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亚洲互动传媒退市故事:崔建平资金路线调查

http://finance.sina.com.cn/stock/y/20080805/16415169846.shtml
亞洲 互動 傳媒 退市 故事 崔建平 資金 路線 調查
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立論:互動式投資策略 林少陽


2009-05-26  AppleDaily




 

與 內房股的情況一樣,大部份資源股亦已較去年10月底累積了龐大的升幅,雖然找不到10倍股,表現較佳的招金(1818)及紫金(2899),升幅仍達在4 至6倍之間。現價入市的風險與回報未必成正比,然而,如果大家深信惡性通脹必將來臨,資源股仍是逢低吸納對象。然而,怎樣才算「指數回落」?幾時才是吸納 資源或內房股的好時機?作為自己財富的主人,不能只是空喊幾句口號,以大市非升即跌的二元思維做投資。投資組合實際操作不須次次估頂摸底,亦一樣可以賺 錢。事實上,股票的短線波幅,誰能說得準?因此,可行的投資策略應該是:如果A,我有A計劃;如果是B,我會改做B計劃。未來兩三個月,恒指有可能跌回 14000至16000原定的買貨區,但亦有機會跌不下。若果真回落,將是後來者的補貨機會。但如果跌極都跌不下,或你「手空空無一物」,不想冒險永遠都 買不到第一注股票,就要採取B計劃──「互動式投資策略」──投資者在預設的波幅區間,按照自己的風險取態設定最高及最低股票持倉水平。

因應指數調節持貨量

以 一個能承受較高風險的壯年投資者為例,在萬七點附近,股票現金各佔一半,若指數回落,可逐步減持現金。反之,當指數逐步上升,現金比重應逐步提升。現金下 限可以是個人財富的一、二或三成,上限可以是七、八或九成,悉隨尊便。進取,可在借孖展及淨持淡倉之間浮移,但要懂得風險控制,以及隨機應變的能力。以上 戰術的好處是機動靈活,不須刻意估底摸頂。估底估頂,打牙骱還可以,以自己或客戶的財富來較飛,實屬不宜。林少陽以立投資管理投資總監



立論 互動式 互動 投資 策略 少陽
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觸動傳媒再融資:「互動」新媒體的挑戰

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-25/2MMDcyXzQwNDY2MA.html

2012年2月8日,戶外媒體公司觸動傳媒宣佈完成新一輪融資,金額約達1億元人民幣。

這也是其成立以來的第三輪融資,除了創始人兼CEO馮暉中及其關聯公司,已有的股東啟明創投、TLC Capital、愈奇創投外,還有新的投資人加入,比如,觸動傳媒香港市場的董事總經理蔡志芬等。

這則消息看起來與國內戶外媒體行業的現狀似乎並不合拍: 早在2008年金融危機爆發時,戶外媒體對VC而言就已經從「熱炒變成了冷盆」,甚至有VC表示,「現在誰要投戶外媒體,那可能是在山洞裡5年沒出來了。」

事實上,2008年1月底,觸動傳媒剛完成第二輪約1億元的融資,由台灣聯華電子牽頭,LG、Mustang、HSR和Jubi-lant 等4家機構聯合投資,首輪投資人啟明創投也追加了對觸動傳媒的投資。這筆資金分兩期到位,時間是在2008和2009年。

讓人好奇的是,觸動傳媒為何能持續融資?

技術驅動的「慢公司」?

2003年成立的分眾,通過幾輪融資和迅速跑馬圈地後,2005年即實現IPO,華視和航美也緊隨其後上市。

而同樣成立於2003年的觸動傳媒,「IPO最早也是2013年下半年的事」。

但如果你這樣比較,觸動傳媒創始人兼CEO馮暉中會很不樂意。「我們正在構建自己的產業,而不是依葫蘆畫瓢。」

按照馮暉中的說法,觸動傳媒不是跑馬圈地就可以做起來的公司,其對技術的依賴似乎注定要做一個「慢公司」。

很多年前的一天,馮暉中坐在拉斯維加斯的出租車裡,突然想到要在中國的出租車內創造一種互動的媒體環境,為無聊的乘客提供消遣時光的方法。這成為他創業的原動力。

但實踐遠比設想的要曲折。

當第一塊屏在美國研發之後帶回中國安裝時,卻發現運作不了。另外,如何讓「嬌貴」的液晶屏適應上海夏天出租車內部70度的高溫和北京冬天零下10度的低溫也是個問題。

原以為3到6個月公司就可以走上軌道,結果2003年成立後的4年時間,全都花在了技術研發上,直到2007年才正式推出產品。

雖然是一家戶外媒體公司,觸動傳媒卻設立了專門的技術研發部門,研發人員超過20名。這也成為觸動傳媒幾輪融資後,投入最大的領域之一。

除了要努力與各地的出租車公司達成合作外,觸動傳媒還得嘗試各種激勵方案以提高駕駛員的積極性,因為很多出租車司機起初並不樂意安裝觸動傳媒的廣告屏。

所以,在馮暉中看來,觸動傳媒「需要跨過很多障礙」,也需要花比別人更多時間來建立公司。

但馮暉中也看到了硬幣的另一面:這些年的努力也為觸動傳媒構築了競爭門檻,不至於像分眾那樣被迅速模仿。

觸動傳媒提供的數據顯示,目前其媒體網絡已經覆蓋了上海、北京、廣州、深圳、杭州和香港6個城市,車內裝屏數量近4萬台,是國內規模最大的出租車內互動媒體。

關鍵在「互動」?

啟明創投是觸動傳媒最堅定的支持者之一,在後者2006年至今的三輪融資中,啟明全程參與,共投入了1000萬美金。

Gary Rieschel是啟明創投的董事總經理,也是觸動傳媒項目的負責人。當記者向他描述中國戶外媒體的現狀,並對此時啟明繼續投資觸動傳媒表示不解時,他一臉認真的說:「觸動傳媒不同於類分眾模式。」

在外界看起來,他們的模式如出一轍:分眾選擇了樓宇、電梯和超市,華視置身於地鐵和巴士,航美佔據了機場,觸動傳媒則選擇了出租車,他們都在選定的場所內安裝LCD或LED廣告屏,通過向廣告主售賣廣告時間盈利。

但在Gary Rieschel看來,「互動」是最大的不同。

「當乘客看到觸動傳媒的廣告,也許會對其中的化妝品或者旅遊產品感興趣,他們不僅可以點擊觀看,甚至會留下自己的電話號碼,這些信息都將被觸動傳媒監測到」,Gary Rieschel認為,這有助於提高廣告轉化率,這也是其它戶外媒體難以實現的。

觸動傳媒一定程度上獲得了廣告主的認可。

在過去3年裡,觸動傳媒的年收入增長了約2000%。

此次融資後,觸動傳媒除了繼續在一二線城市擴展媒體覆蓋率,技術研發仍將是主攻的方向,「以實現互動螢屏的新功能」。

在剛剛結束的一次董事會上,觸動傳媒的股東們甚至討論過這樣一種可能未來向用戶提供GPS服務,當乘客乘車到某個地方,觸動傳媒可以向他推薦附近有哪些餐廳在打折,或者哪些餐廳更好吃。這時,觸動傳媒就是一個馬上能為廣告主帶來人流量的媒體終端了。

無疑,「互動」和「提升銷售」是廣告主不斷增強的需求。

《財富》雜誌的一篇報導顯示,儘管耐克的營銷總預算仍在穩步攀升,但過去3年,它花在美國境內電視和平面媒體上的廣告費劇減了40%。

耐 克CEO馬克。帕克解釋說:現在我們希望溝通方式是「對話」。互動、社交的新媒體成為耐克的「新寵」,無論是在約翰內斯堡豎起的30層樓高的耐克 Twitter粉絲留言大屏幕,還是其由奧斯卡提名導演拍攝的大型廣告,選擇在Facebook上首映,這種轉變都體現的淋漓盡致。

而早在2009年,Twitter就幫助DELL公司實現650萬美金的銷售。

Gary Rieschel甚至將觸動傳媒視為Facebook、Twitter同類的新媒體。但與這些互聯網媒體不同的是,觸動傳媒的受眾可能會受到乘車時長等因素的影響。關鍵是,究竟有多少乘客在參與觸動傳媒的廣告互動?

觸動傳媒提供的數據顯示,目前其每月可覆蓋5000萬乘客。以單個互動按鈕為例,通常有12%-15%的乘客會點擊按鈕查看內容,其中,約有一半的乘客會花超過80秒的時間翻閱按鈕中的頁面。

但也有觀點認為,隨著3G的發展,出租車乘客的無聊時間將被大大分流到智能手機或Pad上,這可能會使觸動傳媒變的更小眾。

觸動 傳媒 融資 互動 媒體 挑戰
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互動設計的啟示

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2247
 9月8日,IDEO的聯合創始人Bill Moggridge,在與癌症長期鬥爭後去世,我想謹以此文作為對他的紀念。


  Bill生前向來倡導設計在日常生活中的價值,率先提出了「交互設計」這一概念,並且將人的因素整合到了計算機軟件和硬件的設計之中。


  在我看來,他對設計的重要貢獻在於將複雜的事物人性化,讓人們的使用體驗變得更簡單、更愉悅。每天伴隨著筆記本電腦的啟動聲開始新的一天,輕輕滑動屏 幕上的光標找到我要做的下一件事,簡單的文本就能自動糾正我糟糕的拼寫錯誤,輕鬆切換各種程序,幫助我完成每天所有必要的工作,不僅精確性極高,而且讓人 充滿愉悅感。這所有的一切,在很大程度上都要歸功於Bill。


  1979年,Bill設計了開拓現代筆記本電腦先河的Grid Compass,這款電腦於三年後開始出售。它的設計在外形上呈蛤殼狀(需要收起時,可以將屏幕翻下放平),這在當時是極具開創意義的。


  在這之後,人們與機器的互動方式發生了翻天覆地的變化。不知不覺中,我們已經可以根據自己的需求來移動機器的位置,而不是由機器決定需求。我們和數據 之間的關係變得更加親密,而不再是被數據控制。轉眼間,機器已經可以與我們的日常生活融為一體。這些都是,而且一直都將是Bill留給我們的寶貴財富。


  但我要講的並不是這些。在這裡,我想分享一件關於他的個人故事。


  我剛加入IDEO那會兒,有次和Bill一同去了趟日本,拜訪當地一家著名的汽車製造商。那時,我才剛加入IDEO不久,但Bill顯然已經決定要好 好關照我,親切地管我叫「小夥子」,雖然我當時已經快四十了。在日本期間,我們整天馬不停蹄,加上時差的困擾,整個行程簡直叫人抓狂,但Bill總是不停 地跟我提起,「有個地方你一定得去看看。」於是,漫長的一天過後,他把我帶到了一家他非常喜歡的餐廳。這家餐廳緊挨一家書店,看上去很不起眼。


  這是一家涮涮鍋餐廳(Shabu-shabu),維基百科上對這種料理的定義是:涮涮鍋是一種日式火鍋。Shabu-shabu這個名字來源於把肉放 在鍋裡煮時發出的「刷刷」聲。從形式上看,這種料理和壽喜燒差不多,兩者都是將肉切成薄片,加上蔬菜,蘸著醬料一起吃。但涮涮鍋要比壽喜燒更入味,而且沒 有壽喜燒這麼甜。雖然這是一道冬季的佳餚,但現在人們一年四季都會吃。


  進店後,只見Bill對服務員說,給這個「小夥子」來點最好的肉,然後自豪地對我說道:「你能來嘗嘗這個,我真是太興奮了。這才是真正偉大的互動設 計。」我們共用一個湯底,往裡面涮著肉和蔬菜,談笑風生。鍋裡的料越燒越濃,最後再放入面條,然後兩個人像孩子般哧溜哧溜地吸進嘴裡,還不小心濺到了襯衫 上,惹得自己哈哈大笑。我們在那裡談了好幾個小時,聊設計,聊他的創業經歷,我也談起了自己的職業規劃。那是我至今職業生涯中最有意義的時刻之一,因為有 這樣一個人願意無私地花時間和我一起,如此熱誠地將他的智慧和知識分享給我,就像他早前設計筆記本電腦時一樣,讓我這個用戶感覺自己完全就像是宇宙的中 心。


  直到如今,那家普通的涮涮鍋餐廳依然是我最喜愛的餐廳之一,我已經帶了很多人去過那兒,而且每次到東京都會徑直趕往那裡,不論和誰一起去,我都會和他們講起這個故事。


  感謝Bill,是你教會了我,互動的價值遠遠不只是停留在屏幕上的幾個按鈕,而是在於人與人之間花時間去相處。


  向Bill致敬!


