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亞馬遜也有過「糗事」

http://www.eeo.com.cn/2011/0831/210129.shtml

張力 / 文  亞馬遜的童年,受到其創始人貝索斯個人童年生活的深切影響。而且直到現在,這仍然是一個可以帶寵物上班的公司。

雖然僅有不到20年的歷史,但譽滿全球的書城亞馬遜,與歷史久遠的河流之王亞馬遜河相比,毫不遜色。亞馬遜的創始人貝索斯最早註冊的名字很雷人—— 叫Cadabra,我們可以把Cadabra理解為Abracadabra的縮寫,而Abracadabra的意思就是「胡言亂語」。更尷尬的是,由於 Cadabra的發音與cadaver(屍體)接近,公司建立初期,接電話的潛在客戶總誤以為是殯葬服務公司來推銷業務。

亞馬遜的創始人貝索斯,甚至並沒有把他的這次創業做一個長遠的規劃,這也是他將公司選址在美國西雅圖而非加利福尼亞的原因之一。他那時認為,在加利 福尼亞這種收取銷售稅並且人口眾多的州不適於做郵購,而西雅圖離主要的圖書批發中心更近,也更容易找到合適的人才。所以,貝索斯和他的太太,開著一輛老式 雪佛萊汽車,就風塵僕仆地去創業了。

一塊處女地

傑夫·貝索斯(Jeff Bezos),亞馬遜之父。他1965年出生於美國新墨西哥州,在普林斯頓大學電子工程學和計算機係獲得雙學士學位。後來,他進入紐約銀行家信託公司,並 於4年後成為這家公司有史以來最年輕的副總裁。當時,目光敏銳的人們已經看到了互聯網發展所潛在的巨大商機,對貝索斯深為器重的老闆讓他負責開拓互聯網方 面的新業務。貝索斯提出開發網絡銷售圖書的業務,但遭到了老闆的拒絕。

貝索斯列出了20種可能適合於網絡銷售的商品,包括圖書、音像製品、雜誌、PC機和軟件等。他最後圈定了圖書。這是因為,美國每年出版的圖書有近 130萬種,而音像製品只有30萬種。當時,美國音樂市場已經由6家大公司控制,而圖書市場還沒有形成壟斷,全球的書籍更是多達300多萬種。他十分看好 這塊處女地。於是,他不顧老闆的挽留斷然辭職,他想要獨自孕育胎兒。

1994年,貝索斯用30萬美元的啟動資金,註冊了那個叫Cadabra的公司,顯然他自己對這個名字也並不滿意。亞馬遜第一位員工Shel Kaphan還記得亞馬遜這個名字誕生時的情景:有一天,貝索斯對我們說,「我想到了一個名字,就是它了:Amazon.com。亞馬遜是全世界最長的河 流,能暗示亞馬遜的規模、內容都是最好的。還有,這個名字也以字母 A 開頭。」這使得網景最新的What's cool 和 What's new按字母排序的推薦中,亞馬遜始終排在前面。

現在全球員工上萬的亞馬遜,最初只有三名員工。包括Shel Kaphan在內的兩名程序員編寫網站程序代碼,貝索斯則埋頭寫商業計劃書。沒有店面的亞馬遜網上書店於1995年8月,賣出了第一本書──母雞開始下蛋了。

童年意趣的影響

亞馬遜的童年,受到其創始人貝索斯個人童年生活的深切影響。貝索斯喜歡自己動手做事,他三歲時就拿著螺絲刀試圖把自己認為多餘的小床圍欄拆掉。他喜歡田園生活,喜歡動物牲畜,在外公的牧場裡,他能修理水泵,甚至學會了閹牛。

Shel 至今還記得令他印象深刻的一件事:那天一早剛來到辦公室上班,貝索斯就告訴他:「今天不用工作了,去雷尼爾山(Mt. Rainier)吧,今年能去雷尼爾山的日子就剩最後幾天了。」於是他們把工作放在了一邊,到雷尼爾山痛痛快快地玩了一整天。貝索斯這個頑童老闆,甚至可 以在員工們下班走出辦公室時用玩具手槍朝他們身上噴水,而且直到現在,亞馬遜仍然是一個可以帶寵物上班的公司。

學生時代的貝索斯在一篇日記中寫道:「當我環顧左右的同學時,我發現,班裡有三個同學的物理成績比我好,他們都具備物理天賦,學習起來既容易又愉 快。我意識到我不聰明,當不成物理學家。」經過深思熟慮,他決定改學計算機。顯然,他善於用清醒的頭腦來分析別人的長處和自己的短處。這也是亞馬遜公司在 童年時期能夠快速發展的原因。

和大多數創業者一樣,亞馬遜初創時候也經歷過非常多的困難,除了資金問題之外,當時互聯網技術還很不成熟,沒有人教授如何編寫網站程序,只能自己邊摸索邊實踐。同時,網上銷售圖書也史無前例,得不到圖書出版商的廣泛認可,需要磨破嘴皮子去遊說書商。

在網站上號稱有百萬圖書,其實那只不過是百萬書名而已。很多人認為,如果掌握貨源的圖書公司一旦開展起網上售書業務,亞馬遜必定會被吞沒。然而迅速攀升的訂單量讓這些看扁亞馬遜的人瞠目結舌,僅用了三週時間,其營業額就升到了一萬美元。之後,更是形成了幾何級的增長。

三年以後,亞馬遜被《福布斯》雜誌稱為世界上最大的網上書店。四年以後,它擁有1310萬名顧客,書目數據庫中含有300萬種圖書,超過世界上任何 一家書店。到了2000年底,顧客已遍佈全球160多個國家和地區,銷售額達到80億美元,成為世界上銷售量最大的網上銷售商。

制勝環節

無法否認,亞馬遜童年的快速成長得益於互聯網大發展的時代背景。但在亞馬遜的歷史軌跡中不難看出,貝索斯在創業初期緊緊抓住了最重要的幾個環節。否則,亞馬遜也可能只是被後浪撲倒在沙灘上的成千上萬個互聯網創業公司中的一個而已。

在與顧客關係方面,他表現的甚至有些「偏執」。只要買過一次書,其通信地址和信用卡賬號就會被安全地存儲下來。下次再購買時,系統就可以自動生成定 單。亞馬遜還根據顧客的購買和瀏覽記錄為其推薦可能感興趣的圖書目錄。這些目前已經被廣為採用的方法,在亞馬遜最早出現時卻令人耳目一新。

亞馬遜的另一個發明是,讓顧客的評價出現在圖書的後邊,這可以為購買者提供極有價值的參考。貝索斯說:「經常有人問我:你為什麼允許產品的負面評價出現,不怕影響銷量?但我相信,應該讓顧客買對東西,而不是買錯。」

貝索斯認為:「實體商店最有力的競爭武器就是地段地段地段,而對於網上經營來說最重要的是技術技術技術。」

雖然是賣書的網站,但亞馬遜最多的不是門市店員,而是軟件工程師。這些技術人員是亞馬遜能為顧客提供各種創新服務的保障。加上高效率的配送系統,從搜索到送貨兩個方面都突出了快速的特點。



亞馬遜 亞馬 也有 有過 糗事
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硬體便宜賣 軟體撈一票 靠低價與雲端 亞馬遜平板狙殺iPad

2011-9-12  TWM




十月,受市場高度期待,號稱 「iPad殺手」的亞馬遜平板電腦就要上市,憑藉電子書Kindle大賣的勝利方程式,亞馬遜誓言顛覆市場,最新一回合的殺戮戰,才正要開打!

撰 文‧林宏文、翁書婷

有一項產品,還沒推出就受到市場高度期待,有人封它是「iPad殺手」,也有人將其視為「大衛挑戰巨人哥利亞」的最佳利 器;它是即將在十月問世的亞馬遜(Amazon)平板電腦。

「亞馬遜即將推出平板,請大家拭目以待。」今年五月,全球網路零售龍頭亞馬遜創 辦人貝佐斯(Jeff Bezos)信心滿滿地說。隨著時間愈來愈近,市場對亞馬遜平板電腦的期待也愈來愈高。

先是美國研究機構 Forrester做出亞馬遜將動搖iPad地位的五大預言,並大膽估計「光是今年第四季,亞馬遜平板電腦就可能賣出三百萬至五百萬台。」這幾乎是 iPad單季出貨量的三分之一;後有美國網站eWeek點出十大理由,推估亞馬遜平板電腦足以撼動iPad江山。

不禁令人好奇,到底是怎麼 樣的平板,能未演先轟動?

產品定位清楚 數位內容充足我們嘗試在供應鏈的消息來源裡,描繪出亞馬遜平板電腦的輪廓:七吋或九.七吋的螢幕,搭載Google的Android作業系統??。如此聽 來,與市場上現有的華碩變形金剛、三星Galaxy Tab等,似乎沒有太多的不同。然而,為何亞馬遜卻受到市場更多的關愛?甚至預言它將是「iPad殺手」?

在揭曉答案前,或許可以先從亞馬 遜的電子書閱讀器Kindle,開始抽絲剝繭。

一台手掌大小,僅有黑白畫面,用的是電子紙技術、裝設鍵盤的電子書閱讀器,也沒有iPad花 俏的多點觸控功能。即使如此,仍不影響消費者對Kindle的風靡。從二○○九年的二五九萬台,到去年Kindle銷量衝上八百萬台,還當選美國最佳聖誕 節禮物,外資券商Caris & Co.更預估kindle今年銷售量會接近千萬台。

你一定很疑惑,難道能玩能讀的iPad,都沒 能對Kindle銷售造成衝擊嗎?還有那些「iPad一出,電子書末日到來」的預言呢?

答案就藏在Kindle提供的內容裡。來到亞馬遜網 路書店,幾個簡單的步驟就能購買想看的電子書,消費者隨時隨地都能舒服地地買書、看書。這種全新購書方式,讓Kindle○七年一推出就在美國造成風潮。

Kindle 致勝的關鍵,就在電子書資料庫。相較蘋果iBook Store僅一成市占率的十五萬本電子書,亞馬遜的Kindle Store卻擁有百萬本電子書,市占率高達六五%。這一仗,亞馬遜狠狠地讓蘋果踢到大鐵板。

談到Kindle的不敗祕訣,貝佐斯很驕傲, 「Kindle產品定位很清楚,就是用來讀書。而iPad適合玩遊戲、看電影等娛樂,兩者有明顯區隔。」所以,iPad的出現既沒有取代Kindle,更 未因此侵蝕電子書市場。

這項趨勢看在E-ink元太科技董事長劉思誠眼裡,有著深刻的體悟。身為亞馬遜Kindle電子紙唯一供應商,E- ink元太從產品研發開始,與亞馬遜一合作就是五年。他不諱言:「Kindle顯示器採用電子紙,和iPad用液晶面板有很大差異;電子紙看兩小時以上, 眼睛也不容易發酸,電池能用上二周也不用充電,更別說重量比iPad輕。因此,對用途只是單純讀書的消費者來說,當然選Kindle。」然而,若你就此認 為亞馬遜是靠賣Kindle賺錢,那可大錯特錯。拿出市調機構iSuppli的拆解報告,令人難以想像的是,一台Kindle成本約一七八美元,最便宜售 價卻是一一四美元。換句話說,亞馬遜每賣出一台Kindle不但沒賺,反而倒虧六十四美元;與蘋果入門款iPad成本約三二○美元,卻賣到四九九美元,大 賺一七九美元相差甚遠。

搶占雲端供應 iPad不敵亞馬遜在乎的不是Kindle硬體能賺多少錢,而是後端龐大電子書下載的利潤,這些利潤遠超過亞馬遜在硬體上的投資。於是,Kindle大 賣,消費者大量購買電子書,魚幫水、水幫魚,讓亞馬遜電子書下載的銷售量,開始超越紙本書的銷售量。亞馬遜估計,現在每賣出一百本紙本書,同時就會賣出一 ○五本電子書。

事實上,亞馬遜kindle成功的模式,與蘋果的App Store有異曲同工之妙,正因亞馬遜的電子書下載服務做到極致,所以,即使Kindle功能陽春、畫面又黑白,也只能簡單上網,卻能夠在蘋果iPad引 發的科技大海嘯中,倖免於難。

這也是為什麼,市場會對亞馬遜推出平板電腦的動作,如此關注。「亞馬遜是第一次銷售平板電腦,卻不是它第一次 跨足硬體,千萬不要小看。」拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙分析。

「亞馬遜後端的數位內容服務,是繼蘋果之後最完整的,就連微軟、 Google都比不上。」尤克熙的話不是空穴來風。亞馬遜除了是全球網路零售業龍頭,坐擁二.八億名購物會員外,它還有百萬本電子書,是僅次於蘋果的 iTunes,全美排名第二的數位音樂商店,更提供影音出租等雲端服務。幾乎所有你想得到的娛樂內容,亞馬遜應用盡有,一樣也不少。

對經營 龐大雲端內容及服務的事業,亞馬遜確實也是全球數一數二的佼佼者,且規模遠大於蘋果。亞馬遜不僅自己經營龐大的網路電子商務,更把這些服務提供給外部企 業,使其能坐穩全球雲端服務最大供應商的位置。去年亞馬遜基礎設施即服務(IAAS)的營收達七億美元,占全球九成市場,這也是蘋果遠遠不及之處。

所 以,當亞馬遜成功地以Kindle寫出一條可行的勝利方程式。貝佐斯很明白,營收貢獻僅五%的Kindle實體銷售,並不是他的重點;亞馬遜手上擁有的 「內容籌碼」遠比蘋果大,且深獲消費者喜愛,才是他的勝利關鍵。所以即使亞馬遜晚了一年多才跨入平板電腦市場,一樣還是有賣點。

看準這一 點,貝佐斯要複製Kindle勝利方程式,讓亞馬遜的平板電腦,將消費者帶進音樂、影音、應用程式等商店裡購物,進一步推動這些數位內容的成長。這也難 怪,一位資深產業分析師就說,「亞馬遜要推出平板電腦,與蘋果iPad一比,有如大衛要挑戰巨人哥利亞。」低價競爭 恐再次衝擊台廠另一方面,亞馬遜的低價策略,也是一絕。

在平板電腦市場裡,iPad打從一開始,就將平板電腦價格帶卡死,一台iPad最低 售價四九九美元,最高不過六九九美元。對照蘋果其他產品線,iPad的價格顯然親民許多,這也是為什麼摩托羅拉Xoom、三星十吋Galaxy Tab搶在二代iPad前推出,卻被二代iPad的價格賞了一大耳光,又緊急降價。蘋果這一擊等同於直接打破許多品牌廠的價格戰算盤。

可 是,價格這一招對亞馬遜來說,卻不管用。

拿過去Kindle幾次降價紀錄來看,亞馬遜低價策略的執行度,比任一家品牌廠都徹底。一台 Kindle價格可以從最早的三九九美元,到現在只賣一一四美元,四年價格降幅高達七五%。

亞馬遜之所以能這樣玩,就在於它坐擁龐大的數位 內容利潤可支撐,在硬體上吃的虧,能從軟體一次撈回來。同樣地,倘若亞馬遜平板電腦也大行此道,用超低價策略先吸引消費者購買硬體,再將他們全黏在後端軟 體服務中,勢必會對獨霸平板電腦市場的蘋果造成偌大威脅。這也是一直以來宏達電、三星、華碩等品牌廠所無法做到的。

所 以,Forrester分析,如果亞馬遜平板電腦定價能遠低於iPad,將價格帶壓到三百美元以下,與iPad拉出一百美元差距。加上亞馬遜選在十月推平 板電腦,搶聖誕節商機的意圖十分明顯,而強敵蘋果的第三代iPad有可能趕不上今年問市。至少三個月的空窗期,等於給了亞馬遜絕佳的戰略優勢,今年第四季 要賣出三百萬至五百萬台,就不是難事。

只是,若亞馬遜平板電腦賣這麼便宜,對台廠到底是好是壞?不得而知。但可能進一步壓縮台廠獲利空間的 隱憂,已經開始籠罩供應鏈。電池模組龍頭大廠新普公司副總丁惠敏就直言,「亞馬遜訂單價格太便宜,我們沒接。」某家面板業者也私下透露,「亞馬遜跟蘋果一 樣,零組件價格被壓到很低,只有良率高、管理好的龍頭廠商才有賺頭,排在後面的業者,恐怕單接得愈多,虧得愈多。」而E-ink元太雖然和華映結盟搶亞馬 遜訂單,但還是把主要重心放在Kindle用的電子紙上,因為毛利高得多。

不論如何,當七成平板電腦市場都被蘋果一家囊括的情況下,亞馬遜 若能一躍而上,成為新一代救世主,對已在PC產業苦海浮沉的台廠而言,不脫是件好事。但是,依照蘋果、亞馬遜等大廠壓縮零組件價格不手軟來看,要期待亞馬 遜概念股能跟蘋果概念股一樣翻身,可就得謹慎小心,免得甜頭沒吃到,先被低毛利燙到。

亞馬遜(Amazon.com)

成立時 間:1995年

創辦人:傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)(見圖)主要業務:電子商務、雲端服務、線上電影出租、線上音樂商店

獲 利狀況:

營收(億美元) 每股盈餘(美元)2011上半年 197 0.86 2010年 342 2.53 2009年 245 2.04


硬體 便宜 軟體 撈一 一票 低價 雲端 亞馬遜 亞馬 平板 狙殺 iPad
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亞馬遜開「Fire」:以蘋果之道制蘋果

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該來的遲早都要來,王者對決,姍姍來遲。

與即將於一週後面世的iPhone5相比,提前搶灘的亞馬遜Kindle Fire無疑是當下最大的熱點。9月28日晚,亞馬遜發佈了旗下首款平板電腦Kindle Fire,這被看做是蘋果iPad有史以來最強大的競爭對手,甚至超過三星的Galaxy。

事實又是如何呢?它會不會像惠普的WebOS一樣,既無善始、又無善終?抑或又會不會像RIM(黑莓製造商)的PlayBook一樣,姍姍來遲、倏忽而逝呢?

亞馬遜Kindle Fire採用了7英吋IPS寬屏幕,搭載雙核處理器,擁有8GB容量存儲,運行谷歌Android系統,最大支持8小時續航,厚度僅11.4mm,沒有攝像頭、沒有麥克風、只支持WiFi而不支持3G……這是可以挑戰iPad的重磅產品嗎?

當然,此時一切果粉都可以信誓旦旦地說:這是個電子書而已,最多是Galaxy的低配版,蘋果從來不是靠著低價格打敗對手的,怎麼可能靠著這樣的產品挑戰iPad2呢?

重回iPad歷史現場

真 的如此嗎?蘋果的iMac、iPhone確實不是靠著價格打敗對手的,iPhone最高達40%的淨利潤率讓諾基亞、LG等傳統手機廠商難以望其項背。但 是,容易被忽視的是,iPad並非如此,我們需要重新審視iPad的成功要件,特別要看到iPad的市場策略和iPhone有著重大區別。

根 據iSuppli的調查研究,一台高配版的iPad大約賣729美元,其中硬件成本大約327美元,包裝、運輸、渠道等成本大概213美元,剩餘大約 190美金的利潤,大約26%。它的低配版本、出貨的大頭,利潤率要遠低於此,佔比可能只有15%~20%。再去掉整個平台分攤的營銷、研發等成本,這絕 非一個暴利產品。這樣一個利潤率又是怎麼實現的呢?早在2005年開始,蘋果就與三星、爾必達等簽署了排他性合同,買斷了相關的固態硬盤、觸摸屏等部件, 後來者即便有創意也難以迅速模仿,加上iOS的用戶體驗優勢、蘋果的品牌溢價,喬布斯認為,這將使其領先3年以上時間。

那麼,問題是,這種壟斷性的合同結束之後呢?模仿性競爭對手日益逼近之後呢?Android適配於平板電腦的版本改進之後呢?

換言之,與iPhone相比,iPad不是蘋果的利潤中心,而且相差甚遠。從直觀上也很顯然,iPad屏幕和電池等配件成本比iPhone更高或者持平,操作系統成本是一樣的,唯一差異也就在於成本並不昂貴、蘋果並不出色的通信模塊。

iPad和iPhone相比,真正的差異是營銷策略,特別是定位和定價兩大策略。因為它要搶佔的是PC特別是筆記本電腦廠商的地盤,因此希望精準定位、出其不意,它成功了。

惠普、戴爾、Acer、聯想等廠商在iPad之前的若干訪談當中都顯示出一種姿態:蘋果要做一個新產品,對,聽說了,不知道什麼樣。但是,蘋果做高端嘛,我們只要跟隨就是了,PC市場還是我們的。它們以為iPad是一個「高端定價的高端產品」。

但 是,iPad一上市竟然採用低價策略,對蘋果而言「超低」的定價打了幾大PC廠商一個措手不及。它們計算這個配置、這個價格,自己短期根本做不下來、做出 來也無利可圖。為了比蘋果價格更低,只能進一步降低配置,加之Android的早期版本對平板支持不夠,導致產品的用戶體驗不佳。最終,追趕iPad之路 比追趕iPhone甚至還要難,iPad對手除了三星之外,幾乎沒有,而iPhone至少還有HTC、三星、摩托羅拉等的高端機型。其實,不但是主流廠 商,這樣的價格讓很多山寨廠商都迅速退潮了,覺得模仿艱難,遠不如當年山寨蘋果手機那麼熱鬧。

重回曆史現場,很容易發現iPad的成功不 僅僅是產品成功,還有出色的營銷策略,蘋果要佔領的是PC廠商們的地盤,要擴充的是iOS勢力範圍,要把持的是互聯網入口,未必都追求高如iPhone的 毛利。於是,PC廠商們慌了,更丟掉了很多寶貴時間。WebOS和PlayBook如果早面世半年、低100美金的價格入市,情況又會如何?

世居互聯網叢林的亞馬遜

在惠普、RIM的平板電腦幾近失敗,HTC、聯想、ACER和戴爾的平板電腦遠未成器之前,唯有三星在緊緊追趕蘋果,這也成為蘋果以專利之名在全球範圍內圍追堵截三星的誘因。

但是,此時的亞馬遜才是蘋果真正要關注的對手,那個來自「異域」、而非傳統IT圈的對手。

亞 馬遜的第一步棋,就是價格屠城。Kindle Fire只要199美金!而iPad2要499美金,它只有後者的約40%。你當然可以說蘋果不是靠價格制勝的,但是,換個角度問題就更加明了了:如果 HTC 4000元的中端手機降價到2000元,只有iPhone4價格的三分之一到一半,就算用戶體驗還有一定差異,那些非鐵桿果粉,難道真的能那麼忠實於 iPhone嗎?

顯然不是。如你所見,在一片市場慘淡中,惠普基於WebOS的平板和RIM的PlayBook僅僅靠著低價,也可以將庫 存銷售一空。三星的智能終端市場全球份額已經僅次於蘋果,差距甚微,而且三星手機並不算便宜。近期中興、華為借助Android迅速崛起,千元智能手機大 行其道,更是讓蘋果為難,要不要推出2000元、低配的iPhone呢?

