ZKIZ Archives


中環在線:兩公子變左右手寶哥哥想交棒退休 李華華

2009-08-26  AD






 

本港藍籌銀行股東亞(023),噚日終於公佈咗業績,經過一輪高層大換班後,噚日首度整整齊齊、總動員會見傳媒同埋分析員,至於今年已屆70高齡嘅主席兼行政總裁李國寶,就繼續坐鎮,暫未言退,初試啼聲嘅就有現任總經理兼集團財務總監鄭則民。

董事會叫做多兩三年

寶 哥哥喺短短一個鐘都唔夠嘅業績發佈會上,一時玩電話,一時又想昏昏欲睡,台下財記都忍唔住關心一吓寶哥哥幾時退下來,由兩位公子正式接棒。寶哥哥笑笑口咁 話,其實自己好想快啲退休,「董事會叫我做多兩、三年,等個市好番啲先,多謝董事會留我。」佢仲希望東亞成為「unbeatable bank (打不垮的銀行)in Hong Kong」。業績會上,兩位李家公子,民橋(Adrian)、民斌(Brian)成為寶哥哥左右手,對台下提問應答如流。當聽到有傳媒問寶哥哥幾時退下火 線,二公子Brian隨即衝口而出:「退完可以出返嚟!」相信寶哥哥聽完之後一定覺得好窩心,二公子反應咁快,又同大公子一齊拍住上,仲有另外兩位副行政 總裁李繼昌同埋唐漢城傍實,寶哥哥應該對日後交棒有信心啦!李華華LiWaWa@AppleDaily.com



中環 在線 公子 左右手 左右 哥哥 想交 交棒 退休 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10683

邵Sir交棒 TVB宮廷內鬥


2003-11-27  NM




上週三是TVB三十六周年台慶的大日子,笑瞇瞇的公司主 席邵逸夫,乘着深紫色DM6勞斯萊斯,直驅耗資廿二億的新電視大樓。甫入廠,他便被一眾吊帶美女、皮草男藝員和西裝高層群星拱照着。三個幾小時的勁歌熱 舞,耳聾的邵逸夫聽不到了,忍不住打瞌睡,攝影師都識趣地立刻把鏡頭飛走。九十六歲的邵逸夫健康漸漸衰退,連九月底的富豪訪京團亦缺席。但他仍然操控着香 港兩大上市公司——市 值一百五十九億的電視廣播,以及三十四億的邵氏兄弟。他明知任職非執行副主席的太太方逸華,未能完全操控這個傳媒王國,於是找來前廣管局主席梁乃鵬臨時幫 拖。不過年屆六十九的方逸華仍積極收「⺕」,部署接班。無綫高層各有打算,各自埋堆搵位攝。台慶當晚,記者問六叔(邵逸夫暱稱)高不高興,六叔將手放在耳 邊,叫記者說多一遍,之後就說:「高興!」再問對無綫的發展滿不滿意,六叔這次索性指指耳中的助聽器說:「我聽唔到呀!」笑着回應記者。今年八月,邵逸夫 和政務司司長曾蔭權等四、五十名友好,還能登上內地教育部安排的私人飛機,到內地考察兼遊山玩水。但到了九月底,一直想爭取TVB在大陸落地權的邵逸夫, 竟然缺席富豪訪京團,放棄和新領導人胡錦濤和溫家寶見面,令人意外。台慶夜,記者問邵太兼TVB非執行副主席方逸華:「邵先生為何不去富豪訪京團?」她輕 鬆地說:「我有去,同成龍大哥去,你冇睇到啲相咩?」還親切地輕撫記者肩膀說:「我去咪一樣,六叔嘅身體……」略頓一下說:「好好。」隨即登上深紫色勞斯 萊斯離去。

邵逸夫身體不如前不過,從邵逸夫夫婦生活上的蛛絲馬跡,可見他身體漸不如前。據方逸華的朋友說:「以前方逸華喜命人到波斯富街華 記永昌號,買大閘蟹大宴親友。但今年冇喇!她寧願多啲陪六叔喎。」邵逸夫以前每有新片上場,便會在清水灣影城私人影院搞電影派對,十幾圍賓客包括高官、法 官、巨賈,六點鐘放映,七點半吃飯,自助餐由半島大廚主理,但近排都沒有舉行。「去年方逸華約了張敏儀(前廣播處處長)和邵逸夫晚宴。張敏儀走後,邵逸夫 竟然問方逸華:『啥儂?』(上海話『是誰?』)」邵逸夫的朋友說。近年除了逢星期二下午的董事例會外,邵逸夫已甚少返公司巡視業務。

找梁乃鵬輔助方逸華八八年,方逸華雖仍未和邵逸夫結婚,但已出任TVB董事,有份出席每週的董事例會。她擁有私人辦公室,儼如半個老闆娘。到二○○○年,她更成為TVB副主席。以前邵逸夫視政時,在董事局內主持及發言的多是他,在旁的方逸華雖偶然提出意見,但多不被接納。及至最近,邵逸夫精神漸差,方逸華在董事局 的講話亦多起來,開始大小事務都理。相比之下,九月才履新的梁乃鵬,尚是TVB「新丁」一名。由於邵逸夫是TVB大股東,除非資產另有安排,否則方逸華將 以邵夫人身份接掌TVB名譽主席,問題是方逸華經營一間複雜的電視商業王國,急需一個重量級的副手幫她掌實務。方逸華去年曾推薦友好張敏儀,但政府對此人 選「唔多高興」,方又與電訊盈科大中華區主席陳慶祥傾過,最後談不攏。今年六月,在邵逸夫力逼下,TVB突然宣布委任前廣管局主席梁乃鵬,出任行政副主 席。六十三歲的梁乃鵬出身律師,曾在董建華手上接過城大校董會主席的棒。他和董特首可以直接通電話,足可以做TVB的「大使」,與各方友好周旋,補方逸華 的不足。

少壯派陳志雲得寵梁乃鵬為坐TVB第二把交椅,不惜辭去路訊通副主席、新鴻基物流控股及馬灣公園主席之職,只留任九巴、龍運巴士及永隆銀行董事。然而,梁乃鵬從天而降,又沒有自己的班底,他日能否和方逸華合作成疑,在台慶夜他坐得離邵逸夫年很遠,眾高層對他不大理睬。TVB中人開始竊竊私語說:「而家唔知邊個係老細。」在TVB董事局的領導層中,排名第一的,本是邵逸夫心腹、五十四歲的董事總 經理費道宜(Louis Page)。約一年前,邵逸夫相約電盈主席李澤楷傾銀河衞視合作。陪伴李澤楷的是俞琤,邵逸夫則只帶費道宜,方逸華反而沒有列席。席上談到重要的骨節眼, 說話不多的邵逸夫會與費道宜咬耳仔,由費傳話,可見費道宜受重視的程度。不過,商界盛傳,費道宜和方逸華關係普通,日後獲倚重機會不大。邵逸夫另一「契 仔」,是綽號「酸薑」的鄭善強,但四十七歲的「酸薑」主政的網站因科網股熱潮爆破而蝕大錢,分拆上市無 望,令他行情向下。至於六十六歲的助理總經理黃應士,已屆退休之齡,傳聞近日無心戀棧,已遞上辭職信。今年美國攻打伊拉克戰爭前夕,黃應士曾親自領軍、粉 墨登場在伊拉克做現場報導。但近兩個月,他都未有出現新聞部。台慶夜,他向記者說:「一早我已經無管新聞部,新聞部怎樣發展係由羅燦(新聞部總監)去管, 我要管其他好多瓣,係個『大打雜』。」極有機會上位的羅燦,近日大肆招兵買馬,準備接掌黃應士的工作,事關他已經向集團總經理何定鈞埋堆。五十九歲的何定 鈞地位最穩陣,近年積極在內部拓展勢力。他談到無綫未來的大計時,瑯瑯上口,「主要是收費電視,仲有海外市場」。何定鈞對於邵逸夫繼任問題,答得小心翼 翼:「六叔身體仍然好好,我們都是根據他與董事局的大方向行事!」TVB內傳出,今年七 月廉署的「舞影行動」,拘捕《勁歌金曲》監製陳家倫及製作部助理總監何麗全,是用來衝擊何定鈞的,但此案不了了之。與方逸華最傾得埋的,是升陪方逸華唱 「K」的四十五歲助理總經理陳志雲。以韋家晴藝名在港台當唱片騎師的陳志雲,政務官出身,曾是商台俞琤的愛將。他早前拖着方逸華的手,出席羅文喪禮。方逸 華最近傾生意、巡視業務,多與陳志雲同行。

方逸華搞生意蝕本方逸華的阿公灣別墅,種滿鮮紅花朵。對面屋苑的看更說:「方逸華間屋一年三百六 十五日都裝修,試過成塊牆拆咗再起,好似話佢信動土先會發達喎。」方逸華與邵逸夫婚後,仍然分屋而居。邵居住在清水灣大廈。「咁多年,邵逸夫都是半夜才來 這裏探方逸華,通常凌晨兩、三點,最早一次係前日,半夜十二點,結咗婚都係咁。一年邵逸夫嚟唔超過十次。」看更說。方逸華讀書不多,但一把磁性歌喉,曾吸 引遠東集團主席邱德根。七十八歲的根叔,猶記得方逸華的迷人歌聲:「當時我朋友拉我去夜總會消遣,好似叫Peside夜總會,小舞台上的方逸華笑容甜美, 唱英文歌,好好聽。」方逸華和邵逸夫相識五十一年,兩人除是情侶外,亦有主僕的關係。方逸華喜以上海話叫邵逸夫做「老闆」。她六九年入邵氏執掌採購部。為 了省下武師的薪金、油漆錢、廁紙錢,她不惜和當紅大導演張徹、權傾一時的製片主任鄒文懷對敵。據一個前邵氏經理級員工說:「我們返工要打咭,方小姐自己打 埋一份,遲到要扣錢。」在TVB方是邵逸夫旁邊的紅人,旁人對她卻不重視。九七年,方逸華興致勃勃向TVB節目部建議開拍美國電視劇《人民法庭》,TVB 的人卻愛理不理。這番冷遇,促使她和邵逸夫在九七年五月六日,在美國拉斯維加斯結婚。「方逸華在七一年政府取消容許立妾的大清律例前,已登記做邵逸夫的 『平妻』了,但沒什麼人知道,所以要在九七年結一次婚,向外界確立自己的名份。」八一年,當方逸華出任邵氏董事時, 邵逸夫兩子維銘及維鍾,便撤退回新加坡,打理邵氏業務。此後,邵逸夫和子孫關係愈來愈疏離,九八年當維鍾女兒淑琳潛水溺斃時,邵逸夫竟然是閱報才知孫女死 訊。由於邵氏八七年陷於停產,TVB不聽使喚,方逸華於是在銅鑼灣翡翠明珠廣場內搞點小生意。翡翠明珠廣場由邵氏的戲院改建而成,由方逸華男性好友 Raymond Chan設計。方逸華曾在此開過淺草日本餐廳和玩具精品店,一律執笠收場。淺草店址已易手予別府拉麵店。上週六「別府」開幕,方逸華與妹妹來到賀。當記者 問及TVB運作時,她就略開腔:「TVB我同邵生一齊經營。」然後便閉嘴不作回應。

邵逸夫薑愈老愈辣外界估計方逸華多數會代邵逸夫掌TVB 帥印,但誰掌實務仍是未知之數。薑是愈老愈辣,九三年,無㵟被亞視搶攻。時年八十六的邵逸夫親自拍板,購入被視為「老土」的台灣電視片集《包青天》,令無 㵟收視起死回生。九六年,邵逸夫和郭鶴年過招,亦盡顯他的決斷力。郭鶴年本是邵逸夫商場上的好友。八八年,他應邵的要求,從龐雅倫接過「香港電視」三成一 股權,成第二股東,邵則有三成四股權,乃大股東。後來,「香港電視」分拆為電視廣播及電視企業,前者經營傳媒,後者則做出版及華星娛樂等。但副主席郭鶴年 並無話事權,心有不甘,由九一年開始,逐步減持電視廣播的股份;卻將籌碼押注到電視企業,暗中部署全面收購戰。九六年二月十三日,郭鶴年在事前並未通知邵 逸夫下,用旗下《南華早報》向電視企業進行敵意收購。《南早》以一股巿值五點五元的新股,換取兩股電視企業,收購代價三億五千七百萬。邵逸夫隨即出招,以 邵氏兄弟名義,於三月中提出反收購電視企業的建議,每股現金二點五五元,涉資七億元。郭鶴年還擊,每股現金二點七五元,將敵意收購升級。小股東見股價吸 引,當然接納收購,邵氏亦見好即收,於三月底同意《南早》全面收購電視企業,火速套現四億五千萬抽身;郭鶴年亦如願以償,成功收購電企股權。近兩年,邵逸 夫仍積極參與節目的決策。早前,亞視的《百萬富翁》大挫無㵟氣勢,邵逸夫即來一招「頂爛市」,重本找鄭裕玲主持《一筆Out消》,獎金不惜工本,務求打殘 亞視,結果一舉成功。

突破難關開銀河宪視邵逸夫最近為TVB打的一場大仗,是銀河宪視。根據電視牌照條例規定,已擁有免費頻道的無㵟要減持在銀河宪視的股量至少於百分之五十,以免構成壟斷。邵逸夫的如意算盤是,找兩間公司入 股,以保無㵟最大股東地位的話事權。但在○一年三月,繳交保證金的限期已到,銀河宪視仍未能交出八千八百萬的保證金,結果罰款十五萬元。交罰款後一星期, 馬來西亞投資者MEASAT打退堂鼓。邵逸夫連忙找電盈主席李澤楷入股,但電盈要投資數十億元,結果談不攏。至今年二月,TVB找到全球最大宪星公司之 一Intelsat注入五點四億元,換取銀河百分之五十一的股權。邵逸夫排除萬難,銀河宪視計劃下月試播。然而銀河宪視未完全解決「入屋」這一關。以有線 過去九年投資網絡的成本達五十億元,當然不會容易「益」銀河宪視坐享漁人之利。要趕及明年首季正式推出銀河宪視,絕非易事。隨着九十六歲的邵逸夫近日精神 漸差,TVB繼任人選又未完全明朗化。這百億電視王國仍存隱憂。


Sir 交棒 TVB 宮廷 內鬥
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22181

企業交棒「隔代」接班比較好?

2011-8-8  TCW




家族企業主經常面臨抉擇,接班人 該從家族外部找?還是從內部找?如果從外部找,專業經理人一旦認為企業主最終是要讓自己子女接班,長期職涯發展受限,不太可能真正成為企業親如家人的「內 人」,因此,多半將家族企業視為短暫舞台,家族企業也面臨留才困境。但如果企業主決定從家族成員擇才,又常因為第二代、第三代能力不及創業第一代,而以失 敗告終。

一二三六期,特力集團董事長何湯雄與台大副校長湯明哲談引進外商經理人改革企業, 須先從企業主改革自己,做到真正授權開始;本期兩位將更加深入家族企業治理的關鍵議題:如果引進外商經理人進入家族企業核心,如何同時解決留才與接班兩難困境。

台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):上一次我們談到,引入外商經理人做為家族企業改革催化劑,成功最重要的關鍵,其實是老闆自己;還談到了,家族企業不見得都是缺點,比起專業經理人,創業家其實看得更長,更不易被股票市場短期利益左右。

你也談到,如果選擇專業經理人擔任執行長,重要的是能夠承上啟下,把創業者十年、二十年的策略想法化為制度。其實,這是在講,家族企業的傳承,最重要的還是創業之初的精神與理想能夠延續下去,是你非常重視的事。

然而,我也要問,你現在還是特力集團最高的負責人,當然下面的經理人不可能去改這個理想與熱情,像是許多專業經理人當家的企業一樣,只重視短期的金錢利益,但站在企業永續的角度看,你不可能永遠坐在決策者的位置上?

特力集團董事長何湯雄(以下簡稱何):是不可能……,但我有兩個女兒。

家族企業的傳承,子女接棒或經理人接管?

湯: 你是希望子女接班?所有亞洲文化,尤其華人企業都希望子女接班。誠實講,幾乎沒有不這樣期望的。如果子女能夠順利接班,當然皆大歡喜,然而,你也看到,國 內企業第二代很多都是名校MBA(企業管理碩士),可是這些人面臨管理現實,很多有眼高手低的問題,他們想要超越老爸,但年紀又輕,怎麼超越?老爸財務不 熟、英文不好,所以我就玩財務槓桿、玩購併、玩衍生性金融商品,但後來出了事,老爸再出來接?

何:我覺得(應該)是隔代接班。我不敢印證我的方法一定正確……。今天她們(女兒)沒有接班,她們還在各部門裡。

今天你(父母)要教,別想了,因為父母教小孩,根本就是糟糕。沒有小孩把父母當神的,要錢,父母給;要買房子,你幫我。愛是很愛的,但是和尊敬不同。

可是如果今天是專業經理人給的建議,加上我還有顧問團, 當她們真有事來找你商量,你才真正可跟她們坐下來談。

講一個故事,Sophia(特力集團執行長童至祥)來了之後,有天跟我說,「Robin(特力集團旗下特力貿易副總經理何采容、何湯雄大女兒)我把她調去上海管貿易採購。」

所以我回答,「為什麼調她去?那裡都是很有經驗的老幹部,她可掌控局面嗎?」結果Sophia說,「我跟她講好了喔。」

貿易是我們集團裡最老的公司,有三十年,Robin一點點經驗都沒有。但我手不能伸出去(直接幫她)對不對?

我 就逮機會問我女兒,「妳的計畫是什麼?」結果她很清楚說出她的計畫。她調到上海,例如大客戶沃爾瑪(Wal-Mart)來訪好了,採購團隊要準備簡報,以 前是不問客戶「採購策略」是什麼的。但她去之後,就要求採購團隊要提客戶的採購策略,我們那些老幹部怎麼知道什麼叫採購策略?趕快去找啊,跟買家溝通,所 以,接下來向客戶簡報的東西就剛好符合買家的策略。

治理專業的培養,該師法過去或勇於創新?

以前我們經營時,哪會這樣做呀……,(這件事之後),我就再沒有去管了,看都不看。

基 本上,我們家的女兒,不是我和Judy(特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋)教出來的,我們用顧問(編按:一二三六期何湯雄提到為進行企業改革所引進 的外部顧問)。 她們是受西方教育訓練的。老大(何采容)是USC(南加州大學),老三特力專案副總何采妍是George town(喬治城大學)的,她們跟顧問、經理人有相同語言可溝通。但也因為,我的腦袋被我們顧問,咚!改了過來, 我們以前哪懂課本的XYZ?因為這樣,今天我與女兒溝通,就可溝通了。

當她(女兒)私下來找我,我就有機會講為什麼讓公司往這個方向走。有一次她就跟我說,「Daddy,我們要跟上你們太難了。」她們(女兒)已經知道父母(創業)理念。

湯:可是第二代往往與第一代經驗相差太多了……,他們的高度不是你的高度!

經理人的長期職涯,能坐上大位或功成身退?

何:他們不再需要我們以前的經驗,時代不一樣,今天他們只要學到你(企業創辦人)為什麼帶領公司這樣走就行了。

湯:OK,以這樣的模式,你的經營邏輯可以傳承。在這裡, 專業經理人還扮演很像是「太子傅」的角色……。但如果老闆真的這樣想,專業經理人勢必沒有辦法成為集團最高位,經理人在沒有長期生涯前景的情況下還有企圖心嗎?

