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信达中国式转型


http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100153721&time=2010-06-19&cl=115&page=all

信达正模仿工行、农行,以“共管账户”的方式完成财务重组,但老本吃尽后的盈利模式何在?


《新世纪》周刊 记者 张宇哲


 

  资产管理公司(下称AMC)转型久拖不决,中国信达资产管理公司(下称信达)终于先行一步。

  来自多个渠道的消息证实,国务院近期已批复信达的转型方案。

  在这一最新方案中,信达将复制工行、农行财务重组的模式,与财政部共设“共管账户”,将信达历史上形成的2000多亿元巨额挂账损失剥离至此账 户,存续时间初定为十年。另外,信达所欠数百亿元央行再贷款也将停息挂账。

  AMC转型讨论经年,方案几易其稿,一直难产,最后剩下一个技术问题,即财政如何补偿AMC的巨额挂账损失。

  成立于1999年的四大AMC(华融、长城、东方、信达),是以央行再贷款和定向发行金融债的方式,对口承接了工、农、中、建四大国有银行的巨 额不良资产。四家AMC挂账的政策性不良资产损失合计至今仍高达约1.4万亿元,与十年前对口接受的不良资产规模几乎持平。

  引入“共管账户”方案后,财政部不需要立即支付现金化解损失,而信达的财务报表将变得干净甚至“健康”。财政部将作为惟一股东推动信达改制,完 成商业化转型,进而引进战略投资者、择机上市。

  据信达人士透露,改制后的信达股份公司有望在年内挂牌。在完成财务重组之前,信达暂不引入建行作为战略投资者。此前的转型方案,曾探讨由建行注 资200亿元持股信达49%的可能,终因信达的资产当时难以定价而暂缓。

  其他三家AMC是否也能如法炮制?“最多是信达、华融二家,财务状况最差的两家AMC不可能跟进。”一位银监会人士强调。本刊记者亦获知,手中 遗留待处置不良资产最多的长城资产管理公司,正在寻求新的转型方案。

  “如果不尽快商业化转型,建设激励机制以改善人员结构,都无从谈起。”一位AMC人士谈转型的紧迫所在,急于摆脱当前财政部“收支两条线”、事 事需报批的管理模式。资产管理公司是否能找到可持续的盈利模式,则是另一个巨大的问号。

中国式安排

  “如果能以这种方式剥离挂账损失,大家也都可以照搬。”来自其他AMC的人士不无羡慕之意。

  这一转型方案的改革路径是:剥离不良资产进行财务重组,清理资产负债表;股份化择机引进战略投资者;IPO上市补充资本金。2009年10月获 批先行转型的信达,迄今具体方案数易其稿,今年5月上报国务院并获批的方案,新意之处就是采用了“共管账户”。

  “财政一下子拿不出来这么多钱化解损失”,业内人士解释称,因此沿用了“共管账户”模式这一中国特殊的制度安排。

  为完成财务重组、股改上市,工行、农行在剥离不良资产时,分别与财政部建立了损失类贷款2460亿元、8000多亿元的共管账户,未来靠多种渠 道核销,包括后续可以获得的部分所得税退税、财政部的股本收益、不良资产回收现金等,也不排除财政部减持少量股权方式。

  因此“共管账户”的本质,是用未来的收益来还当前的欠账,做法是将剥离的不良资产置换成优质资产,变成持有财政部的等额付息债券,财政部以未来 获得的分红、所得税等归还。

  信达、华融、东方、长城四家AMC相继成立时,每家资本金100亿元,财政部为惟一股东。成立之初,从工行、农行、中行、建行按账面值接收 1.4万亿元不良资产,四家AMC从央行获得6041亿元再贷款,又对四大国有银行及国家开发银行共发行8110亿元金融债券,由财政部担保,期限均为十 年。

  2004年,为配合国有银行股改上市,在第二次大规模不良资产处置时,央行向AMC再次提供了为期五年的6195亿元再贷款,用于收购中行、工 行、建行、交行等银行的可疑类贷款,并且明确要按实际中标价格偿还本息,超过部分由央行停息挂账。这部分再贷款的归还已延期至2012年。

  面对上述债务,四家AMC中,有些AMC如信达每年利润仅够付息,有些AMC早已连付息的能力都没有,更莫说偿还再贷款及金融债本金,以及在处 置不良资产形成的亏损。仿造美国上个世纪90年代成功解决储贷危机设立RTC 的模式,AMC的设立初衷是存续期为十年,在将不良资产处置完毕后解散,最终形成的损失需要财政买单。

  但在中国的现实演变中,AMC们避免了被解散的命运获得一条生路,财政也将买单的压力再度留给未来。

又一个十年?

  对于“共管账户”的偿还,财政部将账户存续时间初步定为十年,与延期十年的建行持有的信达债券期限一致。2009年9月22日,建行发布公告 称,称接到财政部通知,持有的2470亿元信达资产管理公司债券到期后延期十年,利率维持现有年息2.25%不变。

  农行“共管账户”的偿还时间定为15年;工行2005年股改时最初设计共管账户存续期是五年,但随着经济周期上升及上市后股权大幅升值,工行共 管账户已经提前归还完毕。

  相较于大型商业银行每年上千亿元的净利润,四大AMC中表现最好的信达年利润不过几十亿元。在十年期限中如何偿还2000多亿元的巨额挂账,无 疑是巨大的挑战。

  近年AMC们利用受托处置问题机构的机会,积极搜集证券、金融租赁、信托等金融牌照,成为另类“金融控股公司”,以期为日后的商业化转型奠定基 础。

  2009年下半年,信达先后重组收购了金谷信托、战略入股西安市商业银行,几近拿到了金融“全牌照”。信达现下设信达投资有限公司、华建国际集 团公司、中润经济发展有限责任公司、汇达资产托管有限责任公司、信达澳银基金管理有限公司、信达证券股份有限公司、幸福人寿保险股份有限公司等直属公司。

  平台资源虽多,但AMC能否找到恰当的盈利模式始终是一个疑问。截至2008年底,信达商业化业务账面资本金200亿元左右,商业化业务利润为 12亿元左右。

  因在几家资产管理公司中业绩领先,信达成为国务院批复启动商业化转型的第一家资产管理公司,定位是以处置不良资产为主的现代金融服务企业。接近 信达的人士透露,信达2010年第一季度实现利润约14亿元,以此推算,全年预计实现利润不低于60亿元,将是2008年利润的5倍之多。

  “共管账户”模式提供了转型模板,也给其他AMC带来了压力。“华融的政策性挂账也有2000多亿元,如果华融的商业化转型也复制这一模式,何 时能偿还完毕?华融的盈利能力远逊于信达。”一位华融人士坦承。华融商业化业务账面资本金不到150亿元,2009年,华融的商业化业务利润大幅增长,也 仅为5亿元到6亿元。

利润暴涨背后

  分析信达的利润构成,却可发现其金融主营业务业绩并不突出。信达公司党委副书记、副总裁侯建杭曾告诉本刊记者,称信达的核心竞争力是为国家提供 化解金融风险的专业化服务,将坚持以不良资产处置和问题机构托管清算为主业。显然,此类业务和经济周期息息相关,在不良资产和问题机构尚未暴露之 前,AMC的收入又来自何方?

  信达2010年一季度商业化利润构成情况显示,利润贡献绝大部分来自于投资收益。今年一季度,信达的投资收益高达15亿元。

  分析人士指出,信贷投资收益主要来自于地产投资,“信达这两年业绩变化非常大,这与其地产业务去年借壳上市有关。”

  2009年4月,信达的全资子公司信达投资有限公司(下称信达投资)重组了“ST天桥”(600657.SH),成功借壳上市。信达投资为大股 东,持股54.75%。股票简称变更为“信达地产”。其中信达投资注入的土地资产中,约有78%是在2001年至2006年间获得,遂得益于2009年土 地市场的明显升值。

  此外,信达地产实质整合了建行早期剥离至信达的一些不良资产项目,如分布于各省市的房地产开发业务。

  “不过,这种投资收益初期回报较高,未必可持续。”上述人士表示。

  在四家AMC目前尚未处置完毕的政策性不良资产中,大部分是债转股资产,已然成为AMC最有升值潜力的资产。信达对口建行承接的债转股资产以基 础设施类为多,且行业分布较好,相较于其他三家AMC,颇有先天优势。但外界仍未观察到AMC老本吃尽后的可持续盈利模式。

 
信達 中國式 中國 轉型
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《中国式价值投资》--永恒的正在进行时


http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a315bad0100jfmo.html


一部《葵花宝典》,引无数武林英雄竞折腰。历来,投资和投资机构成了股市的两大门 派,巴菲特和索罗斯各擅其雄,双峰并峙,在常人眼里竟似水火不相容。纵观中国证券市场二十年,从最初的完全投机到价值投资,再从价值投资到思考投机的核心 价值,诸多参与者一直都希望寻找到这样一部股市的《葵花宝典》。那么,吞吐万金的股市,是否有这样一部宝典?

 

  


在知名私募基金经理李驰看来,答案是肯定的,这就是他继《白话投资》之后新近推出的《中国式价值投资》。


 

 作者认为,巴菲特和索罗斯的理念 并不对立,反而有许多共同之处。他融合了两位大师的投资智慧,自创了“巴索组合拳”,推演出了中国式价值投资之道:即以巴菲特倡导的价值投资方法选择值得 投资的股票,以索罗斯宣扬的趋势和周期理论去选择合适的买卖时机。

 

 


 具体又该如何操作呢?“价值投资”其实很简单,就是发现好公司,在便宜的时候买,这就是价值投资的全部精华;而 “趋势和周期理论”则是为“低买高卖”服务的,讲究从大处着眼, 认准未来的大势和趋势,分清涨跌的概率和幅度,不计较一时涨跌,甚至有时还需要主动买套,以赢得主动。


 

 应用对趋势的预判来确定买卖时机,是作者从索罗斯那里吸取的“烽火台瞭望者”式经验。在中国,因为没有资本利得 税,所以短期买卖的成本不高,较西方国家更具备“低买高卖”的操作空间。巴菲特一般持股时间较长,也和股票收益要交税(持有时间越短,税率越高)有重大的 关系。

 

 总体而言,投资最重要的是克服人性的贪婪和恐慌,在众口一词中淡定对待市场起伏,精选好股,择机出手,理性判断, 独立思考,才能实现资产不断增值,才能悟出投资之“道”。而事实上,许多投资者仅限于“术”的层面,费心寻找成功捷径和万能投资,其实是盲人摸象,走了误 区。

 

 李驰,现为深圳同威投资管理有限公司创始人,具有18年国内证券市场投资经验。凭借对市场的敏锐分析,于20078月出清 持有A股。

 

 对于后市,作者认为,只要具备几个条件,中国股市就会再次出现波澜壮阔的大牛市。首先就是房地产调控政策明朗,其 次欧洲债务危机对世界经济影响确定,再有就是中国农业银行顺利完成上市。只要这些事件都完成了,那么A股很有可能走出一波大牛市,沪指4000点 是完全可以看到的。《中国式价值投资》--永恒的正在进行时

 

 本书文笔不错,将深邃的投资理论、理性的投资行为和淡定的投资心态,以生动清新的比喻、跳跃戏谑的文字,娓娓道 来,让人感悟甚深。此外,作者还是一个坚持“读万卷书,行万里路”的“行者”,书中的许多插图就是作者带着投资之心所欣赏到的世界各地的美丽风景,让读者 在领悟“投资正道”之余,不免对投资给人带来的美好生活心生向往,这也算是作者对“中国式价值投资之道”有意无意的营销之道吧。
 

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最后一句貌似不太准 确,加注一下:

   

同威最擅长的是用自己的真金白银参与的、并将延续到生命终点的投资实 践活动[同威的首只二级市场阳光私募信托基金诞生于2008.08.08。附带说一句,国际基金评级机构对国际上(不含国内)五年内的基金业绩不做评级, 原因不言而喻];


 
   

同威最不擅长的就是各式营销之道。作者在书中与博客上只是一直在“现 身说法”明示一个事实[更多的人关注更多的是目前“丢人现眼”的短期业绩],那就是:任何一名本份而不过分聪明的投资人,都可以在中国通过长期坚持实践价 值投资,有能力轻松地过上“行万里路”的美好生活。

 
    《中国式价值投资》+本博客+不断动态延续中的公开业绩=永恒财富增值线路图的现在进行 时




唐骏式离婚:中国式离职隐藏大量真相


http://www.cb.com.cn/1634427/20100717/139232.html


唐骏离开微软并不愉快,这是尽人皆知的秘密。但唐骏有着非常良好的心理素质,他认为那是成功的重要因素,挫折的时候不放弃,用他自己的话讲:“相信 自己相信未来,几乎所有强队在先失一球后就不是强队了,这就是心理素质问题。”

  正是在这样的心理素质控制下,在他对“打工皇帝”这个目 标的执著追逐下,他居然能将与微软和盛大的离婚,包装成一种特有的“唐式离婚”,借此来抬高自己的身价,维护老东家的形象。

  同样,与盛 大的离婚也是唐骏的得意之作。

  在盛大四年中,在外人看来光鲜耀眼,但唐骏并非如鱼得水,只是小心翼翼地守住本分。四年间时常会传出唐骏 离职的消息,唐骏的聪明在于不会意气用事,要选择合适的时机、选择对双方都有利的形式离职。

  2008年4月初,唐骏陆陆续续放出可能离 职的消息,并称已有十余家国内外大公司向他伸出橄榄枝,包括微软和谷歌,还有“中国最大的房地产企业之一”。他并不吝惜时间,向记者们传达着一个又一个故 事,将这一次的离婚又粉饰得非常完美:“现在离开盛大,我非常放心。盛大的战略已经非常清晰,产品和平台已经形成相互的支撑,并且形成了推动这些支撑发展 的机制,这是最关键的变化。”这句话给予盛大很高的评价,也暗示这是自己四年的功劳。他以“不管去哪里,我都不会做任何可能伤害盛大公司的事”的承诺,与 盛大和平分手。

  “唐氏离婚”的一大特点就是平和的离婚和高调的新婚接踵而至,善于讲故事的唐骏给记者们足够的“新闻”,使得这一切看上 去是皆大欢喜的结果。唐骏完美谢幕,使自己的身价又一次实现了跳跃。

  唐骏此前的两次离职都有复杂的原因和背景,但每一次离职似乎都能成 为唐骏的成功路上的又一次起跳,这正是特有的中国式离职使然—— 一个一个被粉饰的离职,双方不仅互不伤害,还要互相捧上一捧,美言几句。

   作为职业经理人,受聘于董事会,或是受聘于某个老板,合则干,不合则分,是非常正常的现象,但现在的一些离职却被过度包装,成为彼此提高身价的跳板,同 时也掩藏了大量的真相。

  其实,中国职业经理人离职的现象非常普遍,而离职的原因也各有不同:有的是业绩压力,有投资者的不满,有的是责 权不清,有的是内部斗争,更有在公司内部犯下严重错误被迫解雇的。

  但在中国,这些离职在对外公布的时候,都要加以粉饰,为的是保住双方 的声誉。因此,我们经常看到出国深造、身体原因、自己创业等各种借口,不仅如此,双方还要互相吹捧一番,甚至给一个莫名奇妙的头名,比如企业顾问、名誉总 裁等等。当然,多数的因过失解聘的人员也会被隐瞒,这也是导致职业经理人信息不透明的原因之一。

  在公司制度完善的西方国家,凡经理人离 职,董事会通常会出于保护离职者的名誉和利益的考虑,在提出解聘时以“个人原因”为由,宣布他为主动辞职,不管他被解聘抑或被迫辞职。但是,董事会必须事 先和被解聘者达成默契,因为董事会可以解聘某人,却没有权力宣布他辞职。另一方面,经理人在接受董事会聘用时,也会在聘用合约中另加一条保护性条款,对自 己的福利及期权等的执行作详细约定,以便在自己没有过失而遭董事会单方面解聘时寻求补偿。我们众所周知的惠普前任总裁卡莉在被解聘时就获得了巨额赔偿。

   而在中国特有的社会文化中,企业家与职业经理人之间是靠面子维系,而不是制度。双方分手时,因为彼此都知道很多不为外人所知的秘密,友好的协议离婚成为 互相保守秘密的基本条款。更何况谁也不愿意因为一个人的离职闹得沸沸扬扬,名声扫地。

  比如某高管被总部查出财务问题,但这种事情对外公 开双方都不好看,于是悄悄地协议离职,公司以不追求其法律责任为条件,令该高管宣布主动辞职,公司也不用补偿。再比如,某高管完不成业绩,但公司令其下 课。但对外是绝对不能以业绩为由,因为会使得自己的市场地位受到影响。因此,通常会说身体原因或是留学深造。

  中国式离职水分颇大,很多 真相被隐藏,几乎所有对外公开的离职原因都很难令人信服,这是文化使然,也是不健全的公司制度使然。

  数据

  何谓问题简 历,在太和鼎信专业背景调查的定义之下,分为虚和假。基于客观因素导致的微有差距如时间、专业等因素,定义为虚;基于主观因素导致的刻意修改、隐瞒等定义 为假。

  在中国,问题简历已达到60%以上,问题简历中高管层占了10%,中层占了35%,基层占了55%。

  在问题简 历中比较被企业关注的就是基于工作履历的这一项,“问题简历”最多,达到70%以上,其次为“问题学历”,达到25%以上,两项同时有问题的情况亦不少。

   来自北京太和鼎信管理顾问有限公司

甩卖汇源股权 达能中国式独资


http://www.cb.com.cn/1634427/20100805/142048.html


对汇源来说,达能坚决要出手,如果没有选择好其他合作伙伴,不妨选择赛富这样的投资基金作为过渡平台。汇源最终需要寻找的是‘另一半’,可以帮助汇源打通产业链的上下游。”

  可口可乐并购汇源案被否后,汇源集团董事长朱新礼沉寂了一年多。

  而日前达能的保本甩卖,新投资方赛富的接盘,把“二次创业”的朱新礼推向台前。江湖早已不是最初步入的那个江湖,但朱新礼必须背负着汇源,踟蹰前行。

  汇源最需要的是“另一半”, 可以帮助汇源打通产业链的上下游,但赛富不能帮助汇源解决根本问题。将来,不排除赛富联合其他实业资本收购汇源的可能性。

  据媒体报道,达能与汇源分手后,达能集团企业传讯部副总裁Laurent Sacchi表示,在26家中国工厂中,99.7%已是达能独资。

  此前数年,达能与娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴先后分道扬镳,与汇源分手后,种种迹象表明,达能未来在中国的目标是独资经营。

  曾经对汇源很有兴趣

  今年7月28日,达能以每股6港元的价格,将所持汇源22.98%的股份卖了,达能预计可获得2亿欧元的对价。

  接盘方赛富亚洲投资基金管理公司(以下简称“赛富”)将成为汇源的第二大股东。达能中国区总裁秦鹏将此次交易解释为“达能在中国的战略调整”。

  这与当年,达能参股汇源的雄心壮志形成了鲜明对比。

  事件回溯到2006年7月,汇源在北京宣布,达能、华平投资、荷兰发展银行以及香港惠理基金共同投资汇源2亿多美元,持有汇源35%的股份,与汇源建立战略合作关系。其中,达能将持有汇源22.18%的股权,总投资1.41亿美元。

   彼时,达能中国区总裁秦鹏表示,达能对运作国内品牌很有兴趣,汇源是国内果汁领域的第一品牌,达能无意用其品牌替代汇源,双方合作后,达能将致力于汇源 品牌的做大,将在销售渠道、工业基础提升、供应链整合等方面进一步完善汇源的结构,并希望有助于汇源走出国门,首先在亚洲市场打开局面。

  秦鹏还表态,“控股不控股不重要,重要的是达能和汇源以及各位投资者能够共同推动企业的发展壮大。当然,达能也不会放弃增持的机会。”

  进入汇源短短半年,达能就开始行动,行使优先认购权,在汇源IPO前夕,以1.223亿美元增持汇源股权至24.32%。汇源随即行使“超额配售选择权”稀释达能持股,朱新礼家族最终占据了41.53%的控股地位,达能仍处于二股东的位置。

  一位汇源前员工向时代周报记者说,“无论是在生产还是管理等方面,都感觉不到达能的参与。感觉达能对品牌重视程度不高,只要赚钱就好。”

  出售股权成为唯一选择

  2008年9月,可口可乐宣布以每股12.2港元收购汇源,若交易成行,达能将收回4.6亿欧元。达能甚至在交易正式交割之前,便对外界公开表态,将把这笔资金用于发展包括中国市场在内的主营业务,包括饮用水、婴儿营养品、医疗营养品、乳制品四个板块。