在這種情況下,亞馬遜的Kindle Fire的前途無須懷疑,至少在中低端市場將對蘋果形成真正的挑戰,加上最低79美金的新版Kindle,組成了強大的市場攻勢;當然,順帶會讓那些原本在中低端的平板電腦更為尷尬無助。

可見,從價格和營銷策略上來看,亞馬遜可謂盡得iPad營銷精義,而且更為徹底、乾脆、直接,以彼之道,還施彼身。

價 格戰之外,亞馬遜看到了蘋果差異化的減弱,因此其第二個殺手鐧就是塑造自己的差異化優勢。通過差異化產品所構建的比較優勢,是蘋果成功的關鍵手段,但 是,Android和iOS的用戶體驗不斷接近、硬件配置日趨相似——換言之,同質化最終將侵襲蘋果,它想完全獨特越來越難。

然而,亞馬遜的內容卻是迄今最強大的,更是當今云計算第一大廠商,EC2、S3和新版的瀏覽器Silk無疑將強化其獨特的用戶體驗。這讓亞馬遜擁有了強大的不對稱競爭優勢,以價格之落差彌合產品體驗差距,以內容之差異獲得競爭優勢。

在差異化這個點上,蘋果依然擁有觸覺、視覺、流暢性上的感知優勢,但是亞馬遜的內容優勢,云計算優勢也製造了更為深度的快感體驗,這是另一種「酷體驗」。與不斷的切西瓜、打殭屍等小遊戲相比,閱讀、看電影甚至可能更有價值、更持久。

最 大的挑戰則在於商業模式的「姑蘇之計」,亞馬遜在探索一個新的業務模式削弱蘋果優勢。賺錢並不多、但是對生態系統構建很重要的App Store的搭建,讓蘋果具備很高的黏度,塑造了競爭力很強的產業模式。而亞馬遜完全不同,它根本不考慮靠硬件盈利的問題,純粹靠電子商務等業務來貼補硬 件虧損——或者說,把硬件本身邊緣化,只是一個互聯網入口。實際上,Kindle Fire的配置按常規市場價格可能要高達300~350美金,目前的價格不但無利潤可言,還低於成本50美金。

這種情況下,亞馬遜的商店,除了借助Android的應用之外,其書籍、電影、音樂、商品幾乎都比蘋果強大。內容為王,靠產業鏈作戰,讓亞馬遜在產業鏈掌控上更加遊刃有餘。

蘋果是難以追上的,因為它起得比諾基亞等公司早得多,趁著啟明星,穿入互聯網的叢林走到了很遠的地方,以至於後來的追隨者久久找不到它在哪裡;但是,亞馬遜從來沒有追趕蘋果,而是在前面某個地方等著,因為,它一直居住在互聯網的叢林之中。

王者之戰,是產品之戰、是營銷之戰,也是差異化之戰,更是商業模式之戰。當喬布斯剛剛退隱、蘋果業績看似最強的時候,挑戰者貝索斯來了。

(作者為中興通訊品牌總監)

亞馬遜 亞馬 Fire 蘋果 之道 道制
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亚马逊甩开出版社 中国出版界步步惊心

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“支持数字阅读是‘自寻死路’,不支持就是‘坐以待毙’,横竖都是死。”

这是出版社们在谈到数字阅读时的一句玩笑话。在数字化的大趋势下,传统出版业正在经历一场巨大的变革。在国内,由于这场变革才刚刚开始,许多出版社并没有意识到问题的紧迫性。

10月18日,一则来自大洋彼岸的消息也开始让国内的从业者们岌岌自危。据纽约时报报道,在鼓动读者抛弃实体书店之后,亚马逊又开始联合作者甩开出版社。

据悉,今年秋天,亚马逊将出版122本各种体裁的书籍,会提供印刷版和电子版两种版本。这也意味着亚马逊已经成功打通了从“作者”到“读者”的全部产业链,它将正式成为各大出版社的竞争对手,而这些出版商都曾是它最重要的供应商。

“我们跟亚马逊一直都有直接的接触,对于这件事情真的心情复杂。”北京一位出版界人士10月21日告诉记者,他一天前还与亚马逊方面就此事有所沟通。

“现在中国的数字出版才刚刚起步,还处在发动传统出版社参与进来的阶段。”上述人士表示,目前还难以判断亚马逊的做法会对中国产生怎样的冲击,但对出版社的心态肯定会有影响。

据记者了解,目前国内已经出现了一批聚合电子阅读内容的平台,基本都以传统出版行业以外的公司为主:包括中移动、盛大、汉王等等。知情人士称,当当、京东等电子商务网站也在筹划上线类似亚马逊模式的数字出版平台。

“如果要传统出版社自己去做这块市场,去和互联网公司竞争确实有难度。”浙大出版社数字出版中心主任金更达认为,出版社介入的时机已经晚了,而且单个出版社的体量有限。在他看来,传统出版社在数字阅读中产业链中的主要角色就是内容提供商。

但金更达认为,亚马逊对产业的冲击也许并不会像想象中那么大。因为出版社作为内容提供商还是有其核心价值的。中移动阅读基地总经理戴和忠接受记者采访时也表示,“一个开放的数字出版平台应该是由各方合力参与才能做大的。”

数字出版的优势

包括传统出版社自身在内,谁都无法否认数字化是未来的趋势,而且是带来实实在在利益的方向。

中国作家协会旗下中作华文数字传媒股份有限公司董事总经理刘方告诉记者,从去年开始,很多传统出版社都在做同一件事情,那就是成立专门的数字出版公司。

在他看来,在纸质出版方面轻车熟路的传统出版社已经意识到,“如何进入到数字出版,如何升级转型,对我们来说是一个共识。这条路是一定要走的,但怎么走需要探索。”

传统出版社成立专门数字出版公司主要有两大目的:一是梳理自身资源,完成传统图书资源的数字化;第二就是需求合作,与平台方对接。

在国内,这样的平台有很多,包括电信运营商、互联网公司甚至新华书店等书商也开始向这方面转型。不过,从收入及规模来看,中移动的手机阅读平台目前与出版社的合作最好。

“我们去年上传了300本书,分了几个类型,包括畅销书、名家名作、文学图书等等。去年从5月份开始到年底收入在200万左右。”据刘方介绍,来自中移动平台的收入占到了中作华文数字阅读收入的80%以上。

而来自浙江出版集团、浙大出版社等的数据也差不多,中移动阅读基地带来的收入占到了他们数字阅读收入的八成左右。

中 移动阅读基地总经理戴和忠告诉记者,数字阅读带来的优势是显而易见的。在传统出版的产业链中,一本纸质书从策划、选题、书号申报、约稿、撰写、审校、版 式、印制、上市、宣传,最短周期需要三个月。从成本来说,印制成本大约占20%-25%,版税成本占8%-12%,仓储物流发行成本占3%-5%,出版社 一般以6折对外批给批发商,这样折算下来,出版商的利润在10%-15%。

而数字出版由于省去中间步骤,周期可以大大缩短。“节省印刷、运输、仓储等成本环节,边际成本接近零,更容易获得规模优势。”戴和忠表示。

“从获得收益的绝对值来讲,坦白说来自数字阅读的收入并不是很高。”刘方表示,但去年第一年的尝试确实消除了很多顾虑。比如出版社所担心的是否会冲击实体书销售的问题。

“加入数字阅读之后,我们没有直接的证据证明传统的阅读有减少,能看到的是阅读的群体加大了。”刘方表示,现在传统出版大概是600亿的产值,已经进入了一个平台期,而数字出版正在开始快速增长。

“根据我们的观察,同一本图书方在手机等渠道商上阅读,对纸质图书其实是促进的作用。”浙江出版集团数字传媒有限公司副总经理王卉告诉记者,因为有不少人是看过电子版的图书觉得好之后,再去购买纸质书阅读或者收藏的。

刘方认为,数字阅读对于出版行业最有利方面是:激活了传统出版的想象力,增大了整个阅读的体量。除了读者人群覆盖面的扩大,传统出版单位每年出版的品种是非常有限的,未来在电子阅读方面可以有更多尝试。

出版社在自掘坟墓?

对国内这一批急于向数字化转型的出版社们来说,刚打消了数字阅读冲击纸质书销售的顾虑,又因为亚马逊的做法陷入了更大的担忧。

据国外媒体报道,身为亚马逊高管之一的Russell Grandinetti甚至直接表示,“出版商的最终倒闭是大势所趋,迟早会到来。” 他认为,出版过程中只有作者和读者是真正必要的角色,其他的中间环节都同时面临着机遇和挑战。

亚马逊的做法确实足够让出版社们担忧,因为它除了直接签约作者出书,还准备开放部分后台数据,让所有作家都能直接查看作品在各个地区的销售情况,不论他们是否让亚马逊出版其作品。另外,还能让作者直接和书迷进行一对一的交流。

不过,由于出版资质以及内容限制的原因,亚马逊还没有办法立刻把它的这一套游戏规则带入中国。所以,对于国内的出版社来说,目前更多的是心态上的冲击。

刘方告诉记者,至少在一年前,传统出版社对于数字出版大部分都是不看好的。而现在,随着越来越多的平台商、渠道商开始构建新的数字阅读体系,出版社都开始尝试把自己的内容放到新平台之中。

“经过去年的试水之后,本来今年底到明年初是一个很关键的时期,有可能出现放量增长的过程。”刘方说,但亚马逊的做法让出版社都产生了危机感,至于这会不会影响数字化的进度则有待观察。金更达则告诉记者,确实会有影响,但冲击力度并没有媒体想象的那么大。

对于出版社的转型担忧,刘方认为,即使在数字出版时代,出版社也不会消亡,反而对于书籍的挑选、内容的编辑和版权的运作会显得更加重要。戴和忠表示,对书籍的挑选、分类、编辑、策划、推广等,这些能力是平台商并不具备的。

金更达认为,未来在数字阅读方面会形成以出版行业之外的内容运营商、渠道运营商、技术运营商为主体的体系,因为出版社确实难以主导。“出版社的核心还是在内容,包括挑选和加工、推广等。”另外,在数字教育方面,金更达认为出版社或者出版行业公司还存在机会。

戴和忠表示,产业链的合理分工肯定是大势所趋,比如手机阅读现在碰到的比较头痛的问题就是数字版权的梳理、审核等。在他看来,未来数字发行商,数字出版商,数字内容制作商等等都存在巨大的机会。

亞馬遜 亞馬 甩開 出版社 出版 中國 出版界 步步 驚心
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亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理的全面剖析(上)

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TechFrom科技源 9.29日,隨著亞馬遜 剛發佈iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半,亞馬遜這個隱形的帝國,正在漸現,也被人稱作是第四帝國,其他三個分別是 社交網絡 facebook,搜索引擎 google,蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國外fabernovel 公司通過ppt 的形式,全面剖析了亞馬遜,湧動的帝國,共72頁,Techfrom分成2部分展示。

全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(上) (後半部分)

數字巨人,亞馬遜帝國內部 Amazon.com: 街角的數字商店

你是否知道以下所有公司都屬於Amazon

你是否知道Amazon還從事以下業務?

•AmazonBasics: Amazon品牌的電子產品

•AmazonFresh:在西雅圖地區銷售並運送蔬菜水果

•AmazonStudios:在線社交電影工作室

•Amazon WarehouseDeals: 銷售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特網歷史中增長最快的公司之一

•頭五年銷售收入(單位為10億美元)

你是否知道Amazon Web Services為以下網站提供支持

你是否知道Amazon巨大無比

•2011年1季度年增長38%,3倍於電商市場

•市值900億美元,2倍於ebay

•1億3千7百萬用戶,2倍於groupon

•3萬3千700名員工,15倍於facebook

•年收入340億美金,比google多16%

•因特網流量排名16,高於bing

•零售品牌排名第1,高於沃爾瑪

•12億美金,收購zappos

為什麼:一個願景

•早在1994年,Jeff Bezos就知道他可以創造一個沒有任何實體商業公司所受限制的零售網站

•「你可以創造一個不可能其他任何方式存在在線商店。你可以建立一個真正的提供幾乎無限選擇的超級市場,而顧客們喜歡這種廣闊的選擇」 – Jeff Bezos

願景由卓越的執行力和創新力實現

數字引擎:提供強大優勢來超過競爭對手的數字槓桿

•高固定成本和可變成本

•沒有實時數據

•緩慢創新過程

•覆蓋有限

•空間有限

•緩慢庫存周轉

•可忽略的可變成本

•實時優化

•A/B測試以及原型測試

•沒有物理界限,全世界覆蓋

•無限庫存和種類

•不斷進步的指標和優化

•Jeff Bezos逐個評估網絡帶來的優勢,並將它們做到極致

數字引擎#1:沒有限制

Amazon如何利用因特網的特有優勢培育出一個經典商業模型

沒有那麼大破壞性的模型:「向顧客銷售和運送貨物」

•Amazon十分瞭解傳統零售的秘方:低價,大量選擇,方便/客戶體驗

•「我想像不到10年後顧客會說,我非常喜歡Amazon,我希望它的價格可以再高一點」 – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三個偉大想法

•數字化使無限庫存變得可行

•數字化提升客戶服務

•數字化允許高利潤,低價格

Amazon以書籍開始

•競爭:市場巨大而且分散。與密集的音樂行業不同,沒有競爭者有能力擠出新競爭者。

•產品:書籍並不需要被準確描述,它是通用並簡單的物品。

•搜索:搜索使得顧客在整個數據庫中輕鬆找書。Amazon持續出現在google搜索結果頁的第一位置。

Amazon需要迅速做大

•購買力量:做大能夠更好與供應商商議折扣。供應商不與我們合作會損失巨大。

•品牌與信任:信任難獲易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界級的品牌。

•成本管理:顧客越多,高固定成本攤銷越小。因特網上可變成本可以忽略。

•著眼長期:「現在的市場份額等於以後的銷售收入」 – 網景創始人Marc Andreessen

建議數字化供應鏈

•從專家處挖人:沃爾瑪

•Amazon找來沃爾瑪員工:

–Richard Dalzell為首席信息官

–Jimmy Wright為首席物流官

•以上兩位在沃爾瑪負責:

–計算機化供應鏈

–供應與分校網絡

•沃爾瑪98年指控Amazon違反商業秘密法

無限的商品種類

綠色為書,音樂,DVD、視頻。藍色為其他

•97年3類,2010年16類

•10年來每年增加兩類新商品,Amazon佔美國電商市場三分之一。

案例:從書籍到音樂(1995-1998)

•與書籍不同,Amazon並不是第一個網上音樂銷售商。但是他們使用同樣的方法:

•低價:某些專輯折扣至30%

•多選擇:13萬歌曲,280種分曲風。

•方便:網上最有效的歌曲搜索(紐約時報評)

•120天內成為最大的網上音樂銷售商

•Amazon於2002年收購CDNow並開始運營他們的網站

建,買,合作:加速發展

•建:Amazon經常創建新的商品種類。 2011年5月,Amazon發佈MyHabit,而VentePrivee是市場領導者。

•買:在競爭成熟時,Amazon直接收購。2010年5億4千萬美金手收購Quidsi(尿片和肥皂)

•合作:在某些垂直市場,Amazon像第三方提供技術服務於電商專長。與Toys R Us合作網站。

•這樣的戰略使得Amazon擁有大量貨物種類。

案例:Amazon為什麼在2009年12億美金收購Zappos?

•Zappos 2009年銷售10億美元,1千1百50萬用戶,女性顧客佔69%。

•技術:優秀的供應鏈和物流管理(利用自動機器人和私有軟件)

•協同增效:卓越客服,2010年排名第一(有專門的twitter客服賬號)。獨一無二的以顧客為中心的文化,高技術員工。收購千10年佔據細分市場,09年97%銷售來源於服裝和鞋。

•收購Zappos以後,Amazon試圖吸引新客戶群(年輕女性)以及獲取核心知識。

良性循環

2 – 痴迷於客戶服務

•「要害怕我們的顧客,因為他們是最後掏錢的人。我們的競爭者永遠不會給我們送錢」 – Jeff Bezos

首先為顧客投資

•如果你創造了一個很好的體驗,顧客會口口相傳。這是非常強大的。- Jeff Bezos

•以顧客為中心:我們從顧客開始倒序工作。Amazon所有的決策都是由客戶需要驅動,採用從底向上的方法。

•節儉:Amazon只為客戶在意的事花錢。節儉是公司DNA的一部分。Amazon持續削減成本。

•創新:我認為和其他限制不一樣,節儉會鼓勵創新。Amazon總是尋找簡單的方案來為顧客提供低價格。

•Amazon與顧客間創造了一個信任,溝通,和忠誠的關係。

數據和人驅動的客戶服務

•2009和2011,Amazon的客戶服務被評為第一。

•為什麼:

•1996。如果你在網上讓顧客不高興,他們每個人都可以讓6000個朋友知道

•解決客戶問題;發現重發問題;跟蹤商戶行為

•電商裡,客服是唯一人對人的交互。

•如何做

•機器。我們90%的客服是通過電郵而不是電話

•人。所有員工包括CEO每兩年中花兩天回答顧客問題和幫助顧客。

以顧客為中心的創新:電子商務比商務簡單

•選擇:1995年,客戶評價;1997年,推薦與套餐;01年書籍預覽;03年書內搜索。

•訂貨:97年,一鍵購買

•收貨:2001年,配送跟蹤;2002年免運費

•Amazon是現在很多電商行業最佳實踐的創造者。

以客戶為中心的創新:做到更好

•用戶體驗:和google一樣,amazon一直創新來改善客戶體驗,讓他們更舒服。一鍵購物,免運費快遞,購物券。

•個人化商店:一對一營銷為顧客定製內容,幫助顧客發現新產品和提供唯一體驗。購買歷史;購買此商品顧客也購買了。。。

•信任:詳細和安全的購買過程,全程買家保護。Amazon贏得和保持顧客信任。「永遠可以從購物車裡移除」;「在Amazon購物很安全」。

•Amazon通過滿足顧客的各種隱性需求成為他們網上購物的第一選擇。

案例:一鍵訂購是最簡單的購物方式

•對話通道:通道的每一步都有丟失潛在顧客並造成放棄購物車的風險。

•對話優化:Amazon監控每一步來優化轉換率。這一策略現已成為行業標準。

•一鍵訂購:1997年申請專利,2000年許可給蘋果。允許跳過購物車,購物只需一步。增加Amazon的轉換率。

•通過一鍵訂購,Amazon將購物過程革命性的改變來提供極端的方便。

國際化:沒有界限

Amazon將美國的模型推廣到6個國家:

–英國 1998

–德國 1998

–法國 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中國 2004

–意大利 2010

•每個分公司繼續先後增加商品類別。

•與沃爾瑪進入日本和德國的失敗相反,Amazon的國際拓展是成功的。

•圖表為Amazon國際國內銷售對比。

案例:移動設備使Amazon無處不在

•在家:完整體驗。購物主要渠道。在其他網站上為Amazon做廣告。

•無處不在(甚至是實體店)

–方便:利用AmazonPriceCheck進行條碼掃瞄比較購物

–娛樂:用Amazon Windowshop App來以新的方式瀏覽商品

–機會:Amazon Payments探索近距離通信技術來發展移動商務

•Amazon創造了整合與無縫的購物體驗。

除去稅和運費,Amazon的價格比競爭對手便宜得多

Amazon將終結以削本商品招攬顧客的策略

•3 – 高利潤,最低價格

物流,Amazon的秘方

•「這些東西你在網上看不到,但他們導致更好的購物體驗和更低的成本結構。」 – Jeff Bezos

•作為純電商,Amazon利用其數字優勢來優化供應鏈。

•顧客-》Amazon實時自動選擇最便宜的配送點,並根據其他客戶需求隨時重新優化。-》Amazon倉庫,大銷量商品存於所有配送中心,低銷量 商品少量存於一兩個配送中心;Amazon倉庫,易於移動的商品使用自動設備儲存,廣泛使用追蹤;第三方賣家,合適的時候,Amazon提供包裝讓賣家直 接配送,賣家採用Amazon同樣標準來增加利潤

數字化=現金流=低價格

•商品平均架上實踐:Bestbuy 70天,Amazon 33天。

•利用高正現金流,Amazon能夠將利潤最大化並且通過價格打倒其他競爭者

•1996年,B&N簽約American Online作為唯一網上銷售商

•1997年,Amazon對熱銷品降價40%,增加庫存至2百5十萬。

案例:長尾

•2000年Amazon發佈Marketplace,允許第三方賣家將商品在Amazon與其他商品一起銷售。

•現在Marketplace佔Amazon銷量33%,擁有全世界2百萬賣家。

•更好的庫存管理:Amazon利用第三方賣家 – 熱銷品存貨在Amazon,長尾商品由第三方賣家提供;自我完善,Amazon能夠迅速的發現新熱銷品,因為所有商品都在Amazon平台銷售。

•更低價格:賣家間的競爭以及銷售二手商品增強了Amazon的低價戰略

•10年前,專家們說Amazon影響自己的銷量一定是瘋了。但是這是一種低價提供長尾商品的方法。

財務利潤優化

•1995到2003,Amazon虧損達33億美元!

•1997上市;2000年,「我們希望建立一個小型的盈利公司,但是建成的卻是一個大型不盈利的公司」;2003年開始盈利。

•Amazon 97年上市,承認只有股票市場才能提供所需的資金支持。

•不斷提高的商業指標使得投資者保持對Amazon的信任,對Amazon的發展功不可沒。

•圖為Amazon利潤,單位百萬美元

亞馬遜 亞馬 帝國 內幕 戰略 管理 全面 剖析
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亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(下)

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你,看清楚亞馬遜了嗎?Amazon 一個神奇的名字!

請注意,如果沒有看上半部分,請先進入亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(上) ,該文一下內容接上半部分內容!

 

數據驅動的公司

1997年Amazon創造A/B測試

「在網上我們可以給一半顧客提供一種體驗而為另 外一半提供另一種,而快速得到客戶如何反應的結 果。」

2001年,Amazon首次利用軟件衡量每個售出商品的 成本。

結果是Amazon停止銷售那些「一點不掙錢」的商品。

2000年Jeff Bezos發現包裝一個售價25美金的熱銷椅 子要15分鐘,利潤很低。

他與供貨商談判,讓他們同意以25美分將椅子包裝 好售給Amazon

 

共享成本中心

• Amazon.com品牌:Amazon是利用其品牌聯盟營銷的先鋒;Amazon Associate是做到極致的特百惠聚會。

• 配貨:賣家使用Amazon配貨系統來處理他們的物流;包括儲存,包裝,送貨,和客服。

• 計算資源:2006年發佈S3(文件儲存)和EC2(計算資源),Amazon利用其在可擴展性和可靠性的專長掙錢。

 

內包價值鏈

• 供應商:2005年收購實時打印公司 BookSurge(現CreateSpace),提供封面設計、編 輯,媒體發佈設計等。

• 分銷:2000年,70%的軟件開發涉及分銷中心; 2010年,Amazon在52個配送中心基礎上增加 13個。

• Amazon.com: 永遠擁有客戶賬戶;哪怕是第三 方賣家的客戶。

• 送貨:「我們在中國有自己的自行車送貨員」; Amazon Fresh(家庭蔬果),我們有自己的送 貨網絡。

 

案例:繞過分銷商(1997)

• 1995年Bezos選擇西雅圖為公司總部。西雅圖離俄勒岡州Roseburg六小時車程,美國主要圖書分銷商Ingram主要分銷中心所在地。

• 出版-分銷-Amazon-配送

• 1997年Amazon開始繞過分銷商來降低成本

• 與出版商談判-Amazon自建庫房-僱用沃爾瑪高層建立配送網絡

 

下一步:數字文化商品市場

• 到2015年,電子書預計增長超過300%,印刷書將回落4.7%

• 2012年美國消費者在在線音樂上的花費將超過傳統媒體音樂

• 2011年1季度美國DVD銷量直落20%,但在線與訂閱服務(包括netflix)增長33%

• 43%的收入來源於媒體,如果Amazon 不能統治數字商品市場,公司願景將岌岌可危。

 

數字商品進一步提高利潤

• 價值鏈:因為沒有中間商,Amazon可以從零售價中 多分一杯羹;創造性毀滅:Amazon將可以像數字提 供商銷售更多服務

• 庫存:通過實時打印和數字存儲,數字商品的庫存 成本可以忽略不計;Amazon將繞過分銷商並鼓勵出 版商直接與作者合作

• 不用運送:Amazon免費提供某些商品來吸引顧客; Amazon程序商店每天一個免費程序,Cloud Drive免 費存儲。

• Amazon全球營業利潤率還是很低

• Amazon的340億美元銷售和沃爾瑪4220億比起來還 是很小,而且沃爾瑪現在也是電商中的強勁一旅。

 

將要統治數字商品?