何:這涉及專業經理人的political sense(政治敏感度)。Sophia與我女兒感情好, 如果我覺得事情不對, 直接跟CEO說,讓Sophia跟她們溝通。

湯:這是共治的概念?但這樣行得通?以前王安(王安電腦創辦人)曾找很好的經理人當CEO,後來兒子大了,CEO就知道自己非走不可。

何:基本上,我看差不多了我就退出了,我六十出頭了,我要自己做自己喜歡的事,以後可能是,今天的Sophia以後可以上來做董事長,女兒們可以去做總經理,這樣就很健全了。

管 理精華第一代企業家想頤養天年,必須有接班計畫,如果要子女接班,由於兩代間差三十年,不是第一代做到七、八十歲,就是第二代青澀接班,都不是理想的結 局,折衷之道,是找位專業經理人承上啟下,等到第二代歷練成熟再行接班。只要股權在握,其實何時接班並不重要,但前提是要找到正直、積極幹練,會處理家族 企業複雜的人際關係,又對企業和家族忠心的專業經理人。

近來西方管理學探討家族企業永續,焦點已從「接班人計畫」轉移到「如何讓企業精神延續」,大家都在尋找,家族企業引進外部人才同時,維繫家族高度凝聚力,重視長期利益的「最佳範例」,這是中外都在進行中的潮流,沒有標準答案,但每一種創新嘗試都具有啟發作用。

【延伸閱讀】挑接班人,國外重能力勝關係

去年,特力集團旗下的特力屋改選董監事,何家第二代何湯雄大女兒何采容、三女兒何采妍當選董事並身兼經理人。特力集團第二代接班布局就已經明朗化。

觀察特力集團的接班布局時間點,與引進外商經理人執行企業改革幾乎同步。特力集團創辦人何湯雄在考慮外商經理人條件時,並不只考慮管理專業能力,也非常重視其是否善於處理與家族成員之間的關係,並以此前提做為延續企業理念的接班藍圖。

如果將特力集團視為台灣,或者華人企業挑選接班人的一個小樣本,比較起西方家族企業挑選接班人,最重視的條件,兩者的差異是什麼?

東西方接班人皆必備:正直、忠誠

1998 年,《家族企業期刊》(Family Business Review)三位學者針對485個家族企業調查,問他們認為接班人最重要的條件是什麼?第一、是人格正直(Integrity);第二是承諾 (commitment),包括對企業的忠誠和獻身。這兩個優先條件明顯與華人企業主想的差異不大。

但出人意外的是,這些西方企業家認為接 班人一定要有外界工作經驗,這和華人企業將第二代從畢業就進家族企業做事的做法不同。另外,明顯與華人企業有所不同的是,當問到這些企業主與企業裡家族成 員之間的關係重要性時,受訪的家族企業主將它排在第11位。顯然外部經理人的能力比關係更受看重。


企業 交棒 隔代 接班 比較
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26929

交棒的科學:如何預測企業傳承模式?

http://www.p5w.net/newfortune/gongsi/201111/t3957925.htm

 通過盤點家族與企業的特殊資產與路障,可以預知企業最佳的傳承模式。從15家樣本企業的測試看,新希望等6家企業有條件成為實質的家族企業;國美、百度等7家企業可能所有權與經營權分離;廣廈、比亞迪面臨路障較多,長遠看有家族股權稀釋的可能。

  筆者常問企業家們,將來會如何將辛苦開創、經營有成的企業交接下去:會交棒給子女還是非家族經理人,股權會賣給外人麼?得到的答案往往模棱兩 可:「難說,在情感上希望子女接棒,但在實際上可能交棒給非家族經理人」,或者「這問題離我太遠,因為我還不老」。這些回答令人憂慮,因為從諸多研究中我 們已確知,企業傳承是非常艱巨的挑戰。
然而,傳承的成敗因素複雜,難以通過系統的分析找出可普遍通行的成功模式。即便企業傳承在全世界範圍是 個重要的老話題,到目前為止,各界對此問題的探討大多停留在故事性質的個案層面。這些個案雖具啟發性,其適用範圍卻不能確定,並非放諸四海皆準。再有,傳 承的重要準備工作,如家族治理、接班人培育與股權規劃等,往往需時甚久,長達10年甚至20年以上。這些傳承決定往往多年後令企業家後悔莫及,就像種樹一 般,若在今天種下棗樹,20年後就不能希望它結出李子。我們十分需要一個方法去評估未來企業經營權與所有權交接的模式,以便規劃配套的準備工作,然而,這 方法到目前為止還不存在。
本文希望介紹一個推測中國企業傳承模式的方法。這方法是根據筆者與歐洲工商管理學院(INSEAD)莫頓·班納德孫 教授為研究企業的最佳經營及所有權歸屬所構建的模型(詳見2010年3月本專欄文章),提出多項可由創業者或企業外部人回答的問題,然後依據這些問題的答 案計算積分,構造指標,藉以推斷企業各種不同傳承方式的可能性,如是可繼續由家族經營與控股,抑或由非家族經理人經營,甚至考慮將家族股權出讓。我們希 望,通過集思廣益,進一步完善這套方法。

  從家族特殊資產與企業路障,預測三一集團、比亞迪等15家民企的傳承模式
在筆者與班納德孫教授的模型中,家族特殊資產與企業路障是影響企業傳承模式的兩大類因素。我們要預測企業傳承模式,第一步需要盤點創業者家族與企業現有的特殊資產與可預知的未來路障。
企業最重要的資產往往不是賬面數字,而是創始家族賦予企業的核心價值、特殊工藝及創辦人獨特的創意、領導方式、政商關係等。一般來說,若創業者家族能為 企業注入較多的特殊資產,這企業便較適合由此家族經營;反之,特殊資產少、較為標準化的企業較適合由職業經理人經營。評斷創始家族能否繼續經營企業,為企 業增值,取決於家族新世代能否維護並注入新的特殊資產。
企業路障可能來自家族、公司內部,以及行業、市場、制度層面。這些路障威脅家族對企業 的控制,迫使家族股權稀釋,甚至喪失控制股權。例如,家族成員可能會在內鬥分家後將股權賣給外人;公司在行業競爭加劇時,若不能成功轉型或注入新的競爭 力,可能會被收購;而政府對金融市場的管制與干預,可能導致企業融資困難,面臨倒閉。企業家能做的是儘早預測可能出現的路障,並採行適當的策略排除或繞過 它。美的集團創始人何享健曾大舉實施多元化,但在意識到宏觀調控可能帶來風險後,毅然放棄眾多快速擴張的機會,「寧可走慢一兩步,不能走錯半步」,成功躲 過風雨。至於創業者家族能否長期有效控股企業,取決於家族能否為跨越路障提供所需的領導人才與其他優勢。
要預知未來的最佳企業傳承模式,每一 位創業十年且有成的企業家都應該著手盤點家族與企業的特殊資產與路障,並回答相關的問題(表1)。然而,包括筆者在內的企業外部人士,因缺乏家族與企業內 部資訊,無法猜測這些問題的答案。我們因此設計了另一套問題,希望利用可觀察到的公開資訊,側面評估一個企業的特殊資產與路障狀況(表2)。


隨後,我們選擇了15家不同規模、處於不同行業及地區的企業來測試這一方法(表3)。需要說明的是,我們的目的不是評論個別企業;而且由於樣本小,整體結果不能代表中國企業的一般狀況。


我們先看一些平均數字(表2)。特殊資產中的企業文化與核心價值部分,所有企業各題平均分為 0.45,領導特徵0.53,政商關係0.58。可見,這15家企業最重要的特殊資產是政商關係,其次為獨特的領導方式,再次為文化價值觀。我們發現,大 多數公司都在各自網站上宣傳企業文化,但真正有多少公司落實了企業文化仍屬未知。即便如此,通過公開資料得出的數據也顯示,企業文化與核心價值是這15家 中國民營企業最需要加強的特殊資產。當然,文化與價值的形成需要時間積澱,因此也更需要第二代企業家為之努力。
路障中,在家族、公司與行業、制度層面,所有企業每題平均分分別為0.44、0.4、0.53,看來政府與體制仍是這15家民企的最大「殺手」。另外,家族內部路障亦不可小覷,隨著創辦人逐漸老去,矛盾可能會凸顯,其破壞力較之制度路障可能有過之而無不及。
這15家企業的特殊資產總平均分為7.8,低於我們預先設定的高低基準(8分),主要由於企業文化及核心價值所佔比重較高—16題中佔7題。筆者認為, 這一部分是最重要的特殊資產,也較容易從中區分企業間差異。在包括中國在內的新興市場中取得初步成功的企業,一般都離不開創辦人的獨特領導風格,也多少會 有一些政商關係,從中很難區分企業間的差異,因此比重相對略低。路障總平均分為6.87分,低於基準分8分,可能因為樣本中的公司即使有一些問題暴露,但 大都是相對成功的上市企業,在公司與行業層面的路障相對較少。也可能是這些企業一向在中國高成長的環境下發展,還沒有面臨高度不景氣的經驗與風險。
各企業根據特殊資產、路障得分,可以找到對應的經營、所有權模式(圖1)。我們選取的15家樣本企業中,有6家落在圖2的右下象限,說明它們未來因應家 族資產與路障,有條件繼續由家族經營與控股,成為實質的家族企業。值得一提的是,我們的模型雖然推斷美的集團有家族傳承的條件,但現況是由於創辦人何享健 之子何劍鋒另立門戶,一時未見子承父業,其旗下上市公司美的電器由職業經理人管理。當然不排除日後何劍鋒繼承集團控股公司,成為實際接班人。另有7家落在 左下象限,顯示其將來有可能所有權與經營權分離,成為家族控股但由非家族職業經理人管理的企業;最後有兩家企業分別落在右上與左上象限,但十分靠近縱軸8 分的中線。雖然我們並不能斷言它們的傳承模式,但與其他13家企業比較,這兩家企業面臨較大的路障,未來有較高可能性家族股權稀釋,甚至喪失控制權。


當然,這些企業的分數由當前情況所得,今後可能會發生質變。比如,三一集團的特殊資產、路障 得分均為8分,處在左下方格,適合家族控股、職業經營。但隨著繼承人梁冶中的成長,特殊資產部分第12題將由0變為1,特殊資產總分由8變為9,企業跨入 右下方格,意味將來可能由家族控股與經營。當然,若幾年後繼承人沒有顯著提高,企業將仍維持在左下方格。玖龍紙業、海亮集團等情況也類似。
同 時,路障也可能隨著時間推移而變化,致使家族對企業的股權作出調整。如路障增多,家族即使不願主動出售股權,外部壓力也可能迫使家族釋出持股。例如面對融 資需要,家族可能被迫賣出部分股權;面對強大競爭壓力,家族甚至必須賣出持股退出企業。在我們的樣本中,廣廈、比亞迪面臨路障較多,雖然創業者家族或創辦 人現階段仍持有相當比重的股份,但長遠來看,若不幸路障情況惡化,而家族卻未能及時注入新的特殊資產,那麼他們就有股權稀釋的可能性。

  國美資金路障
撼動黃光裕家族控制權
  詳解國美電器的案例,可以比較清晰地說明企業經營權與所有權因應家族資產與路障變化而調整的動態軌跡。
在創辦人黃光裕因行賄案件被羈獄中後,國美電器曾經不得不由職業經理人陳曉經營。陳曉並非由國美內部培養提升的經理人,而是被國美收購的永樂電器的老 闆。後來發生了著名的黃光裕與陳曉經營權之爭,陳曉被大眾視為不忠誠的職業經理人。難道把企業交給職業經理人是一個錯誤?黃光裕當時就應該把經營權交給他 的親人嗎?
在15家樣本企業中,國美的特殊資產部分得分最低,16題僅得5分。這主要由於黃光裕被逮捕後,政商關係破裂,該部分得分為0。根 據我們的預測模型,較低的特殊資產適合職業經營,看來,把國美託付給職業經理人雖說是不得已之舉,但在當時的環境下實則是最好的選擇,畢竟被捕後的黃光裕 或其家人能帶給企業的特殊資產十分有限。如果其決定值得商榷,也只能說創業者選錯了人,而不是選錯了方式。
至於後來發生的老闆和經理人爭權事 件,除了內外多重原因,最根本的是黃光裕家族的股權在企業發展中不斷稀釋,控制權減弱。這也印證了我們傳承模型的預測:路障越多,股權越容易被攤薄。國美 1987年由黃光裕在北京成立,短短20餘年間從一家小商店成為中國最大的家電連鎖王國。在其快速發展過程中,最大的路障莫過於融資的困難,我們且看黃光 裕如何繞過這資金路障。
在2004年以前的早期發展中,國美主要依賴銀行貸款及類金融運作獲取資金。後者包括三種方式:第一,壓低進貨價格 (黃光裕被譽為「價格屠夫」);第二,以緩期支付供貨商貨款進行短期融資;第三,通過現金銷售及供應商欠款取得浮存現金,部分供應商承擔各類門店管理及促 銷費用(圖2,本刊2005年9月文章《國美蘇寧 類金融生存》亦有分析)。


類金融運作幾乎沒有賬面成本,而銀行貸款則需付出利息。數據顯示,一家新門店的啟動資金平均 為4000萬元,其中3500萬元可通過類金融運作獲得,另500萬元資金缺口通常通過銀行貸款取得。銀行貸款往往條件苛刻,同時對政策十分敏感。擴張初 期,黃光裕的政治網絡或許還不足以幫助他獲取大額貸款。所以,國美早期的資金鏈相對比較脆弱。當然,這類融資對股權沒有顯著影響,黃光裕保持絕對控制。
2004-2006年,國美繼續類金融運作(表4)。2005-2006年,其門店數增長247家,開店費用達8.2億元,浮存現金累計貢獻4.5億 元。應收賬款及應收票據2004-2006年基本維持在7000萬元左右水平,對財務政策的選擇無重大影響。周轉天數由3個月延長至5個月,應付款項大幅 上漲,同時應付票據比重增加,導致抵押存款增加。


2004年的上市徹底改變了國美的資本結構(表5)。其2004-2006年通過上市融資和 銀行貸款,獲得26.5億元資金,類金融資金籌資僅5億元左右。而同期的銀行存款水平較穩定,資本融資增加3.5億元。至於融資風險,發行股票及可轉債資 金來源穩定,但債轉股會導致股本稀釋。而融資成本方面,上市後需要分紅,成本一般高於銀行利息及債券利率。但上市獲取了良好的企業形象及融資渠道,也解決 了公司發展的資金瓶頸。


上市之初,黃光裕家族佔有國美電器75%的股權,雖然到2006年稀釋到51%,但仍處於絕 對控股地位。收購永樂後,陳曉控制的Retail Management佔有國美電器14%的股權;陳曉進入核心管理層,擔任總裁一職,其餘管理層高官均為原國美人馬,無管理層持股。2006年5月,股東 大會通過關於給予董事會一般授權:有權決定配發或增發不超過公司股本總額20%之股份;購回不超過公司股本總額10%的股份。想不到這一授權後來成了陳曉 稀釋黃光裕股權的法寶。
2007年至2010年中,國美繼續類金融運作(表6)。此時國美的規模給予公司更強的議價能力。而且,黃家和部分官 員之間的關係想必已相對成熟,銀行貸款已非遙不可及。在此期間,國美電器的應付賬款和應付票據的結構有所改善,存款抵押率有所下降,浮存現金水平增加20 億元。應收賬款及應收票據基本維持在7000萬元左右,與歷史水平相當。


與此同時,國美充分利用資本市場融資(表7)。相對類金融運作獲得的25億元,資本融資收穫 41億元。然而,公司花錢的效率卻相當低。2007年,國美發行可轉債46億元,主要用於收購大中電器,其36億元的收購天價遠高於蘇寧提出價格的 100%。這種大股東圈錢容易花錢快的現象,在上市公司中頗為普遍。


所有融資都有成本。比如貝恩資本幫助國美度過了難關,但其將可轉債轉股後,佔有了國美電器 9.98%的股權,黃光裕的股權由33.98%降為30.65%。或許這正是陳曉希望看到的。從2007年的51%到2010年9月的30.65%,黃光 裕從絕對控股演變為相對控股。黃光裕從未給予管理層股權激勵,陳曉則推行允許管理層持股2%的計劃。陳曉自己持有1.24%,他的女兒陳葉持有0.42% 股份。
簡而言之,國美早期的資金路障未撼動黃光裕的絕對控制權。上市及收購則稀釋了黃光裕的股權,也把陳曉推向了國美核心管理層,但黃光裕仍 處於絕對控股。當黃光裕變為相對控股後,他的權力也受到相應制約。公司資金路障導致黃光裕家族股權不斷稀釋,從絕對控股到相對控股的轉變,在本質上為後來 的控制權之爭埋下了伏筆。
把國美放到我們的傳承模式圖中可以看到,國美隨著特殊資產減少、路障增多,從開始圖中右下角的家族絕對控股、家族經 營,轉變為現在左下象限偏高位置的家族相對控股、職業經營(圖3)。若未來家電行業競爭加劇,國美會跨入左上象限,被競爭者兼併收購,或成為股權分散的公 眾企業;亦或黃光裕日後出獄復行視事,特殊資產回升,國美會重回右下象限,再次由家族控股、家族經營。

  從家族傳承指數
考察家族傳承的可能性
  血 濃於水,多數創辦人希望子女繼承自己的事業,同時他們也希望知道自家有沒有家族傳承的條件,為此我們構建了一個簡易的家族傳承指數(圖4)。該指數是家族 特殊資產積分與企業路障積分兩者相除之商,指數值越高,說明以目前已知的狀況來看,未來家族繼承的可能性越大。需指出的是,該指數隻顯示當前情況。比如百 度和國美得分較低,主要因為目前創辦人子嗣年幼,當然近期家族繼承的可能性極低,但不表示這些創辦人不能從長規劃家族治理,培養家族接班人。反之,得分較 高的多是第二代已開始或有能力接班的企業。值得提醒的是,得分較低但必須開始傳承的企業需留意風險。一般來說,家族傳承指數大於等於1的,近期進行家族內 部交班相對比較安全。


「生子當如孫仲謀」,曹操曾盛讚孫堅之子孫權。培養出一位優秀的「富二代」固然值得稱讚,但 即使孫權才華出眾,也未能避免東吳的衰敗。可見,傳承不僅要看特殊資產,更要看特殊資產能否應對重重路障。古代皇權自然是家族世襲,如今在現代公司體制 下,企業傳承有更多的選擇。希望本文介紹的模型和盤點表可以幫助中國民營企業找到最恰當的傳承模式。找到傳承方向只是傳承準備工作的第一步,接下來必須制 定一套配合此傳承模式的家族與企業治理制度,並長期貫徹執行。有志於打造百年老店的企業家共勉之。

交棒 棒的 科學 如何 預測 企業 傳承 模式
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29959

參考傑克.威爾許「三選一」交棒模式 透視台積電張忠謀的接班哲學

2012-03-12  TWM




三月二日,台積電才宣布升任蔣尚義、劉德音、魏哲家等三人為執行副總暨共同COO,但不到七十二小時,張忠謀就急著跳出來解釋,顯然,接班人對台積電、投 資大眾,甚至張忠謀個人都是一件大事。到底張忠謀的接班布局是什麼?