  当时,关于“达能暗设捆绑计,朱新礼无奈出售汇源”,“达能才是可口可乐收购汇源的幕后操刀者”的消息甚嚣尘上。坊间有消息称,朱新礼在决定是否在可口可乐收购协议上签字痛苦选择的三天中,受到了来自达能以及华平方面的一些压力。

   最终,该项并购案被商务部否决。但达能去意已决。如今,达能以2亿欧元的价格甩卖汇源股权,看似并没有盈利,但秦鹏在媒体见面会上没有评价这项投资的成 败。反而是朱新礼声称汇源没有被贱卖,赛富首席合伙人阎焱也力挺,“我们认为汇源的市场价值是被扭曲的,这个价格对我们来说是合理的,对达能以及对汇源管 理层来说也是合理的。”

  中投顾问食品行业研究员周思然向时代周报记者表示,“汇源与达能的投资理念不符,达能一贯的投资理念是‘投资要 占控股权’,而此项投资理念在汇源却遭到了极大的障碍。同时,达能对果汁行业未来发展趋势的疑惑,尤其是在可口可乐收购汇源失败后,对汇源盈利能力就更加 怀疑了。”

这一看法也得到了中国品牌研究院研究员冯启的认同。“对达能而言,退出汇源是迟早的事情。”

  但对于“控股权争夺说”,朱新礼予以否认,“在过去的4年里,我们沟通顺畅,合作愉快,应该说是一起成长和发展的4年。达能从来没跟我说过要当大股东。”秦鹏也表示,“我与朱总之间一直都紧密交流。”

  赛富或是过渡平台

   阎焱表示,赛富不会直接介入汇源管理,但通过巨额激励计划,将与汇源利益捆绑在一起。该激励计划规定,在汇源业绩增长高于行业增长的情况下,将赛富购买 股份的7%-7.5%带来的净现金收益用于激励管理层和员工。如果该计划真正实施,管理层员工将获得1亿期权激励。但双方均未披露具体的实施条件。

  国内权威营销专家(查看营销专家博客)、志起未来营销咨询集团董事长李志起认为:“对汇源来说,达能坚决要出手,如果没有选择好其他合作伙伴,不妨选择赛富这样的投资基金作为过渡平台。汇源最终需要寻找的是‘另一半’,可以帮助汇源打通产业链的上下游。”

   “从饮料行业竞争状况来讲,汇源未来仍有可能选择可口可乐式的并购。这两年,整个行业形势不好,寻找到合适的战略投资者不太容易,赛富接手,可以缓解汇 源暂时的压力。赛富过去做了很多与之相关的项目,下一个周期到来的时候选择转让,可以获得比较好的溢价空间。”李志起称。

  冯启认为,很少有VC (风险投资者)会选择一家上市公司来投资,赛富作为金融资本,不排除未来联合其他实业资本收购汇源的可能性。

  商务部研究院外资部主任马宇向时代周报记者表示,汇源利用股权“倒手”向赛富提了点条件,虽然赛富能解决管理层的积极性问题,但不能解决汇源的根本问题。

   马宇指出,“汇源目前的状况比可口可乐收购失败后,稍微稳定一点,但是盈利状况还是下降的。饮料行业竞争非常激烈,不进则退。整个市场状况不好,加之收 购失败,不是一时半会可以缓过来的,企业信心大受打击,短期内再把汇源全盘售出也很难,因此达能售出也很正常。朱新礼当时决定出售汇源,也是看明白了,觉 得售出是个高点,再做下去,对企业、个人、管理团队来说都不乐观。被迫无奈继续做,但精气神就完全不在了。汇源没让可口可乐吃掉,有可能最后会被市场逼 死。”

人物篇 美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權 晨星四傑以快打慢塑造魔鬼企業

2010-12-20  TWM




台灣有一家公司,工時比鴻海還操勞,管理方式比任何公司都高壓,他們用的是最魔鬼的集權統治,打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。

撰文‧賴筱凡、林宏文

「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱:「不管是早上六點,還是半夜一點,隨時都會接到Steve(前總經理楊偉毅的英文名)打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工,四年來的工作情況,每天早上八點就上班,做到隔日凌晨一、兩點才能下班,下班的時候,真的可以看到滿天星斗! 即使這麼晚下班,當客戶一通電話打來,就得二十四小時內抵達第一線解決問題。

位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星,儘管他們是生產高端科技 產品的IC設計廠,卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」,他們可以為了研發新產品,沒有隱私地關在同一間會議室裡, 一關就是大半年;可以將手中持股集體交給公司管理,然後天天工作到披星戴月,也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作,是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。

在這裡面,它戒備森嚴、資訊封閉,上自公司財務長、下至員工,都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。

個性迥異

背景大不同卻能攜手創業

神 祕、低調,就是晨星的最佳代名詞,管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助(前晨星總經理)楊偉毅,就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代,他個人在那個時期的經歷,成為今日晨星文化的縮影,這也是為何今日晨星能夠超越鴻海,成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。

揭開晨星這層神祕面紗前,你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行,他們是晨星的四位創辦人,除了梁公偉是晨星對外的窗口,其他三人極其低調,不曝光是他們一貫的風格。

即使今日個個坐擁百億元身價,仍舊打著一百元的領帶,穿著像工友,他們捨不得開好車,在台灣落地生根九年了,卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人,低調、神祕,即使晨星掛牌在即,為了不曝光、不面對媒體,他們寧可卸下所有職務,改掛董事長特助、顧問。

他 們是四位來自不同國家、地區的人,梁公偉是台灣長大的外省第二代,楊偉毅則是大陸廈門人,留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人,農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿,有的一路平順至美國念書,家世背景宛如平行線,卻因一同在德儀工作而有了交集,更因中芯國際創辦人張汝京的影 響,讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚,最後更在世大積體電路(二○○○年被台積電購併)認識梁公偉,在世大被購併後,進而加入崇貿科技,再一起 創辦晨星。

在一個十坪不到的辦公室裡,沒有任何隔間,幾張辦公桌併一併,從零開始,那一年,是○二年,他們剛從崇貿離開,決定自己創業。

戴著無框眼鏡,一臉書卷味的梁公偉,是晨星四位創辦人中,外界唯一熟悉的面孔,他年紀最長,業務出身也異於其他人的技術背景,活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人,被公推為晨星董事長。

對 比梁公偉,經歷過大陸文革時代的楊偉毅,個性顯然天差地別,打小窮苦出身的他,現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖,即使今日坐擁百億元身價,仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City,後來撞壞了,才換成雅哥(Accord),直到最近,才換成公司派發的凌志(Lexus)高級車款。員工這麼形容 他:「他就像一個大齒輪,親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」

管理風格

賣肝、賣命,比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行,一位是娶了台灣老婆的洋女婿,一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立,跟多數美國人一樣,比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞,他相對地享 受生活,更是晨星研發頭子,晨星在台灣註冊的多數專利(IP)都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行,「你看到他,會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容,對於外在不甚重視的容天行,低調又保守。

這就是晨星的四位創辦人,出身背景、國籍大不相同,個性又迴異,卻交織出晨星這家神祕的IC設 計廠,晨星的員工說,如果要用一句話來形容晨星,「美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說,空有 一身好本領卻無用武之地,於是他們決定自最擅長的混合訊號做起,當時晨星是一家資本額一.二五億元的公司,而顯示器電路裡的Scaler(圖形處理電路) 晶片則成了晨星研發的第一個目標,當時正好是南亞海嘯過後,他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami(海嘯)」,希望這個產品的威力就像海 嘯一般,橫掃業界。

不過,由於晨星僅是名不見經傳的小公司,根本沒人要用他們的東西,他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門,一次拜訪不 夠,就去第二次、第三次,價錢比不過別人,就從技術、服務品質下手,所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內,必須抵達客戶門口,就算趕不及也得在 二十四小時內,給客戶一個完整的回覆。

一位IC設計同業副總說,大部分公司遇到客戶有問題時,通常要查出到底哪裡出問題,都有一個標準作業程序(SOP),內部往往得先耗時檢查很多步驟,但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場,把問題直接找出來並當場解決,光是這一點,就讓晨星爭取到更多客戶的心。

「就 算不是用晨星的晶片,只要客戶一通電話來,我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說,即使時至今日,晨星已不再是小公司了,但仍舊力行這套制度,甚至別家晶 片供應商的產品出了問題,晨星工程師也會幫忙解決,正是這樣的服務品質,讓晨星贏得許多訂單,包括綁住LG(樂金電子)這個大客戶,每年將數十億元訂單下 給晨星。

此外,在晨星成長初期,縱使員工自己掏錢投資公司,晨星也一律「鎖股」(統一集保)。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單,就是要員工專心在工作上,只要產品做得出來、有績效,員工配得的股票就多。

他 們經常得關在war room(作戰室)裡,在一個狹小的會議室,沒有任何隔間,擠著來自各部門的員工,「一時間做不出來,又較緊急的project(計畫),就得往裡面 關。」晨星員工透露,這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本,「所有人關在war room,有問題就直接說,做不完就不能走,直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡,晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。

至於資訊管控,晨星更是厲行保密工作,讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二,在晨星決定公開發行前,幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來,連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門,要與晨星投資人吃飯,都得先向梁公偉報備,可見晨星管控的嚴謹程度。

種種高壓管理交織出的集權統治文化,都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○%速度成長的鴻海,是以員工血尿撐起的帝國江山,那每年以倍數成長的晨星,就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業,幾乎沒有任何公司能比擬。

超越極限

不比規模比速度,唯快不破只是,這還不足以凸顯晨星異於其他IC設計廠之處,晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出,不是像台積電用龐大規模將對手甩開,就得像聯發科搶在同業之前,用turn-key(完整解決方案)公板,一次吃掉大半市場。

對 一家僅九年歷史的IC設計廠晨星來說,規模還比不上聯發科,所以,他們就得要更快,比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的IC設計廠,只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片,就可以靠它吃喝三年,「可是晨星不一樣,別人三年做一顆IC,我們只有半年的時間。」晨星員工說,楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短,「他自己是研發出身,他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時,一般是先假設問題點,再一一去嘗試是否有解決方 式,但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差,「tape out再tape out(試產)是沒辦法解決問題的,他要你一刀就切到核心,一次就找到問題在哪裡,一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說,晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事,不能剝了一層又一層,卻還找不到核心問題在哪裡,而是要用「一刀切進去」的方式。

唯有從最基本的做事 方式去改善,才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化,貫徹到每位員工的骨子裡,才能真正將「速度」作到最快,因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢,所以他們只能「以快打慢」,在同業產品還沒推出前,就領先研發,當同業跟上後,晨星馬上就推出更新的晶片,將同業遠遠甩在後頭,因為江山代有 才人出,晨星若不快,馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡,控制晶片是影響電視畫質的關鍵,「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價,他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上,也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時,通常會直接採取連跳兩級的製程技術,他們要用最好的設計及最低的成本,直接把同業殺到退 出市場,完全不留任何餘地。

講究戰功

新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快,過去九年擔任總經理的楊偉毅,親自盯每個正在開發的案子,每位處級以上的主管,都是他一手調教出來的,即使在其他IC 設計廠已是主管的人,來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起,有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星IC研發中心主管賈維國,五年前在威 盛已是中階主管的處長,來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露,總經理特助最多時達二十多位,因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」,作為未來 選拔高階主管之用。

儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司,四位創辦人所堅持的四個核心價值:不斷的創新(constant innovation)、長期合作夥伴(long-term partnership)、更好的品質(superior quality)與更好的服務(superior service),至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功,四位神祕創辦人絕對是關鍵,由於他們做事的堅持,才造就出威脅聯發科的晨 星,只是隨著上市在即,其中三位創辦人退居幕後,到底未來的晨星如何運作,洞見觀瞻。

晨星其實不是Morning Star

MStar說文解字

打 開裝有晨星晶片的電視,大大的MStar標誌,讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫,因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班,其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術(Mixed Signal Technology)」為長,於是就把公司的英文名取為MST,由於客戶覺得MST不好發音,也不好記,才將晨星的公司英文名增加了ar(always reliable),希望客戶知道晨星的產品值得信賴,因此才有了今日的MStar晨星的名字。

最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang)

出生:1955年

國籍:台灣外省第二代

學歷:美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷:晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色:熱愛唱歌、活潑外向,是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang)

出生:1960年

國 籍:大陸廈門人,妻子為越南華裔學歷:美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷:晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色:節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍:美國人,妻子為台灣人學歷:美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷:晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:農場家庭、喜愛打獵,為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍:香港人,妻子為台灣人學歷:美國德州理工大學博士經歷:晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:節儉,穿著像工友

晨星大事紀

—— 8年營收成長近百倍,挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%,排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜,引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立,為上市準備2008年9月 金融風暴影響,晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點,晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010上半年營收淨額(億元) 2.8 7 28 56 72.6 125.6 151.7 277.1 160.5 資料來源:晨星歷年股東會資料、公開說明書 註:2006年以前為晨星台灣公司 整理:楊卓翰



戲說中國式「大PE」(上)

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-11/xNMDAwMDIzMTYxNw.html

國人做企業和坐車一樣,喜歡「大」而不是「精」,看看滿大街跑的各類SUV就知道了。中國的PE基金自然也免不了俗。最近聽說好幾個 PE公司都成功募集成立了基金,規模都在20億到50億,實在是可喜可賀!這麼多錢在手,可不是那麼容易投得出去的,該怎樣來管理大規模的PE基金呢?

簡單說,中國目前有以下幾種「大PE」模式。

模式一:「大生產」模式

中 國的大多數PE從事的基本上都是上市前成長期企業投資,這類項目的平均單個項目投資額也就在幾千萬人民幣,這就意味著一個幾十億的基金要在2年內完成投 資,每年必須投資60個項目以上。這樣的投資速度靠傳統的PE基金運營模式是應付不了的。傳統PE基金運營模式是幾個合夥人,帶一些投資經理,每個投資項 目要經過至少2個月左右詳盡的盡職調查,對每個受資項目公司做很多投資後的增值服務。因此,中國新出現的「大PE」多數都採取了「大生產」的基金運營模 式。「大生產」模式的主要特點是

(1)遍佈全國的項目開發網絡:基本上已經覆蓋到二線城市,每個城市有2到3個項目經理,每天到政府和各類園區進行地毯式掃蕩。

(2)流水線式的投資流程:按投資流程來設置團隊和部門,各自分別負責項目開發、盡職調查、風險控制、投資執行、投後管理、基金融資等。

(3)龐大的團隊:由於(1)和(2)的原因,基金管理公司的人員必須設置很多,上百人的投資經理團隊現在已經出現好幾家了。

「大生產」模式的主要優點是能帶來足夠多的項目源,縮短每個項目的投資流程,從而能在較短的時間內完成足夠多的投資數量。

「大 生產」模式的缺點也很突出,主要有三個方面,首先是對每個項目的評估和把握可能會打一些折扣。做私募股權投資,需要對一個項目的行業、技術、團隊、財務、 銷售、供應等等方面做動態的評估和分析,在這個過程裡面有一些是理性的,可以通過設置一些標準和流程來控制和管理,但也有很多是感性的判讀,是投資人根據 經驗、根據和企業家多次的交流和接觸、根據由心底而生的某種感覺來決定的,這種感性和經驗的判讀,往往需要非常資深的投資人來進行才比較靠譜,而不是由剛 剛工作了幾年的年輕投資經理們來完成。其次,如果一個項目的投資流程中被分割成幾塊分別由不同的團隊去完成,而不是由一個團隊從頭到尾完成,也會產生問 題。

第一,信息在傳遞的過程中會產生失真;第二,不同團隊有不同的利益訴求,自然會產生有差異的評估和判斷偏向;第三,會產生沒有團隊可以對項目的成功或 失敗負責的現象,因為前端的可以推給後端,後端也可以推前端。最後,這種「大生產」模式也決定了項目的投資後管理和增值必然被忽視。項目管理和增值也是需 要合夥人來牽頭的,因為需要經驗和資源,可是一個基金兩年下來,上百個項目在手,要多少個合夥人來管理?試想一下,一個項目每個月見一次面是必要的吧?管 十個項目每個月就要開十次這樣的會,開一次會算上路途平均一天時間是需要的,那基本上十天就去掉了。一個月就二十多個工作日,還要看新的項目,還要開各種 各樣的內部會議,哪還有精力去做項目的投後增值服務?

「大生產」模式的這些問題,必定帶來一定的投資風險,那為什麼還普遍被採用呢?這還是 由中國PE市場的特性決定的。中國的IPO審核發行環節重視企業的上市面而忽略企業的基本面,從而決定了PE基金在評估項目的時候都是按照發行審核的標準 來掌控。而發行審核對上市面的評估大多是可以標準化的,所以「大生產」的模式就被製造出來作為大基金的運營管理模式,這也成了典型的具有中國特色的「大 PE」模式。在中國目前這樣的IPO大擴容時代,企業只要一上市,就「烏雞變鳳凰」,企業基本面的風險就被成功上市給掩蓋了,PE投資者也賺錢了,而且, 即使企業上市後出現業績下滑,二級市場的資本還會持續去投資這樣的企業,通過一些「概念」的魔術,使得虧損企業都可能有幾十億的市值。在這樣一個所謂的新 興資本市場裡,「投機」的賺錢,「投資」的被邊緣化,誰還會去堅守「價值」的理念呢?

然而,資本市場趨於理性和規範的一天終會到來,作為一個有理想的PE投資機構,即使短期採取了「大生產」的大基金模式,也必須考慮到底該用什麼樣的模式來管理一個龐大的PE機構才是可持續的。

(下篇見本版下期)



商超進場費:中國式的商業怪胎

http://www.yicai.com/news/2011/05/788465.html

劉雪松是北京一家經銷公司的經理,他給超市供貨已經有十年了。他告訴記者,他代理的某品牌的鍋巴,出廠價是1塊2,超市售價是3塊錢。

劉雪松說:「我進貨的價格是1.2元(一袋),我給物美超市的價格是2.55元供給他們,物美超市大概要賣到3塊錢。」

提供給超市的價格比出廠價貴了兩倍多,劉雪松向記者解釋,表面上看來,超市以2.55元買進鍋巴,以3元的零售價賣出,似乎只賺了4毛五分錢,但其實,這只是超市的「前台毛利」,還有一部分被稱為後台毛利的利潤,就是超市通過進場費、返點等各種方式從供貨商的手中賺走了。

劉雪松仔細算了這筆帳:「我到結算的時候根據合同的費用再給超市30%倒扣的費用,那2.55元×30%,再剩下的就是結算的價格是1.8元。1.8元到3元之間的都是它物美賺取的利潤。」

劉雪松告訴記者,各個超市收取的進場費名目繁多,包括開戶費、節慶費、新店開張費、老店裝修費、新品費、條碼費、合同續簽費、海報費、堆頭費、信息 共享費、促銷員管理費、諮詢費、促銷服務費等十幾種,由於賣場收的各種費用太高,從2010年開始,他已經停止了與物美超市的合作。而在2009年的合同 中,超市不僅規定了百分之十二的扣點,還給他們企業規定了260萬銷售任務。

劉雪松:「260萬要收你12個點,要收這麼多錢,但是你要做不到260萬,你也要交260萬乘以12個點,大概30多萬塊錢。」

在合同費用之外,遇到超市開設新店、店慶節日,甚至總部搬家,經銷商們也需要再交給賣場一筆費用。

劉雪松:「開新店費用,大店要收1.5萬,中型店1萬,小型店5000。然後這個是開店的費用,比如說年節費,還有促銷費,這些是隱性費用,你不知道它要發生多少費用的話,這個費用是很龐大的費用。」

劉雪松告訴記者,經銷商們也希望產品的最終價格能夠賣得便宜些,這樣銷售量才能走得更多,薄利多銷。如果超市不收取這些費用,他給超市的進價可以比現在低很多。

劉雪松:「可以低到30%—40%,超市現在收取我這20—30個點,必須把這個點給加上去才行,要不然我就賠錢了。」

劉繁平是另外一家經銷公司的經理,他給超市供貨也有十年了。劉繁平向記者坦言,跟超市的生意越來越不好做,因收費太高,從2007年開始,他就退出了家樂福。

劉繁平:「為什麼不做,2005年合作時候返傭是16%,我們還是有錢掙的,但是做了兩年以後,第二年漲到17.5%。」

劉繁平說,家樂福的合同返點數幾乎每年都要漲兩個點。合同以外,平日裡賣場又會收取堆頭費、海報費、促銷服務費、促銷員管理費等等,這又佔到了銷售額的十個點左右。

劉繁平:「我們兩年多時間,一共銷售三百萬,給他交的費用有90多萬,差不多100萬,費用佔到銷售收入30%多,我們的毛利只有30%多。那就是賠錢,所以我們就沒法做了。」

