛和攜程;另外一種就是自助遊。我們觀察85後的消費趨勢發現,自助遊代表的是趨勢,我們相信,自助遊就是旅遊的未來,因為每個人都渴望更加自由自在,更加個性化的旅行,而不是參加「被安排」的組團游。我們看趨勢,我們相信未來,所以我選擇了自助遊這一方向。

第三,自助遊分國內及出境自助遊兩個市場,從國內市場來看,我們找不到一個更加創新及顛覆的模式能比現在這些公司做的更好,價格戰和低層次競爭我也應對不了,而出境旅遊市場,是一個市場規模巨大、快速發展的市場。

基於這幾點,我選定了出境自助遊作為創業方向。

當你看到一個市場一種消費習慣發生變革的時候,初期代表未來趨勢的方式往往佔了少數,佔5%,今後可能會變為10%、30%、50%。但是當這種消費行為已經變成50%的時候你再來打造適應它的商業模式及產品,已經來不及了,我們就是要做這樣的先行者、探索者、顛覆者。

從細分點切入市場

出境自助遊裡的交易環節有兩種做法:第一種做法以產品為中心做全球化的整合,第二種做法是以目的地為中心做全產品的整合。我們回顧過去幾年中國OTA的發展歷程,主要的OTA是採取了第一種做法,因為每一個產品是一條產業鏈,他們的供應鏈是不一樣的,需要逐一的精細化的打造。

可是出境游我們應該怎樣做?是不是有其他的做法?這個時候我要考慮兩點,首先是從用戶角度出發,更喜歡哪種模式;其次是考慮企業本身發展過程中的可行性。

對用戶來說,他可能更希望看到一個目的地做深、做透、做全、有口碑、體驗好的企業。從企業本身的整合難度來說,初期選擇在一個目的地進行多產品整合要比在上百個目的地進行單產品整合要有效率。

因此,我選擇跟國內所有OTA發展不一樣的一條路:在目的地上我們做減法、做專注、做聚焦,只選一個目的地;從客人的角度,在產品及服務商做加法,將產品、服務做深做透,做到極致。例如:我們建立了品類齊全的數千種目的地產品;我們一開始就建立了7×24小時的客戶服務中心,並不斷的在產品和服務上做加法。

當一個目的地做深做透做出模型後,在進行規模化的複製與有機的拓展。

自由行不等於自助遊

自由行跟自助遊的概念是不同的,當前的自由行產品並不自由。為什麼自由行不自由?業內說的自由行並不是老百姓想要的自由行。現在的自由行產品是指特定的機加酒、固定的時間、固定的航空公司、固定的酒店,或者有限的幾個選擇的機加酒,事實上在選擇上不是完全自由的。而真正的自助遊,用戶可以完全根據自己的時間、喜好、個性,進行自由自在的選擇與搭配。我們通過把產品全部打散、要素化、顆粒化,進行要素產品的供應鏈整合,可以做到幾乎每一天每一個航班每一個酒店每一種玩法的全部體現、自由組合、自由搭配,而且我們在當地是按品類、按地理位置等屬性把產品分開的,有利於選擇與搭配。

出境游長線游引爆點可能在一年後出現,也可能在三年或者五年之後出現,我現在是在為未來佈局,為趨勢佈局,因為我們相信個性化是未來的趨勢。

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「女喬布斯」19歲創業,用怕抽血小痛點做出90億美金估值公司

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11年前,年僅19歲的大二女生伊麗莎白•霍姆斯從斯坦福大學毅然輟學,「膽大妄為」地靠借貸成立了一家公司,現如今已被估價90億美元。她與「血」為伴十餘載,一步一個腳印,終闖出一片自己的天地,這就快掀起醫學界的革命了!那麼這究竟是一家怎樣的公司呢?

 

你害怕打針抽血的刺痛嗎?你有過抽血失敗而被反覆折騰的經歷嗎?你有沒有抱怨過做一次化驗卻要抽一大管血且價格不菲?如果你和我有一樣的經歷和疑問,那麼接下來發生的一切可能會是我們的福音!

