導讀 : 價格戰就是商業的本質，從商品交易的第一天開始，價格戰就誕生了。
我的一個同行朋友最近很苦惱。
他在四川某個地級市的商業地段開了一家店，以前一直是該市數一數二的行業老大。春節前我們一起吃了個飯，就一直聽他罕見地長篇吐槽。簡單總結起來無非是對面新開了兩家同類的店面，價格做的很低，又是新店，現在很多自己店的會員都跑過去了，甚至是有些員工都跳槽過去了。
他認為這樣搞價格戰不光是亂彈琴，遲早把大家都玩兒壞，而且還是沒有商業道德的。
對於他的處境我是很理解並且同情，但是把價格戰上升到道德層面卻是我特別不認同的。再加上近一年批評價格戰的聲音在各個行業內一直就沒有停息過，因此我想下一個我個人的論斷：
凡是開放的、公平競爭上的市場，刨掉奢侈品，其它所有商品的價格本質上都是價格戰爭鬥的結果。
相信肯定有很多人對我的結論表示不服，比如說肯定就有人說，我們可以做品牌啊，把品牌做出溢價就不需要價格戰啊！
好吧我們先來聊聊品牌。
大品牌也打價格戰
我相信你肯定認可蘋果是一個超級品牌，我把蘋果這個品牌做一個深入的案例分析。
我們可以根據購買力的不同，把購買蘋果的人分為三類：一類是經濟富足的階層，蘋果的價格對於他們來說如同白菜；第二類是中產階級，蘋果的價格對於他們來說不算便宜，但是也談不上什麽奢侈品；最後一類自然是收入相對較低的普通工薪族，一部全新蘋果手機的價格已經占到他們月薪的一大半，乃至於高很多，但是他們依然可能會努力攢錢去購買。
對於富豪來說，蘋果手機自然是沒有任何值得炫耀的價值，這就是一個普通的消費內類中最好的產品，即便蘋果把價格翻三倍，只要蘋果依然是最好的手機，他們都會買單。而對於中產階級，價格翻三倍，依然是個可以購買的產品。這時候雖然付出的成本增加了，但是蘋果手機的“身份感”也開始翻番，畢竟對於愛面子的人來說，拿一部六千塊的手機跟一部一萬八的手機，身份感是完全不一樣的，但是其中會有相當一部分生活相對節儉的人會因為價格翻三倍而放棄掉這個產品。
而對於那些本身購買蘋果手機就比較吃力的人來說，價格翻三倍，基本上就相當於購買無望了。
所以說，蘋果站在食物鏈的頂端往下看的時候，真正的客群是那些富豪和對數碼產品感興趣的中產階級，這些人購買蘋果產品沒有太大壓力，符合他們正常的消費水準。
而中產階級中相對節儉的那一部分，以及收入不高的普通人群是蘋果需要放低身段去爭取的，這個爭取的手段就是降價。通過降價，犧牲掉一部分身份感，來獲得更大的客群，相對於三星這樣的對手來說，蘋果這樣幹難道不算是在打價格戰嗎？
假設“身份感”這個虛擬的東西可以量化的話，我們其實可以把蘋果手機的價格做一個分解，道理就很清楚了。
對於富豪來說，一部六千塊的手機不值得炫耀，除非鑲金鑲鉆限量生產，那麽對於他們來說，買一部全新的蘋果手機，其中為“身份感”付出的費用幾乎為零；對於中產階級來說，可能其中的“身份感”假設占了兩千塊，稍微感到比較潮流；而對於需要節衣縮食數月去購買的工薪族，那這部全新的蘋果手機幾乎算是白送了，六千塊里滿滿都是“身份感”，拿在手里都是逼格。
所以說，本來作為行為老大，蘋果本來應該全身都是逼格，但是為了獲取更大的客群，它跟自己打了一場價格戰，刨掉大部分的逼格，迎合大眾。而他們的價格下沈，對於三星以及國內某些定位高端的手機就形成了價格壓力，你如果定價太高，消費者添點銅板就可以買蘋果了。
因此，價格戰是商場競爭的核心邏輯。表面上看去，是你不幸有了一堆不靠譜的同行，是你恰好倒了黴，事實上卻是商業本身的必然產物，是消費者用腳投票跟從業者之間的博弈，你家貴了就去他家買，這是不以人的意誌為轉移的自然規律。
向價值鏈上端攀爬
繼續舉例子。
假如說兩家相同定位的餐廳A和B互為競爭對手，在味道、環境都差不多的情況下，假如說價格相同，那麽一定是綜合體驗更好的那一家勝出對嗎？
假如說這餐廳A的體驗明顯優於餐廳B，那麽在符合他們定位的客群里，更多的顧客會選擇A。這時候情況開始發生變化：B感受到了來自A的明顯壓力，為了對抗競爭，他一般情況下只有兩個選擇，一是奮起直追，發現不足加以大幅改良，直到綜合體驗超過A，重新贏回顧客。而這一部分涉及另一個層面：即哪些產品不適合打價格戰，我後面再專門開一篇文章來進行闡述。