央視記者暗訪超市:同一產品零售價比批發價貴了近3倍

面對高額的進場費,那些本小利薄的經銷商如何能維持下去?而正在超市裡擺著的商品,它們的價格又怎麼可能降得下來?為了進一步瞭解進場費的情況,央視記者以經銷商的身份對幾家超市進行了暗訪。

在物美超市的總部,一位採購人員告訴記者,要想進入賣場,門檻很高。

物美採購人員:「現在美廉美和物美合併之後是兩邊開戶,一邊四十萬。現在是做美廉美就要做物美。比如一件新產品,在一邊開戶是四萬,兩邊同時開戶是八萬。」

記者問:「那返點呢?」

物美採購人員:「費比一般在百分之十八到十五之間。」

記者瞭解到,超市不僅要收取高額的進場費和高比例的返點費,而且還對經銷商規定了銷售任務。在這裡等待談判的供貨商告訴記者,賣場規定的任務即便完不成,也依然要按銷售任務的數額來交費用。

物美供貨商:「我們家任務一千多萬。」

記者:「一千多萬?那要完不成怎麼辦?」

物美供貨商:「按合同費用的百分之十,你就得交一百萬。人家不管你賣了賣不了,你不交明年你就簽不了啦。」

隨後記者又以又以供貨商身份來到了位於北京的家樂福北區採購部,在這裡,記者與一位經銷熟食的供貨商聊了起來,她告訴記者,這裡的合同返點很高,而且每年都還在以驚人的速度增長。

供貨商:「這邊的返點是十五六個點,還有其他好多費用呢,今天扣這個,明天扣那個。年年遞增,唉,逼死人了。」

這位供貨商還說,由於返點數和費用增加得太快,他們根本來不及消化,只能把產品的價格加高,以保持自己微薄的毛利。

供貨商:「我們去年返點曾經漲了八個點。」

記者:「那還能做麼?」

供貨商:「你把價格定高了唄」。

記者:「那老百姓不買呢?」

供貨商:「那沒辦法 現在就這樣。所以現在物價推得這麼高呢。」

北京如此,其他城市又怎麼樣呢?記者以經銷商的身份來到人人樂(20.71,-0.17,-0.81%)賣場在深圳的總部,一個採購帶著我們在一間談判室裡坐了下來,向我們介紹了進入深圳人人樂超市每年需要繳納的費用。

人人樂超市採購人員:「開戶費,再加上信息分享費,加一起,三萬塊錢一年全店。深圳區有25家店。然後第二個就是節慶費。是按五百塊錢每節每店收的,共八個節。然後還有一個是固定扣點,十個點。按照你的銷售額,十個點。然後下面一個是條碼費,八千塊錢一個產品在所有店。」

這位採購人員介紹的這些費用,只是合同內的費用,還不包括平時的海報和促銷服務費。記者粗粗算了一下,一個產品進駐深圳的人人樂超市,還沒銷售產 品,就要交3萬元的開戶費加信息費,12萬的節慶費,還有每個產品八千元的條碼費,這已經達到了近16萬元,銷售產品之後,還要交給賣場佔銷售額10%的 扣點。採購人員也說,如果達不到非常高的銷售額,供貨商連賣場的費用都支付不起。

人人樂超市採購人員:「最後算出來銷售額,每年要在兩百萬以上,你才是有錢賺的。」

許多供應商告訴我們,面對如此高昂的進場費,他們沒有利潤空間進行消化,只能轉移到商品價格上。記者在北京錦繡大地批發市場,對六種乾果的價格進行 了調查,發現每100克杏仁4.8元,腰果7元, 開口松子7.2元,生核桃仁6.6元,葡萄乾1.2元,開心果6.6元。在,而在北京的一家物美大賣場,發現同類產品的價格已經發生了天翻地覆的變化,每 100g杏仁變成了15.9元,腰果變成14.2元,開口松子變成25.8元,生核桃仁變成19元,葡萄乾變成3.29元,開心果變成17元。六種產品平 均下來,超市價格是批發市場價格的2.85倍。

中國商業聯合會零供調節平台副主任姚文華告訴記者,他們在行業中進行了測評,有的超市的費用達到了40%到45%的收費。也就是說某種產品的進價,超市要加價40%,加在賣給消費者的商品裡頭。

在調查中記者還發現,相比較超市,百貨商場的進場費還要高。首都經貿大學營銷系主任陳立平分析說:「百貨業通常返點在30%到40%來作什麼?作為引廠進店生產商向零售商所提供的一種費用,這是百貨業一個主要的利潤來源。」

專家們告訴記者,我國的百貨商場大多是採取聯營、「引廠進店」的經營方式,通過招攬品牌商進駐商場,零售企業會收取一個佔銷售額一定比例的費用。由於商場的返點率很高,品牌商會把高達百分之三四十的合同費用作為成本加到商品的價格里。

首都經貿大學營銷系主任陳立平:「進場費必然要推動價格的上升,而且誰去買單,消費者去買單。現在我們看到國內一些品牌在北京市場上看,它的一些襯衫成本就是幾十塊錢,經常反應在零售價格人民幣上千塊錢。」

中國商業聯合會副會長王耀也表示:「一件服裝的成本加價率從2.3倍可以到12倍。零售商收他的越高,加價就越高。」

進場費導致中國製造國內比國外貴

無論是高額的過路過橋費、公路上肆無忌憚的亂罰款,還是巨額的進場費,這些物流中所發生的各種費用最終都變成了物價的一部分,像是一塊塊磚頭,壓得 消費者直不起腰。那麼這種超市收取進場費的現象,真的是合理的嗎?專家告訴記者,從目前全球主要的消費市場來看,收取進場費,幾乎是中國獨有的商業零售模 式,可以說這是一個不折不扣的中國式「商業怪胎」。

許多專家也告訴記者,發達國家現代零售業的利潤,絕大多數都是來源於自身經營,賺取產品的購銷差價。對供貨商收取的促銷服務費用佔利潤的比例很低,一般都不到百分之十。

中國商業聯合會副會長王耀說:「從利潤來源來說,國外超市90%以上的利潤都從經營來的。」中國連鎖經營協會秘書長裴亮也表示:「國外超市的利潤最主要是進銷差價」。而首都經貿大學營銷系主任陳立平告訴記者:「通過商品周轉的方式去盈利,這是世界零售商主要利潤來源。」

這種靠賺取差價盈利的模式,核心是優化供應鏈,發揮了零售業本身的優勢,通過大規模採購,引入價格更低廉的商品,在低價的基礎上再加價銷售,賺取差價。由於是零售商直接從產地自己採購的商品,這樣商品就省去了代理和進店費用的交易成本。

中國連鎖經營協會秘書長裴亮說:「在發達國家零售企業有一支非常重要的經營隊伍,就是採購人員,採購人員根據他對消費者的理解,和他豐富的商品知識,他會在國內甚至全球去選擇他認為消費者最喜歡的商品,他會直接去下單採購。」

長江商學院副院長滕斌聖舉例說:「比如襪子,到中國廣東襪廠,我需要十億襪子,因為他們長期這樣去買,因為工廠成本他們是非常熟悉和瞭解,他會給你 廠家一兩個點的利潤,這樣零售商就可以把進貨成本控制在最低。由於不存在進店費的問題,而是買斷包銷,零售商賺取他該賺取的利潤,其他就節省下來讓利給消 費者了。」

專家們介紹說,目前在中國市場收取進場費的外資零售巨頭,在本土和西方市場經營時,主要就是依靠先進的採購技術和強大的全球採購體系來賺取差價。

中國商業聯合會副會長王耀說:「沃爾瑪,家樂福採購一些中國商品放到歐洲和美國去,因為中國的商品價格比較優,質量比較好。在西方市場當中當然有很大市場,尤其像家樂福、沃爾瑪這些賣場當中,消費者都比較喜歡中國商品。所以他的很多都靠經營這種商品的差價獲取利潤。」

專家分析說,事實上像家樂福、沃爾瑪這樣的外國零售巨頭,在本土經營時,單筆生意的毛利並不高,但是他們經營能力很強,採購的產品一般都很受歡迎, 很快就可以把採購的貨賣出,周轉速度很快,銷售額也就會大幅上升。這樣,每一批商品毛利就會比較低,薄利多銷的結果是企業賺了錢,消費者也得到了實惠。

長江商學院副院長滕斌聖:「沃爾瑪的周轉率一年七次,也就是說每一個東西賣,它的利潤率是百分之零點幾,加價,但是資金一年周轉七次,然後一年才能夠有3%的利潤;

而國內零售商一個東西平均一年才可以賣掉,這就意味著你一個東西就要加價百分之幾,你才可以有足夠的利潤率。」

專家們感嘆,在國內,由於進場費的原因,許多中國製造的產品雖然漂洋過海,但它們在國外超市的售價,其實比在中國超市的售價還要便宜。

進場費:誰產下的中國式「商業怪胎」?

由於進場費的原因,許多中國製造的產品雖然漂洋過海,但它們在國外超市的售價,其實比在中國超市的售價還要便宜。最近十幾年來,在中國大行其道的進 場費,已經成為侵佔廠家利潤和盤剝消費者腰包的一個吸金黑洞。那麼這個中國式的「商業怪胎」究竟是怎麼發展起來的呢?為什麼這種在國外無法擴張的模式,卻 能在中國野蠻生長呢?

專家們介紹說,上世紀90年代,家樂福開始進入中國,也帶來了一套它在發展中國家的擴張模式,通過向供貨商收取通道費、佔壓貨款的方式,賺取後台利潤,實現了低成本的快速擴張。

首都經貿大學營銷系主任陳立平介紹說:「家樂福積累了一整套由發達國家這種零售商向發展中國家進行擴張這方面的經營。家樂福這種經驗歸根到底就是一種低成本的擴張,這種低成本擴張戰略當中,我覺得它的核心就是收取各種入場費。」

陳立平告訴記者,這種依靠收取進場費用、延長賬期的擴張方式在其他一些國家並沒有成功。在日本、韓國和南歐地區,當地都有比較成熟的零售市場,國際零售巨頭不僅市場份額有限,而且還受到了嚴格的反壟斷法律法規的控制。

但是,由於當時中國國內零售業在反壟斷、限制零售商濫用優勢地位的法律法規方面不健全,國際零售巨頭進入中國後,成功帶進了進場費的商業模式。而且,由於當時外資零售企業在國內還能享受到很多稅收和地租的優惠,它們帶著進場費這種零售模式開始國內迅速擴張。

中國商業聯合會副會長王耀說:「在中國的沃爾瑪也好,家樂福也好,獲利肯定要比國外獲利要高。為什麼呢?因為他在中國當中,外資企業我們地方給他的優惠,給他的租金優惠,他對品牌商強勢地位都會帶來,反映到利潤上,要比國外高。」

而這種收取進場費,拖延賬期的低成本擴張方式,很快得到了中國本土零售企業的效彷,進場費這種零售模式成了中國商業的主流。

中國連鎖經營協會秘書長裴亮:「中國零售企業要實現快速擴張,必須找到一個方法,像進場費、延遲付帳模式的出現,比如60天的賬期,使大家廣泛採取家樂福這種方式,跟家樂福有很大的關係。」

首都經貿大學營銷系主任陳立平告訴記者,這種省錢、省力,又無需承擔風險的經營方式,很受國內零售業的推崇。當時還有業內人士提出,學習這種盈利模式,是與國際接軌。

首都經貿大學營銷系主任陳立平:「很多學者零售商都認為,既然國際公司他們採用這種做法肯定跟國際接軌,所以在國際接軌這樣一種理論推動下,這種方式迅速地在零售商當中固定下來。」

到目前為止,我國的絕大多數零售企業,都已經採用這種成本低、低風險的經營方式,依賴著自己的渠道優勢,從供貨商手中收取進場的各種費用,賺取利潤,佔有現金流。

中國連鎖經營協會秘書長裴亮說:「我們本土的零售企業基本上屬於坐商,坐在家門口大量的供應商來談判,談一個好的條款,這是目前國內零售商一個通行的做法。」

長江商學院副院長滕斌聖說:「當我可以舒舒服服開一個店,搭一個檯子,你們來唱戲,還收取你們的上場費,然後就不會虧錢,我想誰都會這麼做。」

中國商業聯合會副會長王耀說:「這種比較省力的方式,又沒有風險的方式,為什麼不那麼去做呢。因為你沒有政策約束他,不允許這麼做,因為你所有的周邊企業都這麼做,他為什麼不去這麼做。」

但是,由於被零售企業佔據了資金,又要交納昂貴的進場費,供應商的日子越來越不好過,由此爆發的零供矛盾近年來也愈演愈烈。專家分析,有實力的大品牌企業還可以站出來與零售商抗衡,但是國內大多數供貨商都是中小企業,在強勢的賣場面前,只能忍氣吞聲,直到無法承擔為止。

中國供應商聯盟執行秘書長白雪原說:「我們的供應商,很多時候它不願意出來說話,那麼你自己受了一些苦,它還不敢出來說,怕得罪了一些零售企業,它就在默默的去忍受,那麼當它忍受不了的時候,它不做了。」

對超市場收取進場費,國家並非沒有規範。事實上,2006年10月,國家五部委聯合發佈了《零售商供應商公平交易管理辦法》,該辦法規定,禁止零售 商收取合同外的促銷服務費;不得以簽訂或續簽合同為由收費或變相收費;不得收取超過實際成本的條碼費;在未提供促銷服務時,不得以節慶、店慶、新店開業、 重新開業、企業上市、合併等為由收取供應商促銷服務費用等等。但是五年多來過去了,賣場的各種收費卻是有增無減。對於賣場違反這些細則的行為,查處的成本 很高,而處罰的經額又很小,對違規行為相應的處罰只有三萬元。幾乎所有的賣場都只是把收費的名目改了,把明處的費用放到暗處收,繼續讓進場費用大行其道。

北京華昌宏發商貿有限公司總經理査濤介紹說:「第一手是正規的有一個格式化合同,你拿到桌面上籤,比方商務部去查,這個合同都是特別正規的,但是後 面加著一個合同補充文件在裡面,這個後面跟你簽的是條條框框的東西,該收的你的費用,你該交的哪些名目都寫的清清楚楚。但是到最後給你開發票的時候,扣款 的明細幾個字,促銷。」

中國商業聯合會副會長王耀說:「你今天列舉了100項,他會拿出101項到200項措施跟你直接玩捉迷藏。」

陳立平強調,從外部促使零售企業從這種惡性循環走出來,對進場費進行規制,需要完善現在的反壟斷法律法規,對大型零售商濫用優勢地位的行為作出明確 界定,並且由相應的仲裁機構監督實施。「日本和東南亞國家,它都是幾乎入場費問題都是《反壟斷法》當中對它進行約束的。而且這個幾乎都是由公平競爭委員會 來出面來去幹預,干預關於入場費的問題。」

在日本零售業在發展過程中,也曾出現過零售商濫用優勢地位,大幅向供應商收取費用的情況。而日本在這種環境下,健全了有關法律法規方面,他們也有一些值得借鑑的經驗。

1954年,針對的是大型百貨店,日本制訂了《百貨店業中的特定不公平交易方法》。

1991年,隨著大賣場的出現,大規模濫用優勢問題幾乎擴展到所有業態。日本公平交易委員會針對1954年的法律提出了一個解釋,並公佈了一個《流通及交易習慣指導方針》。從法律上把五種現象規定為大型零售業濫用優勢地位行為。

1993年以後,日本引發了大規模價格戰,由於零售商大幅促銷、打價格戰,前台利潤薄了,零售商開始頻繁地向供應商收取費用,而收取費用的直接後果就是供應商又要繼續加高價格,雙方矛盾愈演愈烈。

經過多年的討論,日本的相關部門廢除了1954年和1991年的法律,在2005年重新制定了《關於確保零售業公平採購交易—限制大規模零售業濫用 其優勢地位的法規》。通過一系列的法規對大規模零售企業濫用優勢地位的行為做出了非常清楚的界定,把大規模零售商濫用優勢地位的行為由過去的五種擴大到十 幾種,對違反法律的行為由公平交易委員會仲裁,進行嚴厲處罰。

首都經貿大學營銷系主任陳立平:「日本明確提出17種現象為濫用優勢地位。其中的他還對濫用優勢地位性質做出了規定,那麼濫用優勢地位收取入場費當中最惡劣的一種現象,就是把收取的各種各樣從生產廠家,供應商收取各種各樣的費用作為零售商業發展的,作為零售商經營利潤。」

進場費是一個中國式的「商業怪胎」,急需引導中國的商業流通往正常軌道上發展。換句話說,收取進場費的做法不僅推高了物價,也造成企業自身效率和收 益低下,是一個高成本、低效率的經營模式。雖然現在以進場費為主的商業模式仍然有著一些盈利空間。但是從長遠來看,這並不符合零售業正常的發展方向。

超市發營運部總監助理趙萌認為:「不關注產品特色、不關注顧客需求,只關注收費多少的這些零售商,我覺得到那個時候就可能會被消費者像垃圾一樣遺棄。如果我們要發展、要未來的話,我們必須逐步壓縮這個通道費用的比例才可以。這個我們自己非常清楚。」

長江商學院副院長滕斌聖說:「你賣的產品對於消費者創造一個什麼樣的價值,這是最根本的,如果消費者在你這裡買不到他想要買,同時也是物美價廉的東西,這個渠道就是沒有價值的。更重要還是把經營能力提高上去,增加周轉的速度,能夠賣的產品真正是消費者所需要。」

在專家看來,如果要依靠採購、周轉商品,賺取進銷差價盈利,零售企業就要想盡辦法加強經營和採購能力,用物美價廉的產品吸引消費者。但是目前,越來 越多的零售企業開始依賴出租貨架、店舖資源,收取進場費用,在實質上,已經退化了成收取商業租金的「二房東」,而不是經營商品的零售商。

中國商業聯合會副會長王耀認為:「很多的零售商都退化,變成二房東,很當零售商都退化,只懂牌子,很多零售商只能去到比較好的一些賣場去看,哪些品牌賣得不錯,把它引到自己的賣場當中,對自己的消費者比較陌生了。零售企業以後在發展的時候,他的核心競爭力弱了。」

首都經貿大學營銷系主任陳立平說:「咱們國家有這麼多的怎麼說質優價廉的商品,這些商品為什麼在國內不能流通,很大一塊功能還不是因為現在咱們自己 零售業沒有採購功能。也就是說正常商業經營它本身應該具備的一些最基本的功能,它已經現在隨著聯營制和進場費完全去功能化了。」

專家分析,一個高效的零售供應鏈將給消費者創造很多的福利,在引領一個國家流通環境升級中,起著至關重要的作用。但是進場費的存在如同溫水煮青蛙,讓很多零售企業失去了提升供應鏈價值,研判消費者需求的能力和動力,增加了交易成本,助推了物價,讓整個社會在為之買單。

首都經貿大學營銷系主任陳立平:「外國零售企業幾美元採購咱們一條牛仔褲,在國外賣將近十倍的價格。我們並不是說沒有低成本加工,低成本生產,中國 的低成本推動世界零售業發展。我們自己零售業為什麼有得天獨厚的優勢?在自己的國家裡面,我們自己為什麼沒有辦法去採購,還不就是這個問題可以看出來,咱 們國家零售業本身出現了問題。」

經濟半小時觀察:進場費 誰來遏止「怪胎」長成「毒瘤」?

剛才首都經貿大學的營銷系主任陳立平的一句話讓我震動很大,他說,中國有那麼多物美價廉的商品,但是中國的消費者卻沒有福氣能享受到。進場費,這個 中國式的「商業怪胎」,一方面不斷侵佔生產商的合理利潤,另一方面又大肆盤剝消費者的腰包。由於沒有權威的調查統計,我們現在還不知道進場費這種商業模式 究竟在大多程度上侵蝕了中國經濟,又在多大程度上推高了全社會的物價基礎。但是,從我們的節目可以清晰感知,它的危害已不容忽視。我們更擔心的是,這個 「怪胎」會不會進一步長成一個「毒瘤」?

有關部門曾在2006年出台過一份文件遏止進場費,但是收效甚微,令人遺憾的是,此後五年始終沒有見到更有針對性、更有力度的措施出台。我們認為, 這些部門不該就此無所作為。日本為打擊進場費,措施法規既系統又嚴密,終於徹底改善了本國的商業環境。值得我們學習的不僅僅是它們的措施和辦法,更是它們 的政府部門,為維護經濟秩序和保護消費者權益所展現出來的決心和毅力!