 

顛覆性的驗血方式:廉價無痛、時間短、佔地小

 

這是一家血液檢測公司,名叫「Theranos」,這個詞由治療(「therapy」)和診斷(「diagnosis」)拼成,聽起來就是個專業而權威的公司。它有500個員工,現被估價90億。 這個高複雜性實驗室目前提供200多種常見的血液檢測,不久的將來會增加到1000多種。

 

Theranos發明的血液檢測方法收費低廉,且公平透明,只計劃收取醫保和醫療補貼標準費用一半不到的價格。其網站上公佈的各項報價是:檢測血型:2.05美元;膽固醇:2.99美元;含鐵量:4.45美元。該公司表示,如果在美國所有的血液檢測都能按此價格執行,在未來十年裡,可為醫療保險節省980億美元,為醫療補貼節約1040億美元。

 

而用這種低廉易行的檢測方法獲得人們血管裡的信息,將使人們對自己的健康狀況產生前所未有的瞭解,可能將使人們擺脫癌症、糖尿病、心臟病等重病的折磨。

 

用獲得專利的方法在取血

Theranos的抽血方式獲得了專利,有資格證的技術人員才可以幫人抽血,無需針頭,就用指尖上的一個小東西取幾滴血,把抽血過程中的不適減到了最低。感覺不像被扎,只是被敲了一下。這種專利抽血劑量只有通常的百分之一到千分之一,對那些懼怕抽血的人無疑是個很大的福音。

 

公司一年做將近100億個測試,70%的醫生做醫療決策時都以此為據。醫療保險和醫療補助部門每年都各自為這些測驗報銷約100億美元。不止抽血創口小,檢測血液的分析系統也只需今天常規實驗室面積的很小一部分,只有通常的十分之一甚至百分之一。那將來就能直接把實驗室放醫院手術室的旁邊,或是軍隊的直升機上,又或是船、潛艇、難民營甚至非洲叢林的帳篷裡。

 

這僅是一滴血的容量,在這個微小樣本裡可以完成30項血液檢測
 

青出於藍勝於藍 導師竟「俯首稱臣」

 

2003年的秋天,伊麗莎白•霍姆斯(還是大二學生)來到化學工程教授錢寧 - 羅伯遜的辦公室,一屁股坐下,說:「我們開個公司吧。」錢寧 - 羅伯遜在他33年的執教生涯裡見過成千上萬個學生,雖然只認識伊麗莎白一年多就知道「她與眾不同」,「她會從一個獨特的視角看待複雜的技術問題,這在我的閱歷裡絕無僅有。」

 

羅伯遜問:「你為什麼要放棄學業?」她說:「因為我希望建立這樣的醫療系統可以徹底改變醫療保健的現狀。這就是我想做的。我不想在一些已有技術上做改善,而想發明一個全新技術,可以不分地域、種族、年齡或性別地使所有人受益。」
 

他被這種回答震撼了,「我突然意識到注視著她的眼睛就像是望著史蒂夫•喬布斯或比爾•蓋茨的眼睛一樣。」至2013年,羅伯遜也正式成為了Theranos的員工。這是一家血液檢測公司,名叫「Theranos」,這個詞由治療(「therapy」)和診斷(「diagnosis」)拼成,聽起來就是個專業而權威的公司。它有500個員工,現被估價90億。 這個高複雜性實驗室目前提供200多種常見的血液檢測,不久的將來會增加到1000多種。

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採訪手記Q&A

 

Q:是什麼促使你在19歲時成立Theranos的呢?

A:我畢生最怕的事情就是打針,因此我想用一生的時間來改變醫保制度。當你發現你愛的人病重時,往往已經來不及搶救了,我想減少世界各地這種慘劇的發生。

 

Q:你怎樣保證血液檢測的精確性?

A:93%的錯誤都是人為操作造成的,我們對血液樣本的檢測全靠機器,無需人工。採集血液後放入一小盒,讓它冷卻。接下來就交由實驗室的處理,我們的中央設備配備自動化裝置,無需人工干預或操作就能完成。

 

Q:人們會習慣於收集和檢測他們的健康數據嗎?

