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九死一生老聚落 比台襪貴3倍秘訣

 
2013-04-01 TCW
 
 

 

大阪著名神社天滿宮前,跳著四百年傳統阿波舞的隊伍,和著三味線和太鼓聲,向神祇祈福。行列裡無論男女老幼,臉上搽著胭脂,頭戴高帽,衣著或粉碧、或靛青,不變的是腳下一雙雙露出的白布襪。

今年一月我們來到日本,氣溫接近零度,許多阿波舞者卻直接以白布襪為鞋,踏在濕冷的神社石板地上。

舞者穿的布襪子稱為「足袋」,在一千年前平安時代就已出現。無論是傳統舞蹈、和服、茶道,整潔的足袋是最基本禮貌;特殊的文化,讓襪子在日本人心中,成為「精緻的藝術」。

世人穿襪,大多藏在鞋內;日本人卻因榻榻米文化,襪子經常裸露在外。奈良織襪公會理事長⑶本憲之說:「襪子保持整潔美觀是一定要的,如果破一個洞還繼續穿,對日本人來說是難以想像的事。」

第二次世界大戰戰敗後,日本百廢待舉,拚命發展技術以提升出口。一九六○年代初,日本紡織外銷站上世界顛峰,成為全球最大紡織輸出地,織襪也是其一;但好景不常,隨後被後起之秀台灣、韓國趕上。

單價十年多四六%奈良挺過競爭,憑三招又小又強

位於大阪東方五十公里的奈良,是江戶時代幕府的直轄地,也是日本主要織襪聚落,因技術卓越,被台灣織襪業者稱為「聖城」。奈良包辦全日本三分之一襪子產量, 八○年代的全盛時期,有一千家中大型織襪業者,但目前剩不到一百五十家,⑶本憲之估計,十年內還會再減少五十家,掉到一百家以下。

二○一二年,日本織襪外銷歐美金額排名掉到二十名之外,但,奈良襪業終究沒有消失。十年來,外銷金額雖僅增加一成,單價卻成長四六%。二○一二年每打美國進口價高達三十九.三美元(約合新台幣一千一百七十四元),比台灣貴三倍,比中國貴六倍。

如何做到又小又強?答案是:找出差異化。包括:一、專做知名品牌中高價襪;二、工廠外移,只保留設計與研發部門;三、專做醫療襪等特殊襪種。

幫名牌「ODM」做出風格,在市面上有辨識度

六年前,日本四大商社之一丸紅,幫無印良品找上曾獲得日本靴下工會品質金賞的吉谷織襪合作,包下每年約兩萬雙的織襪代工。

雙方合作並不是傳統上下游關係,而是無印良品提出開放性產品概念,吉谷必須構思、畫設計圖,設法達到對方要求。為此,無印良品找來奈良紡織試驗所與吉谷合作,從開發一雙約新台幣一百六十元的羊毛襪開始研究。

吉谷織襪有何過人之處?「即使做代工,吉谷出品能讓人一眼就看出來。」社長吉谷浩一說。

有一次,福助會社(編按:日本最老織襪集團)社長在逛百貨公司時,看到名牌Burberry和Celine產品,從車工風格研判,儼然出自吉谷織襪,他興奮的問吉谷,果不其然。

吉谷認為:「產品的風格就像人的個性,襪子工廠要想辦法發展自己的個性。」雖不發展品牌,卻變成名牌倚賴的代工夥伴,沒有成為中國崛起下的犧牲品,近年均維持年營收約二十五億日圓(約合新台幣七億九千萬元),在日本保有兩間兼顧設計與生產的工廠,吉谷成為本土織襪研發的火車頭。

核心技術藏自家生產可以外移,研發要在本國

⑶本憲之是⑶商株式會社董事長,十多年前成立自有品牌Plan de Temps,販賣一雙約新台幣九百元的褲襪,並嘗試將品牌推向中國市場。「看到最終用戶需求,才是製造商的生存之道。」他認為,離用戶越遠,越沒有市場概念,遲早被人取代。

二○○○年前後,中國低價襪開始傾銷日本,⑶商是奈良地區前段班企業,銷售額仍一年內掉二三%,不僅代工訂單萎縮,品牌同樣愁雲慘霧。

因此,⑶本決定僅留下設計和品管,生產外移中國。他到紹興設立工廠,一次至少停留十天,產品完成後再送到日本檢驗廠驗貨。

「一開始中國製的襪子品質非常糟,連廠內的檢驗出關都無法通過。」經過⑶本十三年的嚴格把關,中國廠的品質終於達到日本社會的中等需求。目前⑶商年營收四十二億日圓(約合新台幣十三億元),中國製占九成以上,但最核心能耐仍握在日本手上。

吹毛求疵當平常第三方檢驗制度比機器更精密

走訪奈良最古老的織襪公司── 成立近百年的IIDA靴下,曾是奈良最大織襪公司,年逾八十的第三代社長飯田清嗣,同樣在全球競爭中失足。

一九七三年,意氣風發的飯田看準韓國技術,帶著雄厚資金到釜山設工廠,打算培養第一座海外基地。沒想到,開廠二十年後,低廉產能開始往中國移動,飯田抵不過高漲的人力成本,黯然關廠回日本,銷售數字低迷。

直到十年前,防止靜脈曲張的德國壓力襪銷到日本,一雙約新台幣五百五十元以上仍然熱銷。飯田決定離開做了半世紀的棉襪,轉戰醫療壓力襪,那年,他將滿七十歲,仍決心背水一戰。

飯田試穿後發現,直接穿上壓力襪和皮膚摩擦,觸感不佳,因此,他在襪子裡層多織一層棉紗,穿上去透氣又舒服,售價約新台幣一千六百元到二千五百元,仍廣受歡迎。目前,IIDA靴下年營收三十六億日圓(約合新台幣十一億元),雖離最高峰五十億日圓有段差距,但終於讓百年老店止跌回升。

日本勝出的原因,吉谷浩一說得很玄:差別在「很微妙的細節」。日本第三方檢驗制度實行已久,襪子在工廠成型後,必須送到專門的檢驗公司把關。然而,第三方檢驗公司,根本不曾出現在台灣。

全日本有超過十家民間財團法人紡織品檢驗中心,許多製造商為了確保品質,會將襪子成品送到這裡,針對纖密度、染色、抗菌防臭性能、摩擦度、洗濯耐力、抗油脂測定等數十個項目進行檢驗,通過檢測才做國內外銷售。

⑶本憲之說:「日本公司對品質的要求,幾乎是過分的程度了。」有時只是內層縫線出了一點錯,不影響客人穿著舒適度,檢驗中心仍毫不留情退貨。吹毛求疵的精神,讓日本能看見最細微的差異。因此,即使中國、台灣用了最先進的機器,仍無法完美複製日本產品。

縱使少數業者能逆境求生,但丸紅集團旗下的丸紅紡織商社社長世一秀直認為,日本織襪至今仍被多方夾擊,中國、東南亞拿走低價市場,韓國的流行元素反應市場變化的速度,這些日本遠遠比不上。

中國吃「MIT」這套建議台灣做區隔,搶對岸生意

在他眼中,台灣有獨特優勢:MIT對中國市場有吸引力。

「中國市場中,Made in Taiwan優勢比Made in Japan大多了,」他說,台灣在中國有語言優勢,品質略低日本一個檔次,價格卻只有日本一半,配上中國對台灣品質的信賴,「Made in Taiwan前景絕對看好!」

