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從海港囝仔到接任宏碁執行長呼聲最高的人選 翁建仁將為宏碁帶來產品創新力


2011-4-11 TWM




宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌,除蘭奇在前線作戰外,翁建仁也扮演關鍵角色。

未來,很可能接下宏碁執行長的翁建仁,將以他的產品創新力,為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長?目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁,很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐,將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁,一開始從業務做起,還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣,外派的工作非常辛苦,翁建仁每周工作七天,從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶,周末還得身兼會計作帳,沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力,表現傑出的翁建仁回台灣後,便擔任總經理特別助理,成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理,在宏碁也一路晉升,升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後,翁建仁負責產品事業群的角色,變得愈來愈吃重,因為他必須從市場調查、產品發想,到代工廠的供應鏈關係,甚至最終端銷售的連結都得保持關注,工作相當吃重。

在這些任務中,供應鏈的管理最為吃重,因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等,往往已決定了公司七○%的成敗。也是在這段期間,翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成,成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂,執行力又強,因此,一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過,二○○五年,由於蘭奇在歐洲業績一路看漲,施振榮最後拍板由蘭奇接執行長,蘭奇大刀闊斧縮減人力,並與通路徹底合作,也創造驚人成長。

不過,若細究二○○○年後,宏碁進行第二次大改造至今,宏碁一度擠到全球第二電腦品牌,原因除了有蘭奇在前線作戰之外,翁建仁負責的產品事業群,其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如,在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上,從第一代到第五代,翁建仁領軍的產品發展技術開發,速度都是全球最快的。由於總是第一個推出,也奠 定了宏碁在技術上領先的地位,對行銷及業務也有很大的幫助。此外,在已經很成熟的個人電腦產品上,翁建仁也提出三公升PC的概念,尺寸比以往小很多,幾乎 和筆記型電腦差不多,由於占據桌面的空間不大,功能卻更強,推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時,翁建仁就判斷,﹁未來PC會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣,一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為,當主機上面的USB插槽越來越多,再把主機擺在桌底下,對於電腦使用者一定會很不方便。

因此,從桌下電腦變成桌上電腦,不僅讓宏碁的三公升PC一炮而紅,也讓這個﹁PC正名運動﹂,打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外,筆電配備杜比等級音響的功能,宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂,對聲音的要求是,只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現,消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是,翁建仁率領的團隊,便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響,從搭配第一代杜比音響,一直到近來推出的第四代家庭劇院產品,宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現,不僅滿足使用者更多的需求,更重要的是,即使外界普遍認為﹁PC已是快要死的產業﹂,但他卻堅持﹁PC仍是一個欣欣向榮的產業﹂,努力地找尋差異化,並嘗試各種創新的作法,也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁,在一次應邀回母校演講時聊到,他從小在基隆海港長大,面對進出的船隻及來往的異國商旅,他的想 像力特別豐富,長大後,他特別愛看電影,因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界,甚至還想出國念藝術電影,走理論路線。

由於早期全心投入事業,與家人相處的時間很少。有一段時間,翁建仁回家都很晚,老大夜裡起床尿尿時,他還沒到家,小孩看見的是空床位,而當小孩早晨醒來時,他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好,這段最辛苦的時間已經過去,近年來,宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手,翁建仁可以六點就下班,即使有公務要談,也盡量九點前結束,回家陪伴家人。

有 一次,翁建仁請公司同事喝飲料,原來他兒子國中基測以榜首考進建中,但向來低調的翁建仁,私底下對同事說,﹁我不想給小孩太多壓力,也不希望他志得意滿, 往後的人生還有很多次的考試,未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子,能夠教出這麼優秀的小孩,許多同事都說,﹁真是虎父無犬子!﹂如今,翁建仁很 可能再上一層樓,接掌宏碁執行長大位,以宏碁目前面對的困境,第三次改造的責任絕對不會輕,恐怕很難繼續保持低調;未來,這位父親與兒子一樣,將會有更多 次的考試等著他,而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生:1958年