我們主要說第二選擇。
第二個選擇是下調價格，在現有服務標準和餐飲質量不下滑的前提下降低價格。這時候會發生什麽？
有趣的事情發生了。當B剛剛開始下調價格時，對重新奪回一部分老顧客當然有一定幫助，但是最受傷的卻往往並不是A，而是原來定位低於餐廳A和B一個檔次的那些從業者。由於B的降價，原來市場上喜歡消費定位低於B的那些客群發現，付出同樣的價格可以享受到以前享受不起的餐廳B的服務，這個時候價格戰就真實地發生了。
所以說價格戰的本質往往不是相同定位的那些對手的攻擊，而是沿著價值鏈向下俯沖，借助市場的慣性把低一個定位的那些競爭者掃蕩出局。
2013年的時候，網絡上有一個很紅的段子，在一程度上可以詮釋了我上述的理論，摘抄在此：行業老大和老二PK，受傷往往不是對方，而是老三。就像王老吉PK加多寶，和其正消失了；360PK金山，卡巴斯基消失了；可口PK百事，非常可樂消失了；蘋果PK三星，諾基亞消失了；岡本PK杜蕾斯，傑士邦消失了。
在價格戰的大環境下，我們最大的危險並不是對標的競爭對手，而是來自於比你的定位高一個級別的潛在殺手。他們下調價格，使得我們這個定位層的客群突然發現同樣的價格可以消費到更好，更有逼格的產品，那麽他們為什麽不選擇降價後的B餐廳呢？
那麽，作為熱愛思考的我們，必須要深究一層：降價對下一個定位層的競爭對手們形成拳拳到肉的殺傷真的是好的策略嗎？
這就必須要回到品牌問題上來，品牌的意義無非是增加企業的溢價，降低消費者的選擇成本。當品牌的價格定位下沈，短時期看來是可以爭取到更多更廣闊的消費群體，然而長遠看來這樣是弊大於利的。因為價格下沈往往是一場不歸路，因為隨著價格下沈，客群也往往會不可逆地下滑，這時候丟掉的就是品牌的溢價，價格越是下沈，新加入的消費者對於價格越加敏感。
來自於消費者一端的價格壓力，使得企業不得不逐漸下調產品標準。還是以上文的AB餐廳來舉例：當B餐廳長時間維持下調後的價格時，它的定位發生了變化。他不再站在跟A餐廳同樣的高度，因為他收不到A餐廳那麽好的品牌溢價，這就逼迫他壓縮成本，降低質量。剛剛開始的那種俯沖優勢蕩然無存，在新的定位環境里被迫重新面對不一樣的對手。
而且，下調定位之後的市場競爭同樣激烈，會倒逼企業繼續下沈價格來滿足盈利預期，而當B餐廳從價值鏈的上端俯沖下來的以後，再擡頭，不知道什麽時候上面已經出現了新的競爭者。而這時候勢能不在，自己往往淪為市場上的弱勢群體，不知道何時頭頂的達摩克利斯之劍會斬落。
如果你認可我上述的觀點和邏輯，我們看待這樣的商業運作手法就會大不同，把你的競爭對手從價值鏈的上方往下逼落才是好的競爭策略不是嗎？
而這，不是價格戰是什麽？
你為什麽不敢打價格戰？
綜上所有的觀點，都指向了一個殘酷的事實：我們厭惡價格戰的本質還不是我們處於價值鏈的下端，不用回頭都知道刀鋒刺背，根本無路可退。
當你畏懼、焦慮、反感，傾訴的時候，應該接受這樣一個觀點：價格戰就是商業競爭的本質，從商品交易的第一天開始，價格戰就誕生了。
從原始人牽著大小肥瘦不同的羊，去交換品相不同的鹽或者米的那一天，彼此都在互相打量掂量羊肥米瘦；一直到美國石油大亨洛克菲勒把40滴焊接油桶改成39滴，壓低成本降低價格提升競爭力；再到蘋果公司下沈價格迎合市場的營銷策略，所有精彩的商業案例體現的無一不是價格戰。
我們既然選擇經營企業，首先應該明白：品牌從來不是商業的本質，而是成就商業的手段。好吧，再說直白一點：品牌就是盈利的一種策略。
所以說如果我們認為高價=盈利，高價=品牌，品牌=商業，那真是誤會一場啊！是要犯大錯誤的！
接受它，認可它，才算真正理解了什麽叫做商業競爭。
所以，別抱怨了，回去翻翻財務賬本，還有哪些成本可以節省；去體驗一下自己和競爭對手的服務，看看哪里還可以改善，你會獲得完全不同的答案。
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