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倒卖铁轨赚千万中铁物资一主管被判无期


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100305/20100305044446464.html


每经实习记者  黎光寿  发自北京

        “每年我去公司开年会,都能见到苑东。”2010年3月4日,被中铁物资北京公司派到河北廊坊驻点销售的周迪民在电话里向  《每日经济新闻》记者说,两年前到北京开年会时他就没有看到苑东,几个月后才知道他出事了。

        周迪民口中的苑东,是原中国铁路物资北京公司金属部副部长兼钢轨部部长。苑东在职期间,利用职务之便,让老同学北京中铁顺达贸易有限公司 (以下简称顺达公司)原总经理、实际控制人高建低价将自己单位的钢轨买走,然后又高价买回公司,牟取私利。日前,苑东及其“老同学”因犯贪污罪,被终审判 处无期徒刑。

公产化私的隐秘路径

        《每日经济新闻》记者获悉,北京第一中级人民法院审理查明,2003年3月至2007年10月间,苑东利用职务便利,与高建“合作”,将 北京公司的钢轨低价卖给高建控制的顺达公司,加价卖给高建妻子控制的北京中机汇通机电设备有限公司,再大幅度加价后卖回中铁物资北京公司,共获利约 1078.82万元,扣除应缴纳税款,苑东、高建非法占有约895.42万元。

        据苑东供述,他主要负责钢轨的购买和销售。具体分为计划内和计划外。计划外的钢轨先由客户向钢轨部提出购买要求并支付相应货款,钢轨部再 向钢轨公司购买并销给客户。计划外的钢轨价格高于计划内,但低于市场价格,后再按市场价格卖给客户,从中赚取差额。计划外钢轨有很大的利润空间。

        中机汇通公司经理高建是苑东的同学,2002年,苑东提出让高建成立一家公司,参与“贸易”。于是高建了中铁顺达公司,法人代表是高建的 妻子,高建也负责中铁顺达的经营。2003年“非典”前后,他和高建商谈,将北京公司的计划外钢轨低价卖给中机汇通,再由中机汇通平价卖给中铁顺达,再由 中铁顺达加价卖回给北京公司,最后再由北京公司加价卖给客户。高建的公司挣到的是低价买回高价卖出的差额,而北京公司挣到的是买回钢轨加价后卖给客户的差 额。

        高建供述,他原来做的是轴承业务,2002年在苑东推动下成立了北京中铁顺达贸易有限公司。半年后,苑东让他再找一家公司,通过倒账的方 式赚取一些利润,他就此选择了中机汇通机电设备有限公司。准备好后,他按照苑东定的回购价开出中铁顺达的增值税票,北京公司再用支票付账,再通过中铁顺达 开支票换取中机汇通的增值税票,再从中机汇通开支票给北京公司付款。中铁顺达占有了大部分利润。

        2009年12月15日,北京市第一中级人民法院以贪污罪判处苑东和高建无期徒刑,剥夺政治权利终身。

案件曝出监管漏洞

        3月4日,一篇关于北京市宣武区检察院的新闻报道再次将此案推到众人面前。

        宣武区检察院的检察官认为,此案中至少有两点显示了企业缺乏有效的控制,一是苑东集销售和采购这两个不相容的职位于一身,对销售和采购都有定价权,而且缺乏有效的监督;二是企业的销售发票也缺乏严格的控制。

        而北京公司财务科科长孙某的证言也显示出无奈。该证言称,苑东在北京公司主管钢轨业务,北京公司和中铁顺达、中机汇通之间的业务往来流程 跟其他公司是一样的,记账方式也是统一的。财务部门没有发现上述三家公司的业务有不符合规定的地方。只要符合财务手续,别人就看不出有问题。

        北京市大禹律师事务所主任张燕生告诉《每日经济新闻》记者,她曾经关注过这个案子。“监管肯定是很重要的因素,整个过程没有人看到”,“现在部分企业和机关,从上到下,只要有机会就尽量占便宜,能捞就捞,当然会出问题。”

        “监管不力是产生这件事情的因素,但也和个人的素质和分配制度上的不合理有关系”,张燕生认为,许多在国企工作的人员由于分配制度上的规定,工作很辛苦,责任很大,但报酬相对较少,“这是多种因素造成的结果。”

        张燕生认为,在案发的过程中,北京公司不可能一点都没有发现,应当建立一个鼓励监督的机制,只要更加谨慎一点,完全可以早点发现。“如果是私企老板,自己做控制,比较难以出现北京公司这样的问题,即便是员工中出现了这样的问题,也能够及时避免。”

相关监管制度仍未改变?

        2010年3月4日,《每日经济新闻》记者通过电话联系中铁物资北京公司多个部门,各部门均表示此事比较敏感,不方便说什么问题。

        一个不愿意透露姓名的人士告诉《每日经济新闻》记者,中铁物资北京公司总经理助理潘富杰了解案件的情况,建议记者找潘富杰了解情况。在该 人士的指点下,记者找到了潘富杰的手机号码,不过电话接通时,对方并不承认自己就是潘富杰,其后,对方在与记者的通话中表示,苑东案件是中铁物资北京公司 的最高机密,他什么也不知道。

        中铁物资北京公司一名中层干部告诉《每日经济新闻》,苑东的事情是他自己没有把持住,“我们属于不同的部门,他出事后对我们没有影响”。记者询问是否有新的政策措施出台以防止类似事件,该人士表示没有什么新规定。

倒賣 鐵軌 賺千 千萬 中鐵 物資 主管 被判 無期
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主管機關漠視投資人權益 股價掛牌大跌 安恩、安瑞股票上櫃三大怪現象

2010-7-26 TWM





電視劇「新兵日記」紅火,股市新近掛牌的兩位僑生||安恩與安瑞也因為股價大跌,成了股市焦點。上述公司因採用第一上市方式掛牌,享受不少優惠,但衍生出來的風險竟要投資人自行負擔,不禁要問「主管機關為何不替投資人把關?」

撰文‧賴筱凡

被證交所與櫃買中心視為「政績」的第一上市,隨著陸續在五、六月掛牌的IML(簡稱安恩)與安瑞,因股價雙雙跌破承銷價而「破功」。安恩股價從最高價下跌迄今,跌幅更達四四%,遠甚於大盤,不禁令人要問,這兩家公司究竟出了什麼問題?

我們嘗試在安恩跟安瑞的公開說明書裡尋找蛛絲馬跡,希望能夠解答投資人的疑惑,才發現從安恩跟安瑞身上,能看到的怪象還真不少!

怪象一:各國會計制度不同累虧也能上市?

首先,攤開安瑞財報洋洋灑灑六百多頁,光是第一步解釋安瑞架構重組,又是控股公司、換股,就讓投資人看得頭昏眼花。櫃買中心副總朱竹元解釋,像安瑞這樣架 構重組後掛牌,在國外其實很普遍。但問題就出在,這種架構重組後公司,如何編製財報,台灣完全沒有明確規定。安瑞是開曼公司,又有美國、大陸子公司,每一 個地區的會計制度大不同,要如何統一,做出讓投資人看得懂的財報。

為符合台灣上市規定,安瑞特地在去年五月設立,再用安瑞與安瑞開曼(Array Cayman)進行換股。弔詭的是,安瑞沒有前三年的財報,因此櫃買中心容許安瑞採用所謂的擬制財報申報,又受制於各國會計制度相異,其實安瑞到去年九月 帳上累積虧損還有三.六九億元。

然而,按照櫃買中心的掛牌審核機制,去年申請上櫃的公司,至少○八年與○七年的稅前損益率要達三%,就算只看單一年度,稅前損益率也要有四%,而且是在不 能有累虧的狀況下,才能掛牌上櫃。把相同的標準放諸安瑞身上,卻完全不可行,光是兩地會計制度不同,就讓櫃買中心在審核安瑞的過程中處理很久。最後業界人 士也只能說,「既然台灣會計師敢簽,就代表他們負責。」讓安瑞這種累虧也能掛牌的怪象,稱之為一絕!

怪象二:營收集中單一客戶解釋得通就行?

同樣也是外國公司來台掛牌的安恩,最為人詬病的就是銷貨過度集中。高達七二%營收來自大客戶兼股東的三星,在客戶與股東關係加乘下,讓安恩坐擁比同業還高的毛利率。

其實,最懂營收過度集中單一客戶之痛的,莫過於蟬聯兩年興櫃獲利王的面板驅動IC廠瑞鼎。明明每年都有賺進一個股本的實力,卻始終只能在興櫃蹲,關鍵就是營收過度集中於單一客戶。同樣的客戶過度集中,在不同公司身上,出現截然不同的命運。

早期,主管機關有銷貨比重超過七成「不宜上市條款」,如今在時空環境改變下,變得更有彈性,只要解釋得通,不再是股票掛牌的阻礙,瑞鼎的問題也得以解套。 只是這些公司都能按照計畫降低單一客戶銷貨比重?「只要銷貨集中的比率沒有逐年上升,也有提出改善的計畫,我們的看法就會比較持平。」證交所副總朱士挺 說。

一家在開曼群島註冊的科技廠財務長就解釋,現行的IPO法規裡,不論是哪個國家,都沒有規定營收過度集中單一客戶,就不能上市掛牌,「你只能說它的投資風 險高,只要他們在審議會上解釋得通,審議委員就不能用這點不讓它掛牌。」怪象三:員工認股權發一堆費用壓力大增!

還有一大麻煩,就是員工分紅費用化的問題。為了留住人才,發行員工認股權是很正常的作法,不論是安恩、安瑞在掛牌前,都有發行員工認股權,只是來到台灣後,一旦員工要執行認股權,公司就得認列這筆費用。

安恩解釋,其實安恩在○七年前發行員工認股權時,就已經提列費用,有問題的是○八、○九年所發行的部分。由於美國提列員工認股權費用的會計制度與台灣不同,光是認列費用時,該用什麼計價方式,就有很大的差異,也讓近期市場對於安恩的員工認設權費用議論紛紛。

其實,在公開說明書裡,清楚寫著安恩兩次發行的員工認股權占總發行股數達二三.二一%,對照台灣公司的員工認股權比率不得超過一五%,安恩的員工認股權比 率似乎偏高。不過,安恩也表示,早在掛牌前,就已經盡量將能轉換的員工認股權轉成普通股,迄今尚未執行的只剩下一三.八九%,力求符合台灣的法規。

朱士挺承認,安恩員工認股權的問題,也是證交所要求必須加強揭露的部分,但安恩發行員工認股權是在掛牌前,「我們只能要求來台掛牌後不能再增加。」這樣的作法顯然消極許多。

儘管如此,一家正待審查的開曼公司主管還是替安恩、安瑞喊冤,「主管機關已經全盤要求外國公司要來台灣掛牌,不管面額、財報、制度,就得照台灣的遊戲規則 走。」但從安恩、安瑞的公開說明書中,還是找到不少與台廠掛牌相異的怪象,就連投資外國公司都得先簽「風險預告書」,確定求償無門,主管機關無疑將投資風 險讓投資人自負。

兩家外國公司掛牌後衍生的怪象,主管機關若不重新檢視審議過程、要求外國公司增加資訊透明度,屆時等著掛牌的十二家興櫃外國公司,可能都會讓投資人卻步,想投資也怕怕。



主管 機關 漠視 投資人 投資 權益 股價 掛牌 大跌 安恩 、安 安瑞 股票 上櫃 三大 現象
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楊瑞仁「幫」國票買的股票無效 主管機關不表態 高興昌股東會成鬧劇

2011-10-10  TWM




楊瑞仁帶給國票的災難,不只負 債,還有高興昌。這筆楊瑞仁「幫」國票買來的股票,在高興昌的股東會上被當成無效。金管會與經濟部漠視,恐怕都是幫凶,高興昌股東則成了祭品。

撰 文.劉俞青

楊瑞仁給國票金帶來的,不只是遙遙無期的負債未還,還有高興昌的「災難」。

當時楊瑞仁掏空公司之後,把錢挪用給市 場主力,買賣高興昌公司股票,後來檢察官循線追討,總共為國票金追討回三二.五九%的高興昌股權。這批股票,從一九九八年四月起,陸續撥還給國票金,從 此,國票金成了高興昌的大股東。

今年九月二十七日高興昌召開股東會,高興昌董事長呂泰榮,竟以所謂的「主場優勢」,片面認定國票金手上的股 權違反《金控法》第三十六條的轉投資規定,將其列為無效選票,再用奇怪的「禮讓」方式,「奉送」國票金三席董事。

從頭到尾,似乎將股東會當 成自家的閉門會議在開,而靜默的金管會與經濟部都成了幫凶,祭品則是全體高興昌的股東。

事實上,早在一九九八年,法院為國票金追回高興昌股 權之際,國票金就曾特地去函金管會釋義,當時金管會考量其特殊的歷史因素,明確表示「高興昌公司為貴公司持有已發行有表決權股份總數二○%以上之事 業……」,幫國票金手上的股權驗明正身:這是有投票權的股票。

更何況,早在一九九八年高興昌的股東會,當時國票金只追回部分股權,但就其手 上僅有的股權投票,已經在上一任高興昌的董事會任期中,拿下兩席董事、一席監察人,如果這些股權都如呂泰榮這次的解釋是無效,那麼是否上一屆的董事會也屬 無效?