日本學者赤鬆要曾提出「雁行理論」,指出亞洲地區產業在不同國家移轉,先後興盛衰退,尤其技術門檻低、勞力密集度高的產業,更難逃此命運。但少數日本織襪業者卻因產品差異化,擺脫了雁行理論的宿命。

全球化是劇烈晃動的篩子,將奈良業者篩掉九成,只留一成。社頭業者也在這篩子上,接受汰弱留強的檢驗,並且,沒有太多掙扎的時間。

【延伸閱讀】在印尼也遇到加藤課長

在冬季飄雪的城市,遇到一個人,幾天後,又在赤道邊不期而遇,這樣的機率有多高?這次採訪,就碰到這樣神奇的事。

在大阪,丸紅商社旗下織襪部門(Inner Leg)課長加藤成紀,熱心的開車載我們赴奈良採訪。他曾被派駐上海,會講少許中文。言談間得知,他負責織襪採購,曾向台灣下單,後來因價格攀高,於是轉向中國。

幾天後,我們抵達印尼萬隆。當印尼第二大襪廠老闆宋傑明說,隔天會有日本客戶來,我們立刻表達拍照意願。

隔日,當我們推開會議室的門,驚訝得說不出話來!坐在裡頭的日本人,竟是加藤!加藤也驚訝的站起來。宋傑明則很吃驚:「你們認識?」

與會者進行五個多小時談判,因日圓貶值,他們拿計算機反覆敲著,並去電各地詢問原料報價。

桌上,擺著知名的日本西松屋米痫,與印尼爪哇咖啡。

其後,我們跟加藤握手道別,他笑著說:「也許下次我們會在世界的某個地方碰面,也許是在孟加拉。」

孟加拉?喔,不!丸紅覺得印尼不夠便宜?

我們揮手離開,身後的華人、印尼人、日本人、新加坡人繼續談判。這就是地球村,每人都朝有利的方向跑,輸贏並非絕對。也許我真該去孟加拉,追蹤新一輪國際競賽。(文●劉佩修)

【延伸閱讀】1分鐘看日本競爭力

全球市占:小於1%╱全球出口排名:約30名最低工資:每月約新台幣5萬3,000元製造重鎮:奈良縣、兵庫縣優勢:技術創新、品管嚴格劣勢:規模小、勞力成本高

九死一生 聚落 比臺 臺襪 襪貴 秘訣
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【代言】一個“屌絲”創業者的自白:創業是九死一生的博弈

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1105/147483.html

i黑馬導讀:幾個月前我還趴在桌子上寫代碼,沒有哪個美女的眼神會在我身上停留,沒有創業家“代言”欄目找我,也沒有徐小平的投資,我也迷茫過,懷疑自己是不是自視過高。也仿徨過,告訴自己一生其實就那樣。

我稍微幸運一些,有個大哥一直支持我,在我苦悶掙紮月薪一萬多時,他把我介紹給中國頂級投資機構的合夥人,老大,他說我是他見過情商和智商最高的人。幫我背書。

可能更幸運些,徐小平老師也被我打動了,投了一些錢給我。我忘記怎麽搞定我最初幾個團隊的兄弟了,我記得我去找我們CTO的老婆吃飯,我跟她聊,她不是做技術的,很聰明,很精明,她堅定地告訴我哥們說,這人能成,你們一起做吧。

\kisslink是【代言】推出的第二款產品,第一款產品三個爸爸,在京東上打破了互聯網眾籌的記錄:單月眾籌1120萬。用真格基金王強的話說,kisslink的創始人張兆龍,也是能夠帶來“美夢”的創業者。以下為張兆龍的口述:

其實,做為屌絲,我和你一樣,走到現在,有爭吵,有危機,有背叛,有感動和淚水。感謝那些給我機會的人,我現在依然能夠記起那晚和京東眾籌總經理高洪偲兄弟的把酒言歡,他說,這麽多人,你知道你為什麽打動了我嗎?他說因為你丫真誠,你丫根本不跟我博弈,我就交你這個兄弟了。我曾經有三年的時間,把自己封閉起來,那晚,我跟他碰了四五瓶啤酒。後來慚愧的是,我們的發布會,讓他站了幾個小時。



今天上午10:08在京東要進行眾籌了,我告訴我們所有兄弟,趕緊刷屏,讓每個朋友幫你轉發,產品上線30分鐘,眾籌到30萬元,除了感謝還是感謝。

 

近期,我和創業家的美女主持李陽林做了個在線訪談,剛才回頭去看自己說的話,竟然都有幾滴淚,確實感動了自己,希望你也會喜歡,知道有這麽個傻逼,走了這麽一段路,希望你也像我一樣,不再迷茫,放棄仿徨,追逐夢想。

京東眾籌的夥伴說,你很有傳銷氣質?

張兆龍,kisslink路由器創始人

首先啊,我們要想清楚,創業和傳銷的本質。創業其實呢,是一種責任感的體現,我出來創業是為了自己的家庭,希望讓自己的家人過得更幸福一些,當然在這個過程中,越做責任越大,股東的責任,合作夥伴的責任,同時呢,越做越輕松,因為都是自己能力的自由發揮,不需要在大公司那樣拘束。而傳銷呢,就我所了解身邊有類似經歷的人,可能出發點也是責任吧,總得來說,為了點小錢,忽悠家人,朋友,期望能夠損人利己,這無論對於社會,家庭還是個人,夥伴,都是沒有責任感的體現。

所以,真正的創業者往往很有激情,很瘋狂,看起來似乎跟傳銷差不多,我覺得本質的區別在於責任感。如果說創業是不是必須有傳銷的氣質?肯定也有不夠有激情的人,也能成功,因為運氣的成分,其他的成分也是有的。但總得來說,創業是九死一生,我們kisslink做到現在,在京東路由器里排名第一,但回頭去看,有好多時間點,沒有把握好,或者說做另外一個選擇,可能就沒有現在了,就不存在了。這些時間點,這些九死一生的岔路口,我總結能夠克服這些困難的本質原因,就是激情,你有激情,你就會想盡一切辦法,你有激情,別人就會被打動到就會願意幫助你,往往是這樣,兩個人聊到異常興奮,恨不得成為gay,頭腦一發熱,“就這麽定了”,往往結果都是美好的。

所以總結一下,創業者有點傳銷的激情是非常非常必要的,同時呢,更要有更強大的責任感,歸根結底,是責任感,讓我們奮不顧身,勇往直前。

“創始人力量”在一個項目的成功里,你覺得能夠起到哪些作用?

張兆龍,kisslink路由器創始人

其實我見過一些投資人,他們只投人,也不是他們教會了我,我自己在創業過程中,也深有體會,那就是“沒有做不成的事,只有做不成事的人”。所以人才是一個公司最可寶貴的資源,而創始人必須是點燃人才的那根火柴,我自己做了十來年技術,商務其實也有點天分,懂得為人處事的分寸。但你如果問我,我最可貴的才能是什麽,我覺得就是可以點燃我身邊每一個人,快樂時,我要想得更遠,困難時,我要最樂觀。我記得有一次,我跟一個投資人去喝咖啡,他只給自己買了一杯,我說怎麽沒有我的,他說你天天雞血狀態,根本不需要這個。我現在只做了這麽點時間,產品也只是剛出來而已,但粗淺總結,就是創始人只有做根火柴,就有無窮的力量。

kisslink,說說你的產品吧?