撰文‧林宏文

三月五日(周一)上午十點多,所有跑台積電的記者,都接到了來自台積電公關部的電話,「今天下午一點半,董事長(張忠謀)要開記者會,希望大家出席。」問 起為何要開記者會,台積電公關說:「董事長想向大家解釋一下,上周董事會宣布的人事案。」因為上周五,台積電召開臨時董事會,升任蔣尚義、劉德音、魏哲家 等三人為執行副總暨共同營運長,並輪流管理公司三大組織各六個月,各界普遍解讀在張忠謀於二○一四年正式交棒前,這將是選出台積電接班人的最重要一步。

不過,張忠謀卻不滿意外界解讀,決定親自出馬告訴所有人,他不是選擇一個接班人,而是要給台積電一個可以接班的CEO(執行長)團隊。

重點在培養策略能力

「我有兩根棒子,一根是董事長,一根是執行長;董事長我會一直做下去,大家都說我要選接班人,其實不正確,我現在是要培養未來的共同CEO,不是誰出線, 或許是統統都出線,CO-COO(共同營運長)改一個字就變成共同CEO,以我現在來看,未來台積電有兩位、三位共同CEO會大於一位CEO。」拿著麥克 風張忠謀就先跟大家解釋。

台積電這家全球最大的晶圓代工廠,不但占台股市值與權重最高,也是外資在台灣投資比重前幾大的上市公司,高達四十六萬名的股東,一舉一動都備受市場關注。 不管是通訊晶片大廠高通、繪圖晶片大廠恩維迪亞(NVIDIA)都得靠台積電先進製程的幫助,才能在全球市場攻城掠地。

三年前,張忠謀撤換了蔡力行回鍋兼任執行長,各界都擔心近七十八歲高齡的他,如何能找出下一位接班人,帶領台灣最重要的半導體公司走向未來。去年台積電營 收、獲利又創歷史新高,股價也來到八十元的高點,讓過八十歲大壽的張忠謀相當開心。但他的年紀越長,外資圈對於台積電也越擔心,接班團隊在哪?此次張忠謀 親上火線解釋接班團隊,不僅解答了大部分人的疑問,也大聲宣示他還會續任董事長,台積電仍然會有「張忠謀溢價」一段時間。

在張忠謀眼中,台積電未來需要一個能夠帶領台積電迎接三星、英特爾等世界一流大廠挑戰的接班團隊。這群共同CEO更需要站在國際舞台,展現與大廠競爭的能 耐與意志,因此這種跨部門的歷練絕對必要。「最重要的是,我要培養他們的策略能力。」張忠謀不諱言地說。

過去國內的交棒模式,大多由企業老闆「欽點」,因此評估過程可能是黑箱作業,也可能思慮不夠周延,或缺乏全面性歷練,更糟糕的則演變為私相授受,憑個人喜 好或一己之私,交給自己屬意的人選。張忠謀立下一個公開的選才制度,顯然更有機會為台積電找到最佳人選或者接班團隊。

接班模式三年前已有腹案

三位出線的候選人,劉德音過去是CEO呼聲最高的一位,在台積電資歷最久,又曾派至世界先進擔任總經理,與曾繁城、蔡力行歷練類似。張忠謀回鍋兼任CEO 後馬上重用他,法說會上張忠謀還特別請劉德音連線,回答外資法人問題。

劉德音為人理性溫和,與蔡力行鐵血風格迥異,由於台積電第一座十二吋廠就是在他手中完成,他也一直掌管台積電最先進的製程技術,與英特爾、三星及IBM這 些國際大廠已有多次交手經驗,加上年紀是三人中最輕,一般最被看好。

至於人稱「蔣爸」的蔣尚義,在台積電員工心目中地位最為崇高,三年前張忠謀回鍋,還特別把在美國過著退休生活的蔣尚義找回來助他一臂之力。一方面要蔣加速 研發,拉開與競爭者的差距;另一方面更要鎮住當時頭角崢嶸的研發部門,避免台積電研發部門梁孟松被三星挖角的事情再度發生。

蔣尚義在三人之中年紀最大,且早在○六年就已退休,對名利也很可能是三人之中最為看淡的,每次被問到為何不在美國含飴弄孫,還要再回台積電的問題時,他總 是滿臉笑容地說起那個故事,「張董事長只請我吃了一碗麵,他都講話了,我能拒絕嗎?當然是恭恭敬敬地就回來了 ……。」魏哲家是三位中知名度較低的一位,但其實在蔡力行時代,他與劉德音就是蔡的左右手,兩人都負責晶圓廠管理,分別領軍主流與先進製程兩大部門。魏哲 家成功地將台積電較成熟的八吋晶圓廠轉型至類比IC生產線,而類比IC眾多產品中因為有ABCD四種字母開頭的產品線,因此他也被稱為台積電的「ABCD 先生(Mr. ABCD)」。

魏哲家為人風趣幽默,有時甚至還會開一下頂頭上司的玩笑,就像談到金融海嘯後○九年第一季業績時,「雖然老闆做的財測是虧損,但我們當夥計的,誰不知道那 是騙你的,你只有想辦法把該降的成本都降了,能搶的訂單都搶來,努力地榨出最後一滴汁,讓財報最後不會賠錢。」在一般都很正經八百的台積電主管中,魏哲家 算是很異類的一位。

三位候選人都深得台積電員工推崇,雖然張忠謀強調會採共同CEO方式接班,但一年半後,張忠謀會以何種方式交棒,以及若只有一人接班,失敗的兩位候選人又 該如何安排等問題,應該是更多人有興趣的焦點。

其實,○九年張忠謀換下蔡力行,在接受︽今周刊︾專訪時就提過,他很注意美國奇異(GE)的交棒方式,當時,奇異歷史上最傳奇的CEO威爾許就曾找出三位 執行長候選人,最後交棒給四十四歲的尹梅特,但張忠謀覺得最可惜的是,競爭失敗的兩位優秀經理人,全部都離開奇異,讓奇異失去兩位傑出的經理人。張忠謀當 時說,這是企業交棒時一定要想辦法避免的事。

在未來執行長交棒的過程中,張忠謀當然不能排除候選人失敗後,被其他大公司挖角的可能。但對張忠謀來說,這原本就是三位共同CEO的規畫,而非像奇異那樣 找三位候選人進行「選拔」,未來人事安排上可保留彈性。另一方面,循著前執行長蔡力行轉任新事業群總經理,未來台積電仍有相當多重要職位,甚至包括副董事 長職務,都有空間讓這些優秀經理人留下來。

為何會有副董事長的職務呢?事實上,張忠謀在○九年時也曾提到,過去英特爾的交棒方式,是擔任過執行長的人退下來以後,先接任董事長,之後再從董事長退下 來,只擔任董事一職,最後再從董事退休。如此依序退休,也讓公司獲得更好的傳承,因此包括歷任執行長諾宜思、摩爾、葛洛夫、貝瑞特等人,都是循此順序退出 英特爾。

因為愛才所以惜才

因此,有些人認為,蔣尚義年紀已大,此次成為共同CEO的安排,只是象徵性「陪榜」。但這樣的說法並不一定正確,因為蔣尚義在張忠謀心目中的分量很重,即 使蔣尚義最後沒有當上執行長,未來也可能循曾繁城模式,成為副董事長。

張忠謀早年在德州儀器工作,深受當時董事長海格地的賞識,並曾列名德儀接班梯隊之一。但由於海洛地驟然過世,又看到高層失去熱誠及學習精神,與新任總裁意 見也相左,最後逐漸被排擠而只能離開德儀。這段對於大企業接班的親身經歷,也讓張忠謀對交棒有深刻的省悟。因此,在台積電的人事安排上,張忠謀每次出手都 相當謹慎,如何防範台積電失去優秀的人才,顯然也是他在交棒過程中會關心的議題。

不過,任何強人終有退下來的一天,不論是張忠謀,或王永慶、郭台銘都一樣。企業的發展要可長可久,必然得經歷交棒的過程,台積電用制度化的方式,為企業交 棒立下一個示範。過去台灣企業的交棒狀況不少,許多傳統產業或已交棒給下一代,但更多電子業創業老闆都還在第一線,張忠謀的交棒哲學,顯然可以作為企業很 好的參考。

共掌大旗或是多頭馬車?

——台積電的三位共同COO

姓名 蔣尚義

年齡 65

接任前職務

研發資深副總

學歷

台大電機、史丹佛電機博士

經歷

采鈺、精材董事長、惠普元件研發及應用部門經理、德儀研發工程師

姓名 劉德音

年齡 57

接任前職務 營運資深副總

學歷

台大電機、加州柏克萊電機及電腦資訊博士

經歷

世大積體電路公司總經理、先進技術事業群資深副總、英特爾、美國貝爾實驗室

姓名 魏哲家

年齡 58

接任前職務

業務開發資深副總

學歷

台大電機、耶魯大學電機博士

經歷

新加坡特許半導體資深副總、主流技術事業群資深副總、南廠區副總


參考 傑克 威爾 三選 選一 交棒 模式 透視 臺積 積電 張忠 謀的 接班 哲學
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31899

香港大亨換代潮 四大豪門交棒進行時

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-29/yMNDA2XzQ0MjQyMQ.html

在上週五「超人」李嘉誠公佈資產分配方案之後,香港現四大家族除恆地(00012.HK)李兆基家族外,均已經完成或公佈了家族傳承計劃。

而近年來不斷上演的豪門「爭產」風暴,使得李嘉誠所稱兩個兒子「都開心,大家都不會麻煩」的財產分配方案顯得有些「別樣」。

香港中文大學財務學系教授、經濟金融研究所所長范博宏對《第一財經日報》分析,港澳地區大亨們開始陸續面對家族交棒問題,特別是過去兩三年來,包括新鴻 基、澳門賭王何鴻燊和周大福鄭裕彤家族都在進行交接,但其中問題不斷,交接是很不容易的事情,李嘉誠是否能順利交接仍需觀察。

現年83歲的李兆基接受香港媒體訪問時便稱:「兒女多很麻煩,香港富豪中有3個兒子以上的多數不行,兩個就好很多。」「四叔」表示,他的兩個兒子目前同為集團副主席,但兩人負責不同業務,分工清晰,其中長子李家傑主管集團內地業務,幼子李家誠則主管香港業務。

李嘉誠公佈資產分配當日,長實股價一度回軟但仍以上升收報。當被問及股價由高位回落是否反映市場對「交接」安排不看好時,李嘉誠笑稱,他每天都看著李澤鉅,對其認識多於外界,若市場不看好則是錯了。

長實與和黃昨日收報92.5港元和66.95港元,微升1%和0.6%。被允諾獲得李嘉誠資金支持併購的李澤楷旗下公司,則全線上升,其中電訊盈科上升3.9%收報2.93港元。

李嘉誠分家產

「本來這件事不準備講,既然問到了我就講,因為這遲早都不是秘密。」今年84歲仍精神矍鑠的「超人」李嘉誠,近日令人意外地公開談起了分家產的事。

雖然李嘉誠強調「我至今仍沒想過退休」、「現在還未將資產分配予兒子,只是將來會給予他們」,但是外界仍將這標誌性的舉動解讀為:或許意味著大亨們的時代正在終結,「二代」們的接班過程將提速進行。

李嘉誠與已去世多年的夫人莊月明共育二子,即現年48歲的李澤鉅和46歲的李澤楷,暱稱分別為「小超人」和「小小超」。

對於資產分配安排,李嘉誠承認思考安排已久。

而 實際上,這樣的安排可能與初期有所調整。和黃年報顯示,李嘉誠原本設有最少4只信託基金,持有其在和黃的部分股權,由李澤鉅及其家人和李澤楷作為受益人。 信託基金的最終控制人是Unity Holdco(Li Ka–Shing Unity Holdings Limited,李嘉誠聯合控股有限公司),由李嘉誠、李澤鉅和李澤楷各持有三分之一的股本。

將家族財產注入信託基金,讓家族成員成為受益共同體的做法在香港富豪家族中一直相當普遍。范博宏向記者表示,在研究100多個這樣的信託後,發現這樣的做法實際上有很大問題——家族成員被信託綁在了一起。「若是不和諧的家庭,加上家族信託,等於企業價值的毀滅。」他說。

實 際上,近年來處在「爭產」風暴眼中的新鴻基郭氏家族、霍英東家族,均是通過信託方式鎖定家族成員。由於永久信託難以解散,令家族成員無法解套。以郭氏三兄 弟為例,大哥郭炳湘無法與其餘兩兄弟達成賠償,並被剔除信託基金受益人身份,從而將爭產擴大到廉政公署介入的官商勾結風暴。

范博宏稱,李嘉誠只有一部分資產是通過信託管理,主要控股股權仍在他個人手中,從而可以自由轉移股權。

10年前已現端倪

范博宏分析,李嘉誠的分產方向其實10年前便現出端倪。「長子留公司,小兒子在外面發展,這樣的安排並不意外。」

「長和系的資產將由Victor(李澤鉅)管理,將來Victor會持有多於40%的長江股份、百分之三十五點多的Husky(赫斯基能源)股份。」系藍色領帶、著黑色西裝白襯衣的李嘉誠在5月25日的股東大會之後召開的記者會上如是說。

「Richard(李澤楷)有自己很喜歡的事業,我會全力幫助他,現在他正在接洽收購幾間相當有規模的公司,所涉及的資產會比他現有資產(多)以倍數計。」李嘉誠認為,李澤楷將會有很好的事業,接洽業務與長和系沒有衝突,兩兄弟在事業和財產上都沒有衝突。

這樣的安排意味著,長子李澤鉅將成為長江集團萬億王國的掌舵人,次子李澤楷則將在父親資金支持下,建造屬於自己的王國。

1940 年來到香港的李嘉誠白手起家成為香港首富,創下龐大的長江實業集團,長和系包括長實(00001.HK)、和黃(00013.HK)、電能實業 (00006.HK)和長江基建(01038.HK),此外長江集團還擁有和電香港(00215.HK)、長江生命科技(00775.HK)和TOM集團 (02383.HK),業務遍及房地產與酒店、電訊、基建、港口、零售、能源和科技等。截至今年5月底,總市值近9000億港元。

根據2012年香港富豪排行榜,李嘉誠身家為220億美元(約1708億港元),李澤鉅並未上榜,擁有電訊盈科(00008.HK)的次子李澤楷則以12億美元(約93億港元)身家排名33。

以長和系昨日市值約4956億港元、加拿大上市赫斯基能源1722億港元市值計算,李澤鉅身家可達2671億港元,華人新首富即將誕生。

曾就讀斯坦福電腦工程系的李澤楷則出去闖另一片天地。2000年他舉債930億港元收購香港電訊的「蛇吞象」舉動令市場詫異,隨後公司市值大縮水、私有化未遂並惹來「種票」疑雲。

李澤楷現有電訊盈科、香港電訊(06823.HK)和盈大地產(00423.HK)三家上市公司,以昨日收市價計算市值約619億港元。李澤楷與前女友梁洛施育有三子。

李澤楷一直熱衷於媒體和電訊行業,曾創辦Star TV並轉賣給新聞集團獲利。李澤楷現是信報大股東,並積極開拓廣播電視業務。李嘉誠稱,將以資金支持他收購一些傳統和長遠的新業務。「若收購不成事,也會預備該筆款項讓他發展新事業。」

李 嘉誠自稱還有「第三個兒子」,就是1980年創立、已注入他三分之一財產的李嘉誠慈善基金會。退休後李嘉誠將把更多時間用在基金會上。此前4.5億美元投 資Facebook的股票和過去兩年增持的長和系股份,都歸入李嘉誠慈善基金會,以後該基金會由兩兄弟共同管理,李澤鉅擔任主席。

為長子樹威信

李澤鉅20歲便從斯坦福大學畢業獲得土木工程學士學位和結構工程碩士學位,隨後進入長江集團工作27年,現擔任長江集團副主席、長實董事總經理、和黃副主席、長江基建和長江生命科技主席、電能實業執行董事和赫斯基能源聯席主席等重要職位。

李澤鉅為人低調謹慎,已婚並育有三女一子,每逢記者會他總是坐於父親右手邊,鮮有主動回答問題,除非「超人」令其補充發言。而坐在李嘉誠左手邊的,是被稱為「大管家」的霍建寧。

現年60歲的霍建寧是香港「打工皇帝」,去年他的薪酬加花紅共1.7億港元,李澤鉅薪酬加花紅則不足霍建寧六成。除霍建寧外,「開山」元老級別的叔父輩們還有甘慶寧、葉德銓、趙國雄等人。對李澤鉅來說,他們可能既是重要幫手也可能是無形壓力。

有金融界人士向記者透露,在一次大型基金和公司董事的會議中,李澤鉅的某提議被某董事駁回並讓他回去問問父親,令現場氣氛頗為尷尬。

在今年3月的年度業績記者會上,當有記者問及長實留住「老臣子」的秘訣是不是高薪時,向來拘謹的李澤鉅居然開起了玩笑:「你慘了,敢說他們人工高。」

在宣佈資產分配計劃當日,李嘉誠重申至今仍沒想過退休,並表示集團有一班很好的管理人員與他工作了多年。「如果明天我想外游兩個月,(雖然)我一生都沒試過,我相信Victor和一班同事合作,一定管理得好、一定沒有問題。」

范博宏認為,李嘉誠選擇在公開場合正式宣佈資產分配方案:一是其家大業大,企業地位顯赫;二是他年事已高,對投資者來說有不確定性;三是公開聲明定調後,讓不同關係人心裡有數,包括他的職業團隊。


香港 大亨 換代 四大 豪門 交棒 進行時 進行
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33974

台達電鄭崇華交棒兒子 不只因為姓鄭 鄭平 耐磨二十年的曲折接班路


2012-7-9  TWM




他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班,現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平,台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經,父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間,如今他接下父親的棒子,將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日,台達電創辦人鄭崇華在記者會上,一手插著口袋、一手拿著麥克風,發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角,堆滿笑容:「我今天實在是……很輕鬆!」深深一鞠躬後,他把麥克風遞給新董事長海英俊,還有新任執行長,也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前,鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電,生產電視零件。公司只有十五名員工,鄭崇華自己跑銀行、跑業務,公司像他的第三個孩子,投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營,沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡,鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間,那個他曾忽視的大兒子已經五十歲,在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝,腳上則是大頭皮鞋;右手拿著麥克風,左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽,選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家,但你一眼就可以看出,鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的,正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商,產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電;同時也是擁有六萬多名員工,總市值超過台幣二千億元的企業。

不過,光是姓鄭,並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業,比他資深的老臣比比皆是,更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規?這一切,是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑,我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶;再加上鄭崇華出了名的嚴厲,相處時間也不多,旁人觀察,鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過,兒子當時不太願意進公司,「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他,念的是屏東農專水產養殖科,當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂,投資賠錢,加上泰國治安不好,「養蝦沒養成,當時又結婚了,覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定:「鄭崇華是創業家,他愛創新、研發新技術;鄭平則從基層幹起,腳踏實地。」的 確,在他身上,你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質,皮膚黝黑的他反而像是農家子弟:認清現實與夢想的距離,決定低頭,從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神,不但讓公司裡的老臣個個心服口服,更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位,然後到中國的工廠,從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡,在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才,所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展,工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始,建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩,鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」,連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通,會講第二次、第三次,會煩你好幾個月啊!這點和鄭先生不同。」他說,鄭崇華是「下命令」,但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看,看到好的,不管成功或失敗,先做就是了;但是鄭平會一步一步來;他會先分析、蒐集資料,然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後,鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」,提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題,然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到,父親沒日沒夜的工作,迷上的就是「成就感」。不知不覺中,鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間,他每個月有一半的時間睡在工廠, 監督生產動線;並且配合人事薪資系統,用績效獎金提升員工效率。二年內,東莞廠的產值提升了三七%,一條本來要六十五小時才能完成的生產線,縮短到二小 時;而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢,但鄭平用成績證明實力,能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思,與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點,鄭平的特長更容易發揮。

在ODM的代工模式下,就算再怎麼提高生產效率,毛利率仍舊微薄。金融風暴後,台達電的成長也開始趨緩,「我們原本卡在瓶頸,好像沒路走了。之後看到品牌這個方向,突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌,變成台達電轉型的新方向,而這正是鄭平擅長的領域。一○年,時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道:「鄭平很會分析市場情報,這 正是我們最需要的。」為了打造品牌,鄭平和他的團隊,將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類,並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品,例如節能LED燈泡、或是電源系統,向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年,台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元(約合台幣三十九億元),更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌,台達電需要的不只是新制度,還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露,老董事長「很怕自己還是舊的模式,他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時,鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是,鄭平能養成獨特的經營思惟,乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」,而非言教。鄭崇華說,有一次鄭平在家裡對公司有些意見,馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明,該向直屬主管報告的事,就不該越級向董事長報告。

不過,公私分明的鄭崇華,還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規;除了鄭平,二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子,如元太交給何奕達、大立光交給林恩平,鄭崇華自己又怎麼看?