答案其實昭然若揭,但有趣的是,在這場近乎「胡鬧」的股東會中,看不到主管機關角色,才讓公司派挾「主持股東會」之優勢,行「無限擴 大自己股權權益」之便。而主管機關的消極態度,等於變相鼓勵遇到同樣問題的公司派,可以「有樣學樣」,才「造就」了日前高興昌股東會結果。

除 了高興昌,近幾年來令人印象深刻的還有金鼎證券股東會,也是類似案例,公司派咬定「要告你去告,反正任期三年一任,等到告完,這屆董事會任期已經結束」心 態,為所欲為。

有熟悉股東會議程的法界人士建議,如果遇到可能會有爭議的股東會,無論是主管股東會的經濟部也好,或是所有上市櫃公司的主管 機關金管會證期局,應派人赴現場,遇到爭議之處,可以立即解釋,客觀處理,以避免某一方隻手遮天。只要主管機關強力表態,相信這種「公司派股東會」的行 徑,就會大大減少。

但就不知主管機關是抱著「多一事不如少一事」的心態,或是有另外的考量,始終選擇沉默,坐視類似的股東會一再上演,讓更 多的股東權益蒸發在市場中。


瑞仁 國票 票買 買的 股票 無效 主管 機關 表態 高興 股東會 股東 鬧劇
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失去眼鼻的主管 王文靜

2012-03-12  TCW日




有一天晚上,多數同仁都已下班, 我走到事務機器區碎掉一些廢紙。沒人協助下,我笨拙的將一張張紙放入碎紙縫,但一直卡住,要不數量超過,要不訂書針沒拔。一個平常還算聰明的腦袋處理起庶 務竟像一個遲緩的恐龍。

這就是我。平常人模人樣,但此刻卻像端午節喝下雄黃酒、現出原形的白蛇。

這區域我很久沒靠近,似熟悉 卻陌生,尤其看到影印機與傳真機的感覺,最是強烈。靜靜的,我端詳著它們——我曾經非常熟悉、一天要用上多次的「老朋友」。記不得多少次,夾紙時,我又氣 又急的穿著高跟鞋徒手蠻鬥、奮力救紙,狼狽歲月彷彿昨日。說老朋友,是一種很複雜的陳述,它們喚起我在基層工作的回憶。「嗨,好久不見,哥們!」我在心裡 輕聲打招呼。

十年前,擔任總編輯之後,事情與電話已多到快爆掉,於是請了秘書,分攤行政庶務。秘書貼心細心能幹,這是我的幸運,我卻也越來 越依賴。我跟很多主管一樣,從黑手開始,然而,隨著職務變化,動腦的時間越來越多,動手的事越來越少。於是,離現場越來越遠,離第一線的同仁也越來越遠。 所有的高階主管都會面臨一種情境,管理幅度大到已無法用眼球管理,此時,必須學會更上層樓、更宏觀,以數字分析與管理報表協助決策。這是一個微妙的轉變, 領導者若在這階段轉不上去,格局就卡在這裡。陷阱也在此,當越來越習慣報表管理,很多領導者逐漸忽略現場的重要。於是,關在高高的雲端做決定。殊不知,到 現場,才是一切的根本。一個沒有現場感的管理者,無異於失去眼、鼻。

何謂現場?現場,在哪裡?做業務的主管,現場就是消費者,就是市場。做 行政內勤的主管,現場就是所服務的同仁。做產品的主管更是不能離開消費者閉門造車。

管理者的事情多,然而挑戰也在於:走到現場與報表管理之 間的平衡,分寸拿捏。上週,我接到一位主管的簡訊,他告訴我,今年的計畫之一就是,不論怎忙,每週要出門一次。我看了很開心,看似簡單的決定,卻寓意深 遠,這是對急事與重要之事的重新排序。

不知怎地,那晚上的那一刻,我的感覺很濃烈。離開後,想著兩件事:一,我遠離現場有多久,做出多少已 脫離現場感的決策但不自知?二,如何將有秘書或助理變成減少行政庶務的優勢,而不是讓自己變成庶務低能的主管。終究,我們都是先成為一個個人,才成為主 管。

(本專欄每兩週刊登一次)

 


失去 眼鼻 鼻的 主管 王文
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中級主管的劫難

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1139
 一個部屬在我升了另一個人當主管,而沒選擇他之後,主動「約談」我,他問我,要改進些什麼才能繼續進步,獲得更大重用?另一位主管,在接手一個重 要部門一年後,開始頻頻主動出擊,為該部門設定新目標,改造新流程,且每一次都要我參與。他說對改革沒把握,需要我的協助。還有位年輕的工作者,或許是想 吸引我的注意,不斷寫Email給我,提出他對公司的一些看法,由於意見並不成熟,我回信要他直接與直屬主管溝通,但也對他留下印象。這是三個與上級主管 互動的案例,都是部屬「向上管理」的故事,可歸納出向上管理的一個核心概念:部屬出題,老闆接招。


  一般的組織生態,主管綜理全局,我們都按老闆的指令辦事。只不過老闆隨時出招,天馬行空,多數時候都讓部屬措手不及,窮於應付。因此,向上管理的真 義,在於改變這種部屬窮於應付的困境。偶爾也要「部屬出題,老闆接招」。部屬適度取回主動權,才能得到較佳的工作與成長空間。第一個案例是要老闆說出對部 屬的期待、看法,也要確認部屬在組織中是否有價值,值得繼續執著等待。在組織中異動陞遷,固然肯定了部屬的價值。但長期停在原地是什麼意思?這時候主動溝 通,就是必要的。而誠懇地問老闆,要改進什麼,更是讓老闆不能不回答的問題,這是與老闆互動投石問路的第一步。第二個案例代表部屬已成功取回主動權。我的 這位次級主管,先用一年證明他能順利接管他的部門。這時他開始主動出擊,先由一次精心策劃的改變開始,以獲得我的認同。最後變成我完全不需下任何指令,他 完全掌控全局。我樂見這個結果,因為已建立了高度的信賴。


  第三個案例則是錯誤的主動出擊。老闆通常是危險動物,他們沒耐性,但喜歡好點子,對不出色的意見,他們不會體諒。因此主動出題給老闆,要小心謹慎,要謀定而後動。


中級 主管 劫難
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會計主管十年異動五次 人頭公司兩三年就解散 士紙掏空案手法高明 內神通外鬼?

2012-4-30  TWM




士林紙業驚傳董事長陳朝傳的女兒陳音如,設立人頭公司對外收購廢紙、廢料,再高價賣給士紙,藉此掏空士紙約四.五億元,本刊調查,這些人頭公司大都成立兩 三年後解散,「查無對證」的手法相當高明。

撰文‧張瀞文

四月十八日傍晚,有五十三年歷史的老牌資產股士林紙業突然在股市觀測站發布一項重大訊息。「法務部調查局於十八日至本公司搜索調查,針對調查局此次調查行 動,公司基於尊重司法原則,於調查過程中完全配合並提供一切必要之資料以供查核。」公司發布的重大訊息對於「檢調搜查」一事,僅輕描淡寫帶過,不過各大媒 體卻以斗大字眼報導「士林紙業驚傳董事長陳朝傳父女涉嫌掏空公司弊案」,震驚各界。

根據調查局北機站調查,過去士紙都直接以市價向資源回收商收購廢紙,但董事長陳朝傳四女兒陳音如從一九九九年起,就透過會計事務所負責人王幸雄成立人頭公 司,向資源回收商收購一般家用紙、瓦楞紙及造林紙等資源回收廢紙,再以每公斤高於市價兩到三角不等的零頭,轉賣給士紙。

五鬼搬運 從中牟利逾四億由於每公斤價格高出市價不多,金額不易引起注意,檢調表示,這十二年來陳音如陸續設立聯莉實業、安雅、上雅、和利、永欣、良友、雅信及良芳 等八家人頭公司,向永醇企業等北部各大資源回收業者收購廢紙,再以高價轉賣給士紙,累計十二年來,至少已從士紙搬走四億五千萬元。

雖然檢方懷疑這些人頭公司與陳音如等士紙高層有關,不過從士紙的財報中,在關係人交易部分,並沒有揭露士紙與這八家公司的交易狀況等。由此可見,財報或是 會計師並沒有將這八家人頭公司列入「關係人交易」。

另外,本刊調查發現,上述這八家公司的成立資本額,都只有一百萬元,其中除了上雅已經廢止,良芳還持續運作外,其他都在成立隔年或是第三年就宣布解散。

本刊實際走訪良芳公司位於中華路一段的登記地址,七樓主要是大觀念商務中心,大約有超過三十家公司登記在這裡。本刊詢問櫃枱小姐有沒有良芳紙業公司?她表 示,這家公司必須事先聯絡,才會有人在裡頭。

熟悉財務操作人士表示,這八家人頭公司大多是成立兩、三年後就解散,這剛好可以很技巧性的規避國稅局的查核。

由於公司宣布解散,原先董監事名單在經濟部商業司網站就會「自動消失」,因此透過「不斷的成立以及關閉人頭公司」這樣的手法,也讓外人無法一窺這些公司的 董事經理人全貌。

另外,本刊發現過去十年,士紙會計主管總共異動了五次,內部稽核主管也換了四個人,財務、會計以及內部稽核主管變動的頻率相當頻繁。

坐擁土地 入列熱門資產股士紙以生產工業用包裝的紙板為主,其中有六到七成的原料來自廢紙、其餘三到四成則為紙漿,近年來由於紙漿價格持續上漲,廢紙價格也居高不 下,最近這八年,除了二○○七年曾經一度出現獲利外,幾乎年年虧損。不過,因士紙在士林地區擁有一.二萬坪的大面積土地待開發,於是成為知名資產股「士林 三寶」︱︱士紙、士電、新紡代表之一。

也因為坐擁「金雞母」,近年來隨著通膨風潮再度吹起,讓士紙的土地資產跟著水漲船高,○九年士紙股價還一度大漲至九十五元,創下近十年來新高水準。

且掏空事件爆發隔天(十九日),士紙一開盤股價就跌停鎖死,賣壓顯得相當沉重,二十日開盤原本也直接打入跌停,卻吸引大單逢低進場承接,股價也從跌停往上 拉升,成交量爆出一二四六張近半年來最大量,顯然看中士紙的豐厚土地資產,已經有買盤逢低蠢蠢欲動。

士紙資本額二十六億元,是國內工業用紙大廠,原本是國營企業,光復後,士林紙廠欠缺做紙的原料稻草,陳朝傳的父親陳勇爭取得到士紙稻草承包權,當時,他心 想:「要是能買下士紙有多好。」後來政府開放紙業民營化,陳勇真的在一九五九年成為士林紙業老闆。

一九六九年陳勇在么兒陳清治結婚後,決定分家,老大陳秀實留在日本管理當地的事業,其他台灣的事業就分給老二陳朝傳以下的三兄弟各自經營;當時士紙當紅, 因此四兄弟都有分,但交由陳朝傳與女婿李水清負責,老三陳朝亨則經營泰安產險與中聯信託,剛起步的萬海由老四陳清治負責。

年逾八十歲的陳朝傳育有七名子女,唯一的兒子陳柏廷,是弟弟陳朝亨過繼給他的,陳柏廷現任萬海航運董事長、士紙副董事長,外界認為陳柏廷未來將接掌士紙董 事長。至於此次涉案的陳音如,則是陳朝傳二房女兒,目前擔任士紙監察人。

一向低調的士紙捲入「高層掏空公司」疑雲,雖然公司鄭重否認掏空訊息,內部員工都認為,這件事董事長「應該不知道」,不過,高齡八十四歲的陳朝傳如何帶領 家族度過難關,正考驗著老人家的智慧。

士林紙業

成立:1959年

資本額:26億元

董事長:陳朝傳

總經理:陳建昆

總市值:108億元

主要業務:紙品生產、加工、運銷財務狀況:每股淨值15.6元,去年每股純益-0.34元,今年第1季合併營收4.61億元

會計 主管 十年 異動 五次 人頭 公司 兩三 年就 解散 士紙 掏空 手法 高明 神通 外鬼
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主管該做的事 何飛鵬

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/226676.html

把所有的例行工作全部分派給同事,而主管本身只負責協調、溝通,應付緊急的狀況,平時有空喝茶看報,這是主管的理想情境。說起來挺另類,相信大多數組織的主管都不是這樣,而對於大多數身為部屬的人,如果你的主管平日喝茶看報,無所事事,你們一定會群起而攻之。

其實這說的是一個理想的組織環境,一個熟練而能幹的主管和一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬,這樣的團隊一切都井然有序,完成任務,主管不喝茶、看報要做什麼?

只可惜,相信大部分的企業組織都不是如此,強的是主管,弱的是部屬,亂的是組織,而一旦能力強的主管花了很多時間把部屬訓練好了,把團隊作業能力凝聚了,也把組織績效提升了,很快的,他就會陞遷到一個更高的職位。

這裡要談的是主管是什麼?主管該做什麼?什麼樣的主管是好主管?問的很好,這是我最常遭遇的問題,一個小公司通常是把一個在某種專業領域有好成績的工作者升為主管,他擁有專業技術,可是沒有管人的經驗,也未必有好的部屬、好的團隊,往往一升為主管之後,就是悲劇的開始。

這時候,「喝茶、看報」就是檢查主管好壞的標準,如果一個主管每天忙的像狗一樣,連「喝茶、看報」的時間都沒有,他肯定不是好主管。主管該做的第一 件事是團隊管理,也就是讓每一個人各安其位,努力做事,並且能協調合作,完成公司所賦予的任務。相對的錯誤做法,就是自己努力做事,而部屬卻無所事事,甚 至「濫好人」似的把部屬寵上天,一個嬌生慣養的團隊是絕對不能打仗的。

主管該做的第二件事是建立制度、設計流程、訓練部屬、累積知識與經驗。你所接手的單位,可能已經不錯,那是你祖上積德;也可能混亂不堪,這是常態也是考驗主管能力的時候。

如何重新設計流程,改善制度,讓團隊達成最高的效率,決定了你是一個傑出還是平庸的主管,也決定了部屬對你的尊敬程度。

當然,喝茶、看報的境界,不會在你一擔任主管時就來臨。通常主管要經過半年到一年的調整磨合,當整個團隊都訓練有素、目標清楚,分工明確之後,主管才有機會喝茶、看報。

如果面對一個體制不健全、公司勞動環境不佳的團隊時,想達到喝茶看報的境界,恐怕要更長的時間,如果主管沒有能力創新工作方法,徹底打敗外在環境的不利,這種理想的境界恐怕永遠也不會出現。


主管 該做 做的 的事 何飛 飛鵬
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經營權爭奪前哨戰 獨董推舉程序恐違公司治理 中石化紛爭不斷 主管機關在哪裡?

2012-5-28  TWM




距離股東會還有一個月時間,中石化的經營權之爭已經激烈開打,當獨立董事推舉出現違反公司治理的疑慮,主管機關此時不應再沉默,需要積極介入協調、要求說明,才能給廣大投資人及股東一個交代。

撰文‧王耀武

台股成交量低迷持續了將近二個月,儘管市場人心渙散,中石化經營權之爭卻隨股東會接近更加白熱化。五月中旬,公司的獨立董事提名審查風波,便將這場爭奪戰推向新的階段。

五月十五日,中石化發布重大訊息,公告由公司董事會推舉的陳瑞隆、朱雲鵬成為獨董候選人,力麗集團提名的馬嘉應、呂東英,以及法人董事蓁輝公司提名的沈中 華均未成為候選人,這三人之所以落榜,公司在重大訊息宣稱是因為「應備文件不齊全而未通過形式審查」。這種以「文件不齊」為由,硬是退掉市場派推舉的獨董 候選人舉動,也是台灣資本市場的頭一遭!

六月二十七日股東會改選完成後,中石化董事會將有九席董事,其中含兩席獨立董事。這次引爆公司治理危機的關鍵,就是這兩席獨董!

