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他讓傳產老廠列入MIT教案

2010-7-26 TCM





資本額八億三千萬元,錩新科技在 超過七百四十家台股上市公司中,僅是一家跨越六億元上市門檻的小公司,但這家以生產金屬鍛造件起家的傳產老廠,卻是英國《金融時報》全球百強MBA排行榜 上,排名第八的美國麻省理工史隆(MIT Sloan)管理學院,首度將台灣中小企業列為個案教材(case study)的對象。

將這家生產音響喇叭零件廠,推進一流學術殿堂的,是今年不到四十歲,六年前從父親丁善理手上,倉卒接班的錩新科技董事長丁廣欽(編按:丁善理於民國九十三年九月,因中央貿開的股東糾紛,跳樓身故)。

史 隆管理學院注意到錩新,在於錩新不僅是先鋒、JBL以及Harman Kardon等多家知名揚聲器大廠關鍵零組件供應商,在揚聲器導磁零件市占率,多年來更穩居全球第一。然而,「面對十分成熟的產業環境,若要延伸優勢,確 保公司持續成長,領導人該如何抉擇?」才是該個案探討的核心議題。

畢業於MIT的丁廣欽,雖然倉卒接班,並沒讓母校光環蒙塵,過去六年, 不但讓錩新從揚聲器領域,跨入商機滾滾的中國汽車零件市場,帶動今年上半年本業營收近六成的高成長;今年六月,錩新轉投資的越南富鑫證券,順利在越南河內 交易所掛牌,成為當地第一家台商投資掛牌的證券公司,引領這家有三十八年歷史的傳產公司踏上轉型之路。

第一步:搭豐田列車 切入中國汽車零件市場

錩 新是典型的電子零組件供應商,擁有模具開發、精密加工以及電鍍等製程技術,但和多數國內傳產五金業者一樣,都面臨原物料價格波動,客戶基於成本考量的轉單 等經營壓力,長年局限於揚聲器零件領域,營收和獲利規模亦進入高原期。於是,重新定義公司核心能耐,是丁廣欽接手經營的第一道挑戰。

丁廣欽說,錩新靠金屬加工起家,沒有跨入揚聲器品牌端的本錢,因此,在無法擴大市占率前提下,考量的是該如何延伸鍛造工藝的附加價值。

由於供應的是揚聲器零件,錩新在金屬加工精密度最高的冷間鍛造(編按:為接近室溫的金屬成形技術,可避免高溫鍛造熱脹冷縮造成的誤差),累積成熟技術,因此延伸出包括自行車變速器飛輪、啤酒桶氣壓閥手把,以及汽車變速箱活塞和方向盤基座零件等,都是錩新待開發的商機。

去年十一月,錩新宣布和豐田汽車零件供應商上板塑性(Kamiita Sosei)合作,由於上板在中國未設廠,雙方透過產能互補,錩新切入中國豐田汽車零件供應鏈,搭上全球最大汽車市場的成長列車。

不過,生產零件缺乏品牌保護傘,就算找到新的成長空間,並不保證從此高枕無憂。

第二步:投資金融 入股越南第二大券商

於 是,丁廣欽找到第二條跨界延伸之路,就是利用家族事業投資越南近二十年的優勢,相繼布局券商與產險事業。以外資身分參股四六%的富鑫證券,三年前從一個營 業據點、員工十二人,到目前擴增為十二個據點、員工數三百六十八人,居越南境內營業據點數第二的券商;今年六月三十日,丁廣欽更得到越南財政部許可,錩新 成為越南保信產險公司,持股九‧九五%的外資股東。

丁廣欽認為,從各項指標判斷,越南金融服務業具爆發性的成長潛力。越南總人口數八千八 百萬,三年前證券開戶數不到四十萬,現已突破一百萬;上市公司也從四年前的四十家,成長到目前的五百一十七家,正複製台灣民國七○年代,股市開戶人口五年 內,從五十萬激增至五百萬的十倍速成長過程。

第三步:改造董事會 找來張孝威、王鍾渝加入

不過抓到方向,並不代表能轉變為口袋中的商機,丁廣欽認為,是成或敗,在於團隊思維能否與時俱進。

過 去六年,他不但要求公司中高階主管,每年至少以五%的速度汰換,總經理人選從內升改空降,更帶頭改造董事會。接班隔年起,即陸續找來國內推動公司治理先驅 的台灣大哥大董事長張孝威、重整東隆五金有成的中鋼前董事長王鍾渝,以及熟稔證券業務的台灣證交所前副總經理鎮乾常,加入錩新董事會陣容,「我想形成的, 是找比自己更聰明的人,進到團隊的企業文化,」丁廣欽強調。

去年六月,錩新董事會改選,五席董事除丁廣欽之外,皆由非丁家人選出任,將家 族色彩降至最低。擔任錩新監察人的前誠泰銀行總經理李三榮觀察,丁廣欽深諳企業止於人的東方管理文化,相較多數中小企業第二代,他包容性強也願意聽專業意 見,雖是出身哈佛、麻省理工名校,但「他有自己的看法卻不霸氣」。

認知團隊齊力重要性,來自丁廣欽高中參加八人艇運動的經驗,因為長達八 米的細長船身,所有人從動作到默契都要一致,任何人手上的長槳若沒跟上鼓聲,都會導致翻船,「只有在團隊裡,才能激發每個人心底追求卓越的正面力量,」他 分享。這個運動帶給他的成功啟示,恰可以反映在他過去的團隊與企業改造。



他讓 讓傳 傳產 產老 老廠 列入 MIT 教案
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解密!他讓南璋股價漲八倍內幕

 

2011-3-21  TCM




三月十日,老字號上櫃原料廠南 璋,公告二月自結營收七千四百九十九萬元,較去年同期大增四九三‧七二%,反映業績暴增,這家連續虧損三年的上櫃股,股價也在短短一年半,從七元左右,暴 漲到六十一.五元(三月十一日收盤價),大漲近八倍。

「若以顏料業績來評價,(南璋)現在的股價漲那麼高,業界大家都看不懂為什麼會有這麼高的價值,」染顏料公會總幹事嚴永熊直言。 一家虧損的公司,股價為何能站上六十元?今年前兩個月的營收大好,究竟是什麼原因?

根據南璋公告指出,今年一、二月營收大幅增加,主要是來自「新業務」,而這新業務,是和公司本業顏料一點關係都沒有的石斑魚、鱸鰻。

這是第一家上市櫃公司銷售石斑魚、鱸鰻,讓營收大增的案例,主導者就是兩年前入主南璋的神秘大股東陳萬添。

今年農曆年後,中華民國警察之友會總會喝春酒,馬英九、吳敦義應邀出席,坐在主桌,同桌還有台新金控董事長吳東亮(警友會理事長),擔任警友會副理事長的 陳萬添也坐主桌。據說,馬英九看到陌生的陳萬添,轉頭問吳敦義:「他是誰?(指陳萬添)」吳回答:「不知道。」

馬英九、吳敦義不認識的陳萬添,曾經入主過多家上市櫃公司,包括南港、台光、浩騰,及兩年前入主的南璋。他,究竟是誰?

赴中成立連接器廠 學會「借殼上市」眉角

陳萬添今年四十三歲,宜蘭冬山人,小時家境並不理想;二十多歲時,在台灣的小電子工廠當業務,跑業務過程中,無意中嗅到「下腳料」(廢料)轉賣的商機可 觀。

於是,他白天穿西裝打領帶跑業務,下班後,脫掉西裝,到處收下腳料轉賣,當時,他賣下腳料一個月的收入,是月薪的五倍。

後來,連他當業務的那家公司也學他,開始收下腳料賺錢。

沒多久,他赴中國發展,成立連接器廠隆騰,隆騰曾經是中國第二大連接器廠,主要代工客戶有二:一是鑫明集團,一是全球最大的連接器廠TYCO,因為業務關 係,陳萬添和鑫明集團負責人蔣東濬成了好友。

後來,鑫明入主精英,在精英前董事長蔣東濬身上,他學到「借殼上市」購併的know-how,後來透過私募介入的南港,當時陳萬添手上甚至握有四成股權, 讓南港輪胎前董事長林學圃緊張的拜託他放手;之後,陳萬添又同樣以私募方式,介入主機板二線廠梅捷,後來更名為浩騰。

回台改拚綠能事業 帶南璋轉型,看壞又轉向

不料,兩大代工客戶陸續出了問題,精英後來賣給大同,大同不再下訂單給集團外的客戶;美國暴發金融海嘯,電子業訂單萎縮,讓陳萬添的連接器王國從雲端跌 落,浩騰也因此變全額交割股。

兩年多前,連連虧損、股價只有六、七元的南璋,找上陳萬添,原本陳萬添打算循浩騰模式,灌入他最熟悉的連接器業績。但,他發現電子產業獲利開始走下坡,毛 利率越來越低,於是,決定轉換跑道,往環保、綠能產業發展。南璋在去年八月六日宣布成立新事業體,正式切入高壓驅動晶片,及LED照明領域,當時的每股股 價為十七.二元,大股東與經營團隊評估,環保領域的獲利空間有二五%。 不過,去年十二月,南璋切入環保照明四個月後,又發現效益不如預期,立刻快刀斬亂麻,把環保業務收掉,轉往水產領域。

陳萬添從電子業的連接器大戶,轉為石斑魚大戶,其實是個意外。

大約七年前,陳萬添是返鄉的鮭魚之一。回台灣後,他一邊繼續尋找購併標的,一邊則在台灣買土地、房子。包括位於士林的高達九千坪的私人招待所,另外還買下 二十多棟的房子、在陽明山蓋別墅,陸續置產。

股票、房子、土地外,他尤其喜歡搜購「籌碼有限」的東西。像老樹、牛樟芝、盆栽、畫,是他蒐藏主力,據說,他蒐藏的牛樟芝是全台灣前三名,盆栽是全台灣最 多。

接著切入石斑魚業 採契作養殖,上下游通吃

鱸鰻也是。鱸鰻原本屬於保育類,相當稀少。養鱸鰻起初是因為養生、喜歡吃。他在陽明山利用山泉水養殖,越養越有心得。

沒想到,原本屬於保育類的鱸鰻,二○○九年四月農委會解除保育管制,去年六月又納入ECFA(兩岸經濟合作架構協議)的早收清單中,陳萬添認為「機會來 了」。 在台灣,鱸鰻每台斤約三百五十到四百五十元,一套鱸鰻全餐甚至要價六千元。他認為,中國人變有錢,只要單價高、珍貴的食材,一定會吸引他們購買,正好南璋 轉型環保領域,成效不佳,他決定成立水產部門,切入漁業領域。

但是,鱸鰻養成要三到四年,對公司而言,會有業績的空窗期。

剛好,前年八八水災,陳萬添因為鱸鰻關係,常跑屏東,看到很多石斑魚業者,水災後損失慘重,缺乏資金重建魚塭、買魚苗。

鱸鰻的經驗,讓他靈機一動,決定出錢幫漁民重建魚塭、買魚苗,南璋更以契作方式,和漁民約定,這些魚養大後,由南璋出資收購。

「(陳萬添)邊做邊學,」熟悉內情的人觀察,去年底,沒有水產背景的他才把切入漁業的經營模式思考清楚,更把電子業「一條龍」的經營模式,帶進水產養殖。

也就是,將來南璋不止買賣漁獲,更要往上游切入育種、養殖,下游切入通路,上下游通吃。他和海洋大學簽下「產學合作備忘錄」,由海大協助南璋,就鱸鰻、龍 膽石斑等水產養殖,建立相關技術標準流程,生產規畫及市場分析,並找了四位海大碩、博士來南璋,協助漁民解決石斑魚養殖的疑難。

轉作石斑魚,加上今年一月一日ECFA正式生效,石斑魚第一年關稅從一○.五%,降到五%,兩項題材發酵下,南璋今年一月、二月營收大幅成長,銷售石斑、 龍膽的營收占總營收八成以上,南璋正式轉型為水產上櫃公司。

南璋董事長、中央存保前總經理陳戰勝指出,南璋是傳統化工公司,去年轉型,積極找產品,本來想往環保綠能發展,結果,市場競爭力不好,決定退場,設停損 點,後來,發展水產魚作,週轉快,利潤高,目前簽下契作的魚塭面積有五十甲,未來還會繼續增加面積。

不止如此,南璋去年發行新台幣三億多元可轉債,原本打算赴海外購買環保原料,因應轉型為水產公司,南璋還特別赴央行溝通,將這筆海外債匯回台灣,改購買石 斑魚飼料。

經營團隊一年數變 被櫃買中心警示十四次

由於南璋最近一年變化太快,不止股價飆漲,經營團隊不斷更迭,從顏料到綠能,再到水產,讓投資人看得眼花撩亂,不知道經營團隊究竟在玩什麼把戲? 攤開去年南璋所發布的重大訊息,便可看到公司至少二度更換董事長,三度更換總經理、發言人、代理發言人、財務主管、會計主管等經營階層,高階職務變動之頻 繁,也引人側目。

「(頻繁換團隊)和轉型有關,」陳戰勝解釋,各事業體需要的人才不同,當公司要發展新的事業領域,原來的經理人離開,在產業轉型過程中很正常。

只不過,從去年底迄今,南璋遭櫃買中心列注意警示十四次,顯然,主管機關早就注意到這家公司「不尋常」。

櫃買中心發言人寧國輝指出,南璋之前業績虧損,經營團隊更換也都有公告,而今年新成立水產部門,打算朝多元化經營,站在主管機關立場,「不能懷疑其居心不 良,」但將持續監督公司清楚揭露資訊。

南璋是否成功轉型為水產公司,還有得觀察。但是也顯露出「路不轉人轉」的現實,以及石斑魚市場動輒五成以上的獲利水準,以及台灣水產養殖的再一次傳奇。

解密 他讓 讓南 南璋 股價 漲八 八倍 內幕
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他讓芒果過五關賣進日本


2011-8-1  tcw




當台灣南部部分蕉農向總統陳情時,他,卻能讓至少五百位合作農民擺脫「果賤傷農」的命運,甚至讓每粒標價日幣二千一百元(約合新台幣八百元)的台產愛文芒果,賣到全日本最高級水果行。

他是盈全國際開發董事長陳盈貴,讓台產芒果跨海鍍金,價格寫下「台灣之最」。

盈全今年上半年芒果出口市占超過全台兩成,每五箱外銷日、韓芒果,有一箱是他賣的;統計他今年前六月荔枝一百四十噸外銷量,更高達台灣五成,其他如香蕉、芭樂、楊桃等主力水果,也穩居市場前三,堪稱台灣水果外銷大亨。

其外銷成績讓Sogo百貨也埋單,雙方搭配台灣預購、全日本宅配取貨的芒果禮盒,從四年前五百盒左右,今年首次破上萬盒,成長逾十九倍,連日本知名飲料大廠Suntory(三得利)也跨海來台,和他洽談合作。

陳盈貴如何從幼年挑水肥的農家之子,成為水果出口大亨?時間回到四十年前,剛退伍的他承接父親小規模的蔬菜買賣生意,卻看到市場價格像廢土般不值錢,改投入柳丁、椪柑等水果,價錢仍起伏不定,便動了出口念頭。

為了開發外銷國隻身赴菲,敲開椪柑市場

高 中畢業的他,向農民集貨賣給台北市出口商,學習外貿知識,一九八一年,一心看好當時沒出口商經營的處女地菲律賓,儘管不會英文,仍不顧反對,大清早從嘉義 搭野雞車到桃園,買張機票,隻身到異地找廠商賣椪柑,「外語不會講,靠一股毅力,應該用手比也可以闖出來,」他在語氣中難掩激動。

沒想到這趟遠門,竟讓憂心坐飛機危險、氣憤獨子不聽話的母親因此辭世;原以為談定菲律賓客戶,出貨後款項又遲未匯入,遭倒帳兩百萬元。面對雙重打擊,他沒有放棄,重新再來,終於把台灣椪柑賣到菲國,一公斤破百元的價格至少是原產地台灣的五倍,讓他還清負債、賺到第一桶金。

榮 景維持六、七年,他隻身敲開的菲國市場,在中國開放廉價農產品出口下,一夕頓滅。一九九○年代,在菲國水果市場已難賺到錢,直到二○○○年在泰國成立分公 司,成了人生轉捩點。他從泰國出口榴槤、山竹的過程中,發現中、港對台灣楊桃的送禮需求,迎來三年黃金期,又因緣學到荔枝輸美技術,切入美、加市場。

為了穩定供貨源與農民契作,保障收購價

看準市場,也要有穩定供貨,同年陳盈貴和友人成立台灣嘉賢果菜運銷合作社,和全台超過五百位農民契作,用浮動機制保障價格,農民因此有穩定獲利,形成良性循環。

以芭樂為例,假設市價每公斤二十元,他會用更高價收購;若市價跌至六元,他也願用七元收購,「我外銷不間斷,外銷打下來的東西,可以賠錢賣給果汁工廠,契作農民不用擔心賣不掉,」他解釋,這樣確保農民全年一定有利潤。

儘管有出口商仗著通路,盡可能壓低收購價,獲取最大化利潤,陳盈貴卻捨近利來追求遠利,「農民就是我的財富,要養成可以存活的一批農民,……(如果)殺機取卵,出口商根本沒辦法長遠經營,」他說。

和嘉賢契作超過十年的農民黃國明就說,陳盈貴每公斤收購價常比市面多四、五元,外銷好時甚至十多元都有,很照顧農民。

「講 究品質,絕不心存僥倖,」是陳盈貴另一成功心法。這源自他出口芭樂到加拿大保鮮沒做足,一箱壞三粒,結果賠上全貨櫃數十萬元的慘痛教訓,另外二○○四年他 赴日設分公司,也見賢思齊,懂得替所有出口水果貼標籤、分析各生產環節危害點,盈全是全台第一家獲ISO 22000、HACCP(危害分析及關鍵點控制管理體系)認證的包裝場。

芒果挑選上,他出口的芒果必須「過五關」:產地疏花疏果、集貨場、換籃區、套袋與糖度檢測等,品質可見一斑。

為了銷日特選甜度只留極品,每顆賣到八百

仲 介Sogo百貨與盈全合作台灣芒果禮盒宅配日本的三鋮企業董事長蔡坤達透露,為符合銷日規格,每粒芒果約五百公克重,為求營養度、甜度,最源頭就要下工 夫,原本一顆果樹能長出約兩百至五百粒芒果,陳盈貴卻輔導農民在授粉完剛結果初期,就陸續摘去半數較小或發育不佳的果實,並配合讓每粒芒果日照平均的剪枝 管理,盡可能培育出芒果表面的鮮紅色澤。

其次在集貨場,憑外觀挑選又淘汰三成;蒸熱殺蟲後的換籃區,約一成染上炭疽的芒果表皮會有黑點,也 要淘汰;外銷芒果至少三分之一面積要有紅色覆蓋,經人工初步撿選、套袋,再過濾一五到二○%,從集貨到包裝出貨層層篩選,只剩最好的四成出口。其中,中心 糖度超過十五度的最高等級芒果約占三%,每顆市價達新台幣八百元。

無法外銷的六成,也都是白花花的鈔票,假設他用每公斤一百元向契作農民收 購,淘汰的芒果寧可用三十五元的腰斬價賣到加工品市場,也不濫竽充數。為消化不符外銷規格的芒果,他去年再研發自有品牌芒果乾,目前已賣到知名天然有機通 路聖德科斯,每斤一千八百元,不輸高山茶,又開拓出另一市場。

靠著開拓藍海市場、堅持品質以換取價格,小農出身的陳盈貴,也能讓台灣水果身價翻倍,躍上國際舞台。


他讓 芒果 過五 五關 關賣 賣進 日本
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中國環保鬥士馬軍用數據鐵證踢爆汙染惡行 十八個月千里調查 他讓傲慢蘋果低頭

2012-02-27  TWM




是誰讓蘋果公司放下傲慢的態度,願意公開一五六家供應商名單?是誰讓蘋果願意敞開供應鏈的大門,接受第三方單位檢查? 馬軍,這位曾入選《時代》雜誌全球最有影響力一百人的靦腆中年男子,寫下中國環保史的新頁!