• Amazon在每個數字市場爭取壟斷。

• 橫軸為市場成熟度,數軸為市場領導程度,遠點為新進入市場。

 

數字引擎#2:客戶賬戶

• Amazon的主要優勢來源於對付款台的控制

信任的關係成為競爭資產

• Amazon的主要挑戰是獲得客戶信任。

• Amazon從其忠實客戶群或以,2/3的銷售來源於回頭客

• 「商業簡單來說就是找到商品,購買、和送貨。電子商務則更關注與網上顧客行為」

• 圖為Amazon客戶數(百萬)

機會:數字化為支付市場重新洗牌

• 建立進入壁壘:競爭者需要迅速獲得顧客賬戶。進入壁壘已經建立,進入者必須支持現有支付標準。2007年Amazon發佈

AmazonPayments與paypal直接競爭

• 支付市場中的定位:2010年全球支付市場銷售額6000億美元(331萬億商品價值);到2014年移動支付將增長4倍,達到6300億美金商品價值。

客戶忠誠:3個主要途徑

• 重複使用:重複使用獲取顧客的注意力;Facebook試圖利用重複使用來進入其他市場(與華納兄弟合作在線視頻,facebook credits虛擬貨幣)

• 無縫整合:垂直整合創造出一個一致的、有吸引力的體驗(光暈效應);可能需要建造自己的硬件(kindle, ipod)

• 鎖定:鎖定在阻止顧客離開平台時發生。數字權利管理DRM是顧客極難在另一標準閱讀他們的電子書。

Amazon利用所有三個途徑

• 1. 重複使用

• 為什麼賣家仍然使用Amazon

– 不能忽視Amazon 1億3千7百萬顧客

– 從穩定和優化的科技中盈利

– 建立像Amazon般的信任品牌要花很長時間

• Amazon怎樣增加重複使用

– 建立生態系統(kindle和傳言中的平板)

– 儲存用戶的媒體庫(實時視頻,kindle)

– 每天特價(Amazon視頻點播)

– 不停改變的個人化商店

• 2. 無縫整合

• Amazon如何整合賣家:

– 監控用戶作出的賣家評價

– 去除差評賣家,保證質量,保證品牌

– 提供Amazon配送來進一步提升客戶體驗

• 用戶體驗如果垂直整合:

– 從顧客角度,賣家商品化和隱身化

– 大多數商品顧客可以享受Prime免費送貨和滿39元免費送貨

• 3. 鎖定

• 如何鎖定賣家

– 如Amazon所說,賣家的客戶就是Amazon的客戶

– 第三方賣家不擁有客戶賬戶,所以處於危險地位

– 賣家通過Amazon銷售越多商品,他們就越難自己提供同等的客戶體驗(建立基礎設施,客戶服務。。)

• 如何鎖定客戶

– 數字內容: kindle私有格式

– Prime計劃:年費服務提供免費2天送貨

宏觀:程序商店模型

• 商品化的 賣家

• Amazon試

圖成為發 現購買商 品的唯一 平台

• 多接入點: 聯盟網站, 移動應用程序

數字引擎#3: 生態系統

• Amazon的最終目的是建立像google和蘋果

一樣的生態系統來達到數字統治

Kindle生態系統

• 成功就是我們如何違抗簡單的類比。

• Kindle是服務,不是設備,它是Amazon的itunes,獲取客戶,建立生態系統

 

專為閱讀而生的設備

• 為讀者優化:

– 雖然是個不大的設備,Kindle很大程度上變革了

我們的閱讀體驗:

– Kindle 商店3G接入

– 電子墨水屏不傷眼睛

– 電池續航一個月

• 平滑設計使讀者舒適把持

• Kindle致力提供差異化的功能來提升閱讀體驗,而不是希望取代印刷書或者ipad

 

服務,而不是設備

• Kindle的願景是60秒內可以看到各種語言曾經出版的每一本書

• 為了實現這個願景,Amazon與出版商進行抗爭:

– 降價,哪怕是暫時虧本銷售

– 增加選擇,90萬書籍

– 利用按需打印和自動出版像出版商施壓

• 像itunes一樣是一個無縫整個的生態系統。Amazon致力成為一 站消費的目的地:

– Kindle內置3G芯片

– 通過Kindle或應用程序訪問電子書目錄

• 即使Kindle是長期閱讀的最佳設備,它更是一個平台而不是一個 設備:

– 一個由移動和桌面應用帶來的不需要知道設備的體驗

– 致力於多設備閱讀的流暢界面和用戶體驗

 

奪取市場的切入點

• 2004:電子書銷售忽略不計

• 2007:Amazon 6%書籍銷售來源於Kindle

• 2009-2010:每售出100本印刷術,售出115本電子書

• 領先其他零售商:

– 書籍是Amazon的DNA

– 為了展示其決心,Amazon需要將數字化優勢發揮到極致

– 數字分銷:60秒內得到所有書

– 價值鏈:Amazon現在整個零售和分銷

• 奪取市場

– 「我們銷售電子書已經10年,但是我們需要電子顯微鏡才能看到銷量

– 三年前我們說:「看,我們所要做的就是創造一個完美的,集成的,流 暢的全程用戶體驗。」

• 「另外如果我們能讓其他設備也能夠購買Kindle書,那就再好不過了」

 

建立電子書生態系統

• 在到達質變之後,Amazon開始試圖建立增加 其覆蓋範圍的生態系統

• 面向用戶

– 廣闊選擇

– 卓越設備

– 低價格

• 面向作者

– 更高版權費(35%或75%)

• 用戶忠誠

– 比起買Kindle之前,用戶多擁有70%書籍

第四代Kindle

• 即使Amazon面對Ipad的強烈競爭,它也絕不在長期閱讀體驗上讓步。

• 彩色屏幕:Mirasol技術提供彩色和視頻

• 購物:用戶可以訂閱書籍種類

云:終極的運送中心

• Amazon Cloud Center:存儲你的音樂,視頻,

照片,文件。在云中租用硬盤。5G免費,

以後每G每年1美元。

• Amazon Web Services:

– EC2:2美分每小時租用虛擬計算機

– S3:1美分每G租用虛擬硬盤

– MT:出租大腦(人工化的人工智能)

• 即使AWS是B2B產品,Amazon的云服務最終會面向最終消費者

 

云計算驅動創新

• 沒有云,創業者將不能開發新產品和服務

• 安全:用戶需要安全保證

• 可擴展:有效和穩定的增長

• 更便宜:沒有起始成本和運營成本

• 靈活:即用即付,可快速擴容

• 可靠:數據儲存

• SaaS:為終端用戶提供價值

• 云計算使得開發者和公司專注於核心產品和服務

 

第一步:開發綜合B2B產品服務

• 開發者需要穩定、可擴展的,並且實時隨需可用的

架構

• 當看見這個短期的戰術機會時,Amazon在云計算市場成為先動者。

• 「這不是銷售剩餘的容量」- Amazon CTO

• 云計算使Amazon利用其在可靠性和穩定行的專長盈利。這項業務預計將超過其零售業務。

• AWS逐漸變成最成熟的平台,並且成為行業標準

• Amazon 2006年推出AWS,早於Heroku(2007),Google App Enging (2008),Windows Azure(2010)

下一步:個人云

• 在數字內容時代,云是基礎設施。Amazon 在利用其AWS產品來建立云專長。

Amazon長期云戰略專注於B2C

• 1. 云涵蓋基礎設施(上游)和使用(下游)

– 云基礎架構(google在云科技的經驗)+顧客使

用(apple的數字內容策略)

• 2. Amazon用兩步策略進入市場

– 無處不在的光纖和wifi接入將使B2C的云市場高

速增長

• 3. Amazon通過開發新設備來觸及更多顧客

2020年的Amazon ,4個產品和產品中心

• 展示Amazon未來的四個產品

出版平台 和 創業者商店 和 平板電腦和 通用媒體中心

ok,下半部分,(圖文)全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(下) 介紹完結。

亞馬遜 亞馬 帝國 內幕 戰略 管理 全面 剖析
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《商業週刊》封面文章:亞馬遜的王牌

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201203085829194/

 導 讀:最新一期《商業週刊》於1月25日正式出刊,本期封面文章是《亞馬遜的王牌》。近年來,亞馬遜不斷擴張自己的圖書業務,不甘於做圖書零售商,他們還希 望把自己打造成圖書發行商。亞馬遜組建了自己的發行部門,還請來了行業中鼎鼎大名的基爾希鮑姆,亞馬遜的每一項舉措都深深震撼著圖書出版業。

   1997年11月的一個雨夜,老默多克為新聞集團柯林斯出版公司的新CEO簡-弗裡德曼舉行了一場歡迎酒會。出版界的重要人物齊聚一堂,有蘭登書屋前 CEO阿爾貝托-瓦伊塔爾,還有著作經紀人林恩-內斯比特,而時代華納圖書集團的主管勞倫斯-基爾希鮑姆帶來了一個叫傑弗裡-貝索斯的年輕在線圖書經銷 商。當時沒人會想到,這個人會改變那天參加聚會的所有人的命運。基爾希鮑姆說:「人生中總有一些片段讓你難以忘懷,你會記住當時的所有細節,事實上,我記 得貝索斯還欠我一把雨傘。」

  十年彈指一揮,這期間圖書銷售額一直停滯不前,其市場份額不斷被電子圖書蠶食。2008年弗裡德曼離開新聞集團,而一度向紐約出版業巨頭諂媚的貝索斯現在開始向他們發起了挑戰。去年五月,亞馬遜(微博)聘用67歲的基爾希鮑姆管理旗下的出版部門Amazon Publishing。紐約出版界的生存一直都倚賴知名作者篡寫的暢銷書,而Amazon Publishing的終極目標就是發行這些書。一石激起千層浪,很多出版公司對亞馬遜的這一舉措憂心忡忡。

   在採訪中,亞馬遜的高管表示他們只是在日益興旺的電子圖書市場做一次試驗,無意取代六大出版集團(蘭登書屋、西蒙舒斯特、哈伯柯林斯、企鵝、阿歇特和麥 克米倫)。Amazon Publishing的副總裁傑夫貝拉說:「我們為作者、編輯以及銷售人員建立了一個內部實驗室,在這裡他們可以嘗試自己最新的想法,成功對我們來說就意 味著作者可以找到新的方式接觸到更多的讀者。

  此番言論並不能平息出版商的憂慮。亞馬遜像不速之客一樣突然闖入,並且不斷重新規劃著出版界,而其他出版商不得不與其對抗,為了保護一個接近百年的商業模式,也為了維護他們作為文化養育者的角色。圖書出版業確實急需提高效率,根據美國出版商協會的數據顯示,2010年到2011年,成人圖書簡裝和精裝本的銷量共下跌了18%。鮑德斯這樣的連鎖書店已經瀕臨破產,而其他獨立書店也很難同在線零售商相抗衡,因為後者有很多優勢,比如他們在許多州免交營業稅。現在唯一的亮點就是銷售電子書籍,然而在亞馬遜、蘋果以及谷歌(微博)、巴諾書店面前,其他競爭者根本沒有機會。

  對於大的出版公司而言,亞馬遜已經是一個無法阻擋的競爭者。儘管由於Kindle的很多內容無法在巴諾的Nook和蘋果的iBookstores上獲得而損失了很多錢,但是貝索斯並不在乎,現在他有足夠的實力吸引頂級的作家。更重要的是,亞馬遜是這些出版公司最大的零售商,現在他們不得不和自己最重要的商業夥伴展開競爭。西海岸的人們也許會歡慶這是一種合作的新模式,可東海岸的人則認他們背後被捅了一刀。

   過去的六個月裡,基爾希鮑姆簽約了不少作家。這其中包括,自我激勵大師蒂莫西-費裡斯;演員兼作家詹姆斯-弗蘭科,以及脾氣火爆的前籃球教練鮑勃-奈 特,他將寫一本新書《負面思考的力量》。另外著名的圖書館長,《慾望》一書閱讀指南的作者南希-珀爾也宣佈她將和亞馬遜合作,發行已經不再出版的她最喜歡 的12本小說。基爾希鮑姆還預付了潘尼-馬歇爾80萬美元的訂金,購買他的自傳。自美劇《拉維恩和雪莉》後,馬歇爾的名字就很少出現在紐約媒體圈裡。通過 直接和作者簽約,亞馬遜可以省去很多中間費用,這樣他們可以支付給作者更高的訂金及版稅,而帶給讀者更低的售價。這一切大出版公司的高管都看在眼裡,恨在 心理。

   他們把怒氣都撒到了基爾希鮑姆身上。在出版圈裡人人都知道基爾希鮑姆,大家曾經都很喜歡他,然而現在,很多從前的同事都指責基爾希鮑姆是個叛徒。在採訪 中,很多出版社高管都說基爾希鮑姆正在誤入歧途,而且他們中很多都曾當面指責過基爾希鮑姆。而基爾希鮑姆卻認為自己正在探索一種新的方式,這樣可以幫助所 有的人。

   多年來,紐約的大出版商和亞馬遜的合作一直非常愉快。亞馬遜拓寬了圖書市場,並讓出版商有了新的方式接觸讀者。而一些人更趁機大撈了一把,比如蘭登書屋 的資深編輯詹森-愛普斯坦,成為了貝索斯的早期顧問,在亞馬遜上市前就獲得了公司的股票。基爾希鮑姆也很早就看到了亞馬遜的巨大潛力,在1997年亞馬遜 剛上市的時候就買了很多股票。

  為了促進他的電子商務公司的發展,貝索斯和出版商之間建立了良好的關係。1999年當《商業週刊》問他是否有意從單純的賣書轉到出版書的時候,貝索斯信誓旦旦的說:「我們真的只擅長一件事情,就是幫助消費者發現他們最想在線購買的東西,這就足夠了。」

  八年後,亞馬遜開發了新的電子閱讀器Kindle,此後問題出現了。在這款設備問世之前,亞馬遜的代表頻繁出入紐約出版商的總部,催促他們加快建設他們的電子目錄。出版公司非常配合並且一直守口如瓶,沒向外透露關於Kindle的任何細節。然而當貝索斯在紐約聯合廣場的W New York酒店發佈Kindle的時候,他卻宣佈將以9.99美元出售《紐約時報》評出的暢銷書

  事後採訪幾個出版公司高管得知,當時出版商們都大為震驚,因為在他們的合作備忘中,亞馬遜從來沒有提出這樣一個大膽的價格策略。後來一次談話節目中,貝索斯宣佈將給消費者提供10美元以下的流行電子書籍,這更讓出版商憂心忡忡。儘管亞馬遜表示將獨自承擔這些費用,但是出版商有理由恐慌。這麼低的價格將改變讀者對於書籍價格的預期,對於出售印刷書籍的實體店必會造成巨大的衝擊。

  出版商很容易想像出,電子圖書業的發展將使得亞馬遜壟斷圖書的銷售,同時摧毀其他零售商。對於這個結果只要問問他們的音樂同行就行,音樂界同意蘋果在iTunes上以99美分的價格出售單曲,結果使得激光唱片消失,同時加速了像Tower Records這樣的音樂零售商的滅亡,讓蘋果的市場勢力大大增強。

  2009年底,出版商和亞馬遜的矛盾開始公開。阿歇特和哈伯柯林斯推遲了愛德華-肯尼迪和薩拉-佩林的回憶錄在Kindle上的發行時間,希望讀者購買更貴的精裝書。除此以外,出版商正考慮一個更加激烈的應對措施,由他們而不是亞馬遜來制定網站上書籍的價格

  2010年初,也就是喬布斯發佈iPad幾週之前,出版商和蘋果進行了磋商,要求獲得這款即將問世的平板電腦上出售書籍的定價權。出版商非常樂於看到有新產品和Kindle競爭,而蘋果也希望出版商在iPad上賣書。很快雙方一拍即合,蘋果同意由出版商制定電子圖書的價格,進而出版商要求亞馬遜也執行這一政策。

  麥克米倫CEO約翰-薩金特徑直飛到西雅圖,告訴亞馬遜他們的決定,並威脅如果亞馬遜不同意新的定價模式,他將停止在亞馬遜上出售麥克米倫的書籍。貝索斯和他的同事異常憤怒,他們在網站上撤銷了麥克米倫的書目清單。最終亞馬遜還是低頭了,他們把暢銷電子書的價格從9.99美元提高到12.99美元甚至更高。

  整個糾紛過程中,亞馬遜都在努力組建自己的出版公司,通過和這些公司簽約而不是傳統的出版商,亞馬遜可以完全控制包括定價在內的一切事務。 但這些努力並沒有太多的威脅,2009年5月成立的AmazonEncore准許作者自主出版作品的電子版以及再版不再印刷的作品。一年後,亞馬遜又推出 了AmazonCrossing,主要是出版翻譯成英文的外國作品。去年,亞馬遜宣佈組建一個西雅圖的出版部門,專門出版靈異、恐怖、浪漫和科學小說。但 是這些努力都沒有給紐約的出版商造成多大影響。

  去年三月,美國最大的出版商蘭登書屋宣佈也通過代理定價銷售電子書籍,而亞馬遜也不得不就範,這樣它無法在通過削減價格,從而通過短期的損失獲取長期的利益了。由於沒有了價格的劣勢,Nook的電子書店和蘋果為iPad打造的iBookstore也開始獲得了市場份額。英國出版公司John Smith & Son的CEO詹姆斯-格雷說:「這是亞馬遜第一次被迫接受公平的競爭環境。」

  一個月後,很多大出版公司的編輯收到了亞馬遜的招聘郵件,他們要在紐約建一個大的出版公司。郵件這樣寫道:「這個公司資金充足,而它的成功關係到整個亞馬遜的成功。

  基爾希鮑姆2005年離開了華納圖書出版公司,而此時成為了亞馬遜的代理人,免費幫助傑夫-貝里招兵買馬。貝里曾問基爾希鮑姆是否有意掌管這家新的出版社,基爾希鮑姆的回答是:「我確實有這種念頭。」

  5月初,基爾希鮑姆開始正式管理亞馬遜的出版部門。邁克-肖特金是一個出版界的顧問,他說:「從此基爾希鮑姆從一個出版界人見人愛的人物變成了一個眾人唾罵的對象。

  1945年基爾希鮑姆出生於芝加哥,他的父親是芝加哥期貨交易所的交易員,母親專職為廣告公司寫廣告詞。進入密歇根大學後他成為了校報的主編。畢業後他在《新聞週刊》做記者,還寫了一本關於校園運動的書《圖書館在燃燒》,並由蘭登書屋出版。

   出書的經歷讓基爾希鮑姆對出版業產生了濃厚的興趣,他搬到紐約並加盟了蘭登書屋的市場部。1974年,他來到了後來的華納圖書出版公司,出任市場部副主 管。他在這個公司幹了三十多年,最終為了那裡的CEO和董事長,開創了華納圖書的黃金年代。基爾希鮑姆和他的團隊大手筆支付訂金,簽約了很多商業領袖的自 傳,包括比爾-蓋茨、傑克-韋爾奇和邁克爾-艾斯納。他們還和很多暢銷書作家簽約,包括大衛-鮑達奇、詹姆斯-帕特森、尼爾森-德米爾、桑德拉-布朗和尼 古拉斯-斯巴克斯,其中有許多取得了巨大成功,比如1992年發行的《廊橋遺夢》和麥當娜的暢銷書《性》,這本用塑料(10210,165.00,1.64%)密封的書售價為50美元。

  基爾希鮑姆是電子圖書最早的支持者,早在1995年他就組建了一個團隊開始研究。幾年後又投資了1000完美元開發最早的閱讀工具Rocketbook。基爾希鮑姆說:「這些都沒有成功,當時的世界還沒有做好準備,我們那時也沒有Kindle。

   基爾希鮑姆2005年離開了華納圖書,建立了一個圖書代理公司LJK Literary,並為史蒂夫-福布斯,拉斐爾-納達爾以及經濟學家傑裡米-里夫金做代理。現在的一些對手經常詬病基爾希鮑姆這段圖書代理的生涯是失敗 的,基爾希鮑姆說:「確實那時不夠完美,我想我內心還是覺得自己是個出版商,我熱愛這個行業。

  去年夏天起,基爾希鮑姆開始為亞馬遜工作。他曾在一些談話中指出,出版商也許可以和亞馬遜合作,由亞馬遜控制電子圖書,而傳統的出版社發行紙質書籍。朋友們都說,基爾希鮑姆離開這個行業太久了,他不知道亞馬遜已經成為了紐約出版界的心腹大患。

   基爾希鮑姆承認和以前的老朋友有一些摩擦,但是他並在意。他認為2003年巴諾書店收購Sterling出版社時候人們也有同樣的反應,那是出版商認為 他們的末日到了。南希-珀爾知道這些反應是真的,而且第一時間感受到了。她說當她宣佈和亞馬遜合作後,在Facebook 和Twitter上充斥著對她惡毒的謾罵,她都不敢在看這些社交網絡。珀爾說:「我曾想過也許人們會不高興,但是沒想到會是這樣。」

  喬-昆拉特是一名奇幻小說作家,他說:「現在出版商們就像是在泰坦尼克號上兜售飲料,他們為了保護紙質圖書行業不顧消費者的需求,並且對作家們也非常粗暴。昆拉特過去在芝加哥郊外生活非常潦倒,他的書稿數百次被出版社退回,有9本小說無法出版。兩年前他試著把自己的作品直接上傳到Kindle的圖書市場。現在他每天的收入有4000美元,每出售一本書他可以獲得70%的版權。

   基爾希鮑姆在亞馬遜工作後發現,一些大牌作家也和昆拉特有同樣的想法,希望嘗試非傳統的方式。蒂姆-菲利斯的作品《The 4-Hour Workweek》和《The 4-Hour Body》由蘭登書屋出版,它們都登上了《紐約時報》的暢銷書排行榜。而亞馬遜將於9月出版他的新書《The 4-Hour Chef》。菲利斯說:「對我而言這就是在一個掌握技術的出版商和想要出版書籍的世界級技術企業之間的選擇,而後者可以給我更多的自由發揮和試驗的空間

  亞馬遜和作者們所說的試驗已經很明確了。11月亞馬遜推出了免費借閱的電子圖書館,參加此項活動的Kindle用戶可以一次選一本書並免費下載。大的出版商不喜歡9.99美元的價格,當然更不能接受0美元的價格,他們拒絕參加這個活動。亞馬遜自己的書會在圖書館的目錄裡。未來,亞馬遜還會推出其他活動,比如准許Kindle Singles用戶預覽即將發行新書的部分章節,以一定價格捆綁出售電子圖書和有聲圖書,這樣讀者運動的時候可以在兩種形式中自由切換

  亞馬遜如何讓其紙質圖書進入傳統的書店還是一個沒有解決的挑戰。亞馬遜和霍頓-米夫林-哈考特出版社的協議,使得它出版的圖書可以進入部分書店,但是很難想像沃爾瑪和好市多這兩個美國最大的圖書銷售商會幫助他們的競爭對手。巴諾書店和亞馬遜在這一問題上也陷入了僵局,其CEO威廉-林奇說,在巴諾的書店上架前,亞馬遜的書必須在Nook上可以買到。

  基爾希鮑姆的競爭對手表示,亞馬遜將從圖書出版中學到一點東西。Grove/Atlantic的總裁摩根-恩特萊肯說:「出版商存在是有道理的,並不只是為了提高價格。你必須習慣半夜接到神經質作家的電話,還有讓編輯抓狂的凌亂的手稿,這個行業比亞馬遜想像的要難。

  貝索斯和他的團隊將以長期利益來考慮新的發行部門所取得的成功。他們把Amazon Publishing定位在未來幾年後的世界,那時大多數書籍都通過電子發行而傳統書店要比現在少得多,亞馬遜將吸引更多的大牌作家,而拉里-基爾希鮑姆又將成為紐約出版界最受歡迎的人。(鹿城/編譯)

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不可複製的亞馬遜

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它雖不及蘋果一樣絢麗奪目,對行業產生顛覆性的影響,但它將觸角不斷伸向未知的商業領域,比蘋果更讓人感到驚恐,難怪美國《商業週刊》將其稱之為吞噬世界的怪物。

它叫亞馬遜,一個被眾人效仿,卻又無法超越的傳奇。

第一章 電商叢林的獨狼

1999年,《世界是平的》一書作者托馬斯·弗裡德曼在《紐約時報》專欄中毫不客氣地說:「亞馬遜注定是失敗的,別人在臥室裡都能再建一個亞馬遜。」

亞馬遜沒有被弗裡德曼言中。今天,它正如世界知名的亞馬遜河一樣展現出勃勃生機,並成為蘋果之後又一家讓世人驚羨的公司,它不但讓全球最大的零售企業沃爾瑪感到不安,其所涉獵領域的成功(領先於谷歌5年推出云計算、推出讓蘋果緊張的平板電腦等),更讓很多高科技公司汗顏。

驚豔的低調

擁有「翡翠之城」雅號的西雅圖,是美國公認的「全美最佳居住和工作地」,這不僅僅是因它典型的海洋性氣候帶來的清新、乾淨的空氣,還在於這裡是高科技公司的集散地。

在eBay、Facebook、微軟等公司肆無忌憚地向外界宣示它們的存在時,你卻無法從霓虹閃爍的西雅圖夜空中找到亞馬遜的LOGO.