對此,鄭崇華強調,接班應該是「傳賢不一定傳子」,「有能力的人,就應該給他發揮的空間」,不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出,鄭平如果 沒有能力,不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線,苦幹實幹了二十年,又有實績,老臣都沒話講了,外界怎麼可能會有意見?」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出,台達電的接班,實際上是透過許多嘗試,建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來,內部的高層經過很多次的調整和組合,包 括鄭平在內,很多老人換過許多位置。」業內人士指出,不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」,像總裁兼營運長李忠傑的調任,目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班,也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中,你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向,台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡,充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變,但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆,如今,轉變成驕傲。

鄭平

出生:1962年

現職:台達電執行長

經歷:台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷:美國加州Hayward大學企管系屏東農專(現為屏科大)水產養殖科

臺達 達電 電鄭 鄭崇 崇華 華交 交棒 兒子 不只 因為 姓鄭 鄭平 耐磨 二十 十年 年的 曲折 接班
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35024

相信年輕人!馬雲48歲交棒學

2013-05-20  TCW
 
 

 

五月十日傍晚,杭州市黃龍體育館附近交通大打結,原本十分鐘的車程,要花一小時才走完,罪魁禍首就是名為「親心的力量」:淘寶十週年晚會,三萬多名「阿里人」忙著擠進體育館。

而早在前一天,杭州市區三十多家飯店一房難求,幾乎全部被阿里巴巴集團包下了。

細雨中,多位中國政商名流穿著塑膠雨衣坐在前排,包括聯想控股董事長柳傳志、巨人網絡集團董事長史玉柱、地產大亨任志強、廣東政協吳小莉。

這一切混亂結束後,迎來了一座華麗的舞台,一場精心策畫的歌舞大秀。這場秀,表面上是阿里巴巴集團為十歲的淘寶網慶生,但實際上,巨星只有一位,就是創辦人馬雲,這是他專屬的交棒大秀。

這晚過後,他正式卸下阿里巴巴執行長職位,但仍做為集團的董事局主席,不再參與日常的營運工作。

四十八歲的馬雲,用十四年時間,從一位英文教師搖身一變為中國電子商務大亨;阿里巴巴集團在他領軍之下,去年第四季以淨利六億四千萬美元(約合新台幣一百九十一億元),擠下中國最大遊戲公司騰訊(淨利約新台幣一百六十四億元),首度登上中國最賺錢的網路公司寶座。

他被視為下個賈伯斯領軍「全球最偉大的市集」

《經濟學人》今年三月用「全球最偉大的市集」(the world' s greatest bazaar)來形容這家中國公司。馬雲,就是背後推手,長相一般、個兒矮小,但《華爾街日報》在二○一一年欽點他是賈伯斯(Steve Jobs)的繼任人選之一,《富比世》則分別在二○○○年和二○一一年兩度用他做為封面人物。

不過,今年一月十五日,阿里巴巴集團宣布馬雲將不再續任的消息,三月十一日,馬雲宣布集團首席數據官陸兆禧為繼任者,讓外界一連兩個月的臆測戛然而止。

決定自己的「退」、另一人的「進」,全出自馬雲的掌握。這位自嘲「外星人」的「怪咖」,安排自己的退場大秀,多數公司都在董事會憑幾張文件、幾分鐘內搞定接班,馬雲硬是搞一場兩小時的歌舞秀歡送自己。

他甚至裝扮成嘻哈歌手登台演唱,閃閃發亮的七分褲、黑色禮帽、粗框黑色眼鏡,當他現身舞台時,現場尖叫聲讓你以為置身國際巨星的演唱會。

他自比結婚新娘子期待這天很久,卻只傻笑

再次出場已是節目尾聲,這一次,他發表了二十二分鐘的告別演說,為晚會帶來另一波高潮,眾人引頸企盼的就是他會有什麼驚人之語。

「我期待這一天很多年了,就像姑娘盼著結婚,新娘子到了結婚這一天,除了會傻笑,不知道該幹什麼了。」他用幽默當開場白,但隨後轉為激昂口氣,細數淘寶的成功事蹟,「誰都沒有想到淘寶會起來,誰都沒想到Netscape(編按:網景瀏覽器,後來被微軟搶走市占)會倒下,誰都沒有想到雅虎會有今天!」雅虎,曾是阿里巴巴的親密夥伴,如今榮景不再,遭馬雲奚落。

一九九九年,他在自己的公寓成立阿里巴巴,透過網路,賣中國製造的產品,為中國社會普遍存在的「不信任」找解決方案,進而從中做大生意。

「是什麼讓馬雲有今天的??我是沒有理由成功的??我想是一種信任。」馬雲在演說中自問自答。「永遠相信自己」,是他不論在什麼場合、接受哪一家媒體訪問,談及成功的原因,永遠不變的答案。

即使淘寶已經壯大,但二○一一年爆發假貨風波,仍搞得他筋疲力盡,最後是管理高層衛哲主動請辭了事。他不是一路順遂,在諸多傳奇加諸身上之前,他也是一介凡人,只是出乎意料的堅持。

可是,放掉正處於顛峰的事業主導權,他在想什麼?

「相信年輕人」,可說是他的「快起快退」哲學,「這世界誰也沒有把握你能紅五年,沒有誰可能說你會不敗,你會不老,你會不糊塗。解決你不敗、不老、不糊塗的唯一辦法,相信年輕人,因為相信他們,就是相信未來。」他在演說中再一次詮釋理念。

二○一○年,馬雲造訪台灣,留下一句名言:「台灣沒希望了,假如七、八十歲的人還在創新。」這句話引發不小的風波,但也揭示馬雲急流勇退的中心思想:「相信年輕人就是相信未來。」

用極具煽動與渲染的演說為十四年的CEO生涯畫下句點,一轉身,他就下台了。但這二十二分鐘,馬雲可是準備多年,他曾對媒體提及,他大約在九年前就開始準備卸任,為了這一天到來,他布局許久。

他卸任當天還在購併補滿行動社群的拼圖缺角

五月一日,阿里巴巴才剛以五億八千六百萬美元收購新浪微博一八%股權,且可在未來增至三○%。這樁大買賣,震撼了中國網路圈。就在交棒大秀這天,阿里巴巴又完成第二十五件投資案:用二億九千四百萬美元獲得導航地圖軟體公司高德(AutoNavi)二八%股份,成為該公司第一大股東。

一位新浪內部人士指出,馬雲正在拼湊社群與行動的最後拼圖,阿里巴巴試圖發展社群,但沒有太大進展,因此只能靠購併達成。幕後運作者,當然也是馬雲,「無論如何,都要趕在卸任前完成。」

但,馬雲時代就這樣落幕?鑽研華人企業接班史的香港中文大學經濟與金融研究所主任范博宏不這麼認為,他指出,馬雲交棒只是「開始」,他仍擔任集團董事局主席,仍是阿里巴巴大股東,只是退居幕後,交棒結果,仍是「高度不確定」。

范博宏說,馬雲模式絕不是中國企業接班的標準模式,而是特例,套句中國俚語:「一收就死,一放就亂。」馬雲權力下放會在阿里巴巴集團內引發什麼後續反應?還有待觀察。

然而,可以確定的是,不用再管每日營運大小事的馬雲,似乎開始享受無事一身輕的日子了,他接受《華爾街日報》專訪時表示,卸任之後第一件事,就是要「大睡三個月」。

【延伸閱讀】「地球人」陸兆禧接棒:我是打雜的

陸兆禧,四十四歲的黃金單身漢,是馬雲欽點的接班人。如果說,馬雲是熱情的一代創業家,他就是冷靜的二代守成者;如果說,馬雲是天馬行空的「外星人」,他就是低調務實的「地球人」。

他的「花名」(阿里巴巴傳統,每位員工都用武俠做為花名)叫鐵木真,原阿里巴巴集團首席數據官,就像鐵木真開疆闢土一樣,他在阿里巴巴十三年,主管過B2B、支付寶、淘寶,以及數據等核心業務。

他不是創業十八元老,出身酒店服務生;他不是呼聲最高的CEO候選人。但卻打敗其他人,拿下接班人印信。

學習力、決斷力,以及執行力,是馬雲公開說明陸兆禧雀屏中選的原因。「找適合的人幹適合的事,我是一個打雜的。」陸兆禧曾如此形容自己。

接在馬雲之後,陸兆禧也在五月十日發表第一次公開演說,但相較馬雲的激情與煽情,他卻像個害羞小男孩,肢體動作不多,講話不時吃螺絲。

這是典型地球人的表現,陸兆禧的出場,揭示阿里巴巴已進入成熟期,而他最重要的任務,就是讓公司在美國上市,了卻馬雲心願。

【延伸閱讀】中國傳奇,正叩關美國市場——阿里巴巴集團大事紀

奠基期:B2B業務跨入C2C1999年,馬雲成立B2B網站阿里巴巴2003年,C2C網站淘寶網成立2004年,支付寶成立,提供第三方支付服務2005年,收購中國雅虎全部資產,市值達25億美元

開拓期:投資、收購15家公司2007年,B2B阿里巴巴公司在香港掛牌2011年,淘寶網分拆為3家獨立公司:C2C淘寶、B2C天貓,以及一淘

成熟期:準備在美國公開上市2012年,B2B阿里巴巴下市,贖回雅虎持有股權17%;市值達350億美元2013年,公司重組為25個事業部;收購新浪微博18%股權、入股地圖商高德28%;馬雲交棒CE0職位

資料來源:阿里巴巴官網、淘寶網官網

相信 年輕人 年輕 馬雲 48 歲交 交棒 棒學
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55874

喬山老董羅崑泉 拚到世界第一就交棒

2013-07-01  TWM
 
 

 

屆齡退休的家族企業董事長,最常面臨的尷尬問題莫過於交棒!全球第三大健身器材製造商、喬山健康科技董事長羅崑泉妙答:「拚到世界第一,才要交棒。」七十三歲的羅崑泉,儘管已到從心所欲不逾矩的人生階段,但仍活力充沛。每天早上五點半起床,使用自家的運動器材健身展開一天的生活。

今年以來,喬山購併美國某家擁有三十二家健身器材連鎖專賣店的通路商後,又馬上準備購併澳洲健身廠。透過購併行動,矢言二年內登上全球健身器材製造商龍頭。旺盛企圖心絲毫不遜年輕小夥子,頗有健身產業的「鐵男」氣勢。

喬山六月二十一日舉行的股東會上,羅崑泉主動提起交棒問題:「二○一五年,喬山要超越目前居第一與第二的Icon與Life,成為世界第一!」這番話聽在羅崑泉獨子,目前喬山總經理羅光廷耳中,除對老爸的雄心壯志感到佩服外,恐怕還多了一份的壓力。因為,目前喬山在低階低毛利的家用市場上,有不少凶悍追兵;屬於高階高毛利的商用市場,則耕耘不易。為了展現決心,羅崑泉甚至直言,不惜放棄毛利率低於一五%的產品,今年家用健身器材可能將零成長,全力衝刺高階市場。

董事長老爸出給總經理兒子的難題,有待羅光廷達陣擔起來。

(林麗娟)


喬山 老董 董羅 羅崑 崑泉 拚到 世界 第一 一就 就交 交棒
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=62798

交棒!張忠謀right?

2013-07-29  TCW  
 

 

台積電董事長張忠謀萬萬沒有想到,他的一場法說會,引燃的接班議題,竟然會成為台灣科技股大跌的引信。

一席話,引發台股地震張大帥趣談交棒,市值震掉兩千億

七月十八日台積電法說會後,張忠謀循例與記者會談,當他被提問,執行長一職交棒計畫是否如常時,他不僅立刻回答「沒有改變」,而且還打趣說,二○○九年宣布時,說的是「三至五年內交棒」,今年已經是第四年了,所以要改成「四至五年內交棒」,神情一派輕鬆,即將出遊的他,好心情全寫在臉上。

不料,接下來的兩個交易日,台積電市值一口氣蒸發掉新台幣二千二百億餘元,還拖累電子股全面走低,股王大立光跌破九百元大關,台積電設備供應商漢微科還曾一度痛失股后寶座,險些被隱形眼鏡廠精華光學取代,而原本就已走弱的宏達電,似乎更形無力。

一個看似雲淡風輕的訊息,竟然引發這麼大的蝴蝶效應,連張忠謀本人也嚇了一大跳。他在法說會隔天直說:「怎麼會這樣?」台積電代理發言人孫又文不斷解釋說明,好讓張忠謀能按照原訂計畫,從七月十九日展開北歐郵輪之旅,探訪十七世紀彼得大帝的故鄉─俄羅斯聖彼得堡。

如果說,全球股市的多空,取決在美國聯準會主席柏南奇(Ben Bernanke),對於美國貨幣量化寬鬆政策的態度;張忠謀對台股的影響力,就如同柏南奇般強大。

今年以來,台積電股價不斷創歷史新高,現在的台積電,一家就占台股一一%市值,是台股市值第二大公司、鴻海的二.七倍。台積電每漲、跌一元,就牽動台股加權指數約九點,也讓台積電成為外資在操控台股現貨與期指的兩手遊戲時,最佳的控盤工具。

因此,張忠謀揭開台積電下半年營收成長率走緩的示警,才會演變成為科技股狂跌的大風暴。

有趣的是,在台積電法說會後,十四家外資針對台積電產業基本面所出具的報告中,美林、瑞士信貸、麥格理、德意志等近半數仍推薦買進台積電,並表示長期看好,但台積電股價卻仍然走跌,對其持股比率高達七七%的外資,甚至單日就賣超五萬張,明顯與報告看法分歧。

一位外資分析師私下表示,台積電下半年旺季不旺,法說會前從客戶端已得知蛛絲馬跡,但他們沒料到的是,「張忠謀會選在此刻爆出接班議題。」

然而,張忠謀即便今、明年交出執行長棒子,他仍然是台積電董事長,這根棒子交或不交,何時交,為什麼外資這麼在意?

這是因為,一場半導體世紀大戰,即將在二○一五年正面對決,但台積電卻要陣前換將。

這一年,半導體將進入另一個新紀元,最尖端的十六奈米製程全面量產,有資格角逐的,目前看來只有三家:晶圓代工龍頭台積電、電腦處理器龍頭英特爾(Intel)、以及記憶體龍頭三星(Samsung)。

這是半導體史上,角逐者最少、競爭卻最激烈的賽事,三個菁英中的菁英對決。

然而,張忠謀卻表明,在這場大賽開戰前夕要交出執行長大位,這簡直把外資嚇壞了。

此刻的台積電,無疑正登上頂峰,今年營收可望突破新台幣六千億元大關,改寫台灣半導體新高紀錄;接連數年,製程技術領先競爭對手一至兩年,讓台積電因為占有先機而享有高毛利,營收、獲利不斷刷新。

現在台積電,前途正好營收高、毛利好,技術還直追英特爾

而台積電市值也在張忠謀接連四年的積極政策下,從二○○九年的一兆三千億元增加一倍,排除匯率因素,結構性獲利率(產能利用率八五%下所得之標準毛利率,是內部經營指標)也增加了七.七個百分點,這在「毛三到四(毛利率三%、四%)」的電子業中,簡直就是天方夜譚。

甚至於,一向溫和謙沖的台積電共同營運長蔣尚義,還在今年四月首度對半導體巨擘英特爾下戰帖,直言二○一七年製程技術將追上它!在過去,台積電總是追在英特爾後面跑,製程技術落後一至兩個世代。

然而,就在台積電營運前景呈現一片晴空萬里時,張忠謀宣布最遲明年交棒,這不禁讓外資回想起張忠謀上一回交棒時的慘痛經驗。

二○○九年六月,台積電因裁員引發內部惶惶不安,張忠謀在外界輿論下,親手拔掉培養多年的台積電前執行長蔡力行、宣布回任總執行長。謙稱「老驥伏櫪」的他,不僅當起「業務員」全球跑客戶,在資本支出上,更採取與蔡力行完全相反的策略。

知情人士指出,二○○九年正逢全球金融海嘯(financial crisis),景氣不明,「守成」的蔡力行決定撙節資本支出,保本為安;但張忠謀憑藉著數十年的半導體經驗,以及他與高通(Qualcomm)、博通(Broadcom)、德儀(TI)等業界大老深厚私交與意見交換,決定應該逆向進攻、「主戰」。

此外,頗得張忠謀信任的老臣、現任台積電共同營運長之一的蔣尚義,據說在二○○六年第一次退休時,就曾諫言「要長保台積電先進製程領先對手一年」,但最後不為蔡力行所採納,反而是張忠謀回任後執行。

張忠謀回任後的台積電資本支出大幅增加,一路從二○○九年的不到二十億美元,陡增到今年的歷史新高一百億美元。

「主戰」派的張忠謀與「守成」派的蔡力行,最後由營運績效證明前者的勝利,台積電接連在兩代先進製程(四○╱二八奈米)中,都領先競爭對手格羅方德(Global Foundries)、聯電一年以上,等於這一年裡,台積電通吃相關訂單。

上次交棒,嚇傻外資四年前陰影仍在,再談交棒外資憂

競爭者越少,台積電發語權越大、不可取代性越高、議價能力也越高,這個優勢在今年第二季,把這家公司的營收、獲利雙雙推升到史上新高。

明年全球經濟情勢不明朗,但是張忠謀在七月法說會上,宣布明年資本支出規模與今年相當,也就是近三千億元,面對法人一波波的質疑,有著過去四年戰績做背書的他,自信且驕傲的說,「I am always right!(我總是對的)」。

因此,現在外資法人忌憚的是,如果這齣戲碼明年再上演一次,張忠謀有把握繼任的執行長在景氣交叉路口時,做出正確的決策嗎?

一位外資分析師私下表示,經過四年前蔡力行事件的教訓,大家心中都有個問號,萬一再次失利,「難道到時候要八十多歲的張忠謀再次回任?」

在卸下執行長大位前,張忠謀其實還要面臨一次景氣的考驗。

考驗來自於三星,以它為首的高階智慧型手機成長率放緩,是台積電第三季季增率放緩的主因。外資統計,三星透過高通、博通等晶片廠對台積電的總下單量,約占台積電一成營收比重;比起低價智慧型手機對台積電營收貢獻度的六%,要高出許多。

台積電產品領域橫跨電腦、通訊、消費性電子,單一產品景氣衝擊最小,如果連它都旺季不旺,彷彿推倒了撐住電子業的最後一根支柱,也暗示台灣電子股即將暫時步入沉寂,直到下一個令人驚喜的新應用出現。

現在,資本市場要問,張忠謀真的要選在這樣的關鍵時刻交棒嗎?