撰文‧翁書婷

「如果你知道你最愛的iPhone和iPad是在如此糟糕的環境中生產,你會瞬間反胃!」二月九日,紐約曼哈頓一家蘋果專賣店前,聚集大批民眾,他們一邊 手拿傳單,一邊大聲喊著。「我們已經握有二十五萬份的請願書……給我們心安的iPhone 5。」最後Change.org與SumOfUs兩大環保組織代表順利向專賣店店長遞交請願書。

美國輿論近來強烈質疑蘋果靠血汗工廠賺取暴利,迫使蘋果執行長庫克(Timothy D. Cook)打破沉默說,「我們會關心每一位工人,確保他的工作環境安全。」並同意接受公平勞工協會(FLA)對旗下數百家中國代工廠進行查廠。

他,扶助弱勢揭蘋果供應鏈製程毒害工人不過很少人知道,在背後推倒第一片骨牌,造成輿論巨大連鎖反應,逼迫蘋果讓步的,不是近日寫出蘋果「中國勞工用性命 鑄造iPad」的《紐約時報》記者,也不是抗議的兩大美國環保組織,而是被美國《時代》雜誌選入「二○○六年全球最有影響力的人」,來自中國北京的環保鬥 士──馬軍。

是他透過長達一年半的深入調查,兩份報告、六次談判,讓蘋果放下傲慢、拋棄祕密,公開一五六家供應廠商名單。

「我走不動,也失去了跑的能力,連小跑也跑不動,被同事輕輕一推就狠狠地摔在地上,很痛苦!(過幾天就除夕了)我不知道怎麼過這個年……。」住在中國蘇州 市醫院裡的十九歲女工小詹,向馬軍透露自己的病痛。憶起這名女孩,馬軍的聲音還有點哽咽,「我內心是很震撼的,十九歲花樣年華,應該是蹦蹦跳跳的年紀。」 場景轉換到中國昆山市同心村,十幾位中老年婦女,手上拿著裝滿汙水的飲料瓶,走在馬軍面前,突然一起跪下,「求求你們幫幫我們,幫幫我們老百姓。」得到胃 癌並且切除胃部的老婦,淚流滿面哀求。

當大家都沉醉在蘋果魔力之中時,這兩個受害案例卻在馬軍去年《蘋果的另一面》調查報告中細聲啜泣,由馬軍領頭,結合五家環保組織,暗訪二十七家蘋果供應鏈 中的工廠,其中還有五家為台廠,揭發一連串排放汙染、製程毒害工人的驚人案例。

報告公布後,馬軍期盼蘋果能出面解決,但就像丟石頭進了井裡,「蘋果連信有沒有收到都沒回應。」他不滿地說,賈伯斯對此事毫不在乎,繼續維持不公開供應鏈 的「祕密」文化,自信地認為,「我們做得比這個星球上的其他公司都來得多。」面對傲慢的巨人,馬軍沒有放棄,他依舊早出晚歸,默默踏遍華北、華南、華東代 工廠,接觸六、七十位勞工,並蒐集汙染數據,拍照製圖建檔,他沒有飛到美國總部抗議,也沒有發動大規模抗爭,「謀定而後動」等待好時機。果然在半年後第二 份報告發表後引起關注,一張張衛星定位照和第三方汙染檢測報告,引發國際媒體熱烈回響。

這次馬軍終於敲開蘋果談判大門,去年九月的前兩次談判,他只能見到供應鏈中級主管,蘋果依舊抗拒改善供應鏈,直到十月底的第三次談判,終於有了爆炸性進 展。

美國總部會議室裡,空氣凝結,蘋果高級副總裁與副總裁面色凝重,質疑著馬軍,「你這份報告的可信度在哪裡?」馬軍沒有動怒,手比電腦,他聲音拉大,耐心解 釋數據來源。他手上握著花費十年累積的十萬筆龐大資料庫數據,獲得蘋果百分之百的信任,是他最有威力的武器,加上將近兩年的現場深入調查,當場讓蘋果無話 可說,經過六次的談判後,蘋果終於同意公開供應鏈,並讓第三方機構檢查。

「他握有汙染數據庫,這是鐵證,不然如此巨大的跨國公司不可能會讓步,就是他立下這汗馬功勞。」中國環保人士李波分析。

他,奔波全國點出問題 更親身找出答案這位外表謙和,說話輕聲細語的「環保鬥士」是什麼樣的人?他如何走上這條路?

今年四十四歲的馬軍,青島人,從事環保運動超過十年。對海外媒體來說,馬軍還是個陌生的名字,不過對許多違規的中國企業來說,馬軍是令人害怕的名字。他的 汙染資料庫中收錄中國三十一個省、十萬件的空氣汙染與水汙染違規紀錄,只要輸入企業名稱、地點、汙染事項,檢測資料一一現形,累計已舉發四萬家違規企業。

談起資料蒐集的辛苦,馬軍只淡淡地說「不足為外人道」,他帶著十人的簡易調查團隊,總是太陽出來前出門,月亮出來後回家,十年如一日,奔波全中國調查汙染 源,以及為受害者發聲。

有一次在雲貴高原上,馬軍還因為高山症發作,差點喪命。各方勢力的威脅利誘十年來更是沒有斷過,這些馬軍都挺過來,但他都不願多談,主要是擔心家人的安 危。李波透露,「常有人傳個口信,用一些黑手段,或是託人送個禮,講講人情。」環保人士在中國受到的壓力,外人難以想像。

踏上環保這條路,是立志當記者的馬軍從未想到的。一九九二年畢業於北京國際關係學院新聞系的馬軍,隔年進入香港《南華早報》擔任研究員。「一九九八年長江 大洪水讓房屋全毀,屍體遍布。」震撼的畫面讓他決定走訪中國,橫跨千里,將調查集結成《中國水危機》一書,成為中國環保調查第一人。

「書一寫完,環保成了我卸不掉的包袱。」馬軍感嘆地說,問題揭發後,他發現沒有辦法拋下問題不找去答案,於是毅然辭去了研究員工作,開始環保志工的生涯。

馬軍的努力不只受到中國社會的推崇,○六年,馬軍的名字與中國總理溫家寶、知名導演李安並列,他們都被美國《時代》雜誌評為「二○○六年全球最有影響力的 人」「如果把馬軍的人像和籃球明星姚明、女明星章子怡的人像一起擺在北京街頭,肯定沒有人認出他,但馬軍的影響力卻不小於這些明星。」《時代》雜誌如此形 容。

而馬軍默默揭發上萬家工廠汙染的事蹟,更讓他在○九年榮獲有「亞洲諾貝爾獎」之稱的麥格賽賽獎。

「別人總把鬥士名稱加在我身上,但我不是,我只是個凡人。」相較一般環保人士,頭綁黃布條,手握麥克風大聲帶領人群抗議,用身體衝撞引起社會注意的「大鳴 大放」,馬軍溫文儒雅,說起話來輕聲客氣,笑起來像個靦腆的大男孩,但他永不放棄的堅持,自有一股令人敬畏的力量。

他,以理服人不當企業敵人 用耐心說服在調查現場、協商談判桌上,馬軍都不是最大聲、最激動的那一位,他的目標是改善中國日益汙染的環境,幫助弱勢的被害人。因為目標明確,所以更能 以理服人,他只是低調默默地做事,「馬軍反倒像個書生。」中國知名環保人士馮永鋒說。

馬軍雖然個性溫文儒雅,但手上總是握有致命汙染證據。「從環保局有違規紀錄的企業開始舉發,加上長年現場拍照蒐證,工廠要自行舉證沒有汙染才行,要否認很 難。」馮永鋒談到。不過馬軍強調,「我不是要打倒大企業、打倒品牌,而是從雙方互信的友好點出發。」馬軍說,這是他能說服蘋果的祕訣。

馬軍不做企業的敵人,反而像個父親,在一次又一次的循循善誘中,說服企業注重環保,「他囉哩囉嗦的東西可以講個幾萬遍。」馮永鋒形容。馬軍就是能讓被點名 的廠商心服口服,連蘋果都敵不過馬軍的碎碎念功力,甚至還在改善後,放下傲慢的身段跑來問他,「我們已經有改善了,為什麼還是在你的報告中最後一名?」這 位連蘋果都要向他低頭的環保鬥士,永遠都在為中國的環保拚命,「當然我也會有疲乏的時候,但是只要到郊外走一走,看到美麗江山,就會像電池充好電一樣,每 次都提醒我,再加緊腳步。」蘋果受檢只是他的里程碑,他希望有一天汙染能在中國絕跡。

馬軍

出生:1968年

現職:北京公眾與環境研究中心主任經歷:《南華早報》研究員學歷:北京國際關係學院新聞系

成績:

1999年 發表《中國水危機》2006年 製作中國水汙染地圖,入選《時代》雜誌全球最有影響力的100人、綠色中國年度人物2009年 獲麥格賽賽獎2011年 踢爆蘋果供應鏈問題


中國 環保 鬥士 馬軍 數據 鐵證 踢爆 爆汙 汙染 惡行 十八 八個 個月 千里 調查 他讓 傲慢 蘋果 低頭
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他讓八仙果「鑲」專利 江蕙指名買

2013-03-11  TCW
 
 

 

老街創新,已是一難;如果說,還要把在老街販賣,不起眼、又是老產業的八仙果「鑲」上專利,吸引台語天后江蕙、香港歌神張學友開演唱會時,一箱箱採購成為日常潤喉之方,那更是難上加難。但,出身屏東山上偏鄉的林正偉,卻辦到了。

年貨大街開賣,迪化街上川流不息,位於街中央位置,面對著城隍廟的花旗坊,走進許多日本觀光客和趕買年貨者,他們手上提著最多的,不是鮑魚、烏魚子等傳統禮盒,而是一袋十二包裝的八仙果。

一「片」小小的八仙果,大小不到一公分,重量不超過一公克,所創造的收益卻占了花旗坊去年年營收八千萬元的一半;甚至,一包六十公克、賣價一百五十元,比夜市傳統一罐一百公克、五十元,每公克貴上四倍。

不是迪化街第二代,從外地來此落戶做生意的林正偉,如何靠著非主流商品的八仙果,卻做出足以和主流商品銷售匹敵的業績,靠的是什麼本事?

秘訣一,敢投入產品開發。二○○八年底,三十歲的林正偉,靠著在迪化街工作六年,以及與香港友人合作花茶生意,累積攢下兩千萬創業基金,在金融海嘯時貸款買下當時現值一億二千萬元、百坪地的店面。跟迪化街許多商家一樣,創業做起中藥材、南北貨買賣。

南北貨單價高,但利潤僅有一%,再加上兩百多家同質對手削價競爭,利潤幾逼近於零,林正偉每月還要還四十萬元左右的房貸。創業前一年,每天幾乎都在銀行跑三點半。

產品翻新加入36種配方改良苦味

為了突圍,他從進貨單中發現,竟然有香港店家訂購八仙果,且是大量進貨,昔日在中藥材行六年工作經驗,讓他發現商機,決定在成堆的南北貨中開發新品項——八仙果。

走傳統老路,是無法在同質買賣中,異軍突起。一般來說,八仙果是由陳皮、半夏、茯苓、甘草等八種藥材,塞入葡萄柚內,等到陰乾後,再切成角狀。要高人一等,林正偉深諳產品力重要性,他在傳統八種藥材中,再加入粉光參、薄荷、金棗等三十六種配方,改良傳統苦味,增加潤喉效益。

且有感於藥材多來自中國,會有衛生安全疑慮,他還特別花十萬元請SGS檢驗進口藥材中塑化劑、農藥、重金屬殘留測試;同時迥異傳統中藥行土法煉鋼憑感覺配方,而是引進日本機器控制配方的溫度、水分、濕度,且進行水合子測試比例,用科學方式讓小小的八仙果「變身」。

口感翻新兩年摸索,將角狀改片狀

將角狀改良成圓片狀,則是第二道秘訣。「產品力有了,接下來就是改良口感,」林正偉分析,傳統八仙果切成角狀,含在嘴巴中容易割到舌頭表面。為了易含,他想到可以改成丸狀,還因此花了十萬元,請台灣機器廠家設計可生產丸狀八仙果的機器。

丸狀還不夠完美,「壓成片狀,才剛好適合上下含著的姿態,」他強調。為了這個動作,又花了十萬元請人設計生產機器。從角狀到圓片狀,看起來僅花費二十萬元,但卻花了林正偉兩年時間,而時間與金錢的耗費,讓他可以從手工到量產八仙果,一分鐘從機器中跑出來的八仙果片,是一般傳統手搓的十倍。

小又舊的產業,仿冒危機隨之而來。因為賣太好,加上生產競爭門檻低,八樣藥材跟三十六種藥材吃起來雖然不同,但包裝上卻難分辨,而且丸狀一壓就成片狀,若不是對口味敏感的消費者也很難辨別真偽。而且在同行競爭下,甚至引來「花旗坊賣假貨」的惡意攻擊。

通路翻新走出老街,用團購衝量

為了不讓花費三年心血,成了競爭下的「蛋塔效應」,林正偉花了近二十萬元跟競爭商家打官司,同時還為產品和包裝形狀申請商標專利,將八仙果「鑲」上證明,墊高競爭門檻。

將八仙果當「衛生紙」賣,擴大營銷通路則是第三個秘訣。出身屏東的林正偉,雖擁有中南部中藥材貿易商人脈資源,取得貨源容易卻難敵價格波動,要賺得利潤只能拚量才有議價空間。

「如果能把八仙果當成『衛生紙』般,賣成日常品,那麼量就會出來,」店面B to C(零售客戶)通路賣八仙果片,開發出別於南北貨的新產品線,而為衝量,他知道只有走出迪化街,進到B to B(企業團購)市場。

八仙果的企業市場在哪裡呢?「老師、保險業者等,靠嘴吃飯的人,」這些字眼閃入林正偉腦海,他開始走出三百公尺長的迪化街,深入學校、保險業者的團購市場。打著買二十包送五包免運費、買越多送越多的行銷策略,常常一個學校一次訂一百包以上,總單價是一萬五千元起跳,就這麼開出另一個通路。

一「片」小小不起眼的八仙果,也從產品、口感到通路的創新,為這家迪化街外來者店面開出了四千萬元的業績。

儘管貨源、配方掌握在手,但代工品質無法品管,仍有風險。要在有如少林寺高手如雲的迪化街立於不敗,只能永遠跑先競爭對手兩步。「一步還不夠,人家馬上就追上來了,」危機意識很強的林正偉,今年初又設立工廠切入生產端,透過一條龍生產線管控品質。靠著創新,讓八仙果和自己的創業之路開出新的春天。

他讓 讓八 仙果 專利 江蕙 指名
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結盟海賊王 他讓豪斯登堡逆轉勝

2014-06-13  TCW
 
 

 

亞洲最大主題樂園︱日本長崎豪斯登堡(HUIS TEN BOSCH),是國人造訪日本九州必去景點。去年,每十六個訪日的台灣遊客就有一人前往,而它也是國人最愛透過Google街景網上遊覽的第二大地點。

然而大多數人卻不知道的是,豪斯登堡這四年來,經歷過一場營運「三溫暖」:四年前瀕臨倒閉,但二○一四年上半年財報(編按:指二○一三年九月至二○一四年二月),卻創下開園二十二年來最高營業利益:五十五億日圓(約合新台幣十五億七千萬元)。背後一手逆轉它命運的人,是現年六十三歲的澤田秀雄。

澤田秀雄是二○一一年《日經Business》「日本最注目百大人物」之一,三十四年前創辦日本第一家專營廉價機票的旅行社?三普株式會社(Highest International Standards,HIS),如今已是日本旅遊界巨頭,二○一三年HIS營收四千八百億日圓(約合新台幣一千三百七十四億元)。

二○一○年三月,豪斯登堡正式納入他的HIS集團,該年九月就出現創園十八年來首見的稅前淨利四億日圓,此事轟動了日本企業界。更讓人驚奇的是營業利益不斷成長,從二○一二年的三十四億日圓,到去年的五十七億日圓,今年可望破百億日圓。