簡單地說,當初證交所標榜「健全公司治理,強化董事之獨立性,提升董事會運作效能,並落實專業人員及經營者之責任」美意所設的獨立董事,如今可能淪為經營 者操控公司董事會的工具。因為這次中石化董事會在送件的五位獨董人選中,只通過公司自己推舉的兩位,其他三位均未通過,等於已經取得二比零領先,未來在剩 下七席的改選時,只要拿下三席,就取得過半席次,也拿下經營權。

獨董提名人選閣員級陣容

這也是為何股東會還沒召開,光是這場獨董的提名人選之爭,就已經戰火喧天的主因。

檢視各提名人資歷,呂東英是前金管會代理主委、也是前櫃買中心董事長,馬嘉應是證交所上市審議委員會委員,朱雲鵬是前政務委員,陳瑞隆更是前經濟部長,沈 中華則是專長公司治理的台大教授,資歷之輝煌,讓這屆獨立董事提名人被外界視為「內閣閣員級」的黃金陣容。雙方都推出高規格人選,最後卻有三人因「文件不 齊」因素落榜,由公司推舉人選成為獨董候選人,令市場人士擔心,此次改選恐有違反公司治理精神的疑慮。

獨董產生過程

恐違公司治理

聽到中石化獨立董事提名引發紛爭的消息,一位專長公司治理的資深會計師就指出:「如果說這些提名人不符形式審查,按照法律,是不是資格認定或文件有問題? 這是很嚴重的問題呀!」他進一步呼籲:「這種時候,就看主管機關想扮演積極介入的角色還是消極面對;如果站在積極立場,主管機關這時候要do something(勇於任事),讓投資人更了解整件事,公司也應該說清楚。」一位證交所高層私下認為,公司董事會應對每位被提名人以相同審查標準考核, 如此才具有選任的一致性。這位高層指出:「它(中石化)要求條件,後來又增加一些條件,這是不是合理,時間是不是充裕,這應該要衡量,你應該給人家補充的 機會。」面對雙方的激烈角逐與訴訟,這位高層坦言:「爭訟結果還不知道,但眼前來講,要來選(獨立董事)的人,他的權益已經被你(指公司)先損害了嘛。」 證期局則表示已收到力麗申訴,證交所將就個案了解爭議;由於選舉辦法涉及公司法規定,條文須由主管的經濟部解釋,未來若有股東檢舉進而影響股東會召開時, 將一併交由司法裁決。

公開資訊顯示,中石化受理獨董提名時程是自五月四日起算,至五月十四日下午五點為止。不過在截止日前一天、周日晚上九點十九分,中石化另外發布一則重大訊 息,指出有股東要求公司加強公司治理,因此訂定獨董被提名人的應備文件表。這三人的「文件不齊」,原因應該就是與這份文件表的要求不符。

為了解中石化對獨立董事被提名資格有哪些要求,本刊自該公司網站下載文件表,從表格中可發現,獨董提名人須準備十六項文件供公司審查:除了學、經歷證明、 持股證明等基本文件,還須提供良民證、個人信用報告、個人財產資料,也要提供民國九十九及一百年度個人所得資料。這讓力麗集團十分不平。

「盡人事聽天命啦,公司派球員兼裁判……我們要跟它(中石化)玩真的很辛苦。我還是那句話,兵來將擋水來土掩……認為不對的就去做(要求改善),只能接受,只能這樣而已。」力鵬企業總經理林文仲感嘆。

他坦承,公司當然有權要求被提名人提供相關證明文件,但前提是須給予充分準備時間。林文仲指出:「辦理良民證最少要三天以上?,法律上他合法,但時間上不 合理,給人家一天時間怎麼做?」面對力麗集團對外抗議中石化公司治理不良,公司也挺身而出,由代總經理王克舜召開記者會,對外澄清中石化遭到誤解。王克舜 開場時強調:「我需要很清楚地跟大家報告,截至今天為止,中石化並沒有因為違反任何公司治理的相關規定,而被處罰的紀錄。」他補充,由於今年將引進兩席獨 立董事參與公司經營,可以看出中石化願意符合世界潮流、推動公司治理的決心。

呂東英:紛爭恐增社會成本五月十八日中午,力麗集團推舉的呂東英難得露面說明這次獨董推選的轉折。身兼公司治理協會理事長及大同獨立董事的呂東英指出,五月十日他填寫的推薦文件和其他上市櫃公司雷同,完成後便將資料送交公證,並提交中石化簽收。

不料到五月十三日晚間,公司網站又公布須提供所得、財產證明及良民證等多項文件,呂東英只好趕在報名截止的周一當天親自跑文件,到各公務機關辦理證明。 「在赴各處申領文件時,我頗有感觸,即使全按該公司(編按:中石化)所列文件,也會被技術性地刷掉。」呂東英在親自撰寫的聲明中,談到自己當時的心情。

呂東英在聲明稿中指出,中石化公告獨董候選人當天(五月十五日),中石化董事長沈慶京再次約他見面,沈當面告知呂因形式審查不符,未進入實質審查;聲明稿中指出,沈慶京同時邀請呂東英擔任沈慶京的法人董事代表,遭到呂婉拒。但中石化發言人否認董事長有此邀約。

呂東英略顯遺憾地表示,中石化的改選時程已經定案,獨立董事提名不予接納的瑕疵,未來可能擴大、也可能風平浪靜,一旦釀成法律糾紛甚至重選獨立董事,將造成無辜股東更多負擔。

往年出現經營權角力的金鼎證、高興昌等,都是在股東會當天出現激烈場面,但距離今年股東常會還有整整一個月,中石化經營權爭奪戰便已打得難分難解,當雙方 在媒體、法院交鋒,最無助的自然是散戶和機構法人,究竟誰能給中石化股東一個合理交代?答案不應等到股東會當天,由股權較多的一方揭曉,而應由主管機關主 動說明!

前部長出馬、金管會官員助陣

各路高手聚集中石化大戰

中石化經營權之爭戰火喧天,雙方都請來高手助陣,中石化請出陳瑞隆、朱雲鵬兩位前內閣部長級人選擔任獨董候選人,力麗集團董事長郭紹儀也不遑多讓,雙方劍拔弩張。

推舉馬嘉應、呂東英為獨董候選人失利後,5月19日,力麗集團在報紙頭版刊登廣告徵求股東委託書,推派盧啟昌、歐宇倫為董事候選人。由廣告資訊得知,持股 20張的盧啟昌為現任華一銀行獨立董事,持股2張的歐宇倫則是現任仲裁協會仲裁人,同樣以推舉自然人方式出擊,凸顯力麗強調公司治理的主張。

此外,由於外資對中石化持股超過兩成,在此次改選中可能扮演決定勝敗的關鍵勢力。因此對外資溝通、進行法說等聯絡工作,力麗請前元大證總經理李鴻基為其操刀;在法律事宜方面,則聘請知名律師陳錦旋與金文悅擔任顧問。

其中陳錦旋曾參與建構證券集保劃撥制度,善於處理股東會爭議、委託書等股務問題,曾參與當年大毅對國巨,台航對中航,黑松對微風等經營權爭奪戰。金文悅則是前金管會委員,現任協合國際法律事務所資深顧問,專長是跨國購併以及資本市場籌資業務。

另外,據了解公司派也一口氣找了6、7位律師團助陣。雙方邀集各路高手各司其職,看來這場戰爭結果要到股東會當天才能分曉。

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將才篇 》服務生變身老爺酒店執行長的好咖哲學 沈方正:隨時讓你的主管意外驚喜

2012-6-18  TCW




老爺大酒店集團執行長沈方正,大學畢業就一腳跨進飯店業,薪水還比同學少一半,但因為比別人「用力」上班,經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。

他如何以「好咖哲學」,讓他的老闆稱他為「非比尋常的CEO」?

撰文‧林讓均

五月三日,向來低調的老爺大酒店集團,罕見地召開集團聯合記者會!當天現場,同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正,代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現,原來在二○一○年底,沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。

透過這場集團內首見的聯合記者會,沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店,一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作,迥異於老爺集團給人的印象,這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」!

的確,沈方正打破了許多集團框架。

例如,在他之前,三十年歷史的老爺大酒店集團,並無「執行長」的位置,過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。

「對剛踏入職場的新鮮人而言,最重要的是先當一位能被小用的『好咖』!」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中,四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。

政大阿拉伯語系畢業的沈方正,大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛,他卻決定要盡快就業,找工作的唯一原則就是要「好玩」。

因為分析過觀光產業可以玩得盡興,又能發揮語言優勢,所以他的第一份工作就是在台北來來飯店(喜來登飯店前身)當櫃枱服務生,一個月薪水只有一萬一千元。

「許多同學進入兩大報或是投考公職,薪水一個月有二萬五千元,是我的二倍多!」但沈方正不久後即升官加薪,櫃枱才站了一年半就當上小組長,再一年又升上主任。算一算,在來來飯店的五年間,他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門,而且都擔任過主管。

廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況,當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正,畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教,「如何才能 在職場上出頭天?」學長們告訴他,一定要「比別人更用力上班」!這是什麼意思?學長告訴他,「基本動作一定要到位!如果你是人才,人家才要磨鍊你。」學長 的教誨,讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。

首先,他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期,沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走,為的就是觀察別人怎麼做事,他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務,很快就贏得好人緣。

再者,他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動,他一定領隊投入,例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍,早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。

此外,他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作,我頂多說『我不會,但我可以學』,我絕不說『我不會,所以我不接』!」沈方正笑說。二十六歲那年,在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意,後來是轉調新的餐飲部門,才又把他留在國內。

沈方正更不忘在職場上尋找貴人,特別是「別部門的主管」!

「別部門主管的立場比較客觀,可以幫你分析情勢,讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人,透過業務之便,主動去拜訪別部門主管,也能從他們身上學到跨界專業。

累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析,「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度,必要時還能拉拔你一下,或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。

沈方正回想起來,自己能一路升遷,除了直屬主管的賞識,其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。

直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆(主管)看見」的沈方正,第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」!

「你的表現,要超乎老闆對你的期待值!」沈方正舉例,他總是提前做好老闆交辦的任務,例如老闆給一周時間,他往往第三天就交出報告。

躍居飯店總經理職務後,沈方正的老闆除了總裁,更包括整個董事會。面對這麼多老闆,他如何一一安撫?「就是勤於『溝通』,而溝通的重點也很單純,只有兩個:『投資獲利』與『企業文化』!」他說,能夠合乎企業文化,又能達成投資獲利的事項,他才提到董事會上報告。

沈方正指出,想說服老闆,一定要證明你有更深入的insight(洞見)。例如,○五年他籌建礁溪老爺酒店,就畫出清楚的經營藍圖,估算出每一季、每一年的盈虧數字。

報告時,他總是先說結論,再闡述各種立論,最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此,是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的,也往往是會議中最需 要溝通的核心!」「當時創立礁溪老爺時,我率先引進日本的『一泊二食』概念,想要跳出飯店低價競爭的紅海,創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模 式!」沈方正說,當時他說服董事會以長達九個月的時間,並只開放三成的營業量能來試營運。

這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前,就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣,因為沈方正早已「消毒」,預先告知第一階段會虧損。

結果,在口碑傳出去之後,這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店,居然在第一年就賺錢,讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格,這使得老爺酒店在飯店業中,有了與眾不同的辨識度!」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。

設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識,也不忘提攜指點屬下。

「呈給執行長的公文,只要有錯字,他就認為你不用心!在注重細節的同時,他又會要求你往大方向思考!」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給 「是」或「否」的具體答案,而是經常反問「你覺得呢?」訓練他們站在老闆的角度,先做好各部門的整合,並預擬一些具體方案。

設身處地思考,並且藉著學習不斷擴展自己的專業,就是沈方正一貫的職場態度。

年屆八旬的林清波,曾為沈方正出書寫序,說他是「非比尋常的CEO」。最令林清波印象深刻的,就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套 書,「由此可知,他有很強的求知欲,使我感佩。」一○年底,林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂,接下執行長一職。而沈方正一上任,就向他力陳 「人才」的重要性,也才有今年招募五百位新血的大動作。

「不趁著服務業正夯,來擴大市場曝光度,好人才都被別人搶走了!」正如他剛出版的新書名稱,沈方正的人才觀就是「能被小用,才是大才」。顯然,沈方正說的就是當年的自己!

沈方正

出生:1964年

現職:老爺大酒店集團執行長

礁溪、知本老爺總經理

經歷:來來飯店主管

學歷:政大阿拉伯語文系

老闆沒說,我默默做的事承擔力 成為勇於任事的「好咖」,從不拒絕部門輪調。

執行力 提前一半時間完成老闆交辦任務。

溝通力 報告一定附上財務分析,並擬出數個方案供老闆選擇。

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提升主管能力該直接傳承或引導啟發?

2012-8-6  TCW


大部分運動都須借重「腰力」,腰必須靈活有勁,才能將全身的力量連貫在一起,並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉,卻不知腰力重要性的運動員,多半無法發揮整體力量。

組織也有「腰力」,組織的腰就是位居中階的管理幹部。和運動員一樣,能善用「腰力」的企業組織,也才有可能全面成長。

「傳承」和「啟發」即是提升主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承,告知工作重點,雖較快見效,但通常只能教出「徒弟」;透過啟發方式,須循序引導,卻可以教出下一個「師傅」,達到訓練同仁主動思考的目的。

要求從新進人員開始,全員都要做月報,藉此傳承組織經驗的聯強國際總裁杜書伍認為,員工能否成為組織戰將,取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。

政大講座教授司徒達賢問(以下簡稱司徒)︰許多國內企業,現正面臨中高階主管難完全交班的接班困境,顯示企業普遍對於中階主管的能力提升,缺乏有效方法。

以美國花旗銀行為例,從訓練MA(儲備幹部)開始,就採取個案教學法,透過啟發方式,培養整合性的管理能力。對於主管培訓,聯強又是怎麼進行的?

先有架構,再長筋肉!用月報與專案,把細節理到通透

聯強國際總裁杜書伍答(以下簡稱杜)︰以聯強來講,所有同仁包括基層的員工,都要做月報,就像學生月考一樣,把你的工作內容一個月整理一次,然後還必須上 台對部門同仁做簡報,進行數據分析,報告裡提到的每一個營業數據,背後代表什麼,主管也會問,促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上,我們才能訓練 員工,從觀察思考,(做)到系統結構的分析整理。

一個企業長久發展下來,對每一種功能,都會設立一些制度和SOP(標準作業流程),透過做月報,進行這些制度作業細則的教導,以及持續修改的討論,可以說就是一種傳承,因為你總要先打好一個基礎,然後再從這個基礎,長出新的東西。

我常說,掌精髓、建架構、長筋肉,員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵,最後才是精神,這樣組織才能不斷成長。

另一個方式是做專案,主管帶著經驗較不足的員工做,做完後員工做完檢討報告,再寫一份計畫出來,並帶著這個計畫跟主管討論然後實施,實施完了再檢討缺失,不斷留下修正的紀錄,這也是一個傳承的做法。

司徒:這個做法對所有人都一體適用嗎?聯強透過傳承進行主管培訓時,強調的傳承內容,會隨主管的階層不同,有所差別嗎?