最近有關部門為穩定物價約談了不少生產企業,我們建議它們更應該約談的是零售商。


《白話投資》《中國式價值投資》--延益

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dr5i.html

延益:《白話投資》《中國式價值投資》更多是滿足李馳自己的需求,比如客戶關係維護、投資者教育,而不是指導你如何投資。這兩本書是給他的投資者看的,讓他們理解價值投資,以便在特殊時期,共擔風雨。從這個角度看,這兩本書是寫得不錯的,而且也達到了目的。

書,沒有等級高低之分,存在都有存在的背景和目的。有時候,看書不能只尋找自己設定的目標,因為這可能會導致失望。自己也無法有所收穫。沿著作者的思路,看著可能更有趣味。

有人說,價值投資看某幾本書就夠啦,其他都沒必要看。這是在吝嗇誰呢?時間、視野還是智慧?我想只有愛書之人才不會作繭自縛。愛是指博愛。所以,有時候價值投資看起來像是一種開放坦蕩的生存智慧。

以下是書摘:

什麼是機會?

「聰明人」等行情確認才會出手。在這些人眼中,現在沒有機會,更沒有大機會。

在我看來,一筆好投資永遠看起來平淡無奇,一個好機會永遠不會稍縱即逝。機會不是秘密,機會是眼前地上的100元大鈔,只是多數極其聰明者「地上不可能有100元真錢的悖論」情節。

機會只為「傻瓜」或智者而存在,機會永遠在這一小撮人眼前與手中。等機會過後,「聰明人」才發現,機會曾經靜靜地在地上躺了許久,但等他們發現時,機會已經從指縫中溜過。

 

Q投資

投資的神奇就是在低估值區間買了之後,半年、一年內漲也對,跌也對。(買早了套了,說把底留給別人抄吧——阿Q精神)

投資的神奇就是在高估值區間賣了之後,半年、一年內漲也對,跌也對。(賣早了,說後面漲上去的錢不是我們賺到——阿Q精神)

 

多「災」難多「難」

捕捉到好的賣出時機,永遠比買入時機難(最高點相當長的時間內只有一個);

用現金買入股票似乎最容易(容易的結果就是容易輸錢);

賣掉一隻差股票,立即買進一隻好股票,難(同時做兩個正確的決定難);

賣掉一隻好股票,立即買進一隻更好的股票更難(判斷兩個好股票哪個更好更難);

賣掉差股票後,持有現金長時間等待最難(知錯就徹底改正最難);

做出賣掉過分高估的好股票,等待其下跌的決定難(認定是好股就容易過度沉溺,而好股票有時候會太貴了);

不做買入決定,持現金等待,無論在熊市與牛市都很難(等待是價值投資的精髓)

 

倉位的秘密

集中投資和滿倉操作,其實是兩個不同的概念。

最有意思的是,如果巴菲特從一開始就滿倉買進華盛頓郵報,那麼他一輩子的投資,就集中的無法想像了。不過,僅靠華盛頓郵報的分紅,卻無法讓他再重倉買進其他股票,如可口可樂、吉列、運通、富國銀行等。由此,我推斷一個秘密:巴菲特幾乎任何時候都沒有滿倉過!

如果真如我所言,巴菲特的收益率其實被攤薄了,於是才取得僅24%的年複合增長率。因為如果滿倉買入,漲幾倍後,再滿倉買,他一定可以賺更多。但這可能實現麼?實際上巴菲特從未滿倉過,甚至可能常常輕倉。

他只是耐心的拿著現金等待下一班車。一等就是好多年,甚至錯過大牛市。(19691973年)

下一班車一定會來,何必擠一班已經很滿的車呢?

 




中國式評級 耳光響亮

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100290457&time=2011-08-12&cl=115&page=all

在近年飛速發展急劇膨脹的城投債市場,評級機構之間惡性競爭,劣幣驅逐良幣,鬧劇連連
財新《新世紀》 記者 張宇哲 楊娜

 

  三大國際評級公司之一的標普將美國主權信用降級衝擊波未了,近期中國一家信用評級機構的評級行為也引發了市場關注,不同點在於,後者在市場看來,完全是一場鬧劇。

  8月8日,鐵道部在銀行間債券市場發行200億元90天期超短期融資券,發行文件顯示,獲得評級公司給予的本次發行主體的信用評級為AAA,這 意味著評級公司認為鐵道部「短期債務的支付能力和長期債務的償還能力具有最大保障」。評級高於該公司給予中國的國家信用評級AA+,與其給予青島城投集團 的AAA評級相同,後者的17億元城投債申請自今年4月後就被壓在發改委尚未批覆。此前,這家評級公司還於8月4日宣佈將對美國的主權評級下調至A。

  這引起市場一陣嘩然,畢竟對單個公司主體評級高於對所在國的主權評級,在國外成熟市場罕見。而中國地方政府城投債的評級竟然高於美國政府?

  給出這樣評級結果的機構,是在市場上活躍多年,目前在城投債評級市場份額高達三成的中國大公國際資信評估有限公司(下稱大公)。

  自8月初債市資金放鬆帶動債市回暖,短期品種收益率普遍大幅下調7-13個基點。與此鮮明對比的是,鐵道部此次發行的超短融資券最終中標利率落 在投標區間的最高上限5.55%,明顯高於3個月期限的普通AAA評級券。在成熟市場,債券的定價會和評級結果直接掛鉤,評級結果越高,發行利率越低。

  北京大學國家發展研究院教授、財新《新世紀》首席經濟學家黃益平稱,「鐵道部如此之高的債務負擔及如此嚴重的腐敗問題,信用評級居然還高於主權債,不由得令人嚴重質疑大公的公信力與專業水準。」

  「市場給了一記響亮的耳光。」一位債市交易員稱,「但卻無人為此感到羞恥。這就是現在的債券市場。」

惡性競爭

  今年7月以來,城投債、信用債輪番跳水。

  「由於遭投資者恐慌性拋售,多種信用債收益率水平已居歷史高點。」一位業內資深專家稱。而在近年飛速發展急劇膨脹的城投債市場,評級機構之間的惡性競爭愈演愈烈,上演了一場劣幣驅逐良幣的活話劇。

  目前,中國具有債券評估從業資格的機構只有五家,包括三家合資機構、兩家內資機構,即中誠信、聯合資信、新世紀、大公、鵬元。

  其中中誠信和聯合資信分別於2006年、2008年以子公司和國際評級公司穆迪、惠譽完成合資,外資佔49%股份;新世紀於2009年與標準普爾簽署技術服務協議;大公則在2002年結束了和穆迪長達三年的合作,近年來致力於打「民族牌」。

  兩家內資機構中,大公為中資民營機構,鵬元則為帶有官方背景的中資評級機構。目前鵬元的股東有兩家,即深圳金融電子結算中心和深圳市誠本信用服務股份有限公司,前者為央行下屬的事業單位,後者為鵬元員工持股的股份制公司,處於控股地位。

  近年來,中資背景的大公和鵬元機構勢頭兇猛,而兩家合資機構中誠信、聯合資信則被認為相對謹慎。大公和新世紀約佔40%的市場份額,鵬元由於尚未獲得央行批准,不能參與銀行間債券市場的評級業務,主要參與的是企業債市場的城投債評級業務。

  「原來大公在城投債的市場份額最高,佔比是42%左右,現在降到30%;鵬元在城投債的市場份額,三年多從零發展到將近20%。」大公一位分析師稱。此外新世紀的市場份額約在20%,中誠信和聯合資信則均為15%。

  「鵬元的強項就是敢給級別,其評級理念定位基本是以比同行高一個級別作為參照。所以,鵬元級別上調現象反而不嚴重,因為沒有上調空間了。」大公、中誠信等多位不願透露姓名的評級公司人士稱。

   除了級別上調現象嚴重,評級行業等級遷移總體穩定性差、評級標準前後不一致、評級隨意的現象也很普遍。比如,大公把005蘇園債的主體評級從AA+上升到 AAA,但是行政級別高於蘇州的直轄市重慶,其發行的09渝地產債,大公給出的跟蹤評級卻是AA,實際上這兩筆債同為當地的土地儲備主要平台,評級相差之 大顯示其評級標準的不一致。究其原因,原來09渝地產債由中誠信評級,中誠信給出的主體評級是AA+。「大公故意調低跟蹤評級,因為不是它的客戶了。」中 誠信人士稱。

  「整個行業都沒有一致性,沒辦法說哪一個評級公司評的就準確。」大公前述人士辯述。

不斷調高

  債券信用評級發生普遍向上遷移的現象,出現在2009年至2010年。2009年,受國家積極財政政策和「4萬億」投資拉動,城投債發行規模和 期數均迅速增長,居於企業債各品種首位。公開數據顯示,從2007年到2010年,出現了22個行業信用等級上調,城投類排在第一位,為43次。

  相較於2008年地市級城投企業主體信用評級為A+,2010年很多地市級城投債已經上升到AA級。而到了2011年,這種評級抬高的現象在近 期的債市危機中反而達到極致。一些地市級城投債已經被抬高到了AA+的信用等級,如鵬元於今年5月所評級的綿陽投控、大公今年6月底所評級的鹽城城市資產 經營有限公司。

  據Wind統計,從6月至今兩個月間,共有49家企業債信用評級向上遷移,其中城投債被調高級別的達35家,佔約70%以上。其中大公的信用評 級調高的現象最為集中,調高評級的企業債20家,其中16家為城投債;其次為新世紀,評級調高的企業債有11家,其中6家為城投債。

  「如此密集的調整信用評級前所未有。大公的評級思路發生了什麼變化?」業內人士質疑。

  「我們本來在城投債的市場佔比就大,而且到期了該調了,其他公司也都上調了很多。」一位大公人士對此回應。

  「從2008年底金融危機之後到現在,中國經濟仍處在較弱的週期中,但是很多企業的原有評級不斷被調高,很少調低,這種情況非常不正常。」招行投行部副總經理鄭新盈強調。

  這些評級報告給出的理由一般均為,「該市良好的地區經濟基礎和較強的財政實力、公司在城市建設中的重要地位、地方政府的有力支持等有力因素。」

  「很多地方的全年財政收入明顯不足以還息,這種情況下信用評級還這麼高?」一位商業銀行金融市場人士質疑。按照銀行的內部評級,信用評級A-已屬較好,但是目前評級公司給出的信用評級最差的也是A+。

體制倒逼?

  「單純的評級結果虛高,可能會對這個行業造成毀滅性的影響。當投資人都不認可你的評級結果時,結果就會變得很尷尬。」鄭新盈表示。

  中金於5月24日發佈的一份債券評級研究週報稱,伴隨著外部評級的頻繁上調,與中金評分對比,目前AA級已基本淪為投機級,AA+級已屬於較差的投資級,甚至AAA級目前有近20%都是從AA+級上調而來,投資者需要更加重視個券信用資質的差異分析。

  前述資深業內專家稱,監管部門的「行政指導」客觀上推波助瀾。在城投債自2009年連續兩年進入井噴期後,由於擔心其發行數量不斷增加,但整體 信用狀況卻在不斷下降,會給市場帶來不穩定風險,發改委曾與2009年下半年窗口指導,要求企業發債主體信用評級不低於AA-、債項評級不低於AA+;交 易商協會也將中期票據的發行評級要求從不低於AA級,調高到不低於AA+;保險機構則要求保險機構只能投資信用評級不低於AA級的債券,還須有擔保。

  「體制倒逼的情況下,我們也很無奈,是不得不調。」一位評級公司人士說。儘管監管部門的初衷是為了維護市場穩定,但評級機構出於維繫市場份額、維護與地方政府部門關係等方面的考慮,會放大信用評級中政府擔保的作用,出具令市場錯愕的評級結果。

  「監管部門不應對評級有行政要求,應允許評級機構客觀判斷,讓投資人獨立判斷投資決策,監管部門的職責是完善監督約束制度和強化執行力,最終應由市場規則發揮作用。」多位市場人士強調。

  本刊記者符燕豔對此文亦有貢獻


中國式評級 耳光響亮

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100290457&time=2011-08-12&cl=115&page=all

在近年飛速發展急劇膨脹的城投債市場,評級機構之間惡性競爭,劣幣驅逐良幣,鬧劇連連
財新《新世紀》 記者 張宇哲 楊娜

 

  三大國際評級公司之一的標普將美國主權信用降級衝擊波未了,近期中國一家信用評級機構的評級行為也引發了市場關注,不同點在於,後者在市場看來,完全是一場鬧劇。

  8月8日,鐵道部在銀行間債券市場發行200億元90天期超短期融資券,發行文件顯示,獲得評級公司給予的本次發行主體的信用評級為AAA,這 意味著評級公司認為鐵道部「短期債務的支付能力和長期債務的償還能力具有最大保障」。評級高於該公司給予中國的國家信用評級AA+,與其給予青島城投集團 的AAA評級相同,後者的17億元城投債申請自今年4月後就被壓在發改委尚未批覆。此前,這家評級公司還於8月4日宣佈將對美國的主權評級下調至A。

  這引起市場一陣嘩然,畢竟對單個公司主體評級高於對所在國的主權評級,在國外成熟市場罕見。而中國地方政府城投債的評級竟然高於美國政府?

  給出這樣評級結果的機構,是在市場上活躍多年,目前在城投債評級市場份額高達三成的中國大公國際資信評估有限公司(下稱大公)。

  自8月初債市資金放鬆帶動債市回暖,短期品種收益率普遍大幅下調7-13個基點。與此鮮明對比的是,鐵道部此次發行的超短融資券最終中標利率落 在投標區間的最高上限5.55%,明顯高於3個月期限的普通AAA評級券。在成熟市場,債券的定價會和評級結果直接掛鉤,評級結果越高,發行利率越低。

  北京大學國家發展研究院教授、財新《新世紀》首席經濟學家黃益平稱,「鐵道部如此之高的債務負擔及如此嚴重的腐敗問題,信用評級居然還高於主權債,不由得令人嚴重質疑大公的公信力與專業水準。」

  「市場給了一記響亮的耳光。」一位債市交易員稱,「但卻無人為此感到羞恥。這就是現在的債券市場。」

惡性競爭

  今年7月以來,城投債、信用債輪番跳水。

  「由於遭投資者恐慌性拋售,多種信用債收益率水平已居歷史高點。」一位業內資深專家稱。而在近年飛速發展急劇膨脹的城投債市場,評級機構之間的惡性競爭愈演愈烈,上演了一場劣幣驅逐良幣的活話劇。

  目前,中國具有債券評估從業資格的機構只有五家,包括三家合資機構、兩家內資機構,即中誠信、聯合資信、新世紀、大公、鵬元。

  其中中誠信和聯合資信分別於2006年、2008年以子公司和國際評級公司穆迪、惠譽完成合資,外資佔49%股份;新世紀於2009年與標準普爾簽署技術服務協議;大公則在2002年結束了和穆迪長達三年的合作,近年來致力於打「民族牌」。

  兩家內資機構中,大公為中資民營機構,鵬元則為帶有官方背景的中資評級機構。目前鵬元的股東有兩家,即深圳金融電子結算中心和深圳市誠本信用服務股份有限公司,前者為央行下屬的事業單位,後者為鵬元員工持股的股份制公司,處於控股地位。

  近年來,中資背景的大公和鵬元機構勢頭兇猛,而兩家合資機構中誠信、聯合資信則被認為相對謹慎。大公和新世紀約佔40%的市場份額,鵬元由於尚未獲得央行批准,不能參與銀行間債券市場的評級業務,主要參與的是企業債市場的城投債評級業務。

  「原來大公在城投債的市場份額最高,佔比是42%左右,現在降到30%;鵬元在城投債的市場份額,三年多從零發展到將近20%。」大公一位分析師稱。此外新世紀的市場份額約在20%,中誠信和聯合資信則均為15%。

  「鵬元的強項就是敢給級別,其評級理念定位基本是以比同行高一個級別作為參照。所以,鵬元級別上調現象反而不嚴重,因為沒有上調空間了。」大公、中誠信等多位不願透露姓名的評級公司人士稱。

   除了級別上調現象嚴重,評級行業等級遷移總體穩定性差、評級標準前後不一致、評級隨意的現象也很普遍。比如,大公把005蘇園債的主體評級從AA+上升到 AAA,但是行政級別高於蘇州的直轄市重慶,其發行的09渝地產債,大公給出的跟蹤評級卻是AA,實際上這兩筆債同為當地的土地儲備主要平台,評級相差之 大顯示其評級標準的不一致。究其原因,原來09渝地產債由中誠信評級,中誠信給出的主體評級是AA+。「大公故意調低跟蹤評級,因為不是它的客戶了。」中 誠信人士稱。

  「整個行業都沒有一致性,沒辦法說哪一個評級公司評的就準確。」大公前述人士辯述。

不斷調高

  債券信用評級發生普遍向上遷移的現象,出現在2009年至2010年。2009年,受國家積極財政政策和「4萬億」投資拉動,城投債發行規模和 期數均迅速增長,居於企業債各品種首位。公開數據顯示,從2007年到2010年,出現了22個行業信用等級上調,城投類排在第一位,為43次。

  相較於2008年地市級城投企業主體信用評級為A+,2010年很多地市級城投債已經上升到AA級。而到了2011年,這種評級抬高的現象在近 期的債市危機中反而達到極致。一些地市級城投債已經被抬高到了AA+的信用等級,如鵬元於今年5月所評級的綿陽投控、大公今年6月底所評級的鹽城城市資產 經營有限公司。

  據Wind統計,從6月至今兩個月間,共有49家企業債信用評級向上遷移,其中城投債被調高級別的達35家,佔約70%以上。其中大公的信用評 級調高的現象最為集中,調高評級的企業債20家,其中16家為城投債;其次為新世紀,評級調高的企業債有11家,其中6家為城投債。

  「如此密集的調整信用評級前所未有。大公的評級思路發生了什麼變化?」業內人士質疑。

  「我們本來在城投債的市場佔比就大,而且到期了該調了,其他公司也都上調了很多。」一位大公人士對此回應。

  「從2008年底金融危機之後到現在,中國經濟仍處在較弱的週期中,但是很多企業的原有評級不斷被調高,很少調低,這種情況非常不正常。」招行投行部副總經理鄭新盈強調。

  這些評級報告給出的理由一般均為,「該市良好的地區經濟基礎和較強的財政實力、公司在城市建設中的重要地位、地方政府的有力支持等有力因素。」

  「很多地方的全年財政收入明顯不足以還息,這種情況下信用評級還這麼高?」一位商業銀行金融市場人士質疑。按照銀行的內部評級,信用評級A-已屬較好,但是目前評級公司給出的信用評級最差的也是A+。

體制倒逼?