從形勢來看,張忠謀彷彿也落入與鴻海董事長郭台銘一樣,有著「難以交棒」的困局。台積電的新執行長,不僅要能擺平內部各個山頭,還要能符合產業與資本市場的期待,台積電內部人士認為,現在三個共同營運長,沒人能真正做到。

交不交棒?何時交棒?當台積電動見觀瞻,一舉一動牽動台股一一%以上的市值時,已經不再是台積公司的「家事」了,張忠謀始料未及,執行長的這根棒子,竟會成為他此生最關鍵的課題。

交棒 張忠 right
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=70796

確定明年卸任 三營運長待命 張忠謀交棒 挑戰台積電投資信心

2013-07-29  TWM
 
 

 

台積電董事長張忠謀在二○○九年回任總執行長時曾說,三到五年後就會交棒。如今,在七月十八日的法說會中,他再度明白指出,明年確定卸下總執行長一職。但張忠謀仍續任董事長,掌控台積電的經營方向,投資人顯然不必過度擔心。

撰文‧李洵穎

十九日,台股大跌一三二點,八千點大關岌岌可危,造成加權指數狂瀉的主因之一,竟來自於股市資優生──台積電。在前一天舉行的台積電法說會中,儘管公司繳出營收與獲利創下單季歷史新高的亮麗成績單;但是,投資人更關心的是,張忠謀確定將在明年卸下總執行長一職,造成對股價的殺傷力。

退位交棒原本就是正常的企業輪替過程,不過,從台積電股價表現來看,投資人並未以平常心看待此事。台積電十九日股價以九十八.二元作收,下跌七.三元,這是台積電近一年來首見跌停,成交量逾十一萬張,賣壓沉重,光單日股票市值就縮水一九○○億元。

三大營運長進入遴選階段

回顧過去台積電營運表現,市場的擔心不是沒有道理的。

張忠謀曾於二○○五年中將總執行長棒子首度交給蔡力行,當年蔡力行表現還被張忠謀公開肯定「有好的開始」。不料,○八年發生金融海嘯,台積電資遣百位資深員工,引發被資遣員工到勞委會及張忠謀台北住家樓下抗議,公司及個人形象大損,逼得張忠謀不得不出面善後;並於○九年六月回鍋擔任總執行長,重掌大局。

從股價來看,前一任總執行長蔡力行接棒後,到卸除職務,累計的股價漲幅僅六.五%,落後大盤同期的一○.四%;而在張忠謀○九年中回鍋後至今,股價上漲六八.四%,優於大盤的二二.七%。由上述比較來看,投資人似乎站在張忠謀這邊。

再者,從獲利面來說,蔡力行在任的四年期間,每股稅後純益(EPS)多介於三到四元,表現平穩。即使面臨金融海嘯衝擊,二○○八年的EPS也能夠守穩三.八六元,蔡力行掌舵手的表現可謂稱職。然而,張忠謀回鍋之後,除了○九年仍受金融海嘯壓抑,EPS僅三.四五元之外,一○年起獲利成績大躍進,都能維持在五元以上的高水準。

從股價與獲利面的表現差異,投資人當然選擇比較會賺錢的經營者,是故,第一時間的直覺反應是可以理解的。

張忠謀今年已八十二歲,他十八日在法說會後對媒體表示,當年(二○○九年)他回任總執行長時,就表明三到五年後會交出總執行長棒子。算算時間,明年屆滿五年他預期交棒的時間。但是,張忠謀也強調:「就算我不作總執行長,我還是董事長。」 照張所言,董事長比總執行長大。

台積電去年三月臨時董事會中,核准任命研究發展資深副總經理蔣尚義、營運資深副總經理劉德音及業務開發資深副總經理魏哲家,為公司執行副總經理暨共同營運長,並計畫每隔半年交替職務的規畫。在時間已過了十六個月後,三位共同營運長正在歷練最後一個職務的內容,到第三季末,張忠謀將進入遴選執行長的最後一個階段。

蔣尚義,產業界尊稱蔣爸,一直都待在台積電研發部門,是讓台積電自主研發技術與國際大廠並駕齊驅的頭號功臣。

劉德音作風低調,行事風格內斂,打從台積電擁有十二吋廠開始,就由他獨挑大樑,為台積電廠務管理第一把交椅。

魏哲家個性外放,熱愛創新,被張忠謀欽點掌管公司BD(Business Development)部門,希望替台積電創造新產品、新市場及新業務。

由以上三位共同營運長來看,六十七歲的蔣尚義,○六年自台積電退休之後,○七年在台積電副董曾繁城的力邀下重返台積電,再掌研究及發展事業。他比另二位共同營運長年長,退休意願相對較強,外界認為他較傾向於緩衝角色及導師的功能,因為若候選人只有兩位,在競爭的過程中容易產生派系問題。因此,把蔣尚義安排在內,可讓劉德音及魏哲家上演君子之爭。

張忠謀表示,最後可能會從這三位中,挑選一位或多位擔任台積電執行長一職,甚至不排除從外另聘執行長。然而,不論由誰接任,外界還是習慣將張忠謀與台積電畫上等號。

國內外投資人關注焦點不同相較於國內投資人重視張忠謀去留問題,國外投資人似乎沒有那麼在意。國外媒體以及外資報告大多強調庫存疑慮升高,導致台積電股價大跌。

由於PC市場需求不振,部分智慧手機銷售情形不如預期,導致短期零組件供應鏈庫存狀況較原預期略高,在第四季又將進入全球晶圓代工市場傳統淡季,明年第一季也有工作天數較少及機台歲休等影響,使台積電在第三季營收表現續創新高之後,未來將有連續兩個季度進入庫存調整及業績回檔階段。

張忠謀說:「台積電要一一兼顧對股東、員工與社會的責任,在股東方面,創造價值,使市值增加,本來就是台積電應該要做的!」張忠謀即使交棒不作總執行長,他還是繼續擔任台積電董事長,完全掌控經營,投資人其實不必過度擔心。

投資人就愛張忠謀?

——台積電近期兩任總執行長執掌時期的股價變化事件 當天股價/元 漲幅2005/5/11 蔡力行接任總執行長

54.7

到2009/6/11,個股累計上漲6.5%,大盤累計上漲10.4%2009/6/11 張忠謀回鍋

58.3

到2013/7/19,個股累計上漲68.4%,大盤累計上漲22.7%——台積電近8年來營運成績單時任總執行長 蔡力行 張忠謀時間(年)2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 營收(億元 ) 2665 3174 3226 3331 29574195 4270 5062 稅後純益(億元) 935 1270 1091 999 892 1616 1342 1661 EPS(元)3.79 4.93 4.14 3.86 3.45 6.24 5.18 6.41

整理:楊紹華

確定 明年 卸任 三營 運長 待命 張忠 謀交 交棒 挑戰 臺積 積電 投資 信心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=70839

中信證券執委交棒

2013-09-23  NCW
 
 

 

年輕新銳快速上位,欲重回業界領跑姿態◎ 本刊記者 鄭斐 文zhengfei.blog.caixin.com 如果時間倒退三五年,很難想象剛滿45歲、負責中小企業融資上市業務的陳軍能夠坐上 中 信 證 券(600030.SH/06030.HK)投行部業務負責人的位子。數天前剛剛 內部宣佈的關於陳軍的任命,令同行驚訝不已。

事情並不止于此,中信證券正在對其管理層進行一輪大調整。

同樣是40多歲的中信證券固定收益部門負責人劉威和並購重組部門負責人閆建霖,有望與陳軍一起出任中信證券執行委員會(下稱執委會)委員。

中信證券作為中國規模最大的內資 券商,在2006年以來的資本市場多次調整和變化中,僅2007年和2012年業績出現負增長,其餘年份均保持持續增長。

但是,中信證券多年的業界龍頭地位,在2013年半年業績比拼中,被海通證券(600837.SH/06837.HK)反超(相關報 道詳見本刊2013年第31期“海通槍挑中信” ) 。

在不斷變化的市場格局當中,中信證券悄然間完成一輪管理層的新老交替。業界更關心的是,新執委們如何在王東明的帶來下,率領中信證券何時回到券商的領跑姿態?

投行部換帥

一周前,中信證券內部正式宣佈,中小企業融資部(創業板)原負責人陳軍任投資銀行業務行政負責人。

中信證券董事長王東明親自兼任投行委員會(下稱投行委)召集人,而這一角色曾經是分管投行和固定收益業務的公司執委德地立人。

“王東明的兼任是對年輕的陳軍表示支持,也表示中信證券內部尚未找到能代替德地立人的領軍人物。 ”一位接近中信證券的知情人士指出。

德地立人去年已滿60歲。因在資本市場的特殊地位,他將兼任投行委主席,繼續幫助中信證券協調一些關係。

另一位熟悉中信證券的人士則透露,陳軍此次任命主要得益于其負責的中小企業融資部這幾年業務表現突出,他本人也頗受高層認可。

“中信投行部規模大,管理層人數多,關係比較複雜。陳軍此次上位,出乎不少人的意料。 ”上述人士直言。

早在2006年,中信證券就著手布局中小企業業務。彼時中金公司、中信證券等券商的大企業戰略成果豐碩,無論是公司還是投行業務人員,都收益頗豐。

中信證券增設的中小企業融資部,旨在為中小企業提供包括股票承銷、私募、財務顧問等在內的綜合金融服務。

據中信證券人士介紹,當時中小企業融資部剛成立,前景並不明朗,且新人入職中小企業融資部需要輪崗,私募、財務顧問等當時投行人眼裡的“邊角”業務自然不受青睞。

“陳軍負責中小企融部以後,很多管理人員都是從外招聘,中信證券大企業投行內鮮少有人調過來。 ”他說,中小企業融資部被視為大企業投行部的補充部門,其人員亦受到一些輕視。

1999年香港創業板鳴鑼開板後,2001年內地資本市場亦提出創業板設想,但是直至2009年10月才變為現實。

中信證券年報顯示,2009年投資銀行業務完成股票主承銷項目20單,主承銷金額合計864.90億元,市場份額24.13%,排名躍升為市場第一。

在主承銷項目當中,首發項目(IPO)為五單,其中創業板項目貢獻兩單。創業板項目神州泰岳(300002.

SZ)承銷收入高達1.21億元,加上機器人(300024.SZ)3000萬元的承銷收入,創業板承銷收入已占母公司新股發行承銷收入的22.6%。盡管在總量上創業板項目彼時無法與大投行相比,但單一項目收益率和增長勢頭已引起業界關注。

雖然中信證券在創業板承銷家數上無法與後起的國信、平安、民生、光大等券商相比,但其中不乏承銷收入高達1.25億元的開山股份(300257.SZ) 、承銷收入8302萬元的恒泰艾普(300157.

SZ)以及承銷收入9175萬元的振東制藥(300158.SZ)等項目。

“除了創業板項目在大型券商中做得不錯,中小企業融資部的直投業務做得也不錯,形成了一種模式, ”上述接近中信證券的人士稱, “這是陳軍得以‘掛帥’的基礎。 ”

固收新執委

除了投行部門換帥,固定收益部負責人劉威有望升任公司執委會委員。 “這一任命內部早已確定。 ”一位中信證券內部人士稱。

中信證券內部人士告訴財新記者,劉威業務能力突出,被提拔為公司執委的意向已有時日,此次是公開確認。

公開資料顯示,1997年即加入中信證券的劉威,先後負責投資銀行部、債券結構融資部、固定收益部。44歲的劉威已有15年固定收益業務的從業經驗,他所帶領的固定收益部,與銀行間市場交易商協會有著很深入的合作關係。

“固定收益部的前身債券交易部當初單立門戶,區別于債券的承銷業務,劉威負責後,這部分業務增長很快。 ”上述中信證券人士稱。

2007年開始,中信證券年報開始披露債券業務的分類業績情況。年報顯示,中信債券銷售交易業務一直處於業內領 先,在債券銷售交易總量或多個單項債 銷售交易量排名中位列業界頭名。

2011年,中信證券將債券交易銷售部改為固定收益部,專門從事固定收益類產品的銷售、交易和產品設計,試圖 通過做市報價提升債券市場的流動性。

2012年以來,隨著股市估值的回歸和 IPO 市場的停擺,支撐券商的經紀、投行、自營等傳統業務線受到較大影響。

從中國大陸市場的結構而言,擁有超過70% 金融資產存量的銀行系統如何向市場釋放流動性創造機會,成了所有金融機構關注的焦點,一系列圍繞銀行存量資產的創新豐富起來。而券商與銀行之間的主動管理類業務,讓布局較早的中信證券得以獲得發展先機。

此前,中信固定收益部研究業務負責人楊輝因涉嫌債券市場違規被帶走調查,但該突發事件未影響固定收益部門在內部的整體評價。

接近中信證券知情人士透露,此前固定收益類業務劃分為前端承銷、中端定價(DCM)和做市交易三部分,承銷部分業務仍在投資銀行部之下。圍繞 未來將大有發展的固定收益市場,亦有意向將固定收益類業務統一劃歸,回歸大固定收益部的概念。

調整在繼續

中信證券管理層的調整不止于此。

根據內部通報情況,原企業發展融資部相關業務將併入投行委,由陳軍擔任投行業務的負責人,企業發展融資業務由劉珂濱負責。

原負責大企業投行部的董事總經理王長華改為協助分管稽核部,直接向董事長王東明匯報,同時負責由投行委市場開發組改建的公司業務協同發展部。

根據中信證券的機構設置,整個公司設置執委會,幾大業務部門的行政負責人為公司執委會委員,同時投資銀行部門單設部門執委會。

調整後的投行委由六人組成,分別為王東明(召集人) 、陳軍、閆建霖、劉珂濱、黃永剛、劉凡。

據接近中信證券的知情人士透露,中信證券擬大調公司執委會構成。原公司負責投行和固定收益業務的執委德地立人、原負責資產管理業務的執委黃衛東將被替換。

“除了劉威,現任中小企業融資部負責人的陳軍和並購部門負責人閆建霖,是下一屆執委會委員的熱門人選。 ”上述知情人士稱。據悉閆建霖亦屬中信內部年輕幹部,較劉威和陳軍略大幾歲。

如果按照目前的調整,中信證券執委會將由八人構成,為達到奇數設置,還將增加執委,很難預測如何變化。

年報顯示,中信證券從2010年開始設置執委會,並在當年增加負責研究和銷售業務的徐剛為執委會委員。

接近中信證券的人士透露,執委會的設置主要是為了解決高管職位問題,因為副總經理不宜設置過多。中信證券曾多次給出股權激勵方案,高管職位對於管理層很有吸引力。

負責資產管理業務的黃衛東為何調整,目前尚不清楚。中信內部通知,資產管理業務向中信證券總經理程博明匯報,並未明言黃衛東的去留。

中信 證券 執委 交棒
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75989

透視台積電的「漸進式」交棒張忠謀為何拍板雙執行長制?

2013-11-25  TWM
 

在千呼萬喚之下,張忠謀終於宣布台灣第一大公司台積電的交棒方式,兩位共同執行長將與張忠謀撐起這艘台灣不敗的戰艦。不過,在張忠謀拍板過程中,有哪兩大內在與外在因素,決定他最後採取的漸進式交棒方式呢?

撰文‧林宏文

台積電日前宣布執行長張忠謀交棒,由執行副總經理暨共同營運長劉德音與魏哲家,升任總經理暨共同執行長,負責執行董事長所指定的職務,並直接向仍然擔任董事長的張忠謀報告。

這項震撼業界的人事布局,似乎宣告台積電將正式進入「雙人共治」時代。不過,「看來張忠謀還是放不下」,交通大學管理學院副院長唐瓔璋在了解這一次台積電人事案的相關安排之後,對張忠謀提出如此評論。他指出,從張忠謀交棒採共同執行長制,並把最重要的財務、法務都抓在手,便可看出張忠謀其實還不放心,仍是大權在握。

內部人事傾軋待平?

的確,即使張忠謀不再擔任執行長,但依然是公司決策的核心人物,甚至包括財務及法務兩個重要部門,都還是必須直接向張忠謀報告,顯然會是台積電「確實有在管事」的董事長;雖有交棒的形式,但就實質意義而言,最多只能形容為「漸進式交棒」。

但在業界人士的分析中,張忠謀的漸進交棒,或許隱含著不得已的苦衷,而這些苦衷的背後,又分別牽連著兩位台積電的昔日戰將。首先,是日前傳出已向公司請辭的全球業務暨行銷副總經理陳俊聖。

事實上,這次台積電宣布這個重要的人事命令最讓外界意外之處,在於「時間點提早半年以上」。先前,張忠謀曾對外表示,預估交棒時間點是在明年六月以前,而今不僅時間點大約提早了七個月,而且,剛好就在十一月十一日台積電董事會做出人事決策的前幾天,即傳出陳俊聖以家庭因素為由請辭,讓外界難免產生聯想。

業界人士觀察,陳俊聖的離職,與台積電先前的內部人事安排恐怕有所關聯。掌管台積電全球業務暨行銷的陳俊聖,原本是對張忠謀直接報告,算是與劉德音平起平坐;但在去年三月,張忠謀宣布劉德音為共同營運長後,陳俊聖改成要先向劉德音報告。

此外,今年初台積電宣布由曾在英特爾任職、由劉德音延攬進入台積電的金平中出任業務開發組織長,而日前也將金平中進一步升為副總經理,外界揣測,可能是這些安排,讓陳俊聖覺得自己的重要性降低,才選擇離開。

據了解,金平中與陳俊聖都出身英特爾,在台積電以男性為主的高階主管中,金平中的女性角色特別顯眼。而且,四十一年次的金平中一輩子從事研發,在英特爾待了二十四年,擔任研發部處長(director),專長則在非揮發性記憶體,及微處理器兩大產品與技術,後來還一度被挖角至宏力半導體擔任研發副總。

由於台積電未來面對的是三星與英特爾兩大對手,這兩大廠的核心競爭力就在記憶體及微處理器,在這兩大關鍵任務中,金平中的研發長才顯得特別重要,也勝過一直在行銷業務領域的陳俊聖。

目前台積電官方的說法是,高層極力慰留陳俊聖,最後是以留職停薪一年取代辭職。此外,根據台積電內部的看法,張忠謀對於任何身披戰功的高階主管都相當器重,若有辭職,勢必也會極力挽留。話雖如此,但若仔細觀察過去台積電高階主管的離職方式,包括從胡正大到陳健邦等人,一開始都是留職停薪,最後時間一到,也都正式離職,顯示陳俊聖的辭職,恐怕已成定局。

人才出走蠢蠢欲動?