杜:對於功能性導向的中階主管,我們特別重視建架構。

整個公司體系從上到下,可以依功能做出一個部門職掌圖,你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解,和別的部門又存在怎樣的分工關係?都在這張組織架構 圖,我要求主管把它貼在座位前方隔屏,每天看,強迫記下來,說起來是很笨的方法,但效果是做月報的時候,他就會說,喔,我們單位和別的部門該如何協調、配 合。

這樣做,每個主管也會知道整個組織的框架是什麼?總共有哪些功能?因為,企業絕大部分的日常工作,並不是那麼艱深難懂,加上有SOP等流程規範,所以知識性內容傳授,在基層單位來講並不是很困難的事,困難的在於思考習慣的問題。

很多基層主管最後成為萬年科員,經常是因為他只單點思考,不習慣把周遭的東西一起納進來思考,用這張組織功能圖,會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有高層主管,有基層主管,可是沒有中層主管,出現組織斷層,問題就出在這裡。

司徒:不過,光「傳承」是不夠的,更重要的是「引導思考」,啟發各層主管的思考習慣,但聯強並未採取類似花旗的個案教學做法,如何由傳承至啟發呢?

不給答案,只給釣竿!容許開會沒效率,引導舉一反三

杜:進行比較大的企畫案時,在專案會議上我會鼓勵主管積極提出意見,但不馬上給答案,等於在做啟發的機會教育,引導他們在討論的過程中積極思考,有可能他思考的方向錯了,那就再引導回來,我形容這個叫作宏觀闡述。

至於更高階的主管,開會若遇到實際問題,你可能還要「借題發揮」一下,不是只談這一個實務情境該怎麼去解決,而是引導他舉一反三。

其實,在這個過程中,主管會觀察誰比較積極、主動,開始就會交付工作給他,成為組織裡重點培養的潛力主管。很多時候,這在會議桌上才找得到的,所以我長久 以來,開會都很沒有效率,也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法,因為,我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式,而不是今天把這個計畫討論 完,或向大家報告完了就好。

司徒:主管盡量不給答案嘛,才能啟發同仁思考,但很多人都會覺得,中階主管就是要解決功能性的問題,上面的人不但不給答案,還要求大家慢慢的想?萬一延遲了工作進度怎麼辦,你如何避免這樣的事情?

杜:這個東西(鼓勵思考)適可而止。你點他一下,起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉,雖然不見得總能轉得出東西來。

假如說是急的事,當然要馬上決策給他答案,有些事情反正不是很急著要處理,就給他多一點時間,不見得說每一個東西要這樣。反正,練習做思考進行決策,這有太多的機會了,每次開會都有新的問題、新的思考機會。

司徒:越是基層的主管,傳承可能比啟發多,但是到了副總以上(層級)越高階的主管,要跟他談什麼道理很困難,就算啟發,因為每個人對同一件事領悟的時間先後都不同,在培訓高階主管上,聯強又要怎麼克服這個問題?

鼓勵觀察﹑主動思考!寫二十週觀察報告,訓練觀點力

杜:啟發的背後最重要的就是思考,要觸動員工進行思考,方法上,聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程,開給前三○%有潛力升到中階幹部的基層主管。

訓練的過程是每天寫觀察報告,題目什麼都可以,今天走出大門看到的任何東西都可以,連續進行二十週,是很累的一堂課,目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。

說實在,思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西,它一定要有個觸媒劑,這個觸媒劑就是觀察,觀察就能觸動思考,因此,當習慣了隨時做觀察之後,就變成可 以自我觸動,會主動思考的員工,才不會老是要靠上一層的主管去點醒他,透過外來的力量刺激,永遠只是停留在被動思考的層次。

《第五項修煉》強調的「系統思考」,說的就是思考這種東西,在組織的每一個人,都要有系統性思考的能力,但以台灣這種教育方式,是很缺乏這樣的思考練習。

對大部分的員工來說,進到聯強這一家公司,前面的三個月最痛苦,因為他過去(可能從來)沒有做報告(月報)的習慣,所以單點講問題每個人都可以琅琅上口, 但要說出一個有結構、有系統,講起來有自己完整觀點的時候,這需要處理資訊的工夫,沒有這個習慣,剛開始會很痛苦,很多人怕在同仁面前丟臉,月報前還會失 眠,但經過一、兩次之後,他就漸漸習慣了。

回到傳承和啟發,我總認為,傳承是基礎,但學東西不難;啟發則是來自觀察力,建立思考的習慣才是最難的。習慣養成之後,當他觀察到一個現象,會接受到一個問題,就會啟發他去思考,這個東西的存在跟我的關係是什麼,把相關的東西一併想進來,擴大思考範疇。

對企業來說,從選人階段就要有一套甄選出人才的方法,成為基層主管之後,還要有一套專門訓練主管怎麼樣讀人、識人的課程,牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。

【延伸閱讀】台灣名師觀點不光遵守SOP,還要能設計SOP

傳承像在學校教企管時,老師分析個案給學生聽,但要訓練某一個層級以上的人,讓他能力能持續成長,就要靠比教導更重要的啟發,透過引導和討論,而不是直接告訴他答案,目的是讓接受訓練的對象,不是只會遵守SOP(標準作業流程),還會做一個設計SOP的人。

聯強透過做月報,進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面,從領導人開始,將開會當作啟發員工思考的最重要場合,鼓勵與會者就遭遇到的問題,進行宏觀闡釋的練習,並從中發掘有潛力的未來主管,這是它和多數本地企業,最大不同的地方。

聯強注意到,開會並非單向決策,或只是要求部屬把事情做好,快快趕業績去。因為,這種開會方式表面上看起來很有效率,但大家卻不曉得為什麼要這樣做,做了 10年還是那個樣子,這是很多台灣企業共同面臨的問題,因此,固然傳承了經驗,但因為缺乏培養主管啟發能力,基層主管的能力上不來,無法往中高階進行提 升,也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的,就是讓員工如同讀一篇文章時,能看到言外之意,引發自己的創意跟自己的工作連結在一起,領導人 永遠要想的是不斷提問,讓同仁去想,而不是提供答案,因為,企業經營本來就沒有一定的標準答案。

口述:政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】處理部門與員工問題約占主管平日時間40%聯強主管平日約花30%至40%時間處理部門運作及員工問題,其餘則用來檢視、擬定部門策略與計畫。

提升 主管 能力 直接 傳承 引導 啟發
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無農業背景卻主管全台農用肥料市場 李復興掌台肥董座 專業? 酬庸?

2012-8-6  TCW




五二○總統就職後,馬政府大動作更換國營事業負責人,一直被外界視為「肥缺」的台肥董事長,也由有「教廷爵士」之名的國民黨高雄市前立委李復興接任。為何一位超過六十五歲的資深政治人物,還能接任台肥董座?

撰文‧張瀞文

李復興是誰?是很多人第一時間的疑問。

他是新任的台肥董事長,掌管全台灣六十餘萬農民肥料供應。原本很少人注意到台肥董事長悄悄換人的消息,但是一則「貴婦團」新聞牽扯出李復興出線的幕後原因,台肥董事長是否淪為政治酬庸,意外成為焦點。

七月以來,爆發行政院前祕書長林益世涉嫌貪瀆案,意外將副總統吳敦義扯入;民進黨新任中執委洪智坤接著又爆料,指吳敦義夫人蔡令怡所組的「貴婦團」,影響力已從南往北發展,甚至深入行政院以及國營事業。

洪智坤指出,就是因為李復興的妻子郭彩蓮是蔡令怡的姊妹淘,所以李復興卸下立委職務後,才能當上台肥董事長。洪智坤說,在南部大家都知道,李復興搶到這個「肥缺」是因為「貴婦團」的關係,這讓其他落選的國民黨候選人心中相當不平。

與吳敦義交情超過二十年

洪智坤的爆料,讓大家注意到,原來台肥現在的董事長已經悄悄從橘營人馬鍾榮吉,換成了李復興。台肥為台灣最大肥料生產商,轉投資觸角伸到沙烏地阿拉伯的基 礎工業,去年獲利約三十億元;它在台中及其他地區的工廠及辦公室資產,成為近來股市焦點,台肥董事長也因此成為各方勢力角逐的目標。

李復興真的是因為吳敦義的關係才空降台肥嗎?其實吳敦義當年擔任高雄市長期間,李復興就是國民黨籍高雄市議員,多年來雙方一直維持密切的關係。

二○一○年六月吳敦義擔任行政院長期間,有次吳到高雄拜會天主教樞機主教單國璽,當天李復興也陪同前往。吳在言談間提到,十九年前他擔任高雄市長時,就是由當時擔任市議員的李復興介紹而認識單國璽的,可見得吳與李交情已超過二十年。

對於外傳李復興出任台肥董事長是因為「夫人牌」奏效,台肥並不願正面回應;但台肥董事長辦公室指出,吳敦義在今年二月即卸任行政院院長職務,而李復興是在六月一日到任,吳並沒有任命之權。

除了吳敦義的因素,政壇也傳出,李出線其實是立委選舉國民黨欠下的「選舉債」。李復興是高雄市議會的四朝元老,熟悉高雄政壇內情的人說,李在高雄耕耘很 深,是屬於地方型的政治人物,○五年轉戰立院,順利當選兩任立委。但第八屆立委選舉,由於高市第七選區國民黨有三人要參選,最後李復興在去年五月宣布退出 國民黨黨內初選,全力支持邱毅參選。

據了解,選後原本國民黨有意將李列為不分區立委名單,但是最後未排入,幾經波折後,今年六月一日李復興接掌台肥董座。政治人物接掌台肥被認為是酬庸,而這已非馬政府第一次,早在四年前,屬於橘營的鍾榮吉接掌台肥董事長,就被外界解讀為馬英九對橘營的選後酬庸。

這次李復興的資歷及背景同樣被拿放大鏡檢視。除了他是地方實力派政治人物,李復興的學歷是日本東京學藝大學教育學碩士,學的是教育,與農業及公司經營沒有 關係。反倒是李過去曾經在日商日立電子公司服務,甚至被派到日本總公司學習,與日本頗有淵源,先前國民黨內很多與日本有關的事務或參訪,李都著力很多;加 上李有「教廷爵士」的身分,因此一度傳出李可能會派駐海外。

年齡限制因修法「過關」

另一項爭議是,李復興今年已六十六歲,超過六十五歲的年齡上限,原本依法不能接任台肥董事長,但四年前這項規定已被馬政府修改。

根據原本規定,國營事業、政府捐助成立的財團法人,政府遴派官股董事長或董事,以及財團法人董監事職務時,以未滿六十五歲且續任一次為原則;不過,農委會在○八年八月,就修改「農委會派兼公民營事業與財團及社團法人董監事人員遴派及考核要點」,方便政府「攬才」。

新的規定在原法令後加上,如果「具行政管理專才,聲譽卓著,並經主任委員同意;或確有須借重具法人專業背景之專家、業界代表或政務人員」,可不受年齡限制的但書。

從「專業」的角度來看,由於台肥主管全台農用肥料市場,所以過去董事長一職,幾乎都與農委會有相當淵源,如綠營執政時期的董事長李金龍、范振宗等人,都是農委會主委退下來,並非與農業「毫無瓜葛」。

但從李復興過去的學、經歷發現,李的學歷是文學士及教育碩士,過去不管是在議員或是立委任內關心的,大多是文化或教育議題,幾乎很少與「農業議題」沾上邊,甚至上一任董座鍾榮吉也非農業出身,這讓人覺得馬政府「政治酬庸」意圖明顯。

相對於國民黨在野時嚴厲批評民進黨,指派林文淵擔任中鋼董事長為政治酬庸;但是後來○八年馬政府上台,國民黨立委郭素春的丈夫洪璽曜接任台鹽董事長,再到 最近又爆發李復興出任台肥董事長,這樣「憑空而降」的人事安排,與馬總統當年上台前後,一再對外強調「唯才是用、唯德是用、德重於才」,強調「專業」的說 法背道而馳,追求歷史定位的馬總統,難道「有了權力就忘了承諾」?

李復興

出生:1946年

現職:台肥董事長兼總經理經歷:梵蒂岡教廷爵士、第3~6屆高雄市議員、第6、7屆立法委員、馬英九高雄市後援會會長學歷:日本東京學藝大學教育學碩士、日本九州大學博士候選人台肥董座越來越背離專業?

姓名 任期 學╱經歷 爭議李復興 2012.06~ 日本東京學藝大學教育學碩士╱高雄市前立委 因背景與農業不相干,引發酬庸爭議。

鍾榮吉 2008.09~2012.05 政大新聞系╱立法院前副院長 因身分為橘營大老,引發酬庸爭議。

李金龍 2006.05~2008.09 中興大學園藝學系╱農委會前主委 -范振宗 2003.10~2006.05 海洋大學航運管理學系╱農委會前主委 任內爆發與總經理不和的內鬥事件。

余光華 2002.04~2003.10 成功大學礦冶工程學系╱台鹽前董事長 -邱茂英 1999.10~2002.04 德國哥丁根大學農業經濟學博士╱農委會前主委 -謝生富 1998.04~1999.10 日本東洋大學法律系╱前立法委員 任內爆發炒股及挪用資金案。

吳澄泉 1995.09~1998.04 台肥副總 -

農業 背景 主管 全臺 農用 肥料 市場 復興 掌臺 臺肥 肥董 董座 專業 酬庸
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銀行主管中年轉行,年薪勝金控總座

2012-9-10  TCW




換跑道再出發,有心卻無力;留在原地等升官,卻擔心長江後浪推前浪。進難攻、退易守,是許多人職場生涯進入高原期的寫照。

瓶頸:薪水已到高原期金融業前景不明,再晉升機會變少

「我選了人跡少的那條路,千差萬別就從此而起。」美國詩人弗斯特(Robert Frost)《沒有走的路》(The Road not Taken)這首詩的最後兩句話,是今年五十二歲的永慶不動產高雄青年店房仲經紀人林森茂,三 十年的職場生涯,第三個十年的寫照。

時間回到二○○○年,剛過不惑之年的他,走在職場的十字路口。

當時他擔任世華銀行前鎮分行業務襄理,抱的雖是年薪兩百萬元、人人稱羨的銀行金飯碗,但職涯獲利曲線已趨於平緩,晉升為經理的機會不是沒有,但世華即將併 入國泰金控,合併後高階主管的位子,只會減少不增加,網路泡沫、金融產業前景不明,和他一樣年資屆滿二十年、符合辦理優退離職的同事,都問自己一樣的問 題:下一步要去哪裡?

餐廳上班,學到的技能,離職後也許可以開另一家餐廳;但在銀行工作,離開不可能開一家新銀行。

於是,林森茂盤點在銀行圈二十年資歷,分析自己的差異化優勢,由於最後七年是帶業務團隊,把前鎮分行從開張第一天,打造成為世華南部業績前段班據點,還扛 起不良資產的催收業務,跑法院點交物件、和建商談判,是分行裡面最熟悉房地產業務的人。因此,下一個職涯階段,不是轉赴另一個銀行當主管,就是轉行進入房 地產業界。

眼前兩條路,前者不容易輸,九成老同事選走這個方向;但後者從零開始,得願賭服輸。當了二十年的銀行員,天天聽命辦事,但這回指令得自己下。

改變:結合跨領域專業轉業催收及授信經驗,成為做房仲優勢

「我一直想要主導一個能獨當一面的事業。」在「王者大獎」決賽面審時,林森茂說,決定中年轉業跨行,不完全是為了錢,而是想追求一份成就感,「至少,老了之後,不會後悔自己沒有嘗試過。」

因為知道自己要的是什麼,這回參加「王者大獎」選拔,相對競爭者附上厚厚一疊,甚至加上光碟、裝訂成精美別冊的資料,林森茂附上的書面審查資料僅一頁半, 只用一千字交代自己和其他參賽者的不同,因為內容過於精簡,初審差點被評審直接刷掉。決審時,他也不像多數參賽者挺直腰桿般戰戰兢兢,反而將身子貼在椅背 從容應答,應答不溫不火,但直指核心。

評審問他,高雄房地產市場的商辦最沒行情,為什麼敢賣?「因為供給少,全高雄過去二十年只蓋兩棟新商辦,」「沒人要碰的東西才是利潤所在,」他扼要說。

話不多,但他的成績讓評審團驚豔!