  「單純的評級結果虛高,可能會對這個行業造成毀滅性的影響。當投資人都不認可你的評級結果時,結果就會變得很尷尬。」鄭新盈表示。

  中金於5月24日發佈的一份債券評級研究週報稱,伴隨著外部評級的頻繁上調,與中金評分對比,目前AA級已基本淪為投機級,AA+級已屬於較差的投資級,甚至AAA級目前有近20%都是從AA+級上調而來,投資者需要更加重視個券信用資質的差異分析。

  前述資深業內專家稱,監管部門的「行政指導」客觀上推波助瀾。在城投債自2009年連續兩年進入井噴期後,由於擔心其發行數量不斷增加,但整體 信用狀況卻在不斷下降,會給市場帶來不穩定風險,發改委曾與2009年下半年窗口指導,要求企業發債主體信用評級不低於AA-、債項評級不低於AA+;交 易商協會也將中期票據的發行評級要求從不低於AA級,調高到不低於AA+;保險機構則要求保險機構只能投資信用評級不低於AA級的債券,還須有擔保。

  「體制倒逼的情況下,我們也很無奈,是不得不調。」一位評級公司人士說。儘管監管部門的初衷是為了維護市場穩定,但評級機構出於維繫市場份額、維護與地方政府部門關係等方面的考慮,會放大信用評級中政府擔保的作用,出具令市場錯愕的評級結果。

  「監管部門不應對評級有行政要求,應允許評級機構客觀判斷,讓投資人獨立判斷投資決策,監管部門的職責是完善監督約束制度和強化執行力,最終應由市場規則發揮作用。」多位市場人士強調。

  本刊記者符燕豔對此文亦有貢獻


中國式「受壓資產」

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201109/t3830926.htm

 由於法律環境等各種因素的不同,目前中國尚未形成系統性的「受壓資產」投資策略,但受壓資產投資標的卻已隨處可見。比如安全問題頻發的食品企業、 環境侵權或災難多發的礦業企業等。ST公司也是一類較典型的中國式「受壓資產」。「戴帽」過程類似於美國上市公司進入破產保護程序,而「脫帽」過程則相當 於「破產重組」程序。從受「三聚氰胺」事件影響,伊利股份被「ST」到去「ST」的整個過程,我們可以總結出中國式「受壓力資產」投資路線的大致脈絡。

  食品業和礦業是受壓資產較集中的領域
  2011年7月底爆出的「湯骨門」事件,使得味千(中國,00538.HK)股價從約18港元最低跌至8.7港元,8月26日收於11.16港元,仍較高位時下跌了38%。
近幾年食品安全問題頻發,使得食品行業成為國內「受壓資產」較集中的領域。2008年受三聚氰胺事件影響的伊利股份(600887)和蒙牛乳業(02319.HK),受瘦肉精事件打擊的雙匯發展(000895)等,均是中國式的受壓資產投資標的。
環保相關領域也如此。根據中國的法理和相關法律規定,和食品安全致人損害一樣(表1),環境侵權也採取舉證倒置原則,由侵權公司負舉證責任,也就是說如 果侵權公司無法證明自己沒有侵權,將承擔侵權責任。這與其他民事侵權很不一樣,後者實行「誰主張誰舉證」的原則,需要受害者負擔舉證責任。所以,一旦發生 環境侵權,侵權公司難辭其咎,將承擔賠償責任。進而言之,當有環境損害發生時,這類公司很容易陷入危機,如果被索賠金額巨大,極易陷入財務危機。


如紫金礦業(601899,02899.HK)自2010年以來不斷陷入「環保門」。 2010年7月,紫金礦業所屬紫金山金銅礦爆出環境違法案,同年10月7日在其提交給港交所的公告中稱,公司已於9月30日收到福建省環境保護廳下發的行 政處罰決定書,福建調查組認定的直接經濟損失為3187.71萬元,對紫金礦業處以罰款956.313萬元。2010年9月,紫金礦業發生潰壩事 件,2010年12月31日,其曾公告稱廣東省信宜法院已受理信宜市錢排鎮雙合村及達垌村村民就起訴信宜紫金、寶源礦業及紫金礦業人身損害賠償糾紛一案, 索賠1167.8萬元。紫金礦業及信宜紫金、寶源礦業表示將應訴。2011年2月,公司公告稱被罰款3000萬元,5名相關責任人被處以三年左右的徒刑。 2011年2月15日,紫金礦業公告稱已收到廣東省信宜市人民法院相關應訴通知書,獲悉「9·21」潰壩事故中受害的852名村民向事件中的相關公司提出 1.7億元索賠要求。
由於中國並沒有專門針對此類受壓公司的策略,在2010年9月21日事發後,紫金礦業遭遇的系列索賠,並沒有引起資本市 場的連鎖反應,其股價反而連創新高。不過,在其後的將近一年中,投資者從未青睞過紫金礦業,紫金礦業股價最多時下挫55%。隨著今後對環境保護的日益重 視,這類公司將成為受壓資產投資策略的絕佳標的。
依照舉證責任倒置的分析,礦難頻發的煤炭企業也是潛在的受壓資產,不過由於食品安全和環境侵 權領域的牽涉面和受害者人數更多,可能的賠付義務更大,這兩個領域的侵權者是比煤炭企業更好的受壓資產。航空業同樣是危機頻發的行業,但邏輯與舉證責任倒 置不一樣,航空公司受兩頭(高昂的航油成本和管理費用)擠壓,極容易陷入「資不抵債」的境地,如東方航空(600115)也曾於2006年10月因財務狀 況急劇惡化而披上「ST」外衣,2010年5月脫去「ST」,中國式航空受壓資產還有一個不同於美國汽車業和航空業的地方是,後者往往擔負沉重的養老負 擔,當面臨破產時,極有可能獲得政府援手。
2011年以來交通事故頻發的高鐵行業也符合受壓資產的表面特徵。2011年7月23日發生的甬溫 線特別重大鐵路交通事故,致使35人喪生,並使「以高鐵技術自豪」的中國高鐵行業蒙受陰影,中國中鐵(601390)和中國鐵建(601186)於7月 25日跌幅均超過5%,中國南車(601766)和中國北車(601299)於事故發生後的第一個交易日跌幅均超8%。但由於賠償金額由鐵道部支付(最終 由納稅人買單),高鐵相關上市公司並未遭受相當的財務損失,目前還不具備受壓資產的核心特徵,如果有相關負擔賠付義務的上市公司,也構成典型的「受壓資 產」。

  「ST」公司是較易複製受壓策略的標的
  雖然2007年6月1日執行的中國《破產法》第八章規定 了債務人的重整,如第70條規定,「債務人或者債權人可以依照本法規定,直接向人民法院申請對債務人進行重整。債權人申請對債務人進行破產清算的,在人民 法院受理破產申請後,宣告債務人破產前,債務人或者出資額佔債務人註冊資本十分之一以上的出資人,可以向人民法院申請重整。」但鮮有陷入虧損的上市公司經 由破產法庭中各方力量的博弈和重整而重新進入盈利週期。
中國資本市場中,有一類型的股票非常類似於美國成熟的受壓力資產。根據交易所股票上市 規則的相關規定,當上市公司連續兩個會計年度的淨利潤為負值時,該上市公司被冠以「ST」(Special Treatment,特別對待)之名。這一「戴帽」過程類似於美國上市公司進入破產保護程序,而「脫帽」過程則相當於美國上市公司的「破產重組」程序。在 「三聚氰胺」污染事件侵襲之下的伊利股份即是一例,從其被「ST」至去「ST」的整個過程,我們可以總結出中國式「受壓力資產」投資路線的脈絡。

  遭遇「三聚氰胺」陷財務危機,戴帽「ST」
  2008 年9月11日,石家莊三鹿集團公司發出聲明,經自檢發現部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受三聚氰胺污染,公司決定立即對2008年8月6日以前生產的嬰幼兒奶粉全 部召回。由此爆發出中國乳業的「三聚氰胺」事件。除污染最深的三鹿,蒙牛乳業、伊利股份等知名乳製品企業也深陷其中,伊利股份2008年由此巨虧 16.87億元(表2)。三聚氰胺事件發生之後,伊利股份於2008年三季度和四季度分別進行資產減值1.26億元和1.43億元。


財報顯示,伊利股份2007年虧損2100萬元,但2008年「三聚氰胺」事件導致歸屬上市 公司股東的淨利潤為負16.87億元。根據《上海證券交易所股票上市規則》有關規定, 2007年、2008年連續兩年虧損的伊利股份,於2009年5月4日被上交所實行退市風險警告,公司股票簡稱由「伊利股份」改為「*ST伊利」。
2008年9月10日至10月28日,伊利股份股價由14.54元跌至6.45元,跌幅55.64%。蒙牛乳業股價僅2008年9月23日一個交易日,就大幅下挫60.25%。

  危機公關、削減成本,重新盈利去掉「ST」
  公告資料顯示,2008年三季度,伊利股份開始受「三聚氰胺」事件影響,由於進行了資產減值,淨利潤變為負值:-2.32億元;2008年四季度,其營業收入開始大受影響,僅25.49億元,環比減少66%,淨利潤虧損擴大為16.44億元。
事發後,伊利股份立即啟動危機公關—道歉回收、採取國家頂級機構檢驗,並大打廣告,聲稱「未檢出三聚氰胺」來自證清白。2008年三季度至2009年一 季度的3個季度中,伊利股份因食品安全事件而陷入財務危機,並藉機進行了瘦身運動。2008年四季度,伊利迅速壓縮管理費用,該季度管理費用僅為2500 萬元,而2008年前三個季度的管理費用分別為2.6億元、2.85億元和3.13億元。
在逐漸走出危機後,自2009年一季度開始,伊利股份從「三聚氰胺」事件中恢復,實現盈利。
2010年6月7日,伊利股份公告稱,2009年實現歸屬於上市公司股東的淨利潤達6.48億元,扣除非經常性損益後的淨利潤為5.34億元。經上海證 券交易所批准,從2010年6月9日起撤銷其退市風險警示及特別處理,公司股票簡稱由「*ST伊利」改回「伊利股份」。隨後,伊利股份股價迅速收復失 地,2009年10月至2010年11月期間,從6.45元漲至46.1元,升幅614%。■


OLED中國式追趕:新故事,舊情節

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-5/4MMDcyXzM3NzM4Mg.html

隨著智能手機、平板電腦等移動互聯產品的日益走俏,在日、韓、中國台灣大力佈局下一代顯示技術OLED的同時,中國大陸也掀起了投資高潮。

繼 天馬微電子計劃投資70億元在廈門建設5.5代LTPS工廠(旨在為便攜式電子產品提供AMOLED中小尺寸顯示屏)後,國內大尺寸TFT-LCD主要製 造商京東方也宣佈,將投資220億元在內蒙古鄂爾多斯建設5.5代OLED生產線,生產以LTPSLCD和AM-OLED技術為主的中小尺寸顯示器件。

截至2010年底,中國內地共有4.5代線4條、5代線4條,加上已簽約的廈門5.5代線共有5條。目前中國大陸中小尺寸面板出貨量被認為已比肩韓國和中國台灣,進入了高速發展的快車道。

在SEMI China光電子照明及平板市場分析師戚發鑫看來,缺乏核心技術、缺乏人才、缺乏產業鏈配套基礎的的大陸液晶面板需要進行更深層次的戰略思考。

在 大尺寸液晶面板領域,日韓及中國台灣企業的產能份額已經高達全球市場90%,試圖趕超的大陸同行實行「通過建設生產線帶動產業鏈發展的策略」獲得一定市場 份額,但至今未能實現盈利,也未能掌握核心技術和行業話語權。如今,具有先發優勢的日韓及台灣地區企業開始在中小尺寸市場發力,大陸企業又該選擇一條怎樣 的路徑?

OLED投資潮

目前投入巨資發展AMOLED技術的面板廠主要有5家

Display Search報告顯示,隨著日系面板廠針對中小尺寸面板產能進行轉換以及整合,未來將以LTPS、IPS、AMOLED等多項先進技術把中小尺寸面板競爭 力發揮到極致。加上韓國、中國台灣以及中國大陸面板廠商也正積極朝中小尺寸領域切入,平面顯示器產業競賽已不斷升級。

統計顯示,目前,通 過中央或地方政府高額資金發展AMOLED技術的面板廠主要有5家,包括京東方、天馬微電子、維信諾、虹視與彩虹等。這些企業主要可以分為兩類:一類是有 TFT-LCD液晶屏幕製造基礎的企業,比如京東方和天馬微電子;另一類則是沒有液晶製造基礎、新進入OLED製造領域的企業,比如維信諾。

京 東方與天馬微電子目前正規劃5.5代LTPS 生產線,而其它原本沒有TFT基板產線的維信諾與彩虹,其獲得資金已規劃或者已正在興建4.5代TFT基板產線。另一家公司長虹投資成立其OLED事業子 公司--四川虹視的首條AMOLED目前試產線已完成,但是長虹其對投產AMOLED態?較謹慎,目前尚未表明未?投產4.5代AMOLED產線的規模及 時程。

中國大陸企業熱衷於下一代顯示技術,既有智能手機等移動互聯產品發展的趨勢推動,也有企業產品技術升級需求。目前,包括天馬、萊寶 高科等在內的國內中小尺寸液晶屏幕製造商,其產品主要供應內地龐大白牌及山寨市場,包括小尺寸面板的手機、可攜式導航器、可攜式影音播放器,以及採用中尺 寸面板的可攜式DVD播放器等,搶奪台灣地區面板企業的傳統市場。不過,在高端智能手機面板供應上,目前大陸企業仍是空白。

資金瓶頸

「很多風險投資人來看過,但是最後都不敢投。最合適的投資人也許是大型國企,不過困難也很多」

儘管OLED投資熱潮湧動,但是對中國大陸企業來說,發展下一代顯示技術仍顯得困難重重。除了技術難題的攻克,資本也成為重要障礙。

10 月31日,深天馬(000050)發佈公告宣佈重組方案二次遭否。2010年1月18日,深天馬與深圳中航集團、上海張江集團、上海國資公司、工投集團分 別簽署了《發行股份購買資產協議》,約定以5.34元/股的價格發行股份購買上海天馬70%股權。上述重組方案於2010年4月通過國資委方面審核,但卻 在今年1月份遭到證監會否決。

此後,深天馬決定將原定增發方案有效期申請延長一年並進行了系列的整改,但未料想在10月底二次上會時又一次遭到否決。

兩次遭否的同時,天馬業績的暴漲暴跌(受到液晶產業波動規律影響),也從側面體現了液晶面板公司面臨的複雜生存現狀。今年2月,天馬微電子計劃在廈門建設5.5代LTPS工廠,從而向高端顯示轉型,僅此工程便需投資70億元。

作為自主OLED技術發展的代表企業,崑山唯信諾當下也面臨著資金考驗。2009年9月,崑山維信諾顯示與崑山工研院聯合成立了崑山工研院新型平板顯示技術中心,並建成國內首條AMOLED中試生產線。今年10月,崑山維信諾公司正式宣佈啟動AMOLED產業化項目。

據 唯信諾公司內部人士表示,「公司發展需要大量資金,我們一直在積極尋找戰略投資人。」該人士說,維信諾最早由崑山國資委和清華大學發起,香港上市公司億都 國際跟進投資,但發展資金仍有巨大缺口,「很多風險投資人來看過,但是最後都不敢投。最合適的投資人也許是大型國企,不過困難也很多」。

「超越式」發展之考

「是不是在適量控制生產線建設的同時,學習一下三星重點將資金放在核心技術的研發方面?」

據維信諾總裁助理高裕弟介紹,國家發改委和工信部聯合起草的《2010-2012年平板產業發展規劃》已經明確指出,到2012年,要將我國平板顯示技術提升到國際先進水平,產業規模佔全球比重由當前的5%提升到20%。

「接下來發展下一代顯示,國家還需要進行一些更深層次的戰略思考。在核心技術沒有突破的情況下,是不是一定要花大量投資大舉建設生產線值得考慮。」 戚發鑫說。

戚發鑫認為,目前中國大陸企業對下一代顯示技術的佈局,依然沿襲了發展大尺寸面板時的追趕老路,主要將資金用於生產線建設,但是這種模式挑戰巨大。作為中國大陸最大的面板生產企業,京東方依靠政府及股市進行了多輪融資,但是至今沒有盈利,也沒有改變核心技術受困的局面。

「是不是在適量控制生產線建設的同時,學習一下三星重點將資金放在核心技術的研發方面?」 戚發鑫建議說。


對話柳傳志:「中國式跨國公司」是怎樣煉成的?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNw.html

1月2日,柳傳志卸任聯想集團董事長,在他看來,現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

從2004年12月併購IBM PC業務以來,上演「蛇吞象」的聯想集團,七年長征,聯想國際化碰到了不少問題,大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合,並一度「站到了懸崖邊上」。

柳傳志想盡一切辦法,其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

中國加入WTO以來的十年,聯想集團最大的收穫是國際化經驗,其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出,與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞,聯想集團才涉險過關。

聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗,柳傳志說:正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製,聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

WTO十年啟發

《21世紀》:入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變?

柳 傳志:加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前,中國設立高關稅,嚴格的進口許可證,不讓外國的電腦進入中國,是為了保護自己的 民族工業,但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭,使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護,不僅PC公司全都倒閉 了,什麼行業都沒法弄了。

《21世紀》:什麼時候開始改變?

柳傳志:1992年以後,國家開始悄悄地降低關稅,到後來取消批文,即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場,國外產品馬上進入中國,這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢?中國電腦行業裡最大企業是長城,結果長城完全沒有這個能力,一年就敗給國外的公司。

最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上,聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業,只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有,但科學院完全放權給我,讓我管理。我們當時叫國有民營,今天的人沒法理解,當時間變通,後來變成股份制。

《21世紀》: 這對今天的公司啟發是什麼?

柳 傳志:中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快,遠超過服裝等任何 一個行業,把這個事瞭解清楚以後,知道庫存應該是多少,某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項,針對這些採取了一定的應對方式,這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。

還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售,而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮,考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候,絕不能把老機器壓給渠道,讓我們自己財報好看,讓渠道吃虧。

《21世紀》:如何應對WTO帶來的機遇與挑戰?

柳傳志:我覺得,第一,企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二,中國是一個市場非常大,有很強的消費能力的國家,完全可以用消費、內需去拉動經濟。

加入WTO以後,我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場,這對中國經濟長遠肯定是有好處,要做到這一點,就要考慮國強民富。

拿企業來說,聯想集團在真的要往前做大的動作之前,比如上市之前,幾次調整自己員工的待遇,不調整留不住人才。一個國家也是一樣,反正老百姓的收入實際是要調整的,與其國庫裡面存那麼多錢,不如早點把個人所得稅給降低一點,讓老百姓能夠買東西。

加 入WTO有非常大的發展空間,拉動內需和消費,因為這樣中國的東西便於進入外國,外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看,在2004年的時候我 們賣電腦400萬台,去年在中國賣電腦1800萬台,相當大的比例是賣到五六級城市,說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的,拉動了聯想的成長。

《21世紀》:加入WTO,對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響?

柳 傳志:世界的經濟形勢是在發生大的變化,這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起,民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業,第一需要生存,第二需要發 展,在生存之中要儘量努力地對未來做出預測,遠的地方可以虛一點,但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解,然後製定出正確的戰略,隨時準備調整。

未來十年,我想說的第一件事是,前幾年依然是風雲變幻,對於企業來說第一是要活下來,要有很強的能力適應下來,大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需,這樣就不會完全把命運放在人家手裡,現在西方世界,比如美國那邊一出事,中國確實會很緊張,出口的量太大。

中國式跨國公司

《21世紀》:聯想集團過去三年十分成功,這與一個成功的管理團隊分不開,2004年併購以來,聯想集團現在的管理團隊是如何形成的?

柳 傳志:現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵,一是管理層的一把手,就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來,已經有三任CEO,前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧,當時楊元慶任董事長),現在是中國人(楊元慶)。

按照併購以前的預定計劃,併購之後一段時間,楊元慶任董事長,我是董事會裡面實際起作用的人,楊任董事長,配合很好,董事會與管理層之間則進行磨合,中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

按照預定計劃,併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司,對這一點是有要求的,這有很大的挑戰。當時提了幾點要求,一是把企業辦好,二是希望中國人能夠通過學習,管理跨國公司。

《21世紀》:為什麼提出這樣的要求?

柳 傳志:中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場,聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的,希望通過併購,中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後,國際CEO哪些地方做得對,值得我們學習,哪些地方是我們欠缺的,我們要進行調整。 通過學習,做到心裡有數。

《21世紀》:如何定義中國人管理的跨國公司?

柳 傳志:所謂中國人來管理,我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向,一個團隊如果沒有一把手,這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的,總 要有一個真正的核心,就是第一把手。中心主要是融合,而不是平衡,一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司,到後來融合進去,把雙方共同認可的價值觀建 立起來。

《21世紀》:聯想集團已經全面贏利,PC市場份額穩居世界前三,與三年前有了很大的不同,接下來,聯想有什麼新的目標嗎?

柳傳志:三年前我們提出經過三四年的時間,市場份額能夠達到

10%,兩年多一點佔到了12.2%,下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況,聯想有了新戰場,就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內,聯想要保證計算終端整體排名領先,而不止是PC。

《21世紀》:聯想國際化過程中,中國價值觀與世界如何對接?

柳傳志:這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀,說不清。但企業,我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的,而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式,它要適合一個國際企業。

所 以在我擔任董事長的時候,最重要的一條就是我自己親自抓文化建設,抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認?第一件事是高層統一認識,就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀;第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫,與業務結合。前者更重要,就是領導人要以身作則。

《21世紀》:以身作則的重要性如何體現?

柳 傳志:這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方,如果領導能夠堅持以身作則,我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問,在歐洲的200多個管理 人中,都是從世界各國來的,沒有一個中國人,一個很有意思的現象,他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙,叫「復盤」。

《21世紀》:這是聯想管理經驗的輸出?

柳傳志:現在和西方人進行接觸的時候,他們已經覺得自己是在一個組織之中,對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候,在這種時候這個企業能做到這樣,算很成功的。聯想去年拿了一個獎,評為全球最佳僱主五十強,唯一一家中國公司。

所以從這個角度來講,一個復合全球國際化的核心價值觀,定下以後,就要像一個模子一樣,大家就都要遵守,「說到做到」。

《21世紀》:價值觀輸出以人為載體,聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準?