無論如何,陳俊聖的辭職信,對於張忠謀來說,除了很可能將痛失一員大將,更要立即面對人心浮動的問題。這或許正是張忠謀提早宣布交棒,且決定留下兩位執行長,藉此避免人事波動漣漪蔓延的原因之一。

如果說,陳俊聖是讓張忠謀提早啟動交棒時程的引信,那麼,在二○○九年自台積電處長位置跳槽到三星電子的梁孟松,恐怕就是讓張忠謀堅信「執行長留兩個比選一個更好」的原因。

○九年梁孟松跳槽到三星電子的事件,對台積電與張忠謀來說無疑是個嚴酷的教訓。當時,梁孟松在內部激烈的競爭下,由於沒有獲得擢升,最後選擇跳槽至三星,而梁孟松加入三星電子後,對其在晶圓代工的發展上大有幫助,也讓吃了暗虧的台積電,至今仍與三星纏訟不休。

經過這次教訓,在交棒過程中如何能夠留住台積電的所有人才,且不被競爭對手挖走,顯然已是張忠謀在進行世代交替工程時最重要的考量與任務。

事實上,張忠謀就曾仔細參考奇異電器(GE)傳奇執行長(CEO)威爾許的交棒模式,當時威爾許曾找來三位執行長候選人,最後交棒給四十四歲的尹梅特;但張忠謀覺得最可惜的是,競爭失敗的兩位優秀經理人,全部都離開奇異,讓奇異失去兩位傑出經理人。張忠謀對此曾表示,﹁如何避免人才流失,是企業交棒時一定要想辦法避免的事。﹂尤其,晶圓代工產業如今即將步入短兵廝殺的階段,台積電的競爭對手,從三星、英特爾,甚至到中國大陸的中芯等,都虎視眈眈想搶奪這塊大餅,台積電若有任何一位高階主管被挖角至對方陣營,損失絕對慘重,張忠謀自然也無法容忍在這個時間點上出現任何差錯。

其實,不僅三星電子讓台積電如芒刺在背,與三星同為IBM陣營的格羅方德(GLOBALFOUNDRIES),近兩年也大手筆投資建廠,更傳出獲三星及高通等公司的助陣,將為美商蘋果公司代工應用於iPhone及iPad的處理器。雖然在張忠謀的監控雷達幕上,格羅方德並非最重要的對手,但格羅方德口袋夠深,持續不斷地砸錢,加上近年來高階主管變動頗大,若從台積電挖角一、兩位重量級主管,肯定也會加分不少。

十年時間可檢驗 建立制度來自中國大陸的人才吸力也得注意。近年來,中國對電子產業的投入力道相當大,從平板、手機、觸控,再到面板、LED、IC設計等,都已大有斬獲;唯獨在半導體晶圓代工部分,至今仍然沒有很大的進展。以目前大陸積極發展電子產業,半導體顯然會是下一波布局著墨的重點;若台積電出現一位競爭失敗的執行長,很可能成為對岸虎視眈眈的挖角對象。這種結局,也絕對是張忠謀無法承擔的風險。

雖然外界觀察張忠謀的「漸進式交棒」有其「安內攘外」的被迫因素;不過,其實在去年三月張忠謀宣布蔣尚義、劉德音、魏哲家三位共同營運長時,他就已經對外表示過,他會是「一直管事的董事長」,而且強調董事長比CEO大。「我有兩根棒子,一根是董事長,一根是執行長,董事長我會一直做下去。」看來,張忠謀力拚未來的意志力,或許也是他尚未決定完全放手的原因之一。

在這一次決定兩位執行長「雙人共治」架構的同時,董事會也明訂,台積電員工年滿六十七歲就應該退休,一來是符合︽勞基法︾規定,二來則可讓未來經營團隊的交棒「制度化」。目前劉德音與魏哲家分別是五十八及五十七歲,也就是說,兩人距離退休時間都還有大約十年。

至於張忠謀,則必須在接下來的十年間,建立出更完整的交棒制度,等劉、魏兩人屆齡退休後,讓執行長的傳承,可以靠著制度運作並順利交棒下去。

魏哲家

出生:1953年

現職:台積電總經理暨共同執行長經歷:台積電業務開發資深副總經理

劉德音

出生:1954年

現職:台積電總經理暨共同執行長經歷:台積電營運資深副總經理

透視 臺積 積電 電的 漸進 交棒 張忠 為何 拍板 執行長 執行
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83425

專訪 不再回任CEO 台積電明年第二季起非常強勁 張忠謀十年內交棒

2013-12-05  TNM
 
 

 

82歲的台灣科技龍頭、台積電董事長張忠謀三週前交出CEO,他3日接受本刊專訪表示,台積電已完成接班的第二步,他不會再回任CEO;至於最後一步,是從現有的二位CEO中選一位當董事長,或有第三人,還沒有定論,也沒有時間表。他也預告,台積電明年第二、三、四季會非常強勁,到2015年都會維持高成長。

三週前,回任台積電執行長四年多的董事長張忠謀再度宣布交出CEO的棒子,由二位共同營運長劉德音與魏哲家升任總經理暨共同執行長。對張忠謀的決定,一向把張忠謀與台積電劃上等號的外資,似乎一點都不領情,宣布後的隔天,台積電股價應聲下跌,才一週時間,市值慘跌了一千五百多億元。

為了不想讓外界錯誤解讀自己的交棒想法,本週二下午二點,張忠謀在新竹十二廠的總部八樓辦公室裡,接受本刊的專訪,這是他回鍋執行長四年,再度交出執行長棒子之後,首度清楚闡述他對接班的真正想法。

交棒規劃 三步驟

他說,這次交棒還在進行式。二○○九年回任時,他就在規劃下次交棒,「這是個蠻大的事,要規劃成三步,」交出CEO只是第二步,最後、最大的一步是交出董事長,「其實,CEO的權力來自於董事長,無論交出多少權力給CEO,但最後負責成敗的還是董事長。所以董事長的交替才是最重要的。」他說,當初就決定要花三到五年,來交出CEO棒子,「因為改變策略到看到成果至少要三年,至於五年,是因為五年之後(指明年),我已經八十三歲了。雖然我知道我基因很好,母親活到一○二歲。」話鋒一轉,他突然感嘆,但「我為台積電付出到八十歲(編按:張忠謀今年八十二歲),這樣的黃金年華,我覺得應該夠了。我相信八十三歲之後,我至少還有十年健康的人生,我可以做別的我有興趣做的事情。」

既然如此,到底張忠謀會做董事長到幾歲?「我董事長至少會做到這任結束,也就是二○一五年六月,但我不會做到九十三歲。」停了一下,他哈哈大笑說:「做到九十歲,也是有可能的。」「總之我會把工作、權力慢慢地交出去。」

張忠謀特別澄清蔣尚義的退休:「其實他六年前就退休,四年前我回任CEO,請他回來幫忙帶研發,他當時就表示要跟我CEO同進退。」

遴選董座 未定論

對於對未來台積電領導人的期待,他起身走向座位對面的白板,寫下百年前清華大學的校歌中的二句話:「器識在先、文藝其從。」張忠謀說,早年沒有理工,所以是文藝,邊說他邊把文藝刪掉,改為「工程」。

張忠謀解釋,台積人都是工廠出身,專業是工程,從工程師到CEO,要從專門的領域到培養出「器大、識深」,也就是訂策略要深、用人的心胸要大。

他認為,現有二人只有三成是CEO,七、八成還是工程師,要做到九成CEO,一成工程師才算跨過gap(溝)。「假如不能,我就會交不出去,還會跟現在一樣忙,到時我就會Do Something(做點事),但我不會再去做CEO。」

張忠謀的備案是,「我還有第三人選項。就是在美國嬰兒潮的這一代,都屆退休年齡,好幾個我都認識,他們都是很優秀的CEO跟董事長,但公司規定六十歲退休,我認為他們還有好幾年可以貢獻所長,但我優先考慮的還是這二位(指劉德音跟魏哲家)。」

其實,除了交出CEO棒子的這件事之外,這四年回任以來最讓他滿意的一件事,就是台積電建立了一個堅實的營運團隊,「媒體都沒發現,其實進步最多還不是這三個人(指前共同營運長蔣尚義、劉德音、魏德家),而是他們三人下面的二十個人左右的副總、資深副總,他們這二十多個人接受更多的工作與責任,進步相當快,也使得現在二位,從工程師到CEO的路會更容易一點。」

鐵口示警 股價跌

除了交棒,外界更關心的是台積電的未來,而張忠謀費心安排台積電未來的布局,不外乎是為了增加台積電往後的成長能量。張忠謀說:「台積電是『永遠』被(客戶)需要的供應商,台積電供應的是矽晶圓,但到現在我看不到可以取代矽的替代品,所以台積電永遠會被需要的。」

張忠謀認為,在行動裝置依然盛行時代之下,台積電還有一番作為,從二○一○年開始,二○一一年雖然遇到挫折,成長率減緩,但「至少到二○一五年,台積電的年平均複合成長率仍有十多個百分點,這是不容易的。」張忠謀樂觀地說,「即使到了二○一六、一七年產業成長率趨緩,但未來十年、二十年,台積電做得好的話,成長率應該還是會比全球半導體產業複合成長率四%、五%高一些。」

對於近期台積電股價下跌,張忠謀認為並非因為他交出CEO,而是因他釋出「第四季預警」。張忠謀重申,他預期台積電今年第四季業績相對低迷,但自明年第二季起將會轉強,一路強勁到第三季、第四季,但明年第一季會如何,他還看不清楚。

合組聯盟 蓄實力

當台灣許多科技業者漸漸被韓國競爭,甚至替代之際,台積電無疑是中流砥柱,靠著技術領先競爭對手一到二個世代,才能囊括所有訂單。例如二○一二年率先以二八奈米製程量產,領先聯電、格羅方德、三星等對手至少一年時間,才能在二八奈米製程世代打遍天下無敵手,取得檯面上主要的晶片客戶訂單,包括FPGA大廠Altera及 Xilinx,GPU∕CPU大廠AMD、NVIDIA、Marvell,通訊晶片大廠Qualcomm及聯發科。

被問及與英特爾及三星的競爭,張忠謀說:「英特爾和三星是很強勁的對手,但我們(指台積電)也是很強勁的對手。」言語之中對台積電信心滿滿。

張忠謀直言,台積電已與客戶、設備或矽智財等合作夥伴組成台積電大聯盟(Grand Alliance),晶圓代工市場競爭進入新的階段,台積電大聯盟要全力對抗三星及英特爾。「個別的公司單打獨鬥,可能打不過(英特爾和三星),但大聯盟是把個別實力集結起來。」意味著台積電大聯盟的實力不容小覷。

張忠謀也分析了台積電、英特爾和三星的個別差異。台積電是晶圓代工專業廠,而三星是垂直整合的公司,除了晶圓代工之外,業務還包括記憶體、手機、面板、電視等。三星和他們客戶的關係既是合作、又是競爭。

點出成功 三元素

張忠謀指出,英特爾是國際整合元件(IDM)廠,所謂IDM廠,也就是一顆晶片從研發到生產業務全部統包,但其中在晶圓代工領域,因為投資金額龐大,英特爾過往將這項業務委外由專業晶圓廠代工,不過,該公司現在回頭重新涉入晶圓代工業務,「英特爾是台積電客戶的競爭者,但現在又想要成為我們客戶的供應商,也要學三星。」

張忠謀點出台積電能讓英特爾和三星無法忽視的成功三要素,就是技術、製造和客戶信任。就客戶信任度方面,台積電皆遙遙領先另二家對手,因為「台積電絕對不與客戶競爭」。就製程而言,台積電和三星、英特爾不相上下。至於邏輯IC技術,台積電遜於英特爾,但領先三星。

他說,這三個元素都很重要,他忍不住說,不像有人說廉潔比能力重要,其實應該是都很重要。

匯率論戰 老李挺

此外,影響科技業競爭力的關鍵之一是匯率,張忠謀經常與中央銀行總裁彭淮南針對匯率隔空論戰。在採訪過程中,張忠謀提到一個小故事:「前年冬天,我曾在高鐵上遇見李登輝,高鐵到站後,乘客們魚貫下車,我前面就是李登輝。他的隨扈看到我,提醒李,李轉頭看我,我們二人一見如故,他拍拍我的肩說道:『我完全同意你對匯率的看法。』」談到這兒,張忠謀便戛然而止,直說今天不談匯率。

事實上,匯率波動只是影響競爭力的一環,台灣科技產業更嚴峻的挑戰是不知未來該何去何從。張忠謀說,現今的台灣科技業,只有晶圓產業的台積電和IC設計的聯發科是亮點;手機業的宏達電很有希望,但相對地「競爭也不小(hard struggle)」「這個亮點時暗時亮」;太陽能和LED業不是很黑暗,但也不光明,「是灰色的」;其餘則是一片黑暗。這個情況他老早就發現了,但他也束手無策,「沒有錦囊妙計」,還是要回歸基本面,張忠謀認為,這個基本面就是「人才」。

勸年輕人 需勤業

張忠謀認為,經濟好,自然不用擔心人才流失的問題,但現在經濟不好,新的人才沒有進來,才會讓人才流失這件事讓人困擾。

他說,培育人才是「十年樹木,百年樹人」的長期大計,只能全面性從家庭、學校和社會共同努力,一個「educational man」應該具備在特定範圍的通識,有獨立思考的能力和終身學習的習慣。「我認為現在的年輕人不夠勤業,年輕人對人生要嚴肅看待,不能當作遊戲一場,那麼這個社會將沒有希望。勤業也是嚴肅看待人生的一環,這是我給年輕人的忠告。」

張忠謀的 鐵漢柔情

張忠謀個性嚴謹規律,張淑芬熱情開朗,二○○一年除夕,七十歲的張忠謀與五十七歲的張淑芬在美結婚,二人的相處之道就在「互相尊重」。張淑芬說;「夫妻不必追求太多東西,平淡安祥就是最大的幸福,我跟我先生擁有的就是這些。」

張忠謀在公司是個不苟言笑的董事長,他的威嚴常令下屬畏懼,但他感性的一面,張淑芬看在眼裡,感受在心裡。張淑芬這麼形容張忠謀:「他是個正直、單純、不虛偽的人。」

對張忠謀交棒CEO問題,張淑芬只說:「尊重他的決定與做事。」然而,身為妻子,看著張忠謀全心全意投入,張淑芬字字斟酌,緩慢地說;「心中的不捨,無法形容。」

當外界疑慮張忠謀交棒,台積電的未來,張淑芬忍不住說,「他沒有退休,只是沒有CEO的頭銜。」「他的作息沒變,花在公司的時間更多。」有次,夫妻倆一塊兒看電視,張淑芬隨口聊了新聞話題,張忠謀答不上來,歉疚地說:「對不起,我的腦筋還在上班。」原來,已經回家的張忠謀還想著公事。

依賴太太 打點生活

通常週末時間,張忠謀夫妻喜歡窩在書房,一個閱讀,一個聽音樂,互不干擾又感受到對方的存在,是二人最享受的時光。張忠謀每看完一本書,會寫上日期,並打分數,「Morris(張忠謀)總是比我先看,所以我就找他分數打得高的看。」張淑芬透露。

張忠謀的生活規律,早上九點前進辦公室,中午通常與主管吃飯談公事,沒有午休,晚上六點半前下班。他平日穿著不講究名牌,都是張淑芬悉心打點,連三餐也很簡單。張淑芬透露:「早餐,除了一天吃稀飯外,平常就是一杯精力湯,還有麥片、木瓜、蛋加柳丁汁;中午有時一碗餛飩麵;晚上若無應酬,就是簡單的肉絲、青菜等家常菜。」

張忠謀在生活上很依賴張淑芬,他跟太太說:「回到家,妳在,這就是個家;妳不在,就只是個房子。」張忠謀愛吃甜食,有段時間被囑咐少吃,有回,客人送了一盒巧克力,被太太收起來,隔天,他像小孩子一樣問:「我的巧克力呢?」看見張淑芬拿出來,他笑得很開心。

台積電董事長 張忠謀

生日 1931年7月10日

家庭 與前妻育有1女、現任妻子張淑芬

學歷 美國史丹佛大學電機系博士

經歷 1985年辭去通用儀器總裁暨營運長一職,回國任工研院院長。1986年創辦台積電,任董事長兼任總執行長。2005年7月卸下兼任的總執行長一職,2009年6月又回任;2013年11月再度交棒,專任董事長。

博學張忠謀 音樂與歷史的活字典

喜好古典音樂,又勤學不輟的張忠謀,對於音樂與歷史一開了話匣子就談不停。他從最近帶著太太張淑芬去聽柏林愛樂談起,表示現在的音響設備都很好,在家聽音樂就很舒服,但現場才能感染氣氛。

他談到自己與美國駐北京大使溫斯頓.羅德(Winston Lord)的一段小故事。1999年來台訪問的羅德跟他一起聽台灣音樂家彈奏蕭邦,他對羅德說:「台灣人彈不出蕭邦歌曲的精髓。」羅德好奇地問為何?張忠謀說:「因為台灣人不像波蘭人蕭邦曾嘗過亡國之痛,所以彈不出悲痛之情。」

因為這段談話,讓羅德與張忠謀成了好友,後來還一起聊了美俄冷戰時期,美國為拉攏中國,打開中美關係的國務卿季辛吉的大外交政策。他說,季辛吉的Balance of Power(勢力均衡)政策,是學承19世紀奧地利知名外交家梅特涅的思想,普法戰爭爆發前的40年和平,讓羅德十分佩服。但季辛吉去北京,當時看來成功,後來對美國的利益實在看不大出來。

曾採用共同執行長制的 國際大企業

★花旗銀行 1998年花旗銀行和旅行者集團合併組成「花旗集團」,曾採用雙執行長制,事隔2年,原花旗出身的執行長李德(J. Reed),卻宣布退休,結束雙執行長制。

★SAP 原採共同執行長制的德國軟體巨頭SAP,今年7月宣布,技術出身、47歲的共同執行長施傑翰將卸任,讓現年51歲、善於業務行銷的美籍執行長孟鼎銘單獨掌舵,正式告別雙頭馬車。

★黑莓 歷經多年雙執行長制,面對產品退燒、股價重挫,2012年1月,RIM(Research in Motion,黑莓更名前的公司名)共同執行長巴斯利(Jim Balsillie)與拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)下台,終結雙執行長制。

★三星 原消費電子部門總裁尹富根、行動通訊部門總裁申宗均、元件部門執行長權五鉉今年3月共同擔任執行長,3大巨頭分別掌管消費電子、行動通訊、電子元件3大領域。

★高盛證券 高盛證券成立130多年,絕大部分時間都採取雙執行長制,除了1994年喬恩.科爾金與亨利.保爾森間曾爆發權力鬥爭外,其他時間雙執行長制都運作十分成功。

 
專訪 不再 回任 CEO 臺積 積電 明年 第二 二季 季起 非常 強勁 張忠 謀十 年內 交棒
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84061

《穩健交棒》工具機龍頭 找老臣磨練未來CEO 程泰公主楊舒涵 掌舵要先過三關

2014-08-04  TWM
 
 

 

國內最大工具機製造商程泰集團,今年營收可望達百億元,六月股東會上啟動二代接班,董事長楊德華準備交棒給女兒楊舒涵,成為這個「黑手產業」中少數的女性接班人。

撰文‧鄧麗萍

過去被稱為「黑手產業」的機械業,一向是男人主導的天下,然而,國內最大工具機製造商程泰集團,今年啟動二代接班佈局,董事長楊德華卻準備交棒給長女楊舒涵,成為黑手行業少數的女性接班人。

外表同樣瘦削的父女檔一同接受專訪,問到女兒的表現時,楊德華說:「我覺得還要再磨練啦。」對女兒的嚴格要求和期許,溢於言表。

年僅三十六歲的楊舒涵,大學畢業即進入程泰,後來出國唸書,回台後,卻選擇在外面歷練,楊德華也樂於「易子而教」,他說,「畢竟老闆的子女在自家公司,有時反而較難學習,而能夠在其他公司存活,算是接班的基礎訓練。」直到三年前,楊舒涵重返程泰任職,擔任董事長特助,先是負責行銷和業務工作。楊舒涵表示,這不僅能讓她更加熟悉公司的產品,在美國唸完碩士、外語能力佳的她,也有助於程泰拓展海外市場;目前她轉到管理部歷練,負責各部門的協調與管理。

