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中環在線:中興通訊高層齊托股價 李華華

2008-10-30  AppleDaily

內地股市大崩盤,年初至今累積插水達67%,內地A股唔少上市公司紛紛回購股票托價,不過講到高層最齊心撐股價嘅公司,就非港深同時掛牌嘅中興通訊(763)莫屬。

涉資965萬人仔

中 興通訊噚日發出通告,董事長侯為貴聯同16位公司高層,包括總裁殷一民、14位副總裁同埋董事會秘書,分別喺今個月28同29號兩日,自扲荷包掃入 57.19萬股A股。通告冇講呢班高層買入嘅每股平均價係幾多,或者合共增持幾多銀碼,不過呢兩日平均16.87人仔收市價計,涉及金額約964.8萬人 仔,約1100萬港銀。當中最落力掃貨嘅高層,當然係董事長侯為貴,其次係總裁殷一民,佢哋分別買入20萬同10萬股中興,其餘高層嘅增持股份就介乎1萬 至3.15萬股。一班高層咁齊心托價,當然有回報,中興A股股價由禮拜一16.65蚊人仔低位,一度反彈4%,噚日收報17.01蚊,賬面微賺8萬銀人 仔。
中環 在線 中興 通訊 高層 齊托 股價 華華
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“银泰系”布局 中兴商业股东拉锯


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2008年以来,资本市场并购高潮迭起。仿佛是不谋而合,资本市场的老中青三代几乎在同一时间发力,“宝安系”举牌深鸿基(000040.SZ),“ 银泰系”则举牌中兴商业(000715.SZ),“茂业系”则举牌深国商(000056.SZ)、渤海物流(000889.SZ)和商业城 (600306.SH)。

更为巧合的是,“银泰系”和“茂业系”分别看中了同在沈阳的两家商业零售类上市公司中兴商业和商业城。

此前不久,“茂业系”在商业城的股权争夺战中已经暂告失败。而“银泰系”与被收购方的股权争夺之战似乎才刚刚开始,谁负谁胜还是未定之数。

新的介入者

公 开资料显示,早在2006年2月,浙江银泰百货有限公司(以下简称浙江银泰)就已持有286.03万股中兴商业股票,占公司已发行股本1.33%。到 2007年底,浙江银泰对中兴商业的持股数量迅速上升至1375.68万股,股权占比达到4.93%,但2008年半年报显示,浙江银泰减持至875万 股,所持股权占比下降为3.14%。

不过,在2008年11月27日其持股比例达到5%后,浙江银泰并没有就此停止,截至2008年12月31日,该公司持有中兴商业的股份占比已经达到7.88%。

资料显示,在2008年9月30日之后相当长的一段时间里,北京动感超越体育用品有限公司和宁波高新区玫瑰科技有限公司分别持有中兴商业291.6万股和237.7万股。

此后,在公司2008年年报里就没有上述两家公司了。

另一方面,美国华平基金也开始大举介入中兴商业。

公开资料显示,中兴商业于1997年上市并于1999年配股后,直至股权分置改革前,沈阳市商业国有资产经营有限责任公司(现已更名为“沈阳中兴商业集团有限公司”)以及中信信托投资公司(以下简称中信信托)分别持中兴商业36.37%的股份,并列第一大股东。

“ 事实上,早在2005年,中信信托就打算将其持有的中兴商业36.37%的股份转让给银泰百货(集团)公司。但是,当时沈阳市的相关部门人士与中信信托沟 通,并且表示,如果中信信托转让股权,沈阳有关方面可按照同等价格购买该股份。”一位接近公司大股东的人士透露,中信信托的股权转让是因为银监会对信托公 司单个项目的投资金额和注册资本的比例要求进行的,而且,银监会有规定,信托公司不能够投资实业。

2005年12月29日及2006年5月 12日,中信信托分别与中信百货(Citic Capital Shopwell,现已更名为“Central Prosperity Shopwell Capital Limited”)以及中国新纪元有限公司签订股权转让协议,分别将其持有的中兴商业29.5%及6.87%的股权进行转让。

2006年8月公司股权分置改革完成并经送股后,沈阳中兴商业集团有限公司(以下简称中兴商业集团)及中信百货分别持有中兴商业32.42%及26.3%的股权,分别为中兴商业的第一大股东及第二大股东。

2008年6月30日,中信集团将其持有的中信百货100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。中兴商业的公告显示,该公司是华平基金的控股子公司。

在此之后,2008年11月27日,中兴商业突然发布公告称,浙江银泰合计持有中兴商业13950300股股份,占该公司总股本的5%。

“一致行动人”猜想

至2008年12月31日,中兴商业的前5大股东和其持股比例分别为:沈阳中兴商业集团33.42%,中信百货26.30%,浙江银泰7.88%,中国新纪元有限公司5.42%,晋城市顺成贸易有限公司2.75%。

如果华平基金与浙江银泰是一致行动人的话,那么,双方的持股比例将达到34.18%,超过中兴商业集团的33.42%。

“2008 年11月27日,银泰百货(集团)公司向深交所提供的股权结构图显示,华平基金持有银泰百货(集团)公司24%的股份,而浙江银泰则为银泰百货(集团)公 司的全资子公司。因此,深交所希望中兴商业根据有关法律法规向上述两方核实其是否存在一致行动人关系。”上述接近当地监管部门的人士称。

但是,“银泰百货(集团)公司和华平基金方面在致中兴商业的回函中否认了与对方存在关联关系。”上述接近公司大股东的人士称。

不过,根据媒体报道,银泰百货(集团)公司目前的7名董事中,其中1名董事为华平基金的高级管理人员,2名董事与华平基金有密切联系,其中包括:近期补选的非执行董事黎辉为华平投资亚洲公司的董事总经理,独立非执行董事李磊、周凡为华平基金一投资项目公司的董事和高管。

而且,有公开数据显示,“银泰系”与华平基金之间曾进行过多次资本合作。

公开资料显示,早在2005年,华平基金的子公司北山控股就出资1亿元获得浙江银泰40%的股权,之后,北山控股又向浙江银泰提供过金额总计2.475亿元的贷款,之后,北山控股又出资1.5亿元收购了浙江银泰的剩余股份。

而且,2006年,王府井(600859.SH)的引资项目中,华平基金和“银泰系”亦曾作为共同投资者参与竞标。

董事会改选暂时搁置

记者查阅中兴商业的2008年年报却发现,本届公司董事会任职起始日期为2005年4月,任职终止日期为2008年4月。但是,公司至今仍未改选董事会。也就是说,公司所有现任董事、监事、高级管理人员均已经超过了任职终止日期。

事出有因。“此前,中兴商业向中信百货沟通过,希望中信百货方提名独立董事人选并提供相关材料。此后不久,公司收到了中信百货推荐的独立董事候选人提名和相关材料。”一位接近中兴商业的人士透露。

但是,不久之后却发生了插曲。中信百货的大股东Fine Investment Limited将其持有的中信百货的100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。

这 次,沈阳方股东与华平基金因为董事会名额的问题出现了分歧。由于中兴商业《公司章程》第一百零六条规定:公司董事会由9名董事组成。因此,“中兴商业集团 方面提出沈阳方面的股东董事占3名、华平基金方面占2名股东董事、其余4名为独立董事的董事会组成方案,而华平基金则坚持己方的股东董事必须达到3名,理 由是其延续了中信百货的股东权利,而独立董事则应减少至3名。”上述接近公司大股东的人士称。

在此期间,监管层曾多次督促公司尽快完成董事会换届事宜,并且出具了《监管关注函》。

此后不久,华平基金再度提出以差额选举的方式选举董事会成员。有关方面提出了等额选举的方式,并且认为,这一选举方式“符合惯例并且具有可操作性”。

“最终,双方还是未能达成一致意见。”上述接近公司大股东的人士称。

“差额选举目前是证监会比较鼓励的方式,随着《上市公司监管条例》的出台,差额选举的方式有可能被要求强制执行。”一位接近当地监管层的人士称。

根据《上市公司治理准则》第10条规定:上市公司董事会、独立董事和符合有关条件的股东可向上市公司股东征集其在股东大会的投票权。

收购与反收购

“公司大股东绝不会放弃对中兴商业的控股权。”上述接近公司大股东的人士称。而这也就意味着二级市场上的一场收购与反收购有可能一触即发。

公开信息显示,2008年9月24日,沈阳中兴商业集团首次增持公司股份814924股,占总股本的0.29%,2008年9月24日至12月29日,沈阳中兴商业集团再次增持公司股份2790103股,占公司总股本的1%。

不过,沈阳方股东却表示,公司拟自首次增持之日起的未来12个月内,视市场行情拟继续通过深圳证券交易所交易系统增持公司股份,增持比例不超过公司总股本的2%(含已增持的股份)。

这 种做法的依据是新颁布的《上市公司收购管理办法》的相关规定——“在一个上市公司中拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的30%的,自上述事实发 生之日起一年后,每12个月内增加其在该公司中拥有权益的股份不超过该公司已发行股份的2%。”在这种增持情形下,公司才可以在增持完成后向证监会提出以 简易程序申请豁免。

有知情人士指出,如果华平基金控股上市公司的话,有关方面可能要求其按照沈阳市的相关政策对职工身份进行转换,这将是一笔不小的费用。

对此,记者致电中兴商业的相关负责人士,但是,该人士却表示,“公司目前正与华平基金和银泰方面做进一步的沟通,一切以公告信息为准。”

记者按照银泰百货在香港联交所公布的电话联系该公司,但电话一直未能接通。记者试图联系华平基金的董事总经理黎辉,不过,黎辉的秘书却以“黎总最近工作繁忙”为由婉拒了记者的采访要求。



銀泰 泰系 布局 中興 商業 股東 拉鋸
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“中兴”式超越


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大浪淘沙。

以一家 企业而言,它是一段从280万元起家的小公司成长为2009年逼近100亿美元销售额的跨国企业的嬗变史;以一国电信市场而言,它记载了全球最大电信网络 的变迁——由“七国八制”海外巨头垄断中国的全网,渐变、裂变为国产设备占70%新建的3G网络;而以全球通讯产业而言,从西方列强主宰、中国企业跟随, 至今天,中国已有两家企业入围全球前五强。

其间风云,最令人感喟的是在侯为贵企业家精神与使命感背后,在中兴通讯实现高远目标和不懈追求之外,那些不为常人所理解的理念和领导力。

一言以概之,就是“从不犯错”的战略选择和“从不回避”的路径选择。

做好 “跟随者”

首先,是要做好一个亦步亦趋的“跟随者”。

回 看全球电信设备市场,近20多年适逢全球电信产业的大发展期,全球手机用户从几近于零发展到今天的近40亿。中兴、华为为代表的中国企业以更低的人力成 本,不断提升的技术能力,农村包围城市的发展策略,虽长期处于追随者状态,但顺势而为,从中国南方的一个小渔村起飞,与深圳这个城市的代名词“鹏城”一 样,大鹏展翅,终于在全球行业五强中占据两席。

在相当长的时间内,全球电信市场的游戏规则被设定。高端者以创新技术开拓新市场,低端者以不断扩大规模,“创新者开拓+跟随者替代”成为比较稳定的产业生态。

侯为贵深刻认识到了这种生态规律,并驾驭中兴通讯采取了相应的决策。比如在小灵通、CDMA、农村GSM等市场,因为当时领先的技术完全在海外厂商手里,他果断放弃风险较高、资金压力过大、追求“技术领先”的战略,而是“适用为王”,做耐心的跟随者。

冲入“领跑者”

事实证明,耐心而执着的“跟随者”,也会冲散“领跑者”的队形。

每一个产业的发展,在一定时期内都会遇到边际效应,随之而来的,是市场生态的变化,游戏规则的变化。

全 球电信市场亦然。全球60亿人口都拥有手机的时候,市场总规模趋于稳定、新技术创造的边际收益会日渐缩小,随着产业发展走向成熟,技术创新面临减速,同时 中兴、华为技术能力迅速追赶上来的时候,产业的大趋势变了,技术溢价、技术差距被压缩到最小,成本竞争,尤其是研发成本竞争和执行能力成为关键。

原 有领先者持续向新市场扩张、追随者进行替代的接力型游戏玩不下去了,竞争态势开始变为“领先者倒闭重组+追随者重塑世界”。面对2010年,面对北电的倒 闭留下的市场空间,诺基亚—西门子和阿尔卡特—朗讯的左支右绌,侯为贵设定了2015年成为全球卓越企业、全力进军欧美高端市场这样进攻性的战略目标。

这意味着,跟随者开始要成为领跑者。

“超越”三策

中兴、华为这样的企业能够从一个第三世界国家崛起,从一个电信不发达的市场崛起,具有相当典型的意义。

某 种程度上,这类似100年前美国人在钢铁和电气化革命中,以低成本、后发优势追赶欧洲;或者50年前,日本人在自动化和晶体管革命中,以低成本、精细化管 理追赶欧美。但是,又有明显不同,因为,中国和平崛起时所面临的世界已是一个日趋饱和的世界,全球市场更趋“红海化”,中兴、华为在中国所拥有的市场禀 赋,在很大程度上不如当年美国、日本所面对的全球“蓝海”从容。

从这异同之间仔细揣摩,可以窥见中兴成功的模式化意义。

首 先,它选取了一个有巨大增长潜力的行业。全球电信设备行业坐拥1500亿美金市场、如果包含终端则超过3000亿美金,在这样一个巨大空间里顺势而为,才 能够成长为巨鲸级企业。侯为贵在南下创业的时候,也是从来料加工挖掘到第一桶金,但是很快就转战到一个更大的市场海洋当中去。

其次,要擅长利用既有的资源禀赋,同时弥补关键的禀赋缺陷。对于中国高新技术产业,最大资源禀赋就是低成本、高素质的人力资源,中兴、华为超越一般“中国制造”的根本动力,就是来自于组织好数万人的研发队伍,把中国的工程师和研发资源充分利用,弥补了中国企业的关键短板。

其 三,要不断适应市场变化,不断为新市场形势匹配相应的战略选择。侯为贵在接受采访时,多次强调“战略选择”,何为战略选择?就是要根据市场现实进行不同的 资源配置、路径取舍的能力。比如,当年因为客户现实需求、技术积累不够、急需积累现金投入3G时,中兴选择了投入小灵通“赚快钱”,此为当时的战略选择; 后来投入20多亿到TD、多年只开花不结果又是适应当时的国家大战略,也是一场战略选择;当下在LTE、PTN、FTTx等下一代网络发展上追求局部技术 领先,甚至相对激进的策略,则是适应公司新的市场地位、格局做的战略选择。

世易时移,当中国的中兴、华为、联想、海尔们逐步成长为全球各自 领域TOP5的时候,当未来中国的人力成本不再是绝对优势的时候,当旧产业逐渐被新兴产业替代的时候,当下一场经济危机来临的时候,当政府不能作为最后的 信用担保人的时候,当中国经济开始走向减速的时候……中国的下一代企业领袖们,是否已经做好了审时度势的判断呢?是否做好了承担未来转型的准备呢?是否已 经具备每一次战略选择节点时,都“从不犯错”和“从不回避”的能力呢?

这才是成就行业未来领袖的素质和完成使命的根本。



中興 超越
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中兴疑云


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中興 疑雲
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不可不赌的市场 中兴撬开印度“安全门”?

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8月19日早晨,来自印度当地媒体的一则消息无意间为即将发布的中兴通讯(000063)中报埋下伏笔:

该消息称,在印度电信部以安全名义发布针对中国25家电信企业“封杀令”数月之后,中兴通讯与印度电信集团公司信实电信按照印度新近出台的“设备安全新规”签署了协议,将源代码交由第三方进行检测,从而成为首个冲破印度封杀令的设备商,并成功获取信实公司的采购合约。

针对这个被描述为“妥协”、“让步”后的胜利,中兴公司方面回应称,目前没有关于信实合约已落袋为安的确切消息,但可以证实的是,中兴针对该合约的产品已送第三方进行安全检测,至于如何检测,是否交出源代码,没有明确说法。

与此同时,中兴方面透露,除了信实公司的合约,中兴与其它印度运营商的合约也“在送检过程中”,最终能否通过印度新规,暂无信息可披露。

海外公开报道也称,中兴与印度运营商Reliance Communications的一项采购合约也在送第三方检测中,Reliance为印度目前第二大运营商。

19 日傍晚,中兴通讯发布的2010年中报微妙地显示了上半年印度市场受限带来的影响:一方面,中兴通讯业绩仍保持乐观增长——实现营业收入307.25亿 元,同比增长10.89%;实现净利润8.77亿元,同比增长12.02%;基本每股收益为0.32元;另一方面,海外分区域收入占比呈现了异于寻常的 “欧美升、亚太跌”的趋势,欧美销售上升了45%,占销售总额比达到18%,亚太则下降了23%,下调至销售额占比17.1%——其直接影响则来自于印度 市场上半年因“新规”而下降的订单成交数。

按照中兴2009年海外收入达到约50%,其中印度占比达8%的结构,印度显然已是一个不能忽略市场。

含糊的“第三方检测”

这已经不是中国公司首度遭遇的印度“安全门”。

最 近十年来,印度当局针对中国影响较大的“安全门”事件有:2005年8月,印度以安全原因推迟了华为对其印度子公司增资6000万美元计划的审 批;2006年8月,印度外国投资促进委员会(FIPB)以涉及“国家安全”为由,拒绝中兴进入印度电信设备批发贸易市场的请求,当时中兴不得不暂时撤回 了申请。

即便摩擦和“封杀”之声不断,中兴、华为近年在印度市场的表现仍堪称优异。以中兴为例,1999年开始进入印度拓荒,从最初的4名 员工很快发展到2008年的1400名员工;销售额亦从2004年不足1亿美元,2005年增长为2.2亿美元,2006年达6亿美元,2009年则升至 8亿美元。

2009年12月持续至今的新一轮印度封杀令,或许是这么多年以来声势最为浩大的一次。今年上半年以来,受到印度电信部严苛的 “设备安全新规”(以下简称“新规”)影响,中兴、华为等中国通讯设备公司在印度的设备销售基本处于停滞状态,目前受影响较小的为手机等终端产品。据中兴 公司内部人士估算,虽然中兴华为与当地运营商的合约皆在洽谈中,但由于“安全门”不过,中兴上半年能落实的销售额下调了一半左右。

按照印度 电信部设定的“安全门”规定:合同买卖的双方——运营商与设备商——在达成合采购合约之前,必须通过政府认可的第三方的安全检测,只有检测通过后,合同方 能生效,而且由运营商独立承担电信设备的安全责任。但是据中兴内部人士说,关于“怎么检测”,新规目前暂无明确细则,而关于民间传说的“必须提交和开放源 代码”,亦暂无官方说法。

中兴方面还向本报解释,将安全新规理解为完全针对中国企业,亦是公众的误解,事实上欧美厂商亦为此而苦恼。海外公开信息显示,受到新规影响的主要设备厂商还有阿尔卡特-朗讯(以下简称阿朗)、爱立信、诺西。

事 实上,就在19日传出中兴冲破“封杀令”当天,阿朗印度负责人穆尼·塞斯亦公开表示,正与印度多个运营商进行宽带设备合同的谈判,并乐观预测首个宽带设备 合同将于明年获批。他同时透露,谈判期间亦在与印度政府就“安全新规”进行沟通协商。而阿朗亚太区总裁拉杰夫·辛格·莫拉雷斯则表示:“新规对业务造成了 影响,但我们正在努力解决。”

印度安全新规的实质影响到底有多大,会持续多长时间?

在中兴人士看来,这是一个几乎没有标准答案的问题。基于过往印度政策的动荡及执行层面的起起落落,加上涉及当地运营商利益,各国设备商们都一边谨慎应对新规,一边观察印度政府的态度转变。

“印度市场存在很大变数,根据以往经验,政策也有随时放松的可能。”一设备商人士分析,目前的新规中关于第三方检测流程也不明确,这加大了印度“安 全门”执法力度的不确定性。加之印度刚刚开放了3G牌照,运营商客观上有压力快速布局网络建设,从这一角度来看,也会对当局政府的政策构成影响。

这种想法或许代表了大多数设备商的真实心态。

不可不“赌”的印度市场

自发生印度“安全门”事件以来,这半年中兴通讯股价几经徘徊、起落,“印度”已成为投资者眼中代表未来增长却不可捉摸的敏感词。

放眼海外,印度之重不仅在其之于各设备商收入结构中举足轻重的地位,同时也因为它将继2008-2009年中国3G元年之后、全球最有潜质的电信市场。

抛 开印度拥有与中国相似的国情——人口大国——这一基础条件不说,进入21世纪以来的印度电信业普遍被认为相当于上世纪90年代到2000初的中国,市场处 于井喷浪潮中。2007年,印度移动用户数在高增长后达到了2.7亿,月新增用户数已达到700万-800万,至今年5月31日,印度整体移动用户已达到 6.175亿,月增用户达到了1630万。印度正在逼近和超越移动用户规模最大的中国——中国目前移动用户数为7亿多,且即将进入饱和期。

更为重要的是,今年5月,印度以总价146.3亿美元的“天价”向运营商拍出多个3G牌照。这意味着,在全球电信市场开始依次步入平稳,或放缓增长之后(尤其中国3G格局业已落定),印度开始成为最值得期待和展望的市场。

故而,对于正在重新排定座次的全球五大电信设备商而言,印度不得,何以得天下?