它低調到甚至在其總部辦公樓的外面,都沒有一個標識。記者在西雅圖的街道中無法分辨出哪一棟大樓是亞馬遜的所在地。

亞馬遜低調得讓人難以置信,用水泥簡單處理後的牆面,呈現出凹凸不平的粗糙,給人感覺如同置身在一個巨大的車庫中。亞馬遜工作人員介紹說,「這是貝索斯為了紀念公司在車庫中創辦而特意營造出的感覺。」

然而,正是這家無比低調的公司締造出一個龐大的在線商業帝國,有著全球零售業中最先進的倉庫、最早推出云計算服務、引發閱讀革命的電子書及讓蘋果心驚膽顫的平板電腦。今天,它的市值僅次於谷歌,是全球第二大互聯網企業。

將這些業績擱置在其他公司身上,無疑是值得炫耀的資本。但在貝索斯眼裡,財報、業績皆是浮云。他想創造一家基業長青、以客戶為中心的公司。

在2011年的西雅圖之行中,《IT時代週刊》記者與傑夫·貝索斯面對面地坐在一起。很難想像,這位被外界稱為「亞馬遜之父」的CEO完全沒有其他高科技公司老闆的張揚,更多的是低調務實,但又不失率性、熱情。

那 次見面讓人記憶猶新,當活力四射的貝索斯單身一人推開會議室的門那一剎那,還被誤以為是某位進錯了門的亞馬遜員工。他快步走進房間,拿起筆轉身走向牆邊的 白板寫上「Customers Rule 」(顧客至上).這是他的開場白,也是他一直所堅守的理念。之後在記者採訪的數位高層口中,他們也同樣表達了亞馬遜所堅持的「以顧客為中心」的公司理念。

正 是這一理念,讓亞馬遜真正成為一家消費者認可並讓對手恐懼的公司:美國知名連鎖書店Borders發現無法在圖書種類上匹敵亞馬遜,險些於2011年年初 破產;百思買眼睜睜地看著亞馬遜通過各種廉價產品蠶食自己的市場,被迫縮減賣場的營業面積;而零售巨頭沃爾瑪也在亞馬遜的施壓下,同一店面連續9個季度銷 售額下滑。

它們還算是幸運的,在過去短短十幾年裡,被亞馬遜收購的公司超過30家。它以網上圖書零售起家,繼而擴展到音樂、影視、玩具…… 成為一個無所不包的電商巨無霸;它提供技術和開放平台,使自己成功成為一個第三方服務商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器,在改變人們閱讀習慣的同 時,還建立了一個電子商務公司絕無僅有的、基於高科技的龐大物流體系……

生死劫

鮮為人知的是,亞馬遜也有著一段讓人揪心的滄桑史。

貝索斯,1965年生,畢業於普林斯頓大學,擁有電子工程學和計算機雙學士學位。大學畢業後,他僅用了4年時間,便成為紐約銀行家信託公司史上最年輕的副總裁,華爾街的風雲人物。

風光無限之時,他卻選擇自己創業,帶著從父母那借來的30萬美元,開著一輛老式雪佛萊汽車和太太前往西雅圖,開啟他的電商傳奇之旅。

亞馬遜員工透露,貝索斯的創業並非一帆風順。一開始,由於公司名字Cadabra與cadaver(屍體)諧音,消費者還誤以為是一家從事殯葬業務的公司,在當時引發了不少笑話,這也讓貝索斯領悟到了一個好名字的重要性。

一天,電視中播放的亞馬遜河啟發了他的靈感。亞馬遜是全世界最長的河流,在他看來,借用這個名字不但能暗喻公司的規模,也意味著內容是最好的。

改 名Amazon後,公司馬上有了起色,僅用了三週時間,其營業額就攀升至1萬美元。3年後,亞馬遜被《福布斯》雜誌稱為世界上最大的網上書店。4年後,它 擁有1310萬名顧客,書目數據庫中含有300萬種圖書,超過世界上任何一家書店。而到了2000年年底,顧客已遍佈全球160多個國家和地區,銷售額達 80億美元,成為世界上銷售量最大的網絡銷售商。

然而,亞馬遜與其他創業公司一樣,遇到了在成長過程中的煩惱。隨著業務的快速擴張,貝索斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯網泡沫破滅,亞馬遜陷入困境。數據顯示,2000年第四季度,亞馬遜虧損超過5億美元,公司負債高達21億美元。

這 是亞馬遜的黑暗日子。當時,華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張,警告投資者不要購入其股票,並暗示該公司即將面臨破產或被收購。當時,華爾街投 資銀行雷曼兄弟(現已破產)的債券分析師蘇里亞認為,「亞馬遜由於資金短缺,很可能撐不到年底,該公司債務和成本增加的速度,大大超過了資產累積的速 度。」

受華爾街負面評估的影響,亞馬遜的股價猶如過山車,瞬間從頂峰跌落低谷,由一年前的75美元跌至10美元。

為安撫股東,貝索斯在給股東的信中寫道:「哎喲,這是資本市場殘酷的一年。」為證明自己在做正確的事,他引用了華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的一句名言:「從短期看,股市是投票機器,但從長遠看,股市是稱重機。」

儘管貝索斯堅信投資倉儲不會錯,但殘酷的現實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據瞭解,亞馬遜當時已經在日本、德國、英國及法國建立了網上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息,也得以躲過這次生死劫。

而 在這股互聯網泡沫破滅的浪潮中,有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據統計,2001年1月至9月,僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破 產,比1989年至1991年整個經濟衰退期間的數字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恆鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產。

從危機中走 出來的亞馬遜,此後迎來了它的高速發展。2002年第四季度,它實現首次盈利,純利潤達到500萬美元。今天,它已經是全球最重要的科技公司之一,位列全 球500強企業榜單的前列。ComScore預測,亞馬遜2011年第四季度的營收將同比增長38%,達178.7億美元。而亞馬遜預計,公司2011年 銷售額有望達到500億美元。

第二章 成功的基因

一位消費者在亞馬遜下載了一本免費試讀版書籍,當他看完第一章後,Kindle閱讀器提示要想繼續看就得付費。在這當口,他起身倒茶,結果蹲在旁邊的一隻貓跳上桌子,爪子恰好踩在「購買」提示上。第二天,他的閱讀器桌面上多了一本書,他才意識到,是貓幫他買下了這本書。

他把貓買書的事情如實相告,找亞馬遜協商退款,並發去幾張貓趴在書桌上的照片。幾小時後,亞馬遜客服給他發來回覆:「我們理解你不小心買了書,不用擔心,我們已幫您申請了退款。」

事實上,假如這位客戶瞭解亞馬遜的規則,他根本無需詳細描述貓買書的奇談,只需簡單地說「我買錯了,申請退款」,亞馬遜就會答應他的請求。

貝索斯的遠見

2000年是亞馬遜史上最黑暗的時期。

迪 亞戈·帕森提尼(現亞馬遜全球銷售高級副總裁)就在這個時期進入公司。在接受記者採訪時,迪亞戈坦言從蘋果辭職加盟一家當時看起來前景渺茫的公司,是一個 非常艱難的選擇。迪亞戈回憶,對他來說,加盟亞馬遜並不是簡單地換一家公司。但當他接受完貝索斯以及公司團隊的面試後,明白亞馬遜當時的虧損並不是因為公 司做了錯誤的決定,而是因為公司在長期的項目中加大了投資。

「這讓我開始懂得,建立一家偉大的公司,不要急於短期內去盈利,而是怎麼樣把基礎夯實。」迪亞戈說,「那時,除了妻子,幾乎身邊所有的親朋好友都覺得我做了一個愚蠢的決定。因為,他們經常從媒體上看到關於亞馬遜一直在賠錢的報導。」

11年後,當迪亞戈再回首當初的決定,他覺得這是他人生中做出的一個最佳選擇。

貝索斯為亞馬遜制定的長遠戰略是正確的。在西雅圖之行中,貝索斯說過的一句話,至今讓記者難以忘記:「我們播下了一粒種子,可能不知道它會成為一棵什麼樣的樹,但我知道它將來一定會成為一棵大樹。」

作為主管亞馬遜中國的負責人,王漢華對貝索斯推崇備置。這不是客套的虛偽,而是貝索斯與其他CEO不一樣,打動了他。7年時間,給予他足夠的時間來瞭解並觀察貝索斯的一舉一動。

「貝 索斯是一個很有洞察力的人,他承諾公司著眼於長期,這並不只是說說,而是有著具體可執行的方案。」讓王漢華如此觸動來自一次會議。2009年9月,卓越亞 馬遜(當時還未改名)在做2010年計劃。管理團隊認為亞馬遜中國還處於一個投入階段,需要總部加大投資。在會議上,王漢華提出了他的計劃,並認真回答包 括貝索斯和公司高級副總裁在內的高管問題。

面對諸多尖銳問題,王漢華當時憂心忡忡,他擔憂計劃可能無法獲批。然而,在其他高管都提完問題 後,貝索斯說:「漢華,假如我給你的投資加一倍,你會怎麼做?」對於上司的這個問題,王漢華坦言一時不知如何回答。畢竟,他最初擔心的是計劃會不會獲批, 沒想到貝索斯不但肯定了他的計劃,反而還加倍。

貝索斯的舉動讓王漢華感觸頗深,「在我多年的職業生涯當中,這是第一次。原來的老闆都是說你的業績能不能翻一番,從來沒人說給你的預算翻一番。」

作為摩托羅拉前高管,王漢華當時的處境與在亞馬遜不一樣。2004年,正是摩托羅拉手機最紅火的時候,他負責公司的銷售,常常著眼於短期目標。當時,中國區的利潤佔摩托羅拉總利潤的16%-17%,如果中國區的業務出現一點風吹草動,立即會影響到公司的財報。

在 「業績為王」的指導思想下,摩托羅拉總部對中國區業績的關注,從最初的一個季度縮短到一個星期。為達到總部下達的任務,每一個人都變得非常短視,各種促銷 層出不窮,目的只有一個--擴大銷售。這在亞馬遜是不可能發生的。「亞馬遜能成為電子商務的龍頭企業,基於長期的理念功不可沒。」王漢華說,「公司成立八 年沒有盈利,貝索斯依然堅持投入,值得敬佩。在亞馬遜,我們不會做所謂的『五年計劃',因為5年實在不夠』長期『」.

為了向世人展示他所謂的「長期」,貝索斯投資了一個「萬年鐘基金」, 旨在修建一個巨鐘,可以存世10000年,像金字塔那樣流芳百世。

商 業上,貝索斯著眼於長期投資的最佳案例是在2006年進軍云計算。當年這一投資計劃也受到華爾街的質疑,導致股票下跌。而到了2010年,當初被質疑的云 計算業務,成了亞馬遜獲利最高的業務之一。現在,當各大科技公司還在憧憬云計算的未來時,亞馬遜2010年的云計算業務收入已超過5億美元,擁有包括《紐 約時報》、納斯達克證券交易所在內的40萬家企業客戶。

顧客公司

「亞馬遜是一家顧客公司。」亞馬遜全球銷售高級副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時告訴記者,「我們給顧客提供最簡捷的方式,讓他們得到最好的體驗。」

迪 亞戈是最有權力評價亞馬遜公司的高層之一。這個意大利人曾服務於蘋果公司13年,加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長達十餘年的變革中,他都參與其中。而更 難得的是,作為一個身處兩家著名公司的職業經理人,迪亞戈的評語更為貼切或準確。在他看來,蘋果是一家追求極致設計的產品公司,而亞馬遜則是一家顧客公 司。

在亞馬遜,權力最大的不是公司各個部門的負責人,而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯。通常,貝索斯會把這些郵件轉給相關部門,並要求查清楚問題到底出在哪裡。

發生在去年聖誕節前的一件事情,讓迪亞戈記憶猶新。一個普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件,大意是他想買一件物品,但在亞馬遜中國的網站上沒有找到。最後,他在亞馬遜的競爭對手那裡找到了。

按照常理,這樣一件非常普通的小事,客服人員就可以解決。但貝索斯卻認為,這是一件非常重要的大事。因此,他直接給主管銷售的全球副總裁Diego和主管亞馬遜中國的王漢華發來郵件,要求徹查該事。

迪亞戈和王漢華立刻安排相關團隊與這位用戶溝通,通過內部調查得知,亞馬遜網站上確實沒有該用戶需要的產品後,誠懇地進行道歉,並立即讓採購部門進行採購。事實上,過去7年,王漢華每天的工作之一就是聆聽用戶的需求。

2005 年4月,王漢華辭去在摩托羅拉優厚待遇的工作職位,轉身加盟卓越亞馬遜(亞馬遜收購卓越網,邁出進入中國市場的第一步).在這轉身的當口,他也經歷了和迪 亞戈相同的糾結。在王漢華的辦公室中,他向記者描述了當初加盟亞馬遜時的細節,「我接到獵頭電話時,很詫異,因為根本沒聽說過卓越。」王漢華說,「但亞馬 遜很熟悉,因為我送給老婆的結婚戒指,就是在亞馬遜上購買的。」

到現在,每逢新員工入職,王漢華總會強調兩點:「在亞馬遜,沒有王總,只有漢華。另外在這裡,公司由消費者說了算,而不是我。」

亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國運營及客服總裁劉貴國認為,公司成功的最主要的原因,是因為我們是一家以客戶為中心的公司。對消費者來說,在網上購物最關注的是價格、豐富的產品以及能否按時到達。

劉 貴國為了找到公司的缺陷,時常把自己當成網購一族,不但在亞馬遜網站上下單,也會在競爭對手的網站上下單,通過比較發現其中的問題。但是,他從競爭對手處 經常買到有問題的產品,比如過期食品,或者買的玩具雖便宜但不耐用,讓他失望的同時也多了一份警醒。為了防止亞馬遜也出現類似問題,他更嚴厲地要求自己。 如果達不要客戶的需求,就不能給用戶作出承諾。因為,「我們不想讓消費者感到失望。」

堅持顧客主導打破了縱向部門之間的隔閡,消除了地盤之爭。一位剛從諾基亞離職加入亞馬遜的員工告訴記者,他認為亞馬遜團隊合作很好,只要感興趣,就可以去其他部門瞭解相關信息。但在諾基亞,如果有誰敢越線,肯定是一巴掌把你給打回來。

讓消費者做主,還打破了權力上、級別上的佈局。在其他公司,很多事情都是老闆說了算。但在亞馬遜,普通員工也可以頂撞老闆,不論是王漢華還是貝索斯,而理由僅僅是只要員工認為「我如果是消費者,我會這樣做!」

無法複製的優勢

亞 馬遜網站的架構在全球保持一致,是為了讓世界各國的消費者即使在異鄉,也能保證在不熟悉當地語言的基礎上,能輕鬆在亞馬遜上購物。在最近的中國之行中,迪 亞戈為驗證這一點,偷偷地在亞馬遜中國網站上下了一張訂單,結果,第二天上午10點,快遞就將他購買的洗髮水送到了酒店。

迪亞戈覺得這是一件非常有趣的事,因為他完全不懂中文,僅得益於網站界面基本一致,他連蒙帶猜地搞定了這事。

但這些細節背後需要強大的技術支撐,經常網購的消費者會發現,國內的一些電子商務網站雖然接受信用卡支付,但支付環節很多是發生在網站之外的,銀行與網站沒有完全銜接。而在亞馬遜網站上,所有的交易都發生在網站上。

仔 細觀察會發現,亞馬遜隱藏著一套強大的技術。作為亞馬遜獨具特色的零售、供應鏈或是倉儲物流等業務系統,都是貝索斯口中「智慧、充滿激情、勤奮」的工程師 們研發出來的,這些讓其他高科技公司豔羨的IT系統,支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉,亞馬遜由此連續4年蟬聯《商業週刊》全球IT企業 100強榜首。

在位於美國鳳凰城亞馬遜面積為60萬平方英呎(相當於6萬平方米)、編號為PHX3號小件商品倉庫中,傳送帶加起來超過6英里,每天能夠發送數十萬份訂單。在高峰期,能向各地發送近千萬份訂單。

而 處理這些訂單的,正是亞馬遜引以為豪的IT系統。記者曾在亞馬遜中國的亦莊物流中心就體驗過這一系統,並深感神奇。對於每一件入庫的商品,工人們都將其就 近隨機地擺放在貨架上,他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼,然後再掃一下貨架的編碼,系統會自動記住貨物的位置。有時,你會發現奇怪的一幕,幾本 書和玩具放在一起,杯子裡塞著一條毛巾……這樣的優勢是可以節省倉儲空間。而接到訂單後,工作人員們會先掃瞄訂單,然後根據系統自動匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下,工作人員僅僅是系統的執行者,而非操作者。比如在包裝台,工人只需拿起商品對著掃瞄槍一掃,系統會根據這件商品的尺寸、重量,算出所需的包裝盒大小,工人們要做的僅僅是按照系統建議去拿出包裝盒。

基 於強大的技術支撐,亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務。比如,它在西雅圖推出了Amazon Fresh的超市類服務,當地用戶可以在下訂單的第二天早上收到新鮮的牛奶、蔬果。而在日本和法國,亞馬遜將倉儲物流服務與LBS結合起來,用戶可以通過 手機或無線設備中輸入所在地信息,利用終端設備GPS定位尋找距離最近的送貨點,甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店,讓客戶去那裡提貨。因為 系統也可以看到顧客的位置,亞馬遜可以據此提供就近的服務。

亞馬遜的成功,讓國內電商企業心癢癢,但亞馬遜的技術以及CEO的魅力給每一個模仿者設下了一道難以踰越的屏障。

第三章 馬拉松式的較量

一個具有商業遠見的CEO,一家以顧客為中心的互聯網企業,再加上一套對手無法複製的技術,這樣的公司沒有道理不成功。但作為全球最大的電子商務公司,進入中國7年的亞馬遜在中國市場面臨多種挑戰。

中國互聯網市場,一直是國外互聯網巨頭的葬身之地,谷歌、雅虎、eBay都曾在中國遭遇滑鐵盧。亞馬遜中國能否解開這個海外互聯網公司入華水土不服的難題?

任重道遠

2011 年10月27日,亞馬遜宣佈將 「卓越亞馬遜」改名為「亞馬遜中國」,並啟動短域名「Z.CN」.迄今亞馬遜還在中國新建了總面積近50萬平方米的11大運營中心,2012年將繼續擴 張,在中國的運營總面積將至少翻倍。去掉「卓越」,意味著這家公司將迎來一個全新的時代。

2004年8月19日,亞馬遜以7500萬美元收購雷軍和陳年創辦的卓越網,進軍中國市場。7年來,亞馬遜中國雖然聲望不及國內某些電商企業,但市場份額一直保持在前三位。相比競爭對手京東商城、噹噹網以及凡客醜聞頻出,亞馬遜中國則乾淨得多。

「張揚不是亞馬遜的特色。」 王漢華說,「我剛接手時,亞馬遜只是一個網上書店,主要做圖書、音像、CD等產品。今天我們的產品涵蓋28大類,消費者可購買的產品超過500萬種,已經成為大型綜合類商城,完成了華麗轉身。」

事 實上,亞馬遜從當初的四五種產品品類發展成今天的綜合商城,與亞馬遜中國團隊的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負責業務高管中唯一一位女性,主管亞馬遜中國 的快銷品業務。畢業於清華大學的她曾立志成為一名記者,2005年7月,因機緣巧合進入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學固體力學工程學士和碩士學位,以及聖 塔克拉拉大學計算機工程碩士學位。

楊明加入亞馬遜時負責技術,當時只有7萬種商品,其中5萬種是圖書,2萬種音像類產品。後來,楊明主動請 纓,擔任起了業務拓展部的工作,同時監管目錄管理等工作。2009年,亞馬遜零售部門有新的機會,楊明藉機走入了亞馬遜的前端零售業務,負責個護健康和化 妝品兩條線。並於2010年新建了母嬰和玩具業務。

現在,她負責的快速消費品線包括了美容化妝、個護健康、母嬰,玩具、食品五大類,成為亞馬遜中國增長最快的業務之一。其中,化妝品業務產品已經擴展到3萬多種,比其他B2C的企業都多。玩具的種類也達到18000多個,而其他的B2C企業基本只有一萬左右。

亞馬遜中國另一塊增長迅猛的業務是3C數碼和家用家居產品。馬遜中國副總裁張建富負責家用家居產品業務。這個畢業於人民大學國際金融專業,並在美國西雅圖城市大學獲得工商管理碩士學位的職業經理人,曾是家樂福和國美集團鵬潤電器的得力幹將。

2008 年3月加入亞馬遜中國,逐步將亞馬遜中國家用家電業務從最初單一的小家電產品,拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品,以及家居裝修用 品的五大類全品類產品線。其中, 2009年上線的家居裝修頻道,已成為目前B2C行業中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。

對於亞馬遜中國團隊取得的這一成績,迪亞戈的評價是中國管理團隊在7年的時間裡成熟了許多,進步了很多。最讓他驚喜的是,中國團隊會把全球的東西與本地的需求結合起來,為消費者提供一流的客戶服務。

但在亞馬遜中國管理團隊看來,亞馬遜在中國剛剛起步,遠未到達成功的彼岸。目前,中國電子商務僅佔整個零售市場總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場的成長空間十分巨大。

最大的挑戰是自身

亞 馬遜可能是樹敵最多的公司,它的每一次進入,都會給自己帶來一批新的對手。在自己的財報中,亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企 業有沃爾瑪、聯邦快遞及玩具反斗城等公司,而涉及直接競爭的對手則更為龐雜,最近加入這一名單的對手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領域發力,蘋果CEO已將其 視為最大的威脅者。

在全世界,相信你再也找不出另一家在各個行業與如此多「敵人」作戰的公司。特別是在中國市場上,它面臨如豺狼一般的國內電商企業的競爭。

艾 瑞諮詢的數據顯示,2011年第二季度,亞馬遜在中國B2C電子商務市場排名第三,佔2.4%的市場份額,排名前二位的分別是淘寶商城(48.5%)和京 東商城(18.1%).從增長速度上來說,淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業要快於亞馬遜中國,如京東商城保持著300%的年增長率。

「我們不在乎競爭對手幹什麼。」 亞馬遜中國運營及客戶總裁劉貴國說,「我們只關心能否給消費者最好的購物體驗。」在他看來,亞馬遜已經向華爾街證明了其有從長遠投資中獲益的能力,中國業務爆發只是時間問題。

亞馬遜中國未來遭遇的挑戰主要體現在成本和人才方面,目前中國的房地產、運輸、人力成本都在不斷攀升,這是亞馬遜沒法控制的。但與對手相比,亞馬遜能通過強大的供應鏈管理,進而提高工作效率和生產力。

「不 管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買,亞馬遜相比它們都確立了優勢,我們的挑戰來自於自己。」王漢華說,「要比競爭對手更快地發覺消費者的需求,更早地預測到消 費趨勢,這就需要亞馬遜細心去研究,去發掘。」而亞馬遜中國女性高管楊明則認為,部分用戶對亞馬遜的認知還侷限於圖書,要讓他們認知到亞馬遜什麼都賣還需 要時間。

「電子商務是一場馬拉松,究竟誰能笑到最後,需要長期地堅持。」張建富說,「在這當中,資金是投到營銷宣傳廣告上,還是投到物流營運基礎設施上?不同的選擇,結果完全不一樣。但更重要的是,誰最終能贏得顧客,就會贏得這個市場,並跑到最後。」

現在,電子商務蓬勃發展,無數電商企業都在試圖複製亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表,而無法學到內在的關鍵之處,原因在於無法真正站在客戶的角度去從事運營。

有消費者向本刊爆料,他最近在國內某電商網站上購買一台電腦,結果發現規格不對,花了半天才在網站的角落裡找到客戶電話,而客服說,「如果是貨到付款,就不能退貨。」這句話讓他如墜冰窟。

與 eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比,亞馬遜在朝著既定的軌道健康運行。王漢華認為,公司理念決定公司命運,亞馬遜奉行「全球模式,本地創新」.中國是 亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨(目前限於北京)等創新的 電商企業。

對於外資互聯網企業在華水土不服,貝索斯風趣地表示:「他們的工作讓美國老闆滿意,而我們是讓中國的消費者滿意,所以不存在這個問題。」 每一次購物都能讓消費者滿意,經過長期培養後,口碑效應就會出來。

現在,它距離這一目標已越來越近。事實上,按照亞馬遜的進化路徑和現在的規模,似乎沒有對手能阻止它前進的步伐。現在,業界更感興趣的是,它接下來會給用戶帶來什麼樣的驚喜?而這需要貝索斯去思考並加以解決。

(本文來源:IT時代週刊 作者:李琦 顧琳琳)

不可 複製 亞馬遜 亞馬
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開發者的亞馬遜

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1450
現在,那些因為自己會做網頁就說自己是「科技工作者」的人肯定是笑話。看看那些與信息技術無關的公司、政府機構和非盈利組織—它們的網站不乏界面精 緻優雅和功能人性化的典範。而那些對個人品牌需求迫切的政客、藝人、作家和博客作者,個人網頁的熱鬧和互動恐怕也不亞於很多公司的官方站點—比如奧巴馬、 Lady Gaga和林書豪,顯然,他們和他們團隊中的大部分人都與科技無關。