A:當你明白為什麼你要做這些檢測,並瞭解檢測結果說明了什麼,就會覺得這些數據重要了。當你看到你的生活方式的確改變了你的血液數據時,你會很興奮的。例如2型糖尿病,如果人們及早警覺,就能採取措施避免生病。通過測試,你就可以開始瞭解自己,瞭解自己的身體,去改變飲食習慣,改變生活方式,使自己保持健康預防疾病。

女喬 布斯 19 創業 用怕 抽血 痛點 做出 90 美金 估值 公司
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禁奢令逼台商轉做出口 中國蘭花教父:要出口蝴蝶蘭 不如回台南做!

2014-09-01  TWM
 
 

 

福建漳浦台灣農民創業園仿台南蘭花生技園區蓋展覽館、辦國際蘭展,甚至學台灣設檢疫中心,準備進軍國際,挑戰台灣蘭花王國。

撰文‧呂國禎

當台灣一個個世界級的王國被中國取代,下一個被取代的王國會是哪一個?深入中國第一個台灣農民創業園福建省漳州市漳浦縣,竟出現一個完全仿照台灣,規模、投資金額卻遠勝過台南蘭花生技園區的蝴蝶蘭園區,還學台灣要舉辦國際蘭花展,將中國蘭花推向全世界。

甚至,今年七月八日福建省委書記尤權還到台南蘭花生技園區取經,表面上希望兩岸蘭花產業能夠互補合作,實際上正在推動中國蘭花產業從內需轉戰國際市場。

主席加持

訂單排到五年後 「中國蘭花教父」聲名大噪特別是台商蘭花業者,也正陷入兩難的苦戰當中,猶豫是否繼續在中國內銷市場苦撐,還是改出口外銷,甚至已經有人考慮放棄中國投資回台。

為什麼會這樣?原來中國禁奢令政策一出,整個市場大震撼。二○一○年,中國國家主席胡錦濤親自造訪加持的蝴蝶蘭台商||鉅寶生物科技公司,去年,竟然大虧人民幣一五○○萬元,遭遇了史上最大的一場劫難。

一進公司,胡錦濤造訪照片仍大大掛在鉅寶入口接待處牆上,代表對鉅寶生物科技公司董事長黃瑞寶的肯定,也讓他聲名大噪,成為全中國蘭花界的名人,甚至有人稱黃瑞寶為「中國的蘭花教父」。這一年,鉅寶的苗圃面積從原先一萬平方米增加到兩萬五千平方米,新培育的品種達到兩百多種,賣出了一千萬株各式品種的蘭花,比○九年的銷量整整翻一倍,蝴蝶蘭供不應求,向他買蝴蝶蘭的訂單竟然訂到三年,甚至五年之後。

然而,這些訂單卻害慘了黃瑞寶。因為蝴蝶蘭培育耗時漫長,走一趟蝴蝶蘭的生產流程,從選定品種、組織栽培、無性繁殖、培育瓶裡發苗,到長成整株的種苗,要三年之久,因此胡錦濤視察之後,鉅寶大量接訂單,到大量蘭花真正種出來可以銷售,剛好是一三年。

蘭花準備大盛產的這一年,卻碰上國家主席習近平祭出了禁奢令,蝴蝶蘭被禁奢了,一夕之間,全中國的蘭花消費消失了。過去中國蘭花消費有五成,甚至七成以上是政府單位,一夕之間政府大廳、官員辦公桌上、往來禮物,全都不能有蘭花。

因此,黃瑞寶種出來的花,從人人搶著要變成乏人問津,市場急速冷凍,甚至毀約不取貨,讓蘭花塞滿了溫室沒人要,放著又要耗電、占空間,只好全部打掉。一年來,黃瑞寶苦撐,不斷奔走,推廣蝴蝶蘭轉向民間消費,從送禮變成提升生活品質。

市場急凍

改培育「小清新」 主打提升生活品質這個變化很大,過去中國主要培育蘭花是大紅花,走「高大上路線」︵高貴、大器、上檔次︶,禁奢之後,黃瑞寶改培育小花朵為主的蝴蝶蘭,走小清新的路線,一株可以賣人民幣二十元,雙株賣到人民幣六十元以上,但市場仍要時間,只能苦撐等待市場轉向。