但 是显然,印度是一场痛苦的战役。最近五年以来,以各种理由设置的“安全门”已使设备商们不堪其扰。此外,由于印度在电信行业的开放政策,又使得这个潜在用 户规模最大的市场,成为了事实上拥有最多电信运营商的国家。中国仅3家运营商来分割13亿人口的市场,而15亿人口的印度盘踞的运营商目前已达15家!而 其直接后果是,过度竞争,运营商高投入、低利润(亏损成为常态),低ARPU值。

一组数据足以看出这个最有潜质市场的残酷现实:截至今年5 月,印度最大运营商Bharti Aitel的市场占有率为21.64%(中国移动在中国的占有率超过60%),而排在其后的第2-6位运营商,份额亦只有10%-17%,最小规模的运营 商Etisalat市场份额仅0.002%。

高度竞争的结果是,运营商无钱可赚。Bharti Aitel今年5月ARPU值继续下滑至220卢比(相当于33元人民币),比去年同期又大幅下降了28%。

中兴通讯董事长侯为贵不久前接受本报采访时谈到印度的现状亦感叹,设备商在印度必须面对赚钱难的事实,因为当地运营商尚且无钱可赚,设备商赚钱就无从谈起。但是又必须对印度充满雄心,因为过度竞争正在加速该市场的重组整合,运营商的合纵连横、并购重组正在到来。

所以,对于设备商而言,扎根印度,“赌”未来,先圈地,后赚钱,方才是硬道理。何况,这个“未来”,在今年过重的3G牌照费用成本之后,正在通过运营商间的淘汰重组,加速到来。

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中兴何士友:移动终端将标准化

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在诺基亚、三星、索爱等手机厂商因为iPhone的冲击而倍感压力的同时, 2010年上半年,中兴全球手机销量达2800万部,稳居全球前六。

中兴通讯执行董事兼执行副总裁何士友9月2日接受记者采访时表示,运营商主导的市场对中兴通讯来讲是一个机会。3G启动之后,中国的运营商也越来越深度介入手机终端,预计未来还会有较大发展空间。

事实上,在欧美日等高端市场,中兴通信就是通过依靠运营商取得了突破。据统计,中兴手机上半年海外销量为1700万部,占整体销量的60%。其中,欧洲市场增幅最为明显,同比增150%。

何士友表示,增长的原因在于公司手机产品已经与欧洲所有的主流运营商进行了合作。“预计明年欧洲的出货量能有一千万。”

美国市场也是由运营商主导的市场。8月19日,中兴手机与美国第一大运营商Verizon合作定制的手机也已上市。何士友表示,“我们2006年就开始做美国市场,当时主要和二流运营商合作,今年全面突破了四大一线运营商。”

何士友认为,“诺基亚的强项是在品牌和渠道方面,不太愿意放下身段跟运营商紧密合作。而对中兴手机来讲,前期品牌知名度又不高,我们必须要紧密围绕运营商展开工作。而且中兴公司不只有手机,我们还给运营商提供网络设备的整体解决方案。”

“我们内部列了全球前30位的运营商,其中90%都跟我们有合作。”何士友说,在中国,他也看好这一趋势。

2010年上半年,中兴在国内手机发货1100万部,同比增长75%。在3G市场方面,维持着终端市场份额第一。

“中国现在有三个移动运营商,使用不同的制式,每个制式的现状也不一样。整个产业链在发展,运营商一定要起到龙头的作用。”何士友认为,三种不同制式的3G终端,需要运营商主导带动。

事 实上,特别对移动和电信而言,终端已经成为其发展3G业务的最大瓶颈。“三家竞争的局面下,运营商都在积极介入终端,与过去的撒手不管是两码事。”何士友 表示,随着产业的变化,中国会跟发达地区接轨。“运营商怎么留住老客户,发展新客户。从消费者的角度来讲,欧美地区的消费者都是不掏钱的,留在你的网上, 你就应该提供设备。”

另外,在何士友看来,未来移动通信终端都会趋于标准化。“就像笔记本一样,硬件会越来越规范,没有创新,外观都差不多。重要的是内容服务方面。”

据何介绍,目前中兴手机部门有70%的人员在进行软件开发。同时,中兴也已经低调推出了软件商店。不过,何士友认为,“手机市场的占有率是软件商店的基础。我们目前是免费提供给消费者,增加中兴手机的价值。”


中興 士友 移動 終端 標準化 標準
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18 Mar 11 - 中興通訊(0763) 全年業績 藍兵手記

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18 Mar 11 中興 通訊 0763 全年 業績 藍兵 手記
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華為中興為形象而戰

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100256683&time=2011-05-08&cl=115&page=all

華為受困於中興的跟隨策略已久,兩家中國公司互相提起侵權訴訟顯示,雙方在海外的廝殺日漸慘烈
財新《新世紀》 記者 王嘉鵬 見習記者 倪偉峰

 

  他們是對手,無人不知。但當4月28日,華為技術有限公司(下稱華為)在德國、法國和匈牙利提起對中興通訊(000063.SZ/00763.HK,下稱中興)的專利和商標侵權訴訟時,仍令人意外。

中兴和华为公司总部均位于深圳,双方在国内外市场的竞争与碰撞无处不在。上图为深圳中兴通讯生产车间。(张勇/CFP)下图为深圳华为总部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)

中興和華為公司總部均位於深圳,雙方在國內外市場的競爭與碰撞無處不在。上圖為深圳中興通訊生產車間。(張勇/CFP)下圖為深圳華為總部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)


  他們都來自中國,是兩家最領先的通信設備商,幾乎在所有業務領域直接對抗。由於有主管部門協調,此次訴訟前,華為和中興並未發生過公開衝突。

  而這場「中華大戰」爆發的時機微妙。4月1日,全球最大的電信設備製造商愛立信宣佈在英國、意大利和德國發起對中興的專利訴訟。

  中興隨即回擊。除了積極在歐洲應訴,還在中國提出了對愛立信的專利侵權反訴。

  未想四日後,同城對手華為即出手。當晚,中興公關總經理王建平對財新《新世紀》記者表示,華為此次預謀已久,是想借愛立信起訴中興之機,使中興腹背受敵,阻止其在歐洲的發展。他直接指責華為的做法是「別有用心的小人之舉」。焦灼之情溢於言表。

  一日後,身為國企的中興展開反擊,在國內反訴華為,指控華為侵犯其第四代移動通信系統(LTE)若干重要專利。

  不過,目前均積極進軍國際市場的中興和華為,不會為宿怨而妄動。這場看似針鋒相對的「中華大戰」,正凸顯了走向國際的中國企業面臨的新挑戰。生存之道將有別於國門之內,虛虛實實的「中華大戰」遲早都將爆發。

專利纏鬥

  華為在宣佈起訴中興的公開聲明中稱,中興在數據卡產品上使用了與華為的「旋轉頭」專利相同的設計;中興還將華為在歐盟註冊的一個商標印在了自己的產品中。

  在與財新《新世紀》記者的討論中,多位業內人士都表示,華為所指稱的專利和商標侵權,並不涉及到產品的核心競爭力。其中,商標權一事更屬細枝末節。

  被指侵權的商標是華為在一項歐盟認證RoHS的標識基礎上,另加簡單的圖形設計而成,表達的意義依然是產品符合RoHS認證。中興出於何種目的刻意盜用此商標令人費解,因為其中並無多少商業利益。

  在被訴之後,中興直接向歐盟提請撤銷華為的此項商標註冊,中興在申請材料中還認為,自己早在2008年底即使用了此標識,當時華為尚未註冊此商標。而在華為2009年7月提出商標權主張之後,中興已經另行啟用標識。

  針對「旋轉頭」專利,中興一方面向歐洲法院提出華為專利無效訴訟,一方面在中國向國家知識產權局提起了華為的「旋轉頭」同族專利(在多國申請的基於同一技術內容的專利)無效程序。在起訴材料中,中興稱自己的「旋轉頭」專利申請早於華為約一年。

  相比於同華為在非核心專利上的訴訟糾纏,中興與愛立信的訴訟對公司的影響可能更為直接。愛立信的指控包括中興在GSM和WCDMA(分別為2G 和3G通信技術)上的專利侵權,一旦訴訟失利,中興的產品,特別是其著力發展的手機終端將在歐洲市場遇到麻煩,近期的良好發展勢頭可能被遏制。

  愛立信首席知識產權官卡希姆-阿法拉赫(Kasim Alfalahi)對英國《金融時報》表示,該公司和中興通訊就簽訂一項專利許可協議的商談至少已進行了四年,但中興拒絕簽字。一位愛立信中國區高管也曾 向財新《新世紀》記者透露,提起訴訟是因為與中興的談判實在無法進行下去:「這方面我們比較欣賞華為,按規則辦事,用專利就付錢。」

  華為媒體負責人在提起訴訟後也向財新《新世紀》記者表示,就訴訟涉及的問題,之前已與中興談了很久,選擇起訴「是反覆斟酌之後才決定的」。

  中興則否認自己拒絕與愛立信簽署協議。在對兩樁訴訟的回應中,中興均表達了同樣的態度:各大通信設備企業在專利領域均需謀求交叉授權,專利競爭不應成為主要的競爭手段。

  事實上,作為中國科技公司的代表,華為和中興都已越來越多地彰顯自己在專利領域的實力。不論在世界知識產權組織(WIPO)的國際新專利申請統計中,還是中國國內新專利數量上,這兩家公司都已連續多年排在最前列。

  但華為、中興以及愛立信在行業核心專利上均非領先者。以LTE領域的基本專利為例,根據歐洲電信標準研究所(ETSI)的專利和知識產權數據, 截至2010年11月30日,愛立信和華為分別佔有LTE基本專利的8%份額,中興則手握7%,三家公司與諾基亞和三星一起居於第二陣營。

  在專利份額較為平均的形勢下,廠商間圍繞專利的合作與糾紛不可避免,由專利的交叉授權問題引發多宗訴訟,亦在情理之中。

碰撞無處不在

  「訴訟說明雙方在歐洲市場的利益邊界開始交叉並產生衝突了。」牛津大學技術管理與發展中心主任傅曉嵐在接受財新《新世紀》記者採訪時說。她分析 稱,走向國際市場的中國公司更有可能在一個細分市場中競爭,且定位同質化現象嚴重。「這些企業技術發展的階段,文化背景以及思路十分類似。」

  對於這兩家總部同樣位於深圳的公司來說,「同城對手」是雙方高管在公開場合一直避諱的話題。但在實際業務中,雙方的碰撞隨處可見。只是在國內外市場,結果不盡相同。

  在中國市場上,分屬國企的中興和民企華為,在和數家國際設備商的競爭中獲得成長。如近年來在3G設備競標中,雙方在價格和技術上競相出招,最直接的結果卻是壓縮了其他競爭對手的份額,雙方均獲利匪淺。

  海外市場則有所不同。一位不願具名的分析師向財新《新世紀》記者分析稱,在發展中國家市場如非洲、印度和拉美,由於歐美對手缺位或者與中國企業存在明顯差異化,華為和中興在產品和公司特質上的相似之處體現得更為明顯,往往可以相互取代,形成一對一的競爭態勢。

  華為和中興數位曾駐海外的員工,分別向財新《新世紀》記者講述過雙方數年來的激烈競爭,他們的描述基本相同:許多條件較為艱苦的市場基本只有華為和中興在爭奪,如果一方在某國的大訂單競爭中獲勝,另一方的整個負責團隊就會在內部被申斥,很多情況下會被調離甚至降職。

  「但在大多數海外市場,華為做得早一些,中興大多採取跟隨戰略。」Gartner電信運營商首席分析師田穎說。在一些市場,華為打開局面後,中興即可憑藉相似的競爭優勢殺入。對於海外起步晚、實力相對較弱的中興,這可謂合乎規則地利用對手。

  此次捲入訴訟的數據卡,正是華為受困於中興跟隨戰略的一個例子。華為數據卡產品在歐洲僅用一年的時間就迅速做大,直至佔據約70%的市場。但隨 後,中興數據卡產品以低端戰略進入歐洲市場,迅速取得發展,並大大加速了產品價格的下跌。市場份額和價格的齊齊慘跌迫使比利時廠商Option於2010 年向歐盟提起對中國廠商的反傾銷調查。該調查在華為與Option合作並收購其子公司後撤銷,中興則坐享其成。

  「華為已從市場侵入者變為市場佔有者,而中興卻是未來潛在的侵入者。」長江證券分析師靳雪翔在5月3日發佈的一份報告中這樣解釋華為對中興的起訴,他認為,曾當過「侵入者」的華為,對中興的警惕性比之前尤甚。

  一位華為核心高管曾向財新《新世紀》記者表示,在核心網領域,中興還談不上與華為競爭,但在終端業務上,「華為做得還不如中興」。兩家公司均對終端業務寄予厚望,並且大力建設自有品牌,品牌的主要定位也都是中低端智能手機,雙方的競爭仍在加溫。

  在這樣的競爭壓力下,雙方都極易催生敵對意識。「他們一直鬥得很厲害。」一位曾任中國聯通海外機構高管多年的人士向財新《新世紀》記者回憶說,雙方的員工在各自的客戶面前「都會說對方的壞話」,有時甚至是捕風捉影地指控。

  在華為發起訴訟之後,中興發佈新聞稿,稱公司「不會畏懼任何來自背面的尋釁,惟有反擊迎戰。」先發制人的華為則沉默以對。

形象之戰

  《南方都市報》5月4日報導稱,工信部在華為起訴前和起訴後都曾約見華為高層,試圖協調解決雙方糾紛,但華為起訴的決心相當堅定。

  「通過法務渠道解決問題也是國際通行做法。」一位華為媒體負責人如此回覆財新《新世紀》記者對華為態度的詢問。

  截至記者發稿時,深圳市政府和中央相關部門都沒有對事件發佈任何正式表態,這場訴訟很有可能依程序一直進行下去。

  傅曉嵐認為,此次訴訟從另一個層面表明,向全球化轉型的中國企業在成長到一定階段開始脫離「國籍」概念,用商業利益考慮問題。「這至少是一個成熟的標誌。」

  與訴訟本身相比,這更接近「中華大戰」發起方華為的預想。華為的另一位媒體負責人語藏玄機:「你看看國外媒體怎麼報導的就明白了。」

  易觀國際董事長兼首席執行官於揚認為,華為此次訴訟正是意在美國市場。他表示,訴訟可以透出兩個信號,其一,中國通信設備企業並非政府主導下的「鐵板一塊」;其二,華為這樣的企業越來越強調對知識產權和專利的尊重和保護,並依法行事。

  這兩點無疑能為華為爭取美國監管者的信任加碼。他指出,華為在歐美仍然存在進入困難的問題,反對聲主要來自政治層面。華為在下一步發展必須解決好這個問題。

  另一方面,華為似乎也想借訴訟和中興劃清界限。在近年業界和輿論的語境中,無論是美國市場遇阻還是印度市場遭禁,華為和中興依然是被捆綁在一起的「中國廠商」,並被國際市場貼上「政府支持企業」,「低成本」「低價格」「技術跟隨者」的標籤。

  華為很可能在期待,對中興的訴訟能成為自己鬆綁的契機,以更明確地傳遞企業個性化的形象。「說實話,我接觸下來,這兩家企業的區別還是不小 的。」一位不願具名的中興通訊股票分析師對財新《新世紀》記者表示。「華為在現代企業管理和適應國際市場方面已經非常成熟了,中興在這方面還有差距。說直 接點,華為比較『洋』,中興比較『土』。」

  不過,如果中興在這場訴訟中有好的表現,也將為自己的國際企業形象加分,有利於在國際市場的進一步拓展。

  實際上,進入美國和歐洲市場時遭遇非商業阻力,在這點上,中興和華為堪稱難兄難弟。

華為 中興 形象 而戰
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歐洲「後來者」中興

http://magazine.caixin.cn/2011-10-14/100314064.html

在奧地利首都維也納西南角的Guglgasse大街,一片由廢棄的天然氣存儲中心改造而成的商務樓群,長相怪異,卻聚集了諾基亞西門子、LG、和黃、富士通等等多家跨國科技企業。中興(ZTE)是其中之一,不過,在指示牌上的品牌標誌中看不到。

  「怎麼能忘了打上自己的logo(標識)呢,客戶來了也看不到。」中興總部來訪的品牌部成員見此「疏忽」頗為不解。中興奧地利公司總經理肖明解釋說奧地利政府對企業的審查特別嚴格,為避免不必要的麻煩,項目沒做成前不敢太「招搖」,連公司標識都不敢打。

  「現在做成了,logo也可以打上去了。」肖明說起來才有點鬆了口氣。

  2010年,由於客戶和黃網絡改造需要,中興開始在這裡設立辦事處。從2008年前後才真正在歐洲電信市場發力的中興,怎麼看都像是一個市場的 「後來者」「跟隨者」。這裡不僅有早已穩紮穩打多年的諾基亞西門子、愛立信等老牌歐洲大企業,也有已在歐洲市場穩居第二的中國競爭對手華為。

  中興承認,先來兩三年的對手華為在歐洲所做的努力,為歐洲運營商們消除偏見,認識並接受中國企業,奠定了較好的基礎。但是,市場競爭如此殘酷,後來者要付出更大的代價。

  2010年6月,歐盟委員會宣佈對中國數據卡發起反傾銷和保障措施兩項調查,涉及金額約41億美元。此時華為和中興已經在歐盟佔據了數據卡市場90%的份額。2011年,中興又先後捲入了與華為、愛立信的知識產權侵權訴訟。

  從反傾銷審查到法律訴訟,在另一個方面顯示了中興、華為帶來的壓力,令原有的競爭對手不得不作出反應。不過,作為目前在歐洲市場排名第五的中興,要想擠入前三還需時日。

與運營商共生

  與歐美老牌電信設備供應商不同,後來的中國企業都選擇了終端先行,為運營商代工。中興在歐洲的多位負責人說,這是讓歐洲運營商們認識並接受他們的最快捷徑。

  中興在2001年即在英國註冊子公司,但直到2005年與和黃英國公司簽署了定製手機協議,才算真正進入英國,也是其正式進入歐洲市場的開始。 這些手機上大多都沒有中興自己的標識「ZTE」,不過如果沒有與和黃英國公司的手機終端合作,恐怕也難成為之後和黃香港的設備供應商,更不會成為2010 年在和黃奧地利的全網替換供應商。

  中興奧地利子公司成立於2005年,初期一直以手機和數據卡終端業務為主。最近兩年才開始發力主營業務,同樣離不開與和記黃埔的特殊共生方式。

  奧地利位居東西歐交界核心地帶,人均GDP在歐洲排第四位,人口870餘萬,卻擁有四家跨國運營商:法國電信Orange、德國電信T-Mobile、奧地利電信以及奧地利和黃3,競爭十分激烈。

  奧地利和黃3是和記黃埔旗下公司,和黃3起步就是3G網。2000年10月和黃在奧地利獲得第一張電信牌照,2003年8月網絡建設完畢開始運營,最初僅10幾萬用戶,現已擁有120萬用戶。十年中和黃3在奧地利總共投入12億歐元,成為奧地利最大外資投資者之一。

  中國內地運營商至今無一走出去的成功案例,即便是中國移動大膽進入巴基斯坦,也至今不溫不火(詳見本刊2011年第20期「走不出去的中國移動」)。

  和黃3在奧地利也經歷了漫長市場培育期,直到2005年才開始見效,2010年實現首次盈利,不僅用戶數增長了26%,營收也有19%的顯著增長。這也是在奧地利整體電信市場萎縮的背景下實現盈利,來之不易。

  奧地利和黃3的CEO楊•特裡沃諾(Jan Trionow)在接受財新《新世紀》採訪時透露,最初幾年3G並不被廣泛接受,運營商吃了很多虧,後來接受度高了,增長才快起來。

  2008年至2009年底,和黃3受限於網絡,用戶數量和收入的增長都十分乏力,於是決定擴容,並引入了中興。

  2010年初,中興與和黃3奧地利簽署合約,為其部署一張覆蓋全國的LTE/DC-HSPA+商用網絡。根據雙方合同約定,中興將在2011年 搬遷舊有的網絡基礎設施,為和黃3全方位部署相應的無線接入網、核心網、承載網,覆蓋94%的奧地利人口,同時負責此網絡未來六年的運維託管服務。

  該項目從2010年8月份開始執行,整個工程超過4000個Node B,全網核心網超過3600個IP微波。2011年9月中興完成全部搬遷,比合同約定的14個月時間提前了三個月。2010年,中興奧地利公司獲得了60%-70%的新增無線網絡設備市場份額。

  之所以選擇中興,特裡沃諾表示並不是簡單因為低成本,而是中興為和黃3提供了最優惠的整體技術解決方案。

  根據測速機構Speedtest.net的測試評估,奧地利和黃3經過改造後,無論是網絡傳輸的上行速度,還是下行速度,都已在奧地利四大運營商中位居第一。

  中興與和黃的關係不是簡單的供應商與運營商的關係。2010年底,國銀租賃、中興、和記黃埔三方簽署《和記黃埔奧地利電信資產經營租賃項目》, 建立了一種資產共生的金融租賃模式。以此為基礎,今年3月,中興又宣佈與和記黃埔旗下Hi3G簽署協議,將在瑞典和丹麥為Hi3G建設LTE FDD/TDD雙模商用網絡,成為全球首個大規模商用的LTE FDD/TDD網絡。