程泰集團旗下有程泰和亞崴兩家上市櫃公司,其中程泰股價一度躋身百元俱樂部,今年集團營收也可望達百億元。今年股東會,程泰第二代正式浮上枱面,楊德華女兒楊舒涵升任程泰副董事長,具有機械背景的小兒子楊尚儒,則升任亞崴副董事長。

對於程泰接班人必備的條件,楊德華列出了三項要求,首先是忠誠度,因為一家企業要成功,所有員工、客戶、供應商都在看經營者的信用和品德,「你做員工的榜樣,大家才會死心塌地跟著你一起打拚。」

忠誠度的考驗

信用可靠,員工才會死心塌地其次,是要很努力,而不是坐享其成,或者把賺到的錢都放進自己口袋。資誠會計師事務所前所長薛明玲指出,企業家第二代要認知到,承接的不僅是財富和專業,更重要的是傳承上一代的創業精神及勤奮態度。

訪談間,楊德華對於女兒接班一再叮囑的重點,就是「要很努力」。楊德華說,「我在程泰四十多年,都是戰戰兢兢的。」每天早上八點半到公司,晚上近八點才離開,總是比員工早到晚走。

在分紅方面,身為老闆的楊德華也很克己,甚至在公司虧損時放棄支薪,例如金融海嘯那一年,程泰一度面臨虧損,雖然認列亞崴等業外收入後,由虧轉盈,但他仍堅持不領薪水。

程泰接班人的第三個條件,就是能夠掌握集團分工、壯大團隊,未來帶領程泰走向國際化。楊德華說,程泰在台灣、美國和中國均有設廠,未來要在海外廣設銷售據點,才能夠繼續壯大,否則就沒有國際競爭力。

國際化的考驗

專業分工,讓團隊衝高效能近年來,台灣工具機生產在世界排名節節敗退,相繼被韓國和美國超越,從第五名掉到第七名,讓楊德華深具危機感,面對市場競爭激烈,接班人要很有企圖心,比別人更努力認真之外,還要讓團隊有很好的發揮空間。

楊德華說,一個人能力有限,而且集團規模變大,董事長無法做所有的事,必須仰賴團隊和制度,「很多決策是各部門醞釀出來的,我最後拍板,通常百分之九十我都會尊重團隊的想法。」因為,如果一切都由董事長說了算,以後團隊就不會提案,而是等著聽命行事。

更重要的是,經營者必須建立一套制度,讓公司能運作自如,才是企業永續經營之道。這份體悟,可追溯七年前,當時楊德華就想啟動接班佈局,卻因程泰集團子公司亞崴機電發生經營團隊出走,打亂了交棒的時程。

二○○七年,亞崴前總經理關永昌突然申請退休,帶走了四分之一、上百名員工另立門戶。當時市場傳言亞崴將倒閉,楊德華臨危不亂,指派程泰總經理康劍文親自坐鎮。雖然只花半年時間就穩住陣腳,讓亞崴再度步上軌道,但程泰主管和幹部被派到亞崴,不僅減損程泰的戰力,楊德華也必須花更多心力整頓亞崴。

即使發生這次出走事件,楊德華仍堅持程泰和亞崴兩家公司,將繼續聘請專業經理人來經營,並且致力於建立制度和文化,未來即使子女接班或任何人出走,都不至於影響公司發展。

「在這一行,超過四十五歲接班,就已經太老了。」台灣區工具機暨零組件工業同業公會總幹事黃建中指出,其實,許多台灣機械業的創業家,很早就開始培養接班人,他們的子女多半是國外唸完MBA回來,就進入公司歷練。而且,有別於機械業老闆聚餐吃飯的聯誼方式,年輕一代常透過「二代聯誼會」分享管理經驗,以鞏固彼此之間的競合關係,作風相當不同。

制度的考驗

以人為本,尊重老臣團結一致楊德華也意識到,很多企業家第二代接班不成功,是因為無法與老臣磨合,而且有些富二代以為公司很賺錢,就用錢無度,對於企業經營也不夠專注,結果富不過三代,很多公司到了第二代手裡,就垮了下來。

為了順利交棒,楊德華要求女兒必須充分瞭解公司制度,掌握各部門的考核方法、人才的培育和產學合作等。「如果她未來接班,這部分是很重要的,因為一位企業負責人不能偏離公司的制度。」同時,接班人也要進入董事會學習,掌握公司的發展方向。

此外,他更叮囑女兒說,「第一代創業家和老臣一起打拚,才有今天,所以第二代要尊重。」楊德華甚至認為,公司經營權不一定要傳給子女,但一手建立起來的工具機王國一定要永續經營。目前,楊家在程泰和亞崴兩家公司分別持有過半股權,如果兒女將來沒能力接班,就單純地掌握董事會,當個大股東,讓有能力的專業經理人來經營。

楊德華直言,女兒楊舒涵還年輕,仍有待磨練,未來也不排除先從經營團隊中提升一位人選來接任董事長,讓這個過渡時期能夠銜接,「如果小孩能上來,就讓他們上來;如果不能的話,也不要勉強。」受訪時,楊德華剛經歷喪母之痛,感觸很深,「本來六十歲想退,六十五歲時也想退,但到現在還退不下來。」現年六十九歲的他,雖然對機械業仍充滿使命感,但也開始放手交給女兒學習治理,「她現在是我的重要幕僚。」對於「準接班人」的大任,楊舒涵表示,除了融入企業文化,在經營公司方面,她仍需要補強法規方面的知識,未來她會努力找時間進修,為接班做好充分準備。

楊德華(右)

出生:1945年

現職:程泰機械董事長

學歷:中興大學機械系

家庭:已婚,育有二子一女

楊舒涵(左)

出生:1978年

現職:程泰機械副董事長

學歷:美國加州大學多媒體碩士、東海大學國貿系

家庭:已婚

穩健 交棒 工具 龍頭 老臣 磨練 未來 CEO 程泰 公主 楊舒 掌舵 要先 先過 過三 三關
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108035

一場大病 讓強人提前思考退居第二線 李焜耀逐步交棒 接班梯隊戰力全解析

2015-05-25  TWM

五月十一日,李焜耀宣布辭去友達董座,為面板強人時代畫下句點。病後的李焜耀,逐步淡出明基友達集團決策核心,後李焜耀時代的接班梯隊成形,彭双浪與陳其宏將如何分治共和引人注目。

撰文•林宏文、周品均

正當外界等著李焜耀露臉,親自主持友達六月二日股東會時,友達卻在五月十一日宣布李焜耀辭去董事長一職。當天他拄著枴杖現身友達總部主持董事會,會後即發布由總經理彭双浪接任董事長。

去年十月,一場突如其來的腦中風,李焜耀倒下了。傳言當時他一度沒有呼吸心跳,被中國醫藥學院急救回來。經過醫療團隊數月細心地治療調養,李焜耀恢復情況良好,也開始在二月友達董事會現身。

據一位密切陪伴李焜耀復健過程的友人表示,很幸運地,中風沒有傷到李焜耀腦部功能,要思考做決策沒有問題;但是,李焜耀的行動已經不若生病前靈活,這也讓他對人生的下一步有了新的體悟,才會辭任友達董事長。

辭董事長 李焜耀退居第二線「他透露出要退居第二線的念頭。」這位友人認為,友達只是他交棒的序曲,未來其他事業也會陸續進行。他說,六十三歲的李焜耀,生病前企圖心還非常旺盛,但病後已明顯改變。原本六十三歲就該考慮接班問題,生一場病讓他更加堅定,接班布局是他未來最重要的工作。

強人之後,這個總市值達二二○○億的集團會如何運作?誰又將接下領導重任?已成市場矚目的焦點。

可以確定的是,明基友達集團交由專業經理人管理的色彩將更為濃厚,過去像是合併西門子手機、反托辣斯案等重要決策,都由李焜耀一人主導的強人時代將逐漸步入歷史。

「未來,少了共主,明基友達集團將走向共和。」一位熟悉友達內部運作人士剖析。後李焜耀時期,明基友達集團很難產生第二位強人,而是以專業經理人分治。若李焜耀全面交棒,接下友達棒子的彭双浪,以及目前掌管佳世達與明基的陳其宏,兩人將分掌集團內兩大事業,開啟分治共和時代。

「這幾年,KY︵李焜耀︶的重心已不在友達,他偶爾才進友達辦公室。」一名面板業人士直言。與二○一○年友達深陷反托辣斯訴訟時,李焜耀強勢做出絕不認罪決策的時空環境相比,李焜耀這幾年已慢慢淡出友達的營運管理,將重心轉往生技上的布局。這就是為什麼,李焜耀選擇先卸下友達董事長交棒給彭双浪,作為他全面接班的第一步。

現年五十六歲的彭双浪,已在明基友達集團二十五年,可說是李焜耀一手栽培的專業經理人。出席公開場合總是西裝筆挺,私下更愛唐裝,是個充滿人文關懷的科技人。一九九○年進入明基任職後,隨後被外派到馬來西亞廠擔任廠長。九八年底,他被調至達碁(友達前身),不過三年,彭双浪隨即變身友達開拓中國市場的先鋒。

彭双浪先接棒 集團色彩淡化儘管彭双浪在工廠管理與業務的能力深受認可,若將時光倒回五年前,也無人預期彭双浪會成為李焜耀的友達接班人。

「如果不是反托辣斯訴訟,接下友達董事長位置的人,絕對不是彭双浪。」業內人士話說的直接。當時友達前副董陳炫彬、前執行長陳來助、前執行副總熊暉捲入反托辣斯訴訟案,不是身陷囹圄就是被限制留在美國。而彭双浪自己也很清楚,他曾說過,「接總經理,從來就不在我的人生計畫中。」然而,一二年面對公司存亡的危急時刻,當時李焜耀向彭双浪提出接任總經理那天,彭双浪只能答應,「因為你知道,你有義務要擔起這個責任,尤其公司遇到這種情況,我沒有推託理由。」即使彭双浪過去沒有管理研發單位經驗,曾受到內部質疑經歷的完整性,但在接下總經理的那一天起,他擔起帶領友達走出谷底的任務。三年來,彭双浪成功證明自己的能力。

對比友達從一一年到一二年內曾虧掉一一五八億元,去年,友達的稅後淨利是一八○億元,是○八年以後最好的成績。李焜耀讓立下戰功的彭双浪接下董事長一職,也被業界解讀是現在「最好的接班人選」。

不過,過去明基友達集團在李焜耀強人領導下,集團資源共享、高整合度的狀態,預料也會隨著彭双浪上任後而更具挑戰。一名長期觀察面板產業的分析師就說,「面板業已進入打群架時代。面對有出海口的三星、樂金以及大舉發展面板的中國,甚至比起有鴻海作為出海口的群創,友達的垂直整合度相對弱勢,對集團掌控力不比李焜耀的彭双浪,恐怕必須好好思考這項問題。」其實,李焜耀帶領的明基友達集團,面板事業可說是後來居上,如今已占集團事業大半江山。除了彭双浪之外,包括集團LED旗艦事業的隆達董事長蘇峰正、發展光電及綠能產業材料的達興材料董事長林正一,還有整合輔祥及景智的達運董事長向富棋,都是出身自友達的重要幹才。

由於彭双浪的輩分與許多枱面上董事長差不多,而且,早期友達眾多零組件公司獨立出去時,李焜耀與陳炫彬就一直提醒,友達的轉投資不能一直靠喝友達的母奶長大,一定要想辦法打進其他客戶。如今友達也都只是各事業體的客戶之一,未來彭双浪要建立他在友達面板光電事業的共主地位,恐怕也需要一點時間。

陳其宏接佳世達 拚醫療產業至於明基友達集團另一家領導的上市公司佳世達,總經理陳其宏加入明基友達集團已二十四年,他從研發工程師出身,曾擔任明基產品技術中心總經理,因此很多人都稱他是「Mr. BenQ」。

明基購併西門子手機事業歷經三百餘億元虧損後,明基的品牌事業與原來佳世達的代工事業也進行調整,除了上市公司改為佳世達外,品牌事業也進行精簡,製造與研發都移至佳世達,陳其宏也被賦予重任,一四年接下佳世達總經理一職,而原本由李文德負責的明基品牌事業,也劃入佳世達旗下。

在明基友達集團下一步重要領域|| 醫療產業,陳其宏也是重要推手。目前陳其宏身兼明基三豐董事長,明基三豐是老牌的手術台及手術燈供應商,一○年明基透過購併取得主導權,後來又購併怡安,這是一家以生產醫院點滴用的管、袋類產品,去年明基三豐又與以色列合作夥伴AB Dental Devices合資成立明基口腔醫材,推出3D植牙整合服務,進軍牙科領域。

在明基西門子合併案失敗後,陳其宏也經歷了他人生最大的考驗||罹患鼻咽癌,而他抗癌成功的歷程,也成為集團跨入醫療產業最佳見證人。

陳其宏是在○六年發現得到鼻咽癌,當時他與李焜耀一起去德國CeBIT秀參展,發現自己的痰與鼻涕中有血,原本以為只是當地比較乾燥,沒想到回台確診後,發現居然是癌症。

陳其宏說,當時他非常不能接受,但很快就決定進行治療,並以放療為主,化療為輔。結果,治療時他掉了許多頭髮,味覺也消失,只能吃流質食物,但在這種極度不舒服的情況下,他同時也決定要讓自己維持更強的戰鬥力。他回憶那段時間,自己以正面態度相信醫師與治療,連續一個半月,他每天早上治療後,下午還是戴著口罩到公司上班,不與公司的業務脫節。陳其宏與病魔纏鬥的過程,展現其驚人的意志力與正面積極的力量,也讓他獲得李焜耀的賞識,拔擢為佳世達總經理。

不過,雖然陳其宏職掌明基佳世達及集團醫療布局,但管理範圍也無法及於其他事業體,例如從面板轉型至隱形眼鏡及止血棉等醫材領域的明基材料,目前是由出身達方的陳建志擔任董事長。至於更早就從明基獨立出來的達方公司,則由老將蘇開建領軍。

目前看來,強人李焜耀逐漸交棒,明基友達集團將分別由彭双浪與陳其宏領軍,暫時還沒有誰能跳出來成為集團共主。只不過,彭双浪與陳其宏面對的都是整合問題,未來兩大事業中的各家公司,也是「兄弟爬山、各自努力」的分治情況,可以想見共和的工作,恐怕是將來退居第二線的李焜耀最重要任務。

李焜耀

出生:1952年

現職:佳世達董事長、明基友達創辦人

陳其宏

出生:1961年

現職:佳世達總經理、

明基三豐董事長

經歷:明基電通產品、

技術中心總經理

學歷:美國雷鳥商學院

國際管理碩士

彭双浪

出生:1959年

現職:友達董事長兼總經理

經歷:蘇州廠總經理、

友達供應鏈副總經理

學歷:英國赫瑞瓦特大學MBA

明基友達集團

接班梯隊成形

友達董事長彭双浪

轉投資

達運董事長向富棋

隆達董事長蘇峰正

達興董事長林正一

佳世達總經理陳其宏

轉投資

明基總經理李文德

瑞鼎董事長黃裕國

達方總經理蘇開建

明基材董事長陳建志

明基三豐總經理許棠隆


一場 大病 強人 提前 思考 退居 二線 李焜 焜耀 逐步 交棒 接班 梯隊 戰力 解析
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=146975

成功接班 高科技公司成功完成世代交替者 為何少之又少? 三大作法 讓交棒順利、接棒安心

2015-06-15  TWM


交棒,不是換掉名片上的職稱,就會成功,交棒之前,先花二十年讓下一棒磨練,培養能力、人脈和班底,才是成功關鍵。

撰文•林宏達

過去四年,完成交棒的大立光和台達電,以六月八日的股價計算,市值分別增加五二三%和一四七%,超過其他還未完成交棒的對手。

在台灣,高科技公司成功交棒者不多,交棒失敗導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功,股價和市值都能再創新高。怎麼做才能讓下一棒跑得更遠?

台灣大學國際企業學系暨研究所教授湯明哲指出,科技業的接班難度高於傳產與金融業,因為科技公司的接班人不但要對公司未來技術發展做出判斷,就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

資誠會計師事務所前執行長薛明玲觀察,台達電的接班計畫背後,藏有鄭崇華為公司永續經營設下的精密布局。

薛明玲和鄭崇華認識多年,他講了一個鄭崇華的小故事,「鄭崇華是那種為了公司,沒有自己的人!」有一次鄭崇華為家裡裝了電話,工作的時候突然想起來,試撥 看看,卻怎麼打都通話中,鄭崇華回家跟太太抱怨,臨睡前,鄭太太才拿起鄭崇華的手機告訴他,原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼,「撥的是自己的手機號 碼」,所以怎麼撥都撥不通。

他分析,鄭崇華在乎公司的永續經營,他對接班的想法是想把公司交給有能力的人,不一定是下一代,「但也不能排除下一代公平競爭的權利。」他回憶,鄭崇華公 開宣布退休的那天,說了一句話,「沒想到有一天,鄭平會到公司,擔任這樣一個重要的職位。」說這句話的原因是,鄭平接班的過程,其實是長達二十年的考驗。

「易子而教,最難!」薛明玲說,在公司裡教自己的兒子,你不會知道,你轉過身去的時候,別人會不會幫他解決問題。「很多人把小孩帶進公司,先讓他當科長,幾個月後就變成副總。」卻沒想到,要給一個人職位容易,但要讓他身邊的人,肯定他具備相符的能力,卻需要考驗。

作法一:考驗

外派中國歷練,讓別人看見決心與能力薛明玲長期研究企業交棒過程,他看這個人能力是否到位,看兩件事。第一,他是不是從基層按部就班,建立戰功;第二,他能不能跟基層員工在一起。

薛明玲說,鄭崇華選擇讓鄭平去中國十年,吃、住都跟員工在一起,他的個性、能力,都難以隱藏,也給他最具挑戰的工作做,讓他把在中國賠錢的工廠轉虧為盈,想辦法建立適合中國的管理制度。磨劍二十年,鄭崇華不斷丟困難的考驗給鄭平,讓別人看到他的決心和能力。

台達電董事長海英俊也是經過鄭崇華的嚴格要求,才接下董事長的棒子。海英俊剛開始只是董事會的監察人,沒有工程背景,他剛接執行長大位的時候,公司各事業 部門質疑他不懂工程,能不能領導公司。而海英俊的作法是,上任第一天,就公布自己的新電話號碼,公開宣布,「各位同仁,我今天接這個位置,我的電話號碼 是…141242(註:一是一,二是二),代表我做事的風格,清清楚楚。」海英俊擅長溝通、協調、分享,「他開會的時候不太講話,但有事的時候,他都能幫 你找到資源,解決問題!」台達電多年來投入的環保節能社會責任計畫,就是鄭崇華和海英俊一起規畫的。

他的成績單是,在交給鄭平之前,海英俊已經建立起台達電國際級總部的功能。「他找來惠普、飛利浦等外商的人資,不斷地請人來改造。」台大EMBA前執行長、台達電外部董事黃崇興觀察,這是他補強台達電國際管理和財務能力的作法。

作法二:﹁雙﹂保險

交出去的是一個棒子,接的卻是一個班底薛明玲觀察,鄭崇華做了一個「雙」保險的接班規畫,一次布局兩個接班世代(海英俊和鄭平) ,是「兩個交棒世代,交給一個團隊。」他從自己的交棒經驗分析,領導者如果希望自己的理念,卸任後能被落實,要一次布局兩個世代的領導人,他自己的作法, 是交棒出去的同時,連下下一棒可能候選接班的團隊,都要整個拉起來。「要不然,要是下一棒掉了,出問題了怎麼辦?」薛明玲分析,「交出去的是一個棒子,接 的卻是一個班底。」

作法三:盤點

啟動下一梯隊,培養下一階人選海英俊和鄭平上任後,台達電啟動領導人培養計畫,在內部盤點出中高階等不同職級的主管大約三百人,當作未來的接班人養成計畫,輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題,你的接班人是誰?」黃崇興說,如果答不出來,就會被列為問題。

黃崇興認為,台達電未來有資格接掌執行長大位的人,也不限於經營策略管理委員會的成員,而是每個事業部的高階主管,都有可能,「BG︵事業部︶是方面大員︵註:指能獨當一面︶」,都已有管理龐大事業單位獨立作戰的能力。

台達電的交棒過程,究竟做得如何?黃崇興觀察,這三年,台達電的財務表現相當穩健,組織上的調整也做得很好,「人的布局上,我覺得做得不錯,但新事業的表 現還有待觀察。」黃崇興從自己研究企業接班的經驗分析,很多公司老闆問他,該讓專業經理人接班還是讓家族成員接班,黃崇興的答案都是「選能顧全大局的 人」。有些企業第二代無意接班,會選擇把公司賣掉,有些專業經理人最在乎的是個人薪酬,對公司來說,最重要的是要有機制和文化,才能培養為公司創造績效, 永續生存的領導者。

磨劍20年!