張兆龍,kisslink路由器創始人

kisslink路由器是一款不需要配置,不需要密碼卻更安全的最傻路由器。也是全球第一臺真正智能的路由器。到底什麽是智能?智能就是把大腦活動讓機器去幫助完成,大腦活動有兩種一是思考,二是記憶。kisslink即插即用不需思考,kiss認證無密碼不需記憶,這難道不是全球第一臺真正的智能路由器嗎?說句得罪人的話,我覺得所有的智能路由器都是假智能,只有kisslink解決了人們的痛點,讓人們不需要思考和記憶,更方便地使用,更快樂地生活。

仔細來說一下創業者都愛看的,你是如何打動徐小平的?

張兆龍,kisslink路由器創始人

呵呵,徐老師是我的貴人,大家都這麽說,其實我覺得吧,貴人是相互的,我也是徐老師的貴人。這個跟你談戀愛是一樣的,首先呢,你要成年對吧,就是有一點點兒資歷或資本,比如我,做企業級無線路由器做了10年。其次呢,你要充滿饑餓感,看到錢,看到有錢人,恨不得上去咬一口,哈哈。另外,就是運氣,我見徐老師的時候,他正跟一個六個人的團隊聊,而且也是聊wifi,聊無線路由器,不滿意,而我呢,只有一個人,我也很懂wifi,就有一個對比,一個反差,可能一下子他就被打動了。

我記得當時,他跟我聊了兩三分鐘,他說你的技術我聽不懂,但我感覺你很懂。我說是的,我其實文采也可以。他說,我能聽出來,你文采也很好,中國技術又好文采又好的,就那麽幾個人,周鴻祎那幾個人,所以你了不起。我說那看看產品demo吧,他說不要不要。然後跟方愛之女士說,Anna,把律師叫到這邊來簽。他是生怕我跑了,我記得當時還摟著我。

但是,你沒有技術背景,運氣也不大好,你就是很饑餓,很hungry,有沒有辦法?

我覺得有,你就很真誠地告訴徐老師這樣的天使投資人,真誠,首先要真誠面對自己內心,挖掘自己真實想法,其次不要博弈,直接告訴對方,我覺得我這一路走來很幸運,也很輕松,無論是團隊,股東,還是合作夥伴,我就只總結了兩個字,真誠。

未來你會有哪些做法,讓市場、資本繼續對你有信心?

張兆龍,kisslink路由器創始人

我其實不是特別在乎別人對我的看法,我最開始融資的時候,找了兩三家排名很靠前的機構,都不是很喜歡我,也不喜歡我的想法和產品。但我覺得我是對的,在你的一生中,其實有很多這種時候,這個時候呢,夢想就很重要,也就是說,你活著的本質是什麽,你把這個事情想清楚了,就會度過很多難關,也就不怎麽在乎別人的看法了。

我活著的本質呢,我是個性情中人,就是為了自己的家人,親朋好友,誰對我好一些,我就覺得內疚,欠人家的,就想做得再好一些,回報一些,讓人家開心一些。

比如我太太,她和我,我兒子,陪著我爸媽住在一個60平的房子里,住了三年,從來沒有紅過臉,在現在這個社會其實很難,我就覺得對不起人家。人家可以生活的更好不是嗎?至少物質更好。我就希望創業能夠成功多賺點錢,讓她更開心些。

所以,我不需要誰對我有信心,你不能讓所有人都喜歡你,不是嗎?你如果讓所有人都喜歡你,那是對真心喜歡你的人不公平。

未來,我只會讓那些真心喜歡我的人,喜歡我們產品的人,更開心一些,生活得更快樂一些,就夠了。

天若有情天亦老,“一下上網好不好?輕輕一碰,上網無需再問密碼!點擊閱讀原文直達Kisslink一吻就能上的路由器的眾籌頁面。

代言 一個 屌絲 創業者 創業 自白 九死一生 博弈
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柳傳誌:九死一生三十年

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4059626.html

在接受一家人物雜誌的采訪時,柳傳誌說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書,但1984年對於柳傳誌來說,卻是一個重要的轉折點。
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在接受一家人物雜誌的采訪時,柳傳誌說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書,但1984年對於柳傳誌來說,卻是一個重要的轉折點。

對改革開放前知識分子的狀態,柳傳誌是這樣概括的:“被階級鬥爭搞得心驚膽戰,被無所事事的生活搞得麻木不仁。”某種程度上這也許是柳傳誌對自己那段人生的描述。

1984年,中國改革開放已經進行了6年,但中國人依然生活在計劃經濟和票證供給的時代。柳傳誌這一年40歲,月工資78元,全家7口人住在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”里,在中科院計算所外部設備研究室搞一項叫作磁記錄電路的研究。早在1980年的時候,柳傳誌已經接觸到國外同類研究的優秀成果,這讓柳傳誌異常苦悶,後來柳總結說:他可以忍受清貧,但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。

1984年10月17日,柳傳誌和11個同事在北京中關村科學院南路2號計算所的傳達室里,創辦了聯想公司的前身。從這一天開始,柳傳誌把自己投放到一個完全不可預知的人生軌道當中。

在他40歲之前,中國大部分時間都在進行階級鬥爭,整個中國都非常窮困,也沒有辦法讓個人得到發展,實現自己的理想,這讓他很痛苦。40歲以後,他正趕上國家改革開放,選擇了創業,也知道會很艱難。曾作為高級知識分子的柳傳誌不得不放低身段去和基層工商管理人員打交道,為了一張審批報表,他得接受一個年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責。

但即便如此,柳傳誌也絲毫沒有回頭的打算。

2014年深秋的一天,在靠近住所的一家酒店的會客室里,柳傳誌向記者回顧了30年前創業的難處:“80年代初成立的公司,遇到的第一個大難關就是在社會體制發生變革的時候,法制法規跟不上,人們的思想處於一個相對來說非常混亂的時期。”

這樣一個時期,對於柳傳誌和他的同事們最大的考驗就是能辨別政策紅線,盡量踩在紅線里頭。對紅線的把握是高明的,也是高風險的:完全在紅線里走,企業根本發展不起來;而走出紅線,風險就無法估量。

“那個時候政策的解釋經常是掌握在執行人員的手里頭。”

那個時候國家為了保護國內的電腦品牌,對電腦進口額度和關稅實施控制。這樣一來,能搞到進口批文就成了中關村電腦公司的生存之道。聯想自然也是爭搶批文的一員,但柳傳誌為公司設定的底線是“法律手續必須完備”,“必要的時候要割讓掉一些利益”。

1988年,柳傳誌在香港建立香港聯想,因為他發現從香港直接進口電腦要比內地便宜得多。借助各種關系,香港聯想拿到了美國AST電腦的總代理。當時AST在電腦業並不是一個強勢品牌,這就讓聯想在談判時掌握了許多主動權。由於聯想在內地強大的銷售力量,AST在內地市場的聲勢甚至超過了康柏。

“其實當時許多企業都在香港有派駐機構,做國外品牌代理,一些企業的實力比我們只強不弱,為什麽他們最後做得沒我們好?”是因為我親自在香港把關,避免了其他公司因為員工與外國企業串通蒙騙國內公司情況的產生。