這四年之間,澤田究竟有什麼魔法,能讓豪斯登堡一掃陳年赤字?六月九日,首度訪台的澤田秀雄接受《商業週刊》獨家專訪,「成功的原因有很多,如果選擇一項的話,應該是提高團隊工作的動力。」他道出這段逆轉勝的心路歷程。

二○○九年十月,當時豪斯登堡正處於開園十七年來經營最黑暗時期:總投資超過兩千億日圓,卻從未獲利,於二○○三年宣告破產後,只能在企業重整基金下苦撐。

佔地大卻交通不便班機少難吸引外來遊客

這是因為豪斯登堡雖然比東京迪士尼樂園大上一.六倍,但七成遊客是當地居民,市場只有東京迪士尼的十分之一,且交通不便,例如上海每週只有兩班飛機到長崎,不像東京每天有好幾班飛機到上海、韓國、台北等地。

「最初我也婉拒重建的計畫」澤田說。後來他決定接受這個燙手山芋,是因為當地市長再三請託。澤田接手豪斯登堡後,並沒有立刻貿然著手重整,而是花了整整半年重新做評估和市場調查,於是豪斯登堡的改造計畫在二○一○年四月啟動。

每天騎單車巡園一發現問題就立刻改進

一開始澤田的員工沒人想去管理這家「新公司」,找不到「志願者」,他只好親上火線,甚至住到園區去。

每一天,澤田騎著單車巡視園區,因為他發現,園區內員工主要依賴電動汽車行動,但車輛可通行的道路其實很有限,相較之下,單車更有彈性,常常能「見人所不能見」。譬如澤田發現帳棚鐵柱下方長出鐵鏽,「請把所有帳棚檢查一遍,重新油漆!」一發現問題,他就要員工立刻改善。

澤田親自督軍,也激起員工的衝勁,企畫和行銷幹部開始積極向他提案,在澤田拍板之下,豪斯登堡多年來的各種禁令解除了,遊客可以攜帶寵物同行,還可以在園區運河釣魚,這些小舉措帶來大效益,譬如,寵物禁令解除半年內,便有多達三千隻寵物入園,豪斯登堡因此固定舉辦寵物寫真會活動。

而豪斯登堡近年來最讓遊客讚賞的項目,是結合娛樂人物的活動,像是引入日本知名動漫「海賊王ONE PIECE」,把觀光船打造成漫畫中海盜船造型,啟動後會緩緩駛離一百多公尺的荷蘭教會塔樓,朝海灣航行。啟航一年後,搭乘遊客達三十五萬人,超出預設目標。

這些創意,其實是來自既有員工的提案,背後正是因為澤田激發了員工的動力。台灣某主題樂園主管認為,豪斯登堡這四年最大改變,是用「燈海戰術」讓園區越夜越熱鬧,以及強力與海外旅行社合作,讓豪斯登堡成為旅客到九州必遊景點。這名主管在去年萬聖節假期造訪豪斯登堡,對當晚入園人數居然高達三至四萬人感到非常驚訝,「夜晚人數罕見的高於白天人數」,而此數字已經和東京迪士尼最高入園管制數五萬五千人相距不遠了。

豪斯登堡去年已開辦台北營業所,拉攏台灣和中國兩地遊客,三普旅行社在台人員表示,預估明年台灣造訪豪斯登堡人次會增加三○%至四○%,到達十七萬八千多人次。

日本TBS電視台曾用「奇蹟式的復活」形容豪斯登堡的翻轉,這和澤田的領導風格有關。事業版圖已經擴張全球的他,對於新投資事業不追求短期獲利,「至少要有心理準備三到五年後才能獲利。」

他對豪斯登堡初期目標設定是「刪減兩成費用,提高兩成工作效率」,因此,他一開始就抱著願意等待的心理準備,「要有廣大的目標、志向和夢想,」這是他一貫的經營哲學,或許這也正是澤田能讓豪斯登堡起死回生的最大關鍵。

 
結盟 海賊王 海賊 他讓 豪斯 登堡 逆轉
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60分鐘演講 他讓郭董掏六千萬投資

2014-09-15  TCW
 
 

 

六十分鐘的演講,讓三十七歲的陳柏愷,被鴻海董事長郭台銘看見,甚至掏出新台幣六千萬元投資他的「簽名辨識」技術,不僅讓他剛成立的新創公司市值上看六億元,也讓這個原本年薪只有五十萬元的博士生,身價破億。

這個簽名辨識技術到底多厲害?「在空中畫一個圈,手機鎖自動打開,」AirSig執行長陳柏愷在今年AppWorks Demo大會上,展示他所研發的軟體,他利用手機裡原本的陀螺儀來感測簽名筆畫,相較於現有的臉部、指紋和密碼輸入等安全辨識,必須仰賴高成本硬體,這個幾近零成本的軟體,未來大量使用時可賣出技術授權,華碩、宏達電和三星等科技大廠也都曾私下向他打聽,想知道此技術在手機安全認證的應用。

「六千萬元是(新創公司)首輪募資算高的了,」之初創投創辦人林之晨表示,該技術可應用在手機、電子商務支付、穿戴式裝置和智慧家庭,應用性廣,而這也是外界猜測,郭台銘之所以大手筆壓寶他們的原因。舉例來說,當你回到家時,利用空中簽名打開大門,此時指令會被送到控制中心,系統辨認你的簽名後,即可打開相關裝置,例如冷氣,並且調到你最喜歡的二十三度。空中一畫,就改變未來生活。

此樁投資案,甚至傳到國際媒體耳裡,知名網路科技媒體(Strategy Eye Digital Media),更把AirSig列為蘋果下半年建議購併的四家公司之一。

「在大公司沒權利選擇」回校園,研發簽名辨識技術

曾待過趨勢、宏?硉布鴔牏j廠的陳柏愷,原來是資安界的資深軟體工程師,三十四歲那年,他不甘願在大公司裡當小螺絲釘,「在大公司做,你沒有權利選擇要做什麼,即使你覺得(某個)project(專案)不好,還是得做。」 於是他毅然決然回到學校念博士班。

「雖然錢(薪水)比較少,但我不是很在乎,因為我可以決定要做什麼,」他的博士論文同樣和安全辨識有關,過去的工作經驗讓他發現,相較於安全,使用者更在意方便,所以,他不斷尋找兼具兩者的辨識技術,而「簽名辨識技術」正是解答。

拿手機在空中簽名,操作起來簡單,但就算是同一個人,每次簽名也會略有差異,為了要讓技術達到可以辨識每個人的筆畫軌跡、角度和速度,又要不被別人模仿,足足花了他三年的時間研究。

在目前全球公開資料中,有二十幾筆簽名辨識相關公開文獻,他的技術達到兩個全球之最:首先是○.八%的破解率,比手寫簽名還要安全;而○.一秒的感應速度,更比目前第二名快了一百倍。

「只要量產、不要錢」參賽找伯樂,三星也關切過

「這是全球第一個可以應用到商業上的(空中簽名辨識)技術,」他的博士論文指導教授、交通大學資訊科學與工程研究所教授謝續平表示,一般手機裡的陀螺儀應用在GPS(全球定位系統)等大範圍動作,要感應簽名筆畫,必須非常精細,他在交大找了三十二人測試,在精密度和穩定度上,下了很大功夫。

「它不只是安全,也是一種控制,譬如控制電視、車子等……,」一提到自己研發三年的心血力作,陳柏愷語帶興奮,他深信這是全球創舉。但,技術雖強,卻只能在期刊上獨樂,他想著要如何邁入下一階段:量產。

今年初,他找了兩位朋友成立AirSig,並開始參加美國TechCrunch、RSA(資訊安全界最具權威的競賽)等國際比賽,尋找合作對象。接連吸引紐約、香港、中國和澳洲等創投,「錢,不是我想要的,我要的是如何量產,」陳柏愷清楚知道,他要找的對象,是可以幫他生產的公司。

三星、英特爾、宏達電等大廠都曾詢問,但僅止於關切,不見合約書,數次和大公司擦身而過的他,真正遇到伯樂,是在六月十四日的週六早上。

「發明人就坐你前面」一句話,郭董起立鼓掌入股

近期郭台銘為鼓勵公司內部創新,不定期邀請新創團隊到公司演講,那天,鴻海請了三個團隊,陳柏愷是其中之一,當他介紹團隊時,郭台銘得知他們來自資安界,舉手邀請他們到鴻海資安部門工作。

「我不接!我現在要做的事情,比鴻海資訊安全更重要,」陳柏愷的回覆,不僅讓全場八百多名員工鼓掌,也引起郭董放下手邊公文,開始注意眼前這位年輕人。

郭台銘不斷挑戰它的技術,表示要用高速攝影機錄下來,拆解簽名動作並分析,再用機械手臂重製動作,揚言一個月即可破解,不料,陳柏愷卻回:「啊,要一個月喔?」暗指一個月太長,他甚至對郭董說,鴻海專利人員還以為這是他從國外授權的技術,「那是我本人做的,就坐在你前面。」

自信的回答,讓郭董起身鼓掌,據了解,當時郭台銘直接轉身,向鴻海的投資部門主管李雨龍說:「這個年輕人可以投資。」

「鴻海的事業群比較多元,很適合把我們的技術綁在它們各式的產品上,」AirSig共同創辦人王瑞祥表示,有了鴻海的合作,一方面可以讓公司獲利,另一方面可以讓技術應用在不同產品,預計短期可在手機上,看到類似空中簽名螢幕解鎖的相關應用。

【延伸閱讀】只要空中一畫,就能解鎖、開門、買東西——空中簽名應用領域

行動手機》透過App結合手機載具,拿著手機在空中簽上大名,即可解開螢幕鎖

網路支付》在網路上購物,可藉由空中簽名執行身分認證和進行結帳

穿戴式裝置》例如開車前,利用穿戴式裝置空中簽名,可先啟動車子引擎、車內冷氣

智慧家庭》只要在家門前簽上大名即可開門,同時連結家中冷氣等裝置,啟動個人化設定

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他讓球迷沸騰 是因為對自己冷酷 雙面陽岱鋼

2014-11-17  TWM
 

撰文‧鄭閔聲 研究員.孫蓉萍

我是最強的

比賽的時候,只要踏上球場,要贏我很難,因為我是場上的主角,這就是我的舞台。

也是最差的

練習的時候,我會覺得我比大家都差、做什麼都沒有別人好,所以要更努力。

「我都已經準備好了,真的很期待輪到我打擊,要當英雄還是狗熊,就看這一次。」「腦子裡浮現畫面,滿壘,投手不敢保送,第一球會是衝向好球帶的快速直球,我會全力揮擊……。」穿著一身輕便服裝、坐在五星級飯店貴賓室的陽岱鋼,回想起季後賽最後一戰的第九局,右手掌不自覺微微往前一推,像是要快速揮出手中的紅色球棒,將迎面而來的白球狠狠擊向福岡巨蛋外野深處。

這個在陽岱鋼腦海中反覆上演的場景,最後沒有發生;排在他前一棒的打者遭到刺殺,三人出局,一整季的比賽宣告結束。在場邊準備的陽岱鋼,再也沒機會用手中的球棒,洗刷季後賽九戰吞下二十二次三振的屈辱。想起將退休的隊友及自己低迷的表現,在球季結束的這天,陽岱鋼失落地紅了眼眶。

去年世界棒球經典賽,他隱瞞傷勢上陣,帶領台灣闖進第二輪,自己也拿下預賽最有價值球員。今年,他的各項打擊數據都創下生涯新高、連續三年奪下外野金手套獎,並成為史上年薪最高的旅日球員;就連交通部觀光局也看中他的超高人氣,邀他出任「觀光親善大使」,替台灣向國際社會發聲。

二○一四年對陽岱鋼而言,無疑是豐收的一年,但陽岱鋼十一月十日在台北接受《今周刊》專訪時,思緒仍不斷被拉回三周前的福岡巨蛋,懊悔自己失常的表現,「我打得很差,可能是傷勢與疲勞累積,也可能是給自己太大壓力……。」有一瞬間,陽岱鋼的失落,蓋過了他的招牌笑容,讓人感到有些陌生。

但下一秒鐘,他恢復自信,宣告季後賽的低潮,將是他明年進步的最大動力。「練習時,我會覺得我比大家都差、做什麼都沒有別人好,所以要更努力。但比賽時就不一樣,只要我上場,要贏我很難,因為我是場上的主角,這是我的舞台,我要好好表演、展現我的全部。」陽岱鋼剖析變換自如的兩種心理狀態。

陽岱鋼顯然認為,只有不斷咀嚼失敗的苦澀,才能體會勝利的可貴。因此比賽時,他毫無保留地散發熱力;比賽結束後,卻總是用放大鏡尋找缺點,對自己近乎冷酷。「他不怕承認自己不好,就是因為知道自己很爛,才會進步。」妻子謝宛容也有類似觀察。

練習時,他把自己貶到冰點,上場時,他把自信燃至沸騰,兩種截然不同的性格,為何能如光與影般同時展現?只能從他曲折的棒球路上尋找解答。

離鄉

那是一段我不想再回去的日子。但如果沒有那時候的苦,就沒有現在的我。

本名陽仲壽的陽岱鋼,從小因大哥陽耀勳與二哥陽耀華在球場上的精采表現,許下成為棒球選手的心願。但國小畢業還不滿一百四十公分的瘦小身材,成了棒球夢的最大阻礙。直到某一次,沒受過正式訓練的陽岱鋼,接住了職棒強投、叔叔陽介仁手中投出的球,才讓叔叔相信,這孩子也許有機會闖出一片天。

獲得肯定的陽岱鋼,加入台東縣新生國小少棒隊,十二歲時曾代表台灣出國比賽。但進入台東體中青少棒後,陽岱鋼被球隊學長盯上,曾被皮帶、球棒修理,痛到連坐著上課都有問題;打電話回家訴苦時,嚴厲的父親卻說:「如果不能吃苦,乾脆不要打球了。」為了圓夢,陽岱鋼只能咬牙苦撐。

陽岱鋼後來參加台東縣新生國中棒球隊訓練,在前校長施日進的協助下,追隨陽耀華的腳步,以「棒球留學」名義,前往日本就讀福岡第一高校。儘管出國前有教練認為他的實力不如二哥,難以和當地學生競爭;但陽岱鋼早已學會將別人的懷疑視為前進的動力,懷著絕不容許失敗的心情隻身赴日。

不辦手機、不交女友、不出去玩嚴師要求的三年三不,他竟然都做到了「他在日本適應得很好,高一就是先發第五棒,曾經和第四棒的陽耀華同場揮出全壘打。」安排兩兄弟留日的施日進,曾多次飛到日本關心陽岱鋼的生活,每次陽岱鋼總是滿臉笑容地對他說,「我很好。」其實在日本的生活,怎麼樣都和「很好」扯不上關係,只是,陽岱鋼選擇用笑容隱藏壓力。

剛到日本時,除了得面對更嚴格的學長學弟制;身為外國人,卻在一入學就擠進先發名單,也讓他被懷疑是「靠關係」,經常遭受隊友的冷嘲熱諷。如今談起高中歲月,開口前總習慣深思熟慮的陽岱鋼,不假思索地說:「那是一段不想再回去的日子。」回應一切的方式,就是加倍努力。為了加強日文,陽岱鋼經常用功到凌晨;被教練或學長責備後,他只允許自己躲在角落大哭一場,眼淚流乾後馬上全力投入練習,從不表現出挫敗表情。因為他知道,「尊嚴」只能靠自己爭取得來。

高中生涯雖然艱苦得不堪回首,卻也讓陽岱鋼遇上棒球路上最重要的伯樂:福岡第一高校教練平松正次。打從踏進校門的第一天,平松就看好陽岱鋼的潛力,要求他高中三年不辦手機、不交女朋友、放假不出去玩,只要做到,畢業後一定能如願加入職棒。

對尋常高中生而言,這三件事簡直是天方夜譚,但陽岱鋼全都做到了。嚴格的自律,直接反映在成績上。高中三年雖無緣甲子園,陽岱鋼卻在地區預賽轟出三十九支全壘打,被職棒球探譽為「高中第一游擊手」。「沒有教練的要求,就不會有今天的我,他就像我的第二父親。」陽岱鋼對平松有著深深的感謝。

二○○五年選秀會,福岡軟體銀行鷹隊與日本火腿鬥士隊同時動用第一順位選秀權網羅陽岱鋼。當時的他,一心想加入有地緣關係、且稍早前才簽下大哥陽耀勳的軟銀隊。無奈抽籤結果由遠在北海道的火腿隊取得交涉權。想到必須在冰天雪地裡生活,陽岱鋼難掩失落,但為盡快改善家庭經濟,他還是決定與火腿隊簽約,頂著「選秀狀元」光環投身職棒。

挫敗

我把事情想得太簡單了,我要反覆提醒自己在哪裡失敗,讓同樣的情況不再發生。

原本以為進入職棒以後,未來將一路順遂。但春訓的第一天,就讓陽岱鋼深深感受到自己的渺小,「之前和年輕選手自主訓練我還滿有信心的,覺得自己很有希望,但看過主力球員練球以後,才知道事情沒有這麼簡單。」陽岱鋼微笑著搖搖頭,像是在嘲笑當年那個不知天高地厚的小子。

事情確實沒有這麼簡單。陽岱鋼在加入職棒第二年,才首次獲得一軍出賽機會,但他不但沒有發揮深受期待的長打火力,就連被視為基本功的守備也失誤連連,讓教練極為頭痛。當時的火腿隊總經理山田正雄就曾不解地說:「我們心目中的游擊接班人,不知為何總是在簡單的滾地球上失誤暴傳。」這樣情況持續了兩年,球團終於對陽岱鋼的守備失去耐性,在○九年初要求他轉攻外野。這對從小就是當家游擊手的他,簡直就是一種屈辱,但陽岱鋼立即調整心態接受挑戰,並懷著再打不出成績就退休的決心從頭學起,希望以外野手身分站穩一軍。

轉換跑道之初,陽岱鋼認為外野守備沒想像中難,期盼在一軍大顯身手,半年後,終於首次獲得先發機會。那是一場飄著細雨的戶外比賽,一向自信的陽岱鋼生平第一次怯場,暗暗祈禱球不要朝他飛來。