  (註:本文開篇特地附上Bill Moggridge的頭像,以示紀念。)


作者:Paul Bennett
IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。請把問題發到pbennettcbn@ideo.com


互動 設計 啟示
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思考的碎片--證券市場和上市公司的互動關係分析 2013/01/21 Boracay的碎片哥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01017p9k.html
香港有不少家族型上市公司,大股東絕對控股,然後P/B 0.5都不到。從來不分紅。全家老小上到99下到大學畢業全在公司上班拿這高管厚祿。
當然股價也很低。俗稱價值陷阱。

由此我想到股價VS上市公司的互動關係
如果上市公司和證券市場從不發生互動,那麼市場的股價波動幾乎就是散戶的相互博弈。
除非到極端的時點,比如收購比如控制權轉移比如家族爭產。

這裡分析下上市公司和證券市場的互動的幾個類型
以及股價高峰和低谷期個典型互動關係
以及股價上漲期和下跌期對公司的影響。

先說互動關係的種類

1.分紅
2.回購(私有化是回購的一種)
3.增發(包含老股東批股類似大小非減持 和增發給公司增加流動資金差別是總股份是否增加)
4.option
5.董事選舉(這個股東行動主義比較擅長一般情況下非常罕見能形成互動)
6.高管減持 (有別於3提到的減持)

以上六種是我能想到的互動關係。


接下來分析股價高峰和低谷時期,那些互動會比較頻繁發生

高峰:
1.增發
2.高管減持
3.option價值高企
4.發股併購(AOLVS時代華納)

低谷
1.回購 (私有化)
2.高管增持
3.option價值滅失
4.一次性分紅 (太平洋網絡+巨人,害怕喪失控股權害怕引來競購現行發放一次性特殊紅利減少現金的吸引力)

接下來分析股價上漲期和下跌期對公司的影響

上漲期
1.option 價格大漲 (Jobs 倒簽option也是基於此邏輯)
2.一般而言公司凝聚力高,且因為擴張關係promotion 容易
3.成為市場焦點,信息趨於透明

下跌期
1.option價值飛灰湮滅 
2.人心散了隊伍不好帶鳥 主要是會消減費用,減少head count 這樣是沒有promotion只有大信封。
3.關注度下降,媒體負面新聞輩出。

綜上所述,以上總結上市公司和證券市場互動的關係,有一些現象也有一些簡要結論。沒有用實例展開,畢竟本文針對的都是市場人士。
思考 碎片 證券 市場 上市 公司 互動 關係 分析 2013 01 21 Boracay
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流量生意新玩法(下):從中看趨勢、樓友觀點互動 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24367779

考慮到很多朋友的期待、以及時效性,昨天先發了週五「B座12樓」無界沙龍的紀要。今天接前天《流量生意新玩法(上):線下抓流量、線上去消費》一文,再展開談談。從這個創業案例,也說明幾個趨勢:

1. 線下廣告模式也將從品牌向交易傾斜

互聯網廣告目前主要的模式有CPM按展示收費 : 主要是門戶網站的廣告,CPC按點擊收費 : 百度的主要廣告模式,CPS按銷售分成:蘑菇街等的模式。從廣告效果看CPS肯定是趨勢、也是商家最不心疼的廣告支出,但CPS模式就要求廣告更精準,這也是大數據重要價值的一部分。移動互聯網的屏幕特性,決定了CPM模式很難,所以移動廣告模式一直沒有大的突破。但移動互聯網的人機對應、位置信息、碎片時間、用戶規模等非常具有殺傷力,給大數量和CPS模式帶來新玩法。

分眾媒體的成功,造就了一大批跟隨者,加各種類型的雜誌也層出不窮。許多廣告主資源反而顯得更為珍貴,有資源的廣告銷售人員在市場上非常吃香。許多雜誌發行量只有幾萬份,但整個運行成本倒也不低,如何能一年收到幾百萬的廣告費是個大問題。所以這些傳統媒體也在尋求新的收入來源,引入CPS對其來說嘗試成本非常低,多印一兩頁而已。相信以後像機場、高鐵上的雜誌會向交易型轉變。

2. O2O機會無限,新玩法:線下抓流量、線上去消費

我們理解的O2O,就是用互聯網技術或思維去幹傳統行業或實體線下的創業項目。目前O2O的項目玩法都是,線上抓流量、線下抓收入。項目模型很簡單,即通過互聯網免費產品吸引大量的用戶,有了龐大的用戶基礎後,再從這些用戶挖掘商業價值,如提供增值服務或增值產品。這個模式一是要短期裡積累龐大的基礎用戶,二是要提高用戶轉化率。比如春雨掌上醫生,免費用戶達到一定數量後,提供收費電話問診服務。這種方式從線上對應線下商業,也只是剛剛開始。誇張一點說,線下有多少行業,移動互聯網就有多少創業機會。

