📖 ZKIZ Archives

984

在接受一家人物雜誌的采訪時，柳傳誌說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書，但1984年對於柳傳誌來說，卻是一個重要的轉折點。

對改革開放前知識分子的狀態，柳傳誌是這樣概括的：“被階級鬥爭搞得心驚膽戰，被無所事事的生活搞得麻木不仁。”某種程度上這也許是柳傳誌對自己那段人生的描述。

1984年，中國改革開放已經進行了6年，但中國人依然生活在計劃經濟和票證供給的時代。柳傳誌這一年40歲，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”里，在中科院計算所外部設備研究室搞一項叫作磁記錄電路的研究。早在1980年的時候，柳傳誌已經接觸到國外同類研究的優秀成果，這讓柳傳誌異常苦悶，後來柳總結說：他可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。

1984年10月17日，柳傳誌和11個同事在北京中關村科學院南路2號計算所的傳達室里，創辦了聯想公司的前身。從這一天開始，柳傳誌把自己投放到一個完全不可預知的人生軌道當中。

在他40歲之前，中國大部分時間都在進行階級鬥爭，整個中國都非常窮困，也沒有辦法讓個人得到發展，實現自己的理想，這讓他很痛苦。40歲以後，他正趕上國家改革開放，選擇了創業，也知道會很艱難。曾作為高級知識分子的柳傳誌不得不放低身段去和基層工商管理人員打交道，為了一張審批報表，他得接受一個年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責。

但即便如此，柳傳誌也絲毫沒有回頭的打算。

2014年深秋的一天，在靠近住所的一家酒店的會客室里，柳傳誌向記者回顧了30年前創業的難處：“80年代初成立的公司，遇到的第一個大難關就是在社會體制發生變革的時候，法制法規跟不上，人們的思想處於一個相對來說非常混亂的時期。”

這樣一個時期，對於柳傳誌和他的同事們最大的考驗就是能辨別政策紅線，盡量踩在紅線里頭。對紅線的把握是高明的，也是高風險的：完全在紅線里走，企業根本發展不起來；而走出紅線，風險就無法估量。

“那個時候政策的解釋經常是掌握在執行人員的手里頭。”

那個時候國家為了保護國內的電腦品牌，對電腦進口額度和關稅實施控制。這樣一來，能搞到進口批文就成了中關村電腦公司的生存之道。聯想自然也是爭搶批文的一員，但柳傳誌為公司設定的底線是“法律手續必須完備”，“必要的時候要割讓掉一些利益”。

1988年，柳傳誌在香港建立香港聯想，因為他發現從香港直接進口電腦要比內地便宜得多。借助各種關系，香港聯想拿到了美國AST電腦的總代理。當時AST在電腦業並不是一個強勢品牌，這就讓聯想在談判時掌握了許多主動權。由於聯想在內地強大的銷售力量，AST在內地市場的聲勢甚至超過了康柏。

“其實當時許多企業都在香港有派駐機構，做國外品牌代理，一些企業的實力比我們只強不弱，為什麽他們最後做得沒我們好？”是因為我親自在香港把關，避免了其他公司因為員工與外國企業串通蒙騙國內公司情況的產生。

在聯想AST代理做得正熱火朝天的時候，柳傳誌已經開始想做自主品牌電腦。在當時的市場環境下，國產品牌對於國際品牌毫無抵抗能力，根據淩誌軍《聯想風雲》一書提供的數據，1994年，中國電腦市場上國際品牌所占份額高達40%，而且AST也不支持自己在中國的合作夥伴另起爐竈。然而，這一年柳傳誌硬是克服上述阻力，讓時年30歲的楊元慶擔起重擔，組建微機事業部，銷售聯想電腦。