事情就是這麼巧,在他心生恐懼之際,打者立刻擊出一顆往他左側而來的平凡飛球,陽岱鋼雖趕到落點,球卻打在他的手套前緣後落地。這個嚴重的失誤害球隊輸掉比賽,隔天,陽岱鋼立即被下放二軍。

「我又把事情想得太簡單了。但如果沒有這次下放,我現在可能還不知道自己的問題在哪裡。」這次挫敗,讓陽岱鋼學到重要的一課:永遠不能掉以輕心。回到二軍苦練時,他總強迫自己回想那次失誤,「在腦子裡不斷重播,就是要提醒自己在哪裡失敗,我跟自己說,多練習幾次,就不會再次上演。」靠著近乎自虐的「意志鍛鍊」,陽岱鋼守備能力突飛猛進,隔年開始站穩一軍先發,打擊成績也逐年進步。一二年奪下外野金手套獎後,證明自己已是頂尖的防守專家。年底,球團主動建議他改穿代表看板球星的一號球衣,正式從潛力新秀晉升一線球星。

發光

我想要代表國家隊,在被徵召參加經典賽之前,我就已經想好一切畫面。

雖然在職棒闖出名號,但陽岱鋼心中始終有個未完成的夢想:代表國家隊征戰。早在二○○三年,由王建民、陳金鋒等人領軍的國家代表隊,在日本爭取雅典奧運資格時,還是高中生的陽岱鋼就死守在電視機前關心賽況,並且想像「如果我也能穿上這件球衣該有多好?」眼看一三年世界棒球經典賽即將到來,陽岱鋼也幻想自己穿上國家隊球衣,連棒協的徵召作業都還沒開始,陽岱鋼就不斷告訴妻子:「我要打經典賽。」當來自台灣的徵召電話,終於打到日本火腿球團那一天,陽岱鋼興奮得幾乎要跳了起來,無論球團多麼苦口婆心地解釋參賽可能帶來的受傷風險,他只反覆回答一句話:「我想要打。」拗不過陽岱鋼的堅持,球團只好同意他參賽,唯一的條件就是「務必健康回來」。

「在被徵召之前,我就已經想好一切畫面。」陽岱鋼帶著笑容,回憶這段美夢成真的經過。到底他心中想的是什麼畫面,是在關鍵比賽擊出全壘打,並且英雄式地繞場一圈嗎?「不,比這更美。」他簡短回答後,就像賣關子似地住口不說。

「人家都還沒徵召他,他就已經寫好一份訓練菜單,每天要做什麼功課都安排好了。」一旁的謝宛容忍不住插嘴替我們解開疑惑。原來,在陽岱鋼心中,能與其他球員一起訓練、感受為國爭光的氣氛,是比擊出全壘打還更美妙的畫面。

雖然答應球團保持健康,陽岱鋼卻在集訓時被觸身球擊中右膝蓋,痛得連走路都有困難,但為代表國家拚鬥,他又再度搬出笑容隱瞞痛楚。「剛被球打到的時候我們都很緊張,趕緊打電話向火腿隊報備,但岱鋼一直說可以繼續打。」經典賽總教練謝長亨說。

「當時球團非常擔心啊,每天都打電話來問我的狀況,差一點就要派人來台灣把我接回日本,但我一直說沒有問題,叫他們不要大驚小怪。」想起這段「哄騙」球團的經歷,陽岱鋼露出調皮的笑容。

口說無憑,真正讓火腿隊放心的,大概還是因為陽岱鋼在場上的演出一點也不像受傷,不僅對荷蘭隊擊出關鍵全壘打,還在無關晉級的台韓之戰,以高危險的頭部滑壘撲上一壘。這樣的拚勁看得球迷熱血沸騰,場邊的謝宛容卻既煩惱又心疼,「在日本,他被球隊特別點名嚴禁頭部滑壘,但就是講不聽。」她說。

「其實比賽一結束,球團就打電話來警告我不可以再做危險動作,語氣還滿激動的。」陽岱鋼有些靦腆地說,「我就是沒想那麼多,只想說用撲的可以上壘,就做了。」這樣奮不顧身的態度,深深打動球迷。

經典賽的動人演出,讓更多台灣球迷認識這位在日本打拚的球星,越來越多人專程飛往北海道,只為一睹陽岱鋼場上風采。回想首次在主場看見國旗時,陽岱鋼的感覺是「終於有人知道我在這裡」,緊接著他又說起另一個夢想:「我希望好好表現,有天讓整個球場都是台灣國旗。我知道很難,但就是有這種想法。」在日本職棒占有一席之地,也透過經典賽讓台灣球迷知道這號人物,陽岱鋼球員生涯的終極夢想是什麼?爭取更高薪水?拿下日職總冠軍?挑戰大聯盟?

「這些我都覺得還好,我最希望在球迷心目中,留下陽岱鋼這個名字,讓球迷很開心能夠生在有陽岱鋼的時代,留下回憶跟感動。身為一個選手,讓球迷感動,留在他們的記憶裡,比拿什麼成績都重要。」陽岱鋼說這段話的速度明顯加快,讓人聯想起他在球場上行雲流水的防守動作。

某種程度來說,陽岱鋼的終極目標正逐漸實現,因為他穿著國家隊一號球衣在場上奔馳的身影,早已藉由經典賽的激情,深深烙印在球迷心裡。而他不顧一切的熱血精神,無論什麼時候,都將持續激勵懷抱夢想的年輕人。

陽岱鋼

出生:1987年

現職:日本火腿鬥士隊外野手經歷:太平洋聯盟金手套(2012~2014)太平洋聯盟盜壘王(2013)台灣年度最佳男運動員(2013)等

學歷:日本福岡第一高校

年薪:估計1.8億日圓(2014年)婚姻:已婚,育有一女在日發熱,為台爭光── 陽岱鋼大事紀

日職選秀狀元

1999 參加小馬聯盟世界少棒錦標賽,第一次穿上國家隊球衣。

2002 國中畢業留學日本,就讀福岡第一高校。熬過語言障礙與隊友排擠,三年不曾放假出遊,苦練成為高中第一游擊手。

2005 參加日本職棒高中生選秀,日本火腿及福岡軟體銀行兩隊同時第一指名,由火腿隊取得交涉權。最後以簽約金1億日圓,年薪1000萬日圓條件加入火腿隊。

2006 ● 頂著選秀狀元光環加入火腿隊的第一年,並未升上一軍。

● 11月代表台灣參加洲際盃棒球賽,擊出兩支全壘打。

往來一、二軍之間

2007.4 首次一軍出賽,遭到三振2009 ● 守備穩定性不佳,被教練要求轉練外野,但5次守備機會就發生兩次失誤。全年僅在一軍出賽15場。

● 12月返台參加八八風災棒球義演賽,中場休息時向女友謝宛容求婚成功。

● 改名陽岱鋼(原名陽仲壽)2010 日職一軍出賽109場,創下生涯新高。

2011 ● 首度擔任火腿隊開幕戰先發球員,全年守備零失誤

● 女兒出生

2012 ● 首度一軍全勤出賽● 日本職棒明星賽第三戰MVP ● 太平洋聯盟外野金手套獎

再披夢想國家隊戰袍

2013 ● 背號改為1號● 世界棒球經典賽預賽B組MVP ● 太平洋聯盟外野金手套獎

● 太平洋聯盟盜壘王

● 台灣年度最佳男運動員2014 ● 太平洋聯盟外野金手套獎● 日本職棒明星賽全壘打王● 日本職棒首位單季20支全壘打● 20次盜壘(20/20)的台灣選手

 
他讓 球迷 沸騰 因為 自己 冷酷 雙面 陽岱 岱鋼
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他讓鋼鐵人打進大銀幕 問鼎迪士尼接班人

2015-05-04  TCW
 
 

 

漫威影業(Marvel)從一家漫畫英雄人物授權公司,大膽轉型成電影製片商,甚至成為現在好萊塢娛樂王國迪士尼旗下,最會賺的電影公司,關鍵人物是現在漫威影業執行長凱文.費吉(Kevin Feige)。

如果說,史丹.李(Stan Lee)是漫畫英雄人物的創作靈魂人物,費吉就是漫畫英雄的執行者。

身為漫威影業榮譽主席的史丹.李接受《商業周刊》獨家專訪時說,一部漫威電影的成功,創意固然重要,但「執行」同樣不可或缺,兩者相加才能成就一切。

費吉,就是史丹.李的創意執行者。他年輕坐大位,三十四歲即為漫威電影部門執行長;三十九歲被《財星》雜誌選為「40 under 40」未來明星經理人之一;四十歲生日前,榮獲擁有製片界奧斯卡獎之譽「ICG Publicists Guild Award」年度人物。

「毋庸置疑,他是漫畫英雄電影風潮的推手,」南加大(USC)電影藝術學院製作影視學程系主任特曼(Lawrence Turman) 觀察。

迪士尼總裁艾格(Bob Iger)對他的評價:「他能將各系列電影的人物聯繫起來,並充分迎合觀眾口味,具有很強的商業頭腦。」

他的慧眼,締造影史第三高票房選片力排眾議,讓復仇者聯盟發威

南加大電影藝術學院影視製片系畢業的費吉,在二○○○年與漫威英雄人物才開始接觸。當年,他幫二十世紀福斯電影製作《X戰警》,這是他投入電影業的第三部作品,為了了解漫畫英雄人物,費吉開始大量閱讀史丹.李所創造的英雄角色,「我從未如此投入,」他曾如此說。

只是漫威英雄人物並沒有因此一帆風順,因為當時的經營模式是以授權給其他電影公司製作為主,漫威無法掌控電影品質,後來決定跨足電影製作,但費吉的恩師、原漫威影視總裁阿拉德(Avi Arad)完全不看好而決定辭職,費吉就在三十四歲那年接下執行長職務。

他最大的挑戰,就是如何讓史丹.李筆下漫畫英雄,躍上大銀幕之後,還能夠有票房保證,同時能夠鋪陳出他心中已經擘畫好的復仇者聯盟計畫。當時漫威內部爭議最大的一部片之一,就是背景設定在二戰時期的《美國隊長》。

漫威內部有人擔心《美國隊長》的背景在一九四○年代會失去部分年輕觀眾,他們想讓電影中一半的情節發生在現代。但費吉堅持,第一部電影應該發生在過去,這樣觀眾才能理解主角七十年後在《美國隊長2》中經歷的心理落差。

因此,儘管內部吵得不可開交,但所有人在他堅持下仍認同一個基本原則:電影首先要取悅漫畫書的死忠愛好者。「漫威先考慮忠實讀者的感受,如果他們不喜歡,那所有人都不會喜歡。」漫威創意總監克薩達(Joe Quesada)接受媒體訪問時表示。

二○○九年漫威被迪士尼購併後,漫威電影由過去派拉蒙影業行銷,改由迪士尼人馬主導。對於堅持原創,新東家開始對此表示懷疑。

艾格就曾表示,有員工告訴他,為什麼不先拍《復仇者聯盟》,先將其中的角色雷神索爾和美國隊長推出來,如果反應好,再重新組合包裝上市。

但費吉堅定的認為這是個錯誤,他堅持要讓觀眾先認識雷神索爾和美國隊長,再把他們與鋼鐵人、浩克結合在一起,後來《復仇者聯盟》票房高達十五億美元,創下影史上第三高票房的紀錄,無疑證明了費吉當初的堅持是對的。

史丹.李靠著「有缺陷的英雄,打動人心」成為美國漫畫之父,費吉則是看出「每一個時代,都需要英雄」的社會心理特質。

雖然好萊塢的英雄片類型,不斷隨時代變換而更迭,但票房數字證明此類型電影永遠不會退流行,因此費吉拿著這張擁有近八千個漫威英雄的牌,大膽將英雄電影藍圖規畫至二○二八年,也讓他成為迪士尼王國執行長,最熱門的接班人選。

他讓 鋼鐵 人打 打進 進大 銀幕 問鼎 迪士尼 接班人 接班
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他讓穿上TOMS潮鞋的3800萬人變成天使 麥考斯基

2015-05-25  TWM

全宇宙最相挺的社會企業家他原本夢想當網球選手,卻因一場意外,人生轉彎,TOMS創辦人麥考斯基,九年打造出市值187億元的潮鞋王國,他如何用一雙鞋改變世界,創造社會企業奇蹟?

撰文•黃家慧

「穿著Prada的是惡魔,那麼穿著TOMS鞋子的就是天使。」作家王文華用這句俏皮話,形容全球知名的社會企業TOMS。創辦人麥考斯基(Blake Mycoskie)透過簡單的「One for One」模式,買一雙鞋就捐一雙鞋給貧童,引起全球響應,創造「穿一雙鞋,改變世界」的奇蹟。

五月十五日下午,一批批年輕人塞爆台北福華國際文教會館。所謂的「社會企業」,就是用商業模式解決社會問題的企業組織,現在已是全球年輕人創業的最愛,台灣也不例外,這場旋風正是為了麥考斯基而起。聽眾抱著同樣的疑問:為什麼他能將社會企業做得如此成功?

二○○六年的一場阿根廷之旅,啟發了麥考斯基的創業動機,他心疼貧困地區的幼童沒有鞋子穿而無法上學,決心成立TOMS鞋公司,自創「One for One」模式,九年來,已捐出三千八百萬雙鞋(價值約二十一億美元)給貧童;循相同模式,又陸續推出賣眼鏡就幫窮人矯正視力、賣咖啡豆就捐助偏荒地區乾淨的飲用水。

當年,TOMS的創業資金僅五千美元,去年路透社估計該公司市值已達六•二五億美元(約一八七億元新台幣)。

19歲創業:網球選手變送洗服務老闆從生活不便挖商機,包辦七所大學生意其實,麥考斯基成立TOMS之前,就有四次創業經驗。「但我小時候的第一志願可不是創業家,而是網球選手。」他回顧自己為何走上創業路時提到。十歲開始學網球的他,靠著網球獎學金上大學,沒想到一場意外造成腳跟受傷。

還來不及撫平夢碎的痛苦,麥考斯基就先面臨生活上的種種不便,例如,如何將髒衣物送洗衣店?於是,當時十九歲的他,就用一千五百美元成立第一個事業「EZ Laundry」,目的就是為大學生送洗衣物。不到四年,公司旗下擁有四十名員工、業務遍及七所大學,累計營收達一百萬美元。他這樣解釋:「我享受創造新東西的感覺,用商業的模式來解決問題。」這次經驗讓麥考斯基愛上創業,也因此陸續開設戶外廣告公司、線上開車教學等公司,但並非每次創業都成功。

○三年,他成立一個專門播放真人實境節目的電視頻道「Reality Central」,募資兩百萬美元,卻因不敵大型電視頻道的競爭,兩年後以損失幾百萬美元收場。

網球的經驗教導他自我負責,「不像籃球運動,即使個人表現不好,團隊仍有機會獲勝。但打網球,個人表現不好,就只有輸。」他回頭檢討這場失敗,「我學到商業經營的模式,你可以有好的點子,但要能夠先找到你的客戶。」他表示,這也是他愛TOMS的原因,靠著店面、網路接觸客戶,得到回饋,沒有中間商的隔閡。

賣鞋動機:阿根廷之旅的啟發設計夠酷才上市,不靠同情吸引消費者○六年,麥考斯基休長假到阿根廷學習打馬球,巧遇一群美國籍志工邀請他參與「捐鞋給貧童」的活動,活動結束當晚,他興奮地和馬球教練阿雷侯分享,但阿雷侯澆了他冷水:「你給小孩鞋子很好,但他們會長大,誰給他們第二雙?」熱血不滅的麥考斯基,經過一夜思考,想出解決對策,第二天一早,他向阿雷侯宣布:「我要成立一家營利的賣鞋公司,每賣一雙,就捐一雙鞋。」從傳統的阿根廷懶人鞋得到靈感,麥考斯基採取布面材質、無須繫鞋帶的設計,風格簡約,在美國一推出就造成風潮,連好萊塢巨星都為之瘋狂。

麥考斯基強調,社會企業不但要能影響人類的生活,也要能營利。九年後的今天,TOMS早已脫離虧損階段,而且是穩定的盈利企業。這樣的成果,讓同樣致力於社會企業的以立國際創辦人陳聖凱相當佩服:「賺錢都很難了,還要做慈善!」交大社會企業創思社共同創辦人林家安表示,她認識TOMS並非因為「One for One」理念,而是覺得鞋款簡約、好看,自己就買了五雙送朋友。

林家安指出,社會企業原本就是要賺錢的,應該把它當成企業在經營,而不是靠同情來吸引消費者的購買。

麥考斯基透露,在決定懶人鞋是否推出之前,他先找來一群女性友人「看鞋」,確認她們覺得鞋款真的很酷,才敢上市。

面對質疑:捐獻無法創造永續?