前文中的這個項目案例,思維是反向的。我從線下抓流量,讓用戶到線上去消費。首先是利用了移動互聯網的特性,將物理場景應用到位。其次,線下的流量更為廣闊,人一天在線下場景中的時間肯定大於上網時間,商家們沒有必要再去搶用戶在網上的時間了。最後,跳出傳統互聯網的模式慣性,用移動互聯網的思維來創業。很多移動互聯網用戶,都從來沒用電腦上過網,或者只會通過導航網站看新聞。這類用戶的行為模式完全不一樣,不能用以前的思維模式來推演。不妨試試新玩法,說不定有驚喜。

~~~樓友觀點~~~~~

上一篇發出後,很多朋友發來精彩評論,這裡摘錄部分觀點,同大家分享。

@kongbob關於這個模式中,線上電商的營銷成本會不會太高?

1:線下商家只是提供了一個場景,可是每單獲取的收益很高。這是計算在線上商家的營銷成本裡的,還和銷售量線性掛鉤。2:創業者提供技術和服務,那麼收取的佣金分成想必也不會低,這一部分也是算在線上商家的營銷成本當中。3:雖說將線上商家類比為商品廠家,可他畢竟不是原廠商。相較於從前,這樣整條線拉長了兩倍。這樣的商品售價會有誘惑力麼?線上商家的利潤能得到保障麼?4:這樣的模式,是否讓淘寶這樣的平台去做更加合適。它可以吞下所有的營銷成本,再集成打包成一個線下的變種聚划算來兜售,這樣是否更有可行性。

12樓:營銷環節會不斷優化,現在電商的用戶獲得成本也不低。

@Darren

微信目前還處在擴展用戶階段,但隨著用戶量 的增多,它必將進行各種商業運作。我這裡主 要從它的掃一掃功能進行了一些思考, 以下是可能的一種o2o的實踐方式。

微信向廣大商家提供產生二維碼的客戶端,讓商家可以方便的將實體商品的信息存入二維 碼,同時商品信息也會通過客戶端傳入微信 後台的服務器。買家通過微信的掃一掃功能就 可以讀取二維碼對應的商品信息,更多商品信 息來自於微信對商家自己應用的連接,也 就是說掃完後買家將在微信上看到商品的詳細 信息(包括商品描述,展示圖片等)。買家在 微信上選擇商品的顏色、數量等銷售屬性 和物流相關屬性後可進行下單操作。下單完成 後,統一進入微信本身提供的支付環節,順便 它可以推它自己的支付應用——財富通, 當然也必然整合其他的支付方式。

支付完成後這裡有一個問題,那就是商品的詳細信息到底誰來管理,大賣家可能有自己的商品展示應 用,本身可以維護大量的商品信息,包括商品詳情展示。 但是絕大多數的中小賣家都不具有這個條件, 那麼要保證他們也能夠玩起來,微信必然要來 承擔這個角色。微信可以直接提供這樣一個商 品發佈 和商品展現的接口,賣家只需要根據微信的要 求提供各種商品信息的錄入即可。

總結起來就四步: 1. 讓二維碼和商品綁定 2. 買家掃一掃二維碼 3. 通過微信查看詳細商品信息 4. 完成下單支付

12樓:實際不複雜,淘寶或拍拍真接給每個商品頁生成二維碼網址。掃碼後直接打開商品頁,通過微信支付完成。微信5.0的支付功能網上已經有爆料說不錯。

@welfred


線下流量確實是藍海,文中說的項目的大方向沒有錯,一些公司也開始這麼做了。有一個問題是他們用專利碼,應該只有他們的APP可以掃,也就是我買個東西還要裝他們家的APP,勢必會大大降低轉化率。傳統媒體如華西都市報幾年前就做過類似嘗試,有一個配套的App叫做魔碼就是干這個的,實質效果並不是很好。目前二維碼有點氾濫之勢,看到後都懶得去掃。比較看好微信5。0版本,實現了支付功能,增強了掃一掃功能,只能寄希望於微信完成閉環,並給開發者開放更多功能。

12樓:對自有專利碼我們也不太看好。微信5.0掃一掃和微支付確實會有很大殺傷力。

@小康


就說一點  感覺掃一掃有點麻煩   能不能直接點一下就進到掃一掃頁面或手機對著二維碼就自動進入到掃一掃    就像坐在車上網上面一堆准就掃到了,感覺想的太多了

12樓:嗯,以後估計長按Home鍵就是掃一掃了:)。

@魔碣


不管是微信掃瞄信息,還是pc端上網,用戶對於產品的認知及比價,才是最關鍵的。文章中的創意只是創造了一種新穎的形式,客戶會有興趣掃一掃,但下單與否,取決於產品的品牌及性價比。正如電視購物,如果商品價格真的給力,商品能與時俱進,打敗京東與天貓,也不是什麼難事。

剛才突然想到這樣一種玩法,生產廠家可以為自己貼碼,然後與電商合作。假設您去朋友家作客,發現一幅很漂亮的電子相框,您只要掃一掃,電商就會為你配送。我個人覺得,有時候客戶自發的需求,比我們引導產生的需求,轉換率要高太多了。我們所需要做的,就是為他們提供購物的便利及途徑,把客戶所走過的每一個場所,都變成「超市」,他只要願意,就掃回家吧!

12樓:嗯,應該是趨勢,商品上直接有商家直營網站的二維碼,即掃即買。

@春天的邊緣


從線下引流到線上聽起來是個好主意,但需要線下有足夠的流量才行,過低的轉換率,可能利潤還抵不過團隊費用,百分之五的轉換過於樂觀

12樓:線下的流量還不夠大啊!商業模式會演進,對很多商家只是打印幾頁紙貼一下,成本很低的。轉化率真就看場景中的產品挑選了。

@Vicki紮紮跳

貌似不是每類商店都能植入吧.

12樓:當然。

@V.R夜涼


咖啡店的利益點不成立,算上轉化率後每個月產生的分成利益相對於自身銷售是很少的,誰會為了這點利益去冒險讓客戶以後都自己泡咖啡而不再來店裡喝呢?而且只是幫人帶新客的一錘子買賣,客戶後續再買跟咖啡店沒有半毛錢關係,沒有形成閉環,咖啡店的固定客流被挖掘光了,店也就沒有價值了。解決方案1.做關聯性強的異業合作互不傷害。2.像賣保險的業務員一樣對實體店,客戶後續訂單終身份成制。

12樓:擔憂過度了,買咖啡豆的需求與去咖啡店的需求很不相同吧?不然,星巴克還賣咖啡……

@Givemeaname


商業模式是一個好難的問題,不過他們還自己做編解碼果真是投入了,這樣流水100人,即便服務生推薦,有多少人願意買呢?有多少人可以立即在尚不成熟、不快捷的移動支付上付錢交易呢?其他解決方案應該都不好,因為大多數消費者都希望自己下單是在一個相對隱私的環境下。求高明解答

12樓:轉化率還真不好說,誰做誰知道。但消費者下單這個環節隱私環境肯定不是關鍵。

@lee_leon


雖然看評論噴的比較多,但是我還是贊文中這個方式的。雖然可能這個例子舉得漏洞頗多,但是核心問題還是論述到位了的。我相信會有人不斷去嘗試文中的方法,直到找出那個性價比和場景最好的突破點。畢竟,現在這個時代,淘寶已經開始略顯老態了。

12樓:兄弟說得好,淘寶需要更多流量入口。相信他們也會考慮這種商業模式,而且對他們而言只要將導購返利的網址能生成二維碼即可。

@labassLost


仔細想了下,覺得這個事情有可能現有的平台電商就可以做了,撮合產品相關性強的商家,互為廣告主或提供廣告位,只不過這些商家目前都為線上的,將來可以發展線下的 (很多人闡述過了,菜鳥,蘇寧廣場什麼的)。這個應該是微創新的風險吧,容易被覆制和超越。

12樓:是的,平台更有優勢。但平台也需要線下運作團隊,還有細化領域,創業者的機會和戰鬥力是無窮的。

@劉不才


看著挺美好,實際上估計沒效果??直接當場在店裡買不就可以?為什麼還要再繞道線上?

12樓:對店而言多品類的商品採購、庫存是麻煩的事。貼碼更靈活,什麼事都不用自己幹,賣得不好就換碼而已

照片為週五無界沙龍現場,壽遠提供。
流量 生意 玩法 從中 趨勢 、樓 樓友 觀點 互動 12
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生的互動死的營銷:微博、微信和微淘的那些事

http://www.iheima.com/archives/49151.html

微博、微信、微淘到底是什麼?

今年6月5日,在北京的一次公開活動上,微信產品總監曾鳴公佈了騰訊內部對公眾平台的定位:信息流轉、連接用戶與服務、實現溝通互動。而且也首次更明確的表態:微信不是營銷平台。

從微信官方公開表態中我們不難看出,微信營銷對於企業而言,只是一個美妙的麻醉劑。

微信是什麼?微信對於個人而言,是一個與朋友、私密關係群體交流的工具。而公眾號,對於官方要求而言,是提供信息流轉、連接用戶與服務、實現溝通互動、服務定製(會員卡綁定、企業客戶關係管理、軟硬件交互)的工具。

相比微信而言,新浪微博於4年前誕生,從邀請碼內測那一刻起,微博注定了她是媒體化平台的重要屬性,近期由於國家整治,對於微博的管控也越加嚴厲,越是如此,我們越是不能忽視微博平台的影響力,但微博真適合做營銷嗎?這個問題雖然問的有點老土,但卻值得我們去仔細探討。目前,相比微信、微淘,微博是唯一一個基於PC端和手機端的平台。

而微博也更具有自媒體的特點,這也是媒體的傳播屬性的體現,但更重要的是,我們不能忽略微博產生傳播的一大助力:互動。

互聯網的最大魅力,就是一個雙向的傳播平台,每個人都可以基於一個事件、觀點,發表自己的意見,通過各類轉發,形成幾何級的病毒式複製結果。互動可以是雙向的,也可能是多點交叉的。

微淘,則是近期阿里重磅推出的移動端產品,很像微信中的公眾號。但從微淘自己的產品規划來看,微淘還將推出類似開放平台的插件植入,支持晃動手機搖獎、獨享優惠推送、粉絲管理等營銷工具功能。

微淘是含著金鑰匙出生的,有目前最大的電商平台淘寶天貓大力支持,至少目前看上去,他的電商屬性最強。

所以,就目前的基本屬性來看,三者都是基於社會化營銷微平台,微信更側重於小圈層的交流,微博側重於媒體與傳播,微淘側重於電商。

微營銷:看上去很美,沒那麼簡單

前不久,微博曾盛傳,某沒做過互聯網的成功學講師的弟子,大開微博營銷課,只喊幾句口號,便能賺得傳統行業老闆數百萬的上課費。而以此為生的團隊、個人,全國還有很多很多,在微博營銷的熱度慢慢散去的同時,微信營銷正當熱門,各類所謂成功案例也蜂至沓來,講微信營銷的人通過微博招生,或者在大談微博營銷落寞的同時,自己還用自身微博殭屍粉大作品牌推廣,讓人哭笑不得。

非常理解傳統行業,或者是商家們對於互聯網營銷的渴求,但我們應該分辨和學會如何做互聯網營銷。從上述對於幾款互聯網平台的分析,我們不難看出,除了微淘表現出強烈的電商屬性之外,微博和微信的電商屬性明顯欠缺。

在近代社會,營銷真正出現的時期是自第三次工業革命之後,賣方市場逐漸轉化為買方市場,供給大於需求時,營銷應運而生。簡單的講就是:通過某種方式讓更多的人瞭解產品然後產生購買慾望。而實際操作過營銷的人,應該深刻的理會到,在線下,行業的營銷是一個涉及到自身產品、品牌、推廣、物流、開店、鋪貨、銷售等等的一套全面的、系統化的工程,主要就是激發和轉化目標客群的消費結果。

基於互聯網的營銷,也是如此,而類似微營銷的平台,更像是選址的一個過程,選擇一個合適的營銷平台,猶如選址一樣,不能少人流、裝潢要好,其他諸如營業員要專業熱情、產品質量要好,要有自己的推廣方法、活動等等,諸如此類,在微營銷方面,也是如此。

但很可惜,現在的微營銷,更多的強調的是推廣、信息的推送,而恰恰忽略了互動,或者狹義的理解了互動的概念,沒有好的互動,就不能產生有效的信息傳播,到達不了有效客群,進而不能產生下一步的營銷動作。而每個微營銷的平台屬性,也決定了不能完全成為一個線上支付成交的完整閉環,或者僅有理論上的O2O閉環。比如類似房產、家裝等大件消費。

微營銷,不能簡單的以:PUSH推送為重複動作,這個與在大街上重複貼牛皮癬廣告的動作毫無差異,如果僅僅是按照教材、書籍上將微營銷定義為:信息推送、賣萌、活動告知等,就失去了微營銷的特色,也產生不了實際的結果。

微營銷誤區:狹義的互動

從整體來看,微營銷,更應該看成是一個重要的渠道,在對於銷售結果壓力不大的情況下,更可以看成是營銷行為中的品牌包裝、推廣。

微營銷側重的是社會化營銷,而非純粹意義的電商。無論微博、微信、微淘,都是側重於不同平台的社會化工具而已,是社會化營銷的環節,而非完整閉環。

通俗點講:任何微營銷平台,都不能完整解決營銷問題,僅僅是更好的推廣和傳播產品品牌、服務、口碑的途徑。

微博本質上定位於媒體,不是你說電商就電商的。我們從微博人氣的來源就能看到:作為媒體傳播渠道,本地區域的精準粉絲難以聚集和分類,到達和轉化率偏低。而微信更重視的是朋友圈的小圈層和公眾號的推送,簡單的菜單內容更多是基於web1.0的內容展示。

更有甚者,現在部分沒有道德底線的商家,為了求得大面積推廣效果,用基於虛擬的LBS位置尋找周邊微信用戶,強制用馬甲號切換,推送垃圾廣告信息,更是對用戶造成了二次傷害。

微淘目前依託於淘寶手機客戶端,也可以看做是阿里系對於移動互聯社會化營銷的簡單佈局,從未來發展趨勢看主要給商家提供:1.信息通道。2.標準化商品和服務的管理。3.基於粉絲數據庫的營銷。作為流量的補充,阿里對於新浪的股權合作,很明顯說明了阿里在補充流量的同時,也在佈局社會化移動電商。

微博的的互動雖然有一些,但依舊不夠精準,這也是微博無法完成營銷的重要原因。從這點看,微信可以支持部分插件菜單,似乎可以彌補,但由於微信缺乏電商營銷基因,固定的菜單並不能滿足營銷的內容需求。

微博+微淘未來的趨勢更像是給電商平台:天貓+淘寶導流,進行轉化,而這個社會化轉化的過程,就是微營銷帶來的部分效果。

目前,我們能看到的微營銷,更多的是基於美食、娛樂、普通商品的銷售,或者是大型品牌的傳播利用,實際上也是商家和企業對於微營銷平台的預期值過高造成的,過度神話的微營銷平台應該回歸到營銷的一個環節這個現實中去。

基於微營銷的平台,需要的注意的因素:

1.用戶粘性,需要經營和時間:用戶數量不可能一撮而就,所以現有老用戶的轉化,和種子客戶的培養,需要時間。

2.並不是所有的內容都適合推送,用戶更喜歡是貼心的交流、指導、專業信息的溝通,而非強制的顯擺、賣萌。

3.基於粉絲屬性的定向推送,對於內容專業度要求較高。

常見的微營銷從業人員,喜歡從各種途徑尋找段子,甚至是代運營託管,嚴重忽視了自身產品或者行業度的專業度,所以儘管有客戶群體,但枯燥的複製粘貼,無法進行有效的內容溝通,往往喪失了成交的機會。

4.移動互聯的碎片化信息,輕應用類似插件有助於提高線上服務質量。互聯網的網友,更重視的是自身的感受和虛榮心,若有條件,可以基於平台,通過技術手段或者手動,增加關於自身客戶群的專屬服務,如:VIP會員的專區、基於商戶的積分、等級、特權。

5.線上服務感受,需要客服的技巧,但實際自身產品口碑和客戶關係維護要有完整的規範、體系,並且強大的執行力。不能簡單粗暴的去套銷售說辭。

6.網友的互動,要有歸屬感,符合目標客群的購物習慣,互動內容簡單,適合用戶傳播。

7.將簡單的線上互動,可以適當轉化為線下的活動形式,增加目標用戶的好感。

以上,僅僅是基於微營銷需要注意的事項。事實上,基於社會化營銷,我們更應該關注的是除了微營銷背後的事情,就如文章開頭所言,微營銷,並不是萬精油,也不能解決傳統營銷的問題。但可以肯定的是,微營銷作為社會化營銷工具,在構建互聯網營銷過程中的作用舉足輕重,需要商家和企業花大力氣去堅持,哪怕僅有一個人,也得重視基於微營銷平台的渠道價值。社會化營銷,需要提升自身的產品和服務水平,微營銷是解決了目前商家的互聯網營銷或則電商的意識問題。

微營銷,不要為了營銷而營銷,也沒有所謂的一招鮮和三板斧殺敵。除了微營銷平台,互聯網的其他平台和工具,也要善加利用,這個也是基於對相關互聯網產品平台的規則的瞭解,順勢而為,主動利用但不是盲目跟從。

生的 互動 死的 營銷 微博 博、 、微 信和 微淘 淘的 那些
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與你的目標客戶互動