去年,是林森茂轉業第十年,年收入是當年抱金飯碗五倍,行情甚至比金控集團總經理還優。

他有兩大突出成績:一、平均十九天就賣出一間商辦,吃下高雄市商辦市場三成;二、高雄旅館業特有的「日租套房」,他是開山鼻祖,光在八五大樓內,就有超過 兩百間小套房由他經手。就連國內「商辦天后」第一太平戴維斯董事長朱幸兒,也忍不住稱讚他的能耐,「他有創造價值的本事,才敢賣別人不能賣、不敢賣的東 西,」朱幸兒說,這是王者業務最高段的銷售功力。

表面上看起來,林森茂在銀行接觸過地產,有跨領域的專業,切入房仲業顯然有優勢,不過,「隔行如隔山,用看的和自己做,是兩回事。」他說,剛離開銀行業, 頭兩年先去代書朋友開的房仲店頭,做了才知道,房仲業沒想像的簡單,產權調查、談斡旋,太多細節都可能讓成交破局。

轉行第一年,他的收入雖然只有繼續留在銀行業老同事的一半,但他彎腰學做新人,比年輕房仲業務員更早起,六時半就提著早點,和剛換班的大樓管理員「交陪」開發物件,讓自己快速熟悉新工作流程。

習慣歸零練基本功,也是他會跨入房仲業的另一個原因。

離開銀行前,他負責催收業務。待過銀行的人都知道,這個業務要和債主協調、跑法院,不只得搞定數字,還要處理人際關係,熬夜寫報告給台北總行,說明催收無門的原因,這如同當初他自告奮勇去接前鎮分行業務工作時,業績得歸零重來一樣,都是最沒有人要接手的苦差事。

但他認為,這些是幫自己拓展人脈資源的好機會,「我也是從零開始學,剛開始到法院連遞狀都不知道怎麼遞,也是自己找影印機,謄本資料一張張印……。」

戴著無框眼鏡說起話不疾不徐,仍保有銀行員氣質的他說,「但那個學習,現在對我的幫助真的很大,你真的不知道,多學一件事,什麼時候會用得上。」

在銀行工作二十年,除會計業務之外,存放款、授信、外匯、催收,幾乎所有銀行業務他都摸得爛熟,且因為曾幫銀行看管債權,同建商面對面談不良資產處理、談放款,高雄前五大建商高層,他都有人脈可直通,也持續和銀行老長官保持互動。

二次金改期間,銀行滿手不良資產找不到人願意代為處理,建商、銀行兩邊人脈都熟的他,練了一年多賣房子的基本功,決定和友人創業開店,鎖定握在銀行手上,新屋賣價每坪十四、十五萬元,市價少一個一,只剩下四、五萬元的空餘屋。

行動:創新商業模式包裝不良資產出售,成功打響名號

與南台灣最高建築八五大樓一街之隔的諾貝爾大樓社區,是林森茂打響名號的代表作;諾貝爾大樓是一千五百戶的大型社區,他向銀行承接建商倒閉後的四百戶餘屋,裝潢樣品屋、街頭發傳單,兩年之內就賣了兩百多戶。

「他提出創新的商業模式!」永慶不動產加盟總部副總經理楊政曉分析,林森茂是高雄開風氣之先,將銀行大筆不良資產化整為零,在房仲店頭進行銷售;店內庫存 案源,是業界平均的六到七倍,能讓招募進來的新人,人人上線第一天,就有貨可以出門做銷售,不會因新人階段開發物件沒有成績,提前陣亡。

因此,一般房仲店頭的離職率動輒六成以上,林森茂的店卻不到五%,「在高雄房仲業流傳一句話,要賣房子,就到永慶青年店。」楊政曉說。

但這只是看得到的成功因素,看不到的,是處理躲在不良資產裡的幢幢黑影。

由於社區空餘屋太多,缺乏完善管理,很容易出現「破窗效應」聚集壞分子,林森茂承接的四百戶當中,其中有一百戶不是沒大門,就是連馬桶也被拆掉,花錢處理 容易,難的是要「請」走遭占據的三十幾戶人家,有煙毒犯的,也有經濟弱勢的家庭,「有一次,對方約我早上七點見面,走進屋裡,對方是六個黑衣大漢,」他回 想起來仍歷歷在目。

成就:有本事創造價值第一個把空屋變「日租套房」商品

畢竟,進入職場也已二十多年,有一定的社會經驗,「對方心裡很明白占用屋舍不對,但你總要給人一個台階下,」他深諳曉之以理、誘之以利,是讓大家都方便的 處事之道。於是,需要住處的占用戶,他幫對方找新住處、付押金;黑衣人要「所費」,他給足搬家費,靠對人情的通達,讓有心挑戰業務的員工有信心、買屋的人 放心、遷走的人甘心。

三年前,開放陸客旅遊和自由行,加上高雄市政府大力做城市行銷,當地飯店住房率提升,房價亦水漲船高,林森茂發揮他銀行員的精算本事,把腦筋動到八五大樓內,承接兩百間同樣是建商大量餘屋的小套房。

他是第一個把空屋,包裝成年投報率可高達一三%到一五%「日租套房」投資型商品,遠高於五%到六%的月租投報率,並協助買家取得通過合法旅館登記,改變當地旅館業的生態。

現在高雄商辦行情,已經站回每坪二十萬元的二字頭,但林森茂進場處理八五大樓套房餘屋時,正逢行情的最低點。當時,在台北一坪可以租到三千元的鋼骨大樓辦 公室,高雄一坪行情才五百元,還找不到人租,投資客當然不會接受;面對八線大馬路的商辦,單坪售價更從新推出時的二十五、二十六萬元,少掉一個二,只剩下 五、六萬元的法拍行情,林森茂為什麼敢看好?

晚上十時不到就關機就寢的他,其實,沒有比人家更勤於應酬打點老同事,也沒有看得比人家遠,只是和最高明的投資大師一樣,從同樣出現在你我身邊,日常生活裡的點點滴滴,看出多數人視而不見的商機。

地產的真正價值來自要有人使用,讀專科就到高雄,在港都生活三十六年的他是這樣嗅商機的︰不只看到高雄街頭,開始每天出現滿載陸客的遊覽車;每週一下午兩 點,他還固定開車到夢時代購物中心,「我不知道它(指夢時代)是不是已經賺錢,但我估計它這兩年營收至少成長四成,因為我算停車格,我的車停離電梯口越 遠,表示它生意越好。」

如同蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)曾經說的,「你無法預先串聯人生的點滴,只能在回顧時將它們串聯起來,因為,你必須相信這些點滴,總會以某種方式在未來串聯。」

回頭看,林茂森每一個職涯階段累積的能耐,就像樹木一圈又一圈往外擴的年輪,每天、每年,都在替超越顛峰做準備。

【延伸閱讀】林森茂的通密碼最高紀錄單一社區專任委售400筆物件85大樓200間套房包裝為日租套房出售員工離職率不到5%,遠低於業界動輒60%1人接案全員聯銷,平均19天賣出1間商辦

【延伸閱讀】「融通力」養成三心法

關卡:跨出這一行,我拿什麼跟人比?心法:同樣職涯人家沒學到的功夫,就是你的優勢。

關卡:為何好工作難求,好機運更可遇不可求? 心法:走人跡少的路,才是成就王者的發達之道。

關卡:為什麼別人的職涯越走越廣呢? 心法:給年輕人舞台做傳承,有捨才能得。

銀行 主管 中年 轉行 年薪 勝金 金控 控總 總座
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蘋果iOS主管離職: 與同事相處困難 拒絕就地圖道歉

http://wallstreetcn.com/node/19549

WSJ: 相關人士透露,在拒絕簽署蘋果關於新地圖服務缺陷的道歉信之後,高管Scott Forstall被要求離開公司。

負責蘋果移動軟件開發的Scott Forstall近期和其他蘋果主管發生了衝突。他的離職是蘋果近期歷史上最大的管理層變動,也是庫克上台之後最大的內部清理行動。

蘋果週一宣佈了Scott Forstall離職的消息,一起離職的還有新的零售部負責人John Browett。相關人士透露John Browett也是在被要求後離職的。剛剛到任不久的Browett沒有成功融入蘋果,並且犯了一些錯誤,包括錯誤採用了新的員工安排政策使得一些員工的工作時間銳減。

Forstall離職之前,蘋果內部氛圍由於高層級別問題而越來越緊張。近年來,許多高層一直抱怨Forstall不夠合作,而且一直炫耀和蘋果創始人喬布斯的緊密關係。

沒有了喬布斯從中化解,Forstall和其他高管的關係越來越緊張。知情者透露,43歲的他最近告訴別人在喬布斯走後,公司沒有了「決策者」。

Forstall最近也給一些iOS軟件開發團隊的成員發去一份電郵,內容表示他覺得團隊沒有在從事擁有足夠偉大想法軟件的開發。

緊張的關係在蘋果地圖問世時達到了頂峰,Forstall和他的團隊花了數年時間來製作Google地圖的替代品,但在蘋果今年9月發佈自己的地圖之後,收到了無數用戶關於其準確性和其他bug的抱怨。

在決定如何處理危機時,Forstall申辯說公司不必道歉,就像當年蘋果給客戶遞送的手機天線出現問題時一樣。CEO庫克和其他一些人不同意,最後庫克在道歉信上籤上了自己的名字。

庫克上台後,高層的級別基本保持穩定。他也提拔了一些高層,今年8月,他提拔Mac軟件開發總監Craig Federighi為蘋果高級副總裁,蘋果週一表示Federighi會接手Forstall在移動iOS程序部的工作。

Forstall是在蘋果工作了15年的元老級人物,屬於喬布斯的門徒,他的名字曾經和可能的繼任者聯繫在一起。他在公司晉陞神速而且以喜歡冒險聞名。但是他也出了名的不願意合作,而且「從來沒有融入蘋果的文化。」

在這幾週裡,Forstall和他的團隊正在忙於改進蘋果地圖,該程序是蘋果可以不再依賴Google的相似服務。熟悉該事件的人士表示,為了及時發佈產品,開發團隊忽略了許多已知的程序錯誤。

Browett五個月之前剛剛加入蘋果,代替任職已久的原銷售負責人Ron Johnson。加入蘋果之前,Browett任職於英國的大家電公司Dixons Retail PLC,庫克曾稱讚過他在客戶服務方面的專業經驗。

但從一開始接替就並不順利。公司正在尋找接任的人選,現時的零售團隊則直接向庫克匯報。

高級副總裁Eddy Cue會負責Siri和蘋果地圖,高管Jony Ive和Bob Mansfield也都擴大了自己的職能。公司說變動旨在更好的發展其在線服務。


蘋果 iOS 主管 離職 同事 相處 困難 拒絕 地圖 道歉
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搶食華文幼兒教育遊戲大餅 棄高薪 宏達電前外籍主管在台創業


2013-01-14  TWM  
 

 

曾掌管宏達電一五○人雲端服務團隊的傑森,如今選擇繼續在台灣創業,他看好台灣的網路創業環境,並覺得台灣的產業競爭力是全世界最能與德國相比的。他甚至舉家搬至台灣,以行動證明要在台灣創出更多新事業。

撰文‧林宏文

去年十一月下旬,一款名為「貼紙遊戲(sticker game)」的App,在蘋果台灣區iPad遊戲下載中擠到前五名,這個適用於學齡前小朋友玩遊戲送貼紙的創意,來自一位老外─前宏達電掌管一五○人雲端服務事業的資深總監傑森(Jason Warren)。

傑森在宏達電期間,從無到有建立宏達電全球雲端服務的營運團隊,但如今,他的身分是台灣創意工場(TMI)的駐點創業家,並且創辦Roam & Wander公司,第一個產品是適合二歲到五歲小孩的兒童教育及遊戲軟體。

傑森早從大學時代就創業多次,最知名的一次是在二○○○年,他推出以無線上網方式聽音樂的小盒子,這款產品讓微軟主管相當欣賞,挖角他去擔任微軟消費性產品經理,之後他又轉進摩托羅拉,負責行銷照相手機ZN5,還曾贏得○八年︽紐約時報︾選出的年度最佳科技產品。

強調實體玩具與數位文化結合一○年,由於有許多摩托羅拉同事加入宏達電,傑森也舉家搬到台灣,他與執行長周永明等主管面談後,接下宏達電雲端運算服務事業的總監一職。兩年內,傑森建立了一個高達一五○人的團隊,隊伍遍及台北、上海、巴黎、西雅圖、白俄羅斯的明斯克等地,也執行了一連串的對外購併。

由於傑森還是念念不忘創業,在宏達電服務兩年後,他選擇離開,但仍留在台灣繼續進行自己的創業之旅,並加入TMI擔任駐點創業家。

TMI是由美商中經合創投、前Google中國區總裁李開復及工研院創新科技創投公司一起組成,駐點創業家則是由他們找來有創業成功經驗的人,與創業團隊一起生活及工作,從工作中找出最佳創業題目。傑森說,「過去自己的創業構想往往走得太早;但現在,我會鎖定大家都看得到,而且需求明確存在的項目。」他看好的,就是幼兒網路教育遊戲市場。

自從iPad推出之後,相關的繪本、故事圖書、語言教學等教育遊戲App需求大增,目前全球iOS教育類App共有九萬個左右,占所有iOS App的一二.八%,如今已是網路應用中三塊最大市場之一。「但目前不論是在iOS或Android上,都還未出現華文幼兒教育遊戲的領導品牌,我們大有可為。」傑森的策略,是強調實體玩具與數位文化結合。例如,他設計了一個iPhone軟體,下載後,手機螢幕成了「兔子的臉」,接下來,可以把手機塞進實體兔兔玩具的臉上,做許多表情變化,還可以跟小孩說話,小孩子也可以餵兔子吃香蕉或蘋果。軟體可以分辨小朋友放的是何種水果,給出不同的反應,不管答對或答錯,都會出現適度的加油鼓勵。