  現在,輪到移動應用了。當你發現應用程序開發者(無論是iOS還是Android)的身價在過去2年裡瘋狂上漲的時候,這就說明他們仍被人們當作是一項技術含量很高的稀缺人才。但是,這種日子可能快到頭了。


  去年9月,在舊金山的TechCrunch Disrupt上,誕生了第一家將應用程序拆解成各種元素的創業公司—Verious。如果你是一個缺乏技術專長的中小企業主、餐廳老闆、公路酒店經營者 或教育培訓機構的話,你可以通過在Verious上購買一款程序必備的元素—比如供人們查找地圖的3D圖像效果地球儀、共享和存儲文件用的Dropbox API組合、天氣預報的數據包、本地搜索的插件、足球滾動新聞的模塊、酒店預訂系統的模板,還有人們最常用的Facebook的「Like」 按鈕插件?等。


  這並不是在鼓勵人們使用「一鍵生成」的傻瓜式劣質應用程序創造方式。有著太多的工具—包括Google最近也宣稱要通過「Go Mo」項目支持一家叫Duda Mobile的創業公司,幫更多公司和個人的網頁一鍵轉化為移動應用。可是,如果你記得2000年前微軟提供的FrontPage模板能讓你做出多麼不堪 入目的網站界面的話,你就應該知道這種徹底的傻瓜式簡單工具能帶給你什麼。


  Verious不想成為這樣一家公司。


  它提供了各種樣式的插件和元素—被需要設計一款應用程序的個人、企業客戶或軟件開發者購買,然後按照他們自己的品位、選項和組合創造定製化的應用。它 甚至需要客戶具備一些基本的應用工具和代碼知識。如果你看到在Wordpress這個平台上搭建了那麼多的個人博客和官方網站,而且有那麼多關於社交組 件、模板設計、動態元素和小型插件工具在Wordpress上被銷售給個人網站搭建者的話,你就會明白,這在移動應用上同樣是個生意,一個從開始就會賺錢 的生?意。


  所以,你不妨將Verious當作是移動應用開發的Wordpress—它讓在iOS、Android、Windows Phone和黑莓上的應用開發變成了一件相對容易的事。但對大部分用戶來說,你仍需要自己去組合它們,就像大部分用戶在使用Wordpress的時候仍需 要自己去創建和粘貼一部分代碼,讓自己的界面變得更特立獨行一點。


  「移動應用平台上的任何元素,未來互聯網的一切元素,都應該是以插件的形式存在的。」Verious創始人兼CEO阿尼爾·佩雷拉(Anil Pereira)對《第一財經週刊》說。Verious就是一家賣插件的創業公司。


  但它甚至可能比它的那些客戶們更早地從應用程序上賺到錢。它目前獲得了來自早期投資機構Charles Rivers Ventures和X-G Ventures,以及若干天使投資者共計80萬美元的初期投資。對剛啟動一年的硅谷創業者來說,這是筆比較可觀的早期投資了。


  Verious目前在硅谷小鎮聖卡洛(San Carlos)的一座普通住宅裡,共計員工11個人,其中負責支付安全、網頁和平台環境、軟件開發的工程師有7人。創始人阿尼爾·佩雷拉曾在 Verisign擔任執行副總裁兼總經理長達6年,將這家提供網上支付和數字域名可信任環境登記的服務商的年收入從100萬美元提升至超過10億美元。此 前,他曾創建DatasSphere,一家昔日從事房地產線上交易,現在已轉型成包括時代華納在內等數十家媒體公司的云服務(SaaS)提供商,在他擔任 創始人和CEO期間,該公司兩輪融資共計1300萬美元。


  佩雷拉在線上交易和支付環境領域的經驗,讓Verious在被當作是移動應用程序開發的Wordpress框架之外,更容易被看作是開發者們的亞馬遜 商店。移動應用程序開發者可在上面找到他們需要的組件和元素—比如前面提到的3D地球儀插件、天氣預報數據包和酒店預訂系統模塊等。值得注意的是,這些組 件的開發者並非Verious自己的工程師,而完全是來自於第三方的個人或團隊—應用於iOS環境的3D地球儀插件已經標到了899美元的價格,而其它諸 如iOS上的一個特別設計過的氣泡狀的彩色信息框、一個友善的彈出的提示窗口的標價都在19美元。


  「當開發者們發現開發一個組件能夠比開發一款應用帶來更多收益的時候,他們很多人就會願意加入我們這個社區」,佩雷拉對《第一財經週刊》說。在個人開 發者之外,Verious也開始引進一些公司和機構的開發者。3月初,Verious公佈了新的SDK合作夥伴,包括媒體公司CityGrid、體育信息 服務商The Sports Network和氣象信息數據公司Weather Decision Technologies等公司—它們或多或少與佩雷拉在上一家創業公司DataSphere的資源有一些重合,但重要的是,Verious未來給應用開 發者提供的不僅僅是幾個組件和設計元素,還包括數據。這是在App開發這門生意誕生以來,從來沒有過的第三方服務。而對那些數據和信息服務的公司來說,它 們的產品也多了一種新的分銷渠道—直接銷售給需要它們的開發者。


  而對開發者來說,過去開發一款應用程序的通常流程是:先建模,找到解析的方式,然後寫代碼去實現它,將代碼集成到一個應用程序裡,使之呈現出來,再針 對不同的平台創建不同的數據庫。而現在,「每個API元素和組件裡包含了上千條代碼,這是一個工程師需要幾個月才能完成的結果,而現在只需要把它們添加在 一起就可以了。」佩雷拉說。


  上個月,Verious宣佈成立了「移動開發者聯盟」,與iStockPhoto、iPhoneDevSDK.com、Conference Hound等美國移動開發者結成夥伴關係。這意味著在Verious上分銷移動應用組件的開發者可以通過這些論壇,讓更多的應用開發者獲得關於他們銷售的 組件的信息。這些論壇和社區都成了Verious的分銷渠道,它是一個生態系統。Verious的賺錢方式是:從每一次達成的交易中抽取一定比例的「中介 服務費」(Referral Fee),佩雷拉沒有透露具體從每一次交易中收費的比例。


  顯然,它仍在一個試圖盡快將市場容量擴張到極致的階段。現在,共有100萬名開發者加入了Verious的社區和網絡,它的平台上已經擺放了共計3萬 款被用來銷售的組件(比起亞馬遜銷售的實物,這是永遠也銷售不完的資產)。佩雷拉說,在第二季度結束前,Verious將試圖接近300萬開發者的目標。


  而對那些徹頭徹尾是一張白紙的開發者,Verious也啟動了一項399美元起步的小型企業解決方案。Verious會將它們的需求交給它的社區開發 者們,讓他們利用Verious平台上的組件和眾包路線的「群體智慧」(Wisdom of Crowds),為客戶定製一款應用。


  不過,去年9月Verious剛剛在TechCrunch上問世的時候,它還是這個世界上第一個為移動應用開發者準備的「亞馬遜商店」,但「不幸」的 是,在接下來的一個多月裡,App Accelerator、Chupa和Brinpress等類似的玩家紛紛出現。如果互聯網的每一件事物最終都會變成應用,也許還真的需要這麼多製造程序 的商店和工廠。


開發者 開發 亞馬遜 亞馬
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蘋果亞馬遜成功啟示錄:創造平台與生態系統

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/01/226472.html

北京時間5月1日消息,《福布斯》雜誌網絡版撰稿人海頓·薩烏夫尼斯(HaydnShaughnessy)今日撰文稱,蘋果和亞馬遜的成功讓許多公 司都竭力試圖找出,到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理,卻取得了巨大的成功。文章指出,如果企業想要變得像這兩家公司那樣成功,那麼就 需要改變理念,構建平台和生態系統,吸納更多的人才。

以下是這篇文章的全文:

蘋果和亞馬遜正在強迫分析師改寫規則手冊。在過去,這兩家公司都未遵守線性增長模式。蘋果的業績看起來幾乎令人無法置信,遠遠超出了人們能夠衡量的範疇;而身為實體零售商「破壞者」的亞馬遜則已經涉足生產自己的設備,隨後發展出了一個應用社區和一個內容製作社區。

傳統的理念是,公司應把重點放在自身的核心競爭力上,而不僅僅是選擇自己希望做的事情。但是,這兩家美國企業中的翹楚正在為我們指示另一條道路,它們所取得的成功讓許多公司都竭力試圖找出,到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理,卻取得了巨大的成功。

我在昨天說過,其基石在於平台、生態系統、連接器(如RSS和API等)、云和新的領導形式,這五種動量允許新的事物發生和出現。但是,它們是如何 做到這一點的呢?無論對大公司還是小公司來說,需要吸取哪些根本性的教訓或是採取哪些正確的措施呢?這當然是個很複雜的問題,但以下是挑戰者需要優先考慮 採取的行動。

1、核心競爭力理念已經死亡;如果沒有的話,那麼就殺死它。

核心競爭力的理念是在企業希望成為綜合性大企業集團的時代中成長起來的,這種理念發展的過程伴隨著大量的證據,證明一旦一家公司試圖走出自己真正瞭 解的領域以外,一旦試圖利用自身尚未掌握的技能,那麼就會蒙受痛苦。無論是今天還是未來都好,一家公司都需要對交互活動進行管理,而且需要大規模地管理, 這是基本的技能。掌握了這種技能以後,亞馬遜式的成功就會變成可能。

想像一下,是那些新的工業/商業經濟學平面帶來了這種改變呢?

a.今日的通信是即時進行的,其間蘊含著龐大的信息,而人們正致力於創造想法、產品、概念和個性。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台,這種平 台允許其有能力管理這些大規模的、全球化的以及即時性的通信。至於具體的例子,Siri和Kindle都是大規模交互活動的界面,Facebook也是如 此(但在沒有設備或界面創新的情況下,Facebook是否能擁有商業化的未來還有待觀察)。

b.生態系統經常都能創造出終端產品。消費者實際上消費的東西是一個應用或是一本書,又或是一種交互活動。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平 台,使得這些交互活動能在平台上發生,而交互活動則可以越來越多地縮窄客戶需要的品牌。平台的所有者不需要創造產品或是服務,需要做的僅僅是讓平台能發揮 作用。

你可能會說,核心競爭力仍舊活得很好,我們只需要為其找到一個平台即可。但是,這樣做只是假裝已經發生的企業經營體系重大轉變尚未發生,而蘋果和亞 馬遜的挑戰者們需要做的事情是,模仿或是自己重新創造這種轉變。在企業經營體系包含什麼內容的問題上,它們需要一種新的感覺,而核心競爭力在客戶關懷或發 明或品牌化等方面並不擅長。只有為大規模的交互活動創造和管理平台才能做到這一點。

2.創造平台

高管團隊從四年前就開始希望解答的問題之一就是,蘋果是如何將數十萬名開發者吸引到自身平台上去的?是如何獲得這些免費勞動的?又是如何獲得那些擁護者的?許多目睹了這一切發生的公司作出的結論是:蘋果擁有設計上的優勢,而這種優勢是我們無法複製的。

生態系統業務戰略已經將我們拒之門外。

當然,亞馬遜複製了這種優勢。這家公司利用了開發一個評論社區的經驗,現在已經建立起了一個應用社區以及自身的銷售商生態系統和作者生態系統。確切地說,亞馬遜還已經創造出了一種設備,能像iTunes那樣控制數字版權管理,讓電子出版成為一種可靠的、低摩擦力的業務。

那麼你可能會問,是否需要一種設備和數字版權管理價值鏈條才能運作這一切呢?答案是否定的。圍繞著AdWords/AdSense,谷歌擁有一個充 滿生氣的生態系統。在全球範圍內存在一個龐大的社區,這個社區中的人將自己稱為SEO(搜索引擎優化)專家,他們已經圍繞著PR(PageRank)創造 了一個教育性的生態系統。有一些機構將會為你創造拷貝、內容營銷策略和思想領導策略,使你的注意力集中在谷歌返回頁面上。谷歌並未聘用其中任何人,也根本 不向其付錢。它不過是創造了一個機會。

在我看來,有能力為大量小型企業和數量較少的較大型企業創造機會,這就是平台和生態系統戰略的精髓。為了創造一個成功的平台戰略,你需要的是歷史 ——蘋果已經擁有一個開發者社區。亞馬遜則擁有播種和開發其評論社區的經驗。為了培育一個生態系統,則你需要的是擁有以匿名的方式與更多人群相處的經驗, 但這種相處並非通過合同,而是通過各種條款。誰擁有這種能力呢?每一家在公共網站上擁有一個註冊按鈕的公司都可以。

在人們將如何圍繞著一個經濟機會來展開互動的問題上,這種平台是最根本的一套規則——它支持規模很大的互動,因此需要穩健性;最好的平台是無縫的、 永遠不會出故障的,因此它需要投資。但是,從一個平台的本質來看,它是一套做生意的規則。從某種意義上來說,它是公司新的企業和生態系統操作系統的規則手 冊。

平台和生態系統增長的一個初步要求是一種不同類型的人類能力。

3.以廣闊的視野來看待才能

在X-BoxKinect面世時,首先發生在它身上的事情之一就是適應性。外科醫生開始使用它來模仿手術,動漫家和SpotlessFilms的布萊恩·羅賓斯(BryanRobbins)等電影製作人則利用它創造出了動作捕捉性能。

與人類的自我稱讚相比,實際上人類的能力還要更高一些。我們陷入了一種模式化的精神狀態。工作,朝九晚五,目標,指令,諸如此類。

在過去50年時間裡,最強大的發明就是互聯網,而這種現在我們所有人每天都在使用的東西,在最初不過是由一個人在業務時間創造出來的。

當今我們身邊最意義深遠的改變之一是,人們正在接受良好的教育,聰明而又有能力,但卻擁有高度的挫敗感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班,然後被強制性的工作更多時間來顯示自己願意這樣做。但他們也想要自己的生活。

蘋果讓編碼員能尋找新的機會,亞馬遜則讓作者們有此機會。但是再看看其他公司吧,MapMyFitness是那些優先考慮健康問題的人提供機會,福 布斯是為那些希望成為觀點創造者的人創造機會,銀行能為想要實現財務控制的人們提供機會——如果銀行會考慮其客戶的能力以及如何真正提高這些能力,那該有 多好。

事實是,科技正在促進創造力和能力能以更加廣泛的方式表達出來,這也就是新的生態系統的成長方式。希望採用平台和生態系統策略的公司必須要問一些問題,那就是:我能釋放什麼樣的才能,我將吸納哪些被挫敗但卻具有創造力的人群,我能解放的「經濟殺手」在哪裡,諸如此類。

4.創造生態系統

在通用電氣推出其健康創想(healthymagination)計劃時,這家公司明確地說明了這項計劃的用途,那就是在癌症診斷、護理和治療領域 中培育一個新的生態系統。通用電氣曾投入1億美元資金,目的是只是為治療乳癌而培育一個生態系統。其原因何在?原因就是通用電氣承認,就目前而言,該公司 正在解決的問題對任何一家公司來說都太大了。下面是通用電氣計劃的優勢和劣勢,我希望能藉此說明生態系統的現況和未來。

通用電氣的第一輪融資指向五個知名組織,而且該公司與每一個組織都在種子融資的問題上展開合作。大型公司通常不會這樣做,但通用電氣正在嘗試一條不同的道路。

這樣做的優勢是:謙遜、尋求知識以及找尋新的合作夥伴。劣勢則是:這項計劃不會產生能被我認為是範例的結果。

通用電氣的行動可以明確地表明,許多大型公司都有自己的道路。但通用電氣沒有去做的事情是實現生態系統的能量,它的投資大體上來說都侷限在現有的乳癌領域中。

通用電氣已經創造了5個新的合作夥伴,但可能需要5萬個才能構建生態系統。通用電氣需要與成千上萬個組織進行按比例的互動,所有這些組織都需要某種 類型的一項計劃,來參與解決重大的問題。想要做到這一點,就需要對市民科學(CitizenScience)或DIY生物學(DIYBiology)進行 投資,因為市民科學和DIY生物學代表著潛在的創造力、受抑制的教育以及我們需要利用的聰明才智和能力。

當通用電氣能與5萬名生物學家按比例地進行交互時,我相信,該公司馬上就能取得進展,粉碎現有的診斷和治療模式。這就是生態系統的構建。

在娛樂領域中,存在有公司(比如說谷歌/YouTube)創造這些龐大的生態系統的可能,但這種策略可能會被更加廣泛地採納。這種策略將會蔓延至內容領域(亞馬遜和福布斯),應用軟件(蘋果、Android),以及醫藥和衛生保健等領域。

在科技讓更多人變得有能力的情況下,構建生態系統將會幫助推翻更多範例。大型公司將會變成一種渠道,創新將在這些渠道中流動,在能讓大規模互動成為 可能的平台上得到管理。這種平台和生態系統應該會迫使我們重新考慮人才的工作和作用,事實上已經開始迫使我們這樣做。我們正在等待挑戰者公司門追趕上來。


蘋果 亞馬遜 亞馬 成功 啟示錄 啟示 創造 平臺 臺與 生態 系統
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亞馬遜CEO貝索斯:互聯網下一任幫主

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/05/226620.html

「實用主義」與「夢想家」氣質並重。貝索斯開會時常留出一把空椅子,提示未在場的消費者才是最重要的人

上市15年,亞馬遜(Amazon)收穫頗豐。2011財年營收480億美元,淨利潤6.3億美元,市值接近千億美元,給投資者的回報超過百倍。而亞馬遜創始人傑夫·貝索斯(JeffBezos)也坐擁190億美元的財富,成為互聯網界新的精神領袖。

KindleFire平板電腦的成功,既贏得了市場,亦得到了美國著名雜誌《連線》的肯定。甚至有觀察家認為,KindleFire展示了貝索斯的遠見卓識;在引領高科技多年之後,貝索斯有望成為美國科技界的頭號人物。此前,這個角色一直被蓋茨和喬布斯佔據。

創業時間點來看,蓋茨和喬布斯創業時均還沒有互聯網,而真正的互聯網領軍人物應該就是貝索斯。

實際上,亞馬遜的貝索斯可能被低估。借助KindleFire,亞馬遜打通了從「作者」到「讀者」的整條產業鏈,幫助用戶在60秒內找到自己想讀的書。從圖書入手,亞馬遜的產品已經包羅萬象,已經建立了覆蓋全球的網絡服務、物流服務體系。

由於貝索斯的傑出成就,2011年,《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單,貝索斯名列榜首。

「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。

在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上,貝索斯說,1994年,萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時,互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常,因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。

彼時,貝索斯剛滿30虛歲,正在一家金融公司擔任副總裁,事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時,他們都善意規勸:聽起來是個很好的主意,但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說,主意或許更好。

經過48小時的內心掙扎後,貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾,而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。

貝索斯曾說:「當我80歲的時候,我不會因為今天離開華爾街而後悔;但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是,貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今,他仍「為那個決定而驕傲萬分」。

實際上,電子商務並不是貝索斯熟悉的領域,他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前,貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。

1965年,貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年,21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後,貝索斯進入華爾街,並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。

貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說,即便事情會失敗,也要放手一博。

選擇堅持自己的內心,就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日,貝索斯創建了亞馬遜,從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。

公司的名字也暗含貝索斯的夢想。他解釋稱,亞馬遜是世界最大的河流,預示自己的公司前程無量。並且,Amazon以字母A開頭,在搜索引擎中將會始終名列前茅。

亞馬遜在剛開始的很長一段時間內,主營業務都是圖書。至於緣何最先選擇賣書,理性的分析者曾認為「圖書是最好的標準化產品,用戶體驗容易達到一 致。」而在貝索斯那裡,更感性的原因是他喜歡讀書,為的是讓喜愛讀書的人們在網絡上能夠買到所有的圖書,而不必去書店搜尋,「由於線下書店無法做到將幾百 萬、上千萬規模的圖書彙集在一起,這是一件很酷的事」。

實際上,自亞馬遜誕生,書店的噩夢逐漸到來。1995年-1999年,美國第二大連鎖書店Borders每年仍有超過15%的增長,2000 年,Borders業績直線下滑,大勢已去。2002年之後,亞馬遜的銷售額已經超過這家30年的老字號。2011年,Borders無力回天,申請破產 清算。

篤定長期戰略

在創業開始的前三年,借助互聯網熱潮,亞馬遜成為一隻IPO的香餑餑。

1997年5月16日,成立三年多的亞馬遜順利在納斯達克IPO,當時融資5400萬美元,市值4.3億美元。

但是後來,亞馬遜普遍不被投資界看好。這其中最大的原因是掌門人貝索斯的經營哲學。在1997年,貝索斯致股東信強調公司注重長遠價值,這與那時很多公司痴迷於滿足股東的短期利益相悖。

貝索斯1997年寫給股東的那封信裡,透露了亞馬遜18年來最重要的戰略管理,指導了它多年發展。在這封信裡提到亞馬遜的幾個核心要點:「以創造長 遠價值為核心」、「專注於客戶至上的理念」、「在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間,毫不猶豫選擇後者」、「吸引並保留那些極具創造力的團 隊」、「配合快速增長的流量、銷售、服務水平,努力擴大公司基礎設施」、「領導的市場地位將帶來更高的收入、更多的利潤、更快的資金周轉率、更高的資本回 報率」。

貝索斯一直將這封信附在每年股東信的後面。多年之後,仍可見他的篤定和遠見,以及亞馬遜整個公司多年的堅持與執行力。其後,無論公司市值蒸發80%,還是業績一直平緩,貝索斯一直在堅持自己的判斷。

「我基本上是一個樂觀的人。」面對挫折,貝索斯總是以樂觀、積極的心態去面對。自公司創立,亞馬遜有8年處於虧損當中。在互聯網泡沫的2000年,亞馬遜虧損達14.1億美元。

當時亞馬遜股票下跌了80%,華爾街對貝索斯的指責一片。在2010年年致股東信中,貝索斯用華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的名言來鼓勵自己,「短期而言,股市像一個投票機器,長期而言股市則是一個稱重機器……亞馬遜用長遠眼光專注於用戶……」

即便虧損,貝索斯決定著眼長遠,將亞馬遜主要集中在3個領域:傳統網絡零售業務系統支持、流式視頻和其他媒體業務和產品開發,以及最先進的云計算服務技術基礎架構,進行技術投資和業務擴張。

專注於長期利益,必將犧牲短期利益。由於投入了大量的資金在物流、網絡等服務,亞馬遜持續8年虧損,直到2003年,亞馬遜開始扭虧為盈。

其後由於大量補貼KindleFire平板電腦,2011財年,亞馬遜的淨利為6.31億美元,較2010財年下跌了45%。但面對終端的虧損,亞馬遜已經做好了繼續虧損的準備。

在貝索斯的眼中,KindleFire是iPad諸多挑戰者中的終極殺手。貝索斯稱對這個業務需要足夠的耐心。他甚至對外表示,由於對Kindle的大幅投入,亞馬遜將會連續幾個季度虧損,主動嚇退那些膽小的投資者。

曾經早期在貝索斯手下工作的埃裡克·貝斯特(EricBest)表示:「貝索斯表現出了難以置信的眼光。如果他堅信什麼,那麼就會投入巨額的資金和資源。我不懷疑亞馬遜的任何可能性。」

服務提升佈局

在亞馬遜的年度股東大會上,當有股東問及Amazon.com是否可以被看作一家科技、基礎架構或電子商務公司時,貝索斯堅決回答說,「是的。」他並不是開玩笑。2011年,亞馬遜不斷擴大產品範圍和投資力度,並把目光瞄向了蘋果、谷歌和Netflix。

在目前炙手可熱的云計算領域,誰也不曾想到領頭羊竟是亞馬遜,而Google和微軟這樣的互聯網大鱷也只是追趕者。目前,亞馬遜的戰略業務主要包括,亞馬遜網絡服務(AWS)、亞馬遜物流(FBA)和Kindle出版業務(KDP)。

目前,AWS已經擁有30種不同的服務,數千家企業和個人開發者成為AWS的用戶。其中,S3存儲服務擁有9000億個數據載體,每天新增超過10億個。S3每秒鐘可以處理超過50萬次交易,最多的時候每秒鐘要處理近100萬次交易。

亞馬遜中國副總裁方淦告訴本報,亞馬遜有強大的IT系統的支撐,諸如動態倉儲的庫存、千人千面的顧客營銷等每一項運營的背後,有大數據的支撐。這種服務能力讓亞馬遜在電子商務行業遙遙領先。

而FBA服務也為賣家提供了方便。作為自助式服務,賣家可以進行簡單易用的庫存管理控制。在使用FBA服務後,賣家的商品可以享受亞馬遜Prime服務、SuperSaverShipping送貨服務,以及亞馬遜退貨流程和客戶服務。