競爭空間縮窄

  相比設備供應和網絡服務兩項主營業務,中興的終端無疑在歐洲做得要成功得多。根據近期中興公佈的2011年上半年業績:中興終端整體出貨量 6000萬部,其中手機3500萬部,與去年同期相比增長約30%,超業界平均水平。中興今年宣佈智能終端戰略轉型,智能終端業務成為重點,上半年智能終 端銷量達到500萬部,實現與去年同期超過400%的增長。

  然而,今天的電信市場與五年前已經發生了很大變化,歐洲電信業正經歷一個全新的產業轉型和換代的機會,比如LTE、40G、GPON、智能手機 等,這些新機會讓供應商起點趨於同步。同時,隨著電信業的穩定和飽和,過去各自林立的設備供應商在減少,市場經歷了整合併購期,使得爭奪日益向國際大型電 信運營商(所謂「大T」)集中,這也使得競爭空間遠不如昔。

  中興上下已經達成了一致,未來的競爭主要在大T——誰能獲得更多大T訂單,誰就將成為勝者。為此中興設立了戰略目標:在系統產品方面,中期目標 是進入多數大T,成為其合格供應商,三年內成為無線前三、五年內成為有線市場的前三;在終端產品方面,目前是成為歐洲終端市場的主要玩家,長期目標是成為 最好的定製廠商、市場佔比提升到10%以上,才能成為主流。

  「在正式成為這些大T合作夥伴前,必須要讓他們瞭解並信任。越早接觸,溝通時間越長,獲得訂單的可能性才更大,前期工作少不了。」負責歐洲市場 的中興第四營銷事業部副總謝峻石坦言,終端的合作遠遠不夠。為此,中興採取了運營商建立聯合創新中心的做法,比如與沃達豐德國設立研發實驗室,主動讓運營 商更早認識自己。

  特裡沃諾表示,如果說對中興還有何要求,就是希望中興能加大對消費品牌的宣傳,提高在消費者中的認可度。

  中興高級副總裁朱進云介紹,目前終端產品已完成了佈局,主要問題是如何成為主流。從中興在歐洲銷售業績最好的英國市場看,在數據卡方面,中興佔 據了大約35%-40%的市場份額,處於市場領導地位;手機市場中興佔有率也一度達到8%的最高值,但是長期看必須佔據10%以上的市場份額才可能成為主 流。

  在歐洲大T戰略中,中興的相關管理者都認為,中興仍可保持兩個優勢,一個是傳統的性價比優勢還能在較長時間內保持,另一個是靈活優勢,可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看,中興在無線市場所獲大T訂單還非常有限。

  競爭對手給予的競爭壓力也在增加。華為也加大了在終端手機上的擴張步伐,日前正式宣佈終端公司獨立。愛立信在歐洲三國對中興發起的專利訴訟,不僅要求賠償,還請求英國、意大利和德國法院禁止中興手機的銷售。這些地區都是中興在歐洲終端銷售最好的市場。

  中興總裁史立榮已清醒地認識到,一方面,在銷售收入和市場佔有率上,必須在主要產品、主要市場成為前三,歐洲市場佔據全球市場四分之一以上的份 額,無法繞開;另一方面,歐洲是高端客戶的集中營,大T眾多,得不到大T市場的支撐,就算總銷售額比較多,也難以有高的利潤率,無法處於行業領導地位。

利潤壓力

  2010年,中興在歐洲銷售額增長率突破150%,歐美地區收入佔公司全球整體營業收入21%,首次成為中興海外收入比重最大區域。今年上半 年,中興國際業務收入達到208.10億元,佔公司營業收入55.7%,同比增長36.4%,其中,歐美市場佔比進一步提升至24%。

  歐洲市場對於中興的地位不言而喻。謝峻石在接受財新《新世紀》記者採訪時坦言,佔領歐洲才有全球市場,在歐洲進入前三,才可能成為全球前三。

  到2010年中興與Telefonica、Telenor、KPN、TeliaSonera、和黃、TIM在內的多家歐洲主流運營商達成合作。但是,要成為主流設備供應商,與第一梯隊運營商結成合作夥伴,中興還有距離。

  由於面臨B-B向B-B-C的轉變,中興在消費市場的品牌推廣成本壓力將進一步加大,必然影響到利潤空間。

  財新《新世紀》記者在德國第三大運營商E-Plus位於柏林的旗艦店看到,當地銷量最好的一款「Blade」手機,正面運營商標識「BASE」,背面則印著「ZTE」。即將推出的「Skate」等三款手機,還將首次在正面直接印上「ZTE」。

  中興品牌部部長戴澍介紹,中興品牌部對「ZTE」品牌標識在手機上的推廣有獎勵。「只要印上了ZTE的logo就有獎。與運營商品牌同時存在的雙品牌有獎,單獨出現『ZTE'品牌則獎勵更高。」

  「可能歐洲的不同人群喜歡用不同材質、按鍵。對手機這些基礎的研究,我們還只是從頭開始,經常因為細節問題而不被客戶認可。」中興德國E-Plus項目組負責人崔佳承認。E-Plus是荷蘭KPN電信集團在德國的子公司,也是德國第三大運營商。

  從現有諸多項目來看,正是低價、高效、優質的服務包,幫助中興一步步贏得市場。在中興最擅長的終端領域,中興也推出了千元智能終端戰略,確實即時搶佔了市場。但是這也導致中興毛利率長期處於低水平。

  公開數據顯示,2007年至2009年,中興在全球無線通信市場份額從2006年底的1.95%升至2009年的12.6%。同期,其最大競爭對手華為在全球份額從2.9%升至22.1%。

  今年8月中興公佈了上半年度業績快報,實現營業收入373.45億元,同比增長21.55%;然而,歸屬於上市公司股東的淨利潤為7.68億元,同比下降了12.42%;基本每股收益為0.27元,同比下降15.63%。

  這是中興2006年低谷之後,第一次利潤大幅下降。中興認為毛利率下降的原因可能是為實現海外運營商的規模突破和份額提升,採取的產品策略所導致,另外在智能終端市場切入階段不得不採取積極營銷策略。

  中興E-Plus項目負責人還向財新《新世紀》記者透露,E-Plus已經與阿爾卡特朗訊簽署了運維託管協議,在與中興合作網絡服務整體替換 後,按理中興應該立即全部換掉愛立信等其他設備供應商的產品,但是為了基站建設的進度,項目組選擇了部分替換,部分幫助對手升級,部分分包的方式同時進 行。「很多不該中興做的事情,中興都包辦了。」這位項目負責人說。德國E-Plus公司 CEO、CTO都一致稱,讓他們非常驚嘆的是,中興員工可以一天工作16個小時的強度和投入精神。

  這確實大大提高了運營商的效率,卻是以降低中興自身的利潤率為代價的。這或許是為進入歐洲必須付出的代價,但對上市公司不可持續,未來必須改變。

 

歐洲 後來者 後來 中興
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經濟觀察網:中興通訊征戰記

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362011101684341913/

導語:和很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。 2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的 70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。
經 濟觀察報 李晶/文 69歲的中興通訊(下稱中興)董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師,很少接受採訪,不喜應酬,平時愛穿夾克衫,說話直來直去,有時又略帶靦腆。和往年一 樣,今年他仍會用4個月的時間在國外調研,不同的是,今年他去的多是歐洲和美國的大都市,而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓後,中興終於從發展中 國家挺進發達國家。「只有贏得發達國家的市場,才是中興全球化的真正勝利。」侯為貴若有所思地說。今年,中興海外市場的收入貢獻是60%,而他的目標是這 個比例在不久的將來達到80%。

相 對於目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說,中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。「這意味著我們必須去更換競爭對手的設備,搶佔它們在全球 市場的份額。這是一件非常困難的事,需要足夠的耐心。」他這樣說。為此,中興將自己的國際化戰略稱之為「彎道超越」,即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市 場進入衰退週期減速時進行超越,在這個時候攻擊對手,往往事半功倍。

回 憶15年的全球征戰,侯為貴感嘆道,「任何時候,『做』永遠比『說』要複雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下,是 堅持還是撤退,是繼續投入兵力還是壓縮開支,這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我,有的國家中興在1999年就進入了,但是多年之後還是只有幾十 萬美元的項目,速度是不是太慢了?但我的想法是,我們把它當一盆花養著,總有一天會開花。」

「示好」很重要

「目 前我們的產品和服務,已經分佈在了全球各地」,據侯為貴介紹,中興如今在全球共設有140多個辦事處,擁有超過8萬名不同國籍的員工。「中興的海外業務始 於1996年,最初我們通過各國當地的代理商賣產品,幾百塊美金的單子也做。」13年前,中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子,這被視為是其國 際化的開端。4年後,中興內部明確提出「國際化」的三大目標,即要實現市場、人才和資本的全面國際化。「那時候是中興國際化擴張的初期,一般先派三五個銷 售人員拓展市場,然後是工程師進駐,建了分公司之後財務和行政人員會到位。」

對於當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛,侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中,中興的競爭對手是多家跨國電信廠商,但是巴基斯坦運營商一直無法接受「中國製造」取代歐美巨頭,為了消除對方疑慮,中興派高層組隊飛往巴基斯坦,親臨現場協調指揮。

「中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則,聽懂本地商業語言。」侯為貴說,「每個國家的情況都很複雜。各種突發情況層出不窮。」

「最 初,在商業競標中遇到的跨文化衝突很厲害,」中興通訊執行副總裁邱未召說,「如何進行真正本土化,熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重 要一課。」為此,中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今,中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度,中興的1000多名員工中有80%都 是印度人。因為印度員工篤信宗教,中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像,而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征 戰並非一帆風順。2006年6月13日,印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃,其理由是,印度內政部正在調查中國公司的運營活動。

事實上,被世界電信業稱為「黃金市場」的印度,運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家,CDMA運營商有4家。「因為很多企業都想在這一市場提前圈地,因此在印度市場,工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。」一位業內人士說。

為 了示好,作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時,開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告,並承諾中興每年將總收入的10%用於研 發。「到2006年底,印度研發中心將超過100人。」廣告中寫道,「中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院,以利用當地研發人才,開發 電信增值業務。」「示好」很快奏效,印度媒體稱,中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力於進口電信基礎設備,中興產品將被優先選擇。

不可能完成的任務

僅 僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠,挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。「中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦,一些國家政局不穩,經常發生動亂,比如我 們在剛果金的辦事處就曾被搶過。」戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發,遭遇各種險情是家常便飯。

2007年初,中興的兩名中國員工來到處於多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍,深夜,酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲,一場激戰正在上演。不過,這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。

2007 年,埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興,但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間,中興內部員工將之稱為「mission  impossible」(不可能完成的任務)。「按照行業慣例,這樣的項目執行週期1-2年,很多歐美設備商認為時間太短了,不敢做這個承諾。」中興內部 人士說。結果,中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。

事 實上,這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年,中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場,直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴 容、CDMA無線接入等項目。起初,埃塞俄比亞電信公司對中興並不信任,但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等,工 程非常複雜,中途決定退出,而中興的態度是負責到底。2006年,中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議,建設埃塞俄比亞國家電 信網。隨著項目的開展,埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍,用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。

埃 塞俄比亞自身面臨的另一個問題是,當地通信人才嚴重不足。「為瞭解決本地人才的難題,我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。」邱未召說,每年都會有 大量的外籍員工來到中興總部進行培訓,同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。」據悉,目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中 東、印度、獨聯體等等,海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%,而新員工則達到了100%。除此之外,外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比 亞,有的本地老員工的薪酬甚至高於當地電信部門的高級管理人員。

決戰歐洲

「歐美廠商逐步淡出非洲,被中國公司取代,這是一個大趨勢。」中興的內部人士說。

和 很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿 意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。發展中國家的意義更多在於擴大 規模,但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣,美國的ARPU值(Average Revenue Per User,即每用戶平均收入)在50美元左 右,相比之下,印度才幾美元。」

2006年初,中興提出MTO(跨國運營商)戰略,在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部,這標誌著海外戰略進入了第四個階段:高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場,另一方面在新興市場與跨國運營商合作。

經過幾年的摸爬滾打,中興在全球高端市場初戰告捷,尤其是在終端產品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定製手機;攻破日本市場,與日本第三大運營商Soft-bank合作,並逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。

在 侯為貴看來,歐洲和美國差不多,運營商要求比較高,需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是,歐洲當地人力成本很高。為此,他決定在歐美市場採用循序漸 進的策略,決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地,而是要實現滾動發展。「投入要量力而行,另一方面一旦抓住好機會就要鑽進去,這是我們在歐美的策 略。」「對系統設備而言,在歐美市場有『看三年,做三年,再三年』的說法。意思是說,到歐美開拓運營商市場,並不是來了就有單可拿,技術並不是第一位的, 運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員,經常是在一個國家三年都不開張。三年後,如果感覺不錯,也不是立馬就能拿大單,而是拿一些邊緣 項目。直到第三個三年,一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間週期的最終長短,還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環節。」一位 業內人士說。

事 實上,在歐洲市場,中國企業更多扮演著「後來者」的角色,如何克服市場偏見和利潤壓力,適應當地遊戲規則,這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年,中 興初探英國,瞭解當地需求和最新電信技術,和英國電信、Vodafone等運營商合作,伺機切入高端市場。2010年,中興在奧地利維也納設立辦事處。之 後又與和黃達成戰略合作,通過資產共生的金融租賃模式,先後佔領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。

在 侯為貴看來,今天的歐洲電信業正經歷產業轉型和換代的機會,比如LTE、40G、GPON、智能手機等,這些新機會讓供應商起點趨於同步,而這正是中興崛 起歐洲的好機會。為此,中興上下已經達成一致,未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上,誰能獲得大運營商的青睞,誰就會笑到最後。為了佔領歐洲市場,中興 採取了運營商建立聯合創新中心的做法,比如與沃達豐德國設立研發實驗室,主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底,中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近 1500人,其中本地員工整體佔比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工佔比至70%左右。

挑戰重重

侯 為貴說,雖然一些西方電信公司在走下坡路,但是真正要把市場,特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的,但是讓中國公司 進入,還是讓歐洲公司進入,待遇還是不同。另外歐美企業客戶關係是長期固定的,要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大 運營商戰略中,中興仍可保持著性價比和靈活作戰的優勢,可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看,中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有 限。「
6年前,我們提出要從『中國的國際化公司』轉變為『總部在中國深圳的跨國公司』」。侯為貴說,「從那時候公司明確規定,內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變,就需要全公司的員工脫胎換骨。如今,公司的衛生間要配備座式馬桶,會議室要提供咖啡,餐廳要供應西餐。不過,我們清楚,要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。」

比 如,中興曾經受了美國運營商的考驗,無條件退貨,使定製手機供應鏈無形增加了複雜度。「美國運營商的採購體系中那些在產業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會 把把壓力轉嫁給供應商,而沒有這樣話語權的廠商,困難就大多了。」中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此,中興進行了架構調整,現 在,針對高端智能機,從研發到採購,都有專門團隊負責。

不 過,在中興看來,這只是國際化進程中的尋常事,「中興每年都有架構的調整,因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等,建立一個 全球化運營架構顯然不是一蹴而就的,需要不斷摸索。這個行業變化如此之快,只要有可能發生的事情就一定會發生,而且比預想的速度更快,唯一的問題是主動地 變化還是被動地改變,是你推動了創新,還是你的競爭者通過創新超過了你。」侯為貴說。

 

 

 

訪談:侯為貴:如何真正全球化

李晶/採訪

大國大T

經濟觀察報:目前,中興在海外市場遇到的最大困難是什麼? 

侯 為貴:每個國家的情況都很複雜,比如說今年由於匯率問題,我們的損失較大。中興一直關注著各個國家的稅收、法律,但在匯率方面,對歐元、美元關注較多,而 對有些國家並未特別注意,這些風險的規避要靠當地團隊,包括銷售、技術、財務、法律的共同努力,需要本土經驗和很強的整體作戰能力,才能減少風險。

目 前,中興國際化戰略核心是「大國大T」(國際大運營商)。首先,要判斷整個國家的經濟趨勢和客戶誠信,否則就可能成為一個陷阱。比如印度市場規模挺大,但 經濟增長一直比較低,GDP只相當於我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運營商很多,但大多數都虧損,因此印度對於我們的意義,更多是貢獻規模。而日 本的人口只是咱們的十分之一,但GDP卻和中國差不多,這意味著日本和中國市場規模相當。美國市場更是中國市場規模的兩三倍,這樣的市場才能夠賺到錢。所 以任何一個行業全球化的前提是進行宏觀分析,如果不做深入研究,有些市場就要砸到手裡,成為燙手的山芋。

經濟觀察報:中興在國際化競爭中的優勢在哪裡? 

侯 為貴:近年,中興技術升級速度比競爭對手快,這是得到歐洲主流運營商認可的主要原因。通訊技術日新月異,市場競爭激烈,歐美運營商都希望得到的價格儘量 低,所以要儘可能利用中國技術成本的優勢再走快點,因為行業的每一次革命都要重新洗牌,國外廠商變化慢,我們的機會就會多一點。

在這個過程中,我們要發揮兩個傳統優勢:性價比和靈活性,中國公司強於定製,善於滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個機會點:產業轉型和競爭對手正在逐步減少,一些西方廠商由於缺乏長期生存能力,未來有替代空間。

經濟觀察報:距離真正國際化,中興的差距是什麼? 

侯 為貴:最主要的是人才,比如在消費品的工業設計、創意上,以及市場人才的缺乏。終端我們做了13年,起步比蘋果還早,但一直在做開發。iPhone  2007年推出,它的成功來自於創意和客戶體驗,這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快,但是利潤率和蘋果相比卻要低得多。一個消費品公司的成 功靠的是明星產品,而不是鋪天蓋地的廣告。因此,我們正從全世界發掘設計人才,比如意大利的米蘭。

其次,我們當前的戰略重點是對海外代表處的經營能力的提升,比如有些人對自己的定位就是一個銷售,這顯然是不夠的。通訊行業每年都有突飛猛進的發展,這對每個企業都是雙刃劍,應對得好就有機會跑到前面,同時會有一些知名的大公司掉隊。

首先是自己人的認可

經濟觀察報:在你眼中,中興算不算得上世界一流企業? 

侯為貴:是不是一流的企業,首先要看員工是否認可,另外要得到全球客戶的認可。

做世界一流企業有兩個重要指標,盈利能力和發展速度。長期投入和短期利潤要不斷平衡。國外有不少企業CEO有時候很無奈,財務數據不好就要下台。因此他只能拚命只顧當前。只看短期,沒有戰略規劃,這非常危險。但如果考量標準定在五年之後,而不管短期業績,那也不行。

經濟觀察報:你怎麼看待創新? 

侯 為貴:創新不能保證每件事都能成功,對新興業務我們鼓勵大家眼界拓寬一點,容許失敗,損失不太大就行,要控制風險。新業務目前在中興佔比還不是很大,大約 10%,但這一塊我們一直很重視。另外,中興有一個基礎戰略就是差異化發展,即創新性東西要能夠商業化,現在很多創新過於特別、專業,這種創新往往會給企 業帶來傷害,標新立異不是創新。同時,我們鼓勵選擇各種為我所用的人,創新也要深入一線,對市場、客戶要很敏感,要結合市場需求。

經濟觀察報:面對一個技術日新月異、淘汰率很高的行業,如何成為一家長命的公司? 