http://www.iheima.com/archives/49169.html

2012年底,一家知名互聯網公司在自己的平台上展開活動,鼓勵用戶在參與之餘將信息分享到微博上。這家有著巨大用戶群的公司,一天之內引導了近150萬消息到微博上。結果出乎意料,儘管有著龐大的參與用戶群,活動結束後,這家公司發現自己並沒有從微博中獲得理想的回流,數據很慘淡(不足1萬)。微博中的人們對於這個活動無動於衷。

這並不意味著用戶對活動毫無興趣,活動展開前後,正值傳說中的瑪雅曆法中提到的「世界末日」前後,無數用戶在微博上創造了關於「世界末日」的自娛內容,同時期展開的活動在這一熱點的影響下,多參與者眾。活動困境在網絡上尤其是微博中困擾了很多企業,相比數字客觀的參與人數,所追求的效果總是可以忽略不計。

在上面這個案例中,問題呈現正是在消息的文案撰寫上。該公司的文案類似於:我在參加一個XX活動,分享就能有機會獲得大獎,還有多部iPad mini、手機等獎品等你來,快來參加吧。(含鏈接、圖片)

這樣的文案其實充斥在社交網絡中,絕大多數的網站默認分享信息與應用的活動、分享文案都是如此。我們形容它是機器語言:冷冰冰的,沒有任何感情色彩。用戶及其好友圈被排斥在了信息之外、互動也就不會產生。這形成了一個斷裂,即用戶在自己的網站和應用上,分享了大量消息到社交網絡,但並不是用戶所需要的內容,導致用戶的好友圈不願意從社交網絡來到目標網站。數據上顯示,這家公司活動展開後,用戶點擊率不足1%。相對於龐大的參與用戶群,這樣的點擊率聊勝於無。

在社交網絡中,分享行為是一種快速擴散的病毒,信息的質量本身(尤其是其中所蘊含的情感、傳遞的資訊)更像是病毒所具備的感染能力,並是推動信息在人群間二次乃至更大範圍擴散的第一推力。

單純的機器語言信息會經歷一個被自然抑制的過程,不管是被平台還是被用戶自發抑制。雖然在社交網絡中,信息並無好壞之分,更多取決於「合適的信息「能否在」合適的時間「出現在」合適的人「面前,但一個時間點上,對某一用戶無意義的信息會淹沒他需要的信息,導致用戶獲取信息的效率下降(好友之間的關係緊密程度,使用戶對無意義信息有不同的容忍度,關係越密切容忍度越高)。當無效信息在微信朋友圈中開始氾濫時,微信曾採取了直接關閉接口的方式,微博面對同樣問題則採取了」微博管家「的產品模式,將這些信息收納在一個地方,而不是直接出現在用戶面前。

單一信息在龐大的用戶群面前極其易腐。當單一消息大量湧入社交網絡,尤其是微博時,一旦人數達到一個數量級,對於信息的個性化與變化就會迅速提高要求。任何優秀的文案在經過無數人發佈後,其蘊含的好奇與好玩都將被搾取得一乾二淨,引發的效果也將銳減。這很好做出對比,比如,在近期的《瘋狂猜圖》應用不斷刷著用戶的微信朋友圈的同時,仍然拉動了下載量的迅速提升,這是因為儘管總數可觀,每一條信息都是個性化的、向好友求助的娛樂信息,和上述所說針對某大型活動發出的信息有著巨大的差異。

面對社交網絡,業界的一些慣性思維尚未扭轉。大家默認關注的依然是平台的資源,即使是微博、微信這樣的平台,也很難再像過去網絡媒體那樣置頂頭條的形式去強制影響用戶,這樣的方式正在被越來越慎用。在媒介的演變中,權力被越來越多地還給了普通用戶本身,用戶所處的行業、領域、關係鏈、圈子構成了自身權力的基礎。對於用戶本身的關注,鼓勵企業激發出用戶的分享慾望,通過一條條真實個性的信息,才能將他們的影響力收攏起來,匯聚成一個可觀的收穫。

在大多數社交產品上,信息的質量非常重要,每條消息都是一個用戶瞭解、接觸自己的入口。因此在信息上要投入和花費更多的時間與精力,反覆優化。這些高質量的信息即使沉澱在社交網絡中,也會發生可觀的長尾效應。如果我們抽取部分在微博獲得超大流量的網站的信息,都能看到這樣的特點。

2013年5月,旅遊網站X與T微博之間有一個合作試點展開,其中關於信息的不斷優化所帶來的回流變化,非常全面地詮釋了相關差異。試點是一次基於旅遊的垂直服務試點,X在微博上為正準備出行的用戶提供相關的攻略內容。旅遊 行業將人們的出行劃分為出行前、出行中、出行後三個大的階段,其中僅出行前就誕生了機票預訂、酒店預訂、租車、攻略準備等數個知名網站,攻略準備與參考是受到外界影響最小的普適服務之一。基於微博的特點,X的服務是為這些用戶準備好內容,然後在微博上@提及或評論的方式進行服務提供,配套的還有通過展開分享活動、@企業官方賬號索取服務等方式提供。

第一次進行時是在5月3日,X按照自己的理解準備下了一條標準文案,他們是這樣寫的:

親,【123456】個X網友和你一起關注【泰國】的旅行,這裡有眾多網友真實而精彩的泰國旅遊攻略,點擊查看。

【123456】方框內的數字和地點會根據真實情況自動進行調整變化。這樣的文案和上述的案例一樣,都是從企業角度出發,硬邦邦的沒有情感色彩,用戶難以喜歡。因此,第一天的文案發出後,只有3.7%的用戶通過信息附帶的鏈接點擊來到網站瀏覽。幾天後,工作人員在這個基礎上也進行了一些調整,軟化了一些語氣,轉化有所提升,第二次試點的比例提升到了約22%。

第三次,文案不再是小修小補,而是重新進行了擬寫。這次,X準備了五條信息文案。仍以目的地泰國為例,他們是這樣寫的:

1、去泰國?還沒做好攻略吧,我之前需要的信息都是在這裡找的(附帶鏈接),吃喝住行很全面,你還不參考下?

2、我也即將去泰國,景點、住宿、美食、交通輕鬆都搞定,這兒的信息幫了我大忙,強烈推薦(附帶鏈接)。

3、帶朋友出去玩,行程必須充滿驚喜呀,這裡有好多情侶回來後寫的泰國精彩遊記(附帶鏈接),趕緊學習學習。

4、Hi,去泰國旅行也是我的最愛。玩什麼、吃什麼都難不倒我,因為我在這裡找到了最實用、最全面的泰國旅遊攻略(附帶鏈接)。

5、到泰國旅行,玩得怎麼樣?去過泰國的朋友都在這裡(附帶鏈接)。分享精彩旅行,你還不來看看?

五條不同的文案,在同一天分別發了出去。當天試點結束後我們看到,前面三條的轉化點擊比例在60%以上,後兩條在6%~7%。單獨從這五條文案看,只是言語的出發點不同就能帶來點擊訪問回流上的很大差異,前三條數據表現良好,正是因為簡單而直接地提出了衣食住行的實用信息,這對出行前的用戶有著巨大的幫助。從文案本身看,繼續朝向這些角度優化還能獲得再度提升。

後續的試點在針對前面三條留下的實用風格上繼續進行。到第四輪時,轉化數據有的已經超過120%,這是因為更為人性化的信息也引起了用戶的好感,引發的評論和轉發又吸引了周邊好友點擊進來查看。由於試點仍在進行,文案的優化尚有巨大空間,所引發的互動次數也尚不多,因此,後續的效果還有大幅提升的空間。在其他的案例中,我們甚至能夠看到,一句單純的「我喜歡」這樣的話,都能激起連串的互動反應。關於互動提升所帶來的效果,後續「讓每個用戶的動作都產生收益「和」互動與放大效應「兩個小節中會有更詳細探討。

對於合作夥伴而言,鼓勵更多用戶分享高質量的內容到社交網絡、微博之中來是應有之義(並非是單個用戶分享更多雷同的消息)。但並不意味著大量的消息充斥就會帶來價值,類似的還有許多遊戲應用在一些關卡處會引導用戶分享,海量而雷同的消息迅速衝到微博之中,反而降低了用戶的接受度。這時,可以採取「一降兩升」的改進措施:降低單個用戶分享信息的數量、提升信息的個性程度,提升主動分享的用戶數。與其一個用戶每天分享10條,不如10個用戶每天分享一條精彩而又有個性的信息。


與你 你的 目標 客戶 互動
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工程機械三巨頭資產質量惡化 上市公司互動平台

http://xueqiu.com/1191579772/25067367
工程機械行業依靠激進的信用銷售來粉飾業績的遊戲越來越玩不下去了。即使毫無底線地延長還款期,$三一重工(SH600031)$$中聯重科(SZ000157)$$徐工機械(SZ000425)$ 三巨頭的銷售收入仍然加速衰退,而急劇惡化的資產質量更在大幅吞噬其利潤。

  最新公佈的半年報顯示,$徐工機械(SZ000425)$ 今年上半年應收賬款的回籠時間已從去年的154天躥升至驚人的251天,中聯重科從114天上升至193天,原本相對謹慎的三一重工也從101天上升到156天。資金鏈危機已成為隨時可能引爆的定時炸彈。

  雖然三家公司的營收都出現了近三成的同比降幅,但應收賬款規模有增無減。其中,徐工機械的應收賬款達到204.5億元,相當於其總資產的42%;中聯重科的應收賬款較年初升近三成至244億元,佔其總資產的27%;三一重工的應收賬款更是較年初激增近五成半,至233億元,佔其總資產的33%.

  從上半年的淨利潤情況來看,徐工機械同比下降46%,中聯重科同比下降48%,三一重工同比下降49%.

  違約風險一觸即發

  工程機械企業通過提供極低首付的分期付款、融資租賃等激進的信用銷售方式來幫助開拓市場,一方面帶來了迅速膨脹的應收賬款,另一方面也令其面臨著危險的違約損失。

  其中,應收賬款膨脹最快的三一重工面臨著最為迫切的違約風險。截止2013年6月30日,三一重工負有回購擔保義務的客戶按揭貸款餘額高達236.79億元,負有回購擔保義務的融資租賃相關餘額則達到人民幣113.08億元,而公司代客戶墊付逾期按揭款、逾期融資租賃款及回購款餘額合計為35.28億元。按此計算,三一重工的違約損失率高達10%,而去年同期的測算違約率為7.64%.

  與此同時,儘管公司聲稱「已將代墊和回購款項轉入應收賬款並計提壞賬準備」,但事實上,公司半年報顯示,其「按揭及融資租賃貸款回購準備金」期末數僅為1.75億元,相當於按揭貸款餘額的0.74%,較其10%的實際違約率差距懸殊。

  中聯重科同樣值得警惕。截至2013年6月30日,公司承擔有擔保責任的客戶借款餘額達到132億元,本期支付由於客戶違約所造成的擔保賠款1.2億元。

  不過,為了回收應收款,中聯重科本期採取無追索保理終止確認應收融資租賃款69億元——即公司把這些應收款轉讓給了銀行,從而收回相應金額的現金。即便如此,中聯重科上半年產生的經營現金流也不過是11.5億元,而且銀行保理業務並非真的「無追索權」。相對而言,三一重工上半年經營現金淨流出近14億元,徐工機械則淨流入1.4億元。

  徐工機械也壓力重重。截至2013年6月30日,公司為客戶提供擔保的按揭貸款餘額為23.4億元,若考慮控股子公司在內,當前累計對外擔保金額更高達59億元,佔公司淨資產的比例達32.2%。

  值得警惕的是,截至去年底,徐工機械的對外擔保中尚「沒有逾期擔保的事項」,但本期已出現對外逾期擔保金額1.8億元,測算其違約率為3.1%.不過,半年報中顯示徐工機械似乎並沒有為上述龐大的按揭貸款計提回購準備金。

  壞賬計提標準挑戰底線

  事實上,三家公司均採取了過於寬鬆的壞賬計提標準。

  其中,三一重工98.06%的應收賬款按照賬齡分析法去計提壞賬,但應收賬款之中有86.35%屬於一年內,僅按1%的比例計提壞賬。中聯重科同樣是採取一年內賬款按照1%計提準備金的標準,並且公司一年以內的應收賬款佔比也與三一重工幾乎一致。

  徐工機械則直接挑戰會計準則的底線。其99.1%的應收賬款按照賬齡分析法去計提壞賬,但應收賬款之中有82%屬於一年內,完全不計提壞賬;另外按照單項計提的雖然全額計提,但僅佔總金額的0.06%。(全景網/陸澤洪)
工程 機械 巨頭 資產 質量 惡化 上市 公司 互動 平臺
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【佛山故事】佛山的增長:一個國家和市場互動的故事 城市在中國增長模式演化過程中的關鍵作用

http://www.infzm.com/content/96448

編者按:在中國的現代化轉型中,政府與市場的關係是其中至關重要的一對關係。新一屆領導班子也在中共十八大報告和中共十八屆三中全會中多次表明,政府與市場的關係是經濟體制改革的核心所在。

這一對關係究竟是一種怎樣的關係?國家發改委學術委員會與香港經綸國際經濟研究院合作的一項調研,歷時一年,試圖以一個中國先鋒城市的鮮活案例,來理解這對關係,並展現這對一個城市及國家的增長究竟有多麼重要。

佛山被選擇作為標本——這個普通卻又發展迅速的城市,無論是過去的發展歷程還是今天面臨的諸多挑戰,都是中國城市的典型代表。對其進行研究,也便因此對其他地方更具借鑑意義。

在這項一共包括十四篇中文報告、八篇英文報告的研究付梓之際,南方週末徵得課題組同意,刊發這一研究的概要版,以及部分內容的摘要,以饗讀者,並希望以此開啟更多討論。

2010年,中國取代日本成為世界第二大經濟體,但2012年中國的人均GDP僅為6156美元,處在世界銀行標準所規定的中上收入國家行列。中國未來可能面臨兩條截然不同的增長路徑:

中等收入陷阱路徑:不平衡、不協調、不可持續的增長;

新增長秩序路徑:包容、創新和可持續的增長。

我們的研究表明,隨著中國增長模式的不斷演化,無論是佛山這樣的城市,還是整個中國,都有可能避免陷入中等收入陷阱,而朝著以包容、創新和可持續為主要特點的新增長秩序邁進。

佛山位於珠江三角洲的中心,可連接全球重要港口和航線。幾個世紀以來,這一地區的華僑遍佈世界各地,並一直與國際貿易夥伴保持著密切聯繫。作為一個擁有七百多萬居民的經濟重地,佛山在市場發展中所取得的諸多成就,和在應對中國工業化及城市化過程中所面臨的結構失衡挑戰,都具有代表性。

佛山的發展模式對有關中國經濟增長的傳統觀點提出了挑戰,這種傳統觀點一般認為中國的增長特點是政府主導、出口為主、廉價的土地和勞動力供給,但缺乏創新。我們的研究則表明,這種傳統思想可能只有一半是正確的,而演化中的政府-市場互動對佛山的增長起著關鍵的作用。

可能導致中等收入陷阱的因素

地方財政失衡

由於國家的貸款利息低並且財政狀況不佳的城市不能破產,地方政府有動力進行大量具有潛在風險的借貸。2012年佛山的債務還本付息成本佔其預算財政收入的47%,並且還債資金目前主要靠不可持續的預算外土地銷售收入。

獲得信貸的可能性與項目的生產率與回報之間不匹配

中國尚未制定出適當的工具來抑制不可持續的債務積累。國有企業和政府資助的項目往往能獲得優先貸款,從而擠佔有高生產率的民營項目的融資。影子銀行利率目前超過20%,而正規銀行部門僅為7%,無論是在佛山,還是在中國其他地方,中小企業都難以獲得足夠的信貸。

污染和生活質量

由於缺乏可執行的機制來保護環境資產,工業污染氾濫,居民的生活質量受到影響,最終有可能削弱城市留住人才的能力。

可能邁向新的增長秩序的因素

跨越中等收入的增長

2012年,佛山的人均GDP達到14828美元,高於上海的13553美元,遠遠高於世界銀行設定的12616美元的高收入國家門檻。中國還有16個城市也超過了這個標準,再加上佛山,這些城市的人口占全國人口的約11%,它們的GDP佔全國GDP的約30%。

中產階級財富的快速積累

佛山的經濟增長導致了土地的穩步升值,相應增長的財富廣泛分配給集體土地所有者,催生了一個強大的中產階級,推動了生產力、收入和購買力的提高。這個過程始於佛山工業發展的早期階段並持續至今。2010年,佛山人均房產價值幾乎達到了50000美元,是2005年的四倍並且超過了當年人均GDP的四倍。

高質量基礎設施支持了增長

地方政府建設了強大的實體基礎設施以支持佛山的快速工業化和城市化,2012年佛山的城市化率已達到了94%,位列中國第三。這種成功離不開市、縣和鎮級地方政府與民營部門之間的密切協作,也離不開不斷進步的、有效的財產權制度框架。