至於最近在iPad下載很紅的貼紙遊戲,則是透過一個很簡單的遊戲。例如把老鼠或飛機分成三塊,讓小朋友將正確的組合拼裝,全部答對的,就會收到一組印刷很精美的貼紙。

傑森秀出手機中網友傳來的照片,小孩收到人生第一張從網路上贏得的貼紙,那種開心得意的模樣。雖然最近一直要請印刷廠加工趕印貼紙,但也讓他覺得再辛苦都值得。

創業之初,傑森大多使用自有資金,後來便獲得TMI及中經合的投資,至於獲利模式則是透過販賣App Store的付費軟體,以及更多實體商品的消費。

在台灣創業成功機會大很多事實上,選擇在台灣創業,傑森有很清楚的想法,他認為,台灣的網路創業環境比大陸還要好。雖然許多人覺得大陸市場大,但他卻不這麼看,「以蘋果的App Store為例,大陸的下載量是台灣的二十倍以上,但從付費金額來算,兩岸卻差不多。」傑森說。也因為台灣網友的付費意願高很多,因此,同樣是華文市場,在台灣創業,要創造一元的營收,成本就明顯比大陸要低很多,成功機會也大很多。

此外,在美國、德國及台灣都工作過的傑森,對於台灣產業競爭力及員工素質,都給了非常高的評價。他說,台灣有九八%像德國,都是在某些專精領域投入很深的工夫,至於對台灣員工的努力程度,傑森也說,「台灣員工若相信一件事後,工作起來會很努力、很努力、很努力。」中經合創投總經理朱永光說,傑森過去在國際大廠豐富的產品開發與管理經驗,讓他非常強調使用者經驗的優化,尤其重視爸媽與小朋友的意見與測試回饋,不斷改善產品。

如今,傑森的太太與兩個小孩都已移民到台灣,傑森說,他的大女兒今年五歲,念台北本地學校,中文講得比英文好,女兒跟他說,「我比較喜歡台灣,這裡比較好玩。」至於一歲的兒子,則是他實驗遊戲軟體的對象。傑森說,在行動通訊與網路還在蓬勃發展下,創業機會到處都是,「台灣其實機會非常好,不要太小看自己了。」傑森(Jason Warren)(右二)現職:Roam & Wander創辦人、台灣創意工場(TMI)駐點創業家經歷:宏達電雲端服務事業總監(director),歷任微軟、摩托羅拉、Audi汽車等公司產品經理、Mobius Audio創辦人學歷:美國佛羅里達大學機械工程系、達特茅斯大學MBA

 
搶食 華文 幼兒 教育 遊戲 大餅 高薪 宏達 電前 外籍 主管 在臺 創業
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爭奪千億醫保主管權

2013-05-06  NCW
 
 

 

涉及數千億元資金的醫保管理權,如何管比誰來管更重要,關鍵是要建立對參保

人負責的制度安排

◎ 本刊記者 王晨 特約作者 昝馨 文wangchen.blog.caixin.com|zanxin.blog.caixin.com 近幾個月,就醫療保險管理權歸屬,人力資源和社會保障部(下稱人社部)和國家衛生和計劃生育委員會(下稱衛計委)之間展開了一場激烈的爭奪。

多年來,醫保處於分疆而治的局面,人社部管理城鎮職工和居民醫療保險,衛生部則負責覆蓋8億農民的新型農村合作醫療(下稱新農合)的管理。分治局面導致管理制度條塊分割、管理成本高昂。三保合一是大勢所趨:今年的大部制改革方案中,明確提出整合城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險、新農合的職責,由一個部門承擔。

整合時間緊迫,國務院辦公廳規定了三保合一日程表,要求2013年6月底前完成三保合一整合工作。但涉及千億元資金的醫保管理權,究竟是歸人社部還是衛計委管理,仍爭論不休。4月以來,兩部委先後召開專家研討會論證各自管理的合理性,原定醫保管理權歸人社部也面臨膠著。

管理權歸屬起爭議

醫保由兩個部門管理的格局,起源於新農合創立之時的特殊安排。中國上世紀末開始社保制度轉軌,1998年開始建立的城鎮職工醫保、2007年啓動的城鎮居民醫保均由人社部主管,此外,在五險一金領域,與醫療相關的工傷險和生育險也由人社部主管。但農民最初並無專門的社保制度。

新農合制度建立前,為農民提供就醫保障的是由農民和村集體共同籌資的老合作醫療制度。2000年前後,該合作醫療制度在全國的覆蓋率已不足10%。

即便在仍然保留的地區,主要依靠個人投入,保障水平偏低,加之其管理混亂,資金難以為繼,難以抵禦疾病風險。為農民建立更有效醫保制度這件事,最終由衛計委的前身衛生部牽頭承擔。正式創立于2003年的新農合就此由衛生部主管,新農合從無到有並不斷完善,與衛生部門的投入密切相關。

2002年,新農合系統初步建立,每人籌資額不足20元,參保人數7000萬左右,總籌資額並不多。十年來,在國家的投入下,新農合的籌資額大幅上漲,已由不足14億元的總盤子增長100多倍,總額多達2000億元。目前,衛計委在新農合管理方面約有5.54萬人,其中,鄉鎮部分由衛生院代管,專職人員有2萬人。三項醫保制度分治局面也逐漸顯現 弊端。由於衛生部門既是供方醫療機構的管理者,又是買方新農合的管理者,“一手賺錢,一手花錢” ,難免缺乏監管和制衡。

據官方公開數據,過去四年中,新農合參合人住院率直線上升,從5% 上升至全國平均12%,部分地區甚至達到17%-18%。這有新農合的籌資和報銷額 度提高,讓一些無錢治療的人得到治療的積極一面,但在地方醫療機構,的確存在大量虛掛病床、騙保套保的現象。

中國社科院經濟研究所研究員朱恒鵬指出,平均每六個新農合參合者就有一人每年住院一次, 這樣的住院率也未免太高了。朱恒鵬分析,這是明顯的虛掛病床。他們的調研顯示: 2010年,子長縣醫院住院人次9943人,2011年更達到1.4萬人,而該醫院僅有病床210 張,經測算,實際住院人次一年不會超過7500人。該縣新農合基金壓力巨大。

2012年1月至4月四個月間,當地縣醫院及衛生院已經用去當年新農合基金的60%,由此可見醫療服務和醫保同時由衛生部門管理帶來的巨大基金風險。部分地區調研甚至顯示,地方衛生行政部門鼓勵公立醫療機構盡可能多地獲取新農合基金,轉而負擔其“三公”支出。

三保合一是大勢所趨,醫療保險管理權歸屬在“兩會”期間內部討論中,傾向于劃歸人社部。

據朱恒鵬的成本測算數據,新農合劃歸人社部的改革成本更低。如果劃歸人社部,那麼需要動的人員僅有2萬余人 ;反之,衛計委主管醫保,則涉及19.2萬人的重新歸屬。

但衛計委認為自己管理醫保更有專業優勢。2013年全國“兩會”後,衛計委的建議傳達到高層,原定醫保管理權進入人社部的計劃暫時陷入膠著。北京市衛生局副局長鐘東波公開對媒體表示,三大醫保體系交由衛生部門整合,可以為下一步制度演變奠定組織基礎。

衛計委新農合研究中心常務副主任汪早立在接受財新記者採訪時表示,在社會保險體制下,醫療保障制度事實上具有雙重屬性,既是社會保障體系的組成部分,也是醫藥衛生體系的組成部分。

當醫療保障制度處於社會保障部門管理時,其制度定位是社會保障體系的一部分,沒有支持醫改其他方面工作的動力,甚至經辦機構可能會因為影響基金安全而予以拒絕賠付。她進一步指出,只有當醫療保障制度處於衛生行政部門管理時,其制度定位才是醫藥衛生體系的組成部分,醫療保障制度才能真正與醫改的其他方面工作協調推進。

支持人社部的主流觀點認為,人社部主管醫保,可與衛生部門主管的醫療服務供方系統形成有效制衡。況且,十幾年來,人社部管理城鎮居民和城鎮職工醫保已有一套成熟的經驗。更有統計顯示,在全球建立醫保制度的114個國家中,醫保交由社保部門管理的國家數量超過由衛生部門管理的數量。

多位業內專家認為 : “發達國家只有在公立醫療機構管辦分開的情況下,才會將醫療保險和醫療服務監管交由衛生部門統一管理。 ”在醫院管辦不分的情況下,將新農合與城鎮職工醫保、城鎮居民醫保整合後交由人社部門管理,與衛生部門形成制衡顯然十分重要。 “這樣為未來醫保經辦和醫療機構走向管辦分開留下了通道。 ”朱恒鵬說。

中國人民大學教授鄭功成認為,醫保交由人社部管理,有助于社會保障體系統一,醫療保險管理體制調整應當與工傷保險、生育保險及未來需要建立的護理保險管理保持一致性。在社會保險行政部門管理工傷、生育及未來的護理保險的情形下,單純將醫療保險事務切割出去,必定直接影響到這些有內在關聯的制度的有機銜接與管理效率,結果將損害其整體功能正常發揮。

政策制定權爭議再起

事實上,大部分專業人士更傾向于醫保管理權由人社部收攏。

針對此,衛計委提出新的動議,即醫保管理權和醫保政策制定權應當分離,如果醫保管理權歸人社部,那麼衛生部門應該享有醫保政策制定權。其中,應該包括醫保目錄的制定權。這也是醫保數千億元規模基金管理權之外,另一個利益聚集點。

以往,藥物目錄的制定包含在醫保政策管理權之中。人社部在管理城鎮居民和城鎮職工醫保的同時,也承擔藥物目錄制定權。衛生部門掌握的是新農合藥物目錄和基本藥物目錄制定權。

在三保合一之後,藥品目錄也應統一制定。

九州通醫藥總裁耿鴻武認為 : “藥品目錄越多,意味著企業准入的環節越複雜,不正當的公關行為和機會就越多,還增加了流通成本,這些成本最終可能轉嫁給患者,所以,基藥目錄和醫保目錄的統一是民心所向。 ”衛計委方面持有的觀點則是,制定藥品目錄必然要求極高的專業性,而這正是衛生部門的優勢所在。

多位業內專家認為,在醫保藥品目錄的制定上,只要是行政制定,不管是人社部還是衛計委,都會有權力尋租和不專業的風險。

一位不願透露姓名的專家舉例,2013年全國“兩會”剛結束,衛生部公佈了新版《國家基本藥物目錄》 (共計520種) 。但在這個目錄中,竟然有種藥品近些年來既沒有企業生產,也沒有醫療機構使用,更沒有醫療機構提到過這 種藥品短缺問題。

“根本沒有生產和使用的藥品竟然被納入了新版目錄,可見制定目錄時多麼草率。 ”這位專家說。

多位專家認為,如果管辦分開,包括醫保目錄的制定也應委托第三方,政府部門只負責政策制定,這是符合市場經濟原則的。在發達國家,或者是由公立的法人機構,比如研究所或者私立機構提供政策建議。專業的研究機構會進行藥物經濟學分析,分析藥物療效和經濟性,提出是否將其納入醫保的建議。

難解管辦不分

即便醫保基金管理權花落人社部,仍要面對醫保管理機構管辦不分的問題。

人社部在以往的醫保管理中,採取總額控制等粗放式的控費方式,試圖對 醫療費用予以控制,但很多醫院都出現院長將總額分配至科室乃至分配至醫生個人的情況。控費壓力下,醫生推諉病人頻發,醫患衝突愈演愈烈。

衛計委的相關人士認為,人社部通過總額控制對醫保基金控費的做法有失精細, “如果交給衛生部門管理,會在控費的同時兼顧醫療服務質量,更好地推進公立醫院分配和管理制度改革,調動醫生控費的積極性。 ”國家行政學院教授竹立家認為: “大部制改革的核心,是要把決策運營分開,去年政府基金5000多億元。都是不公開透明的。 “三公”消費都是從政府基金出來的。幾乎沒法監管。 ”從表面上的制度架構來看,醫保是管辦分開的,政策制定和行業監管在人社部以及下屬的地方廳局,是政府部門,其工作人員是公務員編制 ;而經辦是醫保局或醫保中心,雖然各地名稱不同,有稱醫保局、有稱醫保中心的,但都是事業單位。但在學者們看來,醫保事實上是管辦不分的,人社局直接負責醫保局領導任命和員工聘任等等,兩家其實就是一家。

“基本醫保歸哪個部門管理,其實沒有明顯差異。對一般參保人而言,兩個部門管理的差別,體現在醫保基金的使用效率和對醫院浪費醫保資金行為的管理上,作用是通過醫生和醫院的行為傳遞給患者的。 ”對外經濟貿易大學保險經濟學院教授于保榮說,關鍵是建立獨立運行的醫保經辦機構,可在市場化機制下,對醫院進行契約管理。

于保榮分析,公立醫院走向獨立的法人化治理是大勢所趨,在基本醫保由獨立經辦機構運作的情況下,具體報銷 結算在各級醫療機構間進行,從行政成本角度或從管理的宏觀效率來看,並無明顯差別。

“管理手段應該是市場經濟下的經濟激勵,屬於契約管理,兩個機構間也應該是平等的市場主體關係。 ”于保榮特別指出,在單獨的醫保經辦機構體制下, “如果有管理效率不高的現象,也是由大的行政體製造成的,而非某個部門的問題。 ”


爭奪 千億 醫保 主管
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Google請保全主管 上看FBI幹員規格

2013-05-20  TCW
 
 

 

英文流利能應對自如,體能佳能搬動二十公斤以上重物、可連續跑步十公里,出身正規軍事部隊更佳」這是要找什麼人才?答案是「保全主任」。別太驚訝,這是科技大廠Google為資料中心保全主管開出的條件。如此允文允武,讓網友調侃,不如找FBI(美國聯邦調查局)或是CIA(美國中央情報局)幹員較快。

Google五月七日在人力銀行網站上貼出徵求「資料中心安全專員」的帖子,立即受到網友熱情轉載與討論。經過一週,從人力銀行網站分析,已有近三十位求職者應徵,全部都是男性,五○%擁有大學以上學歷,且在三十歲以下。

Google這座位於彰化彰濱工業區的資料中心,將是亞洲最大。去年四月動工興建,預計今年底完工。

為了上線運作準備,Google在三月開始招募保全人員,預計招募四十名保全專員和五名保全主任,其中保全主管因為身負與其他部門、甚至是美國總部主管溝通任務,還要撰寫保全報告,因此要求條件更高。

Google不愧是世界級的科技大廠,開出的條件可不是人人有機會,而是要保全界的頂尖人才。


Google 保全 主管 上看 FBI 幹員 規格
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上路半年三大亂象現形 產官學各吹各的調 荒謬《個資法》 主管機關僅三人負責

2013-06-10  TWM
 
 

 

《個資法》施行逾半年,卻仍出現公家機關不知如何遵守的荒謬案例,這樣民間企業與一般個人又該如何遵行?而負責法令解釋的台灣主管單位竟然只有三名編制,相較於香港與澳門,實在少得太「瘋狂」。

撰文‧葉揚甲

從二○一二年十月一日正式施行後,《個人資料保護法》迄今上路已逾半年,然而,在這段時間中,為求符合《個資法》所衍生而出的荒謬怪誕,卻是時有所聞。

首先,在一二年十一月十二日,南投縣各國中小學的榮譽榜單即出現好多的「○○」,得獎同學的姓名被隱匿,反而像是做錯事,這前所未見的景象甚至引起社會譁然,因而讓外界對新版《個資法》產生是否「脫離現實」的疑問。

亂象一:政府資訊遮掩過頭法務部很快地在此軒然大波後兩日做出解釋,「學校張貼榮譽榜揭示學生姓名,符合《個資法》第十六條、第二十條的利用規定,無需過度遮掩姓名」。

其實,若細看《個資法》第十六條,不難發現很多荒謬都不該發生才對。例如,符合「有利於當事人權益」、「為維護國家安全或增進公共利益」,或「為防止他人權益之重大危害」等情形之一時,公務機關就可為特定目的外之利用。

不過,即使法條寫得如此明白,且經過法務部再次詮釋,政府各單位仍然會拿《個資法》當護身符,迴避外界公開資訊的要求。甚至,今年五月二十四日,花蓮縣政府所印製的防災地圖皆未公布村里長全名,聯絡電話亦有所保留的荒誕情事,議員就質疑這要人民如何使用防災地圖?