勇於聆聽、轉型,與NGO共創雙贏然而,隨著TOMS的事業版圖越做越大、鞋越捐越多,迎來的卻是龐大的「批評聲浪」,最大的質疑是:捐獻無法持續,創造工作機會才能製造永續。

「無論我們在人生中做什麼,一定會有人批評。它會讓我們恐懼、癱瘓,但是我們聆聽,才能讓它變得更好。」麥考斯基說, 一○年,他決定將製鞋工廠外移至偏荒地區如衣索比亞、肯亞等六國,採取資助當地人建立工廠,因此創造了上千個就業機會。

不僅如此,TOMS也從過去主導的「捐鞋之旅」轉型,改與各地非政府組織(NGO)合作,由這些組織自行決定捐鞋方式。

麥考斯基說,大眾重視社會企業、非營利組織的「透明度」,藉由第三方組織捐送物資才有公信力;這些組織同時需要雇用當地人力發送物資,也是創造工作的方式。目前合作的單位遍及六十五國,數量逾百。

由當地組織發送物資的另一種好處,就是能夠因地制宜,有些組織利用送鞋來勸導學生接受教育,有些利用捐鞋來要求家長帶孩童接種疫苗。TOMS不再只是短暫的物資貢獻,而是提升當地居民生活品質的誘因,讓捐獻更深化成「永續經營」的後盾。

隨著「捐鞋之旅」,麥考斯基看見更多的弱勢族群問題,於是推出「賣一副眼鏡,就為一位窮人矯正視力」,兩年來逾三十萬人受惠。

此外,他發現瓜地馬拉、祕魯等咖啡產地的農人生活困苦,水質不佳,於是去年推出「每賣出一包咖啡豆,就捐助當地一周乾淨的水源」活動,也漸漸有回響。

回顧開業之初,TOMS沒有什麼營收,麥考斯基只能靠微薄的薪水,聘請幾位實習生幫忙,而為了讓全公司理念一致,他規定員工只要服務超過兩年,就必須參加「捐鞋之旅」,看見自己努力的成果。

共同理念:改變世界

規定員工參加「送鞋之旅」,激發熱情○六年從實習生當起的TOMS亞太行銷副總裁麗莎(Liza Doppelt)表示:「本來只想做幾個月就走人,誰要一直在他的公寓裡包鞋子啊?但是隨著處理的事情越來越多,我發現我不需要再念研究所,在公寓裡,我學到更多。」從零到三千八百萬雙的距離,麥考斯基做到很多社會企業者難望項背的成績,「把你的人生奉獻出來,全宇宙都會協助你的夢想成真。」他鼓勵有心從事社會企業的年輕人, Start smart, and prove your model works(找到好點子,然後證明它有賣點)。」就像TOMS一開始也是很小的規模,等成功了,再慢慢擴張影響力。堅持初衷,耐心等候結果,就是經營的王道。

布雷克•麥考斯基

(Blake Mycoskie)

出生:1976年

現職:TOMS創辦人、執行長經歷:送洗衣物業務、戶外廣告公司、真人實境秀節目學歷:美國南方衛理公會大學肄業TOMS創造多少社會企業奇蹟?

賣一雙鞋,捐一雙鞋給貧童,有3800萬人獲新鞋賣一副眼鏡,免費為一位窮人矯正視力,有30萬人受惠賣一包咖啡豆,就資助偏荒地區一周乾淨水源

 

他讓 讓穿 穿上 TOMS 潮鞋 鞋的 3800 萬人 變成 天使 麥考 斯基
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他讓公司市值翻倍,媲美大立光 強勢改造 3年大砍2萬員工 高階主管大換血 王子的野心 鄭平揭祕

2015-06-15  TWM


在台灣科技業,接棒難,轉型更難。

這兩大難題,過去三年,竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命,要帶台達電走上品牌之路。

上任後,高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??,鄭崇華很少做的事,他常做,鄭崇華來不及做的事,他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革,他相信,打群架、透明、合作,才有出路!

撰文.林宏達 研究員.陳前康 論資歷,他遠比不上廣達董事長林百里,論創意機智,他比不上和碩董事長童子賢,但他接下台達電執行長棒子後,三年時間,台達電的市值,由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算,台達電的市值,把廣達及和碩拋在後面,只比前一名大立光的市值少三%,是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平,台達電執行長,也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年,他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司,成為能提供解決方案的品牌公司,準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日,台達電創辦人鄭崇華交棒後,第一屆董事任期即將屆滿,鄭平和董事長海英俊將在股東面前,端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看,過去三 年,台達電交出了一張不錯的成績單,這三年當中,台達電總員工人數,從近九萬人降至七萬人。人少了,營收和獲利卻向上提升,從二○一○年到一三年,台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡,去年營收卻增至一九○六億元(編按:尚未計入新購併的ELTEK)。接班前一年,台達電淨利一○三億元;去年,台達 電淨利卻增至二二三億元,接班三年,讓台達電一年多賺新台幣一二○億元!

他上任後,台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後,今年開始,台達電將成為全球最大的通訊電源公司,從喜馬拉雅山旁,為中國移動提供基地 台電源的系統,到德國科隆大教堂旁Vodafone(沃達豐)的基地台電源,都是由台達電提供。少了它,全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年,台達電正在進攻全世界的能源科技市場,包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等,今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是,三年前,把鄭平推向執行長大位的關鍵原因,卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年,對我們有極大的衝擊!」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶,金融海嘯,加上平板電腦快速取代PC,讓當時台達電的獲利 主力|| 筆記型電腦電源供應器市場,快速流失。「我們在OEM(代工生產)中占比極高,當時市占率超過七五%,市場不成長,影響競爭的所有人,大家就降價搶訂 單。」他回憶,「NB一年掉三百個Million(三億美元,相當於新台幣九十三億元)」,以前,他們追求高市占率,市場反轉時,高市占率反而代表再成長 空間有限,「四十年來(營收)首次未成長,而且是往下!」鄭平回憶。

公司外,對手虎視耽耽,在中國,○三年才成立的匯川技術,技術含量不如台達電,卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金,只要一有適合的購併對象出現就迅速出手,市值快速升至新台幣兩千億元,威脅台達電。

○九年,台達電向宏碁創辦人施振榮請教,施振榮告訴他們,台達電要繼續成長,就要做品牌,拉長價值鏈。以前,台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢,比的是 價格和效率,但是台達電若能把這些零組件,因應客戶需要,組合成一包適合需要的產品出售,提供服務,甚至透過品牌,建立消費者心目中值得信任的形象,那 麼,產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜,若比創造價值,獲利卻沒有上限。

問題是,誰來做?升級代表劇變,可能會有人因此離職,子公司因此被轉賣,全公司所有人的目光,都會盯在這個人身上,這麼大的壓力,誰來承擔?

轉型、承擔壓力,在鄭平五十三歲的生涯中,早已司空見慣,如果人生是一場賽跑,鄭平更像是馬拉松選手,他不見得是起跑時衝最快的人,卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中,畢業後,別人念大學,他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹,屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶:「當時丙組選擇很少!」除了醫學院的幾個科系,就是農產、養殖等系所,「我們班上,就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察,屏東農專要求學生實習,學生可以選擇在學校裡的小池,練習如何控制養殖池的水質,少數有企圖心的學生,會到校外的養殖場,挑戰難度更高的大池。

「那時候,物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說,在養殖場的日子十分辛苦,整天守在池畔,準備飼料、清掃,許許多多的瑣事。「屏東的冬天,有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說,忙完之後,即使冬天,也只能跳進旁邊的空魚苗池,用冷水沖澡,「很多人幾周就放棄了,鄭平卻做了好幾年。」畢業後,養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營,但他心裡早有打算,要到泰國養草蝦創業,要不是當年遇到草蝦傳染病大流行,重創台灣和泰國的草蝦產業,現在,鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電,是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述,鄭平是從工廠基層開始做,剛開始壓力很大,身邊的同事、長官,都比他大十歲、二十歲,每個人經驗豐富,台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格,所有人的眼睛盯著他看,怎麼辦?

一位老長官的觀念,讓鄭平豁然開朗,「別人也許第一年進步五○%,但第二年也有可能退步一○%」當年帶他的長官說:「只要每年穩定進步一○%,持續十年,成功就會是你的。」,鄭平力行這個概念,二十年下來,已不可同日而語。

正因為不是科班出身,他蹲得比別人更低,一把劍花二十年磨利。在東莞,他住在工廠的宿舍裡,跟基層員工一起吃,一起睡,台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室,「他的辦公室,全部都是書!」長時間工作之後,他還親自帶讀書會,逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一,就是《與成功 有約(The 7 Habits of Highly Effective People)》,鄭平還是這方面的專業講師,他最認同其中一個原則:以終為始,不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷,鄭平磨出一套改善流程管理的心法,誰違反流程,作法不合理,即使是創辦人鄭崇華,鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術,有時還會越過管理階層,請工程師幫他做事,鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前,如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平,還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制,每個單位都要為自己的利潤負責,成敗影響年底的分紅,強調團隊合作,並奉行「有話直說」的文化,討論策略之前,即使是部屬,也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge(挑戰)你?」採訪時,記者問鄭平。「當然怕!」鄭平說,在台達電裡,工廠開會,底下的廠長們為了績效, 「也會Challenge我,我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一,是建立台達電在中國的製造基地,把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線,改成一個個只有七、八人,小而彈性的精實生產線。剛到中國時,間接人員離職率高達六成,他重新設計制度,離職率降到 一五%,後來升上來的兩位廠長,「都是從基層升起來的!」改革生產線,他用的是磨功,當時廣東缺工嚴重,光是要工人從坐著改成站著工作,就引起員工大幅反 彈,還有廠長公開打賭說,如果一根像頭髮一般細的焊錫,也能透過流程改造提升加工速度,他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做,他很小心「先拿一個新的產品線,慢慢tune(調整)給他看,證明他是work(可行),才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說,小生產 線績效出來了,再把省下來的成本,當獎金發給員工,吸引其他大生產線的員工加入,效果一層層向外,最後,連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持,但我不尖銳。」鄭平說,別人反對,他就再磨、再修改,直到對方接受結果為止,堅持的結果是,二年後,台達電的工廠,人工需求減少八%,但產值 成長三六.六%。他做事極有耐心,一個辦公室自動化專案,他一做就是十年,「做十年還算專案嗎?」他笑著說,即使升到中國區副總裁,這個專案裡,小到報表 的形式如何要求,他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年,台達電決定向品牌轉型,當時鄭平正好輪調回台,鄭崇華找鄭平深談,要他接手建立品牌改造工程,「鄭平本來要 回中國,繼續經營工廠。」但公司面對巨浪,他面對父親的要求,「你不做,誰做?」另一個原因是,「改朝換代的時候,也最適合推動改革!」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔,接班這一年,他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室,每天工作十二小時以上是常態。六月四日,台達電交棒後第一屆董事任期期滿,將端出成績單之前,他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天,他才從挪威看了剛購併的公司回台,神情略顯疲憊,但說到改革與轉型品牌之路,他表示,每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標,希望台達電建立像3M一樣的卓越品牌。3M在化工領域技術深厚,是工業界的知名品牌,但3M在消費品領域 同樣成功,在便利貼甚至菜瓜布上,只要貼上3M的標誌,價錢就能拉高。要把台達電變成像3M這樣的全球知名品牌,並不容易。

能源科技,其中包括工業自動化、電動車,就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導,一七年,中國工業機器人市場將占全球三分之一,台達電長期研發機器人技術,鄭平上任後,更積極購併團隊,加快速度,去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術,今年五月,一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出,台達電已在電動車供應鏈中,卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節,電動車市場起飛,台達電就會是主要獲益者,鄭平還建立總部研發團隊,請來IBM全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長,布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造,怎麼做?鄭平仍是從管理的基礎做起,他仔細拆解,過去,台達電是零組件廠,「是先有技術,再說怎麼賣,對終端使用者並不了解。」 他分析,只要能提高效率,降低成本,就能賺錢。現在,技術仍然重要,「但要先知道賣到哪裡,做什麼應用。」不只要有技術,服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現,我們缺的東西還是非常的多!」鄭平說,人才、技術、甚至內部的合作機制,都缺!鄭崇華退休,鄭平一接任,執行長室下就建立經營策略管理委員會,他扮演協調者的角色,邀集公司重要主管,建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向,鄭平和海英俊開始出手改革,先讓高階主管換血。過去三年,鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚,不是退休就是調職,黃崇興觀察,台達電把多年培養的二線精英主管拉上來,欠缺的人才,就向外大力挖角,連三年前離開的大將李忠傑,也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統,讓集團內的各子公司,技術、知識和人才變得透明,可以互通有無,但要各單位敞開大門,並不容易。

一位鄭平的朋友觀察,他剛回總部時,推動內部資源共享的專案,引起大反彈,所有人都懷疑計畫成效,鄭平跳起來辯護:「你們的要求,我統統買單!」只要求眾人給他時間,他會做到所有人的要求。改革壓力大,他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段,鄭平並未否認,他說,鄭崇華留給他最重要的觀念,就是「有什麼說什麼,不會玩GAME的文化。」他說,如果對結果沒幫助,「平常一團和氣有什 麼用?」少主照樣被炮轟、被記過,換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位,制度建立後,鄭崇華時代來不及完成的目標,一一達成。

以購併為例,台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM,之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後,把購併當成擴張公司能力的重點,建立購併委員會,請顧問協助建立購併的標準流程,沒想到,剛準備好,大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現,歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售,這是歐洲最大的通訊電源公司,消息一出,台達電緊急評估,發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併,「對方可能會來攪局!」黃崇興說。如果讓對方購併,對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭,將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制,從與挪威工會合作,未來的財務模型、合併後的管理分工,如何通過各國政府法規要求,全部仔細盤點,「ELTEK是公開標售,時間到就賣!」鄭平說,台達電最後領先對手,一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在,鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池,花好幾小時站在水中,從上萬條魚苗中,挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗,過程必須十分專注,因 為魚苗很小,他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條,最終留下最好的品種,這些錦鯉的壽命長達七十年,一旦成功,就像是池塘裡活動的畫布,是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電,他自己評估,「現在只有初期的成果!」他每天最重要的工作,就是找出台達電缺少的能力,繼續挖掘人才、購併公司,最重要的是轉型新事業的成敗,就像培養錦鯉一樣,經營比的是氣長,結果,將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長、執行長;

奇異融資台灣區總經理

學歷:美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生:1962年

現職:台達電子執行長

經歷:台達電中國區總裁、品牌長學歷:美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣,高科技公司成功交棒者少之又少;交棒失敗,導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功,股價和市值都能再創新高,台達電就是最佳案例!

營收、獲利同步成長

── 台達電近7年營收獲利接棒後,股價漲近一倍!

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後,拚轉型與成功購併,股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩,台達電舉行內部會議,決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比,能源事業部獲利下降57%。

2012 鄭崇華卸任董事長,海英俊接任董事長,鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會,並大幅改造組織,強化總部功能。

整理轉投資,將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案,以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年,淨利率達到11.96%,遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前,先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長,物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年,建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年,離開後再被找回來擔任人資長

資料整理:林宏達

 


他讓 公司 市值 翻倍 媲美 大立 立光 強勢 改造 年大 大砍 員工 高階 主管 換血 王子 野心 鄭平 平揭 揭祕
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活用鯰魚學 他讓統一中控獲利暴衝 專注品牌不打血戰 侯榮隆繳出成長九成佳績

2015-09-28  TWM

「海之言」、「小茗同學」、「冠軍榜」,這幾個台灣消費者陌生的飲料和泡麵品牌,卻是帶動統一中國控股獲利倍增的高毛利武器,其背後的操盤手,正是羅智先的中國市場第一戰將──侯榮隆。

今年上半年,統一中控繳出一張漂亮成績單,相對去年血流滿地、營收獲利俱慘的狀況,今年卻一百八十度大翻轉,獲利達六.八七億人民幣,較去年成長高達九三.二%,遠超過市場預期,且讓持股七成的統一企業獲利創歷史新高,幕後操盤手正是統一中控總經理侯榮隆。

關鍵在於新品「海之言」、「小茗同學」搶市成功,「海之言」上市一年半,賣逾四億瓶,中國平均每三人就有一人喝過。

「如果市場晴空萬里,統一坐在老二位置,永遠沒有贏的一天;但今天市場面臨風雨,挑戰者若能端出對消費者有價值的產品,機會就遠大於風險。」九月十八日下 午,侯榮隆趕赴陝西西安與台灣媒體晤談一個半小時,又急匆匆地趕赴甘肅蘭州,下屬形容他是個「行動力特別強的主管」;不僅如此,侯榮隆的思緒也十分清晰且 口才便給,無論任何尖銳提問,他總能沉著應答。

紀律、執行力 常掛在嘴邊儘管集團董事長羅智先在八月法說會上說出「下半年中國景氣將緊張到破表」,侯榮隆卻以「若沒有洗牌,贏的人永遠會贏,輸的人永遠會輸。」巧妙地四兩撥千斤,將大環境劣勢轉為挑戰者的優勢。

今年五十一歲的侯榮隆,是統一中控歷來最年輕的總經理,自二○一一年九月接任來,他坐在這「一人之下,萬人之上」的重要位置已屆四年,相較前幾任總經理皆 由台灣派任而來,侯榮隆自九三年進入統一集團後,經歷皆集中於中國市場,歷任廣州統一經理、珠海麒麟統一啤酒副總經理、北京統一飲品總經理及統一中國人資 總監和行銷企畫室總經理,與往常慣例不同,侯榮隆可說是羅智先直接在中國擢升的第一人。

統一中控發言人楊壽正說,侯榮隆常將「紀律」與「執行力」掛在嘴邊,「能坐上這位置,嚴格是基礎條件!」而侯榮隆自己更相信人定勝天的法則,雖然中國經濟 增速放緩,但中國消費者口袋裡的錢,卻也比二十年前多了二十倍,緊抓住中國經濟「由量到質」的轉變,侯榮隆說:「命是老天爺決定的,但運可由我們來改變! 這三年(一五至一七年)很關鍵,我們要放手去打,太保守只會讓機會稍縱即逝。」雖然外表溫文儒雅,但侯榮隆占領市場的雄心卻十分激進,在他上任的頭三年 裡,以「血戰」來形容統一和康師傅間的競爭也不為過,從行銷、廣告到包裝,處處針鋒相對;自從去年兩邊都取消方便麵搭贈火腿腸後,形勢有了轉變,統一顯然 決定「做自己」,注重利潤與品牌價值更勝於營業額。

侯榮隆坦言:「我已經很久沒有關注它(指康師傅)了,真的!哪一天媒體不再拿兩家公司做對比,就可以說統一中控轉型成功了吧!」產品力掛帥 五委員會合作有一門人資管理學「鯰魚效應」是這樣說的:據說活沙丁魚價格是冷凍沙丁魚的好幾倍,漁夫為了確保沙丁魚不在返航途中死亡,便放入一條鯰魚,沙 丁魚群深怕被外來者吃掉而產生危機意識,便會奮力逃竄而存活;做過人資主管的侯榮隆深諳這門學問,要讓中國三萬三千名員工努力衝刺,他必須不斷放入鯰魚。

