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經濟觀察網:中興通訊征戰記

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導語:和很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。 2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的 70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。
經 濟觀察報 李晶/文 69歲的中興通訊(下稱中興)董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師,很少接受採訪,不喜應酬,平時愛穿夾克衫,說話直來直去,有時又略帶靦腆。和往年一 樣,今年他仍會用4個月的時間在國外調研,不同的是,今年他去的多是歐洲和美國的大都市,而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓後,中興終於從發展中 國家挺進發達國家。「只有贏得發達國家的市場,才是中興全球化的真正勝利。」侯為貴若有所思地說。今年,中興海外市場的收入貢獻是60%,而他的目標是這 個比例在不久的將來達到80%。

相 對於目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說,中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。「這意味著我們必須去更換競爭對手的設備,搶佔它們在全球 市場的份額。這是一件非常困難的事,需要足夠的耐心。」他這樣說。為此,中興將自己的國際化戰略稱之為「彎道超越」,即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市 場進入衰退週期減速時進行超越,在這個時候攻擊對手,往往事半功倍。

回 憶15年的全球征戰,侯為貴感嘆道,「任何時候,『做』永遠比『說』要複雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下,是 堅持還是撤退,是繼續投入兵力還是壓縮開支,這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我,有的國家中興在1999年就進入了,但是多年之後還是只有幾十 萬美元的項目,速度是不是太慢了?但我的想法是,我們把它當一盆花養著,總有一天會開花。」

「示好」很重要

「目 前我們的產品和服務,已經分佈在了全球各地」,據侯為貴介紹,中興如今在全球共設有140多個辦事處,擁有超過8萬名不同國籍的員工。「中興的海外業務始 於1996年,最初我們通過各國當地的代理商賣產品,幾百塊美金的單子也做。」13年前,中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子,這被視為是其國 際化的開端。4年後,中興內部明確提出「國際化」的三大目標,即要實現市場、人才和資本的全面國際化。「那時候是中興國際化擴張的初期,一般先派三五個銷 售人員拓展市場,然後是工程師進駐,建了分公司之後財務和行政人員會到位。」

對於當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛,侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中,中興的競爭對手是多家跨國電信廠商,但是巴基斯坦運營商一直無法接受「中國製造」取代歐美巨頭,為了消除對方疑慮,中興派高層組隊飛往巴基斯坦,親臨現場協調指揮。

「中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則,聽懂本地商業語言。」侯為貴說,「每個國家的情況都很複雜。各種突發情況層出不窮。」

「最 初,在商業競標中遇到的跨文化衝突很厲害,」中興通訊執行副總裁邱未召說,「如何進行真正本土化,熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重 要一課。」為此,中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今,中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度,中興的1000多名員工中有80%都 是印度人。因為印度員工篤信宗教,中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像,而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征 戰並非一帆風順。2006年6月13日,印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃,其理由是,印度內政部正在調查中國公司的運營活動。

事實上,被世界電信業稱為「黃金市場」的印度,運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家,CDMA運營商有4家。「因為很多企業都想在這一市場提前圈地,因此在印度市場,工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。」一位業內人士說。

為 了示好,作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時,開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告,並承諾中興每年將總收入的10%用於研 發。「到2006年底,印度研發中心將超過100人。」廣告中寫道,「中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院,以利用當地研發人才,開發 電信增值業務。」「示好」很快奏效,印度媒體稱,中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力於進口電信基礎設備,中興產品將被優先選擇。

不可能完成的任務

僅 僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠,挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。「中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦,一些國家政局不穩,經常發生動亂,比如我 們在剛果金的辦事處就曾被搶過。」戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發,遭遇各種險情是家常便飯。

2007年初,中興的兩名中國員工來到處於多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍,深夜,酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲,一場激戰正在上演。不過,這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。

2007 年,埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興,但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間,中興內部員工將之稱為「mission  impossible」(不可能完成的任務)。「按照行業慣例,這樣的項目執行週期1-2年,很多歐美設備商認為時間太短了,不敢做這個承諾。」中興內部 人士說。結果,中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。

事 實上,這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年,中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場,直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴 容、CDMA無線接入等項目。起初,埃塞俄比亞電信公司對中興並不信任,但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等,工 程非常複雜,中途決定退出,而中興的態度是負責到底。2006年,中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議,建設埃塞俄比亞國家電 信網。隨著項目的開展,埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍,用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。

埃 塞俄比亞自身面臨的另一個問題是,當地通信人才嚴重不足。「為瞭解決本地人才的難題,我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。」邱未召說,每年都會有 大量的外籍員工來到中興總部進行培訓,同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。」據悉,目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中 東、印度、獨聯體等等,海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%,而新員工則達到了100%。除此之外,外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比 亞,有的本地老員工的薪酬甚至高於當地電信部門的高級管理人員。