柳傳志:在聯想併購過程中,最大的困難是文化磨合,就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景,中國人與美國人,也容易有原來的人與現在的人之分。

聯想集團併購復盤

《21世紀》:聯想集團最近又開始密集地開始談國際化,是不是又要進行大的併購?

柳 傳志:不是。併購的目的性要很明確,花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏,那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化,是因為聯想集團做到 今天,我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號,前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走,既然走成了,就應該把這個經驗總結出來,讓更多 的企業心裡面有數。

我以前住在自行車棚的時候,鄰居都住在最前頭的房子裡,第一家人把房子這開了一個天窗,透氣了,當時開天窗也很困難, 還去偷木頭,偷磚,很麻煩。但是第一家做成了,第二家第三家就都上了,後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房,第二家第三家又跟著學,我們 家後來也搭了個小廚房。

《21世紀》:國際化的中國企業也不止聯想一家,你對其他企業有什麼樣的評價?

柳傳志:像華為,就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子,買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流,最重要還是不停地做,通過商學院,通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業,中國也應該是這樣。

《21世紀》:說到國際化,有一條標準,就是對當地市場的洞察、理解和把握,聯想如何做到這一點?

柳傳志:在中國國內賣也要瞭解消費者,只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已,比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機,跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求,也就是叫交易型客戶和關係型客戶,交易型客戶就是賣給消費者,主要是廠家在向你們推,說哪種最好,最適合什麼,比如 Win7出現以後有什麼優點,這種是交易型客戶,是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單,基本上是以直銷為主,他們要什麼未必是你要推的 東西,比如Win7出來,根據Win7我有什麼需要,這就造成了供應鏈的不同。

就是根據客戶的需要決定產品和服務內容,只不過到了國際上 以後,確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問,說了一句話:「我們都是行動者」,你把這個東西寫在中國電腦上,中國人會覺得很奇妙,但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官,由他們來做。

《21世紀》:復盤國際化七年,併購時最困難的決定是什麼?

柳傳志:當時有三個大的困難,第一,就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌,而改了之後消費者還會不會繼續用,我們不知道,現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了,ThinkPad留下,現在很多大客戶在談到Think pad,不談IBM。

第二點,就是員工流失的問題,這點也解決得很好。第三點,就是當時有預計,但具體事件會如何發生,怎麼解決,很難預料,也就是文化問題。現在看來,這是最大的問題,文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作,這確實給我們帶來了非常大的困惑。


「十三釵」錢太多 中國式大片融資魔咒

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-13/2MMDcyXzM5NTY2MA.html

導演馮小剛即將出爐的大片《溫故1942》,籌備9個月,總投資亦超過2億,不過,與正在熱映的《金陵十三釵》相比,仍是小巫見大巫。

《金陵十三釵》是張藝謀和新畫面影業公司(下稱「新畫面」)董事長張偉平聯手推出的最新賀歲檔大片,總投資6億元,號稱國內影史之最。

「成本虛高、片酬虛高。」1月11日,中影股份副總經理趙海城接受本報記者採訪時如是說,盲目是這個行業發展最大的瓶頸,缺乏理性,產業投融資難以量化,何談深入發展?

2011年房地產調控的冬天,沒有人準確估算過湧入電影產業的「閒散資金」到底有多大;然而,「錢太多」的背後,中國電影仍然缺乏歐美式可持續的融資模式,諸如銀行信貸、信託融資、私募股權等金融資本介入電影產業的更是鳳毛麟角。。

然而,中國電影業蓬勃的投資熱情,無論是躍躍欲試的私人財富,還是正規的金融資本,這都是一片未開墾的處女地,這裡意味著機會,也意味著不可把握的風險。

銀行謹慎試水

2011年中國電影全年票房總收入已達130億元,同比增長28.93%。

票房大漲的背後,少不了銀行信貸資金的撐腰,《金陵十三釵》拿下民生銀行1.5億的版權質押貸款,《龍門飛甲》則是北京銀行總額將近1億的打包貸款中的一部分。

2010年秋,當張藝謀的「錢袋子」——張偉平,遇上想在文化創意領域有一番作為的民生銀行投行部總經理張立洲時,張立洲大膽設想,推出一個股債結合的信託或基金產品。

「想法很有創新,但對方沒有接受。」1月11日,民生銀行投行部一人士告訴記者,張偉平希望只做自己看得懂的貸款。這是民生銀行首度試水電影業,也為國內對單部影片貸款金額的最高紀錄。

盤旋在電影產業上空的資金至少有幾百億,但目前市場的盤子也就130億。從2003年開始由下游發行進入電影投資製作領域後,於冬掌舵的博納影業開始了一系列的資本運作和融資創新。

此番《龍門飛甲》能如期完成,離不開投資方博納影業的創新型融資模式。早在2010年9月,就從北京銀行朝外支行獲得了一次性「打包貸款」1億元,而北京銀行提供的「版權質押+影視劇打包貸款」也堪稱近年來銀行信貸資金介入電影業的典型模式。

根據雙方約定,北京銀行朝外支行以版權質押+第三方保證的組合擔保方式為博納影業提供一次性「打包」貸款1億元,用於電影《龍門飛甲》、《大話射鵰前傳》、《美麗人生》、《抓猴》4部電影,1部電視劇《十月圍城》的拍攝。

一位北京銀行人士告訴記者,「不能把雞蛋放在一個籃子裡」,投五部片子風險總比壓在一部身上小。而借用博納影業首席財務官許亮的話說,創意企業與流水線工廠不同,新的貸款方式也可使得電影公司在授信額度內,靈活調配每部片子需要的資金。

「打包貸款」模式為北京銀行首創,2008年,北京銀行以版權質押方式為華誼兄弟提供1億元打包貸款,此後,北京銀行分別為《畫皮》、《葉問》、《第一書記》等多部片子提供融資。

「電影產業是典型的輕資產,創作人員是臨時合同,日常僱員可以隨時被高薪挖走,看得見、摸得著的資產少之又少。」一位業內人士告訴記者,歷史悠久的好萊塢片商可以用大量經典片庫版權,和早年購置的土地為新項目貸款融資,但發展才數年的中國電影並沒有那麼幸運。

然而,即使是擁有自主版權的影視公司,拿著版權等無形資產做抵押物去貸款時,也很難說服銀行。銀行即便放款,通常也會要求有實物資產的抵押,有時候需要企業法定代表人個人連帶責任。

此前,工行曾以電影版權和企業法定代表人個人連帶責任擔保的抵押方式,為華誼兄弟計劃投資的《追影》、《風聲》、《狄仁傑》和《唐山大地震》四部新電影1.2億元貸款,四部電影投資總預算為3億元。

多種融資形式並存

大投入、大導演、大明星未必能帶來高收益,這是中國電影殘酷的現實。

「投電影的資金太多,結果成本大幅提高,能盈利的不多。《一九四二》投資高達2億多,而《金陵十三釵》能盈利也有難度。」華誼兄弟董事長王中軍最新的一句牢騷,被微博熱愛者任志強粘貼至網上。

上映一個多月,《金陵十三釵》正奔著6億票房的目標邁進,不過相較於高達6億的投資成本,外界普遍預測,票房收入達到10億方可回本。

中國電影大片時代始於2000年張藝謀的《英雄》,融資創新也始於此,總投入為3000萬美元的《英雄》,為中國電影界引入了一種全新的好萊塢大片的融資視野。

公開資料顯示,《英雄》3000萬美元投資方式,先對劇本作預算,再找一個國際著名保險公司,將劇本、導演、演員和各種市場分析報告等呈給保險公司審核,然後在保險公司擔保的情況下,向銀行融資,最後到銀行成功貸款。

2006年,《英雄》的模式被華誼兄弟推出的大片《夜宴》做了部分複製,總投資1600多萬美元,而中國出口信用保險公司為《夜宴》提供1年的出口信用保險服務,保額在1500萬-2000萬美元。

「中國電影的融資方式主要以社會資金為主。」民生銀行上述人士告訴記者。

2008年推出的《赤壁》便是社會資金合作的一個生動案例,籌拍期間《赤壁》一度傳出演員、劇本變更,融資難以為繼的狀況,隨著中影的強勢介入,影片最終獲得了8500萬美元的投資。

中影股份副總經理趙海城告訴記者,中影集團和各類資本都有合作,境內的、境外的,業內的、業外的,國有的、民營的,但有一個原則,合作應該是優勢互補,此外,多種資本的組合也有一個風險分解的考慮。

「影片融資方面,與銀行合作並不多,但無論是發行企業債,還是未來中影股份上市,都會考慮到與金融資本合作的可能性。」趙續稱。

中國電影票房收入近年來的狂飆突進,以及「文化產業大發展」的國家戰略的推出,使得大量資金紛紛湧入,借用王中軍的話說,「大量的閒散資金,不知道是怎麼來的,挖煤的,做房地產的都進來了。錢太多,就是胡拍。我們原來一部電影五千萬拍的,今年全部是一億才能拍下來」。

目前,諸如私募股權基金等新型的融資模式已經開始介入電影業。2011年暑期,著名投資人熊曉鴿掌舵的IDG中國媒體基金投資的《雪花秘扇》上映,帶來了不小的轟動,此前IDG已參與了《高考1977》和《山楂樹之戀》等多部影片投資。

據 正略鈞策上述報告透露,目前活躍在中國影視界的PE主要有:IDG新媒體基金、由中影集團等發起的中華電影基金、紅杉資本、軟銀、A3國際亞洲電影基金、 韋恩斯坦(TWC)亞洲電影基金、「鐵池」私募電影基金,此外,漢能、易凱等PE以及海外的影業公司和大型投行也在密切關注其中的投資機會。

一些信託資金也準備躍躍欲試,一位信託負責人透露,曾經想嘗試電影投資項目,他坦言,拿到《關云長》劇本時,「風險未知,我們也不太敢投,這比貸款的風險還大。」


解析中國式集體管理

http://magazine.caixin.com/2012-04-13/100379443_all.html

  中國的著作權集體管理組織,已不是第一次站在輿論的聚光燈下。

  此前的幾次,包括音樂著作權協會(下稱音著協)向商場、酒店的背景音樂收費,中國音像著作權集體管理協會(下稱音集協)向KTV高調維權,中國電影著作權協會(下稱影著協)向播放電影的長途大巴、網吧收費等。

  由於各類作品的傳播加速,著作權人難以親力親為一一授權他人使用。委託集體管理組織代為管理,本是國際趨勢。然而,在中國的這一系列收費事件中,以著作權維權者身份出現的集體管理組織,卻腹背受敵。

  一方面,是使用者對各個組織收費的依據、資格的質疑;另一方面,是著作權人對自己被代表的抗議。最大的爭議是在費用收取後的分配環節,而集體管理組織的代表性不足,管理費過高以及分配過程不透明等,也屢屢受到輿論非議。

  此種不滿之聲,正隨著《著作權法》的修改而進一步放大。2012年3月31日公佈的《著作權法》修改草案,通過兩條路徑強化集體管理組織的地 位:其一是確立延伸性集體管理制度——經過政府部門許可後,具有「廣泛代表性」的著作權集體管理組織可代表「非會員」開展業務;其二,是將「非會員」的維 權訴訟賠償標準,與集體管理付費標準掛鉤,以此倒逼權利人加入集體管理組織。

  草案內容引起了權利人的強烈不滿。「就目前現實的案例,現在的著作權集體管理組織,無論組織的代表性、非營利性、授權性等方面均難言成熟。」廣 東省流行音樂協會在給全國音樂人的公開信中說,「著作權本質是一種財產權,如果著作權人隨意以集體的名義被代表,就是對著作權人財產的一種掠奪。」

  事實上,著作權集體管理制度,一向被視為國際通用、較為先進的著作權管理方式,對降低市場交易成本、平衡權利人與使用人的利益、促進文化作品的 傳播有著積極意義。然而,橘生淮南為橘,生於淮北則為枳,中國的著作權集團管理組織,自出生始即帶有鮮明的中國特色烙印。打破壟斷,加強監管,擴大權利人 與使用人的博弈空間,應成為中國集體管理組織改良路徑。

集體管理由來

  著作權集體管理制度,最早始於18世紀的法國,戲劇家博馬舍為對抗不支付演出費用的劇院,而創立了法國戲劇作者和作曲者協會。更廣為人知的案 例,是1847年作曲家比才訴音樂咖啡館支付其作品使用費。比才和朋友喝咖啡時,發現咖啡屋正在演出他們的作品,但既未獲得他們的許可,也未支付相應報 酬。比才因而拒付咖啡費用,雙方發生糾紛。此後,比才與其他音樂家一道成立了法國音樂作者作曲者出版者協會,成為世界上第一個管理音樂作品著作權的組織。

  從理論上來說,著作權人完全可以自己行使相關的權利,比如作家與出版社簽訂出版合同,出版發行書籍。但在作品的傳播使用中,還涉及諸多瑣碎的授 權問題,如出版的書被其他文摘收錄,或被網站、論壇大規模轉載。權利人面對的,將是成千上萬的使用者,很難逐一授權、收費。而同一家網站,也會轉載大量來 自不同地區、不同作者的作品,很難逐個聯繫尋求授權。

  此種情況下,集體管理組織可以成為權利人和使用人對接的平台,處理授權事宜,轉付稿酬、使用費,以及代理權利人維權訴訟。

  中國在1991年的《著作權法實施條例》中首次引入著作權集體管理制度。但直至2005年,方有《著作權集體管理條例》出台。

  相關法規將著作權集體管理組織定位為全國性的非盈利的社會組織,並明確規定各集體管理組織的業務範圍不得交叉、重合。這意味著,在每個著作權領域只能有一家集體管理組織,此為中國著作權集體組織壟斷性的法律根源。

  截至日前,中國已有五家集體管理組織。分別為音著協、音集協、影著協、中國文字著作權協會(下稱文著協)和中國攝影著作權協會。

  這五家組織規模不一,其管理的權利所能帶來的利益大小各異,在其行業內的地位也不盡相同。其中音集協每年收取的使用費額度最大,規模過億,各種利益糾紛、爭議也最為集中;而影著協相對較為弱勢,收費工作事實上還未實質展開。

  與中國的社會團體登記管理體制相關,凡是正式登記成立的社會組織,必須掛靠政府部門或官辦機構。儘管根據相應法規,50名以上的權利人就可以發 起設立集體管理組織,但事實上,這五家集體管理組織均為官方或官辦社團發起。以至於中國的知識產權教科書,都將其歸為半官方的社會組織。它們與業務主管單 位國家版權局,以及行業主管單位的關係也頗為密切,如影著協的行政經費,目前還來自於國家廣電總局的撥款。

壟斷之弊

  五家集體管理組織最核心的業務,簡單而言,便是著作權使用費的收取和分配。

  費用的第一大來源,是法定許可。根據現行《著作權法》,編寫出版教科書、轉載摘編已出版的作品、廣播電台播放音樂等,除了權利人明確不得使用, 都可不經權利人許可而直接使用。與此同時,使用人需要自使用該作品之日起2個月內,向著作權人支付報酬。使用人無法直接向權利人支付的,則應將使用費交給 集體管理組織來分配。

  第二塊費用,則是授權許可。集體管理組織的收費,需要建立在權利人的明確授權上。如將MTV製作成卡拉OK產品並在KTV播放,KTV便需要獲 得音像作品權利人的授權。一旦權利人明確授權集體管理組織代為管理相應權利,KTV只需和集體管理組織簽約一次,便可獲得多個作品的使用權。

  不過,讓中國的著作權權利人首先感到不滿的,便是授權許可下,集體管理組織與使用人之間模板化的協議,剝奪了權利人的話語權。「收費的標準到底 是怎麼定的?使用的規則究竟是怎麼出來的?權利人不知道。」廣東省流行音樂協會的法律顧問陳北元認為,集體管理組織既是裁判員,又是運動員。

   以音集協、音著協為例,其收費定價普遍按件收費,「好歌爛歌價格一樣,而二者的市場價值是分明不同的」。陳北元強調,「權利人應該參與到對自己權利的定價中」,制度上應當給權利人留出議價的空間和渠道。

  但此次的修訂草案並未著力解決這一問題,使用收費標準異議裁定等事宜,仍「由國務院另行規定」。

  最讓權利人關心的是,集體管理組織收取的使用費,究竟能有多少真正為權利人所分享。目前矛盾最為突出的,是KTV著作權的使用費分配。

  根據2010年初音集協公佈的《全國卡拉OK著作權使用費分配方案》,截至2009年底,協會所收到的1.2082億元卡拉OK版權費,扣除向 國家繳納的營業稅及附加稅後,有8%用於支付文化部「全國娛樂場所陽光工程」卡拉OK內容管理服務系統監管平台費用,音集協自身的管理運營成本佔到 21.16%;除此之外,音集協選擇與天合文化集團有限公司合作,由後者具體負責向全國各地的KTV收費、提起系列訴訟,其服務費用,佔到了 24.84%。

  剩餘的金額,有27.6%直接分配給享有版權的唱片公司;另外的18.4%,音著協向詞曲作者分發。與此同時,音著協還要再提取20%的管理費。如此一來,著作權人真正獲得的收益,僅有42.32%。

  除此之外,各個集體管理組織應分配給權利人的資金中,究竟有多少資金實際轉付到位,也讓諸多權利人擔憂。根據音著協的年報,2010年對2008至2009年卡拉OK使用費分配的作品配對率為90%。而文著協在2010年的稿酬平均分配率僅為64.96%。

  文著協總幹事張洪波解釋稱,由於很多文章被多次轉載,造成署名「佚名」甚至沒有署名的情況較多。有的轉載篇名不清,以及使用人故意改編、隱匿作 者姓名等因素,總有一部分稿酬沒法分配。文著協正在更新網站查詢系統,使作者能看到更多的被轉載文章信息,以方便作者核對信息、認領稿酬。對於協會不掌握 信息的權利人,主要通過網站、微博等平台公示。

  然而,權利人對集體管理組織的期望,並不僅僅是收取主動申請許可的少數使用人的使用費。「全國每年有幾千場演唱會,按照國家版權局的標準,每場 提取票房收入的4%給詞曲作者,收入應當非常可觀,但為什麼每年我們能從音著協分到的,只有那麼一點錢?」音樂人李廣平認為,這是因為音著協維權不力。

  即便在音著協內部看來維權碩果纍纍的2010年,音著協也僅辦理了40起訴訟案件。音著協副總幹事劉平認為,當前音著協服務質量不高,維權不力,是因為公益組織沒有權力,作用空間有限,音集協將大量工作外包給商業公司,費用高達50%,爭議很大,且難以持續。

  此種情況下,很多權利人入會的積極性並不高。不少人仍選擇商業版權代理公司或律所,為自己管理版權。2010年至2011年間,一些音集協非會員在全國範圍提起民事訴訟,向已經給音集協繳費的KTV店家維權。

  福建師範大學版權法學者陳志強撰文指出,非會員的訴訟表達出對音集協商業化收費和維權體系的抗爭,同時也是對音集協的監督。在一些案例中,法院判賠的標準遠遠高於集體管理組織的收費標準。

  但是,在一些官員眼裡,非會員的成功維權,影響是負面的。「這擾亂了剛剛建立起來的作品正常利用的市場秩序,還破壞了集體管理制度,給法院增加 訴累,浪費現有訴訟資源。」全國政協委員、國家知識產權局副局長李玉光在今年的全國「兩會」上,對這一現象表示不滿。這也成為集體管理組織積極推動延伸性 集體管理制度的重要動力。

  在一些業內人士看來,集體管理組織不是通過改善自身服務質量來吸引會員,反而寄希望於修改法律,通過權力之手倒逼權利人入會,乃是立法上極大的倒退。

  「著作權法不斷強化集體管理組織的地位,但就它們現在的表現來看,權利人缺乏對它們的信任基礎。」陳北元對財新記者說。

破解之道

  「集體管理,必須是競爭性的。」在中國人民大學法學院副教授姚歡慶看來,同一領域內,應該有多個著作權集體管理組織,「誰能為著作權人爭取更多利益,著作權人就委託誰」。

  事實上,集體管理組織壟斷性或競爭性的選擇,一直是各國著作權保護立法反覆爭論的問題。

  英美法系下,立法往往不對集體管理組織做出限制,因循反壟斷立法,鼓勵機構間的自由競爭。

  例如,在美國,僅在音樂作品的公開演奏權領域,就有美國作曲者作者出版者協會(ASCAP)、歐洲戲劇作者作曲者協會和美國音樂廣播公司(BMI)三家組織共同管理。為了爭取會員,各個機構儘可能採取最高效的運作管理模式,減少成本支出。