從亞馬遜的發展歷程來看,除了云計算屬於無心插柳——云計算的雛形是要解決內部業務的存儲問題,沒想到孵化了一項大業——其他的業務都是貝索斯多年的精心佈局,最終才得以謀局成篇。

貝索斯曾對媒體表示,「在一個面臨高增長和開發者團隊較小的環境下,我們需要獲得用戶的信任,這一點很重要。因此,我們需要不斷提高服務。」

一旦認定,貝索斯亦表現了足夠的耐心去追求某一件事。亞馬遜從網絡銷售音樂和音像製品,再到成功轉型為網絡零售商,亞馬遜的物流倉庫堆滿麻布、服飾、網球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西,這整整花費了18年的時間。

中國最大網上超市1號店創始人於剛曾在貝索斯身邊工作過,他表示,貝索斯不喜歡時尚,喜歡從事能夠持久的事情。

目前,在亞馬遜整體營收當中,服務業務貢獻的比例是30%,而在純利潤當中,服務業務的貢獻比例達到70%。

轉型成功後,貝索斯頗有感慨地表示,「有意思的里程碑」,也是他對亞馬遜最偉大的貢獻,促使亞馬遜從在線書店向在線零售商轉型,在互聯網世界中淘到真金白銀。

用戶總是對的

一個世紀前,零售業巨頭馬歇爾·菲爾德有句名言——「顧客總是對的」,不斷激勵各代企業家「低」下頭來看顧客。而貝索斯是互聯網時代最認真踐行這一口號的企業家。

在於剛的眼中,貝索斯是一個追求完美的用戶體驗的人。亞馬遜有500多個量化的指標來衡量運營表現,其中80%以上的指標圍繞客戶需求來制定。

在公司開會時,貝索斯常常刻意留下一把空閒的椅子,告訴與會人員必須考慮正坐在這把椅子上的消費者的感受。「那是現在這個房間最重要的人物。」貝索斯總是這樣對參會人員強調。

「亞馬遜是一家顧客公司。」貝索斯說,「我們給顧客提供最簡捷的方式,讓其得到最好的體驗。」貝索斯認為,為顧客帶去好的用戶體驗,是一家企業能夠永遠堅持下去的事情。具體到產品策劃上,他的思路是,先搞清客戶要什麼,再進行逆向操作。

在2008年的致股東信中就寫道,貝索斯指出,亞馬遜採用從顧客需求出發的「逆向工作法」(Workingbackwards),來瞭解客戶需求, 耐心探索,不斷磨練,直至找到解決方案。而與之形成鮮明對比的「技能導向法」(skillsforward)則主張「我們擅長做什麼」、「通過做什麼,還 能再做什麼?」儘管不少時候,技能導向法是一種有用並且一定程度上奏效的商業模式。但是,如果沉浸於此,就會喪失創新的動力。

亞馬遜採取「逆向工作法」有很多成功範例。這其中最典型的是Kindle。早在2004年,亞馬遜的天才工程師產生了一個想法,在60秒內給顧客提供任何一本曾經出版的書。當時,他們覺得顧客需要Kindle終端設備,以及該設備提供的與服務緊密結合的用戶體驗。

這個產品花費亞馬遜數年時間。硬件並不是亞馬遜擅長的,此前從未設計或生產,並且還牽涉到資金問題。但是,貝索斯並沒有一點動搖。他是那種「一旦有了這個點子,就不會因為技術的侷限性而改變最初設想的人。」

苦熬數年,Kindle推出後,市場一片叫好,這也再次證明了貝索斯的眼光。在上千萬份關於Kindle的反饋郵件當中,26%的人使用了LOVE(熱愛)這個詞。現在,Kindle售價199美元,蘋果的iPad售價499美元。

貝索斯不指望硬件掙錢,甚至每台平板電腦還賠10美元。借助內容、音樂、書籍、新聞、遊戲等類目,Kindle的目標是打造一個生態圈,插足影視、音像市場。由此,亞馬遜成為蘋果iTunes生態系統最強有力的競爭對手。

為了讓整個出版業讀懂Kindle,貝索斯特意寫了一封標題為《發明的力量》(ThePowerofInvention)的信給股東,解釋Kindle出版業務給圖書作者和用戶帶來的好處。

貝索斯指出,「這些創新性的大規模平台不是零和遊戲,它們帶來多贏局面,為開發者、企業、客戶、作者和讀者創造巨大的價值。」在這篇文章中,他亦用數據與遠見再次展現了自己的「實用主義」與「夢想家」的氣質。


亞馬遜 亞馬 CEO 貝索斯 貝索 互聯 網下 一任 幫主
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亞馬遜「全球店」

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1576

  不是云計算也不是Kindle,第三方平台成為亞馬遜首先要在中國做好的事情。


  「從亞馬遜的角度來說,我們恨不得明天就在中國開展所有的業務」,Sebastian Gunningham,亞馬遜全球商家服務高級副總裁對《第一財經週刊》說。


  現實是過去幾年,在中國異常激烈的電子商務競爭中,亞馬遜通常顯得十分低調。直到去年,它才在中國做出開放平台的決定。


  這位副總裁的中國之行要負責推廣亞馬遜的升級業務:從「我要開店」到「全球開店」服務。在亞馬遜的規劃中,這意味著入駐其開放平台的第三方賣家可以將 商品賣到包括美國、歐洲以及日本在內的9個發達市場。他們把貨物放入亞馬遜當地開設的運營中心,再通過其物流系統發往其他國家,而亞馬遜則幫助賣家處理進 出口、清關、包裝、稅務甚至語言翻譯等問題。


  「我們希望賣家只是賣東西,而不用考慮其他事情,」Gunningham非常賣力地推廣這項業務,「他們所要做的只是將商品上傳,然後再點一下鼠標。」


  但作為仍處於測試期的「全球開店」服務,到底何時能夠成熟並完全覆蓋到9個市場,亞馬遜還拿不出詳細的時間表。至少在現階段,中國賣家還得開一個美國 賬戶,亞馬遜只能通過美元結賬;並且這家零售巨頭還不具備中國進出口的資格,這意味著賣家還需要找一家過得去的公司幫自己清關。


  亞馬遜在全球的B2C運營經驗和物流體係為這項跨國業務發揮了作用。「很少有競爭對手能夠做到相同的事情」,讓Gunningham覺得更有信心的是 亞馬遜在世界各地建設的運營中心。截至目前,亞馬遜在中國建有包括天津在內的11個運營中心,使其在中國的倉儲物流總面積已達近50萬平方米。


  亞馬遜中國總裁王漢華曾說,亞馬遜在中國的戰略是首先把錢用在庫房和IT而不是廣告上。他把競爭比喻為馬拉松比賽。


  但現在也是稍稍加快一點速度的時候了。在2001年,亞馬遜CEO貝索斯推出了面向賣家的第三方平台,並挽救了亞馬遜的財報。目前亞馬遜開放平台業務 佔到其總銷量的39%,並為其貢獻了超過60%的毛利。現在,他做出了幫助中國商品繞開渠道的決定。Gunningham表示:「美國消費者不可能不需要 中國製造,我一點都不擔心中國的品牌會做得不好。」


  對於賣家而言,除了「國際化」的吸引力,這個平台的入駐成本也相對較低:沒有入場費,平台收取4%至7%的佣金。相比之下,QQ商城的年費是6000元,而天貓的入駐費用最高可達到6萬元。


  除了升級第三方平台服務,亞馬遜的另一則消息是可能即將把Kindle引入中國—儘管類似的新聞並不是第一次出現,目前亞馬遜網站上已經出現了有關 Kindle的中文幫助信息。在零售業務和第三方平台之外,亞馬遜的另一大業務是云計算。去年,卓越亞馬遜正式更名為亞馬遜中國,這大概也意味著這家公司 確實要有所改變了。


亞馬遜 亞馬 全球
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亞馬遜帝國成功學

2012-6-25  TCW




第一課》做對事,比做有效率的事重要

綜觀台灣企業,電子商務廠商網路家庭(PChome Online)受到亞馬遜影響最深,不論是創辦人詹宏志以五年為期的長期策略思考,還是二○○六年底上線的倉儲系統,都與亞馬遜的發展歷程類似,甚至有英 國的投資者因此飛了半個地球,想一探這個與亞馬遜驚人相似的台灣企業。

網路家庭營運長謝振豐以第一人稱的方式,與我們分享他從亞馬遜得到的領悟。

我相信傑出的(企業)是有信念。信念,如果(強度)超過投資者、媒體,甚至超過供應商對你的觀感,外界對你的看法,或許都不太重要了。

(先談亞馬遜)網路建倉庫這件事情,感覺好像跟網路不搭,一般人對網路的看法,是你有沒有用聰明的槓桿作用(leverage)得到獲利。建倉庫這件事卻剛好相反,大家都笑你笨,你還要做!因為心裡面你相信了什麼東西。

其實,亞馬遜還有一個東西是很少人看到的,亞馬遜做了一個東西(亞馬遜市集Marketplace),讓供應端為消費端競價,消費者坐在那邊,就一堆人在 那邊互相降價來爭取你的認同,無形中,這件事情讓消費者變成強勢,讓供應端變弱勢。這真的厲害,但很少人談,我們也還沒有做得那麼好。

電子書當然是很了不起的東西,是對庫存管理不斷效率化的結果。但,前面是做對的事情(編按:做市集),是站在消費者的立場,所以它是偉大的。但電子書只不過是做到很有效率的事情。

如果公司的心念不在消費者那邊,但它能力很好,可以非常有效率的獲利,那這個獲利是在它的口袋和它的投資者身上。(這些公司)是為了獲取更多消費者利益,你看我創造了那麼多的EPS,所以我是很好的經理人,我有一個這麼好的社會地位,那大家就會說,你是一個好公司。

那消費者是你成功的工具還是你服務的對象?

企業一定要創造價值,只是,你創造出來的,(先滿足)消費者還是投資者,我認為這個差別會很大。這不是衝突,而是順序的關係。

我現在做倉庫,讓消費者不要等,就是創造了消費者價值,消費者跟我買東西,我賺到錢,產生的盈餘是當初投資我的人賺到的,所以當初投資我的,他應該期待我跟我客人的關係要很好。

這Mindset(心態)如果不一樣,結果就會差很多,你就不會去做倉庫了。老實講,做倉庫做得那麼辛苦,那麼大、那麼多事情要注意,還有三班輪班……。

我們(對獲利)沒有設定目標,就像有一棵樹,你知怎麼做它會長大,但你沒有辦法知道它長多大。

萬一投入之後沒成長,那就是我們投入什麼東西錯了。如果今天成長了三%、三○%,那我們就變成一個半局外人的角色來欣賞,原來消費者要的是這個,我們很在意我們的投入和消費者的反應是正相關的,而不是把數字當目的。

它(亞馬遜)有時候會相信(消費者至上)到有點笨,相信夠深的話,會有點像宗教。

亞馬遜是剛開始就做倉庫,我們是從二○○六年底才開始,我們沒有亞馬遜看得遠,但我們修正得很快,我們倉庫系統上線只有不到三百坪(笑),現在是兩萬多 坪,大概開發了十個月。倉庫需要很大的資本,當初建的時候全台灣(也)沒有一個好的系統支持我,我只好自己寫,那這種投資又笨,很幸運,我們能做出來,這 是有可能做不出來的。

所以,做對的事情總是比較難,但是,它永遠都是最重要的。(編按:網路家庭營收從二○○七年至二○一一年,成長八四%,約新台幣五十六億三千萬元)

做對事情,是違反人性的,人因為自私和安全感的問題,一個人從nobody(無名小卒)成為somebody(有所成就),他可能很容易做對,而且能量非常強,他只要服務好客人他自己也會成熟。

但一個人想要從somebody再往前進的時候,有兩個可能,somebody plus(再加分),或是nobody(無名小卒)。當一個人是somebody的時候,就會投鼠忌器,可能這樣子做,我本來的生活會變不好,那你在擔心 變不好的時候,你已經自私了,你先想到自己再想到消費者,不敢做,公司就漸漸老化,離消費者越來越遠,(最後)你就可能會被打敗了。

這堂課,人生也適用:做任何事前,請慎始。想清楚,我只是想快速的完成任務,還是在做一件「對」的事?

第二課》想未來如何變,根本白費力氣

這是貝佐斯常提到的論調。他的主張是,若策略建立在多變的東西上,例如:你的競爭對手是誰?現有可運用的科技有哪些?等等,這些事情變化得太快了,你也不得不迅速調整策略。反之,若投資長期的事,就可以保證有所收成,而且不用隨環境起舞。

這堂課與以另類管理理論見長的學者明茲柏格(Henry Mintzberg)所寫的一本書:《策略規畫興亡錄》(The Rise and Fall of Strategic Planning)的論點完全相悖。明茲柏格在書中直指,在變遷日益快速的今天,長期策略規畫這件事(例如五年計畫、十年計畫),早該被掃進歷史的灰燼 中。

到底,亞馬遜的長期策略為何能贏?

關鍵點一是,貝佐斯雖然訂定目標,但在過程裡,卻不斷實驗調整,高度忍受不確定性,以達到「提供顧客多樣選擇、價格低廉及出貨迅速」的長期承諾。

關鍵點二是,他的承諾是消費者需求的普世價值。許多企業主懂得要堅持,卻忽略堅持的承諾到底對不對?到底跟消費者有無關係?如,「成為全世界最賺錢的企業」,或是「全球技術最先進的公司」這類「不對」的承諾,就算長期堅持,最終會被消費者拋棄。

這堂課,人生也適用:與其追逐一門熱門職業,不如想想,二十年後,人們依然渴求什麼?人們可能仍想聽好聽的故事,雖然聽故事的媒介改變,但是,只要你會說最好聽的故事,你,仍然會是贏家。

第三課》要創新,先懂兩個披薩原則

企業的內部交流,常被視為提升共識、效率的良藥,一次亞馬遜的會議中,當高階主管們對貝佐斯提出建議,公司內應該更加強交流,他卻激動的起身反對,「不!太多交流是很可怕的事!」

貝佐斯主張,組織應該分散的去中心化。不論會議、還是工作團隊組成,都不超過兩個披薩能餵飽的人數。

這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創意的好方法。「除了布達訊息或造勢用的會議之外,這個理論所有企業都通用,」政治大學商學院IMBA教授李瑞華說。當會 議人數不超過十人時,所有人才可能都發言,每個人都必須準備,「會議才會有深度,才可能人無不言,言無不盡,」否則,大家只是沉默的等著搭便車,對強調資 源有效利用的貝佐斯來說,無非是人力的最大浪費。

此外,這也是創新的源頭。因為成員們會充足表達自己的想法。

但鬆散的組織,難道不會讓公司演變成無政府狀態?關鍵,是領導者有沒有清楚、一致的原則。

「這樣的領導外在看似鬆散,但內在是非常強勢的,」李瑞華說,反倒是追求組織嚴謹性的台灣企業常常相反,總指著員工罵,但沒有授權、也沒有清楚原則,組織的內在反倒是鬆散的,效率根本不能提高。

在鬆散的組織中實現對績效的強勢要求,貝佐斯用兩個披薩理論,為領導者們找到了新的出路。

這堂課,人生也適用:過去,對上班族來說,兩個pizza打造的小團隊可能不是人人爭取的第一舞台,但對個人而言,它卻可能是你在龐大架構下,最能表現自我之處!

第四課》把「Why Not?」當口頭禪

從亞馬遜賣書,到賣百貨、賣平板電腦,當出版商,最後變成賣服務的歷史看來,亞馬遜一點都不「堅守本業」。貝佐斯說,每個公司當要思考是否要從本業挪移到 新領域時,問自己的第一個問題常是,我為什麼要做這個?我們有沒有足夠的技能在這領域?但市場變化太快,等到這公司全都想清楚時,機會已經離去。

他說,亞馬遜犯過最多錯就是,「沒去做的錯,」意指,公司原應該注意到某些事,並採取行動,取得必要的技術及能力,然而卻沒有這麼做,結果讓機會溜走了。

所以,他避免這一個遺憾的方式就是多問「為什麼不?」這也是避免下屬因為不想冒險,而直接否決創新機會的好方式。

以Kindle為例。假如貝佐斯依照「為什麼做」的思考邏輯,依照亞馬遜是網路服務出身的軟體背景,資源看來不足,根本不應該跨入硬體產品設計與銷售。

但是,貝佐斯卻問,既然客戶有需要,為什麼不做?是因為沒有硬體技能嗎?那就去找外面懂得硬體的外包廠商合作,是因為書籍廠商不會授權做電子書嗎?那不能說服他們嗎?因此,每次的「為什麼不?」都逼亞馬遜增加核心技能,因此墊高競爭門檻。

當然,亞馬遜的這一堂課,不是教大家要散彈打鳥的布局。台大工商管理學系教授朱文儀就指出,關鍵在於,亞馬遜自我定義核心事業是替顧客提供網路買賣的服 務,所以才沒有遠離核心競爭力。且問「為什麼不?」的人,正是創辦人貝佐斯,他本身容許實驗犯錯,並有高度執行力,才有今日成果。

這堂課,人生也適用:當你面對新的工作機會邀約,你是問自己,有沒有能力轉?還是問自己,為什麼不轉?如我想轉,我到底還缺乏什麼技能,該靠什麼補足?兩種心念,就是兩種人生結局。

第五課》不必管對手,掏錢的不是他

消費者至上的觀念聽來八股,但我們卻總陷入「敵人的迷思」不自知。台大工商管理學系教授朱文儀就以日本管理大師──大前研一,在一九八八年分享的個案為例。

當時,大前研一擔任一家日系家電公司的顧問,這家公司想開發新的過濾式電動咖啡壺,高層認為,競爭對手奇異公司(GE)剛推出一款可在十分鐘之內煮好咖啡的咖啡壺,便要求工程師設計出一款更小型,而且可在七分鐘內煮好咖啡的咖啡壺。

但大前研一卻反問:就因為競爭對手標榜「速度」這個產品特性,我們就應該跟進?他要求公司高層思索一個根本的問題:顧客為什麼要買電動咖啡壺自己煮咖啡? 是為了時間嗎?還是為了什麼?此時答案就很簡單了:顧客想要的,是享受一杯香醇的好味道。那麼,哪些因素決定了咖啡的香醇與否?咖啡豆、水質、溫度…… 等,而其中水質的影響最大。這個故事的結局不難料想:公司因此著手設計一款具有內建濾水功能、內建研磨機的電動咖啡壺,並且大受市場歡迎。

朱文儀解釋,目前看來,似乎策略管理大多數的觀點來自於對競爭環境的分析,可以稱之為「供給面觀點」的競爭優勢。但其實,在管理理論中,以消費者出發的「需求面觀點」策略也很重要。

但,消費者需要什麼,可不是靠問問題就知道,還要,問對問題(asking the right question)。如果公司問消費者:「您希望在十分鐘,還是七分鐘內煮好咖啡?」他們當然會回答「七分鐘」。消費者會如此回答,是因為問題一開始就 錯,一開始就是以勝出競爭者的角度去思考,反而忽視了消費者的需求。

把眼光從「敵人」身上移開的策略還有另一好處。貝佐斯說:「在快速變化的環境中更有效。如果你是競爭者導向,當你的標竿分析都顯示你是最好的,難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向,就會一直力求進步……,這種策略好處多多。」

這堂課,人生也適用:要成為贏家,就先別想著比較,那會讓你掉入了對方的賽局框架裡。

第六課》獲利不重要,現金才是王道

當市場總以獲利與否評價公司時,貝佐斯一直強調,自由現金流才是關鍵。

「亞馬遜和企業評價這門課有相當大的淵源,」專長是企業評價的台大財務金融學系教授陳明賢回憶,亞馬遜上市不到兩年,股價從每股十八美元衝到一百二十美元 區間,「但虧損率卻是三六‧七%!如果照以前的評價來看根本不對……,到底是怎麼一回事?那時候所有的商學院都在問這個問題。」答案,就是自由現金流所代 表的「實質選擇權」。

自由現金流是將營運所得現金流量,減去為維持現有營運所需的資本支出和稅金、利息後的餘額。「它就是企業的子彈,給了很大的策略彈性,」陳明賢形容,不論 是成長擴充、發放股利、清償負債或者預留應付景氣蕭條。據陳明賢統計,二十年前的美國上市公司,現金部位只有約七、八%,現在美國上市公司都以二○%的現 金部位來要求自己。如蘋果、台積電等,手上也都各有新台幣逾千億元的現金。

「傳統的財報分析,會問你留那麼多現金幹什麼?」陳明賢指出,現今經濟不確定因素太多,有自由現金流量,至少能有以下三點好處,為企業化帶來實質選擇權,化被動為主動。

第一,能夠實現長期布局。以亞馬遜而言,負債率高達七○%,是因為它利用龐大、穩定的現金流量,換取銀行的借貸支持,得到了更大的資產,於是管理者的決策不受制於短期資金壓力,而能實現影響長遠布局,保持領先。貝佐斯以五到七年的時間進行規畫,就是立基於此。

第二,讓競爭者無法預測你的下一步。在競爭激烈下,不論是擴廠、開發新產品,如果還要和金融機構借貸,申請過程可能就慢了一步,更容易因為說明借貸理由,而讓策略曝了光。但如果你像蘋果一樣,從開發到上市都不需另行借貸,就可有快速出貨與維持神秘感的優勢。

第三,握有學習選擇權。在多變時代裡,面臨新市場的興起、新技術應用等,「都要有付學費的打算,」陳明賢說,不論是買下對手、入股新公司,投入新產業,企 業只要手握自由現金流,就有「學習選擇權」,同時踏入幾個新領域,再選擇對自己有利的發展,長遠以來,公司不怕被市場淘汰。

貝佐斯沒被財報操縱,反而看透在多變競爭環境中,該注意的財務重點,所以得到今日投資人的熱烈回饋。

這堂課,人生也適用:該檢視的人生籌碼,不只是存款(獲利)的多少,還包括年紀、健康、專業能力等,它們讓你能夠試錯、挑戰未知,讓你在動盪的時代中,由你來選擇機會,而不是等著別人選你。

亞馬遜 亞馬 帝國 成功學 成功
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蘋果成為老大以後的擔心:害怕亞馬遜超越?