── 鄭平的接班養成之路

1962 出生

1971 鄭崇華創立台達電1985 自屏東農專水產養殖科畢業

十年基礎期

1988 台達電製造部組長

鄭平進入台達電

1989-1993 赴美進修;畢業於美國加州Hayward大學企管系1993-1996 台達電製造部、物料部課長1996 泰達電子零組件廠長(關係企業)泰達電是台達電1989年開始投資的公司1997 至關係企業湯淺台達科技任職廠長

十年磨練期

1998-2008 先後擔任台達電中國廠零組件副總經理、中國區執行副總裁2001 進入台達電董事會

接棒期

2008 台達電電源系統事業群總經理兼台達電資深副總裁2008年才從中國調回總部,之前鄭崇華沒跟鄭平談過接班2010 台達電資深副總裁暨中國區總裁兼品牌長台達電開始決定進行改革,由鄭平負責執行

2012 台達電執行長

海英俊接任董事長、鄭平接任執行長,鄭崇華正式交棒成功接班氣更長!

── 在台灣,市值3000億元以上高科技公司,現階段只有台達電和大立光順利交棒

市值

排名 公司名 董事長 董事長

年齡 交棒狀況 市值

(億元) 過去4年市值

成長幅度(%)

1 台積電 張忠謀 83歲 尚未完成董事長位階交棒計畫 35,912 82.82 2 鴻 海 郭台銘 64歲 目前尚未完成交棒,但郭台銘之子郭守正已進入鴻海集團 14,375 62.23 3 聯發科 蔡明介 64歲 尚未完成交棒 6,294 97.68 4 大立光 林恩舟 56歲 第一代已完成交棒 4,480 508.70 5 台達電 海英俊 65歲 第一代已完成交棒 4,143 139.48 6 日月光 張虔生 71歲 尚未完成交棒 3,383 93.42 註:統計時間自2011/12/30至2015/6/8 整理:林宏達、陳前康


成功 接班 高科技 高科 公司 完成 世代 交替 為何 少之 之又 又少 三大 作法 讓交 交棒 順利 接棒 安心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=150228

他,曾輔導中港星三十家企業順利交棒 家族接班大師 看七成上市台企困境

2015-11-02  TCW

台灣企業第一代平均六十歲,接班考驗迫在眉睫,獨家專訪香港中文大學金融學系教授范博宏,找出關鍵解方。

香港中文大學會計學院與金融學系教授范博宏,是兩岸三地唯一對家族企業交班做出實證研究的學者,輔導過三十家中港星企業接班,不乏資產超過百萬美元者,他撰寫的台塑接班個案登上《哈佛商業評論》個案研究。

耶魯大學組織與管理學院管理研究員克林.蓋爾西克(Kelin E.Gersick)研究指出,全球企業至少有六五%到八○%為家族企業。在全球五百大企業中,有四成都是家族企業所擁有或經營。舉凡,零售商沃爾瑪 (Wal-Mart)、家樂福(Carrefour)、宜家(Ikea)、德國保時捷(Porsche)以及日本豐田汽車(Toyota),都是家族企 業。

台灣不遑多讓,根據台灣董事長學會暨企業發展研究中心統計,台灣家族企業家數占上市櫃企業總數七四%,占市值逾六成,第一代企業主平均年齡六十歲,此時正值交班時刻,交班失敗,將成為家族與社會的損失。

《商業周刊》獨家專訪范博宏,解答家族企業經營最普遍的六大難題。

問:如果選擇做家族企業,該傳賢或傅子?范博宏答(以下簡稱答):每個家族都可以找到最適合的路,以經營與所有權區分選擇至少有四個:子承父業,上一代把 企業控股權交給後代,第二條是專業化,家族控股,經營權下放給專業經理人,第三條路是退出,藉著上市可引進機構投資者,把公司賣個好價錢,家族做好財富管理,第四條路像是香港東亞銀行、日本豐田汽車家族,家族沒有控股,但是跨世代經營企業。

要怎麼選?要考察兩大類條件。第一類就是,家族事業有何特殊資產要用家族來管理,剛剛提到,價值觀、政商關係、家族問的互信與默契、創始家族跟員工經理人 的關係,這可以形成企業的特殊競爭力。如果企業經營要仰賴家族的特殊資產,最好由家族接班人傳承這些資產,專業經理人比較難以承襲這些資產。

第二是路障,(編按:例如市場、產業、法規與家族治理是否有利家族接班)路障多會挑戰家族繼承。台塑創辦人王永慶子女與家庭分支多,家族治理很難做得好 的,這是家族傳承的限制條件,他能做的就是設計股權機制,找專業經理人接班(指所有權與經營權分離),把可預見的家族戰火與企業隔開,並使家族糾紛不影響 事業的發展。

問:台灣多半是採用子承父業吧?答:說子承父業只是對了一半。

台灣家族企業多半是做不下去而退出,能接班的大多數都是子承父業。統計二百一十七個企業裡,台灣家族企業接班占七0%左右,是三地最高的。香港的比率是六 0%,新加坡是四0%。台灣子承父業多,因為台灣家族企業保留最多的中華文化、最傳統,也是因為關係型交易多,無形資產多才如此。

問:子承父業最常見到兩種方式接班,一種是基層逐步培養,一種是國外留學回來後空降,應該選擇哪種好?

答:我們的研究發現,在家族企業體系慢慢從基層幹起,長期跟員工磨合,贏得愛戴與信任,接班比較順利。但是這(指內部培養)的缺點就是專業能力會受限。比較適合長期穩定的產業。

假設企業未來經營環境比較動盪,例如科技業,最好先在其他地方證明自己能力,因為他不只需要傳承關係,還需要領導企業面對多變的環境。

問:台灣的二代多半受到西式教育,跟第一代父親與老臣日式教育背景不同,當穩健第一代與求新的接班人價值觀衝突,該怎麼解決?

答:我輔導的案例遇到這狀況還能順利的,都是在父輩的基礎上更上一層樓,漸進式的改革比較容易成功。

要做到漸進式改革是修養的問題。上一代與下一代都要把自己縮小,砍掉一半,接班人有天大的能力,回來也必須理解,不是要推倒重來,而是在父輩的基礎上想怎 麼做得更好。例如,想改變舊制度,如果接班人認為自己很厲害,不能直接說「這不對要改」,應該要把自我縮小一半改口說,「這有改善空間,可否溝通看看怎麼 改變」,讓員工知道你(接班人)不是惡意想把我開除,是希望在現在基礎上變得更好,所以平順的接軌,修身是最重要的

問:接班人跟老臣的相處,該如何避免變成針鋒相對?

答:一定有很多經理人無法與時俱進,至少有這三條路,讓老臣會覺得受到尊重。第一,給他一次機會轉到他們自己喜歡的工作,過去之後就必須按照集團的人事績效制度去做,不是找地方給他退休。第二是讓他可以去創業,他也許年紀不大,對公司現有業務沒什麼興趣,企業可以成立創業基金讓老臣去創業,但是不能是競爭性行業。第三是,給他們豐富的退休基金。

問:如果選擇傳子的家族企業,是否難以找到優秀的經理人?因為經理人做得再好也不可能是接班人?

答:可以長期發展下去的家族企業一定都是善待經理人,有很好的管理制度跟升遷體系,專業經理人的薪酬,絕對比家族成員甚至老闆更為豐厚。

例如,霍建寧(編按:長和集團聯席董事總經理,香港首富李嘉誠的左右手,二0一一年被《FOrbcs》選為非美國企業全球最高薪行政總裁首位》的薪資,一 定比李嘉誠與李澤鉅(李嘉誠的長子)好,原因不只是因為經理人能力好,更重要的是家族企業經理人升遷受阻,最多只能當企業的第三把交椅,這同時也可以鼓勵 老四老五老六,願意留下來,爭取老三的位子。

問:華人家族的特徵在於家大業大,接班時不時上演股權之爭,如何維持家族的和諧?

答:沒有家族就沒有企業,傳承家族跟傳承企業是一樣重要的,家族企業治理的體系是環環相扣的,家族企業就像是瑞士名表,你把表蓋打開有大小不同的齒輪,很緊密的結合在一起,這表才可以報時,華人家族都太晚覺醒要去做家族治理。

我們要認知,傳承不是只有分錢與分權,還有包含責任,做家族治理的目的是,希望家族透過練習,可以長長久久在一起。例如,家人之間如何商量事情與決策,家族憲章就是個很好的方法,(編按:指家族成員間訂,立對公司經營或重大投資意見分歧時的解決方案、家庭後代繼承股權的規章等。)

我們輔導了很多家族練習(用家族憲章)一起做決定,大概要花兩年的學習時間,任何制度都需要不斷練習,跌倒了爬起來再走。

范博宏出生:1963年學歷:美國匹茲堡大學

金融學博士經歷:香港科技大學與

香港大學教授現職:香港中文大學會計學

院與金融學系教授著作:《接班人計畫》

(與MortenBennedsen

合著)、《交托之重》

 


輔導 港星 十家 企業 順利 交棒 家族 接班 大師 七成 上市 臺企 困境
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=175924

中興通訊董事長侯為貴交棒 接任者三月份宣布

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4736076.html

中興通訊董事長侯為貴交棒 接任者三月份宣布

一財網 李娜 2016-01-07 20:53:00

1月7日晚間,中興通訊發布公告稱,公司第六屆董事會任期將於2016年3月29日屆滿,董事會需進行換屆選舉,值得註意的是,中興創始人、擔當中興通訊董事長12年的侯為貴已表示不再參選新一屆董事會。

1月7日晚間,中興通訊(000063.SZ)發布公告稱,公司第六屆董事會任期將於2016年3月29日屆滿,董事會需進行換屆選舉,值得註意的是,中興創始人、擔當中興通訊董事長12年的侯為貴已表示不再參選新一屆董事會。

公告稱,經公司董事會提名委員會提名,董事候選人共14人,其中非執行董事候選人為:史立榮先生、張建恒先生、欒聚寶先生、王亞文先生、田東方先生、詹毅超先生;執行董事候選人為:殷一民先生、趙先明先生、韋在勝先生;獨立非執行董事候選人為:張曦軻先生、陳少華先生、呂紅兵先生、BingshengTeng(滕斌聖)先生、朱武祥先生。這意味著,掌舵和服務中興30年的侯為貴即將交棒給新一屆董事會。

據悉,按照上市公司規定和公司章程,新一屆董事會也將在3月的股東大會之後選舉出新一屆管理層,屆時將選取出中興通訊新的董事長人選。

作為80年代創業的新中國第一代企業家,出生於1942年的侯為貴,和聯想的柳傳誌、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球同屬於一代人。不同的是,在第一代企業家群體中,侯為貴幾乎是最為低調的。

侯為貴

據《第一財經日報》記者了解,侯為貴是解放後國家培養的第一批工程師,1969年後曾先後任航天691廠教師、車間主任、技術科長,691廠按時任航天部副部長的錢學森要求開始跟進研究芯片即半導體技術。

1985年,年過40的侯為貴,帶領團隊創辦了深圳中興半導體有限公司,一家從電風扇、電子琴到冷暖機、電話機無所不產的加工企業。那時,一部電話機的加工費不過幾角錢,全廠上下忙活一天,賺不到200元。當時,國內通信設備市場已經對外開放,跨國巨頭們蜂擁而來,占據了80%以上的市場份額。

2004年開始,63歲的侯為貴卸任中興通訊總經理職務、轉任公司董事長。

2013年,侯為貴主刀中興戰略調整,公司中的“少壯派”上位。

侯為貴表示,無論是傳統的電信業還是新型的互聯網,都在發生著翻天覆地的變化。運營商的網絡基礎設施開始在彼此間共享,歐美運營商不斷聚合。曾經如日中天的企業或不斷瘦身,或被並購,或逐漸消失;而另外一些企業由於創新迅速或模式獨特而迅速崛起。新生力量對傳統企業與商業模式快速顛覆,同時它們也可能很快被更新的、更有活力的模式與產品所替代。

2015年前三季度,中興通訊實現營業收入685.23億元,同比增長16.53%,實現歸屬於上市公司普通股股東的凈利潤26.04億元,同比增長42.19%。

值得註意的是,在侯為貴從中興通訊“交棒”前夕,中興旗下中興微電子獲得國家集成電路產業基金24億註資。2014年其芯片營收達到30.6億,在中國排名第5。“30年前帶著芯片產業的使命來到深圳,30年後又以一個重新出發的芯片事業作為交棒,侯為貴留下的不僅僅是中興通訊,還有中國產業夢想。”中興通訊內部人士對記者如是評價。

侯為貴簡歷

1941年生,籍貫山東,畢業於南昌大學。現任中興通訊董事長。

1985年前,任職於航天691廠,曾任車間主任、技術科長。

1985年,南下深圳創建深圳中興半導體有限公司。

1993年,改組組建深圳中興新通訊設備有限公司。

1997年,創立深圳市中興通訊股份有限公司,任副董事長、總經理等職。

2004年1月,當選為中興通訊董事長,深圳市中興新通訊設備有限公司副董事長,深圳市中興維先通設備有限公司董事長。

2004年12月9日,中興通訊在香港特別行政區聯交所正式掛牌,標誌著中國第一家A股上市公司在H股市場成功上市。

曾獲“2004年CCTV中國經濟年度人物”、“中國信息產業十大年度經濟人物”、“中國十大科技領袖”等榮譽。

編輯:彭海斌

更多精彩內容
請關註第一財經網、第一財經日報微信號

中興 通訊 董事長 董事 侯為貴 交棒 接任 三月份 三月 宣布
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=181084

卡西歐從營收腰斬 到史上最賺的大復活 加速交棒 傳承研發G-Shock手錶的野心

2016-04-11  TWM

相較於鴻海入主夏普,同是日本計算機大廠的卡西歐,近年來業績亮眼。

創辦家族交棒後,希望當年研發G-Shock手錶等產品的精神,也繼續傳承。

日本計算機市場歷經一九六0年代後半至七0年代五十多家業者的廝殺與淘汰後,由卡西歐與夏普兩大業者寡占。兩者各自運用計算機產品中養成的技術,在全球推展事業,嶄露頭角。

然而,現在的夏普因為對液晶工廠的大型投資失利,陷入連未來的藍圖都無法自行繪製的境地;卡西歐卻在二0一四年三月底止的年度中,獲利創下有史以來新高,狀況好到一五年度也預計繼續創新高。

其實,卡西歐在經營上也面臨轉捩點。一五年五月,該公司宣布,由共同創辦人之一暨社長樫尾和雄的長子樫尾和宏接任社長,這也是暌違二十七年的社長交棒,和雄則轉任會長(董事長)。

雖然沒有明講,但爸爸和雄扮演的是執行長,兒子和宏則扮演營運長的角色,暫時還是兩人共治;不過,和雄正加快交棒的速度。

奠基:靠迷你計算機坐大

和雄常把「從零開始創造出一」掛在嘴邊,而這也是卡西歐的精神與企業文化。卡西歐曾在九0年代初期,發行過創辦三十五周年的社史刊物,但也就這麼一次。「我只向前看,回顧過去沒有意義。」和雄一向抱持這樣的想法。

一九五七年,包括和雄在內的樫尾四兄弟成立卡西歐計算機公司時,是由兄弟四人分工。老大忠雄是經營者,老二俊雄負責研發,老三和雄負責業務,老四幸雄(現擔任特別顧問)負責生產,分工效能良好。

七二年,「卡西 歐迷你」這款計算機 讓該公司攻下計算機第一大廠的地位。它的尺寸只有一般計算機的四分之一,只要三分之一的價格,因此打趴競爭對手。

高峰:G-Shock錶買翻天

卡西歐之後趁勢推出手錶、電子字 典、脈搏計等產品,知名的G-Shock則是在八0年代問世,起源是鐘錶事業部的「G-shock之父」、工程師伊部菊雄不小心 把錶掉在地上摔壞。

G-Shock原本只是鐘錶產品的一款,適逢美國街頭文化流 行,因此創下驚人的銷售。原本每年只賣掉一五0萬只,九七年度暴增到六百萬只,也讓和雄實現了他在八八年就任社長一職時公布的願景:要把二五00億日圓的營收衝到五千億日圓。但風潮過後,出貨量在其後四年掉到兩百萬只,加上其他事業不振,0一年度首度出現股票上市以來的營業虧損。

後來手機等新事業救了卡

西歐,不但收復五千億日圓的營收水準,0七年度已破六千億日圓。只是,手機、液晶、數位相機等產品不約而同陷入價格競爭,0九年又再次出現營業虧損。一0年把手機事業拆出去,讓卡西歐擺脫虧損,營收卻也腰斬為三千億日圓。

復活:類比化打進高檔貨

還好,鐘錶事業部長增田裕一早在0三年時的布局救了卡西歐。雖然G-Shock在風潮過後營收不再風光,卻也讓卡西歐體認到,應該在只顧「功能」的研發思惟上,再加入「時尚」元素——把類比(analog)當成一種時尚,基本上走的是「運用數位技術讓類比手錶運作」的想法。

0四年發售的太陽能電波錶「Oceanus」,就落實了這樣的思惟。走類比化後,G-Shock順利打入了過去打不進去的高價位鐘錶店。

和雄表示,「我從未感到滿意過。成績不好時,要思考為什麼不好;成績好時,我也總會想著,能不能再多做些什麼讓成績更好。」去年,和雄訂下到一七年度為止的三年內,營業利益要實現七五0億日圓的目標,是一四年度的兩倍;營收目標則和他自己就任社長時一樣——五千億日圓。

這是卡西歐的目標,也是用來要求和宏的目標。

新社長和宏也很有危機

感,「G-Shock已問世三十多年,我們必須回到原點創造新東西。」如何讓春風正得意的卡西歐再創新局,在在考驗著新任社長樫尾和宏。

卡西歐 卡西 從營 營收 腰斬 到史 史上 上最 最賺 賺的 的大 復活 加速 交棒 傳承 研發 G-Shock 手錶 野心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=192454

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019