可被其他城市複製的佛山經驗

雖然佛山的發展很大程度上代表了中國城市發展的故事,但佛山的改革和經濟增長比中國的其他城市先行一步。自1979年以來,佛山的人均GDP從300美元增長到14828美元,其動力主要來自以下六個方面,並可供中國其他地區參考學習甚至複製。

1.民營經濟帶動的增長

1978年至2012年間,佛山的名義GDP從大約7.74億美元增至1977億美元。特別是最近幾年,這種增長大部分是由該市的民營經濟所拉動。2012年,民營經濟貢獻了佛山62.5%的GDP增長。截至2011年底,佛山有34萬家民營企業,大約每20個居民就有一個民營企業。即便是僅考慮收入超過320萬美元的企業,民營經濟在2012年的增長也是最快的,高達13.1%。相比之下,國有企業和國有控股企業的增長率僅為5.7%。

2.日益由國內市場拉動的增長

2010年,佛山的工業產值超過了2410億美元,在中國所有地級城市中位列第五名。在中國30個重要製造產業中,佛山在其中22個產業的產值超過了全國總產值的1%,而佛山的人口僅佔全國總人口的0.5%。

截至2011年底,佛山僅有2%的外資企業。2012年,雖然佛山整體經濟持續增長,但淨出口值僅佔GDP的18%,與2006年的30%相比穩步下降。這使得佛山對出口的依賴程度大大低於溫州(25%)、東莞(32%)和深圳(37%),表明佛山正成功地轉向以國內消費為主的生產。

3.嵌入全球供應鏈的本地產業集群拉動的增長

佛山各區鎮的經濟活動十分活躍,三十多個專業化的產業集群鎮,主要以本地供應鏈和中小型企業組成。市場制度的不斷改善既降低了交易成本也擴大了這些產業集群鎮的市場力量。例如,一個鎮專門經營家具和照明燈具的批發和零售市場,另一個鎮專門從事家具和照明燈具的製造,第三個鎮專門生產家具行業的機械產品,而第四個鎮則專門經營鋼材批發和零售市場。

佛山正在發展兩個重要的新商業區,來作為這些專業市場集群鎮的補充。一個是中德工業服務區,目標是提升佛山市政府在支持中小型企業方面的服務水平;另一個是廣東省金融高新技術服務區,大中華地區的許多高端金融機構正在此設立後台支持中心。佛山產業集群的做法正被許多有工業規模的中國城市所倣傚。

4.通過吸引及留住外來人才促進增長

佛山的成功極大地得益於外來勞動力的貢獻,佛山能否持續增長取決於能否吸引和留住他們。外來人口占據了佛山幾乎一半的人口和幾乎三分之二的勞動力。儘管他們的平均收入和生活水平低於佛山市民,但這些外來務工人員來到佛山後生產能力和生活方式得到了明顯改善。由於當地的改革,他們也越來越能夠享有與當地人一樣的社會服務,特別是在職業培訓、醫療保健、住房和社會保障領域。佛山的這一做法對其他城市有借鑑的價值。

5.地方政府權力下沉帶來的增長

在過去三十年的改革期間,佛山市政府已把很大一部分的職責下放給了下一級的區縣、鄉鎮和村/街道。這是廣東省各城市的一個非常明顯的特色。

從1980年到2012年,市政府的財政收入佔佛山市地方政府總財政收入的比重從34%下降到14%。自1998年以來,佛山市南海和順德兩個區(均為中國的百強工業區)的財政收入已超過了佛山市政府。基於對當地企業的第一手瞭解,權力下沉有助於地方根據具體情況做出及時有效的決策。這種更加分散及下沉的權力結構也激勵各個地方政府在軟硬件基礎設施方面展開更為有效的競爭與合作,從而對公眾、企業和市場採取一種務實並且適合的工作方法。

6.通過社會發展創新來支持增長

佛山活躍著一千多個行業協會和非政府機構,位於中國的地級城市之首。社會組織的發展反映出地方政府向社會放權的成果。2011年,佛山市將其財政收入的33.6%用於教育、促進就業、健康保健和社會保障方面。佛山的社會服務水平相對全國較高,並且包含許多地方創新。

順德區是地方政府大部制改革的先鋒,減少了腐敗和官僚主義,鼓勵了有利於公眾及企業的政府服務。順德區還在基層試點建立了長期性的黨務辦公室,利用在線平台收集、報告和跟進市民對腐敗和社會問題的意見。

佛山對中國下一階段改革、增長和城市化的啟示

我們的研究表明,隨著中國增長模式的不斷演進,像佛山這樣的城市乃至整個中國有望避免陷入中等收入陷阱,朝著新增長秩序邁進。首先,積極的政府-市場發展互動的核心要素在中國大多數城市可保持和複製,正是這些核心要素把佛山帶入了高收入城市之列。其次,2013年11月,中國新一屆領導層宣佈進行重大改革來解決增長風險,強調將允許市場在資源配置中發揮決定性作用。對於前進中的中國,如果能借鑑以下十條從佛山發展歷程總結出來的經驗,其未來改革將會受益匪淺:

1.建設能夠推行有時會非常艱難的改革的領導班子和體制;

2.創建一個具有不斷學習和適應能力的政府,便於對最佳實踐、知識和業績進行有效融合和優化;

3.通過給予地方政府充分的自主權來試點體制改革和市場實踐,為地方政府培育一個健康、守紀的競爭環境;

4.建立通往全球和國內市場的可靠供應鏈和運輸鏈;

5.建立並執行土地、資本和其他生產要素的有效產權設施,包括有關排放和污染的清晰權利和責任;

6.建立類似於美國破產法第九章和第十一章的讓失敗企業和城市退出或重組的機制,對表現不好者予以懲罰,同時對為了社會效益而承擔風險者予以獎勵;

7.建立為有生產力的創新型中小企業融資的機制與平台,特別是服務行業的中小企業並且最好是通過股權投資的方式,因為它們是創造就業以及地方乃至全國經濟動態增長的關鍵;

8.確保勞動力流動並且推動持續的企業人力資源升級;

9.為民營企業家建立一個鼓勵創新的制度環境;

10.建立政府與社會團體之間的制度反饋機制,確保來自社會各界的市民能夠有效參與當地治理。

三中全會的啟示

2013年11月舉行的中共十八屆三中全會所傳達的主要信息是允許市場在資源配置中發揮決定性作用,同時加強政府為包容性、創新性以及可持續增長提供物質和制度基礎的作用。

會議提出的各項改革與我們從佛山獲得的經驗一致,並且由於以下因素而非常有可能被付諸實施:

改革的壓力和意願:許多高級官員都有擔任市長或省長的重要實踐經驗,他們承認,中國的經濟如果由中央和地方的官僚機構替代市場,是難以發揮其全部潛力的,因為這會滋生腐敗和社會不穩定。

領導層:黨的全面深化改革領導小組的建立將有助於協調和推動改革日程,尤其是在克服既得利益集團的阻力方面。

戰略:改革藍圖是綜合性的、系統性的和務實的,並以2020年為實施期限。這一階段改革藍圖的重點是建立基本的經濟制度,涵蓋產權、競爭政策、公共財政、城鄉一體化、通過國有企業的公司化來建立公私混合所有制並對國有資產進行管理、鼓勵創新以及國際貿易和金融自由化,同時也包括政治、社會、法律、文化、生態和國防領域內眾多相互聯繫的改革。

經驗和務實:會議提出的改革方案反映了從經營不良的企業、城市和部門中所學得的教訓。改革方案也借鑑了佛山等開拓性城市的經驗,這些城市正引領著全國的增長,許多三中全會提出的政策和制度改變已經在這些城市實施了。

動力和動態因素:城市間的競爭對中國的增長起著關鍵作用。運營良好的城市能夠吸引外來人員,通過制度和實踐創新增加收入和財富,而運營不好的城市則失去人員和資源。這種通過適應性實驗和通過學習當地及國際實踐而形成的競爭文化深深地植根於中國的官僚機構中,並且在他們計劃、試點、評價、調整和執行改革的方式中反映出來。

註:此研究項目由香港經綸國際經濟研究院傑出研究員劉明康和學術副總裁肖耿主持,並由該院與佛山市、國家發展改革委員會學術委員會辦公室分別組織的研究員團隊合作完成。來自內地的研究團隊由發改委學術委員會秘書長張燕生組織領導。

相關的子報告分期完成後,南方週末網站將與國家發改委學術委員會、經綸國際經濟研究院同步刊載。

佛山 故事 增長 一個 國家 市場 互動 城市 中國 模式 演化 過程 中的 關鍵 作用
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博雅互動張偉口述:天使對一個中國土老闆的價值是什麼?

http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57180.html

2007年,北京某公司的會議上,我跑到電梯口去堵周鴻禕,被保安攔住了。我沒有沮喪的感覺。我又到酒店門口去堵他。

我說周總,我在深圳做聊天室,我想要你的投資。周總很瀟灑地遞了一張名片過來,說,你發郵件。我馬上回酒店寫郵件,寫了一頁多,寫我做聊天室堅持了多少年、未來還想做什麼。周鴻禕很快就回了郵件:我下周到深圳。我以為周鴻禕要專門來深圳看我,我說太好了,周總你到時候來深圳時我要……後來我才知道他只是路過深圳而已。

跟周鴻禕怎麼打交道?周鴻禕沒有廢話,所以你要有很高的悟性。周鴻禕到了深圳以後,給我發的短信是:「博林諾富特」。他連「酒店」倆字都沒寫,連幾點見都沒說。我覺得周鴻禕是在考我。我如果再發短信問他,也沒問題,但是顯得我很笨。我想他既然沒說幾點,那就是讓我立馬過去。我回的短信是:「好,馬上到。」

在博林諾富特酒店的咖啡吧裡,我給周鴻禕講了我做的聊天室。他說,我不懂你這事兒,我也不是太感興趣,但你居然做了8年聊天室,我覺得你是可以做點事兒的人,我可以投你一點兒錢。我說需要200萬。周總很爽快地答應了,然後說可能要拉戴志康進來。我說,「戴志康?這個1981年的小夥兒不行吧?」

我去找周鴻禕,因為人家是大佬,戴志康憑什麼指導我?我覺得戴志康的閱歷肯定不如我,我比他起碼大5歲。我覺得他的技術也不如我,因為他做的那個論壇軟件跟我做的聊天室在技術難度上是有差異的。周鴻禕跟我講,小夥子,你不能以年齡論人,戴志康雖然比你年輕,但他在北京經歷的事比你多。老大這麼說,那我也無所謂了。

過了一兩個月,周鴻禕的錢遲遲不到。我有點擔心這個事兒會不會又像IDG一樣泡湯了。我花100塊錢買了一箱荔枝,去北京找周鴻禕。那會兒還沒有什麼3Q大戰,他還在惠通時代廣場做那個奇虎論壇。他很忙,我等了起碼兩個小時。見到後,他派了兩個技術高手過來,說,張偉你給他們講講你的技術,讓他們聽聽是怎麼回事。我講了一個小時。然後老周告訴我,我們主管說你這個東西還是有點兒技術含量的,我就投你這個項目吧。這就算是老周的DD。

(《創業家》&i黑馬注周鴻禕在2013年黑馬大賽年度總決賽上擔任主評委時表示:每屆黑馬大賽我都投3、4個項目。)

老周又說,你好像也用不了200萬,就給你100萬拉倒吧。我們之前說好的條件是他給我200萬佔25%股份,現在他突然改成給我100萬,佔有的股份卻不相應減少。我心裡動盪了一下:有點兒吃虧。我想了大概20分鐘左右,然後答應了。我覺得我做的比較對,因為我沒有算小賬。我找老周投資的目的不是錢,我要的是他對我的幫助和資源。

大概是在2007年7月,戴志康來深圳我那小辦公室裡看了看。他不是跟《創業家》講過嘛他說他聞到各種味道:盒飯味、拖鞋味……

(《創業家》&i黑馬注 當年張偉演示公司的PPT時寫於其間的口號是「打敗QQ群」。戴志康說張的眼睛放射出「極其堅毅」的目光,他想,張偉在被很多人打擊過後還這麼軸……這是個神人。戴覺得張偉是個釘錯地方的釘子,「如果給他找一塊木頭讓他釘進去,他就能釘得很深。」2013年戴志康認為博雅互動當年的聊天室方向如果堅持下去不一定比現在差,「往YY那個方向轉型,也許有機會,確實也有一些打遊戲的人在聊天室裡用語音唱歌。但當時確實看不到這個方向。」)

然後我們出去吃了個飯。一跟戴志康聊天,我就感到他確實很聰明。很多他不懂的東西,你花很少的時間講一講他就明白了。溝通完我就開始佩服他,難怪老週會把他拉進來。戴志康跟我說,你要的錢也不多,你又這麼執著,那就投了你吧。他覺得聊天室這個業務跟他的論壇軟件還有點相關,他希望在這方面幫我一把。這是戴志康的DD。

戴志康又說,25%的股份不夠我們倆分,你要給我們35%的股份。我說,這個不太好。最後他綁了一個條件,現在給他們35%,將來如果我融到風險投資,他們允許我以現在兩倍的價格回購15%。

(《創業家》&i黑馬注 2007年,博雅互動的聊天室方向不明,戴志康和周鴻禕都沒太搭理張偉。張偉跟周鴻禕抱怨:「你們投完了也不管我。」周鴻禕給戴志康打電話:「不是說了我就是投點錢你多管點嗎?就是因為你多管點才讓你便宜點投,然後佔了一樣的股份。」戴說,那我就多管管。)

我覺得這個價格當然算行,我到現在還能保持博雅互動的大股東地位就是因為有這一次回購。我當時是這樣算賬的:我拉他們進來的目的就是這兩個人的腦袋,我還是看中價值,不是看價格。

後來周鴻禕到深圳的時候經常叫上我吃飯,我每個月也會找他們兩三次。我給老周打電話,10個能接3個就不錯了,他主要是太忙。我給戴志康打電話,基本上打一個接一個,就算他今天沒接你電話,第二天他一定會回你。跟老周談話是很有壓力的,他來了就一直講,你要很努力才能插上一句話。戴志康的聆聽能力非常好,你坐那兒講一下午他也願意聽。他們倆共同的特點是不廢話。

那時我每天都在思考聊天室怎麼轉型。我跟老周講,我要不要做這個,要不要做那個?這些想法都被他砍掉。周鴻禕覺得我不務正業。他說你是不是已經把聊天室做到極致了?你做到了再跟我談別的。他認為創業者每天都要問自己,我的產品是不是做到世界第一了?周總不是那種很固執的人,他是希望你拿實力來證明自己。

當時我不太理解周鴻禕那些話的價值,而且對於我們這麼小的公司來講,他這種大佬看得比較粗線條,那些理念有時候很難落地。戴志康除了講這些理念外,還會給你具體的操作措施。那段時間,我每週都有新想法,周總基本上會潑我冷水,戴總砍想法之外也會啟發我去嘗試。Facebook這個機會就來自戴總。

2008年某一天,戴總說美國最近流行Facebook。我去看了看,跟他說我沒發現什麼特別的東西。戴志康說,老張,你不是搞技術的嗎,你用最短的時間去做一個App。我花一天時間做了個聊天App移到了Facebook上。然後我覺得,互聯網變了,你把核心功能做好,用戶系統、會員管理、郵箱註冊等等你都不用管了,現在開始你要依附於一個平台。

我們又發現Facebook上有個美國公司的德州撲克做得不錯。戴志康玩了以後很興奮地給我打電話,兄弟,我玩了一會兒就充了25美金,這遊戲太吃錢了,你趕緊做吧。我說老周不一定會同意。他說那你先悄悄做,做好了再跟老周講。

2008年底,博雅的德州撲克上線第一天收到了2000多塊錢,第二天又收了10000塊錢。這時我才敢給周總打電話。周總一聽就拍大腿,說你這次轉型轉得很成功啊。我很受鼓舞。

周總那套「做產品得做到世界第一」的說法又來了。他說,你的德州撲克做到世界第一再來找我。我說我能做到中國第一就不錯了。周總說,不行,一定要是世界第一,做到你在這個地球上找不到對手,你再考慮做別的。2009年5月之前,博雅德州撲克的UI、畫面質量、速度、穩定性一直領先Zynga,但我們完全沒有想到要去做英文版。我沒有想像過世界。2010年後我們的泰語版收費了,我才開始反思,「當初如果早點兒做英文,哪還有Zynga的事兒?」人都願意做容易的事,這是我覺得自己比較失敗的地方。這就是周鴻禕的與眾不同之處,他就是撿硬骨頭啃,他才不管對手是誰呢。

我問周鴻禕要不要做其他的棋牌遊戲?他說,我不建議你做其他的,張偉啊,你不懂,小公司沒那麼多資源,一定要學會專注。我不聽周總的。當時有很多投資公司來見我們,他們說你靠德州撲克賺到錢了,那你下一個賺錢的遊戲會是什麼?我苦苦思索,答不出來,然後投資人也沒投我們。我不是要融到資才能回購股份嗎?我很痛苦。投資人都在找我們要下一款遊戲,我怎麼能專注?我理不清楚遊戲公司的未來。