現職:宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷:宏碁總經理特助

學歷:東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士


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從街市仔到大老闆 安哥:讀書叻不如EQ高

1 : GS(14)@2016-01-25 01:42:04

2016-01-01 HJM
一張「沙紙」是躋身很多專業的通行證,但在競爭激烈的飲食業,經驗比學歷更重要。人稱「安哥」的陳永安,15歲小學畢業就到街市豬肉檔學師,1989年成立太興。今日太興由一間街坊燒味店變成餐飲連鎖集團,靠的是紅褲子出身的安哥觸類旁通引進現代管理、四出招攬人才。入行近30年,他悟出的道理是:飲食業是關乎人的生意,EQ要高過IQ。

訪問在西灣河太安樓分店進行,這裏是安哥的發跡地,穿過熙來攘往的大堂,走入包間,侍應隨即奉上兩杯「冰鎮奶茶」,那是太興的招牌飲品。「『冰鎮奶茶』是我改良而成,最初看見金鳳的『原裝奶茶』,再聯想到平時飲啤酒用酒桶冰鎮的方法,便把兩者結合。」安哥還自豪地帶筆者到廚房參觀一部由他引入改良的「撈叉燒機」,「以前同事要用手拌勻叉燒和調味料,結果手又痛,味道又不均勻,現在用機械操作就好多了。」

讀書可後天培養,生意頭腦卻是天生的。「我的聯想力、觀察力很強,很多時看見一些事物,就會想到這東西對公司有用,想辦法加以轉化、利用。」童年時家境困難,逼着他想法子賺錢,令這種天分得到充分發揮。「小時候窮,兄弟姊妹多,有機會搵錢的地方我都會去。過年時,別的小朋友很高興去玩耍,我卻從年廿七開始派財神,初二至初七就去舞獅,暑假時又會去賣點心、穿膠花。」

笑稱「坐唔定」的安哥自爆小時候留了兩次班才畢業。「我喜歡觀察、思考,卻不喜歡看書。加上心散、家境不好,興趣根本不在學業上。」不過,善觀察、喜思考、轉數快的性格,卻令安哥屢次在逆境中突圍。

15歲到豬肉檔「捱世界」15 歲小學畢業後,他經人介紹到街市豬肉檔打工「捱世界」,他憶述:「跟現在的後生說,他們會覺得天方夜譚。」初入行時,一年只有兩個下午的假期,連新年也不能放假。

打了幾年工,安哥已經掌握經營肉檔的竅門,21 歲「膽粗粗」拿着3000 元投了一個豬肉檔。由於經營有道,10 年內開了6 間肉食公司。二十出頭做老闆,安哥倚賴的不是書本知識,而是自小在街市打滾的實踐智慧。

九十年代起,大型超市開始售賣魚、肉、菜等生鮮濕貨,與傳統街市競爭搶客。眼見生意淡靜,惟有動腦子找出路,「其他生意我不懂做,便想着由生肉轉做熟肉,做燒味快餐。」「我一向揸刀,斬叉燒、斬燒肉沒有問題,但不懂製作燒臘。」不是廚房出身,惟有邊學邊做,四出觀察、參考知名食店的做法。

禽流感成轉型契機

1989 年成立太興燒味,正當燒味店生意上軌道時,一場禽流感卻殺個措手不及。1997 年第一次在本港爆發可傳人禽流感,太興仍以賣燒味為主,「燒味檔的『四大天王』雞、鵝鴨、叉燒、燒肉中,鵝、鴨、雞都出事,只剩下燒肉和叉燒,生意額下跌了四五成。」

痛定思痛,安哥決心將太興多元化,「我要多謝禽流感出現,如果沒有發生禽流感,太興就沒有今時今日的規模。」太興在1998 年開始轉型,加入粉麵、小菜,增加飲品的種類。「如果再發生禽流感,對我來說完全沒有影響,客戶群已經擴闊了,沒有燒味,他們可以選擇吃粉麵、小菜、咖喱」