在聯想AST代理做得正熱火朝天的時候,柳傳誌已經開始想做自主品牌電腦。在當時的市場環境下,國產品牌對於國際品牌毫無抵抗能力,根據淩誌軍《聯想風雲》一書提供的數據,1994年,中國電腦市場上國際品牌所占份額高達40%,而且AST也不支持自己在中國的合作夥伴另起爐竈。然而,這一年柳傳誌硬是克服上述阻力,讓時年30歲的楊元慶擔起重擔,組建微機事業部,銷售聯想電腦。

不久,國家放開國外電腦進口審批政策,一大批靠代理電腦為生的中關村關門倒閉,而已經先行擁有自主品牌的聯想卻站穩了腳跟。這一經歷讓柳傳誌總結出“提前動手拐大彎”的經營原則,並將這一原則運用到後來各個發展時期。“機會的存在就是要在你做好眼前業務的時候,提前開始進行環境的研究,然後提前動手,拐大彎。等到你企業、行業里邊出現問題了,再改,就來不及了。”

收放

柳傳誌給外界的印象是嚴謹、嚴厲、爽直、幹脆,這也許是和他早年受過軍事訓練和從事科研工作的經歷有關。但在“不打領帶”的場合,柳傳誌卻顯得隨和、寬厚,思路天馬行空,對任何新事物、新觀點都抱有濃厚的好奇心。

亦嚴亦寬,也體現在他對接班人,尤其是楊元慶的態度上。

1994年,他傾註公司全部資源,全力支持楊元慶這個年輕人開發聯想PC業務。另一方面,他又多次當眾嚴厲批評楊元慶,楊元慶委屈到痛哭。這一年,柳傳誌給楊元慶寫了一封信,吐露了自己的苦衷:

“在純粹的商品社會,企業的創業者們把事業做大以後,交下班去應該得到一份從物質到精神的回報;而在我們的社會中,由於機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的,寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同誌交班,但要保證他們的利益。”

20年後,柳傳誌再次向記者談起這件事情時,坦言當時當眾批評楊元慶是有意為之:“有時候你對下屬嚴厲一些,其實是保護他。”

但對於楊元慶的支持並非完全放手不管,尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。

2005年5月,聯想實施了一次大膽的戰略進攻:兼並國際巨頭IBM的PC業務。這次進攻使聯想成為真正的國際公司,但接下來卻陷入管理和業務上的困頓。董事長楊元慶在應對這些挑戰時,顯得有些力不從心。

“楊元慶有學習能力,也非常努力。但他挺倔,並購IBMPC之後,出了一些問題,就是因為他在業務上非常熟悉,但是在跟美國人合作上還是有些生澀。”多年以後,柳傳誌在一次接受記者采訪時這樣描述當時楊元慶的狀態。

2009年9月,柳傳誌宣布複出,出任聯想集團董事長,楊元慶轉任集團CEO。像每一次公司經歷重大節點一樣,有媒體將聯想當時的狀況稱作是“站在懸崖邊上”,而且非常直率地指出:聯想到了這一地步,國際金融風暴的影響只是次要因素,真正的因素是聯想自己在管理和企業文化上出了大問題。

“在並購IBMPC以前的中國聯想,其領導人、團隊都是經受過千錘百煉的考驗的。但自從並購以後,則一切全變了,商業環境變了,團隊變了,公司的治理結構變了——過去是單一大股東為主的董事會,現在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習,那就會磨合、碰撞、矛盾;尤其是文化建立,這之中有大量的痛苦,要付很多學費。”

在柳傳誌的主抓下,聯想開始重新搭建領導班子並塑造企業文化。另一方面,他需要外界對聯想,特別是對楊元慶繼續抱有信心。

“2009年我到歐洲去宣講的時候,下面坐著200多個老外,都比中國人歲數大,一個個挺紳士的。他們質疑說,公司業績都跌成這樣了,換一幫中國人就能管好嗎?”

柳傳誌當時給他們看了4張照片,講了4個故事,分別是聯想辦養豬廠,為員工解決吃肉問題;辦“72家房客”,為了讓年輕人解決住房問題;為了老員工退休以後的生活非常好和內部員工的培養、提拔上,以人為本,提供沒有天花板的舞臺。

“我說對國內外是一樣的,這是歷史事實,他們得信。一年以後,業務果然上去了,大家也拿了獎金了,工資也提高了,你再說話,那勁頭就不一樣了。”

當時柳傳誌推行的企業文化還包括以身作則、說到做到:“就是講每件事怎麽去履行,我覺得推的還是挺深,後來在聯想確實做到了說到做到。”

2011年11月,柳傳誌再一次把聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。8個月後,他又辭去聯想控股總裁一職,由他培養的另一位領軍人物朱立南任總裁,柳傳誌任聯想控股董事長。作為一家以“投資+實業”為主的多元化投資控股公司,聯想控股目前在下更大的一盤棋,包括兩年內在香港上市。2014年11月24日,在柳傳誌與互聯網大咖們的“西山對話”中,他特別談到,聯想控股除了做好大船外,還會投資更多小船,讓其進入“聯想船隊”。

柳傳 傳誌 九死一生 三十 十年
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暴風科技創始人馮鑫:互聯網創業九死一生,“熬得住”才有紅利

來源: http://www.infzm.com/content/110942

馮鑫。 (馮鑫提供/圖)

創業是九死一生,打工是一死九生,甚至一死都沒有。所以我對創業者想說的是,樂觀地創想未來,悲觀到極致地去做計劃。

多琢磨,少動手。都說互聯網行業要快速試錯,這是一種誤導。如果你思考得夠多,就不需要試錯。

我在做產品功能改進的時候就關心兩個問題,一是你要影響的人到底是誰,二是影響的幅度能有多大。要麽這個功能的推出惠及30%的用戶,讓他們的體驗從0到1。要麽只惠及1%的用戶,但能把體驗從1拉到100。

2015年6月A股暴跌中,暴風科技(股票代碼:300431)的股價也一路下殺。

有個互聯網圈內的創業者曾篤定地對南方周末記者說,暴風科技一定會有20個跌停。他說這話的時候,暴風科技已經連續五個跌停。也就在那天,暴風科技董事長馮鑫表示,將鼓勵員工購買公司股票,如果虧了,他個人兜底。這之後,暴風科技的股價趨穩。

直到7月27日,A股創下8年來最大單日跌幅,暴風科技再次進入下跌通道。

馮鑫1972年出生於山西陽泉的一個教師家庭,跟百度老板李彥宏是老鄉。1993年,他畢業於合肥工業大學管理學院,先是在雷軍的金山軟件公司做市場總監,後來在周鴻祎掌管的雅虎中國待過一段時間,2005年開始創業。

作為一個互聯網公司,暴風科技無論是公司體量、行業地位、影響力還是用戶規模,都只能算是一個二線甚至是三線梯隊的公司。但暴風的知名度卻讓很多江湖地位遠高於暴風的互聯網公司艷羨不已。

2015年3月,暴風科技在創業板上市,收獲了近40個連續漲停,市值一度超過一些在美國上市的一線互聯網公司。幾乎沒有股民不知道暴風科技這只神奇的股票。從它身上賺到錢的說它是神股,錯過它的罵它是妖股。