那是我創業以來最困難的時刻之一。我給戴志康打電話說我真的很迷茫,我不知道該做什麼,兄弟,這個怎麼辦?戴總跟我講,「你要相信不是每個人都對未來一直很有信心,哪有這樣的人呢?我有時候也會迷茫,迷茫的時候人會浪費很多時間,所以我在最迷茫的時候就去公司找事幹,我就認認真真地干我的事,不管它有沒有前途。幹一段時間後我就發現自己不迷茫了。」

這是戴志康的牛逼之處。他非常會鼓勵人,而且會給出很實用的方法。我經常在我最沮喪、最困難的時候打電話給戴志康,而且經常是在半夜兩三點。那段時間我們建立起了非常紮實的友誼。

(戴志康回應張偉:我自認為思考能力不錯,那思考能力的基礎是什麼?是信息。信息又是怎麼來的?很多時候就是從聆聽開始,聆聽你的客戶、員工、合作夥伴,他們的抱怨是什麼、難處是什麼、價值觀是什麼。我認為聆聽是比較重要的能力。)

我也嘗試過找周總。周總不會哄你的,他不會跟你說兄弟你要好好幹,他常有的回答是,「你怎麼會迷茫?你自己要想清楚博雅這個事情,對不對?不要怕困難,沒有戰勝不了的困難。」你很難看到周鴻禕倒下,他那種挑戰一切的信念非常強大,它能激發我的動力。

如果只有周鴻禕沒有戴志康,可能很多信念落不了地。如果只有戴志康沒有周鴻禕,你可能看不到很多有高度的東西。周鴻禕1971年生人,戴志康1981年生人,我是1976年生人。你看我們三個人正好貫穿10年,三代人的世界觀、價值觀融合在一起。我們這個組合很牛。

2010年張偉融資時並未想到紅杉的意義所在,他只是「需要融資」而已。但他現在很欣慰,因為紅杉促使他「從個體戶變成企業家」。具體幫助張偉蛻變的紅杉資本中國基金合夥人周逵,當然,2007-2010年在博雅互動大放異彩的戴天使繼續發揮著重要作用。以下為張偉對《創業家》&i黑馬的自述。

在戴志康的建議下,我在德州撲克上堅持了下來。2010年市場變了,Zynga大熱,中國的社交遊戲也很熱,投資人開始追在我們屁股後面瘋狂想投錢。

當時IDG有兩個投資人追人比記者還厲害。一個人到我辦公室就不走了,另一個人約我在咖啡館聊天。他們一天給我打4、5個電話,我到哪吃飯就跟著去哪兒。紅杉追我也追瘋了,你只要沒有明確拒絕他們,他們就一直追著你。他們都動用了自己跟天使投資人的關係。

我本想兩家都要,但戴志康說一個VC已經很難伺候了,要兩個VC會增加溝通成本。然後他這麼分析:「IDG的管理風格是中國爹,它給你的支持很多、很細,它沒有紅線,但是你做錯了事要打屁股。紅杉是美國爹,大家談好不能碰的紅線,在此之內你隨便,做錯了也沒關係。」我跟紅杉、IDG的交流中也明顯感覺到這點,雖然IDG的工作人員和老闆也有從美國回來的,但他們相對還是中國化一些。沈南鵬雖然是中國人,但他的風格非常西化,紅杉的美國基金范兒也非常明顯。

我問戴志康,到底要哪個比較好。戴志康說,「我不幫你選擇。我只是告訴你兩家VC的風格是這樣,你來選。你如果覺得自己的力量不夠,想被多管一點,你就要中國爹。你需要幫助的時候,美國爹不一定幫助你,但是他會給你空間讓你去做。」

博雅選擇紅杉的決定因素是周逵。2010年底,我在北京要回深圳,他約我,我說沒有時間見他了。他說,你去機場的路上,我陪你聊會兒。在路上,他問我怎麼規劃博雅的未來。周逵牛的地方在於他再沒說過幾句話。他是紅杉中國合夥人級別的老大,但他聽我講了一路。

絕大多數人不願意聽別人講,所以能講不算本事,會聽才是本事。我覺得投資人就得是周逵這樣,一定要會聽。如果投資人一上來就給創業者很多建議,我覺得拿他投資的創業者會死掉。周逵完整地聽完了我的想法,我覺得他挺懂我。下車的時候我決定要紅杉的投資。

我給紅杉的A輪價格便宜死了,600萬美元佔百分之二十幾的股份。我們4月份簽的協議,然後談條款拖了8個月。博雅2010年年初的時候月收入還不到50萬美金,年底的時候已經過了100萬美金。這時我可以重新談價錢,我可以讓紅杉再拿一倍的價錢來投我,但我沒有那麼做。

首先是我不希望在融資的時候搞一大筆錢,我又不是在賣公司。而且創業者不要弄得投資人太不爽,你讓他賺了錢他心裡總是好受的。紅杉在我這個項目上投進來就已經賺錢了,它從頭到尾一直很開心。我還是沒有算小賬。

紅杉進來後我最明顯的感覺是:這個公司不再是我的了。這就是風險投資對一個中國老闆的價值,讓我從個體戶蛻變成企業家。

那會兒我創業已經超過10年,從小房間一點點做起,也沒有什麼股東,所以我一直覺得每個桌椅板凳都是我的,公司賬上的錢跟我個人的錢在相當長一段時間內是不分開的。這種老闆是做不大的。紅杉進來後我才知道公司的錢不是我個人的,我才開始拿工資,我如果要買5萬美金以上的車要通過董事會的決議。

紅杉永不滿足。我說上個月的收入創了新高,本以為會有一片掌聲,但紅杉問什麼時候可以更高?明年的計劃是多少?紅杉改變了我小富即安的意識。紅杉進來以後博雅就不分紅了,企業所有的利潤都要投入再生產。紅杉進來之前我都沒想過上市,它讓我意識到,如果要大的個人財富就別想著分紅這種方式了,把企業帶上市才是出路。

紅杉進來後,制度立在那兒了。我們每兩個月開一次董事會,這對我來說是很大的幫助。第二次董事會他們就開始挑戰我,說我最大的問題是團隊不行,你看你的商務沒有高人,運營沒有高人,你要接納更多高能量的人進入你的團隊,否則博雅就要玩死了。

他們還罵過我。他們說,現在Android機已經是市場主流了,作為老闆你不用Android,你的Android版產品一定做不好,你必須用Android。但我是果粉,到杭州開董事會的時候我還是沒用Android。戴志康火了,你他媽還不用Android,你是混蛋,如果下次讓我見到你還沒有用Android……。他們都很生氣。我比較大的優點是我很願意聽別人的建議,而且我知道他跟我講的話是出於好意。我回來就換了Android。

2012年底,我們在北京開董事會。他們說我不會做手游,說我根本不懂移動互聯網。他們說,看上去博雅的手機端做得不錯,但它是PC端的影子,在移動互聯網時代你要用移動的思維去思考產品。第一,PC上的支付習慣是用信用卡和支付寶,但在手機上大家用短信支付比較多,所以你的產品設計要從大額支付轉向小額支付。第二,在手機上用戶用手指最方便,所以要考慮遊戲版本的橫豎。第三,手機天生具備關係鏈的性質……他們說了5點。我當時臉紅脖子粗,我說我從2010年就開始干移動互聯網,我不懂你們懂?這5點我都有。你看我有手機支付,我也有遊戲的豎屏版。老子做了多少年社交還不懂社交?

當時我沒理解「我也有豎屏」和「我用豎屏理念去設計產品」的區別,但他們看得很清楚,他們也很耐心。戴志康給我講解頂層設計:這個不是你有沒有的問題,而是你是不是從頂層來考慮這個產品,如果你用移動的思維來設計產品,你做出來的東西就是和別人不一樣。戴志康說我再給你講一遍。我這才恍然大悟,然後把這5點認認真真地抄下來。

我回深圳後馬上跟產品經理開會。我說同志們,你們不懂什麼叫移動的思維。老闆什麼樣兵就什麼樣,他們最初的反應和我當初一樣,覺得這沒有什麼特別的,這5點我們都有。最後我自己帶了一幫人完全用移動的思維去設計產品,現在他們才開始有點理解。


【資本課堂】博雅互動張偉口述:創業者不懂得怎麼使用天使

天使投資人聲名遠播,如何利用他們可不是件容易事兒。2013年11月,還有創業者告訴《創業家》&i黑馬,投資人來公司兜兜轉轉、聊聊天最後又不投資,實在是浪費時間。張偉表示,自己對待天使的態度值得學習。他做過的事是給周鴻禕接機和去香港給周鴻禕拎包。張偉勸創業者多看到投資人的價值而非價格,投資人的價值即體現為「時間」。

《創業家》:找天使投資人融資的目的是什麼?

張偉:如果創業者融資目的是為了錢的話不需要找天使,找朋友借比較好。周鴻禕和戴志康的錢沒有幫助我什麼,天使的價值在於他的思想。現在的創業者往往只看到價格沒有看到價值。融資如果融到只看價格的份上就完了。

《創業家》:天使的思想如何得到?

張偉:你要讓戴志康指導你。你如果覺得戴志康的指導是干涉,那你連他的錢都不要拿。戴志康忙得一塌糊塗,你可以讓他老老實實聽你講幾個小時然後給你點建議,這不比錢值錢嗎?有很多創業者覺得投資人你不要管我,我要自己搞。他們不懂得怎麼使用天使。股東說白了跟你是一家人,投資人就得幫你。我都是不斷打電話給股東。我經常在最沮喪、最困難的時候打電話找戴志康,而且經常是在半夜兩三點。

(牛文文2013年初曾感慨:那天@李學凌 給黑馬講課,說人總要有幾個半夜還可以隨時打電話的朋友(這樣的朋友不會超過5個),@雷軍 就是陪伴他多年的那一個朋友。此刻,我在想,我是打給誰打給誰呢?)

《創業家》:創始人找到天使後說什麼?

張偉:你要不停給投資人講公司真實的信息,現金流怎麼樣,會不會有什麼問題,下一步要做的產品是什麼,我有什麼想法。如果你每個月把自己的工作總結一下發個郵件給周鴻禕或戴志康,他們只要某一天看到你的郵件,然後糾正了你的一個錯誤觀點,你就會少走很多彎路。

《創業家》:創業者和投資人,誰應該在互動關係中採取主動?

張偉:創業者要主動找投資人。老周不會拒絕你,只是你不一定每次都找得到他,那一次找不到找兩次,兩次找不到找三次,關鍵是你的意願有多強。你找老週一次,老周沒有接你電話,你就一年都不找他,是你傻還是老周傻?我一直把投資人當爹。周鴻禕每次來深圳,我都到機場接,他到香港買東西(太多)拎不回來都是我跑去拎包。我要抓緊一切機會跟他聊天。按創業者的理解,每次董事會都應該來自己的公司開。博雅的董事會只在博雅開過一次,然後都是我在投資人的辦公室開。現在有創業者做到了這個水平嗎?很少。

戴天使、周天使與紅杉至少給張偉帶來了以下價值

天使投資人

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

周鴻禕

50萬元

專注。永不放棄。做到世界第一

專注。永不放棄。做到世界第一

專注。永不放棄。做到世界第一

   

戴志康

50萬元

手把手帶給張偉facebook機會。促成張偉向德州撲克轉型

張偉絕望時的知心小哥

分析紅杉與IDG的異同

 

給張偉講解移動互聯網時代產品的頂層設計

 

紅杉

   

周逵的聆聽能力

讓張偉從土老闆向企業家轉變

與戴志康一起緊逼張偉使用Android

上市


【投資人態度】戴志康:我要長期持有博雅

博雅互動上市當天,《創業家》&i黑馬第一時間公告了戴志康總結的博雅互動成功經驗,現在我們新增了戴志康對這個公司業務分析獨家信息以饗讀者。戴天使只願意透露這幾個字,不過已經足夠我們瞭解中國最牛新銳天使對博雅互動業務的理解程度有多深。以下為戴志康自述。


送多少遊戲幣和用戶的活躍度很有關係

產品型公司最大的問題是什麼?它容易做一錘子買賣,某種程度上產品公司的體驗屬於一次性消費。服務型公司就不一樣,同樣拿一個Iphone5,你用IOS 6跟IOS 7的體驗是不一樣的,從這個角度看Iphone在軟件層面就是一個服務。手機可以是一個產品,也可以是一種服務。當你的經營理念升級後,你的服務品質就會發生變化。

棋牌遊戲的技術開發也不難,為什麼有人做不出來?我舉一個例子,但我不能說得太具體。

你玩任何一個撲克類的棋牌遊戲,會發現註冊完它就送你遊戲幣,你這個幣都花光了,有的時候系統還會再送你。每天都有新用戶註冊的話,系統都會增發遊戲幣。從經濟學角度來講,遊戲幣超發會導致通貨膨脹,少發則會導致通貨緊縮。實體經濟裡,央行發多少貨幣會與房地產價格有必然聯繫,遊戲的經濟系統裡,虛榮心、榮譽感這種東西類似於房地產,兩年前獲得榮譽感的價格和現在是不一樣的。你怎麼控制你的經濟系統,單個用戶感覺不到,但它會引發群體性資產價格的上升或下降,不斷調整送多少遊戲幣這個細微的數值其實是激活遊戲的價值的核心方式之一,你送多少遊戲幣和你用戶的活躍度很有關係。你玩幾個月就會感覺到,博雅的遊戲幣和其他產品的遊戲幣給玩家所帶來的榮譽感是不一樣的,你說美元和泰銖哪個值錢?

博雅對類似細節的調整非常多。

博雅的四個重要決策

博雅團隊的執行力非常好,在執行力之上,靠的是差異化的決策。回看過去幾年,第一個重要的決策是,博雅決定自己不做平台。2008年左右頁游還處於發展初期,很多人覺得把自家產品放到別人的網站上會不會不安全。但博雅去和大型SNS平台合作,因為早,所以我們在平台上有用戶紅利。

第二個重要的決策是,博雅下大力氣進軍海外市場。當我們發現國內市場的成長性沒有想像中那麼高,或者SNS平台的開放理念沒有那麼深入骨髓時,我們看到國外市場相對來說更成熟,但大家受限於語言問題、文化問題,不太敢進海外市場。而博雅真的到海外摸爬滾打了兩三年。海外市場同樣是初期拿用戶便宜,後期拿用戶貴。

第三個重要決策是,博雅經得起誘惑。我們見證了很多公司的大起大落,當時的開心農場有多少用戶?有的公司可能一年有1000%的成長,這對於博雅來說是很誘人的,因為棋牌遊戲的成長性沒有那麼高,也沒有那麼快。那你到底做別人還是做自己?博雅最終還是守住了自己,我們就是做棋牌遊戲。

第四個重要的決策是,當移動互聯網剛剛要來的時候,公司就投入了巨大的精力去做研發,去試錯。2009年我們就開始在IOS上做獨立App,因為手機運算棋牌遊戲綽綽有餘,手機也是很適合休閒遊戲的載體。這是非常大的紅利,因為不同國家的運營策略不一樣,有的依賴運營商,有的依賴市場,有的依賴渠道關係,經驗這個東西先積累先得,後積累後得。

上市只是一個開始,我會長期持有博雅。其一,博雅的遊戲和一般的遊戲不太一樣,棋牌遊戲的生命週期比較長,從業務的基本面上看,博雅是持續向上的趨勢。其二,博雅在我看來還有很多問題,很多業務現在只能打60分,我現在至少看到博雅還有10個點可以深挖。


博雅 互動 張偉 口述 天使 一個 國土 老闆 價值 什麼
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【女生節專題】品友互動黃曉南:我只選男性合夥人