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/27/230296.html

蘋果高管明顯正開始對來自於亞馬遜App Store應用商店的競爭感到擔心。

《華爾街日報》發表了一篇有關這兩家科技巨頭之間正在展開之激烈競爭的報導,其中提供了這樣的信息:「據開發者稱,蘋果也正在密切關注亞馬遜App Store。開發者透露,蘋果高管曾向他們表示,這些高管認為亞馬遜控制良好的、類似於iTunes的應用商店使其比其他應用商店更具競爭力,其中也包括 谷歌運營下的應用商店。」

美國科技博客Business Insider的撰稿人賽斯·菲戈爾曼(Seth Fiegerman)表示,這種說法乍一聽起來可能讓人覺得奇怪,因為截至今年3月份為止,亞馬遜App Store中的應用數量僅為3萬多個;而與此相比,蘋果App Store中的應用數量則已經超過了65萬個。

但是,與蘋果的其他競爭對手相比,亞馬遜在應用市場上確實佔有一定優勢,其部分原因在於其應用商店的模式與蘋果非常相似。亞馬遜擁有評審人員來決定 一個應用是否能進入其應用商店(這與谷歌不同),從而確保某種程度上的質量控制。此外,亞馬遜還已經擁有龐大的現有用戶基礎,其中大多數人的信用卡信息都 已在亞馬遜存檔(類似於蘋果),這使其能更加容易地在這個應用商店中進行購買活動。

事實上,至少已經有一份研究表明,亞馬遜應用商店所生成的每用戶平均營收要高於谷歌,而且與蘋果相比也不遑多讓;這反過來又能讓亞馬遜吸引更多的應 用開發者,這些開發者正因難以通過開發Android應用來賺錢而感到挫敗。亞馬遜已經開始採取更多措施,積極地吸引應用開發者。

將亞馬遜App Store視為蘋果的重大威脅這種觀點看起來還不夠成熟,但考慮到有報導稱亞馬遜正計劃發佈一款尺寸更大的Kindle Fire平板電腦和一款新的智能手機,從而在將來與蘋果展開更加激烈的競爭,那麼亞馬遜App Store可能會在未來的發展道路上對蘋果造成更大的威脅。

亞馬遜大戰蘋果:戰事升溫

亚马逊大战苹果:战事升温

亞馬遜與蘋果競爭領域一覽表

在爭奪消費者數字生活控制權的鬥爭中,這兩家科技巨頭正在越來越多的領域展開激烈交鋒。亞馬遜和蘋果之間的競爭之所以不同於其他科技公司之間的鬥 爭,是因為這兩家公司有著許多相似之處--從它們對軟件的嚴密控制到保密的公司文化,以及它們所擁有的消費者數據的廣度。

這場戰爭最新的催化劑來自本月初的一則消息,即亞馬遜正在測試自主品牌的智能手機,這款手機將與蘋果iPhone展開直接競爭。這兩家公司已經在平板電腦、數字音樂、視頻等多個領域展開了競爭。

在幕後,位於蘋果庫伯提諾總部附近的一個亞馬遜工程師團隊正在埋頭苦幹,優化Kindle Fire平板的軟件性能和表現,以更好地與iPad競爭。據知情人士稱,這支亞馬遜團隊正在進行的工作包括提升Kindle Fire圖形性能、優化硬件和軟件整合以及優化用戶界面等。當前,部分消費者抱怨稱,Kindle Fire的用戶界面仍然給人感覺像是電子書閱讀器。

亞馬遜最近還收購了兩家小型軟件公司--Yap和UpNext--以彌補移動地圖和語音識別方面的弱勢,而這兩個領域均是蘋果希望向iPhone用戶提供的獨特功能。亞馬遜還允許用戶將音樂存儲在服務器上並在多種設備上獲取訪問,以挑戰蘋果iTunes音樂商店。

與此同時,蘋果則在開發一款與亞馬遜Kindle Fire類似的小尺寸平板電腦。蘋果還在密切關注著亞馬遜的應用商店。據開發者稱,蘋果高管曾告訴他們,蘋果認為,亞馬遜對旗下應用商店採取的控制措施和 類似於iTunes的做法,使得亞馬遜應用商店相比谷歌等其他應用商店更具競爭力。

同時,蘋果還在試圖憑藉製作互動電子書的新技術iBooks Author搶佔亞馬遜在電子書市場的份額。消息人士稱,作為對蘋果的回應,亞馬遜已經在測試自家的類似技術,幫助出版商製作電子書。

「他們現在就是競爭對手,未來二者之間的競爭還將加劇,」移動應用統計公司Flurry CEO賽蒙·卡拉夫(Simon Khalaf)說。

蘋果週二報出了令外界失望的季度業績,營收和利潤分別增長23%和21%,低於分析師預期。亞馬遜預計將於週四公佈季度業績。

由於蘋果和亞馬遜仍在從對方身上獲得利潤,二者之間的關係比較複雜。亞馬遜的Kindle應用是iPad應用商店所有時期下載量第五大的應用。亞馬遜還在其網站上出售了大量的iPod和iPhone。

這兩家公司都未能打破對方的統治性市場地位。蘋果保持著平板電腦市場超過60%的份額,與亞馬遜在電子書銷售領域的份額大致相同。

蘋果和亞馬遜正在更多地侵入對方的領地,目的均是控制最多的消費者網絡,並向消費者提供更多的服務。儘管谷歌、Facebook和其他公司與這兩家公司所追求的策略相同,但蘋果和亞馬遜擁有一個共同且關鍵的武器:無與倫比的消費者數據,尤其是消費者的信用卡號碼。

信用卡是連接消費者的橋樑,能夠幫助蘋果和亞馬遜更容易出售軟件、內容和服務,這與谷歌和Facebook的在線廣告模式不同。將這些數據與設備和軟件應用相結合,蘋果和亞馬遜創造出了巨大的消費者群,向這些消費者提供多種數字內容並獲取收入分成。

「不管什麼時候,只要存在控制渠道的巨大的經濟機遇,這些公司就將展開針鋒相對的競爭,」互動電子書製造商Inkling CEO馬特·麥金尼斯(Matt MacInnis)說。他是一名前蘋果僱員。

這兩家公司擁有截然不同的財務狀況。蘋果通過出售高端硬件,一直保持著很高的利潤率。亞馬遜則通過構建電子商務業務的規模,獲取極薄的利潤率。

亞馬遜與蘋果之間的競爭由來已久。2007年亞馬遜推出其第一款硬件設備Kindle電子書閱讀器時,許多蘋果內部人士將該設備看做是這家在線零售 商的愛好項目。但到了2010年蘋果推出iPad進入平板市場以後,蘋果意識到Kindle電子書與iPad在內容分銷渠道上展開了直接的競爭。

2010年iPad面世前不久,時任蘋果CEO史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)改變主意,最後一刻決定為iPad增加電子書功能。他在與出版商談判時要求獲得比亞馬遜更加優惠的條款。蘋果近期被美國司法部以涉嫌操縱價格起 訴。蘋果表示,這些指責是「不真實的」,將據理力爭應對控訴。

去年9月份,當亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)發佈Kindle Fire平板時,他對蘋果展開了直接的攻擊。貝索斯強調稱,Fire無需與電腦同步,就能無線備份媒體內容,而這一功能是iPad當時所不具備的。為了強 調iPad仍然需要手動同步,他在大屏幕上展示了一副蘋果USB連接線的圖片。

Kindle Fire售價比最便宜的iPad還要低300美元,其顯示屏尺寸比iPad小兩英吋。這款平板在假期購物旺季銷量很高。但根據IDC的統計,Kindle Fire一季度佔全球平板電腦出貨量的份額僅為4%。

今年初,新任蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)表示,完全不畏懼Kindle Fire對iPad的競爭。在一次分析師電話會議上,庫克說,「競爭對手產品的銷量數字幾乎不值一提。」


蘋果 成為 老大 以後 擔心 害怕 亞馬遜 亞馬 超越
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亞馬遜的新迷戀:軟件工程師

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/30/230398.html

自創立以來的大部分時間裡,亞馬遜一直都專心致力於為個人消費者提供服務,但現在這家公司擁有一個新的迷戀對象,那就是開發者。

這家全球最大的互聯網零售商正在加大吸引應用軟件開發者的力度,原因是其正在利用Kindle Fire——可能還有其他移動設備——來與蘋果和谷歌展開競爭。在亞馬遜為此而付出的努力中,遊戲和應用是最關鍵的,因此亞馬遜正在投入大量資源來吸引這 個重要性日漸變得更加重要的社區。

亞馬遜把Kindle Fire視為促進其網絡內容——從電子書到電視劇再到音樂等——銷售提高的方法之一,但分析師指出,這家公司還正將目標放在移動應用和遊戲市場上,增強自 身與平台運營商蘋果、谷歌、微軟和Facebook展開競爭的能力。亞馬遜已經組建了一個團隊,由艾倫·魯賓遜(Aaron Rubenson)負責管理,這個團隊會與開發者展開一對一的合作,為Kindle Fire設計、測試、發佈和出售應用以及遊戲。

據一位熟知亞馬遜開發者策略的匿名消息人士透露,在去年9月份推出Kindle Fire以前,亞馬遜已經開始為組建這個團隊而展開招聘工作,但自正式發佈這款平板電腦以來,亞馬遜加快了招聘的進程。亞馬遜的一名發言人則拒絕就此消息置評。

遊戲開發商Glu Mobile的首席執行官Niccolo de Masi稱:「亞馬遜是一個十分可行的平台,其增長速度讓我們感到鼓舞。在來自於開發者的收入這一領域中,亞馬遜很有機會能超過微軟,成為排名第三的公 司,前提是這家公司需要在未來幾年時間裡繼續執行現有的開發者策略。」

蘋果被視為領先的開發者移動平台,這家公司在2007年初推出了最初的iPhone,到2008年中期才發佈了App Store應用商店。de Masi指出:「蘋果花了大約三年時間才真正在表面上建立了與開發者之間的關係。亞馬遜則要快得多,這就是後發者的好處。亞馬遜正試圖把蘋果所做的事情壓 縮到一年時間裡完成。」

良性循環

亞馬遜正在迅速採取行動,原因是預計遊戲、應用及其他數字內容將成為一個龐大的市場,而亞馬遜希望能在這個市場上分得一杯羹。根據Lazard Capital Markets的估測,這一市場將會以每年26%的速度增長,到2105年全球市場總額將會達到674億美元,其中遊戲所佔份額將會超過300億美元。

Lazard分析師阿圖爾·巴加(Atul Bagga)發佈投資者報告稱:「這只不過是亞馬遜從純粹的電子商務公司從數字媒體平台過渡的早期極端。」

與其他平台運營商一樣,亞馬遜從應用和遊戲收入中的分成也是30%。與亞馬遜的在線零售業務相比,這可能是盈利能力更強的一項業務。巴加預計,亞馬 遜數字媒體業務的利潤率為10%左右;與此相比,亞馬遜核心業務的利潤率僅為3%到5%。他還補充稱,如果亞馬遜想要成為數字媒體領域中的可靠從業者,那 麼讓培育開發者對亞馬遜平台的強烈興趣將是至關重要的一件事情。

巴加指出,如果亞馬遜能做到這一點,那麼或許可以創造出一個「良性循環」。在這個循環中,好的應用和遊戲會鼓勵更多人購買亞馬遜的設備,反過來又能吸引更多開發者帶來更多的應用和遊戲。

疲軟的開端

無線運營商Skyhook Wireless的首席執行官泰德·摩根(Ted Morgan)稱,當亞馬遜在去年9月份發佈Kindle Fire時,亞馬遜應用商店正處於人手不足的狀態,一些開發者感到挫敗,原因是他們開發的應用需要幾個星期時間才能獲批上架。Skyhook Wireless為Kindle Fire開發者提供定位數據。

但多名開發者表示,這家公司今年的表現已經有所改變。為Kindle Fire設計社交移動應用的開發商OneLouder的總裁埃文·康維(Evan Conway)稱:「亞馬遜已經聘用和培訓了一些員工,與開發者展開合作,這明顯與亞馬遜剛剛發佈Kindle Fire時不同。」

在今年7月份,亞馬遜聘用了前微軟Windows Phone部門業務開發高管羅伯特·威廉姆斯(Robert Williams),幫助擴大該公司在應用商店中的開發者服務範圍。微軟Windows Phone部門的開發者體驗總經理、曾與威廉姆斯合作的查理·金德爾(Charlie Kindel)稱:「亞馬遜不太善於建立開發者關係,而聘用象威廉姆斯這樣的人將有助於修復這個問題。」

金德爾是軟件創業公司BizLogr的創始人,他麾下的Kindel Systems LLC現在是亞馬遜旗下的廣告子公司。

共享數據

最近幾個月以來,亞馬遜已經為開發者推出了一系列的新服務,其中包括應用內購買、遊戲排行榜、遊戲平台GameCircle和一個擁有設計訣竅和樣本代碼的在線工具包。

據熟悉亞馬遜開發者策略的那名消息人士稱,現在亞馬遜應用商店中的大多數應用都能在不到一週時間裡得到審批,亞馬遜已經成立了一個特別小組來測試這 項應用,以確保它們能在Kinlde Fire上運行且不包含病毒。該消息人士還補充稱,當應用無法通過審批時,亞馬遜會向開發者發出電子郵件,建議如何做出修改才能獲批。一旦應用在亞馬遜的 平台上發佈以後,開發者就可看到有關應用下載量和應用內購買的相關在線報告。

巴加指出,與蘋果和谷歌相比,亞馬遜更希望能與開發者共享這些數據。他表示:「如果你是想要與蘋果和谷歌展開競爭的平台所有者,那麼就不得不提供更多的東西。」

價目表

一名開發者稱,與蘋果和谷歌相比,亞馬遜更清楚如何促銷應用,這名開發者在三個平台上都開發應用。通過Kindle Fire應用商店頂部的一個窗口,亞馬遜提供免費的應用促銷措施。

這名開發者還稱,開發者還能付款來為自己的應用做廣告和促銷。這家公司擁有一份「價目表」,顯示亞馬遜旗下不同網站上此類促銷措施的價格。

該開發者表示,這與蘋果和谷歌形成了鮮明對比,這兩家公司不提供付費的選擇。

習慣於付款

開發者對亞馬遜平台上的應用內購買功能感到最為激動,在移動遊戲領域中尤其如此。在這個領域中,許多遊戲都是免費的,但允許用戶在玩遊戲時購買應用。

當Kindle Fire用戶下載一個應用或遊戲時,會自動連接到亞馬遜的支付系統,這個系統存儲有消費者的信用卡細節信息。

蘋果也擁有一個類似順暢的支付系統,但一些開發者表示亞馬遜在這方面擁有一種優勢,原因是其用戶更加習慣於在其網站上進行購買活動。

移動遊戲開發者Animoca的首席技術官Yusuf Goolamabbas稱:「亞馬遜用戶傾向於支付,慣於為內容付費。即使是蘋果的用戶,也不會像亞馬遜用戶那樣慣於在網上買東西。」這就意味 著,Animoca在Kindle Fire上運行的遊戲能獲得更高的每用戶平均收入(ARPU)。

Goolamabbas表示:「包括我們在內的許多開發者都看到,(亞馬遜應用商店中應用的)每用戶平均收入非常高。就特定遊戲而言,是與我們合作的任何平台中最高的。」


亞馬遜 亞馬 的新 迷戀 軟件 工程師 工程
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亞馬遜預告大虧 投資人照樣追捧

2012-8-13   TCW




全球網路零售巨頭亞馬遜(Amazon)給市場的印象,向來是不注重短期獲利,不過七月二十六日該公司發佈的季報,還是令人捏了把冷汗。

今年第二季,亞馬遜營收雖比去年同期成長二九%,至一百二十八億美元,淨利卻比去年同期暴跌九六%,僅剩七百萬美元,合計每股盈餘一美分,創二○○二年以來季淨利下滑最大紀錄。

《財富》(Fortune)雜誌指出,亞馬遜因為雄心勃勃的擴張策略,還在燒錢換取市場的領導地位。《富比世》(Forbes)也稱,亞馬遜獲利不如預期,是因為它對既有事業和新事業進行大量投資。

「我們的營運支出成長的比營收還快,」亞馬遜首席財務長斯庫塔克(Tom Szkutak)說:「我們在許多項目上增加支出,包括配送中心、行銷、科技及內容。」營運支出在第二季較去年同期增長三一%,達一百二十七億美元。

燒錢項目一:傳言正在開發智慧型手機

這家公司到底把錢花到哪裡去?原來,亞馬遜不只大量投資在自家平板電腦Kindle Fire,也傳出正在開發智慧型手機,準備與蘋果(Apple)的iPhone打對台。

花旗集團早在去年十一月便指出,亞馬遜打算進軍智慧型手機市場。風聲傳了大半年,《彭博社》(Bloomberg)七月還言之鑿鑿的宣稱:亞馬遜手機將採用Android系統,並將委由iPhone代工廠富士康製造。

路透(Reuters)更從亞馬遜旗下Lab 126的徵才啟事推測,確有此事。亞馬遜電子書閱讀器的開發部門Lab 126,正在招募有智慧型手機等相關測試經驗的軟、硬體工程師,以及能與電信業者合作的品管工程師。根據職業社群網站LinkedIn資料,去年九月 Lab 126員工約五百人,但至今年七月中已達八百六十五人。

曾協助亞馬遜開發第一代Kindle電子書閱讀器的Ammunition創辦人伯納(Robert Brunner)認為,目前Lab 126員工規模已遠超過開發閱讀器及Kindle Fire所需,「以我對貝佐斯(Jeff Bezos,亞馬遜執行長)和亞馬遜的認識,他們很有可能在做智慧型手機。」

市場預期亞馬遜手機將如同Kindle Fire,以大約兩百美元的破壞性價格入市。對亞馬遜而言,即使手機賠錢賣也沒關係,因為由手機帶來的軟體服務、電子商務等商機,將使亞馬遜獲利。

燒錢項目二:光上半年就花四百億購併

另一個亞馬遜砸錢的項目,就是購併。根據亞馬遜財報,今年上半年就花了十三億六千四百萬美元(約合新台幣四百零八億元),買下自動化訂單系統製造商 Kiva Systems及其他公司。亞馬遜表示,去年至今年的購併行動,主要是為了提升物流配送能力、擴充客群及銷售管道。

事實上亞馬遜第二季獲利大幅衰退,部分原因就是因為購併及整合Kiva Systems的相關支出。不過《富比世》認為,Kiva Systems向來具有優越的物流運籌能力,買下這家公司,將大大保障亞馬遜長年的競爭優勢。

燒錢項目三:增建倉庫以實現當日配送

此外亞馬遜還耗費鉅資,興建更多物流中心,加快網購配送效率。據《財富》報導,截至目前,亞馬遜已有八間新倉庫投入使用,計畫將在年底前投入另外十間倉庫。

亞馬遜打算在全美國實現網購當日配送服務,但這種服務有點「不計血本」的味道,斯庫塔克承認:「我們沒從經濟角度看待全美各地當日送貨的成本。」目前亞馬遜在紐約、鳳凰城及華盛頓特區等十個城市,已經提供此項服務。

這項服務近來大受關注,主因就是亞馬遜正在瘋狂蓋倉庫,在加州,亞馬遜已承諾於洛杉磯和舊金山附近投資五億美元的物流設備。在德州也表態投資兩億美元在資本改良支出。

亞馬遜還在另外一些服務上「跳樓大拍賣」。創投公司基準資本(Benchmark Capital)分析師庫諾斯(Daniel Kurnos)認為,亞馬遜「或許會面臨進一步的獲利壓力,因為亞馬遜Prime服務大獲成功。」Prime這項忠誠用戶服務,年費只要七十九美元,已從 網購兩日送達服務,發展到電子書借閱和電影、電視劇串流媒體服務。

目前,亞馬遜已為用戶提供一萬八千部電影和電視劇,十七萬本無限期借閱的電子書,包括《哈利波特》系列七集電子書。貝佐斯說:「我們推出Prime服務七年以來,一直不變的是什麼?價格。依然是七十九美元。」

展望第三季,亞馬遜預期虧損將在五千萬至三億五千萬美元之間,這和《彭博社》分析師平均預測的獲利近一億二千萬美元有落差。

亞馬遜為了長期發展,在短期獲利上付出代價,但投資大眾仍信心滿滿。季報出爐後七月二十七日股價創今年新高,至八月六日止共計上漲三五.二%。

投資公司Topeka Capital Markets資深分析師安東尼(Victor Anthony)表示:「我們認為利潤拐點將在二○一三年出現,而且我們仍認為亞馬遜在電子商務的市佔率將增加,Kindle裝置將帶動高利潤的數位媒體 內容銷售。」亞馬遜砸大錢放的長線能否釣到大魚,或許也更加令人期待。

亞馬遜 亞馬 預告 大虧 投資人 投資 照樣 追捧
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「中國亞馬遜」:京東給華爾街講的故事

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/18/231286.html

電商間喧囂的價格大戰並不少見,8月14日京東商城約戰蘇寧電器,卻在一把把無形之手的推動下,呈全民圍觀之勢。

「我們除了有錢什麼都沒有,你放心打,往死裡打。」價格戰前一日,京東商城掌門人劉強東高調炫耀決心及強力後盾。

劉強東也多次公開現身強調「京東沒有融資需求」、「京東不缺錢」。

針對於劉強東的說法,眾多數據似乎都難以支撐其「嘴硬」的邏輯。

新鮮出爐的數據顯示,「京東2010、2011和2012年的銷售分別是86億、209億和470億,三年分別虧損5%、6%、8%,相當於虧4.5億、13億和38億,合計55億。京東2010到2011年融資13億美元,老股東套現2億和3億美元的都有,減去老股東套現,京東有10億到11億美元,相當於62億到68億元人民幣,去掉55億虧損,到年底京東還有7億到13億,這支撐不了京東的規模。」8月17日,京東商城老對手噹噹網官方微博發佈的一則數據,對京東不差錢模式提出質疑。

備受質疑的現金流問題上,京東似乎並未糾纏,依然堅稱資金充足。

8月15日價格戰打響以來,有關京東商城虛假降價的負面消息層出不窮。隨後,國美、噹噹等一大批電商也不約而同主動加入對抗京東商城的價格戰。

截至目前,恐怕大部分人依然不明白京東商城這般動靜意欲何為?畢竟如果成為眾矢之的,就算最後贏了市場,恐怕也輸了口碑。

作為京東的股東,難道真的「人傻,錢多」?

挑起關注度前所未有的電商價格大戰轟轟烈烈開打之際,京東商城的資本之路早已踏入征程。

關注度空前造勢IPO?這不得不讓人覺得蹊蹺。

僅2012年以來,京東便已和噹噹網、阿里巴巴等電商掀起數次約戰,兩個月前的6月18日,那場曾多家電商觸發的「觸不到底」的價格戰,被稱為「電商價格戰紀念日」。每到節日店慶,更是各大電商價格促銷的最好時期。但為何都未如巨石投潭?

「顯然,這次價格戰從宣傳到市場策略,京東策劃已久。」8月17日,一位與京東有過多次接觸的外資投行人士向記者透露。

或許,從一些事件的起始點,便可看出些許端倪。

7月中旬,劉強東公開宣稱,今年三、四季度會掀起中國電商史上規模最大、最慘烈、最全面的價格戰。

7月20日,被逼問有關京東IPO的問題時,他一改往日口風,表示京東投資人不久便會獲得回報。

之前,劉多次公開表示,京東2013年前不考慮上市。但實際上,京東的IPO之路,在眾多掩護下早已悄然進行。

2012年5月,美銀美林集團投資銀行部董事蕢鶯春加盟京東,全面負責京東商城IPO。此前,包括宏碁原中國區執行副總裁藍燁出任京東CMO(首席市場官),百度原高管沈皓瑜出任COO,甲骨文原全球副總裁王亞卿出任CTO等,同樣被認為在鋪路IPO。

今年5月底,京東更邀請數家機構分析師出席IPO前的溝通推介會。據知情人透露,此次京東IPO擬邀請的承銷商包括高盛、美林、JP摩根、UBS和中金5家券商。

「京東商城IPO的確是我們在做,此項目已較為成熟,將據市場情況安排於美國上市。」17日,上述外資投行人士說。

該外資投行人士表示,早在2011年6月,京東便已開始聯繫各大中介商,斯時計劃籌集約40億-50億美金。其後,美國股市融資低迷,迫使京東IPO的計劃進展緩慢。

2012年5月,京東IPO計劃重返議程。其後有消息稱,京東IPO9月將在美國上市。

「京東IPO今年內難以成行,因為面臨多方阻力。目前,面臨的最大難題是如何讓海外投資者認可京東的價值。這將為其在美國成功IPO打下堅實基礎。」上述投行人士坦言,對於類似的互聯網公司,一個好的投資邏輯和一個好的營銷故事,是融資的關鍵。

巧合的是,2012年6月,IPO計劃即將出征時,京東「空前」的價格戰策劃成行。

打造「中國亞馬遜」概念?

顯然,就京東的經營模式和財務特性,美國無疑是上市最佳地點。

但2011年中概股爆發的財務醜聞,促使美國證監會(SEC)對中國企業IPO審查趨嚴,讓機構投資者對中概股敬而遠之。

「急需融資的京東,必須『講』一個讓美國投資者易懂且認可的故事。」8月17日,曾參與5月底香港IPO見面會的一位機構人士向記者透露,如果不能激起機構或散戶的興趣,那麼京東IPO融資要打折,甚至面臨發行失敗的風險。

在噹噹網等類似的電商模式登陸美股後,如何講述具有差異性,且讓美國投資者認可的故事,已成為京東的當務之急。

「這場影響空前、由京東自導自演的價格戰,來得正是時候。」17日,深圳某券商電商行業研究人士告訴記者。

這或許就是為何這次價格戰一反往日之勢,剛點燃便引得全民關注。一位知情人士向記者證實,京東IPO將以「中國亞馬遜」為營銷概念。

這的確不失為一個好故事。作為美國最大的網絡電商公司,家喻戶曉的亞馬遜的市場佔有率和影響力,是其它電商平台難以企及的。

美國商務部公佈的2011年數據顯示,美國當年社會網絡零售2260億美元,亞馬遜報告的營收約480億美元,佔比21%。

如何使「中國亞馬遜」的噱頭獲得更大範圍認可,是京東IPO成敗的關鍵。

「電商的經營模式尤其特殊,二級市場上,投資者往往看中其在當地市場的佔有率和渠道規模。」上述電商行業研究人士認為。

「2010年號稱全球最大IPO農行上市時,海外發行的結果比較讓人滿意,其中備受海外投資者追捧的一個原因在於,『中國大部分地區是農村,而農業 在社會生產生活中的主導地位依然未變』。」上述外資投行人士告訴記者,或許從農業銀行海外上市的案例,可窺見京東IPO急需「中國亞馬遜」頭銜的重要性。

為什麼是蘇寧?