黃瑞寶說:「希望政府能夠帶頭出面消費蘭花,鼓勵民眾擺花提高生活水平。」但黃瑞寶不斷爭取與呼籲,就是沒有官員敢出面帶頭消費。這也讓中國的台商感嘆說:「經歷禁奢令,才知道所謂的中國仍是人治的社會,任由官方政策打擊完全不相干的人!」第二個問題,禁奢令對台灣的衝擊正要來臨。深入漳浦現場,一個超大的蘭花園區出現了,一個完全仿照台灣台南蘭花生技園區的福建省漳州市漳浦蘭花大世界,正在進行最後工程,占地五千畝、投資金額八十億元,漳浦蘭花大世界號稱是全世界最大蘭花生技園區。

原來中國禁奢卻不代表不出口蝴蝶蘭,漳浦蘭花大世界和台灣一樣,設立國際蘭展中心,要舉辦國際蘭展,代表中國官方的態度是輔導蘭花農從內需為主改為出口導向。再往裡走,赫然發現中國也設立蘭花出口檢疫中心。

進退兩難

中國決心拚蘭花出口 台商斟酌未來策略這個檢疫中心要做什麼?《今周刊》再從漳浦回到台灣台南蘭花生技園區,台灣蘭花產銷協會祕書長曾俊弼說,台灣蝴蝶蘭這幾年來出口大增,從○五年的新台幣十三億元,以每年超過二○%成長率成長,到一二年蝴蝶蘭出口產值達新台幣四十七.七六億元。

全世界每六株蘭花就有一株來自台南,關鍵之一就是○四年獲得美國允許台灣蝴蝶蘭帶介質進口,開啟了全世界對台灣蝴蝶蘭帶介質出口的認同,一一年又獲得澳洲同意帶介質進口。曾俊弼說,過去不帶介質出口,整株蘭花只能以裸根方式出口,運輸過程容易造成損耗,到了美國之後又要重新栽培在介質裡,耗費時間與成本。因此,一樣是種植蘭花出口,台灣能帶介質出口避免植物死亡,又不用重新栽培,節省成本提高競爭力,甚至從過去的搭飛機出口,還能改成搭船到美國,省掉大筆運費。

所謂的介質,就是水草或蛇木,蘭花是整棵植株以氣根附著寄生在介質上,但介質可能附著一些有害的生物或細菌,因此歐美國家不允許蘭花帶著介質出口到他們的國家,台灣是目前唯一被允許的,主要原因是台灣配合歐美進行檢疫與流程管理,達到他們的要求。

當中國設立檢疫中心,代表的是中國出口蘭花的決心,曾俊弼說,中國爭取蝴蝶蘭帶介質出口到美國已經多年,通過是早晚的事。會不會從中國內需市場轉出口到美國?黃瑞寶說:「○七年到漳浦投資,著眼的是中國的內需市場,十三億人口的市場規模總有一天會追上歐洲、美國,如果真要出口蝴蝶蘭,那不如回台南做。」黃瑞寶說,他知道有台商開始在中國做出口美國的準備,包括配合流程管理與檢疫等,但做中國內需與出口美國的溫室是不同的概念,他仍將以中國內需市場為主,他判斷中國禁奢令的寒冬即將過去,今年、明年會愈來愈好。但開車帶我們參訪漳浦台灣農民創業園的他仍喃喃自語:「中國這幾年工人難找,也不便宜,技術也比不上台灣,優勢已經慢慢轉回台灣,要不要回台呢……。」一個中國政策讓台商受損嚴重,也讓他們陷入進退兩難。

反觀台南,曾俊弼則說,台灣這幾年整合蝴蝶蘭上中下游產業,全力培育新品種與開拓國際市場,讓台灣遠遠領先中國,未來中國蘭花產業出口挑戰在所難免,台灣只能努力跑得更快、更遠。

福建漳州漳浦

台灣農民創業園

面積:30萬畝(約2萬公頃)定位:中國第一個台灣農民創業園特色:直屬中國中央管轄台灣農民農業園現況:250多家台灣農業公司投資進駐兩岸蘭花園區 誰能勝出?

台灣蘭花生技園區 漳浦蘭花大世界面積 3000畝 5000畝投資金額 新台幣52億元 新台幣90億元主場館 國際花卉展覽中心 蘭花大世界展覽館進住家數 超過100家 超過10家規模 目前為全球最大蘭花園區 完成後將是全球最大蘭花園區

 
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