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又到了一年一度的3月7日女生節,非常有心的《創業家》雜誌早早的就準備了一組關於女性創業的話題文章,這次,我們關心的是女創業者和她合夥人的關系。女性創業者如何選擇合夥人?她們又如何處理與合夥人之間的關系?這次的案例的選擇,我們的眼光大部分集中在黑馬商圈。本文中的品友互動信息技術有限公司CEO黃曉南堅決只選男性合夥人:除了通常的技能互補,異性之間的包容度也是重要因素。這很可能是女性在選擇創業夥伴時的默認條件。性別之外,她們看重價值觀一致、信任和承擔壓力的能力與勇氣。另外兩篇我們會在今天稍後奉上,黑馬企業調果師投資管理公司聯合創始人肖洪濤、黑馬企業卓美教育集團首席運營官張丹的經歷說明:作為合夥人,女性敏感、有耐心,容易取得同伴的信任,一般沒有太強的權力欲。但她們也更執著,不易妥協,當合夥人無法達到她們看重的價值觀一致等標準,甚至只是有所欠缺,她們對事業的信心會急劇下降,往往導致合夥關系中止。本文源於《創業家》雜誌2014年3月刊,全刊內容精彩,購買索閱請關註口述:黃曉南 整理:《創業家》雜誌記者徐利君選擇合夥人,我個人有4個原則。1.價值觀高度一致。創業就像結婚,合夥人的性格、能力可能不太一樣,但價值觀必須高度一致。2.能力互補。假如說大家都是技術出身,一塊搞技術,搞到最後雙方難免都有意見,那就麻煩了。3.共同的目標。每個人的目標都不一樣,有人想發大財,有人求小財,有人圖安穩,有人謀大業。如果每個人都把各自的目標帶到公司並上升成公司目標,公司等於沒有目標。4.男性。(如不符合本條,以上三條作廢)品友互動有三位合夥人,我、謝鵬、沈學華。我們年齡相仿,背景相似:都快40歲了,國內名牌大學出身,有過留洋履歷,有大公司工作經歷。但我們在合夥之前並不相熟。Mark(謝鵬)從1998年在寶潔和我成為同事,10年間見過三次面。但作為老同事,我們價值觀比較接近。寶潔人都相信正直,都認為自己會成為領導,強調領導力,認為創新是引以為豪的事,願意冒險。當2008年我跟Mark提議合夥時,他說好,半年後,品友成立。沈學華是經我的天使投資人介紹認識,在2010年加入。其實從創業開始,我就在找潛在的合作夥伴,學華是我見過的人里面最具創業精神的人――從google辭職加入美國一家創業公司,後來又回國尋找機會,這本身就是一種冒險。在品友,我們三人既有分工,又有合作。我任CEO,是公司的第一責任人,負責戰略及財務、投資等。Mark負責銷售和商務及運營,鎮守上海。學華在美國數據挖掘領域小有名氣,所以負責品友的技術、數據和產品,駐在矽谷,我作為第一責任人參與各個業務的決策,比如和Mark一起做銷售,和學華一起談產品。如果是跨部門合作或者公司重大戰略問題,由三人共同商議,我做決策。合夥創業,我們三人都希望做一件大事,做一個我們認為能夠改變世界、把一些不可能變成可能的東西。當我們面對多項選擇的時候,雖然會有爭辯,但最後大家還是會落到一個點上,就是堅持做我們認為最能夠創造價值的、最能夠發揮我們自己優勢的東西。在創辦品友之前,我曾與一位50多歲的美籍華人共同創業。他的背景、工作經歷與職業習慣跟我差異很大。我當時以為互補性最重要,當這個項目結束後,我得到的教訓就是,互補性、共性、價值觀缺一不可,而且是一個內循環。在一個創業團隊里面,項目發起人很自然成為第一負責人,隨著時間的推移,當初的CEO是不是有能力繼續扮演這個角色,繼續去創造出最大的價值?我花了很多精力和時間去回答這個問題。我有一種天生的求勝欲,誇張到年會表演節目,我都不允許所在的小組輸。我的業余愛好,都是競技類,打球、下棋,遊泳等,不喜歡看書彈琴之類。我樂在其中,人就是這樣,贏就樂於成功。我願意為了贏付出所有努力,但是我不接受輸的結果。但我對權力沒有欲望。我不會玩弄權術,不會說“我是CEO,你就聽我的!”很多創業團隊到最後,男人的權力欲望都很強,之間的碰撞可能會更加激烈一些,但是異性之間大家的容忍度會更強一些,大家都會尊重性別差異。我們也經常會爭得面紅耳赤,但私底下交流時,也會說:還好,我們都是對事不對人。我們的討論有個基本的前提,就是公司利益最大化。我們之所以能這麽想,是因為相互之間的信任。我們受過良好的教育,擁有最基本的職業道德素養及溝通技巧,各自相信對方的出發點都是好的。另一個重要因素是,我們隨著公司的成長在不斷磨合、進化。比如早些年,我和Mark打電話討論事情很難達成共識,摔電話是常有的事兒,然後接下來一天相互不理會。但是現在,我們再打電話時,雙方都會有意識去避免一些可能引起對方反應激烈的用詞或爭議性話題,避免一些沒有必要的沖突,有了默契。我常說,團隊不合適,項目肯定失敗,但合適的團隊不一定成功。創業成功跟中六合彩的幾率是一樣的。品友在遇到困難的時候,我們幾個人都是相互打氣,“堅持就是勝利”是我們最常說的一句話。最後說說我為什麽不選擇女性做合夥人。首先,我自己是女性,天然上講,肯定是男性更互補。就算有兩位技能水平一樣的人(性別不同),我還是選擇男性。之前提到過,發生爭執時,異性的包容度更強。如果我是男性,我就選女合夥人。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:徐利君 | 編輯:liyanglin | 責編:韋
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谷歌CEO拉里•佩奇:不斷創新公司與員工間的互動關係

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谷歌繼2007、2008年之後再次問鼎《財富》2012美國最適宜工作的100家公司排行榜、成為唯一一家三奪冠軍寶座的公司之際,谷歌聯合創始人兼CEO拉里•佩奇接受了專訪,暢談了谷歌打造最佳工作環境的做法及其意義所在。他說:「公司要像家一樣,員工覺得自己是公司的一部分,公司對他們來說就是一個大家庭。如果能這樣對待員工,員工的生產效率就會得到提高。」

谷歌(Google)從它在車庫誕生的那一天其就幾乎一直被視為世界上最適合工作的公司—— 成功進入谷歌的人都會發現這一點。名牌大學的高材生只要能夠經受住公司殘酷的面試流程,就能享受到絕佳的福利待遇。如今,優厚的福利待遇沒有變,但是隨著發展,谷歌的招聘變得更加切合實際,開始對成績平平的學生敞開懷抱。從去年起,谷歌開始從一些不太知名的學校招聘,如德州農工大學(Texas A&M)和位於布法圖的紐約州立大學(the State University of New York);另外,以前面試環節涉及高達12輪篩選,而現在平均已經減少到了四五輪。谷歌前CEO拉里•佩奇一年前重返公司CEO的位置。

他在接受《財富》獨家專訪時,介紹了谷歌努力營造的「家」一樣的環境,自豪之情溢於言表。他談到了谷歌的工作環境與他祖父那個時代相比出現的變化,還談到谷歌如何通過提供免費食品鼓勵人們少吃東西。當然,他並沒有排除今後對食物收費的可能性,但是這事短期內還不會發生。



這些年來,作為谷歌大家庭的一員,谷歌員工的角色發生了怎樣的變化?

隨著公司不斷發展壯大,作為谷歌大家庭一員的角色顯然也在發生著變化。但是,從我還在斯坦福大學(Stanford)就讀時,我就始終認為,大學畢業生可以從事任何自己喜歡的工作。真正的好項目會激發一大批人的參與熱情。我們把這種想法帶到谷歌,它確實對我們大有幫助。只要你是在改變世界,那麼你就是在從事偉大的事業。每天清晨起床都會興奮不已。這才是最重要的。人們希望投身於有意義、影響深遠的工作,但事實上,這樣的工作非常有限。但是,我覺得谷歌仍然擁有這樣的工作。坦率地講,我們一直都有這樣的工作。

您如何總結谷歌的文化?

我爺爺是一位汽車修理工。他當年做了個防身的武器,上班的時候就帶在身上,,保護自己不受公司的欺壓。那是一根大鐵管,頭上有一個大鉛塊。以前工人需要採取這種方式來避免受到公司的欺壓,我在想,現在的公司變化真大啊。而作為公司領導,我要做的是確保公司每個員工都能獲得良好的機遇,讓他們覺得自己正在發揮重要作用,為社會做出有益的貢獻。作為一個整體,我們在這方面做得很好。我的目標是讓谷歌成為業內的領袖,而不是跟在別人後面。

在您看來,從免費食品到按摩,所有這些優厚的福利待遇對您設計的員工體驗有多重要?

我認為員工體驗不是這些孤立的事情。最重要的是,公司要像家一樣,員工覺得自己是公司的一部分,公司對他們來說就是一個大家庭。如果能這樣對待員工,員工的生產效率就會得到提高。我們不應該只關心工作時間的長短,而更應該關心工作的成果。我們應該發揮創意,不斷創新公司與員工之間的互動關係,找出最符合員工利益的事情。我們始終關心員工的健康,確保能幫助他們保持健康,成功戒煙。正因為如此,我們在醫療保健開支方面的增長幅度比其他公司都要高。但是我們的員工心情更舒暢,生產效率更高,而這才是最重要的。

我無法想像谷歌會有許多吸煙的員工。您可以舉例具體說說您如何有意識地幫助員工保持健康嗎?

通常情況下,人們應該去大型健身中心健身——但是我們發現,很多人在大量使用社區附近的小型健身器材。【我們一直】確保為員工提供真正健康的食品。我們把餐後甜點放在牆壁周圍,放在房間角落。我們安排了醫生提供現場服務。我們想能做更多事情,使醫療保健變得更方便、更簡單、更快捷,這有助於人們保持健康。如果為了保持健康,需要在下班後先開車前往健身中心、停車,然後還要等待很長時間,就根本達不到促進健康的目的。
免費食品在谷歌是神聖不可侵犯的福利嗎?
是不是只要谷歌存在,就會永遠提供免費食品?我不知道,但我覺得目前完全沒問題。我不太擔心開支問題。我唯一擔心的是造成過度浪費。免費食品讓公司更有家的感覺。而且,在某種程度上,它也會促進某些更健康的飲食習慣:一次不會吃得太多。

早在和謝爾蓋成家之前很久就一直對兒童保健很感興趣,更不用說兒童了。成家是否改變了您平衡工作與生活的觀念?

沒有太多改變。一直以來,我們都擅長確保靈活地對待員工。公司尊重員工,員工就會投桃報李。這一點對於家庭來說也同樣適用。

來源:財富中文網
谷歌 CEO 佩奇 不斷 創新 公司 員工 間的 互動 關係
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董秘的神回覆:上市公司投資者互動平台爆笑集錦 閒行閒坐任榮枯

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董秘 秘的 的神 神回 回覆 上市 公司 投資者 投資 互動 平臺 爆笑 集錦 閒行 閒坐 任榮 榮枯
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$天鴿互動(01980)$ 尚裡巴人

http://xueqiu.com/2646904094/30228116
天鴿互動和歡聚時代是同行業,歡聚的簡稱是YY,YY還有一個含義,你懂的。所以今天我就YY一下。[大笑]
坦白說,天鴿的上市讓我想起了10年前的騰訊,因為他們都是社交行業,是一個市場空間足夠大、用戶黏性強,流量易變現的互聯網細分行業。先來看一組對比數據,是騰訊2004年7月上市和天鴿2014年7月上市時的情況。

                       騰訊                         天鴿
行業               文字社交                 視頻社交
成立時間         1998年                   2005年
上市時間         2004年                   2014年
註冊用戶             3億                     2.05億
商業模式         屌絲經濟                屌絲經濟
流量變現     電信增值服務              虛擬禮物
未來領域            遊戲                    線下KTV
市場容量           1000億                   1000億
上市市值            62億                         64億
上年營收            8.2億                       5.48億
上年淨利            3.3億                       2.06億
市盈率(靜)         18.3                           31

上述數據不難發現,兩者在諸多方面十分相似。騰訊上市用了6年,天鴿用了9年。此外,還有一些相類似的境況,比如這兩家公司上市前都不太被看好,騰訊是做網絡尋呼機OICQ起家的,屬於抄襲之作,後來被ICQ告了,改名為QQ。市場對其商業模式和流量變現方式也存在疑問。一開始依靠的是電信增值服務。後來進入遊戲領域,才開始爆髮式增長。天鴿今天也是一樣,屌絲、演藝模式不太被看好,增長面臨放緩、涉黃等諸多問題。

記得騰訊上市的時同樣不被看好,但看看騰訊後來走過的路,是否對今天天鴿的分析有所啟發呢?大道至簡,我們今天在分析天鴿時只需要思考幾個問題:
1. 視頻社交行業是個好行業嗎?是,因為這是未來社交的主要方向,歡聚、騰訊、光線傳媒、百度、優酷也進入這個領域。未來這個行業仍將快速增長,且存在整合契機,天鴿作為行業領袖,借助上市東風具有先發優勢。
2. 管理團隊好嗎?不錯,從傅政軍的年齡和創業經歷來看,他是個具有遠見卓識,有想法的人。團隊穩定、執行力強。這樣的企業具備做大的潛質。
3. 未來業務佈局如何?毫無疑問,天鴿走在正確的道路上,積極打通O2O,未來線下線上資源必將共享。拓展線下KTV,同線上相比這是個千億級別的市場。在線醫療、教育均前景廣闊。

展望一下,在不久的將來,視頻演繹是天鴿的現金奶牛,穩定增長。線下KTV業務開始爆髮式增長,其app將成為每一座KTV的中樞神經。視頻醫療也開始貢獻利潤。天鴿的空間有多大?當然,我們絕不敢奢望它會像10年前的騰訊一樣,必經當時的互聯網各領域都是一片藍海,BAT的長大存在其必然性。現在是一片紅海,競爭激烈得多。但10倍是否可以期待呢?不過就是700億港幣的市值,如果有一天營收做到50億以上就可以期待,在這麼大的幾個行業當中,可以說海闊憑魚躍吧。

聲明:
1.本人中籤數千股天鴿,打算長期持有,有屁股指揮腦袋的嫌疑。
2.本人不懂互聯網,更多是憑感覺。
但話說回來,當時騰訊上市時看好的有幾人?當年的小超人入股20%股份,上市就全部賣掉了吧,否則他今天的身價......,呵呵。回首以前走過的路永遠是清晰的,看前面的路永遠是模糊的,崎嶇的,充滿不確定的。如果今天的你回到10年前,你十有八九還會錯過騰訊,因為站在當時的時點,一切未可知。但好的企業恰恰在諸多不確定中前行,一步步多大做強。所以,我們不必杞人憂天,路要一步一步地走,就像飯要一口一口的吃。一個優秀的企業家、創業者的能力和毅力是遠超我們想像的。只要走在正確的道路上,前景就是光明的。我們要做的就是:且持有且觀察,伴隨企業長大的每一步。
天鴿 互動 01980 尚裡 巴人
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和強國MM留學生建立良性互動的中港關係 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/08/mm.html
大概兩年前筆者開始看名博客RkwC君的『九十後投資記』,之後開始留意學生租盤甚至劏房市場,當然亦燃起走出去買事頭婆磚頭的白日夢。近日欣聞RkwC君把博文結集成書,名曰『買起英國樓』(見『我出書了!』)。這邊廂今天的香港有英文都未識講的蛇貓仔希望事頭婆打救,那邊廂有人身體力行買起英國樓,高下立見!
言猶在耳,2014年7月29日《東張西望》節目中講述共匪來港的強國學生籌措住屋問題。其中頂級MM小宋以普通話說:「…房東要求的是,房租必須是一次性交一年的…」時,剛好CCTVB 的字幕則打出「房租必須是一次性交一年的」。之後迅間在網絡瘋傳,令筆者義憤填胸,真的替美貌、智慧和人民幣皆有的強國MM留學生抱不平。
近日全港樓市價格和租金再次上升,盤源(特別是上車盤)賣一間少一間,連租約不交吉也有人搶購。但似乎港島和九龍區的租值已跌近三厘,似乎樓價有點高處不勝寒。但本著「利益是檢驗真理的惟一標準」的筆者,看好新界北鐵路沿線有來自強國的雙非父母和MM學生的客源支持的樓盤。這些強客均是「房租必須是一次…性交一年的」,外加上額外大概15%租金,令租值有四厘以上。
雖然香港的大學和每天傾倒在堆填區的垃圾一樣多,但筆者較看好港大、中大和科大。因為美貌、智慧和人民幣皆有的強國MM俾得起錢都讀外國有點名氣的本地學府。而三大中筆者亦最喜歡中大,其一是筆者是(俾父母)椿大校友、其二是中大多MM(港大多豬扒)、其三是當年為了溝新亞妹屈蛇中大令筆者對這一家學店有一種特別的感情、其四是新界東鐵路沿線尚有三球起錶的上車盤(其實又係賣一間少一間)、其五是似乎這些新界東鐵路沿線的上車盤強國MM留學生和陀地如花租值差價亦似乎較闊。

有得㨂,筆者一定希望做強國MM留學生的生意(好似小宋和同一集的深圳小蠻腰),有租收又有機會建立良性互動的中港關係。倘若MM冇錢交租,咁就…咁就…唔收一兩個月喇。不過根據筆者了解,強國MM留學生一般僅在每年六月至八月揾盤,其他時間只有陀地如花承租,不可不察!