姑且不論防災地圖「重新製作」須耗費的公帑,因為這現象的病灶顯然是連公務機關都搞不清楚的《個資法》。

《個資法》上路,公務機關好像如臨大敵,但民間企業的反應則相對冷淡許多。中華數位科技公司的專案顧問吳毅勛表示,法令上路已逾半年,絕大多數企業仍尚未按照經濟部公告的個資盤點表進行清查。企業之所以「怠惰」,「可能是主管機關沒有進行實際查核所導致,而且在沒有一個夠經典的判罰案例出現前,《個資法》很難被企業重視。」《個資法》的熱度確實有減弱跡象,不過KPMG台灣所資訊科技諮詢服務組副總經理謝昀澤卻認為,企業還是得謹慎面對,畢竟《個資法》的罰則相當重,若有違反,將可能分別承擔行政、民事或刑事責任,刑法最高甚至可處五年以下有期徒刑。

罰則雖重,但細究法律執行可行性時,一位不願具名的國立大學教授就點出問題,「台灣《個資法》乍看很先進,但因為施行細節不完整,要具體落實,恐怕遙遙無期。」根據《個資法》第二十七條,「非公務機關訂定個人資料檔案安全維護計畫,或業務終止後個人資料處理方法之標準等相關事項之辦法,由中央目的事業主管機關定之。」例如,醫療院所的主管機關是衛生署,個資業務要遵守哪些標準就該由衛生署訂定。

換言之,除非所屬行業的主管機關已經明訂細則,「否則,只有母法的《個資法》,不可能罰任何人。」教授舉例,像違反「交通規則」要罰一千八百元,那何謂交通規則呢?如果沒有「闖紅燈」這種具體內容,執法單位根本無從開罰。

亂象二:就醫資料仍遭濫用現在的《個資法》就好像沒有提出「闖紅燈」的交通規則一樣,不明就裡的人搞不清楚什麼情況是違法;知道情況的業者卻又可以置若罔聞,仍然把個人資料做不當使用。

例如,現在醫院大多還是直接將病歷做「其他」用途,吳毅勛解釋,過往看病時留下的就醫紀錄,或個人疾病史,「通常你不會知道這些資料,會被拿去做哪些研究。」更有甚者,這些敏感個資還會於生技業間互通有無,這部分就是《個資法》下的「未爆彈」。

另外,一般個人在社群網站這麼普遍的環境下,例如:人肉搜索,或者用手機錄一段路人的影像PO上網,這樣算不算違反《個資法》呢?

法務部法律事務司科長李世德引用《個資法》第五十一條,「自然人為單純個人或家庭活動之目的,而蒐集、處理或利用個人資料,不適用本法規定。」所以,自然人是否違法,須回歸個案的動機與犯行,「這裡要提醒的是,不適用《個資法》,不代表就不會觸犯其他法條!」不過相較之下,企業端的衝擊還是遠超過一般民眾。

吳毅勛認為,《個資法》對企業的最大衝擊在於「行銷業務」。過往行銷業務取得個資的方式,不外乎舉辦活動實際蒐集或透過企業交換,甚至直接購買名單,「如今卻得按正式管道蒐集個資,成本勢必暴增,這是企業不得不正視的難題」。

看來要避免可預見的紛擾,主管機關的積極與否攸關重大。對此,李世德表示,若對個資處理有疑義,目前仍是由法律事務司統一解釋,「只是,現在正式的公務人員編制,就只有兩位科員連同我,三個人。」如此「少」的人數,讓人不禁好奇是否為常態?

亂象三:竟未設專責單位

根據資料,人口比台灣少很多的香港、澳門兩地,皆早已設置個資專責機關,人數則遠多過台灣的「法令解釋機關」。考慮到只有三個人「充當」專責單位的台灣,「這在《個資法》上路後,該如何運作?」李世德用「瘋狂」兩個字形容一二年十月、十一月《個資法》剛上路的情況,「不僅一般民眾會申訴,甚至還得擔負起各目的事業主管機關諮詢的責任。」「最密集時,單一個月曾收到上百件紙本陳情,幾乎等於過去一年的總量,這還不包括電話詢問。﹂不過,李世德認為,先別鑽研人力貧乏的問題,因為「台灣連基本的個資專責單位都沒有」,政府應優先考慮設置專門承辦個資的機關。

無論如何,《個資法》已經上路,政府就該提升重視的程度,否則連公家機關都執行得「雜亂無章」,乃至於浪費公帑,又該如何寄望獲得舉國上下的一致推行?

台灣《個資法》管不動

──港、澳、台三地個資專責單位比較

項目 香港 澳門 台灣

總人口 707萬 55.5萬 2331萬

專責機關 個人資料私隱

專員公署 個人資料保護

辦公室 法務部法律

事務司*

成立時間 1996年 2007年 尚未設立機關人數 79人 32人(預備增至60人) 3人

2013年

預算 2011~2012年

4860萬港幣

(約1.8億元新台幣) 3000萬澳門幣(約1.1億新台幣) N/A 註1:*為法令解釋單位、非專責機關 資料來源:世界銀行、主計處註2:港幣兌新台幣1:3.85、澳門幣兌新台幣1:3.76


上路 半年 三大 亂象 現形 產官學 各吹 吹各 各的 的調 荒謬 個資 資法 主管 機關 僅三 三人 負責
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中高階主管 最有可能被取代

2013-07-01 TCW
 
 

 

Q1:我的老闆,可能會變成大陸人嗎?

A:不一定。如果你工作的行業,是允許陸資可以採獨資方式來台設立據點,而且資本額超過五○%都是由陸資出資的,此時,你的老闆就是大陸人。如果,你工作的行業,對陸資來台投資有持股比率不得超過五○%的限制,如印刷業、倉儲業、海運貨運承攬業、銀行、金控公司。而陸資投資台灣的證券業,初期投資金額限制五億美元規定,雖然此時公司董事長仍是台灣人,但實際股權的組合,可能一半是台灣人、一半是大陸人,或是單一大股東是大陸人。此時,表面上你的老闆是台灣人,但實際上老闆是台灣人的「純度」,已經降低了。

Q2:大陸人來台灣設立公司,我的工作會不保嗎? A:如果你在公司是中高階主管,小心,你的位置可能不保。如果你是基層員工,就不用怕了。目前,政府只開放陸資,不開放藍領工作人員,同時,陸資企業來台投資的對象,限於資本額二十萬美元以上、且具一定規模的中國企業。 在工作人員方面,資本額二十萬美元(約合新台幣六百萬元)的企業,允許負責人及管理幹部兩人來台,每增加投資五十萬美元,可增加一名管理幹部,每一家業者,最多以七人為限。所以,只要是有一定營運規模的陸資來台,勢必會帶「自己人」來台灣管理公司,因此,中高階的主管,很有可能在陸籍幹部的排擠效應之下,工作機會少了,飯碗還有可能因此不保,就如同當年台資企業到大陸設廠一樣,職位越高的,越要小心。

Q3:這一波開放觀光相關行業來台投資,陸客來台觀光的商機,會不會被中國人吃掉?

A:可能性很大。二○一二年,陸客來台人次達二百五十八萬六千人,占來台觀光總人次的三五.四%,加上大陸持續開放來台自由行城市,未來,大陸人來台旅遊的人次還會持續攀升。根據行政院經建會推算,陸客一年在台直接消費,大約新台幣二百三十億元,看中龐大的商機,這一波開放大陸企業來台投資旅行社、旅遊服務業、觀光飯店、零售服務業等。這筆錢,原本是台灣企業可以完全賺進口袋的,但現在要被陸資企業瓜分。以陸客來台最愛買的鳳梨酥為例,過去,有六成來自大陸遊客,現在下降到三成,下降的原因,主要是導遊、領隊把大陸遊客帶去由陸資參股的商店購買。現在法令開放准許陸資獨資擁有零售販售業,未來,二百三十億元的大餅,有可能一大半都跑到陸資企業的口袋中。

Q4:大陸人在哪些行業特別有競爭力?一旦來台灣設立據點,我的飯碗可能會被搶走?

A:的確,如果你服務的公司的競爭力不夠強,很有可能因為公司營運不佳,工作沒了。從這次對陸資開放的程度來看,最集中在「觀光」產業,從小飛機租賃、小客車租賃、主題樂園、觀光旅館、餐廳、劇場、運動館場,與零售服務業等,都是與觀光業有高度關聯的行業。過去,陸客來台觀光,是政府拉抬GDP(國內生產毛額)的重點項目,如今陸資企業進駐來分一杯羹,會影響到台資相關企業競爭力,原本「賺不完」的觀光財,有可能變成「賺不到」。

Q5:大陸人當我的老闆,我有加薪機會嗎? A:薪水這件事,還是回到市場供需機制決定。市場人才不足,企業為了招募足夠的人才,就有可能使出加薪手段。目前人力市場相對吃緊的餐飲人員、美容美髮人員等,有機會因陸資來台設點,讓人才更加吃緊。所以,這幾個行業的人員,薪水調升的機會最大。此外,醫生也是薪水被調高機會高的族群。台灣醫生與醫療的素質高,成了陸資眼中的搶手貨。現階段,台灣的醫生到大陸兼差或演講,費用雖然與在台灣差不多,但計價單位是從「新台幣」改為「人民幣」。一旦陸資來台參股投資醫院,在兩岸運作效益考量下,很有可能開出比較高的薪水來吸引好手加入。在國內部分科別醫生人力不足下,醫院可能會利用幫醫生調薪方式,留住好醫生。

Q6此次開放「市場研究服務業」來台設點,我們個人資料會不會被中國人竊取一空?

A:很有可能。條文規定,這一次陸資可以在台灣以合資、合夥方式,提供市場研究服務,雖然研究服務的範圍限制在市場分析、消費者態度和偏好分析上。但是,在《個人資料保護法》上路實施前,不少市調公司手上都握有消費者的個人資料,很有可能被居心不良的大陸股東拿去運用。另外,允許大陸銀行在台灣設立分行,開戶之後,內部若有不肖員工竊取轉售,包括身分證、住家地址、電話,資金往來情況通通都會曝光,屆時詐騙問題將層出不窮。

 

高階 主管 最有 可能 取代
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離職主管心聲》他,是跟在王雪紅身邊多年的主管 看不出有策略 宏達電很難有機會了

2013-08-12   TWM
 
 

 

編按:宏達電到底出了什麼事?兩年來宏達電業績每況愈下,到底是王雪紅還是周永明的問題?他們兩人的相處模式為何?以下是一位在王雪紅身邊工作多年主管的親身觀察。

過去Cher(王雪紅,宏達電董事長)很少進宏達電,主要的辦公據點在威盛,Cher有太多重要的人物要接待,因此大部分時間在外面。但去年六月,宏達電搬進新北市新店總部後,可能是距離近一點了,加上宏達電的營運也出現問題,Cher才比較常來宏達電。

外資質疑宏達電表現那麼差,為何Cher不把Peter(周永明,宏達電執行長)換掉?在我來看,Peter那麼資深,對手機最了解,又把公司做起來,不見得找得到合適的人來接,卓火土(宏達電創辦人)早就離開公司很久了,也不可能回來接。另外,Cher也是很好的人,她一向信任團隊,也一直給Peter機會;但近來有時也會看到兩人關起門來吵,意見還是有不同的地方。

不過,Peter的管理有些問題,他找來以前索尼愛立信的老外團隊,這群人並非一軍,也沒做出什麼成績,但拿的package(薪資福利)都很好,Peter也把他們捧得很高;許多原來宏達電優秀的主管就被晾在一邊,看到這些講英文的老外被奉為上賓,講中文的人則備受壓抑,心情都很不好,最後紛紛求去。這件事對公司很傷,因為離開的主管,很多都是很棒的人才。

Peter把宏達電一路做成功,一直是很有自信的人,宏達電遇到難關後,他的策略就變來變去,讓大家不知如何是好。在產品策略上,外界一直批評宏達電沒有中低價手機的策略,但每每講到這裡,Peter就會說:﹁大陸那些手機的賣價,連宏達電一半都不到!﹂很明顯瞧不起別人,但現在對宏達電威脅最大的,其實就是這些公司啊!

至於有人覺得很奇怪,Peter那麼重要,為何沒當宏達電董事?老實說,這點我也很納悶,我覺得Cher和Peter兩人的關係很微妙,公司主要是Peter在管,但在重大決策上,像外界質疑宏達電用三億美元買S3,Peter心裡可能不見得完全認同,卻還是交由Cher拍板做主。所以我覺得,他們兩人的角色有點互相牽制,維持一種兩人共治的局面,大家都知道對方在做什麼,或許因此周永明也很難被換掉吧。

另外,威盛的管理不是那麼好,有些Cher個人的投資部分,是由威盛主管負責。Cher的錢太多,外面人脈也很多,轉投資龐大又複雜,有些可能連她自己也沒辦法搞得那麼清楚;她身邊有些主管做的決策,有的可能會揣摩上意,做的決策品質也不是那麼好。Cher會問他們,這樣做好不好,如果團隊說好,她也會相信,但問題是,這些決策最後的責任,都要算到Cher頭上。

我認為,投資人若看到一家公司董事長和總經理在談戀愛,最好趕快把股票賣掉,因為決策上很難就事論事,很難不被感情因素所左右。其實,Cher與陳文琦結婚的代價很高,因為陳文琦的威盛這幾年讓Cher賠了那麼多錢,但Cher又沒辦法把他開除,真是虧很大!

至於你問我宏達電還有沒有機會?我覺得是很難了,恐怕也不是換人做就可以,因為面對外界這麼嚴酷的競爭,看不出宏達電現在有什麼策略可以扭轉。最近有傳言,可能Peter和劉慶東(研發與營運總經理)下來,換成張嘉臨(財務長)和陳文俊(研發長)上來接,但這說不定也只是風向球,會不會成不知道;而且我覺得換人也不一定有用,說不定下去得更快。

心情很難過啊!看到一家好好的公司,像失去動力地往下墜,還看不到盡頭,真的很傷心!