決戰歐洲

「歐美廠商逐步淡出非洲,被中國公司取代,這是一個大趨勢。」中興的內部人士說。

和 很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿 意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。發展中國家的意義更多在於擴大 規模,但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣,美國的ARPU值(Average Revenue Per User,即每用戶平均收入)在50美元左 右,相比之下,印度才幾美元。」

2006年初,中興提出MTO(跨國運營商)戰略,在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部,這標誌著海外戰略進入了第四個階段:高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場,另一方面在新興市場與跨國運營商合作。

經過幾年的摸爬滾打,中興在全球高端市場初戰告捷,尤其是在終端產品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定製手機;攻破日本市場,與日本第三大運營商Soft-bank合作,並逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。

在 侯為貴看來,歐洲和美國差不多,運營商要求比較高,需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是,歐洲當地人力成本很高。為此,他決定在歐美市場採用循序漸 進的策略,決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地,而是要實現滾動發展。「投入要量力而行,另一方面一旦抓住好機會就要鑽進去,這是我們在歐美的策 略。」「對系統設備而言,在歐美市場有『看三年,做三年,再三年』的說法。意思是說,到歐美開拓運營商市場,並不是來了就有單可拿,技術並不是第一位的, 運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員,經常是在一個國家三年都不開張。三年後,如果感覺不錯,也不是立馬就能拿大單,而是拿一些邊緣 項目。直到第三個三年,一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間週期的最終長短,還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環節。」一位 業內人士說。

事 實上,在歐洲市場,中國企業更多扮演著「後來者」的角色,如何克服市場偏見和利潤壓力,適應當地遊戲規則,這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年,中 興初探英國,瞭解當地需求和最新電信技術,和英國電信、Vodafone等運營商合作,伺機切入高端市場。2010年,中興在奧地利維也納設立辦事處。之 後又與和黃達成戰略合作,通過資產共生的金融租賃模式,先後佔領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。

在 侯為貴看來,今天的歐洲電信業正經歷產業轉型和換代的機會,比如LTE、40G、GPON、智能手機等,這些新機會讓供應商起點趨於同步,而這正是中興崛 起歐洲的好機會。為此,中興上下已經達成一致,未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上,誰能獲得大運營商的青睞,誰就會笑到最後。為了佔領歐洲市場,中興 採取了運營商建立聯合創新中心的做法,比如與沃達豐德國設立研發實驗室,主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底,中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近 1500人,其中本地員工整體佔比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工佔比至70%左右。

挑戰重重

侯 為貴說,雖然一些西方電信公司在走下坡路,但是真正要把市場,特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的,但是讓中國公司 進入,還是讓歐洲公司進入,待遇還是不同。另外歐美企業客戶關係是長期固定的,要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大 運營商戰略中,中興仍可保持著性價比和靈活作戰的優勢,可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看,中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有 限。「
6年前,我們提出要從『中國的國際化公司』轉變為『總部在中國深圳的跨國公司』」。侯為貴說,「從那時候公司明確規定,內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變,就需要全公司的員工脫胎換骨。如今,公司的衛生間要配備座式馬桶,會議室要提供咖啡,餐廳要供應西餐。不過,我們清楚,要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。」

比 如,中興曾經受了美國運營商的考驗,無條件退貨,使定製手機供應鏈無形增加了複雜度。「美國運營商的採購體系中那些在產業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會 把把壓力轉嫁給供應商,而沒有這樣話語權的廠商,困難就大多了。」中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此,中興進行了架構調整,現 在,針對高端智能機,從研發到採購,都有專門團隊負責。

不 過,在中興看來,這只是國際化進程中的尋常事,「中興每年都有架構的調整,因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等,建立一個 全球化運營架構顯然不是一蹴而就的,需要不斷摸索。這個行業變化如此之快,只要有可能發生的事情就一定會發生,而且比預想的速度更快,唯一的問題是主動地 變化還是被動地改變,是你推動了創新,還是你的競爭者通過創新超過了你。」侯為貴說。

 

 

 

訪談:侯為貴:如何真正全球化

李晶/採訪

大國大T

經濟觀察報:目前,中興在海外市場遇到的最大困難是什麼? 

侯 為貴:每個國家的情況都很複雜,比如說今年由於匯率問題,我們的損失較大。中興一直關注著各個國家的稅收、法律,但在匯率方面,對歐元、美元關注較多,而 對有些國家並未特別注意,這些風險的規避要靠當地團隊,包括銷售、技術、財務、法律的共同努力,需要本土經驗和很強的整體作戰能力,才能減少風險。

目 前,中興國際化戰略核心是「大國大T」(國際大運營商)。首先,要判斷整個國家的經濟趨勢和客戶誠信,否則就可能成為一個陷阱。比如印度市場規模挺大,但 經濟增長一直比較低,GDP只相當於我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運營商很多,但大多數都虧損,因此印度對於我們的意義,更多是貢獻規模。而日 本的人口只是咱們的十分之一,但GDP卻和中國差不多,這意味著日本和中國市場規模相當。美國市場更是中國市場規模的兩三倍,這樣的市場才能夠賺到錢。所 以任何一個行業全球化的前提是進行宏觀分析,如果不做深入研究,有些市場就要砸到手裡,成為燙手的山芋。

經濟觀察報:中興在國際化競爭中的優勢在哪裡? 