制度以員工顧客為先

今日太興已經發展成大型餐飲連鎖集團,創立逾10 家薈萃中、日、台各地美食的餐飲品牌,合共超過130間分店。要管理這個龐大的飲食集團,安哥強調一定要有高EQ,「讀書叻固然好,但做生意EQ 比IQ 重要,尤其是我們做餐飲這行,無論面對客人還是伙計,全部都牽涉人事。以前我會跟廚房同事打成一片,一起飲酒、講粗口。現在凡推出新制度,首先考慮的不是如何賺錢:第一是員工,同事做得開不開心;第二是顧客,顧客才是老闆,惟有顧客贏,員工贏,公司才會贏。」

員工易成顧客出氣袋

入行三十年,安哥形容,飲食是辛苦行業,員工賺的是辛苦錢,需要很高的EQ。「除了一整天都要站着,更慘是容易成為出氣袋。答慢些被鬧、寫錯單被鬧,曾經看見兩夫妻吵架後,便找樓面來出氣,面皮薄一些都會哭出來。」年輕人怕辛苦不願意入行,父母也捨不得子女捱苦,現時撑起飲食業的,主要是新移民和只返「師奶更」的兼職女工。

安哥的心願是吸引更多年輕人入行,飲食是生活必需,但從業員自我形象卻低,他禁止使用「廚房佬」、「水吧佬」、「燒味佬」的俗稱。實惠方面,則大力改善員工福利,推出人人有份的生日假、提升膳食質素,「以前員工吃的是廚房剩下的食物,稱為福食,現在我規定客人吃什麼員工便吃什麼,一定要有魚有肉有菜。」

獎勵提升員工士氣

出身草根,安哥深明基層員工希望有向上晉升的階梯,他參考其他大企業的做法,推出資歷架構、拔尖計劃、管理者責任分紅制,為員工提供更多晉升機會。「例如我們有『新人去舊舖,舊人去新舖』的政策,每開新舖都有人升職,務求令員工更有歸屬感。」每逢過年,安哥會親自落舖頭派利是,這個習慣已持續了26年,即使分店數目愈來愈多,他仍堅持花上6天踏遍香港和深圳所有分店,為辛勞了一整年的前線同事「打打氣」。

招攬人才 彌補不足

安哥喜歡親力親為,由原材料採購、菜式烹調以至樓面客服,都積極參與,巡舖頭的時間比坐在辦公室的時間還多,每個月更會到內地兩、三個城市巡舖。不過,當公司愈來愈大時,安哥明白到招攬人才彌補自己不足的重要。「有些老闆不喜歡找一些比自己叻的員工,我反而喜歡找一些叻的人來彌補自己的弱項,例如在文字、電腦方面我比較弱,我就去找這些人。我旗下個個老總都很厲害的,兩個老總分管人力資源、財務、審計等這些我比較弱的部分。」

安哥自豪地說:「我在用人方面有一手,能包容不同類型的人,這樣才能使公司壯大。每個高層都很有性格,你要把他們搞定才行,否則會很頭痛。既要讓他們有發揮的機會,也要跟各部門之間互相溝通合作,以身作則很重要。」

力排眾議 改革廚房

對飲食業來說,人才是成功的關鍵、進一步發展則需要制度、文化。「一年企業靠運氣,十年企業靠管理,百年企業靠文化,企業負責人一定要看得長遠,尤其分店開得多的時候,管理非常重要。」「請到好的廚房師傅把關是好彩,但他們一班來一班走,流動性大容易令品質變差。」他分析,很多中式食肆不能長久經營,關鍵是未能標準化。為了打破中式食肆的宿命,安哥1998 年大膽廢除「師傅制」,引入「經理制」,由經理負責管理店舖日常運作,以現代化管理打好太興穩步發展的基礎。

除了標準化,他又在廚房推行自動化。「十多年前我在瑞典看見燒豬爐,便把它引入香港,找煤氣公司幫手合作研發。最新的發明是自動炒鑊機,我兩年多前在日本看見的,經改良後,已有三分一店舖在使用。機械化有助維持品質,像過去炒菜依賴師傅的技術和經驗,有時師傅炒多兩下炒少兩下,調味方面重手一些,出品都會有參差。現在使用這個炒鑊機,只需要一個技術較低的師傅,輸入程式後,根據指示把材料放入去,它便會自動炒。以前師傅很容易有肩周炎等職業性勞損,機械化有效減低勞損工傷,營造安全友善的工作環境。」