侯為貴:這個產業變化如此之大,意味著挑戰特別大。只有能夠在每個歷史關鍵點上不出現太大失誤,才能夠走下去,否則就會被淘汰。
1999年,我第一次去印度,那時印度才360萬用戶,現在已經2億多了,連續五六年時間裡,每年都是翻一番。 中國也經歷了同樣的過程,CDMA當時在國內沒有明顯的信號一定會上,但我們還是堅持做,最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個主要標準之一,即便國內不 上,國際市場上產品也養得起。 所以,首先在戰略上,判斷不能出現重大失誤,不能去搞曇花一現的技術;不能瞎併購,亂花錢;還要對市場變化敏感。比如今年中興手機業務重點是打造明星機, 單款機器銷售要達到一定規模,取得了良好效果,Blade在全球市場都受到歡迎,而接下來的新機型也將享用共有平台,在成本和上市時間上都有更大優勢。

其次是執行,完全正確或者錯誤決策的可能性很少,如果堅定不移,你就有可能把成功可能性49%的決策執行到80%,而如果不堅定,不但會降低執行力度,還有可能失去最佳機會。

此 外,還要考慮如何平衡好長短期利益。我們有3萬多研發人員,在中國2000多家上市公司裡是最多的。上市公司在財務平衡上有很大難度,如果今天投入,五年 後才產出,股東很難接受;超過五年,投入還很多的話,企業就活不下去了。這是任何一家公司在上市後都會遇到的問題——發展和利潤之間的矛盾。我們一直提醒 自己不能太快,量力而行,但如果為了節省成本、增加利潤,很多應該抓住的市場機會不抓住,企業就要走向另外一個極端,當然也不可能將所有機會都抓住。

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華為中興聽證國會山

http://magazine.caixin.com/2012-09-21/100440622_all.html

一直飽受美國政府猜疑的中國通訊巨頭華為和中興,正式站到了美國國會面前。

  9月17日,華為美國首席代表丁少華和中興通訊負責北美與歐洲事務的高級副總裁朱進云,分別代表兩家公司出席眾議院情報委員會聽證會。

  宣誓、陳述、答疑,兩位代表在近三小時的聽證會上,就美國對上述企業威脅美國國家安全的質疑為自己做出辯護,希望以此進一步打開美國這個數千億市場的大門。

  2011年初,在美國屢屢因「國家安全」理由而併購受阻的華為曾試圖直面美國政府。

  華為公司副董事長胡厚崑在公司網站上發表公開信,主動邀請美國當局對華為展開正式調查以打消疑慮。「我們決定應華為之邀進行調查」,情報委員會主席、共和黨議員羅傑斯(Mike Rogers)在聽證會上表示。

  該委員會從2011年開始對中國通訊企業對美國國家安全威脅展開調查,信息來源包括媒體報導、情報部門信息等多個渠道。

  該委員會的僱員於今年4月前往深圳瞭解情況,一個月之後該委員會的部分議員在香港與華為、中興兩家公司的高層進行接觸。

  羅傑斯表示,在調查過程中該委員會對兩家公司提供的材料並不滿意,認為材料中關於和中國政府的關係、公司架構、股權結構、運營以及管理方面幾乎沒有具體事實證據來打消委員會的疑慮,且以違反中國《國家保密法》為由拒絕提供部分信息。

  但是,中興代表朱進云向財新記者解釋,美國方面要求的材料中90%的部分都已經提供,剩下部分是涉及中國政府和企業客戶的一些信息,因此無法向美方提供。

  該委員會稱由於材料不全,希望兩家公司董事長能出席聽證會並當面解答,但華為董事長任正非與中興董事長侯為貴都未出席,而是派出代表參加。由於 該委員會的聽證大多涉及情報領域信息,因此其聽證會一直少有公開,但羅吉斯稱此次特意公開,意在讓美國公眾能親眼看到兩家公司的情況。

  長期研究中國對美投資的傳統基金會高級研究員史劍道(Derek Scissors)向財新記者表示,華為和中興無論怎麼做也不可能拿到美國電信市場的主流大單。這份報告本身並不會產生太大實際影響,只是國會一方面希望 以此向美國政府顯示態度,使其不敢對中興和華為開綠燈以免招惹麻煩,另一方面,議員可以在聽證會上通過強硬表現而掙得政治支持。「這場聽證會就是一場政治 表演。」史劍道稱。

  從聽證會的現場交流來看基本符合史劍道的說法,國會議員並未改變對上述企業的看法,而中國企業儘管正在嘗試改變,但仍未進入符合美國政治生態的敘事語境。更重要的是,在當前兩國戰略猜疑無法有效打消的背景下,特定行業的中國企業將注定難以擺脫質疑。

泛國家安全擔憂

  雖然該委員會強調,並不關心兩家公司在美的商業利益和運作,重點在於瞭解公司與中國軍方和情報部門的聯繫,但事實上,從議員在聽證會的問題看, 該委員會的興趣並不侷限於此。總體歸納,此次聽證會問題主要集中在以下方面:不公平競爭、與中國政府的聯繫,以及對美國國家安全的危險。

  在不公平競爭方面,議員的問題主要包括兩家企業是否以低於成本的價格在美國銷售產品、母公司是否對美國分公司提供補貼、出口買方信貸等,並質疑為何華為在2011年利潤大幅下降,是否涉及低成本競爭。

  而華為、中興方面都矢口否認,稱進入美國市場純粹出於商業利益考慮,也並未獲得過母公司的特殊補貼。

  丁少華解釋稱,華為2011年利潤下降主要源於外匯損失和全球招聘帶來的成本上升。公司自身融資來源主要為海外銀行,與華為合作的33家銀行中外國銀行佔到23家,在2011年中貸款46億美元中有74%來自外國銀行。

  而對於出口買方信貸,丁少華稱,這是業界的普遍做法,而且規模很小,一般佔銷售額的5%左右,主流仍是客戶自己融資。

  對於國會是否可能將貿易保護主義掩蓋在國家安全的外套之下,對華為、中興進行阻礙,史劍道表示,儘管這種情況不算少見,但通過和該委員會主席羅 傑斯的交流,他認為羅傑斯確實只專注於國家安全威脅。「我的解釋是,如果單純只談國家安全,那他們直接就告訴華為、中興路行不通了,因為答案早定了。但議 員為了表演,需要問這些方面來填充時間。」史劍道說。

  為進一步瞭解公司是否得到政府支持來進行市場競爭,議員米勒語帶機關地問:「在美國,如果做到行業內最好,那麼就是龍頭企業(national champion)。我聽說兩位在中國的企業也被稱為龍頭企業,請幫我理解一下什麼是中國的龍頭企業?」

  兩家公司代表顯然意識到這一問題意在將公司與中國政府聯繫起來,因此遵循在聽證會中一直採取的做法,即給予堅決否認,明確表示不瞭解自己的企業 有龍頭企業一說,且從未在市場推廣中使用這一說法。「華為從來沒有從政府拿到龍頭企業的牌子,也沒有因此獲得過任何政策上的支持」,丁少華強調華為是依靠 自身的技術創新和產品質量來吸引用戶。

敘事方式存疑

  國家安全則是此次聽證會的核心議題,但中興和華為代表在這一問題上的回答顯然不符合美方敘事習慣。

  有議員提出對中國法律的擔憂,他引用中國《國家安全法》第11條質疑華為和中興,該條規定國家安全機關為維護國家安全的需要,可以查驗組織和個人的電子通信工具、器材等設備、設施。

  美方議員稱,擔憂在特定情況下,中國政府會根據此法要求企業提供通信設備以供查驗,而這可能威脅到美國的國家安全。對此質疑,兩位公司負責人都 表示沒聽說過這一規定,但企業會對這一查驗要求說不,而且中國政府並未向公司提出過這類要求。但對這一回答,議員並未接受,稱懷疑在中國政府要求時企業是 否能夠頂住壓力。

  一位熟悉國會風格的人士在現場向財新記者表示,作為公司代表,在聽證會對議員的負面問題給予一概否認確實是美國公司喜歡採取的做法,但這一方式對中國公司也許並不適用。

  「美國企業畢竟有了長期累積起來的可信度,因此,一概否認的做法能起到效果,但是中國公司在美國議員心中沒有基本的可信度,有時候,坦率承認效果會更好,而且這本來就不是公司的問題,應該由國家間的溝通來解決。」他表示。

  朱進云在會後也向財新記者表示,這一問題涉及兩國的法律,需要政府間的溝通和多層次對話加以解決。

  但在史劍道看來,這種完全否認的做法雖然有其缺陷,但華為和中興可能出於第三國市場的角度考慮,不願在聽證會上主動承認任何錯誤而被第三國市場 抓住把柄,也藉機向這些市場闡釋自己企業的背景和產品優勢。「對華為、中興來說,他們在聽證會上盯著的不是美國,而是其他國家的市場。」

  史劍道稱,自己不明白華為和中興高層對美國市場的真實定位,但是表面上似乎並不想放棄美國這一幾乎不可能的市場。

  「各種方法我們都試過了,沒用。」一位華為管理層人士今年初在和財新記者交談時表示。

  在聽證會上,丁少華還是表示華為在未來如有合適機會出現,仍會考慮進行收購。

  而和華為不同,中興在美國目前為止未進行併購,朱進云向財新記者表示,並非完全不做收購,公司的做法主要是由其經營理念決定,需要從公司利益、可行性等角度綜合考慮。

  而且他也承認,即使不是收購,中興在競標一些大型基礎網絡項目方面確實面臨美方的質疑。■


華為 中興 聽證 國會山 國會
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中興為利潤苦戰

http://magazine.caixin.com/2012-10-01/100443872_all.html

  自8月23日發佈2012年上半年業績報告以來的一個多月,市場針對公司利潤的疑問一再拋出。在8月的最後一週,中興通訊(000063.SZ)股價跌幅達16%,創下三年來的最低價9.38元/股。今年以來,中興股價直線下跌,到9月底幾近「腰斬」。

  拋售的主力來自機構投資人。根據wind數據,截至今年二季度末,持有中興通訊A股的基金共48家,累計持2.3億股,相較於2011年底198家基金持5.2億股,半年內基金已減持中興股份過半。

  資本市場看的是業績預期。半年報顯示,中興增收不增利,營業收入增長了15.2%,淨利潤卻同比下滑68.17%。中興內部人士對財新記者稱, 公司從年初開始要求保利潤,不僅在業務層面要求利潤優先,而且加強內部管控以節省成本。上半年,中興研發、管理、銷售等整體費用率同比下降了1個多百分 點。

  但在中興如此努力下,利潤仍阻擋不住下滑之勢。官方給出的匯兌損失、投資收益減少、收入確認滯後三大原因,難令市場信服。中興到底怎麼了?

利潤被誰侵蝕?

  在中報發佈的第二天,業內即傳出中興將固定資產變成投資性房地產,虛增利潤近1億元。中興在隨後的投資者關係活動中解釋稱,這主要是自有物業用途發生改變,譬如今年中興將中興華泰酒店管理權轉讓,以前是自有,現在是租用,並非虛增利潤。

  而大裁員傳聞也在中報發佈前後討論得愈加熱烈。中興副總裁劉鵬在接受財新記者專訪時稱,今年中興並沒有裁員計劃,還在大規模招聘應屆畢業生。

  但一位熟悉中興的設備商人士告訴財新記者,中興轉移利潤或虛增利潤均不太可能,但是中興、華為都在裁員以降低成本,「華為裁員比例近三分之一,中興以前未落到實處的末位淘汰制也在嚴格執行,淘汰比例約為5%。」

  中興對外強調,匯兌損失、投資收益減少、國內運營商部分收入確認滯後三大原因影響了利潤。根據財報,2012年上半年,中興投資收益為0.6億 元,比去年同期的9億元大幅減少;匯兌損益去年獲利2.8億元,今年則虧損1.4億元。同時,中金公司研報顯示,受中國電信PON 及中國移動 TD 5期延遲確認收入影響,約20億元收入無法計入上半年。

  「匯兌損失、投資收益對利潤有一定影響,但如果不打價格戰,中興的利潤絕對不至於下滑如此厲害。」市場研究機構OTR Global一位不願透露姓名的通信分析師對財新記者說。

  中興內部人士對財新記者透露,今年7月,公司內部召開過研討會分析利潤下滑的原因。主要產品負責人都做了匯報。結論是今年中興主營業務的盈利能力並沒有下降,但前幾年的投資成本、訂單預虧將反映到今年財報上;同時,大環境因素進一步疊加了負面影響。

  據這位內部人士介紹,研討會上提及的投資成本、訂單預虧緣於中興近兩三年施行的「大國大T」戰略。「大國」是指歐美、日本、金磚四國等人口眾 多、經濟發達的國家;「大T」是按公司規模,全球約有30家大型電信運營商。「大國大T」被中興寫入紅頭文件,即通過戰略性投入在歐美、日本、金磚四國等 大國佈局,試圖成為全球前30家最大電信公司的設備供應商。中興為此撥出戰略資金,派專門銷售人員大力進攻國際主流運營商的大項目,並以低價甚至不惜賠本 的市場策略,拿到了歐洲、澳大利亞、日本、韓國等市場的大批訂單。

  正是國際市場的突破,以及國內3G市場的大規模啟動,推動中興在整個2009年成為A股市場的大牛股,股價自2008年三季度以來一年多時間上漲了4倍多。現在,昔日的利好消息變成了侵蝕中短期利潤的大利空。

  「國外訂單一簽就是三至五年,價格固定,且按實際交貨進度分期付款。一般來說,網絡設備初驗時付一部分,中驗時再付一部分,等網絡設備正常運轉後再付一部分,最後留下5%作為運維費用。」前述OTR Global分析師稱,這批低毛利訂單對公司利潤的影響還會持續一段時間。同時,這種長期訂單收入滾動的時間越長,匯兌風險越大,2012年上半年以來人民幣幣值一路走高,令中興產生巨額匯兌損益虧損。

  另一位熟悉中興的人士分析,這些單子規模都不小,如果按5萬個基站估算,每天建造100個基站,需花一年半時間,「預計這批訂單的影響集中反映 在今年,可能延續至明年上半年,之後將進入收穫期。」他介紹,獲得市場份額之後,不出意外,運營商會把後期系統設備維護、開發以及軟件升級交給中興,這部 分業務利潤率較高,而且持續週期短則三五年,長則十年。



價格戰有區隔

  但中興不為自己的低價策略後悔。在給財新記者的一份材料中,中興表示:在過去很多年當中,中興以「追隨者」形象出現,這主要是因為市場份額低、 是後來者。沒有份額就不可能有市場地位,也談不上議價能力——不僅是在電信設備領域,在其它領域也是如此,只有自己打出自己的地盤,才能談收穫。

  目前,在國內市場,中興依舊以價格戰為利器擴張地盤;但在初步打出地盤的海外市場,中興開始提「深度經營」的核心方針,簽單的考核導向由去年的營收轉向今年的現金流、應收款等指標,重點關注現金流量表和利潤表。

  這與華為的早期策略頗為相似,但大舉施行國際化策略慢於華為一兩年的中興,時機已不可同日而語。華為自2001開始擴張歐洲市場,經常報出僅為 競爭對手二分之一乃至十分之一的標價,致使營業利潤率從2004年的19%直降至2008年的6.4%。憑藉慘烈價格戰,2008年,華為基本上獲得了歐 洲所有主流運營商的訂單,隨後營業利潤開始緩慢上調,2012年上半年營業利潤率為8.4%,淨利潤增長率為-29.11%,情況強於中興。

  目前,中興在海外市場佈局初定,收入佔比穩定在50%-60%。中興預計,未來海外市場的收入將佔到公司的70%。中興執行副總裁田文果告訴財 新記者,中興在亞太、非洲和南美等多數市場排名前三,價格競爭已開始緩解;在歐洲,經過兩年有針對性的戰略投入,歐洲前十位的運營商已全部引入中興的系統 設備,中興不再一味降低設備成本,而是通過技術、運維服務等幫助運營商降低成本,「公司的困難正在過去」。

  據中興內部人士介紹,以前市場好時,中興每月可拿兩三個大單,而現在大多數單子較小。「現在,有些大單中興也不願意幹。」劉鵬說,經濟形勢好的 時候,中興常為拿到大單免費為運營商替換老舊設備,甚至虧本搶市場。現在經濟形勢不好,設備商的資金鏈都很緊張,不會再做虧本買賣。

  據財新記者瞭解,中興曾與白俄羅斯的某家運營商談過一筆大單,最終因為利潤空間過低而放棄;一筆埃塞俄比亞的單子現在仍在就價格商談。「現在必 須考慮這筆單子有一定利潤空間,以應對國外市場可能的風險,譬如由於不可抗因素導致的發貨延遲、建網較慢等。」中興內部人士稱。

  然而,在國內市場,中興仍採用低價策略。OTR Global分析師指出,一般來說,系統設備價格每年按照10%的自然速率下降,中興報價肯定比這低,「整體而言,以前華為的價格差不多為最低,現在,中興的報價比華為還低。」

  正略鈞策管理諮詢顧問唐欣分析,「從公司實力看,中興較之愛立信、華為仍有差距。在全球通訊業不景氣的環境下,被設備商一致看好的中國市場競爭激烈,這也逼得中興低價『圈地』。」

  今年以來,中興在國內市場上表現激進:在2月中國聯通啟動的近三年最大規模WCDMA無線網絡設備招標中,中興奪得將近28%的市場份額,相較於2009年21.5%的市場份額提升顯著;在5月中國聯通123個城市本地網IP RAN設備集采中,中興的市場份額由原來的20%升至38%;在中國電信超過2100萬線的寬帶集采中,中興局端份額約為50%,終端份額約為30%。

  無論是國外市場以往的價格戰,還是國內市場正在進行的價格戰,都不可避免地衝擊著中興的利潤。安信證券在研報中稱,未來三年到五年內,中興的淨 利率可能恢復到10%左右,這是行業平均水平。同時,預計中興或將在2012年取代諾西成為全球第四大通信設備商。而華為居於五大設備商首位,愛立信,阿 朗、中興和諾西緊隨其後。

最困難的時刻

  「現在是中興最困難的時刻。」劉鵬對財新記者坦言,現在全球運營商對網絡設備的投入減少,非市場手段的貿易保護增多。不僅是中興,整個通信行業 都處在艱難時期。在9月中旬舉辦的中國國際信息通信展上,冷清場面映照出整個通信行業的寒冬:諾西、三星、摩托羅拉、HTC、RIM、LG等通信大佬均告 缺席,展館內不復去年的人頭攢動,甚至有些展台的講解人員無聊地打起了瞌睡。

  較之其他國際通信設備商,華為、中興在海外市場還面臨圍追堵截,不僅非洲市場運營商不斷壓價,歐美國家市場也難以拓展。9月13日,中興與華為 出席了美國眾議院針對中國企業對美國網絡基礎設施安全威脅舉行的聽證會。同一天,美國國會以「國家安全」為由拒絕中興、華為參與2013 年網絡設備招標,預計這塊市場高達105億美元。中國通信設備市場的投資力度也不如預期。今年上半年,三大運營商不僅招標時間較去年晚,招標規模明顯縮 小。業內人士估計,去年上半年招標規模佔全年的50%,今年上半年可能剛達到20%。中信建投研報顯示,受全球經濟低迷影響,2012年上半年,愛立信、 阿朗、諾西營業收入均同比下降,中興、華為營收同比仍有所增長,但增速明顯放緩。相較於營業收入,儘管各大運營商的淨利潤均不理想,但由於愛立信、阿朗堅 持高端路線、在以往的價格戰中比較謹慎,利潤仍在緩慢增長,而華為、中興、諾西均下滑嚴重,尤其是諾西的淨利潤虧損高達14.95億美元。

  電信設備商們要熬到4G市場的到來。就全球來看,3G網絡早已成熟,4G網絡還未大規模鋪開,加上經濟不景氣帶來投資下降,設備商沒有太多機會。

  獨立電信分析師付亮認為,當前硬件設備市場已近飽和,養不活那麼多設備廠商,有些廠商可能熬不到4G設備大規模招標就死掉。就像北電、摩托羅拉在以前洗牌中消失那樣,未來主流設備廠商可能會從五家減至兩三家。

  有趣的是,在9月的這場號稱「亞洲規模最大」的通信展會裡,愛立信、阿朗、中興、華為展出的產品明顯不同:華為、中興展出產品側重在終端和政企網;愛立信側重在多媒體,包括廣電側服務;阿朗則是智慧城市和系統設備。

  各大設備廠商確實在各自尋找出口。諾西、阿朗一方面大幅裁員力挽頹勢,另一方面收縮戰線關注系統設備新的增長;愛立信則重點集中在系統設備、服務管理、多媒體三大領域;中興與華為策略相似,都選擇拓展市場藍海,從運營商、政企網、消費者市場三方發力。

  「要想實現保利潤這一目標,系統設備必須要『聚焦』,政企網必須要『孵化』,終端必須要『拓展』和『攻堅』。」劉鵬稱,中興正在尋找新的增長點。他估計整個行業的困難時期可能還會持續一至兩年,但中興明年的情況會好轉。

  中興副總裁徐明對財新記者介紹,在政企網市場,中興不會盲目擴張,只會關注規模大、利潤情況良好的行業,以保證利潤增長。預計近三年內,政企網業務將保持50%以上增長速率,截至2015年達到60億美元的市場規模。

  中興副總裁何士友也對財新記者稱,為了保證更好的利潤,中興智能手機將走中高端路線,瞄準北美、歐洲等發達地區手機市場,打出中興自己的品牌。 在系統設備領域,中興則著重於滿足移動互聯網需求的產品,譬如家庭移動互聯網、TD-LTE。9月27日,中國移動放出消息,稱明年將啟動100座城市的 TD-LTE網絡設備集采,基站採購規模高達20萬台,這對於最先押注TD-LTE的中興是利好。中興股價也應勢上漲,在消息公佈後第二天,長期徘徊在 10.4元低位的股價迅速回升至11元以上。

  零點研究諮詢集團通信行業諮詢總監曾韜認為,現在電信設備商如果不轉型,只能等著消亡。方向可能是往信息服務市場走,因為硬件市場總會遇到天花板,信息服務市場卻是無止境的。■


中興 利潤 苦戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38433

華為中興「安全門」

http://magazine.caixin.com/2012-10-12/100446301.html
為敲開美國以「國家安全」加固的市場大門,華為和中興通訊(ZTE co.,00763.HK)這兩家來自中國的通訊設備製造商,努力經年。但10月8日,美國眾議院情報委員會以一份52頁的調查報告,貼出了禁止華為和中興進入系統設備領域的封條。

  「華為和中興正在美國擴張,但基於我們的調查,考慮到他們和中國政府的聯繫,我們對於他們介入美國的重要基礎設施不具信任。」眾院情報委員會主席羅傑斯(Mike Rogers)在當天發佈會上闡述報告結論,稱兩家公司對美國國家安全構成威脅。

  這是多次否決了兩家中國電信設備公司在美交易之後,美國立法機構對華為和中興做出的最強硬拒入裁決,華為和中興的美國擴張之路再遭重挫。這是一 個被普遍認為「過分」但又在「意料之中」的決定。來自中興和華為的發言人都向財新記者表示,對長達11個月的調查結果早有預料。

  財新記者接觸的多位來自美國、歐洲和國內的業界人士均認為報告受到了政治因素的干擾。安全問題在電信設備行業確實存在,但並非不可控,華為產品 早已為歐洲和亞非市場所接受,不過,意識形態因素、貿易保護主義,美國正值大選年,政客們更樂於扮演國家利益保護者的角色,中美之間近來日漸緊張的關係以 及來自華為中興的美國競爭對手的遊說行動,這種種因素的疊加導致了最終報告結論的出籠。