首先,侯榮隆在總經理室下組織了創新、食安、人資、投資、戰略五個委員會,用意在加強團隊合作,楊壽正解釋:「以前每個部門單打獨鬥,自己關起門來搞,但 現在每個月都透過委員會做跨部門溝通。 」「通路為王的時代逐漸過去了,現在是產品力掛帥。」喊出新口號的同時,侯榮隆在去年第四季新增一個研究所,樹立「雙研發團隊PK制」,兩團隊各有辦公 室,提出的新品拿到創新委員會評選,並於年底計算績效指標。

「統一中控嚴格執行末位淘汰制,因為中國這個市場,不能安逸以對。」在侯榮隆的無框眼鏡後,射出了嚴厲的光。

為了快速推進變革,統一中控一改中央集權,在內部進行「授權簡政」(下放權力、簡化層級),讓第一線聽到炮火的人有權作決定,外部則是廣納消費者聲音,邀請大學生參與開發決策,並稱其為「泛九○後消費者評審團」。

侯榮隆認為,近一年來先後推出的飲料新品「海之言」、「小茗同學」能獲得巨大回響,除了命名策略不同於以往,更大的原因是「接地氣」,「過去製造商都很自 我,不願意蹲下來傾聽消費者聲音,去年第四季起強制讓消費者參與開發,新品的成功率變得更高。」行銷接地氣 有分享才成功以茶飲料「小茗同學」為例,從開發到上市過程,累計有兩百多名九○後的學生參與,行銷資源更大幅傾向數位媒體,光是冠名贊助綜藝節目《我去上 學了》就花費一億人民幣,還建立新的內部指標,侯榮隆說:「所有二.○新產品,如果不能吸引消費者拍照,放到微信分享,就不是成功的活動。」侯榮隆明確地 表示,二○二○年前,要讓統一中控躍身成為中國快速消費品最有價值的公司。明年羅智先將滿六十歲,已聲明不再兼任統一企業總經理,若統一中控的願景成真, 統一集團的接班梯隊裡,侯榮隆自將更受矚目。

侯榮隆操盤管理術

團隊聯合作戰

組織創新、食安、人資、投資、戰略5個委員會,將中央集權改為跨部門團隊溝通。

充分授權快速反應部隊

簡化組織層級,讓聽到炮火的第一線人員能即時反應。

危機生存學

善用「鯰魚效應」,讓團隊既競爭又合作。

更貼近消費者

每個新品開發過程,至少邀請兩百名以上大學生參與決策,傾聽消費者聲音。

Profile侯榮隆

出生:1964年

現職:統一中控總經理(2011年9月上任)

學歷:中國清華大學碩士

Profile統一中控

董事長:羅智先

兩大產品:飲料、方便麵

2015上半年營 收:120.05億人民幣

毛利率:37.8%

獲利:6.87億人民幣

撰文 / 鄧寧


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呂慶龍駐法16年,用另類外交把澎湖拱上國際 他讓百萬巴黎人瘋「MIT」的敲門學

2016-01-11  TCW

「最不像大使」的大使,演講不打稿、唱戲,還拿手機到處秀,卻是最能讓法國人記住台灣美好的「超級業務員」。

一場恐怖攻擊,意外讓全台灣發現,我們的外交部在法國竟有一位超級另類的「台灣業務員」。

他是呂慶龍,駐法代表處前特任大使。原本台灣沒幾人認得他,十一月中,巴黎發生舉世震撼的恐怖攻擊,網友查資料時找到一段視頻,是呂慶龍二○一五年二月在法國企業奧斯卡頒獎典禮上的演講。

短短三分鐘內,呂慶龍雙手舞弄著布袋戲偶,用流利法文介紹了台灣的科技產業、經濟實力;談到長榮航空直飛與免簽證優惠,還用台語唱了段《愛拚才會贏》,博得現場所有法國在地企業執行長、主管長達十秒多的鼓掌喝采。

正當主持人要上台結束致辭,只見他又拿起麥克風:「別急,我還有一分鐘。」傻眼的主持人急忙阻止:「不行!您已經大幅超過原訂時間……,」但話還沒說完, 呂慶龍就發揮了法式幽默:「沒關係,法國是民主國家,我們可以隨心所欲!」這讓全場再次爆笑、鼓掌。呂慶龍從容不迫的繼續介紹台灣,還從口袋裡摸出一顆 HTC Re自拍攝影機。最後主持人笑著對著當晚收看轉播、一百六十多萬個法國觀眾說出:「Made in Taiwan,真好!」他,連法最大報都說讚

獲頒榮譽市民、紀念路名

「我們見過很多外交官,大部分都說話空泛,用法語說就是『木頭舌頭』,沒有一個像他一樣充滿說服力,」與呂慶龍相識十多年,法國發行量最大報紙《費加羅報》(Le Figaro)副總編輯羅迪埃(Arnaud Rodier)說。

攤開呂慶龍近四十年的公職經歷,二十七年駐外生涯中有十六年在法國,促進不少台法民間交流,有兩個城市為此頒發「榮譽市民」給他。

二○一三年,位於大巴黎區東邊的布西聖喬治市(Bussy-Saint-Georges)市長,還將一條道路命名為「呂慶龍巷」(Allee Michel Ching-long Lu),做為台法友好的紀念。這是法國有史以來第一次以還在世的華人為其街道命名。

原本,我對外交官的印象是穿燕尾服、喝雞尾酒,天天辦派對開舞會,但在呂慶龍身上,這個想法完全被打破:與其說他是外交使節,其實更像個超級業務員。而他販售的產品,叫作「台灣」。

前外交部長錢復在接受新唐人電視台採訪時稱,呂慶龍是「最不像大使的大使」,認為他在從事外交工作上不只努力,更有創意。

甫退休的呂慶龍在接受本刊專訪時反覆強調:「不是我厲害,是台灣太棒!」、「如果沒有HTC、雙A(指華碩、宏碁)、長榮(航空)做出這麼好的產品,我拿 什麼去跟人家介紹台灣?」他,演講全靠即興發揮「賣台」喬段上法新聞佳句與呂慶龍共事八年的外交部駐法代表處組長陳欣新說,呂慶龍的車子後座,永遠擺放著 兩尊布袋戲偶。無論大小場合,只要一有機會上台說話,他就會立刻派人把布袋戲偶拿來,隨時來一段介紹台灣的脫口秀。

這位台灣的「超級業務員」掏出身上的電子產品,全部都是台灣貨。手機用宏達電,平板用華碩,筆電用宏碁,他常常一邊演講,一邊把這些MIT的產品遞到台下讓聽眾們傳閱。

在法國創業十五年的華碩在法代理商之一,Asialand負責人黃行德說,只要接到法國各地媒體打電話來詢問華碩的產品,就知道一定是呂慶龍又在哪個地方演講了。

呂慶龍演講不打草稿,完全是即興發揮,把台灣特色融入與法國相關的主題中。一次演講結束前,他讓兩個布袋戲偶互親,靈機一動脫口說「French kiss made in Taiwan」,不僅讓全場爆笑如雷,更被法國當地媒體選為該年的年度十大新聞佳句。

他的腦中,總是背記著所有台灣相關的數據資料。信手拈來,呂慶龍告訴我:「二○○九年,華碩的ePC在法國賣出了二十七萬台」、「台灣有二十七個宗教、二 百八十七個政黨,是全球第十九大經濟體,貢獻全球世界GDP ○.七%……,」而他引用這些數字的目的,正是為了在演講時增添說服力。

他,自認沒其他才幹

苦磨法文連當兵也不例外

出身嘉義大林糖廠,呂慶龍有著台灣早期窮苦農村子弟的打拚精神。

大學考上淡江西語系法文組,覺得自己這輩子沒什麼才幹,可能注定要靠法文吃飯,他拚了命念書,以第一名的成績畢業。在馬祖當兵時一天念五個小時法文,在聽長官訓話時,他就默默在心裡把對方講的話翻譯成法文。

考上公職前,他曾經想過要當導遊,把一本新聞局介紹台灣觀光的書背得滾瓜爛熟。當兵看海的日子,他訓練自己對著大海、對著石頭,隨時都要能用英語、法語講出三分鐘到一個小時的台灣介紹。那即興創作與臨機應變的口才,就是這樣自我訓練出來的。

他,被批做外交像作秀反駁關係不是嘴巴說就突破呂慶龍這種說學逗唱、幾乎像江湖賣藝式的外交手法,在那一輩的外交官中極其罕見,也讓他在外交圈評價兩極。

有人認為他經營的是個人品牌,一天到晚發新聞稿,內容多半集中在他去參加哪些活動,光環全部集中在他自己身上。相較於現任代表要求屬下每週至少安排與國會議員會面三、四次,呂慶龍就被批評沒有認真在經營外交政務,駐法前後十六年,雙方關係未見任何突破。

對此,呂慶龍反駁:「外交關係是一點一滴累積起來的,不是嘴巴說說就能有突破!」因為台灣在國際上長期居於弱勢,他必須「想空想縫做外交(台語:想方設法)」。

因為要「想空想縫」,他的行程極滿,任何活動不論大小,只要有機會曝光就一定出席,在法國一年近一百七十場演講,平均兩天就一場。

甚至,如果沒人邀約,他就改邀別人。駐法外交官一個月有三千五百歐元(約合新台幣十三萬元)的司機津貼,他覺得太高,把司機改為約聘制。三百公里以下的路程通通自己開,省下的錢拿來辦台灣文化日,請人來交流、認識台灣。

他,也曾被當瘟疫排斥卻信奉:敲門,才有機會這些做法,源自呂慶龍的「敲門哲學」,意思是機會需要不斷敲門才會敲出來。

二十年前與呂慶龍一同籌備設立日內瓦辦事處、現任外交部秘書處副處長古文劍回憶,當年台灣外交環境非常艱辛,世界各國一聽到「台灣」兩個字,就跟碰到瘟疫一樣,電話接起來馬上掛掉。但呂慶龍從未因此氣餒,反倒帶著他一個個去拜訪。

「敲了門頂多不開,沒什麼損失,但也說不定就開了,重點是去做,機會才會來。」呂慶龍說。

最經典的,就是二○一二年,他爭取到讓澎湖加入由聯合國教科文組織(UNESCO)所支持的國際非政府組織「世界最美麗的海灣」。

由於該組織規定,各國只有一個地方能入選成會員,台灣在聯合國被歸為中國的一部分,而中國已有青島加入,所以澎湖連年都被擋在門外。

二○○九年,呂慶龍前往法國西部維尼斯市(Vannes)對扶輪社社員演講。會後他開著車子到處晃,無意間繞到該市觀光中心。本於「敲門哲學」,他敲門入 內,碰上該市觀光處執行長布宜諾(Bruno),本只是隨意閒聊,沒想到卻發現,布宜諾同時身兼「世界最美麗海灣」組織執行長。

這讓呂慶龍大喜過望。接下來三年多,他想盡辦法跟著布宜諾到河內、塞內加爾等地開會,不斷遊說布宜諾讓台灣加入,表達「絕對不會放棄」的決心,終於讓布宜諾破天荒修改章程,避開敏感的國籍爭議,澎湖因而順利入選。

「那天我是全世界最快樂的人!」呂慶龍說。

不少人唱衰台灣前途,甚至以「鬼島」稱之,呂慶龍非常不以為然:「台灣失業率不到四%,別人看我們有夠厲害,為什麼要一直看壞自己?」歷任法國、荷蘭、日 內瓦等國的他,用世界的眼光來看台灣,覺得台灣依然是全世界最有實力的國家之一。如果一個年近七十的外交大使,在被中國強力夾殺下,都能用創意開出一條 路,我們是否也可對台灣未來有更樂觀的思考?

撰文者林俊劭

呂慶 慶龍 駐法 16 另類 外交 澎湖 拱上 國際 他讓 讓百 百萬 巴黎人 巴黎 MIT 敲門
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堅持研究 他讓機器人也能投保齡球 眼手合一 宋開泰率交大奪世界機器人大賽冠軍

2016-01-11  TWM

投入機器人研究已三十多年的交大教授宋開泰,率領一群熱愛機器人的國內外學生,在世界各地征戰並屢次得到大獎。宋開泰希望在這群年輕人的努力下,台灣能夠做出揚名世界的機器人。

二○一五年的冠軍是,來自台灣的交大﹝NCTU﹞團隊!」當主辦單位宣布最後的比賽結果,台下來自四十七個國家、一八五○位參賽選手報以熱烈掌聲,為拿著青天白日滿地紅國旗的交大團隊鼓掌叫好。

「經過這麼多年努力,真的希望看到台灣機器人在世界占有一席之地!」回想起一五年十一月在卡達舉辦的「二○一五年國際奧林匹克機器人大賽」,交大電控所教授宋開泰難掩興奮,但也知道自己仍然任重道遠。

一五年十一月八日,宋開泰率領交大團隊勇奪國際奧林匹克機器人大賽冠軍。當時上台領獎的三個人,一位是來自烏克蘭、設計機器人的交大資訊工程系大三學生陳 可希,另一位是協助程式設計的交大電機資訊學士班學生簡靖慈。至於手拿著一面大國旗的,就是兩位學生的指導老師宋開泰。

深耕三十年

他,研發出各類型機器人五十九歲的宋開泰,研究機器人已超過三十年。在台灣,只要與「機器人」有關的學術單位,幾乎都能見到他的名字參與其中;早在九一 年,在「機器人」還只是一種天馬行空想像的年代,他就在交大成立智慧型系統控制整合實驗室(簡稱ISCI Lab),著手開發機器人。「大半輩子都和機器人相處」,用這句話來形容宋開泰,一點都不誇張。

走進ISCI Lab,就能看到各種類型的機器人,除了機器人多,宋開泰的實驗室裡還有另一特色:外籍學生也多。隨著近幾年與學生征戰世界各地比賽,宋開泰也逐漸打開國 際知名度。他所指導的博士生,有人來自烏克蘭、有人來自厄瓜多爾,還有三位碩士生來自印尼;至於大學部修課的學生,也有好幾位來自不同國家,讓宋開泰的實 驗室成為名副其實的聯合國。

看著學生優異的表現,宋開泰回想起自己當年到歐洲求學的過程。當時他剛自清華大學動力機械工程學系﹝以下簡稱動機系﹞畢業,通過教育部公費留學考試,到比利時魯汶大學念書。他回憶那段時間,假日幾乎都留在實驗室,甚至,經常也都是留到最晚的一位。

至於當年為何會選擇機器人,作為自己一輩子的研究題目?宋開泰說,當時教授給他三個題目,他很快就選擇移動機器人﹝mobile robot﹞。因為三十多年前,當時對移動機器人的研究還很少,頂多就是工廠自動化的無人搬運車,但大部分都是在固定軌道中運行。因此,當教授提出不用導 軌的嘗試時,讓宋開泰覺得很新鮮,很快就投入這個專題。

八九年,宋開泰回到交大控制系任教,研究的題目仍以移動式機器人為主,但應用範圍愈來愈廣,而且都是與生活相關的實際應用。當時,機器人是新鮮名詞,國內不乏投入研究的學者,但回頭看,宋開泰卻是少數能堅持至今的「機器人癡」。

與宋開泰同事二十多年的交大控制系講師楊春美表示,早期交大的確也聘請了很多研究機器人的老師。然而,進入九○年代後,有一段不算短的時間,全世界機器人 產業發展遇到瓶頸,不少老師因此轉換跑道或題目,「但宋老師不僅一直堅持研究,還持續在國際期刊中發表論文。」

零件自己做

他,要世界看見台灣的成就問他為何對機器人這麼著迷?宋開泰不假思索地說,「因為機器人需要整合的技術太多了,不論是影像、光、聲音,再到電子、機構、動力、控制等,永遠沒有極限,永遠也學不完。

就以這次讓交大奪下世界金牌的「投保齡球機器人」來說,比賽分成三個階段,第一階段是擊出「STRIKE」﹝全倒﹞;第二階段則是要擊倒指定的綠瓶,機器人必須要有影像辨識能力,擊倒綠瓶分數最高。

第三階段,則是在球道中設置障礙物,機器人必須能夠辨識並移動位置,才能完成擊倒球瓶的動作。整體而言,其所牽涉的技術面向與「眼手合一」的整合,的確高度複雜。

「這次去卡達比賽,第三名也是來自台灣的虎尾科技大學,因為台灣團隊的整體優異表現,許多人過來問我其中祕訣。」宋開泰說,他都會很得意地回答,很多零件 都是自己做的,或是在台灣找的,「結果有人當場就問我,可不可以直接把零件賣給他!」宋開泰越講越開心,而這個讓他略帶得色的小故事,也點出了支撐他一路 堅持的真正原因,「還是那句話,我希望看到台灣的機器人可以在世界占有一席之地。」

撰文 / 林宏文

堅持 研究 他讓 機器人 機器 也能 能投 保齡球 保齡 眼手 合一 開泰 交大 世界 大賽 冠軍
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羅秉成:一臂所及的冤獄都要救 投入平反「鄭性澤案」他讓司法上了反省課

2016-05-16  TWM

懸宕十四年,鄭性澤因「殺警案」五度判死定讞,如今終於獲再審機會,也暫免牢獄之災。 羅秉成等人為了什麼積極平反冤案?人權律師又抱持著什麼理念?