在暴風創富故事的示範效應下,眾多在海外上市的中概股,紛紛啟動私有化,打算回歸A股。很多還沒有上市的互聯網公司,趕緊拆掉自己的外資架構(VIE架構),把上市目的地轉向A股。

馮鑫的一個朋友對南方周末記者總結了一大堆馮鑫的方法論,比如面對巨頭,打不過就繞過去,繞不過就跳過去。又比如極度思考,極致執行。再比如守正出奇,反者道之動。

而馮鑫對南方周末記者表示,他認可兩句話。一是極致執行,二是反者道之動。

其中“反者道之動”出自《老子》,南懷瑾曾這樣解釋這句話:快要進一步發動的時候,反而會有相反的狀況。做事和做生意也一樣。生意稍稍失敗,就要熬得住,熬得過去,下一步就會成功賺錢了。

打工是一死九生,創業是九死一生

1993年我們畢業後,中國才開始進入一個商業崛起的時代。現在的大學生比我們幸運,趕上了一個創業時代。

很多人在創業,但大多數人還是在打工,在努力地賺錢,想讓自己的生活更安全,只不過他們沒有賺到太多錢。這些人基本是靠勞動獲取報酬,但有些人是靠創造,賺錢就容易多了。

大部分人在勞動中消耗了生命。很多時候是眼界決定了成敗,你覺得資源不夠,但其實很多社會上的資源,都可以為你所用。

創業者需要特別的安靜和謹慎。不能被沖動帶著走。要知道你需要面對那些隨時可能浮現出來的被掩蓋住的風險和苦難。

現在很多年輕人還是太沖動了,創業的聲音喊得有點高。創業是九死一生,打工是一死九生,甚至一死都沒有。所以我對創業者想說的是,樂觀地創想未來,悲觀到極致地去做計劃。

除此之外,還需要屁股坐得住。互聯網行業有句話叫做“熬出來的成功”,今天互聯網行業里十億美元市值和估值的公司比比皆是,但三五年前這些公司的估值才一億美元左右,五六年前的估值是一億元人民幣。

任何一個在互聯網行業卡住位置的創業者,三五年之後都會有至少五倍以上的增長。即便你只有一款產品,但你每天努力改進,做到了沒有人能把你的用戶弄走。

比如大眾點評網,當年大家覺得不行,熬到現在也成功了。這就是互聯網紅利,只要熬得住,就是贏。當然,這個紅利時代有些公司註定要被革命掉,比如在PC向移動互聯網遷移的過程中,有些PC時代的公司不改變就只能是死。

現在大家看不上人人公司,但我覺得只要他把校園市場卡住了,三五年之後依然能翻個五倍。很多人在熬的過程中把自己賣了,但你要是活得下去,為什麽要賣呢。除非你沒有卡住位,選了一個錯誤的方向。或者說你在卡位的過程中,忘記了自己的初衷,反複折騰,最終一事無成。

所以創業者一定要信仰互聯網,要是互聯網的信徒。

爭不到用戶的第一需求,那就搞定第二需求

早期暴風是做播放器出身的,現在的主營業務是在線視頻服務。所謂視頻服務,主要就是視頻內容的提供。目前內容確實是我們的短板,也是用戶的第一需求,那我們就選擇在用戶的第二需求上建立優勢,即讓用戶的體驗變得很爽。這個電影你有我有大家都有,但挑剔一點的用戶會在乎視聽體驗,比如3D功能和立體聲等。內容庫之外的感受市場非常大。

大家覺得視頻內容太重要,以至於忽視了運營的基本功。暴風每天想的就是如何讓用戶在看視頻內容的時候更爽,然後去執行出來。這也就是我們內部提到的極致執行。

有了極致的行動,自然產生了創新和提升。對於內容的過度關註,形成了目前同行相對於暴風的優勢,但我認為這個優勢不可持續。燒錢投資內容沒有辦法培養內容的自制能力。而且燒錢的能力不用培養,什麽時候燒錢都不遲。他們搶內容的時候,我們在對產品不斷叠代升級。互聯網為什麽牛,就是因為產品可以隨時隨地升級。今天和明天得到的東西不一樣,這是互聯網產品的魅力所在。

盡管我們的產品黏性和用戶規模還不夠強大,但我覺得有一款好產品就很好了,偉大的公司都是一個產品走天下。除非我們覺得是一個方向,一個很大的機會,我們才會大力布局,比如我們做魔鏡和電視。

現在對我來說暴風最大的隱患是人才缺乏。尤其是做魔鏡和電視之後,感覺人才更是不足。所以我們上市之後做得最大一筆投資就是招人。

多琢磨,少動手,不要迷信快速試錯

產品無非就是兩種,一種是主營產品,比如百度搜索和淘寶。一種是產品生命的自然衍生,比如百度貼吧和支付寶。比如我們做立體聲功能和左眼高清,也是暴風播放器的產品延伸。

暴風上市之後,最大的變化是我們做了魔鏡和電視項目。但魔鏡和電視不是產品的衍生,是一種突破。

魔鏡項目是對戰略方向的把握,電視項目是對戰略條件的準備。我在公司內部有個提法叫做三板斧:目標、核心打法和關鍵手段。三板斧是我在金山工作的時候就有的,主要是雷軍教的。

我們做魔鏡,是因為看到了一個極其重要的戰略方向。前段日子Oculus開了產品發布會,發布了虛擬現實頭戴顯示器。有人評論說多年以後,這個發布會的意義將超過喬布斯發布初代iPhone,我覺得三年就夠了。

這就是互聯網大格局。以前有人質疑我們做魔鏡是不是太早或者太快了,現在這種質疑聲音越來越少越來越小。

做電視的邏輯是,我們有了一個規模用戶群,然後衍生出硬件的商業模塊,這是我們應該做的事情,你需要先進去再說,然後再去考慮怎麽做過別人。

我認為三年後,前三大影響力的電視品牌一定來自互聯網公司。即便現在傳統電視機廠商依然在銷量上占據牢固優勢。這是未來的方向,誰也阻擋不了。所以我們看到格力的估值就是不如小米高,這是有理由的。

傳統的電視機廠商把電視賣掉之後跟消費者的關系就結束了,而互聯網公司把電視賣出去之後,跟消費者的關系才剛開始。

暴風殺入互聯網電視市場,面對的只有小米和樂視。樂視的電視有視頻優勢,我們也有。而且我們通過和海爾日日順的合作,取得了在線下渠道的優勢。日日順雲店營銷網有30000家體驗店以及社區服務網的17000個社區服務中心,可以給暴風TV用戶直接提供周到的服務。現在傳統的電視機廠商能在量上賣過互聯網公司,就是因為消費者往往是要在線下體驗之後再購買,要求有上門安裝的服務網絡。

我們不會輕易出手,我一直跟同事們說,多琢磨,少動手。人最怕的就是手帶著腦子走,人應該是腦子指揮手。都說互聯網行業要快速試錯,這是一種誤導。如果你思考得夠多,就不需要試錯。很多人懶於思考,勤於動手,這是人類一大天性。能成功的人,一定是能克服這個天性。

我的孩子最大的才三歲,我對他們的要求很簡單,做個身心健康的人,心理健康更為重要。但對心性的修煉很難,要靜下心來琢磨事挺難的,我主要是靠打坐。打坐的好處是安靜,避開個人情緒,以一種旁觀的心態來審視自己幹的事,更容易讓你意識到自己的問題在哪里。創業者一定要有自己的一套方法論,要培養勤於反省的習慣,不斷總結自己和行業,慢慢形成一些規律。