不久，國家放開國外電腦進口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關村關門倒閉，而已經先行擁有自主品牌的聯想卻站穩了腳跟。這一經歷讓柳傳誌總結出“提前動手拐大彎”的經營原則，並將這一原則運用到後來各個發展時期。“機會的存在就是要在你做好眼前業務的時候，提前開始進行環境的研究，然後提前動手，拐大彎。等到你企業、行業里邊出現問題了，再改，就來不及了。”

收放

柳傳誌給外界的印象是嚴謹、嚴厲、爽直、幹脆，這也許是和他早年受過軍事訓練和從事科研工作的經歷有關。但在“不打領帶”的場合，柳傳誌卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對任何新事物、新觀點都抱有濃厚的好奇心。

亦嚴亦寬，也體現在他對接班人，尤其是楊元慶的態度上。

1994年，他傾註公司全部資源，全力支持楊元慶這個年輕人開發聯想PC業務。另一方面，他又多次當眾嚴厲批評楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳誌給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：

“在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以後，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報；而在我們的社會中，由於機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同誌交班，但要保證他們的利益。”

20年後，柳傳誌再次向記者談起這件事情時，坦言當時當眾批評楊元慶是有意為之：“有時候你對下屬嚴厲一些，其實是保護他。”

但對於楊元慶的支持並非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。

2005年5月，聯想實施了一次大膽的戰略進攻：兼並國際巨頭IBM的PC業務。這次進攻使聯想成為真正的國際公司，但接下來卻陷入管理和業務上的困頓。董事長楊元慶在應對這些挑戰時，顯得有些力不從心。

“楊元慶有學習能力，也非常努力。但他挺倔，並購IBMPC之後，出了一些問題，就是因為他在業務上非常熟悉，但是在跟美國人合作上還是有些生澀。”多年以後，柳傳誌在一次接受記者采訪時這樣描述當時楊元慶的狀態。

2009年9月，柳傳誌宣布複出，出任聯想集團董事長，楊元慶轉任集團CEO。像每一次公司經歷重大節點一樣，有媒體將聯想當時的狀況稱作是“站在懸崖邊上”，而且非常直率地指出：聯想到了這一地步，國際金融風暴的影響只是次要因素，真正的因素是聯想自己在管理和企業文化上出了大問題。

“在並購IBMPC以前的中國聯想，其領導人、團隊都是經受過千錘百煉的考驗的。但自從並購以後，則一切全變了，商業環境變了，團隊變了，公司的治理結構變了——過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”

在柳傳誌的主抓下，聯想開始重新搭建領導班子並塑造企業文化。另一方面，他需要外界對聯想，特別是對楊元慶繼續抱有信心。

“2009年我到歐洲去宣講的時候，下面坐著200多個老外，都比中國人歲數大，一個個挺紳士的。他們質疑說，公司業績都跌成這樣了，換一幫中國人就能管好嗎？”

柳傳誌當時給他們看了4張照片，講了4個故事，分別是聯想辦養豬廠，為員工解決吃肉問題；辦“72家房客”，為了讓年輕人解決住房問題；為了老員工退休以後的生活非常好和內部員工的培養、提拔上，以人為本，提供沒有天花板的舞臺。

“我說對國內外是一樣的，這是歷史事實，他們得信。一年以後，業務果然上去了，大家也拿了獎金了，工資也提高了，你再說話，那勁頭就不一樣了。”

當時柳傳誌推行的企業文化還包括以身作則、說到做到：“就是講每件事怎麽去履行，我覺得推的還是挺深，後來在聯想確實做到了說到做到。”

2011年11月，柳傳誌再一次把聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。8個月後，他又辭去聯想控股總裁一職，由他培養的另一位領軍人物朱立南任總裁，柳傳誌任聯想控股董事長。作為一家以“投資+實業”為主的多元化投資控股公司，聯想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內在香港上市。2014年11月24日，在柳傳誌與互聯網大咖們的“西山對話”中，他特別談到，聯想控股除了做好大船外，還會投資更多小船，讓其進入“聯想船隊”。