強國 MM 留學生 留學 建立 良性 互動 中港 關係 朱泙 泙漫 屠龍
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TED創辦人醞釀五十年的狂想將成真 理察.沃爾曼要讓千座城市互動學習

2014-08-18  TWM
 
 

 

因為物聯網技術,理察.沃爾曼終於可以做一樁比創辦TED大會更瘋狂的事,實現他五十年前的計畫——城市瞭望台。這項計畫目標要連結一千座以上城市,建立一套全新城市溝通標準,讓城市之間可以互相對照、學習,未來無論你在巴黎、京都、台北或紐約,都可以透過雲端得到這些訊息。

撰文‧周品均

有一個舞台,它是賈伯斯第一次帶著麥金塔電腦站上去的地方、索尼第一次將CD於世人面前亮相、Google在這裡公開無人駕駛車輛、物理學家史蒂芬.霍金在這裡說明宇宙祕密、比爾蓋茲在這裡分享與疾病對抗的經驗,這個舞台就是TED大會。

TED大會首次在一九八四年舉行,三十年以來已有數不清的創意從這個平台誕生,網路上的TED影片已吸引好幾億人次的點閱,而催生這個創意萌芽平台的是他——TED創辦人理察.沃爾曼(Richard Saul Wurman)。

理察.沃爾曼出生於美國費城的一個猶太人家庭,大學讀的是賓州大學建築系。在創立TED之前,他的工作是一位建築師,與科技沾不上一點關係,三十歲時曾與朋友合作開過一家建築設計公司;然而,不但建築設計公司的營運從來沒達到目標,他後來從事的教學工作、寫書、主持會議等事業,也都沒有為他帶來大紅大紫的機會。

用手機與電腦

就能觀察城市動態

直到一九八四年TED誕生,沃爾曼終於嘗到功成名就的滋味。他堅持TED不接受贊助、不能宣傳、沒有綵排、沒有講稿,甚至不邀請政治人物以及企業執行長,並且要演講者在平均十八分鐘的時間內,為觀眾帶來大家從來沒聽過、酷炫新訊息的形式,讓TED成為各領域爭相朝聖的創新大會。

如今三十年過去,這位將TED打造成全世界創意搖籃的教父,再度帶來一項全新計畫,他要讓全世界的人都可以透過手機與電腦,觀察一千座城市的動態指標。二○一四年七月,沃爾曼在全球最大的地理訊息系統公司Esri的使用者大會上,發表了這項名為城市瞭望台(Urban Observatory)計畫。

八月八日上午,理察.沃爾曼坐在他紐約的書房中,接受《今週刊》電話訪問。現年已經七十九歲的他,興奮地說起自己正在進行的計畫,「這項計畫比TED更廣」。電話那一頭的沃爾曼提高了語調。

「你知道嗎?全世界目前居住在城市中的人口占去總數一半,到了五○年,全球將有三分之二的人口都會居住在城市裡。」他接著說,當城市人口密集度越來越高後,城市會遇到的問題也將前所未見,問題是,「城市之間有辦法藉由客觀的數據分析,而彼此學習嗎?」「很難,因為每座城市蒐集資訊的方法不一樣,過去也從來沒有一套標準化的城市地圖。」他所謂的地圖,不單單只是表現地理位置的平面圖,而是包含各種「城市居民行為數據」的地圖。

「其實,這是個醞釀多年的夢想,我在一九六○年代就想做這件事了!」沃爾曼說。事實上,早在一九六二年,他就曾出版這樣一本書,一本比較全球五十座城市的地圖集。

相較當年,如今的「城市瞭望台」計畫先進多了,它將透過3D模擬、地理訊息系統(GIS)、衛星等技術,建構出全球模型,並且由全球超過二百個國家中、一萬五千名地圖學家提供數據,由沃爾曼的合作夥伴Esri進行地圖製作。

而今年全球最夯的物聯網技術,正是幫助他實現城市瞭望台夢想的推手,「物聯網讓我們可以蒐集到不同城市的數據(data),同時進行大量數據傳輸與分析。」他以鉛筆作為比擬,「如果沒有筆的發明,想要畫畫將費時、費力得多,而物聯網就像這枝筆,有了這枝筆,我才能以更容易的方式實現計畫。」

懂得分析數據

﹁只是想更瞭解世界」

目前,全球約有五十八座城市加入城市瞭望台計畫,到了二○一八年,沃爾曼的目標是要讓全世界一千座城市都參與這項計畫,「你可以輕易掌握世界上每座城市的孩童上學地區分佈,也可以觀察疾病擴散的狀態。」他還打算要在計畫中加入收入、犯罪統計、流浪者、健康統計的指標。至於這些資訊究竟能夠創造多少實際價值?他坦言,「我也不知道,但我知道我們有一堆大數據,這些數據如果不被試著解讀,就是一堆垃圾。」倒是他的合作夥伴,對於「城市瞭望台」的企圖有著較為明確的解釋,「我們讓城市之間可以用相同語言對話,一座城市可以輕易地向另一城市學習經驗。」Esri創辦人Jack Dangermond說。

TED大會風行全球,奠定沃爾曼在網路時代的一席之地;如今,物聯網時代來臨,他的腳步也沒有落後,他不僅懂得蒐集數據的重要性,更瞭解只有數據是沒有用的,更重要的是分析數據,「我的目標是把巨量資料變成能理解的重要資訊」。沃爾曼說,自己想推動城市瞭望台計畫的原因就這麼簡單。

「別問我是不是想要改變世界,我不想!我只是想更瞭解世界。」即使TED已經成為網路時代中的傳奇,理察.沃爾曼也從未改變過他的初衷。

理察.沃爾曼

(Richard Saul Wurman)

出生:1935年

現職:城市瞭望台計畫主持人經歷:城市瞭望台計畫人、TED創辦人、建築師學歷:美國賓州大學建築碩士家庭:已婚,育有4子

創辦人 創辦 醞釀 五十 十年 年的 狂想 成真 理察 沃爾曼 沃爾 要讓 讓千 千座 城市 互動 學習
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上半年凈利超1.3億 天鴿互動遊戲收入勁增380%

來源: http://www.yicai.com/news/2014/09/4023471.html

它旗下擁有八個"多對多"實時社交視頻社區,以及一個"一對多"社區,即新浪秀場,其社交直播生態系統用戶主要來自二線至四線城市。

功赴港上市的9158母公司天鴿互動(01980.HK),昨日公布了上市後的首份中期報告。截至2014年6月底的上半年,天鴿互動銷售額近3.5億元,比去年同期增長32.5%;毛利潤2.9億元,經調整凈利潤同比增長31.1%,超過1.3億元。

天鴿互動的商業模式稱得上是典型的“得屌絲者得天下”。它旗下擁有八個“多對多”實時社交視頻社區,以及一個“一對多”社區,即新浪秀場,其社交直播生態系統用戶主要來自二線至四線城市。

財報顯示,2014年第二季度,天鴿互動實時社交視頻平臺的月度活躍用戶約為1340萬人,同比增27.4%。其中,移動端月度活躍用戶占比由2013年同期的3.9%增長至7.4%。聊天室則同比增長19.7%達到29449個。

2014年第二季度,實時社交視頻平臺上麥用戶人數由2013年同期約57萬人增加至約64.4萬人。上麥用戶占實時社交視頻平臺的月度活躍用戶總數百分比為4.8%,與上一季度的4.7%基本持平。

其中,實時社交視頻平臺的月度付費用戶約為33.2萬人,同比增35.0%,較第一季度增2.5%。但月度付費用戶平均收益為158元,同比下降9.2%。

總體來看,2014年上半年,來自實時社交視頻平臺收益約為3.16億元,較2013年同期增24.6%。其中第二季度,來自實時社交視頻平臺收益約為1.58億元,與一季度持平。

在天鴿互動的基礎業務實時社交視頻業務之外,值得一提的是,遊戲業務呈爆發式增長。財報顯示,天鴿互動上半年遊戲及其他收益約為2780萬元,較2013年同期增長約380.5%。

與此同時,由於推出及運營手機遊戲《三國誌:國戰版》等原因,2014年上半年天鴿互動銷售成本同期增加78.9%達到5400萬元。

在手機遊戲的拓展方面,昨日,天鴿互動獨立執行董事麥世恩對《第一財經日報》記者表示,接下來一年推出6~8款自主開發及第三方開發的手機遊戲,這些手遊的特色在於主播在秀場中把用戶帶到遊戲中互動。而預計到今年第四季度,遊戲會有進一步高速增長。

此外,天鴿互動在財報中表示,為保持競爭力,還將業務拓展至金融、保健、生活品味以及電子商務等方面。

此前,天鴿互動創始人傅政軍就對記者表示,天鴿互動一方面會在拓展線下KTV方面做出更多嘗試,通過控股、聯營及加盟的方式和線下KTV合作;另一方面,則加速在移動醫療、移動電商等垂直領域的投資並購。

例如,在移動醫療領域,天鴿互動將和基石投資者之一的康健國際合作進入在線醫療市場。“9158的用戶大多為二線至五線城市的用戶,這些用戶有較強動力尋找好的醫療資源。”

“線下KTV是1000億元的市場,而2013年線上互動視頻有30億元的規模。”麥世恩對《第一財經日報》記者表示,如果把線下線上打通,不僅這一市場蛋糕巨大,同時也將給天鴿互動帶來更多新用戶。


(編輯:李燕華)

上半年 上半 利超 1.3 天鴿 互動 遊戲 收入 勁增 380%
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百奧家庭互動(2100)之每股現金值

最近,筆者正在留意一些正在不斷回購的股票,其中,百奧家庭互動(2100)持續回購,且翻閱報表,現金水平出眾,引起筆者的留意。這隻股票已經是港股中少有的標的,所以筆者會利用其每股現金值分析公司是否值得購買。根據報表及最近回購的數字,經調整的每股現金值如下:



按: 以上尚未計算第3季帶來的估計現金盈利約5,000萬人民幣,以及10月至11月中的估計盈利約2,500萬人民幣,若加上以上收入,現金量會再增加超過3仙,淨業務價值跌至約10仙,即2.8億港元。

雖然公司近期的增長力度似乎略差於預期,但是公司經調整後每半年1億人民幣的利潤似乎能夠多維持,扣除現金後的市盈率基本上是極為廉宜的,從此篇報導也看到執行力不弱,在美國的同業淘米雖然虧損,雖持有7億多現金,但也價值約11億港元,淨價值約3億多,但百奧卻是有盈利,但淨價值更低,所以這股的投資價值也有一定的。

百奧 家庭 互動 2100 每股 現金
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【IPO簡報】藍港互動:中國第五大手遊研發商,擬募資1.16億港元 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/33796021

T姐曰:T姐是一個手遊發燒友,一有新遊戲就喜歡嘗試。藍港互動作為07年就創立的老牌遊戲研發商,終於在轉型手遊開發商後成功覓得上市機會。公司將從9日開始招股,到12日截止,共發行1.109億股,招股價區間為9.8-13.1港元,每手500股。以招股價中位數11.45港元計算,公司擬募資1.16億港元。T姐認為,藍港的估值可以參考本月剛掛牌的飛魚科技,當然,也僅供參考!

1.公司簡介

藍港互動有限公司由前金山遊戲高管王峰創立於2007年,大部分團隊成員均有遊戲行業從業經歷。公司業務主要是在中國研發和發行網絡遊戲,並於2014年開始在韓國發行遊戲。除了自研遊戲外,公司還發行第三方研發的獲得獨立代理權的網絡遊戲,同時也會將遊戲授權給海外遊戲發行商在不同的海外市場發行。

目前,公司已商業化15款網絡遊戲,包括9款自研遊戲和6款代理遊戲。其中,3款是手機遊戲,4款是網頁遊戲,7款是客戶端遊戲,還有1款客戶端和網頁的雙端遊戲,均使用「藍港」品牌在中國推廣和運營。代表遊戲包括《王者之劍》、《蒼穹之劍》、《神之刃》、《三國演義》、《黎明之光》、《西遊記》及《倚天劍與屠龍刀》。

基於2014年前7個月和2013年所有自主研發手機遊戲的流水總值,公司在中國所有手機遊戲研發商中位列第5,屬於騰訊外的第二集團。

圖示:公司手遊《王者之劍》遊戲畫面




2.主營業務及盈利結構分析

2.1 業務系統

公司核心業務是網絡遊戲研發,兼顧發行業務。公司遊戲產品組合包括自研及代理第三方,公司的所有遊戲都可以免費玩,收入來源主要是出售虛擬道具。

公司近年收入主要由自研遊戲貢獻,2014年一季度自研遊戲收入占比為85.8%,並且2012、2013年占比均高於80%。

圖示:藍港互動核心業務流程圖



2.2 收入結構

公司目前大部分收入由手機遊戲貢獻。2013年收入為5.15億元,同比增長93.88%,其中手遊占比為48.38%,頁遊占比為28.30%、端遊占比為23.32%。至2014年一季度,公司手遊收入占比已上升至83.57%。

圖示:近兩年及一期公司主營收入結構情況



2.3 成本結構

藍港互動成本占比最高的是分發渠道收取的服務費用,近年占總成本比例在70%左右。從近年的情況來看,隨著公司手遊收入規模的上升,固定支出占比相對減少,渠道費用占比呈現上升趨勢。

圖示:近兩年及一期公司成本結構情況



2.4 盈利水平

2013年,公司綜合毛利率52.55%,同比上升2.64個百分點。2014年一季度,公司綜合毛利率為55.50%,同比上升7.36個百分點。

2013年,公司調整後凈利潤(剔除包括以股份為基礎的補償開支、優先股的公平值變動及上市相關開支)為8433萬元,同比增長303.89%,凈利率同比提升8.51個百分點至16.38%。2014年一季度,公司調整後凈利潤4457萬元,同比增長198.08%,凈利率同比提升11.41個百分點至26.28%。公司收入規模上升驅動盈利能力提升。

圖示:近兩年及一期公司綜合毛利率、凈利率情況



3.股東及股權結構

IPO之前,公司聯合創始人、董事長兼首席執行官王峰通過全資附屬公司Wangfeng Management Limited持有公司22.50%的股權;公司聯合創辦人兼總裁廖明香通過全資附屬公司Liaomingxiang Holdings Limited持有公司4.11%的股權;聯合創辦人張玉宇通過全資附屬公司Brisk Century Limited持有公司3.51%的股權。三位聯合創始人公司共占有公司全部已發行股本約30.13%的投票權,是公司控股股東。

IDG Group旗下的IDG-Accel China Growth Fund L.P.、IDGAccel China Growth Fund-A L.P.及IDG-Accel China Investors L.P.持有公司12.57%的股權;Northern Light Venture Capital Group旗下的Northern Light Venture Capital II, Ltd.持有公司6.10%的股權; 複星集團旗下的Starwish Global Limited持有公司17.68%的股權;Baidu Holdings Limited持有公司5.00%的股權。

圖示:發行前公司主要股東持股情況



4.戰略與發行計劃

公司未來戰略及募投項目來看,未來公司業務仍主要圍繞手遊研發展開,並進一步提升自有平臺的競爭力。

募集資金投向:
(1)用於遊戲研發及運營現有及嶄新的自研遊戲,以及購買受歡迎娛樂題材的知識產權;
(2)用於代理了更多由中國或海外遊戲研發商研發不同種類及主題的高質量遊戲及運營有關遊戲;
(3)用於潛在策略性收購或投資於從事網絡遊戲及相關業務的公司;截至最後實際可行日期,我們尚未識別任何特定且合適的收購目標;
(4)用於進一步提升及推廣自有分發平臺8864.com;
(5)用於投資技術平臺(包括研發及改進我們的遊戲研發工具,以及可能購買由第三方研發的商業化遊戲引擎;
(6)用於海外擴展(包括加強韓國的發行業務及擴展業務至更多國家及地區);
(7)余款用作撥付我們的營運資金及其他一般企業用途。
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