離職 主管 心聲 是跟 跟在 王雪紅 身邊 多年 看不 不出 出有 策略 宏達 電很 很難 難有 機會
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3種武器 收服主管、客戶和小人

2013-10-07  TCW
 
 

 

你只是一個小職員,如何說服大老闆支持你的業務計畫,提供你更多的錢、權和人力:一、告訴他分紅機會,二、告知其他競爭對手已經在做,三、訴求他做為領導人的格局?

半澤直樹總是選擇第三項。半澤說服三武器:利、害和尊嚴

多數人以為,成功的說服,來自一個人多會說話,其實,如何透視對方的心理缺口,找出關鍵資源,說服對方與己結盟,創造出更大的「利益共生網」才是關鍵。

然而,半澤更高招的是,他洞悉「利益交換」這招,永遠可能被更大的利益所取代,因此,如何喚醒對方身為一個人的尊嚴、獨一無二的價值感,才是最後決勝點。

這正是「半澤說服術」的要訣:缺乏資源的小人物,如果要能夠一路換取到關鍵資源,最後扳倒大巨人,就是跳脫利益交換的傳統思維,訴求人性的價值感,才能槓桿出最大效益。

以下透過三場關鍵戰役的針鋒相對,完全拆解「半澤說服方程式」=威之以害+誘之以利+動之以尊嚴。

當交換權力太小時,如何加值優勢?關鍵戰役一:說服敵人情婦倒戈

為了回收五億呆帳,半澤必須取得債務人的秘密帳戶,債務人的情婦是關鍵。但難度在於,半澤可與情婦交換的同盟利益是最小的,債務人是她的枕邊人,國稅局則以免除她過去罪責做為交換。如果你跟半澤一樣,也是擁有最弱交換權力的一方,你要如何加值自己的交換權力?

一晚,半澤在酒店門口等到東田的情婦下班,情婦對半澤說:「你們終究會凍結他(債務人)的帳戶吧,不管怎樣我都得放棄夢想;如果可以從銀行借到錢,我也不會當人家情婦。」想到自己被迫走上情婦這條路,她眼眶已紅。

只見半澤從公事包中拿出表格:「我把貸款所需要的條件整理了一下,現在有創業貸款,以妳的存款做為抵押的話,可以貸到一千五百萬;我也會幫忙申請(創業資金)。」

誘之以利:半澤聽出情婦的苦衷、想創業的需求,提供彌補計畫,以物質交換為基礎,並暗示對方,「選擇我的方案,你才有機會改邪歸正」。

「你是認真的嗎?」情婦說。

很明顯,半澤的建議已鬆動了情婦的敵意。

「如果妳真的想開店、真的有夢想,就不該依賴東田(債務人),去堂堂正正的向銀行借錢,銀行就是為此而存在的;如果妳是認真的,我也會認真幫妳爭取。就像妳利用東田一樣,也試著利用一下我和銀行吧!」

動之以尊嚴:半澤喚醒情婦身為人的尊嚴,又不能讓她惱羞成怒,最後兩句改為柔性訴求,放低姿態,將主控權交還給情婦,以退為進是高招。

「你好像變了個人?」情婦語氣轉為柔和。

半澤拿起太太買的新包包說:「因為我換了個新包。」情婦破涕為笑。

以幽默緩和緊繃局面:嚴肅的說理後,隨即耍個小幽默,軟化緊張氣氛,拉近彼此距離,現在只差臨門一腳。

「我也能重新來過嗎?」情婦問半澤,略帶可憐。

「我已經被妳打了兩次,如此堅強的女性很適合經營,妳一定沒問題!身為銀行行員,我能感受到。」

二度動之以尊嚴:超高明苦肉計!不怪對方先前呼自己巴掌,反而以自己的受苦讚美情婦,給對方信心、尊嚴,並強調是從專業角度下的判斷,再度給對方尊嚴。

半澤語畢,情婦感動的蹲下來痛哭。情婦用行動表示對半澤效忠。

當手中毫無誘因,如何說服對方犧牲己身利益?關鍵戰役二:說服飯店社長變盟友

半澤的第二個任務,是協助伊勢島飯店找到資金,但須說服飯店社長把祖產賣給惡意購併的對手。其難度在於,你需要對方做出犧牲,才能解除困境,但你卻無法提供任何物質誘因,因為代價太高。這時,你要怎麼說服對方?

半澤面色凝重的走進社長辦公室,牆上掛滿了歷任家族經營者照片,他慢慢的關上門,開口道:

「社長,我找到了拯救貴公司的唯一方法。我接下來說的方法,可能比敝行的常務和貴公司專務所提出來的方案,還要殘酷。」坐在半澤對面的社長不發一語,陷入沉默。

威之以害:半澤開口要求對方犧牲之前,並不直接切入,先打預防針,讓對方做好心理準備,以降低對方強烈反彈的風險。

「社長,接受對方的注資吧!」半澤語氣強硬。

打完預防針,提出主張。

「你是要我賣掉這家飯店嗎?」湯淺社長嘴唇發抖,「而且還要我賣給那家破壞我們重振計畫的罪魁禍首?」他重捶桌面,起身惡狠狠的盯著半澤。

「我站在你的立場上透徹的考慮過,我們能做什麼、該做什麼,得出的唯一答案就是這個。」

為何而戰:紐約時報作家西奈克(Simon Sinek)指出,所有成功領導者的說服都是從「為什麼」開始(Start with why)。為什麼要做這麼殘酷的決定?半澤更高明的是,不但提出主張,而且身段放軟,強調從對方立場出發,你的利益優於我的利益。

「我會說服對方讓你繼續擔任社長,以此做為注資的條件。加入他們旗下之後,還可使用他們的國際預約系統,人才、技術皆可收入囊中,我相信這是現在走出窘況、並讓伊勢島飯店在未來大展鴻圖的最佳選擇。」社長講不出話來,開始思考,轉身走離座位。

降低恐懼,又給其所愛:理性分析社長家族在購併中並未吃虧,降低他心裡的恐懼;進而刻畫飯店未來的夢想,打中社長心中所想。降低恐懼又給其所愛,保全實質利益又可圓夢,雙重獎勵,說服加倍。

「當然對方是家怪物公司,這家飯店也有可能被對方併吞,但是社長,如果是你的話一定可以生存下來,一定能守護好伊勢島飯店這個名號。這是我做為銀行員的判斷。」社長邊聽半澤分析,邊看著牆上家族經營者的照片,此時,深思的表情已取代初始的震怒。

動之以尊嚴:光談夢想說服不夠,半澤反過來講風險、挑戰,激發對方的鬥志和競爭心,最後再使出大絕招——以專業判斷賦予對方信心和價值感。 「請讓我考慮一下。」社長沉痛的閉上雙眼。

「當然沒問題。」半澤說,「但後天就要進行金融廳的最終聽證調查了,請在那之前給我答覆。」

臨門一腳的狠勁:半澤雖然身段軟,又懂得訴求人性價值,但該守的原則還是固守,絕不因為對方處境可憐而婦人之仁;這是半澤性格中的「狠」。

「一百多年歷史的飯店命運,必須要在一天多內決定嗎?」

「萬分抱歉!」半澤九十度鞠躬。

再度強調立場:讓對方無從逃避,非得選擇不可。

當手中沒王牌及交換籌碼,如何讓人願意結盟?關鍵戰役三:說服主管倒戈

這是半澤要扳倒敵人的最後一役,他從太太口中得知敵營大將暗地背叛主帥,決定以此為談判籌碼,說服對方陣前倒戈。但難度在於他既無實質利益滿足對方需求,也沒掌握關鍵證據讓對方恐懼,只有線索和推論,毫無籌碼。但這是必要的一役,他要如何放手一搏?

「部長,如果你還有一點點做為銀行行員的良心,一定後悔自己的所作所為,請你在董事會上承認這份報告,找回做為銀行行員的自己。」半澤說。

先動之以尊嚴:半澤先打第一張牌,好言相勸,嘗試喚起對方人性價值。

「我不可能承認莫須有的事情。」部長知道對方沒有證據,老神在在,下逐客令。 顯然第一張牌沒用。

「我明白了。」半澤語氣突然軟下來,「最後,請允許我表達祝福之意,恭喜令嬡喜結良緣。」岸川睜大雙眼,內心一驚。

「但您做為父親,內心應該很複雜吧,」半澤繼續說,「畢竟對方是金融廳的……但令嬡是真心喜歡他,還是因為您看中了對方的權勢,逼她接受政治婚姻?」

嘗試威之以害:半澤打出第二張牌,轉以用父親的角色質疑部長利用女兒。

「不是的!婚事是對方提出來的。」部長慌了手腳,急得關上門,「別看對方那樣,他其實……。」怕自己洩漏了最重要的情報,部長趕緊住口。

摸石頭過河,拿到證據:部長自揭底牌,這裡的教訓是:人緊張要把嘴巴閉緊,否則鐵定失言。

「令嬡的未婚夫果然是金融廳主管。」半澤開始緊迫盯人,「這樣好嗎,部長?若真如此,金融廳這次行為可就大有問題。對銀行隱藏你們的私人關係,還在金融檢查中擔任檢察官,上頭要是知道了,不會善罷干休。」

第一次威之以害:拿到對方底牌後,先從銀行員角色切入,試圖讓對方恐懼。

「那是個誤會!」部長慌了。

「是啊,我真的誤會了,我一直以為跟金融廳勾結的是常務,沒想到是你啊……雖然我明白你偏袒女婿黑崎的心意,但勾結金融廳、給本行帶來不便,這可是重罪啊!令嬡應該會很失望吧,好不容易要跟金融廳的菁英結婚了,沒想到卻化為泡影。」

「請等一下!」部長開始動搖。

「我要把這件事爆料給媒體,這樣一來,最大的受害者將是你女兒。」

第二次威之以害:以媒體當武器,再用父親的角度切入,恐嚇對方因為自己的行為造成女兒的不幸。

「別這樣!這全都是我自作主張!我女兒完全不知情!」部長急得大吼。

「把你女兒捲進來的是你和金融廳的人!」半澤毫不留情的說。

「半澤半澤,拜託!請不要……不要把這件事公諸於世,拜託,不要破壞我女兒的幸福!」部長抓住半澤,低頭向他求饒。

第三次威之以害:對方嚇得求饒,半澤大獲全勝。

「如果你這麼為女兒設想,表示你還算是正經人,做為一個銀行行員該怎麼做,你好好想想吧……」半澤狠狠的盯著部長。說完,鞠躬,離開,留下部長。

優雅的下台:通常恐嚇到最後,一般人會撂狠話做結尾,但半澤更高明,他多退一步,訴求對方做為父親的尊嚴和價值,並且把選擇權交還給對方,然後才撂狠話;先給胡蘿蔔,再給棒子。

掌握對手需求,就掌握談判缺口

先從外部組織政治角度理解,中央大學人力資源研究所副教授林文政分析,《半澤直樹》一劇的主軸是,組織裡的個人,使用交換利益,擴大利益共生網,取得結盟,以進行階級鬥爭。結盟,首重需求的組合,了解對手需求,是結盟的唯一真理。

半澤了解結盟對象的需求後,同時提供實質、人性價值等兩種交換籌碼;「交換,須以實質籌碼做為基礎,先滿足結盟雙方的短期需求,再以人性價值感的籌碼做為強化結盟基礎的黏著劑,結盟關係才得以長期延續。」

再從馬斯洛需求理論解釋,人有五種需求層次,由低到高分別是「生理需求、安全需求、社交需求、尊嚴需求和自我實現的需求」。不同層次的需求間,不是種剛性結構,而是可以彼此交互疊合的,每個人各有不同層次的需求,優先順序也各不相同。

由此觀之,半澤能以資源弱勢之姿,屢屢從談判中勝出,有三個因素:

第一,提供多層需求,降低孤注一擲的風險:對談判對手來說,半澤比競爭者多提供了其他面向的需求,包括安全需求、尊嚴需求、自我實現的需求。提供多重需求的好處是,不要單壓一注,降低自己對需求判斷錯誤的風險,並且有助轉移對方對於資源不足的注意力。

第二,摸石頭過河的需求探勘法:在談判前的資料蒐集不一定正確,半澤卻懂得隨機應變,在談判過程,從各種訊息中探知對方需求,修正先前假設,將需求的強度、順序進行排列,然後從最強烈的需求直接切入,依序分配說服內容,多管齊下。

在對情婦一役,半澤知道對方想創業,於是以貸款為誘因,但半澤也知道自己的誘因遠低於國稅局。他再從對話裡聽出情婦當初因身分無法貸款的痛,確認她的第一需求是尊嚴,於是用「不靠男人也可以獨立」喚起她為人的價值感,最後再賦予她自我實現的信心,終究讓情婦選擇物質條件差的半澤。

在飯店社長的第二役,對方是接班家族企業的男社長,不是情婦,所以沒有第二層的安全需求,半澤無法用利益交換做為籌碼。且根據過去的相處,半澤了解對方的需求在於尊嚴和自我實現,並且期待透過自我實現(振興飯店)來展現接班人的尊嚴;社長的需求順序,是自我實現優於尊嚴。但要對方犧牲接班人的尊嚴,勢必充滿恐懼,會讓對方縮手,造成談判破局。於是,半澤先用理性的評估降低恐懼,再搭配未來夢想,並強調社長個人價值感,從自我實現的角度全力說服,最後成功。

第三,換位思考,發現真正需求:萬一找不到談判對手的需求缺口?半澤的經驗告訴我們,每個人都有多重角色,對手在某個角色上沒有缺口,不代表他扮演其餘角色時沒缺口。

最後一戰說服主管倒戈,與前面兩場關鍵戰役不同,半澤在此面臨的挑戰是,談判的部長沒有需求缺口(他無視身為銀行職員的尊嚴,也已經自我實現),但半澤聰明之處在於,他立刻跳出銀行職員的思考窠臼,改從父親的角度換位思考,部長的需求缺口立刻出現:做好爸爸,希望帶給女兒幸福,半澤便用放話給媒體做為要脅,這招足夠一舉殲滅對方身為父親尊嚴和自我實現,馬上成功。

拆解「半澤說服方程式」可以看到,說服成功並不在於自己掌握多少資源,而是如何掌握對方的需求,包括需求的強度與排序;掌握以後,如何在談判過程中,讓對方預想需求被滿足時的獎勵,就是談判成功時。此外,所有的談判,若要能收到最大功效,威脅利誘只是基本功,最高招的還是喚醒對方的人性價值感。

更重要的是,當情勢對自己不利時,我們是否能夠像半澤一樣堅持努力到最後一刻,還是老早告訴自己不可能?這股頑強的執行力和意志力,是「半澤說服術」不可替代的核心精神。

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