「冤案就像瓦斯,濃度一高便會發臭。」律師羅秉成眉頭深鎖。說話時,他的雙眼間,彷彿掛了條重鐵鍊,深邃的五官擠在大方臉正中央緊縮成一團,讓嘴裡吐出的字字句句更顯凝重,「當初我接觸到鄭性澤的案子,我直覺就認為:這是冤案!」

「鄭案」源起

一場十四年前的密室槍戰

二○○二年一月五日,鄭性澤跟著好友羅武雄到台中豐原十三姨KTV唱歌,羅帶了四把手槍,酒到酣處,他竟在包廂裡開槍助興,還順手拽了兩把塞到鄭懷中。

憑空槍響,豐原分局刑事組派員查看,刑警蘇憲丕帶頭衝進包廂,小房間內槍聲四起,硝煙彌漫,一切迅雷不及掩耳。電燈打開後,羅武雄仰坐在矮沙發上生死未卜;蘇憲丕倒臥血泊;鄭性澤腿部中彈,待在原地發愣。

法院認定羅武雄於槍戰開始即遭警方擊斃,鄭性澤被控一槍擊中蘇憲丕,趁著其餘警察退出包廂,更走到羅身旁,對蘇補了兩槍,再移回原本位置。蘇憲丕殉職,鄭性澤也因此被判死刑。

然而,鄭性澤腿部中槍,如何帶傷爬到羅的位置?「犯案現場也被破壞,連凶器、四把手槍都排排放在沙發上拍照,顯然被移動過。」羅秉成認為警方鑑識、採證顯然有瑕疵,鄭性澤的自白更疑似刑求下的產物。死刑雖然定讞,真相卻在五里霧中,隱晦不明。

一○年十一月十二日,「蘇建和案」正燒得如火如荼,羅秉成也是義務律師團一員。當天,高等法院再更二審判決出爐,蘇建和、劉秉郎、莊林勳得到無罪判決。羅秉成一走出法院,就被長期為鄭性澤奔走的作家張娟芬攔住,她道完喜,接著就是一句:「那可以輪到鄭性澤了嗎?」

他的使命

救出蘇建和後 奔走鄭案

「蘇案」當時還沒平反,檢察官又提出上訴,羅秉成卻開始研究接觸「鄭案」。

一二年,蘇等三人確定無罪定讞,不得上訴,他馬上全力投入「鄭案」的平反工作。

歷經了二十三次非常上訴遭駁回、兩次聲請再審被駁回,鄭性澤今年終於獲得再審機會,轉為被告,法院也裁定停止死刑執行,將擇日開庭,全案將重回二審的審理程序。五月三日,鄭性澤終於獲釋。

身為「冤獄平反協會」理事長的羅秉成,從「蘇案」、「陳龍綺案」到「鄭案」,無役不與,他也因此擦亮了「平反冤獄專家」的招牌。然而,他用低沉的嗓音說:「所謂職業形象,只是外界給我的期許。」當人們想起「人權律師」或「平反冤案律師」,腦袋中大抵會浮現那種滿腹激情、話語鋒銳的正義形象,身形魁梧的羅秉成卻少了點情緒。言談之間,他總給人一種若有似無的距離感。出身嘉義的他,講話多少帶點台灣國語,不過冷靜抑鬱的氣質,終究抹去了草根氣息,相反地,羅秉成看起來像隻大型貓科動物,深諳潛伏、抓緊時機的狩獵邏輯。

對於「平反冤案」,羅秉成善於觀察司法結構與現狀,打官司不冒進,「冤獄案必須使用策略,首先要務是先保住一條命。」他說:「要像擠牙膏,一次一次提出新證據,因為一次梭哈,如果不成功,所有努力就全被扔進垃圾桶了。」羅秉成更點出司法盲點,「法官是人, 卻在做神的事,冤案是法律中的一種共業。人作為審判者,一定會犯錯,因為他們並非全知全能。」但他也知道,台灣的刑法其實非常嚴謹,「《六法全書》,建制內化了防錯機制,透過不同權力的制衡,把錯壓到最小。」警方是辦案的上游,如果上游有誤,水會流到中游,也就是檢察官,最後再流到法官,「層層疊疊審查,就是為了不要錯判。」為避免錯判,律師及監察院則負擔「糾錯責任」,檢察總長能提出非常上訴,律師也能聲請再審。「然而問題不在法,在人,以前法律系學生,不讀這些,因為考試不考。律師執業後,覺得平反冤案成功率太低,也不接。」防錯、糾錯機制因此失能。

「『蘇案』當年司法界阻力很大,要靠許多體制外的抗爭。」羅秉成說,「那個時代,必須讓司法難堪。」處理「鄭案」時,羅秉成則認為,法界因「蘇案」基礎,已有反省能力,「在救援思惟上,我們應該放棄對抗,而是協力。」

他的救援思惟

放棄抗爭 助法界除共業

羅秉成舉例:「一開始,鄭性澤一定很怨。」但有一次,審訊開庭,審判長問:「外面的人替你奔波,有什麼感受?」鄭性澤回答:「心存感激,因為他們,我對判我死刑的法官心無所怨。」羅秉成說:「後來我問他,什麼時候心無所怨,他說,『李復甸監察委員做了調查報告,替我喊冤。』」「鄭性澤說『我喊了十幾年,法院、檢察官都沒人信,代表公權力的監察院這樣說,代表我不是亂喊冤!』」羅秉成指出,官方、檢調能夠反省,並思考冤案的可能性,是沉冤得雪的關鍵。

羅秉成雖然致力於「平反冤案」,卻不喜歡自居「人權鬥士」,他之前靠著DNA重新鑑定,幫助被控性侵的陳龍綺洗刷冤屈,陳龍綺說:「我都稱呼他為羅神,在最無助的時刻看到他,就好像會發亮一樣,能力很強卻很溫柔。」陳龍綺被平反後,回高雄擺攤,羅秉成在他開業第一天,竟馬上南下探視,「我想回饋,但他一毛錢也不讓我捐!開庭時,我曾經被法官不對等和凌虐的口氣激到在裡面暴哭,也是羅律師當庭抗議,不斷鼓勵我。」羅秉成不願往自己臉上貼金,只一再強調,「我其實開竅很慢,不是那種洞燭機先的人。」他笑說:「學生時代,我們就填志願,按照第一志願填到最後一個。」大一、大二,他根本沒有念法律系的自覺。到了大三,「我才對法律產生感情。當時社會開始解禁,我也逐漸對《勞工法》、《公法》產生興趣。」羅秉成後來考上台大法律研究所榜首,「我鑽研《公法》,大師級人物翁岳生(前司法院長)、廖義男(前大法官)都影響我很大。」畢業後,他成了普通的地方律師,「就像『家庭科綜合診所』一樣,我什麼案子都接。」後來,他應知名人權律師蘇友辰之邀,合作平反「蘇案」;羅秉成稱蘇是「班長」,而蘇友辰談到小老弟,則直誇他是「人權鬥士」、「點子王」,他笑說:「羅律師方面大耳,體格魁偉,我是班長,那他就是團長!」但他也直言,羅秉成很固執,有時在法庭上彼此意見有出入,還會直接拆蘇友辰的台。

「我很幸運,從一次又一次的個案中得到刺激,睡著的神經,總會甦醒。」羅秉成說:「我沒辦法做到像蘇友辰律師那樣,他是拿命辦案。」有沒有使命感呢?他又微微一笑:「這是法律規定的。」他隨手翻起辦公桌上沉甸甸的《六法全書》,喃喃念:「《律師法》第一條寫著:律師以保障人權、實現社會正義及促進民主法治為使命……」羅秉成不太擅長說太感性的話,但他終於有感而發,「我出身勞工家庭,是嘉義人,父親是泥水工。」父母雖然賺得不多,卻讓他衣食無缺,「小時候的玩伴們,可能就沒我那麼幸運。我相對得到、分配到的比較多,現在總會有種該吐出來的感覺。」

他的「魯夫」哲學

來自陌生騎士冒雨相助

冤獄平反協會執行長羅士翔說:「羅秉成律師常講:『我們要做的,就是對那些一臂可及的人伸出援手。』」羅秉成想起一段往事,「當時我要趕去考台大法研所,搭二三六路公車,我都提早出門了,竟然下起大雨!在羅斯福路前卡住。」已經遲到了十多分鐘,超過二十分鐘就沒資格考試,他只好衝下車,向一位機車騎士求救。

騎士只回他:「上車!」彎彎拐拐,騎士繞了一小段坡路,「總之,我全身溼淋淋地就衝進了考場,剛好趕到。」他忘了自己是否有向騎士道謝,「但當放榜時,我名列其中,就馬上想起他。」這位騎士也一直讓他難以忘懷。

騎士的「一臂所及」造就了羅秉成的原則,但僅僅「一臂」,不會太短嗎?他笑說:「可能是《海賊王》裡魯夫的『一臂』啊!」他的手臂忽然看起來像魯夫一樣,有了橡膠的延展性,越伸越長。

撰文 / 陳亭均、賴若函

秉成 一臂 臂所 所及 及的 冤獄 都要 要救 投入 平反 鄭性 性澤 澤案 他讓 司法 上了 反省
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氣象預報會省錢 三星、福特也信服 被拒絕2.4萬次 他讓人掏錢「買天氣」

2016-08-01  TWM

編按:喬爾·梅耶斯(JoelMyers)在一九六二年推出當時只有一個客戶的「準確預報天氣」(AccuWeather)公司,之後把它做成一家市值逾一億美元(約新台幣三十二億元)的巨型天氣預報企業。今天,世界上最大的幾家公司都是他的客戶,不過當初他可是下了十年苦功,才說服那些業者,讓他們相信,買他的天氣預報,是一項值得的投資。他是怎麼 做到的?以下是他的自白。

當我在五十四年前創辦這家公司的時候,沒有人願意花錢買天氣預報,因為電台會向他們免費提供天氣預報。我在當年憑藉的科技,就只有一樣:我自己。想成功,我就得讓人相信兩件事:我可以針對他們的生意,為他們提供量身打造的天氣預報,幫他們省錢;我提供的預報,比政府經營的國家氣象局預報更精準。

發揮客製化的價值車輛銷售增減少保險損失

為證明客製化天氣預報的價值,我首先仔細研究了潛在客戶的生意與業界狀況。我必須判定天氣變化對客戶的衝擊——必須讓客戶知道,若沒有我的協助,他們永遠無法察覺這類衝擊。

舉例來說,我發現,民眾在即將降雪時,比較喜歡購買四輪傳動的車輛。我就往來探訪汽車代理商,向他們解釋說,如果擁有客製化天氣預報,他們可以在天氣狀況即將惡化時,將停在展示間的那些跑車與轎車栘走,換上四輪傳動車輛。我還向汽車代理商的保險公司展開遊說,說我能在冰雹或颶風即將來襲以前提出警告,讓車主把車子開進車庫躲避風暴,從而減少損失。

為了證明我可以做得比政府好,我必須讓客戶了解,高度針對性、但政府沒辦法提供的天氣預報,究竟怎麼能幫他們省錢。

相信自己的產品堅持50年如今15億人接受

舉例說,我追蹤相對溼度,為賓州一處滑雪區的滑雪場主人預測製造人造雪的最佳時機,當時還沒有任何其他人用這種方法進行預測。我還向他證明同一時間在同一雪坡上,可能出現三種不同的天氣狀況。這位滑雪場老闆對我的話仍然將信將疑,於是我讓他免費試用三十天,他最後終於成了我的客戶。

儘管這麼苦口婆心,絕大多數公司仍不相信我的話。自一九六二年起,我在十年間,共走訪兩萬五千家公司。終於有了一百家付費的客戶。換句話說,面對潛在客戶,我吃了兩萬四千九百次閉門羹。我當時那種遭人排斥的沮喪感,大得讓你無法想像。但就這樣一點一滴,我終於讓人相信,喬爾·梅耶斯提供的精確天氣預報能幫他們的公司省錢。

今天,我們的客戶包括鐵路公司、演唱會票券公司LiveNation、三星,還有將我們的預報程式整合、融入其車輛的福特汽車(Ford)。現在每天有超過十五億人接受我們的天氣預報。但若不是對自己了解天氣動態的能力如此深具信心,我不可能有這麼大勇氣堅持下來,一定早就放棄了。

全台獨家授權刊登

《Inc.雜誌》是科技界最夯的商業雜誌,專門介紹最天才的腦袋、最熱門的新創公司、最新穎的商業模式。早在一九八一年,它就是全球首本以賈伯斯為封面的雜誌,預言他將改變世界;每年選出的「Inc.5000強企業」裡,十倍、百倍爆發性成長的獨角獸也俯拾皆是。除了可以在《Inc.雜誌》看到精采的企業故事,也能在網路、科技改變傳統商業環境的當下,看到明確的趨勢。

作者 Will Yakowicz 譯者 陳曉夫

氣象 預報 省錢 三星 福特 信服 拒絕 2.4 萬次 他讓 讓人 掏錢 天氣
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大干8年 企业估值成长近2000倍!他让雷军赚了超30亿!如今 马云又将整个上市公司的收银台交给了他……

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201703/t20170317_779984.htm

  作者:徐盼

  来源:

  

  (ID:newfortune)

  最近,在一众诸如《金刚狼3:殊死一战》、《生化危机:终章》等大IP改编的好莱坞大片夹击之下,有一部电影逆势上扬,成绩甚是亮眼。没错,相信你肯定猜到了,就是主打温情牌的电影——《一条狗的使命》。凭借上映后良好的口碑、精准的营销、超高的上座率,三管齐下拉动了其票房成绩一路飙升,成功逆袭成黑马。

  除了它的导演和著名催泪电影《忠犬八公》的导演是同一个人之外,影片备受关注的原因还有一个,即这部影片上烙印着“阿里”两个字。相较于这两年不定时就被“黑出翔”的惨境,《一条狗的使命》口碑与票房的表现,多少让阿里影业扬眉吐气一番。

  “一条狗”成功了,马云终于可以松口气了。但可以暂时长舒一口气的还有一个人,他便是阿里影业董事长兼CEO俞永福。

  俞永福在阿里是一个很特殊的存在,他并非嫡系的阿里人,而是半道上路。2014年,随着UC优视全面并入阿里巴巴集团,时任UC优视董事长的俞永福正式加入阿里巴巴,出任阿里移动事业群总裁。之后,俞永福像开挂一样,一路蹿升,先后拿下了高德地图,拿下了阿里妈妈,晋升阿里合伙人,然后成为阿里影业的董事长、CEO。

  

  图为俞永福

  有些人觉得不可思议。毕竟,对于收购来的“空降兵”,京东最多给个副总裁,百度可以进董事会,但不能进estaff,腾讯连门都不让进,管好你自己的公司就好。俞永福何德何能,马云如此器重?

  5年看500个项目,27岁成为联想集团最年轻副总裁

  1998年,从南开大学国际商学院企业治理专业毕业还有一年时间的时候,俞永福南下深圳,专门从事行业、政策及证券研究 。三年后,联想投资成立,他又跳槽到了联想投资,成了联想投资的创业员工之一。在联想投资,俞永福主要负责电信、新媒体、互联网、移动互联网等领域的投资工作。

  这个时候的他很拼,一个月出差20天,5年看了500个项目,每次一谈判就是十几天,这几年他几乎把所有的时间都用在了工作上。一次次与企业、政府的利益分配中平衡,斡旋,解决问题。他说自己在这几年里好像喝了500瓶创业浓缩液。

  俞永福曾讲过一段他与柳传志开会的经历。那次开会,大家的话题扯得越来越远,这时,柳传志让大家把讨论这件事的目的写在黑板上,很快,会议就取得统一意见。俞永福的小结是:做其它事情也要这样,一系列的问题都是这样,首先要把目标问题搞明白。这也练就了俞永福的一个职场本领——抓要点、做执行。如果同时在五个会议室举行五场会议,俞永福就算每个会议只参加五分钟,也能拿出其他人讨论几小时方得的解决方案。

  最终,由于工作卖命又业绩好,2006年,不到30岁的俞永福,被任命为联想投资副总裁。

  大干8年,企业估值成长近2000倍!他让雷军赚了超30亿!

  27岁成为联想投资副总裁,在很多人看来,这样的成绩,几乎已经可以算功成名就了。可令人意外的是,俞永福却让自己的人生轨迹拐了个大弯儿。2006年底,他从联想投资跳槽,加入到优视科技公司(后简称UC)。自此,俞永福从投资人摇身一变,成了苦逼的创业者。

  对于俞永福来说,这样的决定确实有些疯狂。要知道,当时UC只有17个员工,账面上没有一分钱,员工工资都是借钱发的,几乎濒临破产,而在联想投资这边,他的年薪高达百万,他几乎是在拿自己的未来进行一项风险极高的投资。但俞永福给出的答案是,当投资人,更多是坐在池边看创业者游泳,现在的他想脱了西装自己下水试试。

  加入UC,俞永福的第一任务就是找钱给公司“续命”。很快,俞永福通过自己的人脉为UC找到了风投:雷军投300万的天使资金,占UC20%的股份。这一举措解决了UC暂时的生存危机。但俞永福明白,仅仅找到一根“救命的稻草”根本不管用,还需要找到更多的钱。此后,在俞永福努力下,2007年8月,晨兴创投和联创策源又给UC联合投资1000万美元,解决了该公司发展的资金困境。

  

  左一俞永福,左二雷军

  除了拉钱,俞永福对UC的影响还体现在他高超的收购、运营和整合能力上。俞永福一上任,就开启了持续15个月的团队扩充运动,陆续收购了十几家大大小小渠道类、工具类的公司,UC的游戏业务九游、阅读业务书旗小说,发行业务PP助手均来自并购整合。

  大大小小的并购与整合,使UC估值一路上涨。2009年,阿里巴巴、晨兴投资、联创策源再次给UC投下了巨资。

  在一轮又一轮资本的加持之下,UC发展的步伐越来越快。2009年,UC浏览器实现赢利;2010年,UC成功进进海外市场。短短的8年时间内,公司估值成长了近2000倍。2014年,阿里巴巴联合UC对外宣布,阿里全资并购UC。当时的数据显示,UC的用户数已经超过5亿,海外用户超过1亿,其游戏平台九游2013年给合作伙伴的分成已经超过了3亿,成为中国第二大移动游戏平台。

  阿里以43.5亿美元的价格买下UC,在当时创造了中国互联网史上最大并购整合。这也让UC的天使投资人雷军成了大赢家。按照雷军本人对外界的说辞,从UC这个项目中,他本人作为天使投资人赚得了上千倍的回报,也就是说,雷军8年前投的300万,最终赚到手的金额至少超过了30亿元。

  有人评论说,UC活到今日,很难说是产品做的多成功,俞永福在中间的融资、收购、运营、整合的能力功不可没。

  空降阿里,马云差不多将整个上市公司的收银台交给了他!