  以ASCAP為例,截至2006年已有27.5萬名會員,當年分配會員版稅6.8億美元,管理成本僅佔總收入的12%。而成立於1939年的 BMI,即是廣播公司為求更低的管理費用,挑戰ASCAP的強勢地位而設立。發展至今,已成為ASCAP最強大的對手,截至2007年7月,會員已超35 萬人,管理成本佔12.7%。

  大陸法系的國家,則大多以成文法對集體管理組織的設立、運行做出規範。意大利的作者出版者協會、西班牙的作者總會、烏拉圭的作者總會等,在本國的著作權集體管理方面都佔有絕對性的壟斷地位,對不同種類的著作權一併進行集中管理。

  還有些國家和地區則與中國的立法相似,每一特定種類的著作權只由一個組織進行管理。如德國、法國、日本及台灣地區。不過,近年來,一些國家的立法已呈現放鬆之勢,如日本已廢除了對集體管理組織設立的嚴格許可制度,改為登記制度。

  不過,雖然同為「一領域一組織」的制度設計,前述國家或地區的著作權集體管理組織,並不像中國這樣,有著鮮明的官辦色彩。

  而在不少中國集體管理組織從業者眼中,中國「分業壟斷」的模式無疑更具現實性和優越性。

  張洪波認為,如果要讓使用人在不同的區域找不同的機構授權,不會降低交易成本,作者與多家集體管理組織聯繫,會增加個人管理成本。多家競爭看似公平,但「反而遠離了設立著作權集體管理制度的本意」。

  影著協理事長朱永德則稱,所謂的壟斷,就是為了讓權利人更好地集中和抱團,這樣才有可能形成談判的優勢。

  中國攝影著作權協會副總幹事侯建江曾撰文稱,引入競爭機制,「可能造成市場秩序的混亂和惡性競爭,最終損害到攝影權利人的利益」。

  不過,更多的權利人卻看法相反。廣東流行音樂協會在修法建議中,明確提出希望同一行業容許三家以上的集體管理組織。

  在陳北元眼中,一個正常的版權市場,應該充滿多元化競爭。權利人可以選擇商業公司,也可以選擇集體管理組織,不同市場主體通過多元化、多層次的競爭,以提供性價比最高的服務。

  然而,就國際經驗來看,無論壟斷性或競爭性的模式,來自權利人、政府部門、第三方審計機構,以及社會公眾的監督制約機制不可或缺。

  而中國當前的制度規定和實踐中,這種監督更依賴於行政主管部門由上至下的行政管理。在集體管理組織的官辦色彩下,這種監管往往會加劇對權利人和社會公眾利益的忽視。例如,絕大多數集體管理組織的財務、分配信息,都未能做到向社會公眾公開,權利人參與渠道也極為有限。

  「如果著作權集體管理組織的運作不公開、不透明、不公平,那麼我們將不願意被動地接受他們成為我們惟一的法定著作權代理機構,我們可以say『NO'!」廣東省流行音樂協會在給全國音樂人的公開信中如是說。

 


思考的碎片--5.3 中國式故事 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01011hda.html
由京東聯想到比亞迪

突然發現兩者異曲同工。
都是垂直整合。
這算中國式故事?
我從來沒看好過BYD,哪怕Buffett買入。
甚至這個Case是少數幾個我無法理解Buffett買入邏輯的。

剛剛把早前寫的關於巴菲特購買BYD的故事重貼一遍我也再看了一遍,自己早前寫的。
看來我是一貫不看好這類遊戲。

so在我的眼裡這兩個故事都是忽悠。

而且一個比一個大。大忽悠。

大忽悠到最後一般都是一個故事,失敗以後說一句如果當初再給我100億我就成功了!。
笑話。


從孔子的仁愛之道看中國式管理

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/227519.html

一個跟隨爺爺、奶奶一起去旅行的小男孩,看到路邊一塊反對吸煙的公益廣告,上面寫著:「吸煙者每吸一口煙,他的壽命便會因此縮短兩分鐘」。恰巧這個 孩子的奶奶是一位擁有30多年煙齡的煙民,這個孩子就自作聰明地列出數學公式來進行計算,最後他得出,他的奶奶因為吸煙,壽命將縮短16年。他馬上非常得 意地把這個計算結果告訴了奶奶,結果奶奶傷心的大哭起來。爺爺拍了拍男孩的肩頭對他說:「孩子,總有一天你會明白,仁愛比聰明更難做到」。這句話影響了這 個孩子的一生,從此他牢記爺爺的這句教誨,凡事以仁愛為先,因此,他身邊有很多不離不棄的朋友、同事,他也被上司、客戶,甚至是競爭對手所尊敬。

全球最大的網絡書店,擁有近千萬本圖書,公司市值幾百億美元的亞馬遜網絡書店相信我們大家都知道,而當年的這個孩子就是之後以過百億身價,36歲便登上《財富》週刊年度風雲人物的傑夫·貝索斯。

仁者「五行」

西方的經濟發展較中國發達很多,從某種角度來講,我們今天的市場環境就是西方昨天的市場環境,因此,我們都在學習西方的管理、營銷方法及經驗。但 是,有趣的是,在此時,很多西方的企業、管理學者與商學院卻都在研究、學習中國幾千年來留下的智慧精髓,並從中吸取營養,用於他們今天的管理、營銷活動當 中,並且取得了很好的效果。比如《孫子兵法》、《道德經》、《左傳》等。其中,《孫子兵法》對於市場競爭戰略、戰術具有很高的指導與借鑑意義,《道德經》 則可以啟迪經營哲學與商業智慧。但是,由於《論語》是一部側重樹人的智慧典籍,因此,很少有管理、營銷領域的專家學者或企業對其進行研究。但筆者認為,經 營的根本是人,變數是人,成敗也取決於人,在我們研究精妙的競爭戰略戰術的同時,也應該回歸到經營的原點——人的身上,從這裡出發,可以從根本上影響經營 結果,這比精妙的競爭戰略更重要。下面我們就從《論語》中的仁愛之道來解析職業經理人與企業領導者應該具備的素質。

孔子非常推崇「仁愛」之道,《論語》中對「仁」的論述也非常多。孔子認為「仁」是完美人格標準的基礎。一個人即使非常有才能,但是人格中沒有「仁」 的存在,也無法成就大事,或者空守著財富與權勢,枉有一身才華,卻可能眾叛親離,落得孤家寡人。縱觀歷史,在看看我們的身邊,這樣的人還少嗎?身居高官, 或是家財萬貫,也可能是才華橫溢,能力超群,但是工作與生活並不如意,尤其是遇到困境時,往往乏人相助,事業上很難走的長久,這樣的企業管理者更是經常會 落入孤立無援的境地。孔子所說的「仁」,是我們無論經商從政,還是為人立身,都必須擁有的人格特質,有了 「仁」,就可以把事情做好,把人生走好。中國的古語也有「仁者居上、能者居中、工者居下、智者居側」之說,可見,做到「仁」是多麼的重要,對於一個企業的 管理者又是多麼的必要。

何謂「仁」呢?又如何做到「仁」呢?當孔子的學生請教其如何做到「仁」時,孔子給出了:「恭、寬、信、敏、惠」,仁者的五項行為特徵。即所謂的恭則不侮,寬則得眾,信則人任焉,敏則有功,惠則足以使人。

兩千年前孔子所謂的「仁愛」在今天的社會中,對我們每一個人都具有更加實際的意義,對於企業領導者來說,做到「恭、寬、信、敏、惠」這五點,對我們 經營企業有莫大的助益。下面我們從一些中國歷代的帝王將相身上來解析,中國儒家文化的精髓——仁愛之道——恭、寬、信、敏、惠,與商道之間的關係。

「恭」

孔子所說的「恭則不侮」本意是指做人要謙恭有禮,這樣至少不會在與人接觸中遭致羞辱與難看,而且這樣的為人處事態度還可以從別人身上學習到很多東 西。海之所以能納百川,成其寬廣,就是因為其將自己放在了較低的位置,以開放、包容、謙恭的態度接納四方。自然界的道法對我們的生活及工作具有極強的啟示 意義,我們在現實生活中,抱持這樣心態的人多數人際交往都很成功,工作上也左右逢源。但是,更多的人在今天的社會氛圍下往往因為居高自傲或愛面子、怕被瞧 不起等原因,無法做到與人謙恭。而事實卻恰恰相反,別人多不僅不會因為你謙恭的態度而小瞧你,這樣反而會得到大家的好感與認可。作為一個企業管理者,對下 屬持有謙恭的態度不僅不會讓下屬覺得你無能,只會使他們覺得你更加具有人格魅力、務實的領導作風與親和力。謙恭是一個管理者所應該具備的基本素質之一,遺 憾的是,在我國企業中,能夠有這樣心態的企業家或領導者非常的少,即使有,也多存在於企業草創時期或陷入困境時,此時才會記起謙恭,並通過謙恭的態度聚眾 才用群智,以求發展壯大或度過難關。到了企業取得一定成績,或成長壯大後,領導者這樣的心態會隨著成功的取得而慢慢消失,這是人性的特點使然,而這又往往 是使管理者注下大錯或失敗的重要原因。

這和一些歷史中的君主或將領的思想行為非常相似,一個歷史中典型的代表人物就是三國時期的劉備。其基業初創時敬徐庶為師、茅廬三顧請諸葛、泣淚留趙 云、三躬謝法正……直到得西川,稱帝前,劉備都是非常謙恭的,這讓他得到了很多人才的輔佐,也做出了很多英明的決策,由此建立了西蜀的霸業。但是當了皇帝 后,劉備的謙恭之心慢慢消退,在治國與軍事戰略上逐步變得獨斷專行,最終在討伐東吳的決策上一意孤行,沒有聽信諸葛亮、趙云及幾乎所有大臣的勸諫,發傾國 之兵征討東吳,最終落得兵敗白帝城,羞憤而亡,使得多年苦心經營的蜀國發生轉折,逐步走向衰退。

反觀一些謙恭的帝王,如周文王,為請聖賢,讓姜子牙坐輦,自己拉車,拉了八百七十三步,姜子牙幫助姬昌打下了維繫八百七十三年的大周江山。雖然這個 典故有些演義的成分,但是,周朝從周文王開始就打下了謙恭納言,禮賢下士的作風。周武王繼承了父親的謙恭態度,繼續謙恭為政,最終覆滅了商紂,建立了大周 王朝。謙恭的為政態度也多為周朝30餘位帝王所承襲。帝王將相的謙恭意味著一定的民主,這在封建王朝中是很難得的,這也是周朝可以長存800多年的一個重 要原因。

在當今的企業管理中,管理者謙恭的態度不僅可以得到大家發自內心的贊同,同時可以得到很多重要的思想、信息。IBM曾經就是因為官僚作風導致上面的 領導聽不到下面的聲音,聽到了聲音也不予理睬,因此,頻繁決策失誤,使企業陷入巨虧。新總裁郭士納上任後,因其對IT是門外漢,於是謙恭的向各個部門瞭解 與學習大家的意見、建議,甚至虛心地向庫管人員求教。驕傲自大的IBM對郭士納這個對電腦一竅不通的總裁從最初的小視與不信任,逐步轉變為擁護、信任。慢 慢的,由郭士納帶來的這股謙恭、務實的作風逐步由上層擴展到中層、下層。因為謙恭的聽取組織的各方意見,使IBM的決策不僅正確,符合市場需求,而且行動 變得迅速,內部員工的積極性也被充分的調動起來,謙恭的春風吹化了IBM沉積多年的傲慢官僚作風。

由此可見,謙恭可以讓一個領導者擁有親和力,但是,領導者的謙恭之心一定要建立在能力、制度基礎之上的,否則你的謙恭就會被視為是軟弱無能。

「寬」

孔子的核心價值觀就是對人的寬容,他在論語中多次提到「恕」的重要,其更認為,如果一個人能夠把寬恕之心記在心中,就可以受用一生。寬恕之心不僅可 以使自己每天都很坦蕩、快樂,還能溫暖你周圍的人。一個寬字小到能讓你很好的修身、齊家,大到可以使你成功的治國、安天下。縱觀歷代帝王,能成就穩固霸業 的君主都是很寬容的。

在中國的封建與集權統治時期,等級森嚴,王權至上,大臣一句話說的皇帝不高興了就可能遭致殺身之禍,甚至是九族連誅。而唐太宗李世民卻可以忍受諫議 大夫魏徵「一日數諫」,唐太宗這樣寬容納諫的態度使大臣們敢於說真話,積極獻言獻策,使得朝風清正,決策正確,也因此才有了舉世矚目的貞觀盛世。一代帝王 能夠做到如此,而我們的企業管理者中又有多少人能做到呢?寬容不僅能讓組織成員敢於直言,更能使領導者得到大家極高的忠誠度。

春秋時期,齊國公子小白與公子糾爭奪王位時,公子糾的謀臣管仲射了公子小白一箭,正中胸膛,幸好有帶鉤保護,沒有受傷。公子小白登基後不僅沒有記恨 管仲的一箭之仇,反倒任人唯賢,拜管仲為相,這讓本為階下囚的管仲非常感動,於是殫精竭慮,效忠齊桓公,把齊國治理的國富兵強,成為春秋五霸之首。

從上面的事例中可以看出,一個強大的組織多有一個寬宏大度的領袖。在企業中也是如此,這樣的領導者更具有領導魅力,這樣的組織也更具有向心力。而我 們的一些企業領導者缺乏寬容的心態,即使有,也多是表面寬容,往往「秋後算賬」,讓下屬有如履薄冰,如臨深淵的感受,繼而形成了不求有功,但求無過的企業 氛圍,還會使員工的凝聚力與工作動力受到嚴重影響。好的建議與思想也都停留在部屬的頭腦中,很多經營的好點子,或是市場的危險信號都無法反饋到決策者那 裡,使信息斷層,最終影響企業的決策,這對於需要不斷創新的企業來說更是致命的。

經濟、管理學家阿里•德赫斯提出過「寬容型管理」。他認為,寬容型管理是新經濟形態下一種新型的管理理念與方式,也是世界上許多企業能保持旺盛而長 久生命力的原因。其提出的寬容管理表面看來和傳統的組織講求制度及層級結構相衝突,但實則寬容的管理方式是對制度的柔性強化,而非衝突。寬容的管理能夠使 制度具有更高的彈性,應對市場變化時也更能做出敏捷的反應,化解制度僵硬的弊端。現在國際上能夠生存百年以上的公司多數都有著本質寬容的企業文化與寬容的 企業領導者。

寬容的公司部門構成多數是分散的網絡式結構,而非傳統的垂直式或金字塔式的結構。在具體行為上,鼓勵員工創新,即使做錯也不會受到懲罰等。比如,員 工第一次犯錯可以不受到處分、員工可以在特定環境下替公司作出決策、組建企業智囊團等都是一個寬容公司的特徵,這樣的公司員工也多具有很強的責任心與工作 熱情。人性化的寬容管理方式是人類社會由階級制度走向民主制度,繼而走入一個新形態社會的必然企業形態。在今天這個已經由勞動密集型轉向知識密集型的市場 環境中,繼續奉行等級森嚴的層級制度與教條的管理方式,想以此提高生產力與競爭力的企業將逐步隨著社會的進步而被淘汰。

「信」

公元前594年,楚莊王與宋國交兵,宋國國弱兵微,只能據守都城不出,楚國軍隊圍困都城大半年,卻久攻不破。最後楚軍只剩下七天的糧食,如果不能馬 上破城,那就只能退兵了。楚莊王打算探察一下城裡的情況,以決定是否撤兵,於是,遣大將司馬子反登於高處俯察宋國城內的虛實,而此時宋國重臣華元也正在另 一高坡俯瞰楚國營盤,兩人相距僅幾百步。

子反拱手問華元:「你們城中現在是什麼狀況啊?」

華元:「城裡情況非常危急,樹木都已經吃光了,現在大家在互相交換子女作為充飢的食物,沒有樹木生火,都把屍骨當柴火燒了。」

子反:「真是太可憐了,但你為什麼要把這些情況告訴我呢?」

華元:「見君子當誠信實言,而且君子都有悲天憫人之心,我看你是個君子,就把實情告訴你了。」

子反:「那你們繼續守城吧,我們營中也只有七天的糧食了。」

兩人拱手道別,子反回營告訴了楚莊王城裡的情況,楚王非常高興:「如此說來,只要我們在堅守幾日,宋國就會投降了?」子反說:「不行,我已經告訴華 元,我們營中只有七天的糧草了」,楚王大怒:「你怎麼能洩露軍機,把實話告訴敵人呢?」,子反說:「宋國不過是一個彈丸小國,人口萬戶而已,這樣小的國家 其大臣都講求誠信,我們楚國戶口百萬,號令四方,怎麼能有騙人的將軍呢?」,楚王頓悟,於是撤兵三十里,兩國講和。仁信化解了一場干戈,解救了無數的生 靈。

上面的歷史畫面讓我們感受到了人性間本真的溫暖,雖然今天的我們不能要求每個人都要像子反和華元一樣,但是,如今僅僅是建立於誠信基礎之上的競爭、 對抗,甚至是交流、合作還有多少呢?相較之下,今天的社會是一個誠信缺失的社會,以至於我們不得不用形形色色的律法來約束大家的信用底線。在市場中更是如 此,同對手爾虞我詐,為了利益最大化,可以毫不猶豫的放棄誠信。在企業的組織內部,員工之間、領導與下屬之間,為了名利二字可以勾心鬥角,自食其言並不以 為恥。我們現在的社會氛圍甚至嘲笑講信用的人,認為他們很愚訥,似乎耍小聰明,隨風就勢的人才是能人、智者。

孔子講的「信則人任」指的是如果你講求信用,有很好的信譽,那麼大家慢慢就會認識到你,賢明的君主自然也會發現你,任用你。孔子甚至說過:「人而無 信,不知其可也」,就是說,如果一個人沒了誠信在心,不知道這個人還能做什麼。在當今社會也是如此,大家都缺少誠信的時候,也正意味著誠信比以往任何時候 都有價值。在未來的社會或市場中,無論是個人或組織,擁有誠信將是其核心能力的一部分,並且是很重要的一部分。因此,我們從這一刻起,就開始積累我們的信 用吧,讓守信成為一種習慣,成為人格特質中的一部分。

反觀歷史中的周幽王,其為博愛妃一笑,烽火戲諸侯,美人一笑失江山,斷送了大周八百年的基業;李自成的成敗也都在一個信字上,最初李自成依靠團結民 眾,愛護百姓,以仁信立足,公買公賣,絕不騷擾百姓,後來更打出「迎闖王,闖王進城不納糧」的口號,口號深入人心,甚至成為了街頭巷尾孩童口中的歌謠。百 姓非常擁戴闖王,所到之處百姓主動開城迎接闖王的軍隊,當闖王軍隊缺乏糧草物資時主動提供幫助,李自成也信守承諾,當軍隊度過難關時會加倍奉還百姓,因此 更加得到百姓的擁戴,都以能參加闖王的軍隊為榮,由此使得李自成的軍隊在極盛時達到了百萬。但是,當李自成取得了初步成功,建立政權,推翻明王朝後,不僅 驕傲自滿,而且完全背棄了當年的承諾,攻進北京城後屠殺明朝百官,搶掠百姓。很快,李自成的大順王朝就失去了民心,甚至多年跟隨的舊部都紛紛離去,各地明 朝殘存勢力與受到壓迫的百姓紛紛起義,李自成又逼反了吳三桂,引清兵入關,推翻了其不到百日的王朝。

上面講到的是領導者失信帶來的與下屬不良的互動,這種互動不僅能動搖領導者的地位,甚至能毀滅一個組織。而宋高宗趙構不信任岳飛;明思宗崇禎不信任 袁崇煥;周瑜反間計,曹操錯殺蔡瑁、張允等,這些又都是領導者不信任下屬帶來的嚴重後果。下面在從歷史事件中瞭解一下信義的正面力量。

西晉名將羊祜在遇到強敵——吳國名將陸抗時,正面進攻屢屢失利,於是羊祜改變軍事策略,與吳軍在邊境線對持,採用以信義來感化吳軍與吳國百姓的策 略,軟性地瓦解對方的軍心與民心。羊祜和吳軍交戰時都是先和對方約定好時間,從不採用偷襲等詭詐手段,對於敵軍陣亡的將士,有認領的就送回,沒有認領的就 妥善安葬。晉軍善待俘虜,被其抓獲的吳軍多被放回。對於戰區的吳國百姓也從不騷擾,公買公賣,吳國百姓遇到困難甚至會就近向晉軍求助。吳國軍民都尊稱羊祜 為「羊公」。羊祜依靠仁信之道,反襯吳王孫浩的暴虐,慢慢瓦解了吳國軍民對本國的信心,雖然羊祜最終在生前沒有打敗吳國,但是其死後次年,他選中的接班人 杜預征服了吳國。