萬事起頭難,要改變師傅根深柢固的觀念談何容易,「我跟那些師傅、拍檔討論,他們當然反對。」然而安哥從不言棄,「我的性格很強,凡事一定要做到為止,不會被別人說兩句便放棄。現在成功了,他們都很佩服。」

中式餐飲門檻低,幾經潮漲、潮退,屹立不倒的少,發展壯大的更是稀罕。稻香集團主席鍾偉平,15 歲從鄉下偷渡來香港,入廚房「揸鑊鏟」一步步做起;翠華餐廳主席李遠康,曾經做過送外賣、水吧、餅房等基層工作英雄莫問出處。「行行出狀元,香港是飲食天堂,機會處處。我們那一代很多都讀不成書,紅褲子出身,邊做、邊撞板、邊學。」時至今日,太興已是香港茶餐廳的一哥,安哥卻謙虛地說:「我從來沒有已經上岸的感覺,因為當生意規模愈來愈大,外界的期望也會愈來愈高,危機感也會愈來愈強。」

成本難降、消費疲弱 食肆恐爆結業潮

近年自由行減少,飲食業亦不能幸免,「內地食客固然少了,加上零售從業員是我們一個客戶群,他們賺少了,自然對生意有影響。我們已算很僥倖,與其他大型餐飲連鎖集團相比,跌幅算輕微,生意額大概下跌了3%。」

飲食業有一種自嘲的說法:「跟你有仇,勸你做酒樓。」形容成本高,利錢薄,安哥認同這點:「經營餐飲的利潤遠遠及不上做金融、地產,人工佔總成本三成,食材佔三成,租金約10%,另外還有雜費、水電煤、折舊等。現在的裝修費跟10年前相比,貴一倍左右,這樣七除八扣,剩下的盈利只有幾個百分比而已。」

近期旺區舖租有下調趨勢,但安哥解釋業界並沒有因此而受惠,「現在下調的大多數是過去瘋狂加價的一線零售鋪。至於二、三線的飲食舖,到今天為止都沒有減價,我們傾的新租約全部加價,近年加幅都約維持在5-10%。我預計在聖誕、農曆新年等旺季過後,三四月間,飲食業淘汰賽會進入白熱化,規模較小的食肆當遇上加租、加人工,餐牌卻不能加價,可能會支持不住。」

不過,安哥對於太興卻很有信心:「我們的定位不是貴價菜,人均消費大約七、八十元,也沒有加一和小費,進來吃東西沒有壓力。太興成立至今26年,經歷過沙士、金融風暴這些低潮,好景的時候生意不會特別好,市道低迷的時候生意也不會特別差。當年沙士期間,人人不敢出街吃飯,我們反而多了不少外賣生意。」內地競爭大 放慢開店步伐

太興自2004 年起開拓內地市

場,目前在多個城市設有分店。跟香港不同,太興在內地的市場定位較高,屬中高檔食肆,近年中央實行反貪反腐政策,高檔食肆首當其衝,太興也受到影響。但原來影響生意額的最大原因,是近年內地商場食肆增加,令競爭非常激烈,「近年網購興起,衝擊零售業,零售店舖比例縮小,取而代之 的是餐飲舖,加劇了競爭。加上現在飲食業也有網購的趨勢,一些人會聯繫餐廳品牌,在網上出售禮券,又做網上外賣,這個多少會影響實體飲食店,跟兩年前相比,太興在內地的生意額下跌約二至三成。」

根據內地餐飲業形勢,安哥已經訂定來年的發展方向,「我們暫時不會在新的城市開店,集中在我們認為業績好的城市,例如廣州、上海、北京、杭州等一線大城市開舖,同時會控制成本,精簡人手。」

本港方面,安哥也有一套應對方法,「我們有些舖頭會翻修,把座位提升,令入座率加快,又會加設電腦下單,縮減顧客輪候的時間。面對飲食業勞動力不足的問題,亦會想方法,例如兩個部門共用人手,多請一些兼職來代替長工。」

鄧傳鏘 本刊總編輯、尚思勵 本刊特約記者
街市 仔到 大老 安哥 讀書 不如 EQ
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