我的這個習慣是當年在金山養成的,金山的這個氛圍是從聯想學習來的。

最大教訓是對資本的忽視

我不是一個常走彎路的人,很少從教訓中學東西,大部分是不斷地總結。這幾年最大的一個教訓是對資本的忽視,融資上開竅比較晚。

在金山打工的時候經常是在資源短缺的情況下工作,那時候提倡個人英雄主義,覺得在短缺情況下,能幹出產品來,就很牛。這幾年越來越明白,要學會使用社會資源和資本。現在我決定做一件事,非常註重條件是否給夠了。

想清楚事情值得去做之後,剩下的就是極致執行了。

我在做產品功能改進的時候就關心兩個問題,一是你要影響的人到底是誰,二是這個影響的幅度能有多大。要麽這個功能的推出能惠及30%的用戶,讓他們的體驗從0到1。要麽只惠及1%的用戶,但能把體驗從1拉到100。我們做語音搜索、左眼高清技術和立體聲,都是先問自己這兩個問題。 

產品做出來之後,賣出去是王道。

銷售本質上是一個讓別人接受你的過程,跟談戀愛一樣。所以銷售的關鍵是場景,人只會在特定的場景購買你的東西。比如看球時候的閃光棒,只有在球場有比賽的時候,你在入場口賣,才會有人買。再比如我帶小孩去遊樂場,才可能會買吹泡泡的玩具。

另外,不一定是圖片精美就能帶來銷量,相反可能會讓消費者反感。比如一碗方便面,你做的圖片上都是大塊牛肉,但大家都知道方便面里的肉小到什麽程度,所以你看到這類圖片的第一反應就是“假”。

回歸A股要下百分百的決心

很多人關心我對暴風股價的看法,我想說的是,即便是前段日子暴風股價走到最高點的時候,我依然認為從未來的角度看,暴風股價不算高。

我們上市後,公司分成兩批人,一批是沒有股份的,一批是有股份的。很多人在公司做了三年以上,沒有功勞有苦勞,我們希望他們能有股票。這件事我們一直想做,正好碰到這次股災,我們就推出了員工持股計劃。

我敢承諾給員工持股兜底,是因為我知道自己將要做的事情的價值有多大。我們要做的是圍繞一部分高質量的用戶群,做大娛樂的視頻內容。通過大數據將暴風的各項業務進行關聯,包括視頻、音樂、遊戲等。未來暴風魔鏡與暴風TV的內容也都會打通,可以為用戶提供多樣化的智能視聽體驗。

現在很多中概股在做私有化,還有很多公司拆除VIE準備在國內上市,很多創業者也在談論暴風的故事。我也看到有觀點說暴風催生了這輪中概股回歸和拆VIE熱潮。最近股市不太好,證監會暫緩了IPO,很多人又開始猶豫,我的建議是,決心就得百分之百地下。在A股上市對於一個公司品牌效應的拉動是千金難買的。我覺得光這一點就足以讓人下決心。

另外,互聯網公司在中國資本市場上還是很稀缺的,這種稀缺性將持續很長一段時間,就算是有100家互聯網公司回到A股上市,我覺得這種稀缺性依然存在。這是一個高速發展的行業紅利。

暴風 科技 創始人 創始 馮鑫 互聯網 互聯 創業 九死一生 熬得 得住 才有 紅利
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九十九死一生 | 2016年度十大敗局

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0114/160851.shtml

九十九死一生 | 2016年度十大敗局

九十九死一生 | 2016年度十大敗局

在創業圈流傳著這樣一種說法:創業是九十九死一生。

在創業圈流傳著這樣一種說法:創業是九十九死一生。這話一點兒不假。不過,它不只適用於創業公司。對那些已經成為行業巨頭的企業,在遭遇瓶頸時如果不能及時轉型,也將面臨著這樣的困局,要不然也不會有那麽多“紅巨星”公司的出現。

我們細數2016年那些倒下(或被絆倒)的企業,是希望讓別人的失敗成為你的成功之母。

1.孔雀之死:孵化器現倒閉潮

事件:

2016年孵化器流年不利。

2016年5月,深圳老牌孵化器孔雀機構在歷經六年輝煌後轟然倒下。

成立於2010年的孔雀機構,在被拆前,其占地面積已發展到3000到4000平方米,擁有22家聯盟企業,在該平臺上的孵化項目達到三四十個,堪稱深圳最大的孵化器之一。可是,這家孵化器界的巨無霸卻走進了被物業強拆、被租客討租金的尷尬境地。

很難想象,它被拆的直接導火索居然是因連續三個月拖欠租金以及物業管理費用,遭到中正物業的強行拆除。2016年4月10日中正物業發出通知,申明要中止與孔雀的關系,也就是要清場;4月20日,中正物業工作人員開始發傳單,再次表示要清場;4月21日開始砸東西。孔雀這次被砸掉了600萬元。這不是孔雀機構第一次遭遇強拆,早前就曾發生因租金未按時交被砸耗費200萬元的事件。

無獨有偶。孵化器的倒閉,孔雀機構既不是第一個,也不是最後一個。在其倒閉之前兩個月,地庫就已經宣布倒閉。繼孔雀之後,聯合辦公空間Mad Space也於2016年10月26宣布破產倒閉。

反思:

2016年,為創業者提供註冊、財務、場地等幫助的孵化器為何如此慘淡收場?

一是供過於求。科技部火炬中心2016年1月數據顯示,截止2015年,全國科技企業孵化器數量近3000家,面積超過8000萬平方米,此外還有2300多家眾創空間。孵化器如雨後春竹般開設,但是大部分孵化器的“上座率”極低,而租金成本又在不斷攀升,孵化器入不敷出,在連續燒錢之後以失敗告終就不難理解了。

二是盈利模式單一,未能提供多元化創業服務。孵化器也需要盈利多元化,依賴收租不能長治久安。總之,隨著雙創進入精耕細作期,孵化器以及聯合辦公等創業服務行業也需調整自身,以適應市場發展。

2.360個人雲盤停牌:網盤的中國式死亡

事件:

2016年10月,360雲盤發布公告:決定停止個人雲盤服務,2017年2月1日起關閉所有的雲盤賬號並清空數據。具體而言,就是自2016年11月1日起停止雲盤上傳服務,公告發布日起至2017年2月1日,無論剩余多少天會員,均全額退款。

360雲盤關閉之後,能用的大牌網盤基本上就只剩百度網盤和騰訊微雲了。國內排名前十的網盤服務中,早已陸續有華為網盤(5月3日停止用戶數據存儲分享服務)、新浪微盤(6月30日關閉免費個人用戶的存儲服務)、金山快盤(4月27日停止個人用戶存儲服務)等停止個人用戶存儲服務。

老大的日子不好過,小兵們就更沒有了活路。115網盤、迅雷雲服務、UC雲盤更是早早的退出了市場。

反思:

誰是將網盤推入末路的殺手?