  眾院情報委員會民主黨議員魯伯斯伯格(Dutch Ruppersberger)則在發佈會上更直白地道出反對的關鍵:「如果你想在美國做生意,最好告訴中國政府停止在網絡安全上的威脅。」

  對一個始終未能進入的市場,門關得更緊,不會立即產生業務風險,但難以判斷的是,這種來自主要市場的懷疑效應以及全球競爭對手從中學習的遊說抗爭策略,會如何向其他市場波及。

  下一步,華為和中興該怎麼辦?放棄美國市場是不可能的,在當下全球的電信業冬天中尤其不可能。美國市場增速不及中國,但其市場容量仍是僅次於中 國的第二大市場。當然,按照多位接近華為總裁任正非的前華為人士的看法,這也不符合任正非的風格——任正非是無論如何也要打入美國市場的。

  如何打入?企業需要做最現實的考量。是以政治牌對「政治報告」,還是總結教訓繼續設法滿足美方的監管要求以消除安全性擔心?對於華為與中興這對 美國市場上的難友、全球市場上的長期對手,報告指責的輕重略顯不同。整篇報告中23頁針對華為,9頁針對中興。與此相對應,華為發表的抗議聲明言辭激烈, 中興則更為柔性地表示會繼續配合調查和加強彼此瞭解。

  在報告出台前後,兩家公司的市場和公共關係部門在應對各方諮詢的繁忙之中,也在收集信息和評估後續影響。全球通信業的冬天使中國公司比過去任何 時候都更渴望敲開美國市場的大門。美國人的強硬拒絕會不會推動以同樣強硬的姿態拒絕上市的任正非改變自己,以上市展示透明並尋求在美拓展之路?過去數年, 華為幾乎已遍試尋路美國的途徑,從收購到合資,上市是不是解除美國對於華為有政府和軍事背景懷疑的惟一方式?就在報告出台前後,有關華為可能上市的傳言再 起,儘管華為很快公開否認,但此時傳出此消息確有原因。

  是繼續設法取信於人,還是繞道走?華為和中興是時候做出抉擇了。



背景調查

  此次針對華為和中興的調查,緣起2011年2月,華為向美國政府發出的一封請求調查的公開信。華為過去十年的美國之旅屢招懷疑,收購3Com、3leaf公司先後被美國外國投資委員會(CFIUS )否決,與中興一起競標Sprint項目被美國商務部干預失敗等案例,已是業界盡知。主動請求調查,是華為做出的開放努力。眾議院情報委員會的調查則正式啟動於2011年11月,指向在美國有業務的中國電信企業的反間諜和安全威脅。調查將華為和它的同城對手中興納入其中。

  海外業務和運營目前均已是中興和華為的業務主流,兩者也強調自己是「總部位於中國的全球公司」,與這種主動去國別化不同,委員會對兩者的定義依然強調「國籍」,認為他們是「中國頂尖的設備製造商」,正在向美國電信基礎設施市場營銷其設備產品。

  調查重點正是審視華為、中興與中國政府的關係,包括從政府與國有銀行獲得的貸款支持、和中國共產黨的聯繫以及代表中國軍方和政府情報部門所做的工作。這次調查,也可算是對華為、中興的一次「真實背景調查」。

  從報告披露的信息可知,委員會的主要調查活動,包括2012年2月23日和2012年4月12日分別對華為和中興的深圳總部進行的實地走 訪,2012年5月在香港與兩家公司高管會面以及2012年9月13日在美國國會舉行的一場聽證會。此外,是大量的書面提問或者要求提供相關文件。調查者 還與兩家公司的一些前僱員、現僱員和業內專家做了交流。

  這些調查活動離大多數中興和華為的員工很遙遠。一名在中興公司從事數據產品開發的中層人士表示:「絕大多數員工都沒有參與調查。」根據分工,這 些調查分屬市場和法務部門。在華為,接觸調查活動的員工指出,委員會的調查主要是座談形式,各部門均有代表參加,回答調查者提出的問題。

  已公佈的最終報告沒有提供對兩家公司技術、產品和服務安全性的直接描述,但按照委員會的說法,兩家公司尤其華為,沒有完全配合調查,且不願解釋 其與中國政府的關係。報告說,為瞭解公司結構及其對決策的影響,委員會重點調查了華為的員工持股計劃——這一計劃在華為20餘年的發展史上也始終是外界關 注的焦點之一。

  截至2011年12月31日,共有6.5596萬名華為員工參與這一計劃,這部分持股整體上通過華為控股有限公司(下稱華為控股)的工會持股存在,共持有華為98.7%的股權,而華為創始人、總裁任正非則持有1.3%股權。

  在9月13日的聽證會上,華為高級副總裁丁少華稱,建立於1997年的員工持股計劃(ESOP)「是華為成功關鍵」,不僅使華為公司獲得大量流 動資金,也使華為完全由員工持股。「這些持股員工選出51人做代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員,5人擔任監事會成員。在2010年12 月所選舉出的51名ESOP代表中,已有10人離開華為。代表中有兩位(任正非和王克祥)曾在軍中服役。2011年1月,選舉產生51位ESOP的新代 表,形成當前董事會和監事會。」華為此次在應對美國國會的調查中,對員工持股計劃的披露比過去詳盡很多。在事後聲明中,華為也強調自己已盡力提供調查所需 文件,包括持股名單和持股數。但調查者並不滿意。委員會主席羅傑斯在發佈會上認為華為「不可信」,因華為在聽證會上承諾提供現任和以前黨委會名單,會後卻 未提供。

  委員會稱,華為惟一提供的非公開文件只是未簽名的持股協議相關文件。委員會認為這一計劃看起來可信,但華為方面不允許上述文件被調查者帶出公司 供獨立第三方驗證,不提供如何選擇新董事會成員的信息,以及拒絕透露原始董事會和第一屆監事會如何產生。「這些人是公司的關鍵決策者,我們高度關注他們和 政府的潛在聯繫。」報告稱。

  以政府關係為著眼,調查的另一個指控在於,華為及其客戶從中國國有銀行獲得千億美元貸款額度。

  華為解釋稱,額度屬實,但從2005年至2011年間這一額度僅被使用58.6億美元,丁少華在聽證時也表示,公司自身融資來源主要為海外銀 行,和華為合作的33家銀行中,外國銀行有23家,在2011年中貸款46億美元中有74%來自外國銀行。而對於出口買方信貸則是業界普遍做法,規模很 小,一般佔銷售額的5%左右,主流仍是客戶自己融資。

  國家開發銀行一位人士向財新記者表示,銀行以企業的質量選擇客戶,跟是否有政府背景沒有太大關係。他表示,國開行在華為發展初期即已介入融資安 排,最初是一種股權分擔形式的貸款,主要亦是買方信貸。這種模式也成為後來銀行在裝備製造業發放貸款的一種模式,即涉及中國企業的產品出口,都鼓勵用此方 式進行貸款。「這幾年華為做得已經很大,所以對國開行貸款的依存度在降低。」他表示。

  但美方調查者極為看重融資源的「屬性」。在聽證會上,有國會議員追問華為自身融資的10家中國銀行有多少是國有銀行。當時,丁少華顯得遲疑,似乎無法理解為什麼提出這種問題。

  調查期間,國內一家財經媒體曾報導華為的員工持股計劃,其間提及四家國內銀行一度為華為員工提供個人助業貸款,用以購買公司授出的股份,但後來 為銀行監管機構叫停。接近調查的人士稱,這一信息為調查者所重視,他們認為這恰是中國政府與華為有實質關係的證明之一,即政府以國有銀行資金,通過員工持 股,持有華為。華為試圖消毒,但調查人員的判斷已受影響。現在,這篇報導已從該媒體網頁上撤下。

  上述人士認為,這種指控讓華為感到無奈且難以自證。中興通訊發言人戴澍也向財新記者表示,儘管中興極力配合美方調查,但面對一些「不可能的任 務」仍束手無策。他舉例說,美方要求中興提供過去五年與中國相關部門的所有溝通的相關信息和內容紀要,有違中國國情,在時間上亦過於緊迫。

  但情報委員會結論已出:華為與中興未能提供足夠材料以打消美國方面的國家安全疑慮。為此,委員會建議美國政府應排除使用中興和華為的設備與零部 件,外國投資委員會(CFIUS)必須阻止這兩家公司參與的併購;強烈建議美國網絡提供商和系統開發商尋找其他供應商。「是的,我認為他們應阻止這種行 為,」羅傑斯向財新記者表示,應該被阻止的併購活動是指任何併購。

  此外,華為還被指涉嫌違反了移民法、就業歧視,華為的部分設備涉嫌「在未經用戶授權的情況」下自動將用戶的「有價值的個人重要信息」傳回中國以及華為曾試圖通過賄賂方式在美國獲取商業合同,報告稱將把賄賂信息移交美國聯邦調查局跟進。

  因此,委員會也建議美國立法機構和行政機構應調查中國通訊企業的不公平貿易做法,特別是中國對重點企業提供的持續資金支持;中國公司應更加開放 透明,特別是華為需要透明且遵守美國法律責任;國會應考慮進一步立法以應對和主權國家聯繫緊密的通訊企業所帶來的風險,考慮將採購協議納入外國投資委員會 審查範圍。

繞不開美國

  被重點攻擊的華為反應激烈。在發佈會現場,華為負責外部關係的高級副總裁普拉姆(William Plummer)坐在記者席上。在發佈會開始前,他向財新記者語氣堅決地稱這一報告只是「政治把戲」(political distraction),且不會對華為未來的運營產生任何影響。

  發佈會一結束,臉色難看的普拉姆再次成為媒體焦點,他不斷重複華為是一家國際企業並得到了大多數國家的信任,警告委員會的建議是一件「危險的事」,可能導致就業和採購流出美國、損害競爭和創新、並將推高寬帶價格。

  比中興「表示遺憾」的態度強烈許多,華為在後來的正式聲明中,言辭激烈地指稱報告充斥大量謠言與猜測,缺乏事實根據,指控子虛烏有,並表示公司不得不懷疑,報告的惟一目的在於阻礙競爭,阻撓中國信息通訊技術公司進入美國市場。

  工信部電信經濟委員會秘書長陳金橋對財新記者評論說,對華為、中興而言,不是沒有美國市場就不行。但如果想進美國市場,「硬碰硬是不行的,還是要學習人家的規則,以美製美」。

  目前海外市場收入已佔到華為總收入的近70%,華為通過價格戰已佔領亞非市場,也成功進入歐洲市場,將競爭對手利潤率大幅打低,業界戲稱其所到 之處,幾成不毛之地。但在戰略佈局中,繞開美國是包括華為、中興在內的全球五大設備商都不可能做出的行為。這不僅與市場佔有相關,也與全球化的企業發展階 段有關。

  以華為為例,自1996年進軍海外市場至今,華為已在全球140多個國家立足,為全球TOP50客戶中的45家提供服務。截至2011年,華為營業收入達到2039億元,其中海外市場營收為1383.64億元,在總營收中佔比達67.8%。

  最初,華為進軍海外市場主要是國內運營商重組、訂單減少。在出海路徑上,「華為沒有刻意佈局海外市場,選擇先進入哪裡,後進入哪裡。」陳金橋對 財新記者說,「最初,華為幾乎是遍地開花,同時進入俄羅斯、非洲、歐洲、北美、東亞等市場,只是基於地域、市場競爭、政治關係等因素,有些地方收穫得早, 有些地方收穫得晚,個別地方則遲遲不能突破。」

  從結果看,華為在全球突圍的路線清晰:先是俄羅斯,接著是亞非拉新興市場,繼而是歐洲、澳洲市場。美國是最後一塊高地。伴隨華為全球擴張的,是 其整個組織架構的調整。一方面是以跨國大運營商為核心來拆分自己的營運中心,建立與這些大客戶對應的團隊,以取代原來的事業部架構。另一方面也根據全球的 人力資源狀況組建各類全球中心,如把全球項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度;將微波技術研發中心設在意大利;而在俄羅斯則建立「可靠性與數學研究 所」,以利用當地人才和研究基礎進行算法等基礎研究。

  這些做法,也意味著華為戰略的全球化。2012年7月2日,華為創始人和靈魂人物任正非,與華為2012實驗室專家座談,其間,任正非談及華為 的業務整合,認為「應該沿著管道來整合」。他形容「通訊網絡管道就是太平洋,是黃河、長江,企業網是城市自來水管網,終端是水龍頭」。

  美國是電信設備業的關鍵市場。《華爾街日報》引述研究公司TBRI的Chris Antlitz稱, 美國佔全球電信設備業資本支出的25%左右。更重要的是,美國在信息和電信網絡核心技術上佔領先地位。在上述座談會上,任正非也提到,要加強開放與合作, 鼓勵與思科、微軟等美國公司合作。「我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放體系,特別是硬件體系更要開放。」任正非說:「如果我們不向美國 人民學習他們的偉大,我們就永遠戰勝不了美國。」

  在這種指導思想下,沒有美國,固然不影響生存;但沒有美國,華為的全球化不可能完整。這也就不難理解華為在過去十年始終沒有放棄在美國尋找機 會。從「韜光養晦」,到「正面競爭」,「屢戰屢敗、屢敗屢戰」。在這次座談中,任正非也提及,「戰略佈局,我們惟一覺得困難的是美國。」

  實際上,站穩歐洲市場地區,理論上為華為進入美國積累經驗。前述華為決策層早前對財新記者表示,由於意識到類似於匯率上升、保護主義增強、人工 成本增高、勞工糾紛等不利因素在相當長時間不能解決,華為決策層採取現實的做法,基本不批評哪個國家政府,而是在各國政府允許空間中盡力發展業務。 2005年獲得西歐發達市場突破之後,歐洲成為華為做得最好的海外市場。

  在這期間,早期被指以低價爭搶市場的華為,也在逐步改善聲名。2012年8月4日的英國《經濟學人》雜誌,在一篇分析華為崛起衝擊的文章中指出,華為「低價而有效」(cheap but effective)的設備使非洲電信革命成為可能,這是該刊認為封殺華為並不正確的理由之一。

  儘管如此,進入美國基幹市場仍然困難。一名歐洲的投資人士向財新記者指出,歐洲運營商多而競爭激烈,有助於華為和中興這些「外來者」進入市場。而在美國,運營商多年兼併重組後已成寡頭競爭格局,也使商業博弈背後的政治博弈更為艱難。

  在經歷了多次在國家安全大旗下發動的打擊後,華為顯然意識到在美國基幹市場沒有太大機會,更多只能面向小客戶群體。華為對美國的態度有了明顯變 化。2011年初的公開信,是其改變其「韜光養晦」政策的轉折。前述決策層指出,美國政府儘管能控制住大客戶,但無法阻止小客戶與華為合作,因此華為決定 正面交鋒,以期突破。

  中興在海外市場是華為的「追隨者」,在初期開拓上的低價策略與華為如出一轍。在電信市場愈發集中之下,中興也提出「大國大T」戰略。以重要國家和市場及跨國運營商為重點突破,也同樣令它繞不過美國。

美國怕什麼?

  儘管這不是華為和中興第一次遭遇國際上的不信任票,但此次美國以立法機構的報告形式定論,仍顯示事態嚴重。

  中興通訊發言人戴澍在事後接受財新記者採訪時說,「這意味著一個國家對另一個國家的整個行業進行打擊。」如該報告提及,印度也曾這麼嘗試過,但 最終沒有堅持,其出台的電信新規在滿足共享源代碼和設計細節等要求下,放行中國電信企業。澳大利亞亦曾禁止華為競標國家基幹網,不過僅針對華為,不包括中 興。「這讓人聯想美國是不是想打擊中國高科技企業。」戴澍說。

  實際上,報告並未列出任何兩家公司實際損害美國國家安全的例子,即使對華為設備自動傳送客戶重要信息回中國的指控也沒有給出公開信息,僅僅聲稱 「中國政府可能尋求華為或中興領導層的合作,即使公司領導層拒絕這一要求,中國情報部門只需招募公司工作層面的技術人員或經理即可,而且按照中國法律,中 興和華為有義務對中國政府涉及國家安全的要求給予合作」。

  陳金橋向財新記者表示,所有IT產品尤其是遠程IT產品,都會有其安全問題。在聯網時,譬如系統崩潰時,會需要確認它可以遠程收集信息,然後幫 助恢復。通信設備也是一樣,那麼多複雜的設備不可能隨時安排程序員上門人工檢測,它也有硬件接口或者軟件接口收集信息,也就是所謂「後門」,但使用這些後 門需得到客戶許可。這是所有通信設備產品的共性。

  「在華為、中興這個問題上,國家安全這把劍被用得太泛、太濫了。」陳金橋認為,此舉實質性是借國家安全為由實行貿易保護,尤其單單針對中國企業,「明顯帶有選擇性執法的味道」。

  「報告中沒有拿出任何實際威脅的證據,只是不斷提及公司不願配合,報告的建議也更多是貿易保護主義傾向。」智庫卡托研究所貿易政策中心主任艾肯森(Dan Ikenson)向財新記者表示。

  支持報告者也大有人在。「華為發展如此巨大是來自於中國政府的持續且廣泛的支持,如果你願意拿出數千萬甚至數十億的美元來支持一個公司,他們當 然有能力發展,第二個原因則是其工業間諜行為。」美國智庫戰略與國際研究中心(CSIS)技術和公共政策項目主任劉易斯(James Lewis)代表了美國政界與學界的部分看法。近兩年來美國政府對網絡黑客和安全談論不斷增多,而中國一直被視為是網絡黑客與數碼攻擊的主要來源地。

  這一看法正在支配美國對華為等中國電信企業的政策走向。報告稱,設備中植入的惡意軟件或硬件可以使中國在戰時關閉或將美國國家安全體系降級,並可能攻擊美國電網或金融網絡。

  在9月13日的聽證會上,就有美方議員援引中國《國家安全法》第十一條規定稱,國家安全機關為維護國家安全的需要,可以查驗組織和個人的電子通 信工具、器材等設備、設施,稱擔憂在特定情況下,中國政府會根據此法要求企業提供通信設備以供查驗,而這可能威脅到美國國家安全。

  對此質疑,華為和中興兩位出席聽證會的公司負責人都表示沒聽說過這一規定,即使有,企業也會對這一查驗要求說不,而且中國政府並未向公司提出過這類要求。最終報告稱這一回應無法打消顧慮。

  長期研究中國對美投資的傳統基金會高級研究員史劍道(Derek Scissors)表示,雖然以其他名義行貿易保護主義之實,在美國國會是常事,但以他對羅傑斯個人的瞭解,這一調查相信確實是出於國家安全顧慮。而在這 一顧慮之下,美國電信基礎設施市場將永不可能對中國企業開放。曾發佈中國對美投資報告的榮鼎集團研究院研究主任哈萊曼(Thilo Hanemann)也向財新記者表示,相信這次報告出發點是基於國家安全考慮,但它在可能會對全球貿易產生影響,比如報告中提到的將採購協議納入 CFIUS審閱範圍。

  商務部國際貿易經濟合作研究院研究員、北京新世紀跨國公司研究所所長王志樂對財新記者表示,美國對外資安全審查的謹慎度高於歐洲,尤其涉及敏感 行業,並不需要過度渲染美國的反對中國投資。「美國是一個強大的國家,但是也有脆弱的地方。」王志樂說,美國對本土安全高度重視,除了電信,港口等基礎設 施領域,也常有否決案例。截至目前,美國仍是全球引進外資最多的國家,體量是中國的三倍。

  眾院情報委員會主席羅傑斯證實,此次調查並不是針對華為、中興提供的手機等消費類電子產品,而著重於和電信基礎設施相關的產品和服務。

  儘管如此,在政治決定的背後,最可能受益者仍是華為在ICT領域的美國對手們。許多分析,華為和中興的反饋,都將這次調查結論或多或少指向商業競爭——在業界,思科、愛立信等視華為為最大對手之一已不是秘密。

  來自歐洲的一位TMT投資人對財新記者分析稱, 即便華為中興不進入美國,他們在中國這樣一個巨大市場的發展,也已對全球佈局的美國廠商的利潤造成侵蝕,競爭對抗關係早就無所不在。阻止華為中興在美國市場銷售,一方面可以抑制這兩家公司的發展,另一方面可以減少他們在美國和本土公司的競爭。

  《華為技術》作者張利華對財新記者說,中國是全球最大的3G市場,但在4G移動網絡上面,美國是全球最大的市場。華為在目前時機進入美國,主要是為了搶佔4G市場,而這肯定會受到競爭對手包括愛立信、阿朗、諾西,「主要還是思科」的阻撓。

  雖然在電信基幹網無法突破,但華為2011年開始在美國銷售網絡設備,並已賣給一系列中小型運營商。這個領域裡,思科正是業界翹楚。這家公司在2011年的財報中也提及,其產品毛利出現下降的影響因素,包括來自亞洲特別是中國的價格競爭。

  不過,迄今為止,並沒有任何有力證據,證明思科等公司隱身於美國政府大棒之後。

  與任何一家跨國技術公司一樣,華為在全球捲入眾多法律訴訟。張利華說,這些年來,華為從未輸過任何一場有關安全問題或知識產權的官司。不過,贏 得官司並不意味著獲得市場。例如,華為從未對2010年競購摩托羅拉網絡基礎設施部門、美國私有寬帶互聯網軟件提供商2Wire失敗公開表態,但據《華爾 街日報》報導,華為報價高於競爭對手,但最終因顧慮「國家安全」審查出局。