按理說,噹噹網才是京東商城的老對手,為何其策劃的價格戰指向蘇寧?或許原因有多方面,除雙方曾有過節外,蘇寧的一些現狀也是主因。

先不說正面對的財務質疑和店慶在即,單就蘇寧電器的知名度與價格戰對壘的難易程度而言,也是京東發動價格戰營造「中國亞馬遜」頭銜的最佳對象。

由於蘇寧易購隸屬蘇寧電器,使其變相成為第一家包涵「電商交易」概念的A股。

「試想,如果蘇寧電器並非上市公司,那麼價格戰能否形成對資本市場的衝擊?」上述電商行業研究人士反問,今年以來,蘇寧易購知名度通過一系列商業活動名聲鵲起,大有後來居上之勢。

與京東相比,蘇寧電器的銷售標的幾乎互補。

有分析認為,京東商城銷售以小家電為主,其大家電僅佔銷售總規模的30%,而蘇寧大家電銷售佔銷售總規模的70%,京東恰好採用大家電大幅折價的方式,用對自己利潤貢獻最弱一環,拖垮對方利潤貢獻最強的一環,並擠壓其利潤。

這或許就是京東商城的許多家電產品,為何以大幅促銷的名義偷偷抬高價格,這些被偷偷抬高價格的商品大部分為小家電。

「數週前,京東財務團隊出現在新保利大廈找中投。」8月17日,噹噹網官方微博公開拋出《十問劉強東》,就其融資和IPO的問題,質問其8·15媒體見面會否認,沒接觸私募基金尋求10億注資,而京東的行為難道不是在找私募和尋找上市機會嗎?

《十問劉強東》更提及一個細節,稱京東負責上市人士召集5家承銷商開會,且必須高層出席。一個券商帶家眷剛去歐洲休假,京東便在郵件強硬地告知:你要是不來開這個會,就永遠不要來。


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亞馬遜的野心:以云計算吸附創業公司!

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/29/231761.html

據國外媒體報導,在短短幾年內,亞馬遜就「創造性地破壞」了傳統圖書出版和零售業,但該公司還有一個更大更隱秘的目標:給人們提供強大到不可思議的運算能力。

每一天,一家名為 Climate Corporation的公司都要為美國一百多萬個地點在未來兩年中的天氣執行1萬多個模擬運算,然後將它們跟農業數據結合起來,以便為成千上萬的農民承保農業險。

另一家名為Cue的公司,每天掃瞄高達5億封電子郵件、Facebook更新和公司文件,以便在你遇見的某個人時介紹他的大概情況,提醒你要回家接收包裹,或是讓你發送一條短信給約好共進午餐的人,說你可能會遲到。

如果這兩家創業公 司在10年前開展同樣的業務,為了獲得相應的運算能力,它們必須在計算機上投入大量投資。但是這兩家公司目前只擁有少量台式計算機。它們和數千家其他公司 一樣,從亞馬遜的AWS(Amazon Web Services)部門租用數據存儲和計算機服務器時間,這比它們自己購置和管理計算機便宜多了。

快速而便宜的AWS

Cue年僅20歲的聯合創始人丹尼爾·格羅斯(Daniel Gross)說:「我有10個工程師,但如果沒有AWS,我就需要60個工程師,而且AWS變得越來越便宜了。」他表示,使用亞馬遜的服務每月只需花費 10萬美元,如果全部自己處理,「可能需要200萬美元,而且速度慢,缺乏靈活性。」

他承認:「我甚至都不知道買一台服務器大概要花多少錢,對我來說,這就跟一把劍的價格一樣陌生。」

云運算出現已經有些年頭了,但現在,它正在為世界各地的各種業務提供速度既快,價格又便宜的支持。

Instagram是一家只有12名員工的照片共享公司,在創辦僅僅19個月後,它以大約10億美元的價格被Facebook收購。Instagram使用了云計算服務,省去了自己購置服務器的麻煩和費用。

EDX是美國麻省理工學院和哈佛大學合作開設的一個全球性在線教育課程,它的12多萬學生利用AWS可以同上一堂課。美國有超過185個政府機構通過AWS提供部分服務。數以百萬計的非洲居民使用廉價的智能手機連接到加利福尼亞州和愛爾蘭的AWS服務器,進行網上購物。

AWS負責人安德魯·雅西(Andrew R. Jassy)說:「我們處在一個技術轉移的過程中,其重要性和根本性跟架設電網差不多。而且這個轉移的速度比我們以為的快得多。」

AWS加快擴張步伐

2006年AWS成立時約有三十幾名員工。亞馬遜沒有透露現在AWS有多少人,但該公司的網站上目前列出了600多個職位空缺。

亞馬遜的努力只是運算巨頭之間開展全球競爭的一個開始。今年6月,谷歌推出了一個類似AWS的服務,微軟也有它自己的Windows Azure。

可能是不想讓競爭對手知道底細,亞馬遜沒有透露太多和AWS有關的情況,但據估計,該部門為亞馬遜帶來了 10億美元的營收。AWS在美國弗吉尼亞州、俄勒岡州和加利福尼亞州設有3個巨型的區域中心,每個中心都有多幢建築物,數千台服務器。

AWS還在日本、愛爾蘭、新加坡和巴西設有區域中心。它的擴張步伐正在加快。2011年它新開了4個區域中心,估計今年還會再開4個。亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)對給其他政府建立云運算設施很感興趣。

一位不願透漏姓名的內部人士表示,在亞馬遜設在美國東部10個數據中心中任何一個,用於云運算的服務器都比Rackspace公司的總量更多。Rackspace是一家云公司,它為18萬企業提供服務,擁有8萬多台服務器。

雅西先生說:「我們相信,AWS業務不會比亞馬遜的其他業務規模小。」亞馬遜去年營收約為500億美元。雅西先生認為,AWS的最終規模將超過目前規模的10倍。

運算成本的降低和機器的快速部署推動了商業的發展。德國的明鏡TV付費讓AWS製作 2萬個節目的數字拷貝,其費用比明鏡TV自己製作拷貝需要用到的電費都低。

舊金山的GoodData公司利用AWS分析來自6000家公司的數據,以便找到銷售線索等信息。GoodData的首席執行官羅曼·斯坦尼克 (Roman Stanek)說:「之前,每個公司需要至少5個人,加總起來就是3萬人。但我這裡只需要180人。我不知道多出來的人會做什麼,但是他們不會做一行了。 這就叫贏家通吃。」

AWS改變世界

所有通過亞馬遜云端的數據都有其價值。人們留下了關於自己的數據,其他人就可以對它們進行分析。在任何時候,AWS上都有大約一百萬用戶在使用名為 Elastic MapReduce的強大的數據庫,開展預測活動。有些預測會建議播放一個新的電影或玩一個新的視頻遊戲,而其他則用於廣告,信用記錄,或建議跟誰約會方 面。(在分析某個公司的數據前必須先獲得這家公司的同意。亞馬遜表示,它使用了跟其零售網站上同樣的安全標準。)

這種「超感知」(hyper-aware)環境的效率給很多人創造了工作崗位,但可能會讓更多的人重新找工作。谷歌風險投資公司的合夥人戈漢·斯賓 塞(Graham Spencer)說:「現在你只需花費幾千美元,就可以面向數百萬用戶測試產品了;只需一兩個僱員,就可以創辦一個公司。對硅谷來說,這是一個巨大變 化。」斯賓塞投資的一些公司依賴這種廉價的運算能力,大量使用數據。

一些與貝索斯共事過的執行官說,貝索斯對AWS也有同樣的願景。戴維·裡舍(David Risher)曾是亞馬遜高級執行官,現在他領導著一個名為Worldreader的慈善機構,使用AWS下載書籍到非洲的數千台計算機上。裡舍說:「貝 索斯的設想很宏大。AWS是一個商業機會,但它也是一種理念,即讓其他人建立大系統。這就是亞馬遜改變世界的方式。」


亞馬遜 亞馬 野心 以雲 計算 吸附 創業 公司
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亞馬遜與沃爾瑪的火拚:不只是低價那麼簡單!

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234309.html

世界上有兩種公司,一種努力讓顧客多花錢,一種努力讓顧客少花錢,亞馬遜無疑屬於後者。如今,這個碩大無朋的網絡零售怪獸將利爪伸向了世界最大的零售連鎖巨頭沃爾瑪。

5年前,沃爾瑪尚無所顧慮。根據零售業研究公司Kantar Retail的統計數據,當時只有1/4沃爾瑪的顧客會選擇在亞馬遜購物。時至今天,一半的沃爾瑪顧客都表示他們也會網上購物。 《福布斯》知名撰稿人蒂姆·沃斯托感嘆道:「有誰真的想幫助他們的直接競爭對手呢?」情急之下沃爾瑪一怒決定停售Kindle,毫不顧忌自詡的「坦率而不 複雜,對顧客、供應商和夥伴開誠布公」的個性特質。

這才只是冰山的一角。亞馬遜和沃爾瑪,好戲剛剛上演。

信息經濟時代的逆轉戰

蘋果的神話市值一再刷新著人們的想像力,這不僅僅是一個讓人叫好的故事,也在全球範圍內傳遞出一個信號——市場正在出現結構性轉變。投資者告訴給商 業領導者的訊息是,在這樣一個快節奏的全球化世界裡,價值是基於你知道什麼以及在什麼時候知道的,換句話說,就是信息,而不是土地、建築或製造產品的工業 化力量。

信息經濟摧毀了工業經濟的價值,能夠通過創造、管理、使用和銷售信息來實現更高水平生產力的公司就可以創造出巨大的價值。此種形態下的零售業,已不 再取決於「位置,位置和位置」或庫存。沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商,這家高居全球500強前三的公司於1962年成立,2011年全球銷售額 達到4469.5億美金,淨利潤為156.99億美金。然而,儘管沃爾瑪門店遍及全球,並打造了商品豐富的庫存以及高效的供應鏈,這家最大零售商的價值在 最近十年間卻停滯不前。

真正的對手往往來自於產業變革,亞馬遜正是這樣一個顛覆者。亞馬遜沒有土地,也幾乎沒有什麼建築,但該公司卻從一家創業公 司迅速成長,過去5年間市值翻了大約兩番!作為一家互聯網領導者,亞馬遜通過佔領電腦和智能手機跟更多的新客戶發生了聯繫,其數量遠遠超過了那些將精力放 在房產或庫存產品線上的傳統公司。電子商務先天減少了一些「硬成本」和「軟成本」,而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。

無論是沃爾瑪還是塔吉特,都是一個實體商品渠道而已,而亞馬遜的Kindle與網絡書店互動,早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發展的云計算, 正在成為全新的數字音樂、數字電視渠道。這些企業都沒有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下,網絡上的差異化要容易的多,差異化能力決定了亞馬遜可以用左手 的盈利補貼右手的虧損。

傳統模式下的沃爾瑪,所剩的只有規模以及由規模導致的成本優勢。這也意味著,隨著二者規模的接近,沃爾瑪們變得越來越危險,直到逆轉。

亞馬遜與沃爾瑪之間的恩怨,從信息經濟興起的那一刻就已注定,更是隨著亞馬遜的壯大被不斷放大,沃爾瑪也在對亞馬遜的迎戰中開始了擁抱信息化進程。

PK:不是低價那麼簡單

今年夏天,一場京東蘇寧大戰讓整個中國零售市場雞犬不寧,恍惚間讓人不禁想起多年前的亞馬遜與百思買之爭。如今,百思買早已淪為了亞馬遜的「線下體 驗店」,管理混亂,裁員風波不斷。而隨著亞馬遜經營門類的不斷擴張,它也將挑戰的視線投向了體態更龐大的全品類零售巨頭沃爾瑪。

與國內電商動輒價格戰類似,早期的亞馬遜與沃爾瑪也是頻頻發起低價攻勢。2009年第三季度,沃爾瑪對亞馬遜從圖書領域發起攻勢:宣佈10種暢銷圖 書降價,亞馬遜接招降價迎戰。隨後,價格戰甚至蔓延至了視頻遊戲機、手機甚至小家電領域。儘管兩家公司都宣佈將不計後果地參與價格戰,但《紐約客》一針見 血地指出,沃爾瑪和亞馬遜其實並沒有真正展開價格戰,而是為了打製其他線下零售商,吸引用戶向線上業務遷移。

毫無疑問,「價格低廉」確實是驅動消費者轉移購物平台的核心因素。消費者幾乎能夠確信,選擇amazon.com購物能夠比沃爾瑪至少節約5%的開銷。然而,在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯盟的聲討壓力下,亞馬遜的這一優勢正在逐漸消失。線上零售商免交消費稅的優勢正在褪去,亞馬遜首席財務官湯姆·斯庫塔克透露,亞馬遜目前大約50%的商品都在徵收消費稅或增值稅,這意味著亞馬遜相比沃爾瑪的低價優勢遭遇挑戰。與此同時,沃爾瑪也開始佈局自己的線上業務,目前已進軍美國、英國、加拿大以及巴西等市場,在中國區併購了網上超市1號店。此外,還設立了名為「@WalmartLabs」的新部門,吸引更多智能手機及社交網絡用戶加入到網購行列。

這場價格對抗也給亞馬遜和沃爾瑪的倉儲配送環節帶來了新的機遇和對抗。亞馬遜與各州政府達成的最終妥協方案均是,通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業崗位,從而延期徵繳消費稅。這 些待建的倉庫將在不遠的將來,將為用戶提供更加快捷的配送服務,大部分「兩日送達」服務將盡快升級至「當日送達」。過去如果你著急買一包手帕紙、一本暢銷 書、一劑感冒藥,首選方案是去附近的沃爾瑪或其他零售店。如果亞馬遜「當日送達」服務大範圍成為可能,消費者根本不必麻煩親自跑去超市排隊。這樣一來,亞 馬遜再次擁有了與沃爾瑪競爭的籌碼。

不甘坐以待斃的沃爾瑪10月初宣佈,將在部分區域嘗試商品當天送達服務「Walmart To Go」。客戶只 需花費10美元,商品便可當日送達。與亞馬遜通過本地倉庫發貨不同,沃爾瑪的當日送達商品將從當地沃爾瑪商店直接發貨。雖然物流基礎設施開支及人力成本加 劇了亞馬遜的利潤壓力,沃爾瑪也未在此環節表現出明顯優勢。分析師稱,配送中心的自動化流程更具效率,相較之下本地商店的配送成本是其3至4倍,何況沃爾 瑪當日送達服務僅涉及5000款商品。

事實上,亞馬遜在彌補實體體驗的短板上已經邁出了更長遠的步伐。這家網絡巨頭已悄悄在一些雜貨店、24小時便利店和藥店安裝了巨大的儲物櫃,存放顧客的包裹以備隨後取走,此舉恰恰正是借鑑了沃爾瑪的做法。亞馬遜未來或許唯一沒有的,只剩下產品展示廳。此種形態下,沃爾瑪宣佈將在美國加速拓展小型社區店,進一步接近顧客,切入市場。

移動互聯的興起和大數據浪潮將雙方的競爭推進到了更深的層面。去年年底,亞馬遜推出了Price Check比價應用,用戶通過智能手機在零售店中掃瞄商品的條形碼,然後在亞馬遜等網絡零售商中可以找到價格最低的商品。Price Check 所塑造的消費習慣集合了傳統的現實消費和網上購物,沃爾瑪等實體零售商再一次受到衝擊。通過對用戶消費數據的挖掘,亞馬遜可以有針對性地向用戶智能推薦相關產品,並為營銷決策提供依據,幫助商家制定銷售計劃。野心勃勃的亞馬遜甚至打算通過把用戶「賣」出去打造自己的廣告業務,作為一項收入補貼,進一步降低商品的價格。

沃爾瑪同樣不敢懈怠,目前正在零售店中測試一項名為「Scan & Go」的服務:消費者在購物時可以使用手機掃瞄商品,並在購物結束時在店內自助結賬櫃檯進行快速結賬,大大提高了購物體驗和效率。此外,沃爾瑪還聯合其他 幾家零售商,宣佈將推出名為Merchant Customer Exchange的移動支付網絡,以取代傳統信用卡系統。在網絡購物層面,為了對抗亞馬遜,沃爾瑪發佈了購物搜索引擎Polaris,為沃爾瑪的網絡和手 機購物平台提供搜索服務,使用新的搜索技術後,用戶的平均購買意願提升了10%-15%。

信息時代革命下的零售業大戰仍在火拚,互聯網帶來了巨大的機會,但傳統的購物體驗仍不可忽略,畢竟目前80%的交易仍通過線下進行。沃爾瑪首席技術 官傑裡米·金表示:「亞馬遜一直在我們的視野中,我們在玩一場追趕遊戲。」沃爾瑪不會消亡,亞馬遜也不排除會適時發展線下業務,傳統工業時代的經濟模式與 新信息時代形態的融合已成了零售業的發展動向。

強人難逆潮流,商業就是這樣。

亞馬遜 亞馬 沃爾瑪 沃爾 火拚 只是 低價 那麼 簡單
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亞馬遜中國:小公司的大公司打法 遭遇7年之癢

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/30/234413.html

今年是亞馬遜踏入中國市場的第八個年頭,也是王漢華任亞馬遜中國總裁的第七年。但在其還有半年就將任職滿八年之際,王漢華決定離開亞馬遜中國。

他向騰訊科技否認了自己將會加入蘋果公司的傳言,但表示「要去做些自己喜歡的事情,不會離開互聯網。」

7年,王漢華已經打破了職業經理人擔任跨國公司中國區負責人的時間記錄。2005年4月他出任卓越亞馬遜CEO時,卓越一年的銷售額不過1億左右,而現在亞馬遜中國的年銷售額很可能已經突破百億。

這對亞馬遜中國來說是巨大的成長,但是相比中國電商的整體發展速度,亞馬遜中國並不是最快的。艾瑞發佈的2012年二季度中國網絡購物市場數據顯 示,在自主銷售為主B2C市場,亞馬遜以6.7%的市場份額位居京東(50.2%)和蘇寧易購(9.4%)之後排名第三。後兩者的崛起都晚於亞馬遜進入中 國。

但是作為進入中國較早的跨國互聯網公司,亞馬遜中國目前並未掉隊。老對手噹噹目前市場份額僅為3.3%,尚不及亞馬遜中國的一半。

「亞馬遜中國一直很穩,一方面是亞馬遜這家公司本來就很穩,另一方面是王漢華也是一個很穩的人。」一位前亞馬遜中國高管告訴騰訊科技。

正是這種穩健的作風,使得亞馬遜中國在中國電商市場一直保持著自己的競爭力。但也是過於求穩,讓亞馬遜中國錯過了跑馬圈地做大市場的機會。

目前電商或許是整個中國互聯網裡競爭最為激烈的領域。2010年年底麥考林、噹噹網相繼上市,2011年京東獲得15億美元融資,2012年年初唯 品會 上市,資本、人才、媒體關注都聚焦到了電商行業。傳統電商巨頭阿里也一直在努力鞏固自己的位置,而騰訊也在電商行業裡扮演著重要的角色。

相比互聯網,電商是一個更新的行業,更缺乏行業規則。這導致電商行業競爭手段層出不窮,尤其是在激烈的價格戰中,各家電商公司都是無所不用其極。這種無序的競爭甚至可以被稱為混亂。

亞馬遜中國卻「置身事外」,避免了惡性競爭也錯過了機會。事實上,作為跨國互聯網公司,亞馬遜在中國遇到的政府阻力要小很多,也有更大的自由度。這也是很多人看好亞馬遜中國的原因。

但是,亞馬遜中國並沒有避開跨國公司在中國的通病。雖然亞馬遜創始人貝索斯是公認的具有長遠眼光的人,亞馬遜中國仍然佔據著中國電商的重要位置,但現在也是時候來做一次診斷了。

小公司的大公司打法

毫無疑問,亞馬遜是一家大公司。亞馬遜2012財年第三季度財報顯示,其第三季度營收達到138.1億美元,同比增長26.9%。

剛剛完成對卓越收購時候的亞馬遜中國是一家小公司,但在中國市場環境下,他使用的卻是大公司的打法。 「對王漢華而言,他是職業經理人,他要向亞馬遜總部匯報。但是其他電商公司都是本土創業者,亞馬遜當然幹不過他們。」一位前馬遜中國員工表示。

美國亞馬遜有一套成熟的打法,但是中國競爭環境不一樣:美國是成熟市場,而中國是新興市場。亞馬遜中國的競爭對手都在燒錢,都在跑馬圈地,而亞馬遜 則做做深耕市場,主要投入都在倉儲物流等基礎設施建設。但由於中國基礎設施較差,需要的投入巨大而且並不能起到立竿見影的效果。

有熟悉亞馬遜中國的人士透露,亞馬遜剛進入中國的時候,京東還極小,亞馬遜中國的唯一競爭對手就是噹噹網。「但後來有一段時間紅孩子的銷售額都超過了亞馬遜中國。」

原卓越亞馬遜物流與供應鏈總監、現聯合美妝COO黃朗陽告訴騰訊科技,在亞馬遜中國最初的幾年,大家對中國電商並沒有經驗,也沒有很好的模仿對象,所以一直沒有找到好方法。

亞馬遜中國最初的確沒有摸到做電商的門道。雖然亞馬遜中國員工都知道對亞馬遜而言用戶體驗很重要,但沒有人能很好的理解清楚如何做到最好的用戶體驗。這就導致亞馬遜中國無法把美國總部的企業文化帶到中國來,並適應中國市場的發展需要。

無法避免的跨國公司病

亞馬遜並不是一家以廣告見長的公司,這一點也影響到了亞馬遜中國的預算。在電商公司都極其重視營銷的時候,亞馬遜中國的市場預算卻被總部壓的很低。

「美國有燒錢砸廣告的教訓,後來沒砸錢做廣告也成功了。但是在中國,現在競爭是處在不理智的狀態,大家都在燒錢。」優購網COO張小軍告訴騰訊科技。他在亞馬遜中國工作時曾有一段時間的工作匯報對象就是王漢華。

張小軍介紹說,亞馬遜看重每個單子的聯繫次數(Contact per Order),希望用戶儘量都可以直接在網上完成,而不需要使用客服電話。相對中國的電商公司,亞馬遜中國做的不錯,但是和亞馬遜全球比,還有一定的差 距。但亞馬遜總部的很多預算都是根據CPO來定,這導致了中國的市場費用少之又少。

有限的市場費用也影響到了亞馬遜中國的品類擴充。在進軍3C數碼類產品後, 亞馬遜中國花了很大的力氣才說服總部進行一定的廣告投放。

這些極少的廣告措施顯然無法適應中國市場的營銷戰。由於中國電商還處在跑馬圈地的階段,促銷成了各家電商吸引新用戶的常規做法,比如京東有618, 天貓有 11.11。但是亞馬遜不信奉促銷,認為促銷是毒藥,會上癮。這讓亞馬遜中在促銷活動中就顯得較為被動,有相關人士透露,有時候亞馬遜中國想要做一次促 銷,等得到總部的審批之後,但這時早已錯過了促銷的最佳時機。

王漢華曾對騰訊科技表示,亞馬遜中國從來不懼怕價格戰,雖然亞馬遜中國不會發起價格戰,但如果別人發起價格戰,那麼「你敢打,我敢跟」。現在看來這句話多少也有些無奈。

亞馬遜是一家技術驅動的電子商務公司,技術一直為貝索斯推崇,而亞馬遜的後台系統等IT體系也都為業界所稱道。但是在2005年完成對卓越的收購之 後,亞馬遜技術系統的遷移到2008年才基本完成,到2010年才真正算是整合完畢。系統整合完成後,亞馬遜中國就可以利用亞馬遜的智能排序系統,能夠更 精準的去建設自己的物流體系。

但是,系統整合完成後,帶來的不僅僅只有好處,同時也存在一些弊端。其中最不利的一點是,亞馬遜的系統是為成熟市場準備的,對國內環境不適應。

比如亞馬遜有自動調價系統,能監測競爭對手產品的價格對自己的產品價格進行調整。但是這個系統在中國卻經常被其他電商公司「耍」,其他電商公司可以 故意針對亞馬遜中國的系統去降價或者漲價,系統有時候會根據對方的引導而做出判斷。當然,這些系統目前也一直都在完善的過程中。

對於亞馬遜中國而言,當下要解決的核心問題是為王漢華找一個合適的接班人。「我認為亞馬遜中國要找一個合適的人不容易。可能會找技術圈或者有零售行業的人,而不會在電商行業挖人。」黃朗陽說。

亞馬遜 亞馬 中國 公司 大公 打法 遭遇 年之 之癢
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