  阿里全资并购UC后,整合成立了以UC为核心的移动事业群,俞永福出任总裁,并加入阿里巴巴集团战略决策委员会。自此之后,俞永福在阿里的事业道路可以说是平步青云,扶摇直上。

  

  不到两年时间,俞永福先后坐上了众多核心职位。从UC董事长、高德总裁,再到阿里巴巴合伙人,再到主管所有主流的非电商业务,简直像是开了挂一样步入一个又一个的人生巅峰。

  2014年6月并入阿里巴巴UC移动事业群后,又在三个月内宣布收购高德地图,并在2015年3月宣布UC和高德业务合并成功,俞永福也从UC董事长兼CEO后,又增加了一个高德总裁的职位。

  2015年03月13日,阿里集团CEO陆兆禧在一封内部信中宣布,阿里移动事业群总裁俞永福正式担任高德集团总裁。

  2015年3月31日,阿里移动事业群总裁俞永福正式兼任阿里集团旗下网络营销平台“阿里妈妈”总裁职务 。阿里妈妈虽然没有淘宝、支付宝的名气,却贡献着阿里集团一半以上的收入。

  2015年12月8日,阿里巴巴集团宣布,新增四名阿里巴巴集团合伙人,分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福、阿里巴巴集团副CFO郑俊芳、蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。

  2016年6月15日,阿里巴巴集团成立“阿里巴巴大文娱版块”,旗下包括优酷土豆、UC、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里游戏、阿里文学和阿里数字娱乐事业部。俞永福出任阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO。

  2016年8月27日,阿里巴巴集团合伙人俞永福出任阿里影业非执行董事。

  2016年12月5日,阿里影业宣布俞永福兼任董事长与CEO,原CEO张强和原总裁张蔚转任联席总裁,向俞永福直接汇报。

  

  阿里大文娱集团在阿里集团是什么地位?从上图的财报可看出,它是阿里巴巴除电商和阿里云业务外最核心的业务范畴,且阿里大文娱2016年第三季营收达36亿元,高于阿里云的14.93亿元。尽管阿里大文娱当季亏损达到22.47亿元,但不可否认,目前除了阿里巴巴集团CEO张勇管辖的电商业务外,俞永福管辖的阿里大文娱业务是阿里集团当前第二大核心业务。

  

  最新的消息是,3月14日,阿里巴巴影业集团董事局主席兼CEO俞永福通过内部邮件宣布,阿里影业与阿里巴巴大文娱将达成多项战略合作。同时,原优酷土豆旗下的合一影业团队将整合加入阿里影业。

  阿里大文娱是个非常复杂的盘子,内部效率有问题,资源也多有重叠,但俞永福能在一年多快速主掌整合,确实为阿里集团化解了许多风险,创造了缓冲。对于俞永福来说,能否将移动互联网时代的成功,延续到大文娱集团之中,这将成为俞永福职业生涯的一下场关键战役。

大幹 企業 估值 成長 2000 他讓 雷軍 賺了 了超 30 如今 馬雲 又將 整個 上市 公司 收銀 交給 了他
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大干8年 企业估值成长近2000倍!他让雷军赚了超30亿!如今 马云又将整个上市公司的收银台交给了他……

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 最近,在一众诸如《金刚狼3:殊死一战》、《生化危机:终章》等大IP改编的好莱坞大片夹击之下,有一部电影逆势上扬,成绩甚是亮眼。没错,相信你肯定猜到了,就是主打温情牌的电影——《一条狗的使命》。凭借上映后良好的口碑、精准的营销、超高的上座率,三管齐下拉动了其票房成绩一路飙升,成功逆袭成黑马。

  除了它的导演和著名催泪电影《忠犬八公》的导演是同一个人之外,影片备受关注的原因还有一个,即这部影片上烙印着“阿里”两个字。相较于这两年不定时就被“黑出翔”的惨境,《一条狗的使命》口碑与票房的表现,多少让阿里影业扬眉吐气一番。

  “一条狗”成功了,马云终于可以松口气了。但可以暂时长舒一口气的还有一个人,他便是阿里影业董事长兼CEO俞永福。

  俞永福在阿里是一个很特殊的存在,他并非嫡系的阿里人,而是半道上路。2014年,随着UC优视全面并入阿里巴巴集团,时任UC优视董事长的俞永福正式加入阿里巴巴,出任阿里移动事业群总裁。之后,俞永福像开挂一样,一路蹿升,先后拿下了高德地图,拿下了阿里妈妈,晋升阿里合伙人,然后成为阿里影业的董事长、CEO。

  

  图为俞永福

  有些人觉得不可思议。毕竟,对于收购来的“空降兵”,京东最多给个副总裁,百度可以进董事会,但不能进estaff,腾讯连门都不让进,管好你自己的公司就好。俞永福何德何能,马云如此器重?

  5年看500个项目,27岁成为联想集团最年轻副总裁

  1998年,从南开大学国际商学院企业治理专业毕业还有一年时间的时候,俞永福南下深圳,专门从事行业、政策及证券研究 。三年后,联想投资成立,他又跳槽到了联想投资,成了联想投资的创业员工之一。在联想投资,俞永福主要负责电信、新媒体、互联网、移动互联网等领域的投资工作。

  这个时候的他很拼,一个月出差20天,5年看了500个项目,每次一谈判就是十几天,这几年他几乎把所有的时间都用在了工作上。一次次与企业、政府的利益分配中平衡,斡旋,解决问题。他说自己在这几年里好像喝了500瓶创业浓缩液。

  俞永福曾讲过一段他与柳传志开会的经历。那次开会,大家的话题扯得越来越远,这时,柳传志让大家把讨论这件事的目的写在黑板上,很快,会议就取得统一意见。俞永福的小结是:做其它事情也要这样,一系列的问题都是这样,首先要把目标问题搞明白。这也练就了俞永福的一个职场本领——抓要点、做执行。如果同时在五个会议室举行五场会议,俞永福就算每个会议只参加五分钟,也能拿出其他人讨论几小时方得的解决方案。

  最终,由于工作卖命又业绩好,2006年,不到30岁的俞永福,被任命为联想投资副总裁。

  大干8年,企业估值成长近2000倍!他让雷军赚了超30亿!

  27岁成为联想投资副总裁,在很多人看来,这样的成绩,几乎已经可以算功成名就了。可令人意外的是,俞永福却让自己的人生轨迹拐了个大弯儿。2006年底,他从联想投资跳槽,加入到优视科技公司(后简称UC)。自此,俞永福从投资人摇身一变,成了苦逼的创业者。

  对于俞永福来说,这样的决定确实有些疯狂。要知道,当时UC只有17个员工,账面上没有一分钱,员工工资都是借钱发的,几乎濒临破产,而在联想投资这边,他的年薪高达百万,他几乎是在拿自己的未来进行一项风险极高的投资。但俞永福给出的答案是,当投资人,更多是坐在池边看创业者游泳,现在的他想脱了西装自己下水试试。

  加入UC,俞永福的第一任务就是找钱给公司“续命”。很快,俞永福通过自己的人脉为UC找到了风投:雷军投300万的天使资金,占UC20%的股份。这一举措解决了UC暂时的生存危机。但俞永福明白,仅仅找到一根“救命的稻草”根本不管用,还需要找到更多的钱。此后,在俞永福努力下,2007年8月,晨兴创投和联创策源又给UC联合投资1000万美元,解决了该公司发展的资金困境。

  

  左一俞永福,左二雷军

  除了拉钱,俞永福对UC的影响还体现在他高超的收购、运营和整合能力上。俞永福一上任,就开启了持续15个月的团队扩充运动,陆续收购了十几家大大小小渠道类、工具类的公司,UC的游戏业务九游、阅读业务书旗小说,发行业务PP助手均来自并购整合。

  大大小小的并购与整合,使UC估值一路上涨。2009年,阿里巴巴、晨兴投资、联创策源再次给UC投下了巨资。

  在一轮又一轮资本的加持之下,UC发展的步伐越来越快。2009年,UC浏览器实现赢利;2010年,UC成功进进海外市场。短短的8年时间内,公司估值成长了近2000倍。2014年,阿里巴巴联合UC对外宣布,阿里全资并购UC。当时的数据显示,UC的用户数已经超过5亿,海外用户超过1亿,其游戏平台九游2013年给合作伙伴的分成已经超过了3亿,成为中国第二大移动游戏平台。

  阿里以43.5亿美元的价格买下UC,在当时创造了中国互联网史上最大并购整合。这也让UC的天使投资人雷军成了大赢家。按照雷军本人对外界的说辞,从UC这个项目中,他本人作为天使投资人赚得了上千倍的回报,也就是说,雷军8年前投的300万,最终赚到手的金额至少超过了30亿元。

  有人评论说,UC活到今日,很难说是产品做的多成功,俞永福在中间的融资、收购、运营、整合的能力功不可没。

  空降阿里,马云差不多将整个上市公司的收银台交给了他!

  阿里全资并购UC后,整合成立了以UC为核心的移动事业群,俞永福出任总裁,并加入阿里巴巴集团战略决策委员会。自此之后,俞永福在阿里的事业道路可以说是平步青云,扶摇直上。

  

  不到两年时间,俞永福先后坐上了众多核心职位。从UC董事长、高德总裁,再到阿里巴巴合伙人,再到主管所有主流的非电商业务,简直像是开了挂一样步入一个又一个的人生巅峰。

  2014年6月并入阿里巴巴UC移动事业群后,又在三个月内宣布收购高德地图,并在2015年3月宣布UC和高德业务合并成功,俞永福也从UC董事长兼CEO后,又增加了一个高德总裁的职位。

  2015年03月13日,阿里集团CEO陆兆禧在一封内部信中宣布,阿里移动事业群总裁俞永福正式担任高德集团总裁。

  2015年3月31日,阿里移动事业群总裁俞永福正式兼任阿里集团旗下网络营销平台“阿里妈妈”总裁职务 。阿里妈妈虽然没有淘宝、支付宝的名气,却贡献着阿里集团一半以上的收入。

  2015年12月8日,阿里巴巴集团宣布,新增四名阿里巴巴集团合伙人,分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福、阿里巴巴集团副CFO郑俊芳、蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。

  2016年6月15日,阿里巴巴集团成立“阿里巴巴大文娱版块”,旗下包括优酷土豆、UC、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里游戏、阿里文学和阿里数字娱乐事业部。俞永福出任阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO。

  2016年8月27日,阿里巴巴集团合伙人俞永福出任阿里影业非执行董事。

  2016年12月5日,阿里影业宣布俞永福兼任董事长与CEO,原CEO张强和原总裁张蔚转任联席总裁,向俞永福直接汇报。

  

  阿里大文娱集团在阿里集团是什么地位?从上图的财报可看出,它是阿里巴巴除电商和阿里云业务外最核心的业务范畴,且阿里大文娱2016年第三季营收达36亿元,高于阿里云的14.93亿元。尽管阿里大文娱当季亏损达到22.47亿元,但不可否认,目前除了阿里巴巴集团CEO张勇管辖的电商业务外,俞永福管辖的阿里大文娱业务是阿里集团当前第二大核心业务。

  

  最新的消息是,3月14日,阿里巴巴影业集团董事局主席兼CEO俞永福通过内部邮件宣布,阿里影业与阿里巴巴大文娱将达成多项战略合作。同时,原优酷土豆旗下的合一影业团队将整合加入阿里影业。

  阿里大文娱是个非常复杂的盘子,内部效率有问题,资源也多有重叠,但俞永福能在一年多快速主掌整合,确实为阿里集团化解了许多风险,创造了缓冲。对于俞永福来说,能否将移动互联网时代的成功,延续到大文娱集团之中,这将成为俞永福职业生涯的一下场关键战役。

大幹 企業 估值 成長 2000 他讓 雷軍 賺了 了超 30 如今 馬雲 又將 整個 上市 公司 收銀 交給 了他
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專訪|單片票房從153萬到10億,他讓大家重新接納了印度片……

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-02-02/1189712.html

每經記者 白蕓 牟璇

每經編輯 杜蔚

近日,一部阿米爾·汗參演的印度電影《神秘巨星》引發熱議,不僅看哭了一大波觀眾,還連續霸占了數日的單日票房榜首,目前上映15天票房剛剛滑過5億元。

更令人驚訝的是,據片方向每經(微信號:meijingyingshi)記者透露,《神秘巨星》並非批片,而是分賬片。眾所周知,從2012年開始,我國每年引進分賬片34部,而其中七八成都是好萊塢大片。這樣一部印度影片為何能成為占據寶貴份額的分賬片?印度影片真的在中國市場如此火爆?

為此,每經(微信號:meijingyingshi)記者專訪了協助中影、華夏將《我的個神啊》《巴霍巴利王:開端》《摔跤吧!爸爸》《神秘巨星》等印度影片引入中國的創世星影業CEO柳權,為我們解碼從批片到分賬片,印度電影在中國市場經歷的跌宕引進路。

▲公司隨處可見《神秘巨星》的宣傳海報(每經記者 白蕓攝)

《神秘巨星》緣何成了分賬片

近日上映的印度電影《神秘巨星》,承襲了之前熱映的《摔跤吧!爸爸》(以下簡稱“摔爸”)的強感情路線,依然是熟悉的阿米爾·汗的套路,依然是有關女性權益的催淚片。

雖然整體制作遠不及《摔爸》那般純熟,豆瓣評分為7.9分,但在每經(微信號:meijingyingshi)記者觀影的場次,當影片結束燈光亮起時,周圍的觀眾都在啜泣。少女尹希婭追逐夢想、和母親一起為女性抗爭的故事打動了很多中國觀眾。

這樣一部影片,打破了印度影片在中國票房最快過億的記錄,雖沒能再像《摔爸》那樣憑借口碑實現票房飆升晉級10億俱樂部,也仍拿下5億元票房,貓眼專業版預測其總票房為6.8億元。柳權告訴每經(微信號:meijingyingshi)記者,這一票房成績已達預期,“超出了印度制片方的預期,他們覺得這個片子做到3億已經可以接受了,畢竟阿米爾·汗是參演不是主演。”

與以往的印度影片不同的是,《神秘巨星》不再是以批片買斷而是以分賬片的形式引進,“一般來說,不管是任何國家的電影,只要體量足夠大,在分賬片指標允許的情況下,可能都會做分賬片的嘗試,體量小一些一般都是走批片,難度在於怎麽讓他們(中影、華夏)認定影片的影響力和體量。”

實際上,據柳權透露,《神秘巨星》不是第一部嘗試分賬的印度影片。2016年“印度三大汗”之一的沙魯克·汗主演的《腦殘粉》就以分賬片引進,但票房僅為慘淡的153萬元,到了《摔爸》還是以批片形式引進。“簡單來說,如果沒有《摔爸》,《神秘巨星》可能不會走分賬模式,這是出於對阿米爾·汗的認知。”

值得註意的是,創世星影業不僅把《神秘巨星》引進國內,還參與到影片的出品中。“其實接觸到這個劇本是在2015年,比《摔爸》還要往前。”從《我滴個神啊》就開始和柳權合作的印度制片人Prasad 對記者說道。“前期進入蠻早的,劇本時就已經和他們開始討論了,還有一些細節,主要由Prasad的團隊與印度片方溝通。”柳權也補充道。

印度電影在中國的“前世今生”

“和中國相比,印度電影市場很小,印度影院比較少,可能像中國在2010年之前的狀態,銀幕大概是1萬塊,單廳影院居多,多廳影院都在印度的五大城市,比如孟買、德里這種大城市。”柳權對每經(微信號:meijingyingshi)記者介紹道。

誕生於這般狹小市場的印度電影,如今卻在世界大票倉中國突然受到熱捧。而時光追溯到3年前,印度電影在中國市場還是非常小眾的存在,雖然早在上世紀50年代印度電影就已經被引進中國,80~90年代《大篷車》等印度影片也擁有大批受眾,但90年代後印度電影卻鮮少上院線,直到2011年以《三傻大鬧寶萊塢》(票房1404萬元)重回主流觀眾視線中。

“2015年之前印度影片在中國的票房最多就是2000多萬,了解印度語的人太少了,內地觀眾不太感冒,那時大家和印度片方接觸畢竟是比較少的,沒有人關註印度的電影,已經斷了很長時間,之前沒有一個好的票房的歷史基礎,非常少有公司做印度電影,做也不是做院線,可能就做電視、網絡這種。”柳權對記者回憶道。目前,柳權協助引進的印度片總票房已超過20億元。

柳權初次嘗試協助引進的印度影片是阿米爾·汗主演的《我的個神啊》,票房一舉拿下1.18億元。“2015年國家簽了一個中印電影合拍的協議,根據政策形式我們開始尋找一些經過審核的印度電影,當時《我的個神啊》在印度的票房排名是第一。”

▲《我的個神啊》豆瓣備受好評(豆瓣/圖)

不過,其後創世星影業先後引進的非阿米爾·汗參演的《巴霍巴利王:開端》和《腦殘粉》,雖然口碑和印度本土票房都很不錯,但引進中國內地卻表現極其慘淡,票房竟分別只有749萬元和153萬元,這與阿米爾·汗主演的影片票房相差懸殊。

去年,一部《摔爸》憑借近13億的高票房把印度電影推上了風口浪尖,但當初尋求合作時也屢屢碰壁。“當時每個(發行公司)都跑遍了,沒人相信《摔爸》能有幾億票房,沒人願意接,最後葉寧的華影天下接下來。”負責影片宣發的何巍對記者透露。

“怎麽可能會想到一個印度電影票房會超過十億呢?有了這樣一個案例後,印度片方也會對印度電影在中國市場的表現有一個預期。”談起《摔爸》的票房,柳權毫不掩飾自己的驚訝之情。而事實證明,乘著阿米爾·汗和《摔爸》的東風,《神秘巨星》也拿下了5億票房的較好成績。

《摔爸》之後,印度電影的身價也步步攀升,“現在成本要高一些了,價格肯定是差很多,比如之前宣發費用僅在千萬以內。”但是,柳權也認為,仍需理性看待中國市場掀起的這股印度熱。“《摔爸》完全是個例,短時間內做到《摔爸》這個成績,是比較難的。”

同時,柳權並不認為印度電影在中國市場已經完全火起來了,“準確地說,是阿米爾·汗的印度電影越來越火了。並不是說每一部印度電影都會取得很好的成績,很多觀眾去看電影,都會先選擇喜歡的演員,然後再看喜歡的故事”。

專訪 單片 票房 153 萬到 10 他讓 大家 重新 接納 印度
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