再學再戰

  中興股價對報告的負面影響反應並不強烈(華為未上市)。很顯然,這只是一次更為堅決的關門舉動,在此之前,美國市場的大門對華為和中興都沒有真正打開,尤其是在設備產品上。

  根據丁少華在聽證會上的披露,華為在美國發展已經十年,擁有1700名員工。在2011年,華為採購了價值6.6億美元的美國公司的產品和服務。而過去五年,華為在美國投資了約5億美元。

  但相對於華為的體量,這些微不足道。2011年,華為在美國的收入是13億美元,只佔其全部收入的4%。任正非在7月2日的非正式座談中也提到,儘管目前整個經濟可能循環衰退,華為利潤也出現下降,「 但和旁邊相比,活得很滋潤,我們今年的純利會到20億-30億美元。」

  中興2011年在美國則只有4億美元收入,其中只有3000萬美元來自系統設備,90%以上均由終端產品貢獻。野村研究估計,2012年上半年中興美國市場的銷售額佔比也只是約2%。

  思科於10月9日宣佈終止與中興合作七年的銷售合作夥伴關係,理由是經過獨立調查發現中興將思科與其他美國公司的電腦設備和開關等產品,售往正在受到制裁的伊朗。但這也不會對中興造成實質影響。野村證券的分析認為,中興來自思科的收入佔比不足1%。

  對於長期影響,目前並無結論。「我相信主要運營商都會認真研究這份報告,」一位不願透露姓名的美國主要電信運營商管理層人士表示。他稱自己公司 沒有從華為和中興採購任何的網絡設備和交換機,但「可能有少量低端的手持通訊設備,且相信其他幾家運營商也沒有和華為與中興開展大規模合作。」

  在終端產品上,華為和中興都在持續發力,沒有遭遇太大阻礙,但這似乎不能讓任正非感到安全。他在7月2日的座談中稱華為終端業務這兩年有很大進 步,但未必能進步到最後。他認為華為的優勢「在管道方面,而在終端基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維,而不是把所有生存希望寄託在運 營商上」。這從一個側面說明,僅僅倚靠終端消費產品的突破,遠不符合華為長遠發展願景,也充滿風險。

  此次報告一出,雖然不具有行政效力,但加劇了兩家公司開拓美國基幹市場的難度,甚至會影響其他國家的態度。本來對華為發展提供了寬鬆環境的加拿大政府,就在10月9日稱,將在一個政府通訊網絡項目上援引國家安全例外條款來「仔細選擇」競標公司。

  放棄美國,絕不在兩家公司的考慮之中。相反,他們都在不斷地學習適應美國的遊戲規則甚至敘事方式來推開大門。在聽證會上被「茶黨女王」巴赫曼(Michele Bachmann)問及是否存在偷竊思科公司技術時,華為代表丁少華就回憶自己在華為的17年經歷並稱為之自豪,還將華為白手起家與美國硅谷公司相比較,稱華為成功來自於市場開放和自由競爭的結果。

  中興則柔性地表達「願意繼續在未來和委員會以及美國政府保持溝通,」中興發言人戴澍稱,「美國人做事很清楚,規則是明著的,不是暗的,不管它結 論是否正確,或者論據、基礎不牢或沒根據,但邏輯是正確的,不應懷疑美國人的邏輯能力。」他表示報告中雖提及通過第三方認證來減輕安全顧慮,但沒有對中興 力主的「可信賴交互解決方案」(TDM)給予更多重視和認可。「從國家安全話題看這才是開始,國會也許不關心解決方案,但我瞭解到美國有些政府部門很關心 這一方案如何落地。」他說。

  兩家公司,尤其是先走一步的華為,也不斷加強在美國政界的遊說工作。華為目前聘請的外部說客包括曾參與共和黨總統競選活動的骨幹Doyce Boesch, 前眾議院民主黨二號人物霍耶(Steny Hoyer)的幕僚長布萊克(William Black)。今年3月,華為首次聘請國會議員助理作為公司內部員工,他們曾擔任德州參議員Kay Hutchison、明尼蘇達眾議員Betty McCollum的助理或政府和國會的新聞秘書。

  財新記者查詢的國會遊說登記資料顯示,華為從2006年至2012年在遊說上的費用總計255萬美元,其中2012年明顯增加,佔到總量的接近一半,達到127.5萬美元,遊說對象包括參眾兩院、國務院、商務部以及總統行政辦公室。

  這一水平仍然遠低於他們的美國對手思科,同一時段,思科登記的遊說費用為2006萬美元。但比起同屬外國公司的愛立信,則體現出進取。後者同期的遊說費用為172.9萬美元。

  中興則從2005年至今花費59.2萬美元遊說費用,其中37萬美元是聘請前共和黨眾議員Jon Christensen為其在美國市場遊說。不過,在今年7月爆出中興向伊朗出售電信監控設施後,這位前議員立即辭去了為中興進行遊說的工作。

  這顯示中國公司對華府的遊說法則還並不熟練。一名華為海外員工也向中國網絡媒體表示, 華為在歐洲的經驗難以在華府複製。「遊說公司跟美國本土大企業有多年合作,體系不好進,很難。大部分交易可能在華府一個酒會就談妥了,中國企業又沒贊助過議員選舉……」

  在艾肯森看來,這次調查反映華為對美國政治不熟悉,急於修復自己在美國的名聲,主動要求接受調查,但時機有誤,得到的是一份最後通牒:「要麼分享公司戰略信息和在美國的發展計劃,要麼被認定威脅美國國家安全。」

  出於對華為不透明的擔憂,眾議院情報委員會的調查報告明確建議:「中國公司應更快地變得開放和透明,包括在擁有高級別透明要求的西方股票交易所上市。」

  「對華為這樣把西方管理加軍事化體系相結合的不透明企業,美國是最害怕的,可信度是建立在透明基礎上,而你既不透明又很強大,這就更讓美國害怕了,」前述通訊行業資深人士認為。華為作為非上市公司,透明度有限,美國既無法監管,也缺少干預槓桿。

  《華爾街日報》在這一建議出來前幾天就援引消息人士稱華為啟動上市,已和多家投行接觸,磋商上市程序和上市地點等事宜,希望借此提升公司透明 度,並在美國市場贏得「大單」的機會。但華為位於深圳總部的相關負責人10月7日向財新記者予以堅決否認,並引述華為高管的話指出,現階段是「上市是完全 沒有的事兒」。

  包括多名華為前員工在內的電信業人士均認為,從商業上考慮,目前無論從資金需求、改善公司治理結構還是引入戰略投資者角度,華為都沒有迫切的上 市驅動力。特別是任正非本人排斥上市,他曾私下舉博世集團為例說明上市會「影響企業創新的自由」,並帶來「一堆指手劃腳的股東」。而前述華為決策層人士此 前也對財新記者表示,華為上市必須理順包括大量員工持股等問題;另一方面,公司最近三至五年主要要先做好內部戰略調整。

  由於上市公司中興通訊亦成為調查對象,並同樣被投否定票,也有評論認為,華為上市對解決美國人的「國家安全」疑慮並無根本幫助。但王志樂認為華 為去美國上市能解決一部分問題,作為長期戰略,無論上市與否,增加透明度,提高公司治理的合規性很重要。「公司做大,走向全球了,公司治理合規是國際上關 注焦點,這個必須接受。」

華為海外市場頻遇阻

  2003年

  ■思科在美國指控華為侵犯知識產權,雙方最終於2004年和解

  2005年

  ■8月,出於國家安全考慮,華為投資6000萬美元建廠申請被印度政府暫停審批

  2008年

  ■2月,因美國相關部門對國家安全的擔憂,華為聯手貝恩資本競購3Com公司受阻

  ■12月,華為在澳大利亞受到「紅色間諜」質疑,競標澳全國寬帶網絡工程受影響

  2009年

  ■12月,出於國家安全考慮,印度國有電信運營商BSNL單方面取消給予華為的20億美元採購訂單;同月,印度政府向華為的同步數字傳輸設備(SDH)徵收高達50%的臨時反傾銷稅

  2010年

  ■6月,歐盟對從中國進口的無線網卡發起反傾銷和反保障措施調查,主要影響華為和中興

  ■7月,出於國家安全問題考慮,華為被列入印度運營商網絡設備採購黑名單;同月,受國家安全問題影響,華為競購摩托羅拉網絡基礎設施部門、美國私有寬帶互聯網軟件提供商2Wire失敗

  ■下半年,受國家安全問題影響,華為參與美國第三大電信運營商Sprint Nextel網絡設備招標受阻

  2011年

  ■2月,受迫於國家安全擔憂,華為放棄收購美國公司3Leaf Systems特定資產

  ■4月,美國議員以國家安全為由,反對華為競標美國第六大無線運營商Cellular Corp.4G網絡建設合同

  ■10月,美國政府以國家安全為由,禁止華為參加美國「公共安全700-MHz示範網絡」項目競標

  2012年

  ■3月,澳大利亞政府以「國家安全」為由禁止華為參與359億澳元的全國寬帶網絡(NBN)項目

  ■9月,華為、中興參加針對中國電信企業可能威脅美國網絡基礎設施安全的聽證會

  資料來源:財新記者根據公開資料整理

華為 中興 安全門 安全
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為何券商集體「錯判」中興通訊

http://www.yicai.com/news/2012/10/2168241.html

節後上市公司最大的地雷莫過於中興通訊公告稱2012年前三季淨利潤預虧16.5億元至17.5億元,這也是中興通訊上市15年來的首份虧損財報。

一直以來,中興通訊都是A股科技板塊的領頭羊,獲得諸多機構的重倉配置,不少券商研究員也將之視為重要的標本。不過,這個地雷卻讓160個機構一天之間市值蒸發近7億元,也讓不少券商研究員大跌眼鏡。

事件發生後,不少媒體對券商幾乎集體誤判了中興通訊的前景口誅筆伐,不少投資者也因此怨聲載道,特別是在不少券商研究員正積極角逐新財富研究員的關 鍵時刻,相信此次嘗盡苦頭的基金會利用手中的選票好好宣示一下自己的權利:這年頭,不讓我賺錢罷了,讓我虧錢我也認,別讓我虧那麼慘,尤其是重倉股,要不 憑啥給你那麼多分倉佣金啊?

細究一下研究員此次的誤判,最直觀地會想到,研究員水平不夠,不能前瞻性地把握好行業和主要公司的動向。

但事實上,中興通訊這顆地雷的爆發並非完全沒有先兆。今年上半年,中興通訊主營業務收入426.42億元,同比增長15.20%;但相應歸屬於上市公司股東的淨利潤僅2.45億元,同比下滑幅度達68.16%。

儘管如此,眾券商在中報後仍積極唱多中興通訊,研報給出了幾乎清一色的年度盈利的業績預期,幾乎無一研報預測到了其三季度業績的巨虧。

業績衰弱已露端倪,行業景氣度也明顯下滑,但幾乎所有分析師都看好中興,無視風險。真的是水平的問題嗎?筆者嚴重存疑。

在發佈三季報預告後,中興通訊第一時間召集了諸多研究員,對上述疑點做出解釋,表示國內運營商將三方合同的簽訂週期調整為3-9個月,導致約有20億元的國內設備合同會延遲到四季度甚至明年一季度確認。此外,海外市場有約20億的收入未能在三季度實現。

這顯然等於變相承認,公司現在是在做利潤調節,年報還會不錯。難怪一券商研究員叫屈,稱「懷疑公司做了財務處理」。這個研究員的說法也說漏了嘴,公司做了那麼大的局,如果不便從公司方面證偽,但可以通過公司的上下游公司去調研,發現疑點不是難事。

細看那些力捧中興的研報,真正註明去公司調研的並不多。今年上半年,中興通訊舉辦了7場投資者會議,接受了花旗銀行、中金公司、東方證券、中銀國際 等機構調研;另接受國內外幾十家機構的口頭調研。也就是說,寫研報的研究員不少都是坐井觀天,難免會被公司忽悠,有研究員就爆料稱,八成左右的研究員寫研 報前不去調研。

儘管如此,研究員在此事中全部淪陷的可能性不大。經歷了幾年的牛熊洗禮,證券市場的研究隊伍水平已經與前幾年不能同日而語,雖然這個行業還存在參差 不齊的現象。從事後業內人士的分析來看,一些研究員是具有這種水平的,比如有人對比中興與華為,從骨子裡的基因、文化的不同以及導致它們在戰略與產品方向 上的選擇不同,剖析了兩家公司利潤的迥異。

只是研究員限於上市公司過於強勢,不敢發出獨立聲音,最多是睜隻眼閉隻眼。再看事後,也只有部分券商下調了評級,不過也給了「中性」而不是「賣出」的評級,標題也是「置於死地而後生」、「等待」等中性偏正面的用詞。

殊不知,中興去年靠炒股,今年靠退稅、賣關聯公司股票、延遲確認收入等來美化財務報表,但行業趨勢已經逆轉,長期業績壓力能否緩解?但我們看到類似的解讀並不多。

隨著宏觀經濟下滑的延續,不少行業的低迷會陸續波及到上市公司,也許還有一些地雷陣在等著包括機構在內的各類投資者。在證券市場混,遇到地雷不可避免,最怕的是當上市公司埋下了暗雷,而研究機構限於利益卻不願插個提示牌,於是,基金等機構就成了最大的犧牲品,散戶也不例外。

為何 券商 集體 錯判 中興 通訊
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對手出力招呼 中興應該買得過

http://mymoneyinsider.com/?p=1638
美國眾議院常設特別委員會發表報告,指控中興通訊〈0763〉和華為的電訊設備或可讓中國政府從事間諜活動,危害美國國家安全,建議美國政府及私人企業不要購買這兩家公司的產品。

從做生意的角度去看,中興的產品在美國市場遇阻,先入為主的想法是失去市場,不過,從中長線角度去衡量,則屬好消息。

一個很簡單的想法是,中國公司的電訊設備向來被西方看為落後,接收不夠穩定,根本看不上眼。如今,美國眾議院的委員會竟大書詳盡報告,指兩家公司的技術有潛質貫穿美國的反間諜系統,在美國境內從事間諜活動,變相給華為及中興兩家公司的技術,給予肯定。

美國政府向來不是對於具威脅的對手,才予以「招呼」嗎?君不見美國法院接納蘋果公司對三星的侵犯專利指控,有評論認為就是因為三星的智能電話技術太過先進,威脅到美國企業蘋果的本土的生意。

八十年代的豐田汽車及Sony如是,今天的三星及中興亦如是,被美國國會招呼,表示你的實力不容忽視,別人才視之為骨中的刺,華為及中興應該高興才是。

筆者對於電訊設備技術,並非最熟悉,盼望本網特約科技專家Techie可寫上一篇文章,探討華為及中興的技術。以筆者粗淺的認識,中興的技術應可在現時4G LTE電訊設備派上用場,令到集團收入有新的增長點。

另一方面,4G LTE技術應可補足2G及3G技術於覆蓋點不夠精細的問題,即是以此技術,在大廈內亦可清晰接收訊息,如此一來,對於依賴優化個別大廈或場館接收技術的電 訊設備商,將有負面的影響。總括而言,是次中興被美國國會看得起,應留意其投資機會,股價回吐反而是吸納良機。

圖片:中興通訊的智能手機產品〈中興通訊網站:www.zte.com.cn〉

對手 出力 招呼 中興 應該 買得 得過
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中興巨虧:「衝動」的懲罰?

http://www.infzm.com/content/83077

中興通訊前三季度的巨虧,雖直接源自全球經濟形勢的惡化,但更多是公司累積問題的爆發。激進的市場策略,錯綜複雜的關聯交易鏈條,侵蝕了這家電信設備公司多年來在全球市場披荊斬棘獲得的豐厚成果。

2012年11月16日,中興通訊(股票代碼:000063)發佈公告稱,將出售持有的下屬子公司長飛投資股權,轉讓預計將為中興通訊增加投資收益4.5億至8.5億元,所得款項將用於補充營運資金,支持主營業務發展。這已經是中興通訊最近第二次出售子公司股權。

第一次發生在2012年9月21日,中興通訊與深圳市創新投資集團有限公司、廣東紅土創業投資有限公司、南京紅土創業投資有限公司等10家投資者簽署協議,轉讓中興特種設備有限公司(下稱「中興特種」)68%的股權,為中興通訊增加投資收益3.6億到4.4億元。

兩個月內兩次出售子公司,中興最多可以在賬面上增加12.9億元收益,但這仍不能填平中興三季度形成的巨大「窟窿」。

根據該公司發佈的2012年前三季度業績報告,中興通訊歸屬於上市公司股東的淨利潤同比下降250%以上,虧損高達19.45億元。

這是中興自1997年上市以來的首次季度虧損。在業績預告中,中興把三季度出現虧損的原因歸結為四大因素:全球經濟不景氣及全行業發展放緩、低毛利合同在第三季度的集中確認、部分國際重大項目工程進度延遲及國內運營商集采模式對公司收入確認的綜合影響。

然而,這樣的說法,卻遭到了業內人士的質疑。中興內部的多名員工向南方週末記者表示:中興巨虧,雖然有宏觀經濟的影響,但更多的,則是長久以來累積問題的爆發。

全球主要電信設備廠商業績。 (EG365❘/東方IC/圖)

上前線,打大仗

中興通訊的問題,其實早在2011年就已經露出端倪。

2011年底,中興員工意外地發現,往年按時發放的年終獎被推遲了。一些部門直到2012年7月份才拿到。而這筆錢還是中興賣掉其下屬子公司國民技術後換來的。

年報顯示,2011年,中興通訊拋售國民技術股票獲利8.64億元,幾乎佔了中興通訊利潤總額的40%。2012年中報透露,中興通訊僅持國民技術312.58萬股,持股比例只剩1.15%。

2010年3月,偏重於銷售和市場開拓方面的史立榮接替偏重於技術的殷一民,成為中興的新任總裁,這被外界視為中興戰略轉變的標誌。

與中興通訊的創始人侯為貴相似,殷一民以謹慎和穩健著稱,在其主政期間,中興遵循的是「現金流第一,利潤第二,規模第三」的原則。在一段時間內,這成為中興穩定發展的利器。但中興的速度也因此而受了影響。

在殷一民剛就任中興總裁的2004年,中興與其在國內市場最凶悍的對手——華為的差距只有2.1倍左右,四年之後,這一差距就擴大到了2.5倍。

面對與對手之間的巨大差距,中興必須加快步伐,追趕「大佬」。在此背景下,以銷售見長的史立榮被推到了前台。

史立榮從1993年開始就偏重於銷售和市場開拓方面的業務。1997年至2007年,負責中興整體市場工作。當年中興通訊的第一個海外市場巴基斯坦就是史立榮拿下來的。在中興歷史博物館裡,有一張史立榮1990年代隻身一人參加日內瓦ITU世界電信展的照片。

這位頗得侯為貴賞識的猛將2010年上任兩個月後,就在給「三層管理幹部的一封信」中,提出了「調狀態、定戰場、聚資源、打勝仗」的十二字方針,號召公司「上下真正起來有打仗的狀態」。他還提出了名為「大國大T(Telecom)」的市場戰略,即市場上緊盯大的國家以及大的運營商客戶,同時採取相對激進的市場策略,力求中興在相對短的時間內,成為全球前三大設備商——按收入規模計算,中興在目前的電信設備市場排名第五,按照業內的普遍觀點,只有成為前三的設備商才能生存。

據中興深圳研發部門的一位員工介紹,當時,史將產品經營部大量技術商務人員前移到營銷一線,加強一線「大國大T」的支持力量,一些本來在後方做研發的人員,甚至也被要求「上前線」。

這些舉措在初期確實帶來了一些效果,2010年,中興的合同銷售額首次突破千億元人民幣大關,進入了中國企業「千億俱樂部」的行列。

然而,好景不長。歐債危機的擴大,讓原來日子過得很滋潤的運營商也開始勒緊腰帶,收縮開支。全球經濟形勢的惡化給中興潑了一盆冷水。到了2012年前三季度,中興就出現了19.45億元的巨虧。

隱秘利益鏈

面對大幅虧損,中興管理層表示,將集體降薪一半,直至扭虧為止,「以表歉意」。

中興通訊2011年年報顯示,董事、監事以及其他高管從該公司獲得的年度報酬總額為2971.1萬元(稅前)。其中,董事長侯為貴的報酬為115.1萬元;史立榮的報酬最高,達到302.3萬元。

高管層的這一決定,被業界稱為「臥薪嘗膽」、「破釜沉舟」,表明了管理者與企業同甘苦的姿態和決心。然而,對比中興通訊的利益分配結構可以發現,降薪對公司管理層的薪酬影響,不過是「九牛一毛」。

在中興內部,一個公開的秘密是,中興的管理層已經形成了一個內在且隱秘的利益分配體系。這個體系,就隱藏在中興下屬的錯綜複雜的子公司、孫子公司、孫孫子公司中。

從中興的財報上看,上市公司中興通訊的最大單一股東是佔其35.2%股權的中興新通信設備有限公司(以下簡稱中興新)。事實上,在1997年中興通訊上市前,中興新就是中興的全部。

而中興新的歷史淵源更為複雜:1985年,侯為貴帶著西安航天部的第一批「元老」到深圳創建中興半導體有限公司,主要股東包括侯為貴等中興創業元老、深圳當地的投資者和一個香港股東。香港股東撤資後,侯為貴重新註冊了一家「民營企業」深圳中興維先通設備有限公司(以下簡稱維先通)。其中侯為貴佔維先通18%的股份,其餘38名自然人股東佔有維先通82%的股份——他們均為現在中興通訊的元老級人物。