侯 為貴:近年,中興技術升級速度比競爭對手快,這是得到歐洲主流運營商認可的主要原因。通訊技術日新月異,市場競爭激烈,歐美運營商都希望得到的價格儘量 低,所以要儘可能利用中國技術成本的優勢再走快點,因為行業的每一次革命都要重新洗牌,國外廠商變化慢,我們的機會就會多一點。

在這個過程中,我們要發揮兩個傳統優勢:性價比和靈活性,中國公司強於定製,善於滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個機會點:產業轉型和競爭對手正在逐步減少,一些西方廠商由於缺乏長期生存能力,未來有替代空間。

經濟觀察報:距離真正國際化,中興的差距是什麼? 

侯 為貴:最主要的是人才,比如在消費品的工業設計、創意上,以及市場人才的缺乏。終端我們做了13年,起步比蘋果還早,但一直在做開發。iPhone  2007年推出,它的成功來自於創意和客戶體驗,這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快,但是利潤率和蘋果相比卻要低得多。一個消費品公司的成 功靠的是明星產品,而不是鋪天蓋地的廣告。因此,我們正從全世界發掘設計人才,比如意大利的米蘭。

其次,我們當前的戰略重點是對海外代表處的經營能力的提升,比如有些人對自己的定位就是一個銷售,這顯然是不夠的。通訊行業每年都有突飛猛進的發展,這對每個企業都是雙刃劍,應對得好就有機會跑到前面,同時會有一些知名的大公司掉隊。

首先是自己人的認可

經濟觀察報:在你眼中,中興算不算得上世界一流企業? 

侯為貴:是不是一流的企業,首先要看員工是否認可,另外要得到全球客戶的認可。

做世界一流企業有兩個重要指標,盈利能力和發展速度。長期投入和短期利潤要不斷平衡。國外有不少企業CEO有時候很無奈,財務數據不好就要下台。因此他只能拚命只顧當前。只看短期,沒有戰略規劃,這非常危險。但如果考量標準定在五年之後,而不管短期業績,那也不行。

經濟觀察報:你怎麼看待創新? 

侯 為貴:創新不能保證每件事都能成功,對新興業務我們鼓勵大家眼界拓寬一點,容許失敗,損失不太大就行,要控制風險。新業務目前在中興佔比還不是很大,大約 10%,但這一塊我們一直很重視。另外,中興有一個基礎戰略就是差異化發展,即創新性東西要能夠商業化,現在很多創新過於特別、專業,這種創新往往會給企 業帶來傷害,標新立異不是創新。同時,我們鼓勵選擇各種為我所用的人,創新也要深入一線,對市場、客戶要很敏感,要結合市場需求。

經濟觀察報:面對一個技術日新月異、淘汰率很高的行業,如何成為一家長命的公司? 

侯為貴:這個產業變化如此之大,意味著挑戰特別大。只有能夠在每個歷史關鍵點上不出現太大失誤,才能夠走下去,否則就會被淘汰。
1999年,我第一次去印度,那時印度才360萬用戶,現在已經2億多了,連續五六年時間裡,每年都是翻一番。 中國也經歷了同樣的過程,CDMA當時在國內沒有明顯的信號一定會上,但我們還是堅持做,最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個主要標準之一,即便國內不 上,國際市場上產品也養得起。 所以,首先在戰略上,判斷不能出現重大失誤,不能去搞曇花一現的技術;不能瞎併購,亂花錢;還要對市場變化敏感。比如今年中興手機業務重點是打造明星機, 單款機器銷售要達到一定規模,取得了良好效果,Blade在全球市場都受到歡迎,而接下來的新機型也將享用共有平台,在成本和上市時間上都有更大優勢。

其次是執行,完全正確或者錯誤決策的可能性很少,如果堅定不移,你就有可能把成功可能性49%的決策執行到80%,而如果不堅定,不但會降低執行力度,還有可能失去最佳機會。

此 外,還要考慮如何平衡好長短期利益。我們有3萬多研發人員,在中國2000多家上市公司裡是最多的。上市公司在財務平衡上有很大難度,如果今天投入,五年 後才產出,股東很難接受;超過五年,投入還很多的話,企業就活不下去了。這是任何一家公司在上市後都會遇到的問題——發展和利潤之間的矛盾。我們一直提醒 自己不能太快,量力而行,但如果為了節省成本、增加利潤,很多應該抓住的市場機會不抓住,企業就要走向另外一個極端,當然也不可能將所有機會都抓住。

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