一是公開分享。用戶將私密儲存的內容進行公開分享之後,其它用戶就能免費獲得該內容,侵害了版權方的利益。而且,公開分享還有可能夾雜著色情等不良內容,更是“毒瘤”。

二是弱審查。不少用戶吐槽百科里的內容不夠權威,新聞媒體平臺的內容,更是經常被“扒皮”,究其根源在於平臺方對內容的弱審查,人員少內容多,不能完全對內容進行審查過濾。

三是一是盈利模式的單一甚至沒有,任何產品的推出都應該有著清晰明確的盈利模式和發展定位,缺乏自我造血能力。

3.三星Note7炸機:炸飛了190億美元市值

事件:

2016年10月11日,三星宣布全面停售、停產Galaxy Note 7。而此時距該款手機發布僅兩個月。

因電池缺陷,Note 7這款被三星寄予厚望的產品,在發布一個月後,發生了多起爆炸和起火事件。三星一共向市場投放了306萬部Note 7手機。2017年1月,三星已完成召回總數量96%的Note 7,召回工作預計於1月底收官。

一連串炸機事件,給三星帶來品牌聲譽不容計算的破壞性影響之外,也炸飛了三星電子逾190億美元的市值,以及96%的利潤(根據三星電子2016Q3財報),使其移動部門利潤降至1000億韓元,創下歷史最低。

反思:

Note 7爆炸事件儼然成了一個全球性事件,不僅引發了輿論關註和聲討,讓Note 7成為燙手山芋,也令三星突現品牌聲譽、收入和市值危機。一款手機的“失敗”,瓦解的卻是一個品牌長期積累的信任。華為則要感謝三星讓出的市場空間,讓其順利在高端智能機市場切到最大的蛋糕。

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4.神奇百貨倒下:資本瘋狂押寶90後的代價

事件:

2016年1月,年僅17歲的王凱歆以一身cosplay裝扮,用95後特有的語言大膽表達自己的想法。在北京衛視《我是獨角獸》的創業真人秀節目中,她主打95後人群的電商創業項目,贏得了來自經緯中國領投,真格基金和創新谷跟投的2000萬元A輪投資。

2015年9月份上線安卓版,10月份上線iOS版。王凱歆更是在2015年公司內部年會中提到,“產品累計用戶數在短短三個月之內突破30萬,累計訂單也高達十幾萬單,累計銷售額接近一千萬元。”

然而,成也蕭何敗也蕭。創始人的明星範為其帶來了巨額融資,也是創始人的不羈個性將之推向了深淵。

2016年5月,GQ智族的一篇以“17歲CEO王凱歆:風口少女的神通與孤獨”為題的報道,將王凱歆推向了風口浪尖。文章為大眾刻畫了一個野心勃勃,但又任性妄為、不講信譽的90後創業者形象。這不僅將王凱歆個人拉下“90後創業典範”,也將由其創辦的神奇百貨推向了深淵。

2016年10月,由於B輪融資未能到賬,已連續數月被負面信息籠罩的神奇百貨走向“終結”。公司爆出所有員工被清退的消息,神奇百貨購物內容被清空,官網無法登陸。

反思:

年輕不能成為任性妄為的資本,個性不能成為不講信譽的借口。90後創業明星王凱歆被高高捧起,又被重重地摔下。這無疑是給主打90後概念的某些投資機構敲下了一記重重的響錘。

5.Theranos矽谷騙局被戳破

事件:

如果要總結創業領域2016年度詞語,里面一定有一個詞叫“矽谷騙局”。其中,最為著名的是血液檢測公司Theranos。

早在2015年,海外媒體就曾指出,Theranos嚴重誇大了其技術能力,驗血儀器“愛迪生”所宣傳的高準確度,其實是由造假數據而來。自此,Theranos受到的質疑聲從未間斷。2016年10月,其宣布裁員340人,並關閉臨床實驗室和健康中心。12月,其估值也從2014年的90億美元,跌為8億美元,縮水90%。

Theranos身處投資最熱的生物醫藥領域,投資人有甲骨文創始人,董事會成員包括兩名前美國國務卿亨利·基辛格和喬治·P·舒爾茨。創始人19歲斯坦福輟學,31歲成美國女首富。然而,2016年7月9日,華爾街日報指出Theranos被衛生監管部門予以處罰,吊銷了其血液實驗室的經營執照,並規定在兩年內不得重新營業。

有人認為,這怎麽看都像是一個完美創業故事,只剩最後納斯達克的敲鐘了。但數據造假和專業化程度不夠,在醫療領域,足以決定一個公司的成敗。

反思:

醫療創業絕對來不得半點不科學,因為它影響的是人類的健康。而矽谷騙局的主角Theranos卻在追逐商業利益時,丟掉了基本的商業道德。它不下地獄誰下地獄?

6.中概股私有化折戟

事件:

歡聚時代2015年7月9日宣布進行私有化。時隔近一年後,2016年6月15日,歡聚時代宣布,公司董事會特別委員會收到了來自董事長雷軍和CEO李學淩為代表的買家聯盟的通知函,稱將撤回2015年7月9日提交的非約束性私有化要約,主要是出於對近期市場條件欠佳的考慮。此次撤銷將即刻生效。

實際上,關於歡聚時代暫停私有化的消息早在一月個之前的5月就曾已經傳出。暫停私有化消息傳出後,YY的股價就一直在不斷刷新低點。

在2016年掀起的中概股私有化回歸浪潮中,YY是失敗的第一家,也是中概股私有化回歸失敗的代言人。

反思:

追逐更高的估值顯然是中概股公司規模私有化回歸的核心動力。但它們都受到了監管收緊的影響,紛紛折戟。那些跑在前面的公司,比如分眾傳媒,享受到了私有化紅利,而那些失敗的公司則只能“無可奈何花落去”。

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7.拍拍網正式關閉

事件:

2016年4月1日,繼2015年關閉旗下電商平臺“拍拍網”後,拍拍網旗下板塊拍拍二手也被宣布正式關閉,至此,京東從騰訊接盤過來的C2C電商交易平臺徹底宣告死亡。

拍拍網曾是騰訊旗下的C2C電商交易平臺,對標的是淘寶。2014年,京東與騰訊達成電子商務戰略合作關系之後將拍拍網收歸旗下。接手後,京東在2014年對拍拍網進行大幅的流量補貼。

2015年10月,京東又正式上線了拍拍二手APP。

反思:

拍拍網的徹底關閉意味著騰訊在電商上的探索徹底失敗。電商,成為“小馬哥”心中永遠的痛。

8.博湃養車倒閉:汽車後服務市場陷入困局 

事件:

2016年4月5日,博湃養車通過其微信公眾號宣布破產倒閉。這家創立於2014年4月,規模最大的O2O洗車及養護平臺最終還是落拓而歸。

“上門安全檢測,專業技師+專業設備”,中國消費者享受到了養車上門服務的4S店服務。2014—2015年,博湃養車領頭的上門服務O2O席卷中國汽車行業,一度引發整車廠及4S店經銷商“恐慌”。

2015年5月,博湃養車宣布已於3月底完成1.1億元人民幣的第二輪融資,其中京東、易車參投,為博湃養車帶來了呈量級增長的用戶流量。

市場的熱度引來了大量的進入者。而汽車保養又是低頻服務,消費者最大的痛點其實是服務的質量和信任,而不是價格。通過資本補貼累計的訂單量只會對融資有幫助,卻與業績無關。

反思:

博湃養車是拿到京東、易車投資後,盲目全國擴張,補貼搶用戶,最後燒光投資卻遇到資本寒冬猝死的。

從2013年開始,中國先後湧現出100多個上門洗護類創業項目,絕大部分在2013年和2014年完成了A輪融資。但這些創業項目業務類型相當,而快速擴張贏得市場的利器就是補貼比拼,背後比的是誰最快融資,誰最後能剩下。O2O浪潮過去,像博湃養車這樣的公司屍橫遍野。

9.蜜淘倒閉:跨境電商風口上的豬也飛不動了

事件:

2016年3月,據創業家&i黑馬記者調查,蜜淘已倒閉。蜜淘,前身為CN海淘,創立於2013年10月,2014年7月獲千萬美元A輪融資,11月獲3000萬美元B輪融資。

2015年5月,各大電商逐漸進入年中大促,蜜淘在宣傳自己的618全球購的同時,還不忘跟京東喊話:“彈藥已備足,京東玩不過我”。

此後,蜜淘CEO謝文斌曾方言:“未來海淘電商是誰的天下,一年後見分曉。”沒想到,還沒到一年時間,海淘市場已重新洗牌,謝文斌還沒等到和巨頭們幾分天下,就已宣告出局。

反思:

業界把這兩年切入海淘市場的重量級玩家分為三類:

1.傳統電商巨頭如國內的天貓國際、京東全球購,國外的亞馬遜海外購;

2.電商相關企業,例如順豐海淘、銀聯海購;

3.其他企業,例如門戶巨頭網易推出的考拉海購。

與這些重量級玩家相比,無論是在資金、流量,還是供應鏈,都不是蜜淘這類創業型企業可比的。再加上相關政策的改變,讓這些海淘創業企業的唯一一點紅利也消失殆盡。

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10.淘在路上遭遇C輪死

事件:

2016年6月,創業家&i黑馬報道,淘在路上已遭遇C輪死。

2016年4月,淘在路上創始人陳偉曾一度否認其融資失敗。兩個月後,淘在路上發出公開信,宣布電商平臺將停止運營,所有員工已強制離職,公司將進行資產重組以謀求新的商業轉型,相關債務清理及清償工作已經開始。

從2013年4月4日“淘在路上”上線開始,這個豪華背景的創業團隊僅用了8個月時間便服務了大概10萬人次,這相當於攜程度假兩年半的成績。淘在路上一度達到了600%以上的增長。

反思:

波瀾壯闊的移動互聯網時代,旅行市場依然誘人,很多創業團隊沖進去。因為離錢近,做旅遊不會輕易陣亡。淘在路上這樣的C輪公司,居然因團隊內耗而掛掉的,只能一聲嘆息。

電商企業 創業圈 2016年十大敗局
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九十 九死一生 2016 年度 十大 敗局
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2017創業“死亡榜”:九死一生下的累累屍骨

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1208/166328.shtml

2017創業“死亡榜”:九死一生下的累累屍骨
朱丹 朱丹

2017創業“死亡榜”:九死一生下的累累屍骨

熬過2016年的資本寒冬,創業者們並未迎來想象中的“暖春”。

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作者 ✎  朱丹

制圖 ✎  朱丹

編輯 ✎  麻策

熬過2016年的資本寒冬,創業者們並未迎來想象中的“暖春”。

泰合資本數據顯示,今年前三季度的投資規模同比不升反降。而原因可能在於——投資人們變得更加現實,靠講情懷和故事就能拿到錢的時代已經遠去。

創業者們迎來的是“錢多、人精、慢熱”的理性時代,其主要特點表現為:大錢開始越來越集中地湧入優質項目。這對於絕大部分創業者而言,意味著能不能活下去不是一年兩年的事,很可能是以後都要面對的問題。

共享單車歷經一年多爆發式增長後,今年開始猛然剎車,淪為死亡重災區。死亡“癥狀”大體類似:融資難。6月13日首家共享單車悟空單車倒閉,不到半年,號稱行業老三的小藍單車也宣布解散

俗話說得好,哪有什麽第三,沒有靠山,都是扯淡。

移動直播去年百花齊放,今年儼然已是一片殘敗景象。曾估值5億的光圈直播因融資不利在今年2月17日倒閉;夜魅社區直播因為涉黃被北京政府責令關停。

在教育領域,昔日的明星項目——鋼琴培訓機構“星空琴行”,在燒完四輪融資後,一夜關閉了全國近60家營業門店。曾月入1.4億的留學品牌“小馬過河”,最終落得變賣資產、破產清算的地步。

值得註意的是,巨頭養的“兒子”也難活。如出生於1999年、堅持了18年的搜狐社區,今年4月20日正式關停。網易一元奪寶項目因模式爭議,於今年315前夕夭折。

2017年即將結束,創業家&i黑馬盤點了這一年中未能活下來的創業項目,歷來稱作“創業死亡榜”。其中,你能看到的項目的創始人,在啟動之時大多飽含熱忱,死亡來臨前一刻也曾奮力爭取生機。

但很遺憾,它們還是出現在了今天的榜單中。深刻的教訓,是他們留下的財富。

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附:以下選取三個典型敗局項目,複盤其失敗的原因及教訓

悟空單車 

倒閉時間:2017年6月13日

創始人反思:

“對於小公司而言,共享單車行業很殘酷,頭部集中效應太嚴重,資金集中,資源集中,比如供應鏈資源、媒體資源。摩拜和ofo等形成了巨大黑洞,後起的單車品牌成長空間並不大,只能做一些小城市。然而,如果做不大,你也就沒有存在的意義。”

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教訓:

第一、不要盲目追風口;

第二、項目一定要能盈利;

第三、要有相應基因。比如做共享單車,要有供應鏈的人加入,各個環節都自己做,問題非常大;

第四、小公司還是適合小切口,形成獨特價值。

共享汽車EZZY 

倒閉時間:2017年10月23日

創始人反思:

“EZZY失敗的根本的原因是沒有做好成本管理。我認為自己是一個比較優秀的產品經理,但同時是一個非常糟糕的運營經理,始終無法回避我個人的能力缺陷問題。

為了做出(我們認為的)最理想的產品、提供最好的用戶體驗,我們支付了高昂的成本。為達到最理想的運營狀態,真正實現隨意免費停放,投入大量的人力、物力,不停地調配車輛;為避免用戶因停車費用問題減少使用頻率,我們承擔了所有的停車費。

如果當初在面臨抉擇時,我們選擇不斷縮減成本而非持續補貼用戶,那麽我們可能會活得更久,也許還能等到柳暗花明的一天。”

24

教訓:

第一、及時補齊短板;

第二、不要盲目補貼,自尋死路;

第三、創業不能理想主義。

小馬過河 

倒閉時間:2017年3月3日

創始人反思:

“我們最早想的是,用便宜的產品最大限度地獲客,然後轉化出高消費用戶。但結果是獲客不錯,轉化幾乎沒有。同時,我們每月十幾萬的收入,無法負擔五六百名員工的工資支出。買貴的人一開始就會選擇貴的,買便宜的人永遠都不會買貴的。這就是我們的教訓。”

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教訓:

第一、切忌盲目擴張,註重精細化運營;

第二、重規模輕質量違背教育本質;

* 本文系創業家&i黑馬原創(ID:chuangyejia),作者,朱丹,編輯,麻策。如需轉載請添加微信(18701225630),本賬號系網易新聞·網易號“各有態度”簽約賬號。

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2017 創業 死亡 九死一生 下的 的累 累累 屍骨
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