1993年中興「國有民營」改制,成立中興新通信設備有限公司,由中國航天工業總公司西安微電子技術研究所和深圳廣宇工業集團公司聯合控股(51%),「民營高科技企業」深圳市中興維先通設備有限公司參股(49%)並負責經營。

2001年,深圳市聚賢投資有限公司成立,創建者同樣是一群「中興骨幹創業員工」。其中「深圳市聚賢投資有限公司工會委員會」持股49.5%,其餘為個人持股。據媒體報導,當時的政策不允許在上市公司的平台上搞股權激勵,為了確保核心管理層以下2至3級骨幹管理者的穩定,侯為貴專門成立了這家公司,「相當於在特定歷史條件下搞變相的股權激勵。」

四年後,深圳中興發展有限公司成立,聚賢投資和維先通分別佔50%和40%的股權。它又開闢了另一條利益輸送鏈:中興通訊的利潤流向中興新和維先通,中興新的部分利潤再流向中興發展,再由中興發展向聚賢投資和維先通輸送利益——最終的獲益者仍然是中興創業元老和早期的2至3級核心員工。

聚賢投資的身影還浮現在諸如中興軟件、中興康訊、中興微電子、中興新宇、中興新地和中興國際投資等一系列依附於中興的採購和外包的關聯公司背後。中興通訊相當一部分運營成本被花費到上述關聯公司,而聚賢投資仍可從中獲益。

2012年6月27日,中興通訊發佈公告,將其下屬的中興和泰酒店投資管理有限公司82%的股權賣給了中興發展,作價2517.4萬元。有網友驚呼,深圳一套別墅,價格都高達上千萬元,而一個四星級的酒店投資管理公司(中興和泰官方網站顯示,目前其已經建成和在建的酒店有五家,均為四星級以上),其82%的股權竟然抵不上一棟別墅。更為離奇的是,在以如此低的價格賣掉股權之後,中興通訊反過來以4600萬元/年的價格租賃酒店,以9000萬元/年的價格採購酒店的服務(住宿、開會等)。

南方週末記者通過查詢工商資料得知,在此交易中佔盡便宜的中興發展,其背後的股東包括聚賢投資、中興新通訊、中興維先通以及洪波、彭燕兩位中興高管。而中興維先通的股東,則是中興另外39位高管,侯為貴、殷一民、史立榮等赫然在列。

裁員進行時

通過關聯公司掏空上市公司利潤,在中興日子較為好過的時候,似乎並不易被人察覺,而今,世道艱難,中興的危機因此而爆發。

中興長沙某研發部門的一位員工向南方週末記者介紹,三季度業績公佈前不久,中興內部即開始進行裁員。其所在的部門裁員比例高達20%,在其他部門,則在15%-30%不等。

這位入職兩年多的員工,自認為一直表現不錯,但在上個月,他的業績突然第一次被打成了C1——與華為分為A、B、C、D四級考核類似,中興考核分為S(優秀)、A(普通)、C1(直接淘汰)、C2(降薪)。

詳細瞭解之後,他才知道,原來公司規定,每個部門必須有一定的比例得C,而他,則不幸被攤上了。

對這樣的裁員方式,這位員工無法接受,一氣之下,他建起了一個中興員工維權群,幾天之間,這個群就滿了,他又接著開了第二個、第三個……

更慘的是中興2012年新招的三千多名應屆生,其中數位剛入職不久的員工向南方週末記者抱怨,還沒轉正,他們就被以「不合格」為由裁掉了。

不過,對於裁員,中興內部有另一個叫法——「結構性優化」。南方週末記者獲得的一份中興內部資料上,對「人員優化方案」的操作,有一系列說明,其中有一條特別強調:注重內部溝通口徑,「公司並非裁員,而是在做人員的結構調整和優化」。

在中興的利益分配結構中,底層員工基本被排除在既定利益格局之外。一位在中興手機售後部門待了五年的員工告訴南方週末記者,他剛入職時,工資是5500元,年初離開的時候6000多元,「為什麼中興的員工狼性不如華為,這就是原因」。

據這位員工介紹,與華為相比,中興給員工的各種補助、住房公積金、社會保險和附加商業保險等福利基本都要縮水20%,由於業績不彰,與華為同一崗位的年終獎相差50%以上更是司空見慣。

對正在進行的裁員,許多進入裁員名單者表示無法接受。但是對中興來說,這似乎是目前唯一能夠自救的辦法。有研究顯示,中興通訊的業績受人力成本的影響同樣非常大,湘財證券分析師周明巍就做過一個模擬模型:以2011年財務數據為基準,選取一些TMT行業的典型公司與中興通訊一起比較發現,中興通訊受人力成本變化影響最大,若人力成本上升10%,中興的淨利潤將下滑62%。

2011年的年報顯示,中興通訊的員工為89786人,而剛剛公佈的2012年中報上,這一數字少了2806人。


中興 巨虧 衝動 懲罰
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4G 盛宴,誰主廚? ——深港兩地上市公司中興通訊被寄予厚望

2013-03-25  NCW  
 

 

近日,中國移動召開新聞發佈會,宣佈在廣州、深圳兩地同步擧動最大規模的4G體驗。會上,中興通訊TD-LTE (4G)產品總經理柏燕民表示:作為中國移動的戰略合作伙伴,中興將為廣深提供 TD-LTE 設備及解決方案。

眼下,4G已成箭在弦上之勢。有統計數據顯示,未來5 年內,4G用戶將有望達到4億,相關的終端市場規模也將高達 4000億元。

作為TD-LTE網絡的重要推動者,中興在4G全產業鏈的各個重要環節都擁有完整的解決方案。截至2012年10月,中興已獲中國移動北京、天津、廣州、深圳和沈陽五大城市TD-LTE網絡承建項目,總載頻數超過13000。此前,中興還曾承擔香港中移 TD-LTE網絡建設的半數任務。

4G盛宴已開,占得先機的中興能否繼續保持優勢,頗受投資者與消費者的關注。

4G所昭示潛在變革力量已廣為人知:4G擁有比3G快20倍的上網速度,並能實時同步高清傳送視頻畫面,這無疑會帶給用戶全新的體驗;而對於設備供應商來說,誰能佔領新時代的這個橋頭堡,誰就極可能成為新一輪商業洗牌的勝利者。

泷所周知,2009年是中國的3G元年,但在此之前,中興已投入大量人力、財力進行相關領域的技術、設備研發,尤其是 TD-LTE 領域。2011 年 12 月,中興率先進入工信部的相關試驗測試。到2012年1月,中興已向ETSI聲明,其擁有 381件 LTE 標準必須使用的基本專利。

2012年5月17日,中興攜手廣州移動在廣州擧動TD- LTE的客戶體驗活動,標誌著TD-LTE網建設進入新階段。

有業內分析者認為,中興在系統設備領域最大的優勢就是其產品都是基於統一的平台,因此能夠在保證產品成熟度和穩定性的同時,也帶來巨大的成本優勢。

作為4G解決方案的主要供貨商,中興已然涵蓋手機、平板電腦、數據卡等全系列產品。目前,中興計劃推出多款4G終端產品,全面覆蓋高、中、低端市場。

實際上,2011年大運會期間,中興就聯合中國移動聯合推出了 TD-LTE 智能手機的樣機;2012 年 6 月 8 日,中興聯合日本軟銀宣佈,將在軟銀移動公司全面發售中興新一代超高速 WiFi 路由器 4G“SoftBank 102Z”。這款外表酷似手機的產品,對應于軟銀4G AXGP高速網絡的實際下載速率可高達 76Mbps,可承載10個終端設備共同接入。

此外,中興還與瑞典和黃(Hi3G)聯合推出全球第一個LTE FDD/TD-LTE 雙模網絡;其為中移動提供的 TDD/FDD 雙模 4G網絡,覆蓋港島、九龍等人口稠密區域。

中興的4G布局,不局限于國內。去年,中興以全球首款世界模4G uFi產品,成功與北美第一大運營商Verizon達成合作;此前,中興MF820和MF820D數據卡還在北歐電信巨頭 Teliasonera實現規模發貨。

截至2012年底,中興已獲45個LTE商用合同,與全球110多個運營商合作並部署試驗網,遍佈歐洲、亞太和美洲等多個區域,其中多張 4G網絡已投入商用。

業內普遍認為,借助長期深耕所積累起來的成熟技術和品牌影響力,中興很可能成為 4G時代的主要受益者。

投資者的判斷同樣具有說服力。2013年伊始,花旗發表報告指出,受惠4G網絡的機遇,以及海外設備市場份額的擴張,預計中興未來將占據4G市場30%左右的份額,並建議維持“買入”評級。

花旗預測,中興未來將占據4G市場30%左右的份額。

4G 盛宴 主廚 深港 兩地 上市 公司 中興 通訊 寄予 厚望
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PCT國際專利申請中興蟬聯第一

2013-04-01  NCW
 
 

 

領先第二名日本松下近千件,

中興倡導行業共建專利池

“中興所獲國際專利中,4G/LTE、雲計算及物流網、智能終端等為主的新技術領域占比超過六成。”2013年3月19日,世界知識產權組織(WlPO)發佈201 2年全球國際專利申請(簡稱PCT)情況,中興通訊(以下簡稱“中興”)以3906件蟬聯世界第一,領先第二名日本松下近千件,超出華為(1801件)1倍多,更大幅領先老牌歐美通訊廠商愛立信(1197件)、諾西(326件)、阿朗(346 件)。

2011年,中興的PCT申請量為2826件,首次超越日本松下(2463件)。

過去幾年,中興憑借扎實的科研能力,在國內外各項專 利獎項排名中,屢有斬獲,捷報頻頻,4項中國專利金獎、12項中國專利優秀獎、4項信息產業重大發明獎……這些都是中興品質的明證。2012年6月,在英國GTB(GIobal I eIecommunications Business)舉辦的電信行業創新獎頒獎 典禮上,中興攜手全球領先的跨國運營商和記黃埔瑞典子公司(Hi3G)榮獲“LTE設備創新獎”。

截至2012年底,中興累計申請全球專利4.8萬件,已授權專利超過1.3萬件,成為全球通訊產業主要專利持有者之一,全面覆蓋英、法、德、美等主要發達國家以及新興發展中國家,4G兒TE、雲計算及物流網、智能終端等為主的新技術領域占比超過六成。有媒體甚至形容“中興專利財富買斷未來十年設備格局”。

對於技術型企業而言,專利是生存之本,發展之本。早在1996年,公司成立第二年,當很多企業樂於模仿、克隆國外技術之際,中興即意識到知識產權的重要性,傾力開展研發。2006年,中興成功進入WIPO排名全球百強,2007 年升至於52位,2011年如願躍居第1位。

通信領域的技術之爭是場看不見硝煙的戰爭,不僅需要企業投入大量的智力和財力,技術成果轉化的長期性更考驗著每個企業的耐心和實力。但中興不改初衷,多年如一日堅持搞研發,後來更是每年將10%的收入投向研發環節,最近4年的總投入高達300億元。2012年,中興經營壓力較大,但研發投入不減反增,經費投入同比增長3%。

“建立自主知識產權的專利布局,是中興超越國際通信巨頭的基礎。”中興通訊首席法務官郭小明如是說。

目前,中興在全球設有1 8個研發中心,擁有研發技術相關人員近5萬名,並與全球知名運營商成立聯合創新中心,構建起足以應對全球競爭的研發體系。

資深電信行業分析師認為,中興已在很多新興關鍵技術方面超越西方廠商,在全球競爭中,尤其是在重視技術且通信產業正面臨升級的歐美高端市場的競爭中,中興已具備明顯技術優勢。

如果說,中匡l電信企業在2G時代是旁觀者,在3G時代是跟隨者、效仿者,進入4G時代,則有機會成為強有力的競爭者,乃至引領者。郭小明對此信心滿滿: “我們在4G 領域的技術專利跟國外差不多,通過不斷積累,以後的主動權會越來越大。”“成為世界‘第一’不是終點,通過知識產權積累確保公司正常開展市場活動,為客戶創造價值,促進行業技術創新,並最終讓全世界人民享有技術進步所帶來的生活,才是企業技術創新的終極價值。”郭小明表示。

 
PCT 國際 專利 申請 中興 蟬聯 第一
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中興、華為再贏美國「337調查」

http://www.infzm.com/content/94380

商務部進出口公平貿易局官方網站消息,9月6日,美國際貿易委會主審法官對無線消費性電子設備及組件337調查案做出初裁,裁定被告中興公司、華為公司不侵權。

美國國際委員會9月6日發佈的裁決,在美國ITC9月6日發佈的涉及部分無線消費電子設備的337調查案(337-TA-853)初裁決定中,裁定華為及其子公司,以及中興通訊和美國公司在美國國內市場銷售的進口自上述公司的無線電子設備,未侵犯5809336號美國專利的第1、6、7、9~11以及13~16項權利要求,未違反美國337條款的規定,同時裁定美國國內產業存在運用5809336號涉案專利的情況。

美國國際貿易委員會公開信息顯示,2012年7月24日,美國Technology PropertiesLimited LLC公司、PhoenixDigitalSolutionsLLC公司以及Patriot Scientific公司向美國際貿易委員會提出申請,指控美國進口以及美國國內市場銷售的部分無線消費性電子設備及其組件侵犯了其專利權,被告方包括中興通訊、華為、三星、HTC、LG等十二家企業。

歷經一年多艱難訴訟,此案初裁結果終於塵埃落定。

這是繼今年6月份之後我國取得的第二起337調查案勝利。據商務部公平貿易局7月2日消息,美國際貿易委會主審法官6月28日對無線3G設備337調查案做出初裁,裁定申請人Inter Digital公司所訴的7項專利中1項無效,另外6項,被告公司中興、華為不侵權。

不過,據《第一財經日報》報導,美國市場的這種調查,即使成行,對華為、中興的影響也非常有限。在此之前,美國眾議院知識產權委員會已經發佈安全威脅報告,將華為、中興列入不建議採購的範圍。而目前華為在美國市場的銷售非常少。就華為而言,已經不再把美國市場作為戰略市場,中興在美國市場主要的銷售來自終端,設備銷售同樣有限。

華為、中興兩年間5次遭遇「337調查」

據商務部公平貿易局7月份消息,自2011年8月起,華為、中興公司連續遭遇5起美國337調查。

前述《第一財經日報》報導稱,近年來,「337條款」作為美國公司用來應對知識產權遭侵犯或外國競爭者的不公平競爭的武器,頻繁應用於針對中國企業的貿易摩擦。作為通過專利和知識產權「門檻」設置的一項貿易壁壘,一旦涉案企業被裁定違反337條款,涉案產品將失去在美國市場的銷售資格。

報導稱,2012年美國337調查立案60起,其中18起案件涉及中國產品,電子信息產品是遭遇調查最重要的產品。

據《京華時報》報導,「337調查」因最早見於《1930年美國關稅法》第337條而得名,主要是用來反對進口貿易中的不公平競爭行為,特別是保護美國知識產權人的權益不受涉嫌侵權進口產品的侵害。

商務部進出口公平貿易局在公告中稱:「本案是我兩公司經過艱難訴訟取得的第二起337調查案初裁獲勝,客觀反映了我企業的競爭實力,有力地鼓舞了企業應訴信心。」

2013年中美部分貿易摩擦事件:

美國對中國:

1月22日 發起對江蘇、陝西、香港的部分企業生產的碎紙機 部分流程製造業和部分含有相關部件產品的337調查

1月25日 發起對上海漢翔信息技術有限公司生產的移動設備鍵盤和觸摸鍵盤軟件的337調查

3月21日 裁定從中國進口的不鏽鋼水槽對國內產業造成傷害 將對國內相關企業進行補貼 並對從中國進口的不鏽鋼水草產品徵收反傾銷和反補貼稅

4月30日 對中國常州凱迪電器有限公司生產的現行制動器發起337調查

7月7日 決定繼續對來自中國、墨西哥和泰國的混凝土鋼鐵扎線展開反傾銷調查

中國對美國:

1月25日 宣佈1月28日起對原產於美國和歐盟的進口乙二醇和二甘醇的單丁醚徵收反傾銷稅

5月10日 對原產於歐盟、日本和美國進口的相關高溫承壓用合金鋼無縫鋼管發起反傾銷調查

5月31日 對原產於歐盟和美國進口的四氯乙烯發起反傾銷調查


中興 華為 再贏 美國 337 調查
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中興癥結

2014-06-23  NCW
 
 

 

收入高增長為什麼沒有為

中國最大的通信設備上市公司帶來相應利潤?

時值6月, 距 離 中 興 通 訊 (000063.SZ)半年報的截點越來越近,這家中國第一大通信設備上市公司的各大板塊,也進入「業績衝刺」的關鍵時期。這是決定陞遷和獎金的關鍵時刻。能否在季度、半年和年終的考核中有拿得出手的業績,決定了是一步天堂,還是下馬走人。

每逢衝刺,代理商就會收到來自中興內部人的暗示或要求,想方設法多計入交易,或者提前採購,有時甚至將已經執行完的招標項目又回籠再做採購。

這次也不例外。

「政企網在鐵路行業市場至少衝刺了3000萬(元) 。 」中興的一位代理商告訴財新記者。

政企網的業務是負責為能源、交通、政府、金融、公共事業、物流等關鍵市場客戶提供解決方案,是中興看好的增長點。據中興高管披露,從2011年到2013年,政企網業務每年貢獻的收入都在80億元上下,約佔總收入的10%。中興的目標是政企網業務最後能佔到公司總收入的30%。

政企網本身已經在2013年底合併入中興政企事業部,升級為與運營商、終端業務並列的三大板塊之一。2014年6月9日,分管政企事業部的高級副總裁龐勝清和主管公司戰略與平台的執行副總裁趙先明、主管終端的執行副總裁曾學忠一道,在2014年中興全球分析師大會上亮相。他們三人被外界稱為中興新一代的「三駕馬車」 。

龐勝清是政企業務的新來者,他原負責運營商市場,在2013年的最後一天才獲任分管這塊業務。與政企網的合併調整同步。政企業務升格是為了發展,也是為了整肅。

自2012年巨虧28.41億元之後,中興一直在為利潤苦戰。從聚焦業務、調整架構、重定人事到推出新品——如星星一號手機、電動車無線充電設備等,但在根上,要打破既有利益格局,特別是打破從下到上的中興管理人員與代理商之間的共生共謀關係,對中興無異於換血重生。

那些從未發生或還沒發生就為「業績衝刺」早產的交易,在中興每年高達800億元的總收入中到底佔到多大的比例,又吞噬掉中興多少利益,外界難知其詳。但它們的存在可以部分解釋中興高收入、低利潤甚至虧損的現狀。

財新記者針對中興政企網業績的調查,證明瞭這類虛假交易的確存在,它們大多發生在季度末、年中或年底中興業績考核的最後階段。接近中興代理商人士提供的一份為中興業績衝刺的內部材料,詳細列明瞭多個合同的金額、名稱和時間,但這些交易在當時並不存在,後來也未執行。這實際上是代理商利用關聯公司,與中興內部人士合謀簽訂虛 假合同、幫助虛增業績。代理商獲得的好處是加固了與中興的關係,並有可能得到「返點」或未來在採購價上的優惠。

這類操作高發於2011年。以中興政企網業務為例,2011年中興政企網收入同比大增89%,達到88億元,在中興總收入中佔比近10%。但前述內部材料顯示,僅在高速公路和鐵路市場上,就有代理商通過假合同、提前發貨等方式,與內部人合謀為中興虛增了近1億元的收入。

這些當時虛增的交易,有一部分由後來的實際交易填充做實,也有一些一直懸空而變成了中興的「高風險欠款」 。

中興內部一直在整頓高風險欠款,規定逾期半年以上的欠款將從對部門的業績考核中扣減,2012年一些懸空的虛增交易在形成高風險欠款之後,最終被核銷。中興加強內部審計試圖治理內部腐敗,這有助於抑制業務部門虛增收入的衝動,但尚未徹底解決痼疾。

幫助中興進行業績衝刺的企業多與中興內部人綑綁,形成了封閉且隱秘的利益圈子。它們通過紛繁蕪雜的股權或合作,圍繞著中興搭建起一個龐大的江湖。在盤根錯節的關係鏈條中,中興能否改寫基因,重整旗鼓?

一筆被核銷的離奇交易

2012年二季度,中興政企網核銷了一筆3000多萬元的交易。這筆交易在中興內部有一套包括增值稅發票、提貨、到貨單在內的完整單據,但它實際上並未發生,既沒發貨提貨,中興也沒收到錢。

它最後變成了應收賬款的一部分,被中興計入高風險欠款,在逾期超過半年之後被予以核銷。

這筆神秘交易發生在2011年9月下旬。當時,離中興季度考核不到十天。

整樁交易單據齊全。從表面上看,中興從一家名為瑞華贏的代理商處獲得了一份高達3088萬元的採購合同,為內 蒙古呼和浩特鐵路局(下稱呼鐵局)採購和安裝一套監控系統。

細究下來,這筆交易令人費解。因為聲稱中標了呼鐵局項目的瑞華贏採購的監控設備,中興並不生產,而要再對外採購。

於是,這樁交易是這樣完成的 :中興通過其統一的採購公司中興康訊向和信日晟科技有限公司採購了監控系統所需的設備,加價5% 之後,再通過中興政企網賣給瑞華贏。根據中興要求,這些貨可由和信日晟直接發給瑞華贏。通過這一轉手買賣,中興政企網當季業績增加了3088萬元,中興康訊得到了約154.4萬元的利潤。

但財新調查發現,這筆交易並不真正存在。財新記者查詢了呼鐵局招標數據庫,數據顯示,當月呼鐵局記錄在案的招標項目中,並無監控系統。在之前的三個月和接下來的三個月,呼鐵局也未進行過監控系統的招標。這筆價值3000多萬元的訂單從何而來?

更蹊蹺的是,瑞華贏與和信日晟為關聯公司,同屬中國智能交通系統(控股)有限公司(CIC)旗下。CIC 於2008年2月20日在開曼群島註冊成立,總部位於北京環球金融中心,主要業務是為高速公路、鐵路(包括軌道交通)及城市交通行業智能交通系統及交通基建技術解決方案及服務。根據CIC 2010年8月提交港交所的招股說明書,CIC 直接或間接佔瑞華贏、和信日晟100%股權。

財新記者獲得的一份內部材料顯示,由於瑞華贏與和信日晟同屬一家,無法對開增值稅發票,還為此引入了上海盈亨科技有限公司作為執行該合同的橋樑。

和信日晟無需向瑞華贏真正發貨,只要瑞華贏出具到貨單給中興政企網就算完成交易。

為了完成整樁交易,和信日晟與瑞華贏需承擔5% 的差價(即給中興的5% 利潤) ,還要額外承擔相當於交易總額5%的綜合稅負。

瑞華贏與和信日晟為何寧可虧本也要做這筆交易?奧妙就在於瑞華贏是中興的代理商,目的就是為了中興政企網沖業績,以達到內部考核指標。

代理商的損失,當然會找補回來。

中興最終承諾給出至少為合同金額8% 以上的返點作為補償,名義是因盈亨科技在中興產品的銷售、安裝、調試中承擔了部分費用。中興政企網相關片區的負責人還為此簽了字。

內部人與代理商合謀

按照公司內部正常的流程,發現這筆「莫須有」的神秘交易並不難。

首先,代理商代表中興去投標之前需要獲得授權,否則很容易形成自己人打自己人的局面。中興政企網規定,代理商需要提前報備可能招標的項目,無報備則無授權,報備之後需經渠道總監、業務單位五層(包括省經理、省副經理、行業總部業務科長)層層審批發放授權。

代理商獲得授權後,中興自己的客戶經理會跟蹤項目進展,確認客戶發佈招標公告,之後會派客戶經理與代理商一起做技術方案,敲定項目細節。到開標時,中興一般也要派客戶經理去招標現場,確認代理商是否中標以及最後報價,並據此確定給代理商的採購價(特價合同一般要將代理商利潤控制在20% 以內) 。最後才由代理商向中興提交訂單,談具體的合同價格。

如果沒有中興內部人的共謀,代理商根本不可能自行捏造出這筆交易而輕鬆過關。從報備到獲得授權,到招標公告發佈,再到招標現場,代理商在任何一個環節作假都會暴露。

超過8% 的返點,也顯示整樁操作至少有中興政企網片區負責人的參與。

這樣高的返點既不符合中興內部的返點政策,也不符合行規。

中興政企網的代理商主要通過合同差價而不是返點來獲利,中興並不鼓勵代理商做大收入來獲得返點,因此給的返點很少——據代理商人士透露,一般不超過1%,而且必須有突出貢獻。金牌和銀牌代理商如果在數據、視訊、雲 T 三類產品上取得了高銷售額,有可能獲得返點; 或者在政府、銀行、醫療衛生、科教行業的一二級骨幹網等空白市場上取得突破項目後可獲得返點。

若想給予代理商高比例返點,需要經過從客戶經理到業務部門省經理在內的五層審批。而在瑞華贏與中興的一項非中興製造的外購項目中,盈亨科技居然以「項目銷售、安裝、調試」的名義獲得超過8%的返點,大違常規。

中興的競爭對手華為幾乎不對鐵路行業這類傳統業務返點。據華為企業網一名渠道經理透露,一般情況下,華為在高鐵、普鐵行業的傳輸接入、無線、數據網項目都沒有返點,華為鼓勵代理商發展的存儲、雲服務、IT設備可給予返點,一般為3% 以下,偶有特殊情況,絕對不會高至8%。 「一個安裝、調試就給8%以上,這太離譜了。 」他說。

重壓之下

「上述交易,捏造的合同至少還具體到了某個地方鐵路局,有一些合同甚至只有籠統的項目名稱,根本無法歸屬到具體路局。 」一位政企網市場資深人士稱,「只要一查中興當年的合同號,一眼就能看出來,只不過沒有人查得這麼細。 」在上述交易發生的2011年,中興政企網還發生過多起類似的業績衝刺。一份代理商的內部文件顯示,僅一家銀牌代理商當年衝刺業績就近1億元。

2011年是一個轉折點。由於金融危機的持續及運營商減少網絡投資,中興增長放緩。財報顯示,中興2010年全年營業收入702.6億元,同比增長16.58%;淨利潤為32.5億元,同比增長32.22%。

之前中興的營收連續三年以近30% 的速度增長,淨利潤的增長一度高達60% 以上。史立榮2010年接任 CEO後, 「要規模」就成了中興的主要市場戰略。前文所述的「增收不增利」的交易正是在這樣的氛圍之下催生。

為了尋找新的業務增長點, 2011年,中興與競爭對手華為幾乎同時將目光瞄準了政企網市場。2010年,中興政企網收入約佔整體營收的7%,即50億元。中興計劃年內這部分銷售收入突破百億大關。這一領域思科、IBM、華為強敵環 伺,業內普遍認為難度極大。

2010年9月剛被提升為中興副總裁、政企網營銷中心總經理的弓月中壓力很大。他的前任鐘宏是中興老人,已因業績不佳而下課。弓月中1998年進入中興太原辦事處做運營商市場的銷售,奮鬥五年之後成為太原辦事處主任,之後歷任石家莊辦事處主任、第三營銷事業部副總經理等職。2010年3月,史立榮接替殷一民出任中興 CEO 後,弓月中獲得提升機會。

弓月中擁有十多年的運營商市場經驗,但在政企市場是徹頭徹尾的「新丁」 。2011年3月,中興政企網在三亞召開渠道夥伴大會,弓月中一身正裝出席,向合作夥伴宣佈,政企網是中興的戰略市場,100%增速不僅是2011年的目標,而且已提前明確為2012年的剛性目標,甚至未來兩三年都將是如此。

100% 的增速目標像一塊巨石,它帶來的壓力自上而下,從總部向片區、辦事處蔓延,很快每個政企網的員工都感受到了。一名負責政企網的省級經理被「公司月月考核」搞得焦慮不已,每天都不停催促代理商提供合同,因為幾次考核不達標將位置不保。

一邊是重壓,一邊是誘惑。政企網的員工工資不高,客戶經理通常月薪水平為稅前1萬元左右,其餘要靠業績提成和獎金,做得特別好的年景,一年收入可達30萬元左右。而代理商為了能夠從中興拿到授權或更優惠的採購價,往往以利誘之。以鐵路行業項目為例,鐵路部門要求代理商提供設備製造商的授權書才能參與投標,而中興一般一個項目只授權給一家代理商。為了拿到授權,代理商需上下打點中興各個環節。

不同的項目送禮的級別不同。沒人搶的小項目,逢年過節給分管科長送點禮就可以了。一旦有兩家或多家代理商來搶某個項目,就得單獨送錢。若該項 目需要與競爭對手競標、結果未定,給的錢就少一點;若是在中興既有項目上擴容,中標問題不大,就得給中興相關客戶經理三五萬元。 「一年算下來,一名普通的政企市場省級副總油水很足。 」一位代理商告訴財新記者。

一邊是海水,一邊是火焰,中興業務人員為了完成業績考核,壓力巨大,代理商則為了獲得授權和優惠必須與客戶經理和中興的各級主管們搞好關係,在中興的客戶經理們需要的時候「幫忙沖業績」就成了一種常規操作。

代理商與中興的關係開始走偏,但表面上的業務在欣欣向榮地增長。業績衝刺之下,2011年中興政企網雖沒能翻番,但增勢喜人。政企網成為公司收入增長最快的業務,全年實現銷售收入88 億元,同比增長89%,在總營收中佔比約10%。

在中興內部人士看來,2011年的弓月中剛獲重用,正是心高氣盛的時候。

2012年9月,中興副總裁許明曾公開表示,2012年中興給政企網業務的任務是實現20億美元(約合124億元人民幣)的營收,2015年營收要達到60億美元(約合360億元人民幣) 。

但在中興2012年啟動內部整頓之後,這沒能變成現實。2013年,中興政企網僅實現銷售收入80億元,比2011 年的88億元還低。在政企網市場,中興已大大落後於同時起步的華為——華為2013年的企業業務收入為25億美元(約合155億元人民幣) ,同比增長32.4%。

現在中興已經調整了政企網經營目標,預計2014年的目標是突破百億元,未來保持20%的年均複合增長率。

弓月中的上升通道也已基本關閉。

2013年底,中興正式成立政企事業部,原主管運營商市場的高級副總裁龐勝清全面負責政企網業務的運營。據接近弓月中的知情人士透露,他不止一次感慨,「我的職業生涯已經到了天花板了。 」

變形的關係

業績衝刺幫助相關業務部門暫時完成了考核,美化了財務報表,也能讓相關代理商提高評級,並鞏固關係,好處是返點或者未來談出更好的折扣價。

根據中興國內政企市場往年渠道政策,中興代理商分為總分銷商、一級代理商、金牌代理商、銀牌代理商、認證 代理商和註冊代理商,每級代理商對應 相應的認證工程師數量及銷售額度,譬如銀牌代理商需要2名售前工程師、1名售後工程師,完成500萬元的銷售合同 ;金牌代理商需要3名售前工程師、2名售後工程師,完成2000萬元的銷售合同。

評級越高,代理商參加到更多項目中去的可能性越大。

但無論是金牌代理商還是銀牌代理商,都不能從中興拿到固定的折扣價。

無論以往做了多少個項目,每個項目的出貨價都要單談,客戶經理可以視情況給予代理商特價。一般申請二級特價較為容易,申請三級特價就需要中興層層 審批,並要求代理商上報原始合同及將代理商利潤控制在18%-20%。代理商獲利多少主要取決於中興出貨價格與中標客戶價格之間的差價。

中興政企網為如何選擇代理商、給予投標授權及確認訂單和價格制定了一系列規則,但這些規則在實踐中往往變成了一紙空文。例如中興鼓勵客戶經理要到招標現場確認訂單和中標價格,但去不去並沒有監督,很多客戶經理偷懶不去或者被代理商買通故意裝聾作啞。

「談價的過程人為操作的空間很大。

譬如投標報價100元,和中興談到80元,我能賺20元差價 ;如果能在中興談到更高的折扣價,那降的部分,代理商和中興幫忙的人一邊一半。 」一家負責高速公路領域的代理商透露說。管理代理商對任何一家大型製造業公司都是難題,這需要有很好的制度設計和執行文化。

據業內人士介紹,相比之下,業內公司通常會要求市場部和技術部都有人到招標現場監控情況,這樣代理商要串通兩方來作假就比較難。

業績衝刺無異於飲鴆止渴,副作用很大。對中興而言,短期內虛增了收入,犧牲的是利潤,應收賬款也會節節攀升。

如果沒有真的資金進來,這些賬遲早要核消。對代理商而言,佔用了資金成本,還要繳稅,未來有可能有法律風險,而且中興內部人雖然會對幫助衝刺的代理商心存感激,但這能否在未來變成實際的好處,或者得到中興的補償仍有很大的不確定性。幫助衝刺的公司越多,兌現的難度就越大。

一家代理商在接受財新記者採訪時 稱,中興經常要求代理商以「提前採購」的方式衝刺業績。 「問題是,代理商並不能確定客戶何時招標、會否中途取消招標、中標的把握有多大,一旦客戶取消招標或代理商未中標,提前採購的設備一般由代理商自行消化。 」據政企網市場人士透露,南廣線等多個項目均出現未招標就發貨的情況,貨一直堆放在代理商的庫房裡,電信設備的更新換代很快,時間一長就貶值。中興內部將提前發貨稱之為「挖坑」 ,往往是今年挖坑明年填,實在填不滿了,就以運營商或代理商銷售狀況不理想無法執行合同等方式處理。

二級代理商提前採購資金有限,在政企網市場做了好幾年的一家代理商透露,中興後來先讓航天歐華等總分銷商提前採購,將貨發到總分銷商的倉庫。

等到二級代理商項目中標之後,中興會指定其從特定總分銷商那裡購買設備。

「二級代理商沒有選擇總分銷商的權利,因為中興要幫助衝刺的總分銷商銷貨。

二級代理商怨聲載道,但都心知肚明,這事沒法解決。 」激烈競爭之下,動作變形的當然不止中興。

一位在政企網經營多年的代理商表示,華為也有過業務部門為沖業績虛增收入的時候,有一年某個業務板塊18 億元的收入中超過一半為「提前採購」或「莫須有」採購,此事經華為內審部門查出後,整個業務單元被全員辭退換血,當年業務全部清零。其鐵血手段令公司內部噤若寒蟬。而中興的內部管理文化無法做到如此鐵血。上至部門負責 人,下至業務經理,都建立了各自的關聯網絡,籠絡了與之關係密切的代理商。

中興內部人與代理商之間形成了共生共榮、互惠互利的危險關係,繼續挖坑的遊戲。

誰的代理商

與華為將鐵路、高速公路等傳統政企網服務主要集中給一家代理商不同,中興擁有一個龐大的代理商網絡。這些代理商的命運,與政企網的人事變動緊密相關。2010年9月弓月中主政政企網之後,普銳全球和富華宇祺兩家代理商迅速崛起。

普銳全球原本是一家做高爾夫運動管理的公司。工商資料顯示,2010年全年營業收入為104.45萬元,從業人員僅 5人。到了2013年,普銳全球已轉型成為中興的大代理商,當年與中興結算的收入為2761萬元。

富華宇祺2010年淨利潤僅21.37萬元,登記在案的員工僅28人。到2013年上半年,富華宇祺淨利潤達到517.06萬元,資產估值達1.796億元,被上市公司尤洛卡(300099.SZ)以約9557萬元「股票+現金」 形式收購53.21%的股權。

值得注意的是,幾乎是弓月中升任政企網營銷中心「一把手」的同時,這兩家公司先後變更了經營範圍。工商資料顯示,2010年9月,富華宇祺經營範圍增加「計算機系統服務,基礎軟件服務,銷售電子產品、通訊設備、儀器儀表」三項。之後不到一年內,富華宇祺經營範圍頻繁變動,先後增加「加工礦用無源光網絡設備」 「計算機系統集成」 「生產經營礦用通訊產品」多項。

普銳全球的主營業務則由高爾夫運動管理向「計算機系統服務,基礎軟件服務,銷售電子產品、通訊設備、儀器儀表」等業務傾斜。

之後,普銳全球、富華宇祺迅速由門外漢發展成中興的金牌代理商、行業代理商。中興副總裁常金蕓在2012年底曾稱,作為中興通訊授權的能源、鐵路等行業的金牌合作夥伴,富華宇祺在中興無線、EPON 技術的基礎上,深耕「智慧礦山」市場,成為行業領頭羊。

富華宇祺2010年銷售收入1578.52萬元,2011年、2012年迅速升至5145.9萬元和6272.2萬元。

中興內部人士告訴財新記者,這兩家公司應該都是在2011年成為中興政企網的代理商。2011年以前,中興登記在案的項目裡見不到這兩家公司的影子。

根據國海證券出具的獨立財務顧問 意見書,田斌、季宗生以及富華宇祺高管盧存方、康劍均曾在中興任職,尤其是季宗生,自1998年開始在中興通訊工作,歷任西北區區總、渠道銷售行業部總監。

弓月中曾在山西太原任職近八年。

中興內部的一封舉報信稱,普銳全球和富華宇祺的大股東田斌和季宗生是弓月中舊識,2006年之前,他們三人曾在山西太原共事。

工商資料顯示,田斌和季宗生登記的住址均在山西太原市。 2008年3月6日,富華宇祺在北京設立,註冊資本1000萬元,實繳500萬元,其中田斌佔股25%,周世忠佔股20%,王果毅、張慶華各佔股10%,張萍佔股9%,謝勇等五人各佔股5%,王春延佔股1%。最初法人代表為田斌,後改為王果毅。

兩個月後,季宗生、李彩紅以330 萬元收購普銳全球(北京)貿易有限公司。該公司2007年3月13日設立,註冊資本56萬美元,為外商獨資企業,主要從事高爾夫用具、設備以及附屬品和各種禮品的批發、零售、進出口和佣金代理(拍賣除外) 。季宗生、李彩紅各佔股60%、40%,季宗生任執行董事,田斌任監事,郝李嬌任總經理。兩位知情人士稱,李彩紅是田斌的妻子。

富華宇祺的股權後來也經過幾輪變動,至2009年底,田斌持有富華宇祺35% 股權,季宗生、馮釗分別持有30% 股權,李彩紅持有5% 股權。李彩紅任公司執行董事,田斌任總經理,季宗生任監事。

弓月中主政下的政企網對普銳全球青睞有加。2013年,大西線傳輸接入項目招標,中興信息代表中興、智訊天成代表華為參與競標,最後中興信息以2900萬元中標,而中興給了中興信息三級特價,指定其向普銳全球採購。

「普銳全球最近拿了好幾個鐵路項目,勢頭很猛。它的出現打破了以往的利益格局,幾乎繃斷了中興智能、盈亨科技等代理商與中興政企網的最後一根弦。 」華為企業網人士介紹,中興已有鐵路行業的代理商存在危機感。

中興除弊

按照安永華明遵循的會計原則,只要中興政企網拿到代理商出具的到貨證明,就可以將其計為銷售收入,一般在財務報表裡以「應收賬款」的形式出現。

2012年之前,中興政企網衝刺業績的方式之一就是讓代理商提前採購,這給中興帶來了很大的後遺症。

財報顯示,2010年,中興應收賬款為175.6億元,相較於2009年的153.2億元增長14.6%; 2011年,中興應收賬款飆升至238.7億元,同比增35.9%。

按正常的衝刺流程,代理商需拿出一筆資金向中興政企網付款,之後這筆資金經中興康訊、指定供貨商流回代理商。代理商在資金流轉過程中產生的資金成本將由中興政企網以返點或其他價格優惠形式支付。對中興而言,類似交易「增收不增利」 。

財報可窺一斑。2010年,中興的營業收入、淨利潤分別同比增16.58%、32.22%。到2011年,中興實現營業收入862.5億元,同比增長23.39%;淨利潤為20.6億元,同比下滑36.62%。2012 年中興營業收入842.19億元,同比下降2.4%;淨利潤為虧損28.41億元,同比下降237.9%。直到2013年,這種增收不增利的情況才稍有好轉,實現營業收入752.3億元,略有下降,但獲得淨利13.6 億元。

中興內部對這種現象也有微詞。一位中興前中層對財新記者說, 「以前,我們至少知道錢是怎麼來的。現在,看中興公佈的主要合同,根本沒法算出那麼多錢是怎麼來的。 」中興已在努力革除積弊。中興內部一直要求,當期沒有招標的項目或應收賬款超過6個月的項目,計入「高風險欠款」 ,並相應逐月扣除業務部門業績,直至交易取消。2012年,中興執行副總裁田文果在內部發郵件,稱業績造假一經查實立即下課,這被代理商們認為是「打擊業績造假」的嚴厲舉措。

打擊取得了一定成效。根據財報,2012年,2013年,中興應收賬款減少了24億元左右。

同時,中興亦在加強內審,鼓勵代理商舉報內部腐敗交易。中興在對代理商的評級考核中逐漸淡化銷售額的權重。2014年對金牌及以下的政企網代理商均不再要求年度銷售額。

嚴控財務制度之後,政企網的業務止步不前,一直維持在80多億元,翻番無望。

中國政法大學教授趙旭東認為,類似中興內部人與代理商的行為已觸碰法律紅線,違反了相關法律。比如《會計法》要求單位負責人應保證財務會計報 告真實、完整 ; 《證券法》要求上市公司披露信息必須真實、準確、完整。

趙旭東還稱,員工作為企業的僱傭人員,對外代表著企業行為,所以在前述交易中應追究企業的法律責任。至於對相關員工的處理,屬於企業內部事宜。

在接近中興的業內人士看來,中興現在有清理問題交易的決心,但與華為相比,力度和隨後的制度建設都有欠缺。華為當年發現內部人與代理商串謀後,不僅將全年交易全部取消,業務清零,團隊集體換血,還強化了管理規則,將企業網分為渠道經理、客戶經理、產品經理、服務經理四條線,分別負責代理商認證與評級、項目跟蹤、產品報價、交付服務。如此,實現了對代理商從項目報備到交貨的全程監督,而且四條線相互監督、相互制衡。

內部管理問題拖慢了中興的腳步。

同樣是2011年發力政企網業務,中興的競爭對手華為預計,2014年企業業務收入將超過35億美元(約合218億元人民幣) ,增幅達到40%。其中,在鐵路行業市場,現在的華為在傳輸接入、數據網、GSM-R 等核心領域佔據60%-70% 的市場份額,將中興遠遠地甩在後面。

在即將截止的2014年上半年財季,據接近中興的代理商透露,業績衝刺的違規操作仍在暗中繼續。

中興 癥結
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