諸葛亮在第四次兵出祁山征討北魏時,遭到司馬懿的頑強抵抗,加之魏主曹睿率30萬重兵親征,兩軍相持數月未分勝負。因為劉備發傾國之兵征討東吳失 利,幾乎全軍覆沒,使得西蜀軍事實力遭受到了毀滅性的打擊,此次兵出祁山,諸葛亮所帶的兵馬的也不過20萬人,而此時西蜀軍中有8萬名服役期滿的老兵應該 返鄉,但是,這些士兵若要離開,西蜀與北魏的軍事力量對比將更加懸殊。眾將都建議諸葛亮讓這些服役期滿的老兵們在多駐守兩個月,打完即將展開的這次戰役在 退伍。諸葛亮則斷然拒絕:「國無信不存,人無信不立,不可食言」,於是,按期讓老兵返鄉。此時要退役的老兵們因為早知道此時要退役,所以歸心似箭,希望早 日看到親人,回到家鄉。但現在戰事吃緊,都擔心不能如期返鄉,紛紛議論,當得知諸葛丞相讓他們如期退役,個個感動非常,都表示要繼續留在軍中替丞相分憂, 此事使軍中士氣大振。相對的,魏軍也遇到了同樣的問題,而司馬懿採取的則是強制士兵超期服役,結果導致士兵怨氣衝天,士氣低落,很多士兵都紛紛私自逃走。

2009年的金融危機中,更看出了誠信的價值與珍貴,信用好的企業較容易獲得銀行等機構的貸款與融資,以信譽作為擔保的品牌產品其銷路不降反升,而沒有品牌信譽的商品則被淘汰。信譽,已經成為了今天企業最重要的無形資產,對於明天的企業,信譽則可能意味著生命。

宜家家居是目前全球經營最好的家具商之一,他們能有今天的成功,原因有很多,但是誠信是成功的諸多元素中不可缺少的一個。一次,宜家生產了一批椅 子,出廠後發現椅子上的一個裝飾品可能被兒童拔下,誤食發生危險。於是在全球無條件召回該產品。表面看來此舉給企業造成了一些損失,但是換來的消費者及社 會的信任卻是更為珍貴的。與其形成鮮明對比的是時隔不久發生的某知名汽車品牌旗下產品爆出的「剎車門」事件。該車剎車真空助力泵存在缺陷,嚴重影響駕駛安 全,而廠家拒不召回,先是悄悄地電話通知車主來店裡更換ABS的螺絲和彈簧墊片,而部分車主還要自費幾百元更換。按照規定,汽車檢修、維護保養、召回等行 為都要給車主發送正規通知,為什麼只是電話秘密通知呢?如果沒有問題為什麼要秘密更換呢?這種隱性的召回卻被廠家稱之為「售後服務」。我們都知道,更換 ABS的螺絲和增加彈簧墊片絕不是常規的維護保養,當被問及如果不更換螺絲與安裝彈簧墊片可能發生的問題時,廠家卻稱即使不更換也不會有任何問題。廠家這 樣強硬的態度直到中央電視台對該事件曝光後才有所扭轉,最後不得不承認存在質量缺陷,並正式召回。

一個是在我們眼中微不足道的小瑕疵就主動召回,一個是關乎生命的大問題卻為了利益與聲譽而百般抵賴,兩個企業誰能走的更遠,我們一目瞭然。能夠把 「信」字時刻放在企業經營第一的位置,是成就百年品牌的基本元素之一,而企業是否能做到誠信為商,多取決於企業的文化,而誠信企業文化的推行與落實,其關 鍵因素又在企業領導者身上。

「敏」

孔子所說的「仁」不僅僅是一種道德的尺度與標準,更包含了一個人的能力,即仁者應兼智、勇、德、才。孔子所謂的仁德之士,就是天地於胸,簡言敏行的 人。作為一個企業領導者,不應該誇誇其談,而是要善於去做事,孔子所說的「敏」,我們今天可以理解為一個人是否善把理念落實到行動上,是否有執行能力,而 非是紙上談兵。

戰國時期,趙國有一位大將趙奢,曾經以少勝多,大敗入侵的秦軍,由此一舉成名。他有一個兒子叫趙括,從小熟讀兵書,談論兵法、戰策時連他的父親都辯 不過他,因此,趙括很驕做,自以為天下無敵。但是,其父趙奢卻很替他擔憂,認為他不過是紙上談兵。趙奢和人談論趙括的時候說,趙國如果用他為將,他一定會 使趙軍遭受失敗。

果然,公元前259年,秦軍入侵,趙軍在 長平對壘拒敵。那時趙奢已經去世,廉頗掛帥指揮全軍,他年紀雖高,打仗仍然很有辦法,使得秦軍無法取勝。秦國知道拖下去於己不利,就採用反間計,派人到趙 國散佈謠言,說廉頗膽小,不敢進攻,秦軍最害怕趙奢的兒子趙括將軍。趙王聽到傳言後產生了動搖,打算啟用趙括,並親自會見趙括。與其探討用兵打仗的對策 時,趙括侃侃而談,滔滔不絕,趙王非常讚賞,於是,派趙括替代廉頗統帥三軍。趙括自認為熟讀兵書,而廉頗只是勇猛,不懂兵法,於是其到長平後按照兵書的理 論行事,完全改變了廉頗以固守來消耗遠道而來秦軍的力量與糧食,最後不戰而勝的作戰計劃,主動出擊去迎戰銳氣正盛,兵力也多過自己的秦軍,結果四十多萬趙 軍盡被殲滅,他自己也被秦軍亂箭射死。

在今天,以實戰決定成敗的市場環境中,無論是做內部管理還是外部的營銷活動,一個合格的企業領導者可以訥於言,但必須要敏與行。也就是說,其可以講 不出什麼理論,但是,必須要有具體行動的方法與主張。市場活動是複雜的,一直動態變化的,企業管理與市場營銷工作作為一門實踐科學,實踐永遠走在理論的前 面,因此,在企業經營中切不可「照本宣科」、「按圖索驥」。

一家美國著名企業聘請曾經成功改造通用電氣兩家子公司的職業經理人娜黛麗為企業進行改革,但這家企業的情況和娜黛麗成功改革的前兩家企業截然不同, 理論上成立的改造方法在遭遇不同的組織結構,不同企業文化,不同性格領導時,失去了作用,使改革進展的速度很慢,最後以失敗告終。

「惠」

《麥肯錫季刊》調查,絕大多數美國公司高管都認為,增加員工福利對提高公司競爭力至關重要,特別是將其作為公司吸引和留住優秀人才的手段。可是在我 國,企業主都想方設法來壓低員工的工資與福利待遇,以此降低經營成本。這樣雖然表面上減少了成本開支,但實質上必然增加了員工的流動性,造成人力成本的隱 性浪費,繼而影響到經營效率。因為,一名新員工要熟悉並勝任工作崗位,必須有一段適應的時間,而這段時間所能產出的勞動價值是很低的,對於一些核心人才的 離去恐怕更是很難快速有人能頂替,給企業造成的損失遠高過所付的薪水。因此,對於企業的核心員工、關鍵崗位的員工,不應吝於支付豐厚的酬勞,因為這樣不僅 能為企業節約很多隱性成本,增加組織穩定性,並且,會加強員工的向心力與歸屬感,為企業帶來豐厚的市場回報,尤其是當企業陷入困境的時候,這些高忠誠度的 員工會成為企業度過危機的最好幫手。

但是,在我國,尤其是中小企業中,擁有這樣先進思想理念的管理者並不多,多數還抱持著工業時代的人力用工觀念,這種觀念在今天這個人才決定企業成敗與發展的市場環境下,顯然是錯位的,甚至是危險的。企業可能省下了一點點的薪酬費用,可是卻失掉了無數可以為企業創造更多財富的人才。

我國有一位著名的「散財老總」——牛根生,他當年在「伊利」時就聚人才,散錢財。企業獎勵其一部轎車,牛先生把轎車買了,換成幾部面包車獎勵給下 屬。這樣的作風使其離開「伊利」後依然有眾多的人才不離不棄,放棄「伊利」的高薪,同牛根生一起在50多平米的房子裡成立了前途未卜的蒙牛乳業公司。當蒙 牛集團成為中國乳業龍頭,股票上市後,牛先生又把自己的股份拿出去組建基金,以獎勵人才。就是這樣一個散財的老總,人才與財富卻不斷向其彙集,這種舍與得 的商業智慧值得我們今天的企業家與管理者們思索與學習。

在春秋時期,一次楚王夜宴群臣,酒過三巡之後,大家都很興奮,楚王更讓自己的愛妃出來給眾臣敬酒,突然,一股大風把屋子裡的燈火全部吹滅,此時一名 大臣藉機抱了楚王的妃子一把,這名妃子則扯下這個人頭盔上的裝飾盔纓。於是其告訴楚王,並讓人掌起燈火,看看哪位武將的頭盔上沒有盔纓。如果查出,這個人 必然是死罪,可是楚王卻說:「所有武將都把盔纓摘下,而後在掌燈」,楚王這樣顯然是打算放過這個人,沒有計較他的無禮行為。多年之後,楚王親征時遇到危 險,幾千人陷入敵軍幾萬人的包圍之中,最後楚軍且戰且逃,最後只剩下幾十人,其中一員武將身中數箭,卻一直拚死保護楚王,最終背著楚王逃出重圍。事後楚王 非常感動,問這個武將要什麼封賞,這名武將卻說:「臣不要任何封賞,因為三年前陛下放我一條生路,就已經是對我最好的賞賜,臣肝腦塗地都無以報答」。原來 這個捨死救楚王的人就是當年楚王放過的那名醉酒調戲王妃的大將。

由上面的故事可以看出,對別人的恩惠不一定是物質上的,而是綜合的。往往非物質層面的給予能帶來更多的回報。最近一條新聞很有趣,英國一位87歲老 婦人在遺囑中把自己700萬英鎊的財產贈予一位送外賣的女孩,而非留給自己的兩個兒子。贈予原因則是這位女孩每次為她送外賣的時候,無論多忙,都願意拿出 十幾分鐘時間傾聽她嘮叨、訴說,而她的兩個兒子則僅每月看望她一次,留下一些禮物後便匆匆離開。能夠耐心的去傾聽別人講話是不是也是一種給予呢?答案是肯 定的。我們今天的企業領導者,想一想,我們除了物質獎勵外,是不是還有很多東西可以獎勵給下屬呢?比如一句誇獎,一個肯定的目光,一句生日的祝福等。這些 非物質的獎勵可能效果遠勝過多分配一些獎金。

現在美國的一些公司開始嘗試給予員工彈性的工作時間、給予他們更多的工作自由、給予他們更多的尊重,這些換來了超過物質獎勵的工作熱情與勞動產出。由此可見,一個優秀的管理者不僅要能夠在金錢上慷慨的給予,更應該懂得如何在其它的非物質層面對下屬更多的給予。

「仁」的思索

從以上的「仁者五行」可以看出,孔子對「仁」的標準要求很高,一個人很難兼具五點,在今天的社會環境下更是難以做到全善,但是,作為一個企業領導 者,我們只要向著這五個方面去努力,就一定會對自己的管理、營銷工作,甚至是生活,有莫大的助益。筆者對20幾位全球知名企業家、職業經理人做過研究比 較,發現他們至少擁有「仁者五行」中的兩點特質。其實,兩千多年前的儒學智慧,完全可以啟迪並幫助今天的我們走向成功。



中國式對沖基金瀕於清盤

http://magazine.caixin.com/2012-06-01/100396277_all.html

 眾多冠以對沖基金名頭的產品,成立不到一年,即陷入困境,因業績表現不佳,瀕於清盤危機。

  「缺乏套利工具,政策限制嚴格,使得這些創新基金難以創新,業績之差令人難以啟齒,結果被大量贖回也不奇怪。」某券商高管說。

  與此同時,境內投資人並無合法渠道投資境外對沖基金產品,有國內券商據此開發產品吸引境內客戶,但實質多為境外對沖基金的銷售渠道。

業績不濟

  2011年熱極一時的券商對沖產品現況堪憂。

  不完全統計顯示,目前國內券商系的對沖基金共有13只,其中國泰君安7只,第一創業2只,東方證券、浙商證券、長江證券和華泰證券各1只。這些產品表現參差不齊,未出現明顯跑贏指數的品種。

  2月7日,第一創業證券發佈公告稱,旗下金益求金集合資產管理計劃(下稱金益求金)於2012年1月4日至2012年2月7日期間,資產淨值連 續20個交易日低於1億元,據《金益求金集合資產管理計劃資產管理合同》和《金益求金集合資產管理計劃說明書》的有關規定,金益求金於2012年2月7日 終止。

  去年1月21日,第一創業推出這款國內首隻對衝量化基金時,首募資金2.36億元,該計劃存續期限為三年。

  「客戶對淨值的波動很敏感,當收益與客戶預期不符時,便遭遇清盤困境。」某券商高管表示。

  這是國內第一隻清盤的對衝量化基金。事實上,目前發行的券商系對沖基金整體境況不佳。其中,被譽為「對沖基金旗艦」的國泰君安資產管理公司亦因產品收益低於預期而備受市場非議。

  國泰君安旗下管理七隻對沖基金,幾乎佔到券商系對沖產品半壁江山,此次亦受到贖迴風波衝擊。

  成立於2011年3月7日的國泰君安對衝量化基金君享量化,因客戶大量贖回而致規模大幅縮水。截至一季度末,資產規模僅剩下1.47億份,較去年3月成立之初的5.08億份,規模在一年之內縮水了71%。

  國泰君安資產管理公司表示,公司旗下對沖基金產品出現規模縮水有多方面因素,其中直接原因是,君享量化基金規定,自2011年3月成立以來,只允許客戶贖回,不接受申購,直到2012年4月底才開放。

  「光看一隻產品的規模變化是十分不全面的,我們公司管理的量化套利產品總規模一直在增加。」公司負責人透露,近一個月來,君享套利系列就有近10億元的新增申購資金。

  君享量化發行之初,產品說明中表示,該基金將採取對沖基金中的市場中性策略,在進行股票多空組合的同時,做空股指期貨,實現收益的同時對沖掉市 場系統性風險,無論在牛市和熊市,均可獲利。該模式在當時的資本市場尚為領先者,原本計劃3億份的規模,最終在發行首日即遭客戶哄搶認購,一日認購 5.08億份。

  該產品設立之初,國泰君安提出了10%—15%的預期年化收益率。但實際運作中,2011年年化收益率為4.33%,遠低於預期。

  國泰君安資產管理公司對沖產品負責人表示,投資的風險和收益是正相關的,君享量化產品的風險近似零,收益自然也是七隻對沖基金中最低的。

  君享量化之外,國泰君安旗下的君享套利1至6號六隻產品,均屬於可以投資股指期貨的量化型產品,不過業績也並不理想。其中,收益最高的君享套利1號,目前淨值為1.05元,最低的君享套利3號最新淨值為1.005元。

多重束縛

  業內表示,2011年股指期貨與滬深300之間的基差較小是對沖基金收益率低的主要原因。「基差偏小,套利機會比較少,直接影響了此類產品的收益率。」北京一位券商高管表示。

  股指期貨上市兩年以來,由於套利盤的存在,套利空間迅速縮小。

  根據國泰君安資產管理公司研發部門測算,按照2011年的基差表現,無風險套利的收益率僅僅為6.5%左右。「這是沒有保證金的結果,根據證監 會的規定,集合理財、專戶、公募基金產品的保證金比率至少30%,算下來無風險套利的收益率只有5%左右,如果再考慮到管理費、託管費等,客戶最終得到的 收益可能只有3%。」

  「現在的對沖產品生存環境不佳,期貨市場只有正向套利,不能反向套利。」某券商高管認為,目前發行的量化套利產品多採用量化選股策略,配合運用 股指期貨實現動態對沖。而現在A股市場,沒有大量的融券規模,導致對沖基金在A股市場沒法放空,相應在股指期貨市場做多,而實現套利。

  另外,券商創新大會召開之前,創新產品的投資品種、投資範圍、產品分級等均有較大限制,也是影響對沖基金發揮作用的原因。

  「對沖基金本身就是做套利的事情,市場上也存在無風險套利的機會,但是由於政策限制,我們很多的投資品種僅集中於二級市場,而無法實現跨市場的 對沖。」某券商高管舉例表示,在商品期貨與有色金屬股之間,存在很多套利機會。但是在券商資管產品不得投資商品期貨的政策限制下,該類對沖無法成行。

  「對沖基金政策綁得死,能放開手腳進行對沖的機會比較少。」北京券商高管表示。

  此外,對於以資金優勢實現規模套利的對沖基金來說,資金運用效率不高亦為影響收益率的主要因素。

  利用股指期貨做對沖時,期貨公司對股指期貨保證金比例的要求一般是15%到18%;同時,《證券公司參與股指期貨交易指引》中要求參與股指期貨 交易的賬戶至少要保留保證金一倍的現金,這樣就使保證金比例提高到了30%以上。因此,股指期貨佔用的資金較多。資金的利用效率不高,加上套利機會較少, 都直接造成收益率低於預期。

  剛剛完成徵求意見的券商資管新規即將出台。其中,提高券商理財類產品創新能力、加快新業務新產品創新進程、 放寬業務範圍和投資方式限制等多項支持券商資管創新的舉措有望落實。

  有關「資產淨值連續20個交易日低於1億元人民幣」的規定有望放低限額要求,「聽說,要降低到5000萬、3000萬,這樣遇到大規模贖回時,券商將有充分時間與客戶溝通,不會像現在這樣被動。」前述券商高管表示。

中金香港試水

  國內對沖基金的困境令眾多投資者將目光投向海外,但僅有擁有合格境內機構投資者(QDII)配額的機構,才能為客戶進行海外投資,而且投資範圍侷限於離岸股票與共同基金,對沖基金仍是禁區。

  中金香港公司新近推出了一款適合在境外有大量資金的境內投資人的對沖基金產品。

  5月9日,中國國際金融有限公司(下稱中金公司)的全資附屬公司——中國國際金融香港資產管理有限公司和Sloane Robinson對外宣佈,雙方將合作開發、管理和分銷一支投資於大中華地區的對沖基金。

  接近此交易的知情人透露,此基金採用股票多空策略,以多頭為主,旨在捕捉大中華地區市場上漲帶來的收益,同時降低市場動盪帶來的風險。

  據接近Sloane Robinson人士稱,該英國基金將此次合作看成是在中國地區的一次重要佈局,其中一位明星基金經理也會在投資管理方面予以深度參與。

  中金公司的對沖基金會否投資A股市場呢?財新記者通過查閱證監會網站獲悉,截至今年4月30日,共有163家境外機構獲得QFII資格,但其中沒有一家是對沖基金。

  一位海外資深投資人士介紹,目前離岸的對沖基金想要投資A股,由於沒有QFII額度,都要通過經紀機構,再找到有QFII額度的外資券商,對沖 基金借這些額度買賣A股。但是要付給外資券商一定的費用,成本也比較高。所以A股市場並不會是中金公司對沖基金的投資首選,主要還是H股和美股。

  既然是雙方共同承擔責任,這只基金的出資人,主要基於中金公司和Sloane Robinson雙方的已有客戶基礎。

  Sloane Robinson官網介紹,主要投資人來自於歐洲及美國,募集資金也主要以美元結算。分析人士認為,此基金融資模式應參照Sloane Robinson的現有基金模式,即採取對沖基金行業約定俗成的行規,單筆的最低出資額為100萬美元,如果投入三五百萬美元,收取的管理費用將會逐次減少。

  中金公司作為中國投行,其客戶主要來自內地,除了以美元結算,首先會瞄準內地客戶在香港和新加坡兩個全球最大的人民幣離岸中心的資產,以儘量減 少外匯進出的麻煩。其次,很多離岸對沖基金募集人民幣資金時,為了減少人民幣升值帶來的損失,會通過人民幣-美元匯率的掉期等金融衍生品,將匯率固定在一 定範圍內。

  但是,今年4月以來,中國出口疲軟,人民幣升值的預期已不像之前那樣強烈,甚至有了貶值壓力。在這樣的情況下,中金公司能否花成本設立人民幣基金將存在較大的不確定性。



中國式的信貸「緊縮」

2012-6-21  NM




本欄上期以「西方吹逆風」為題, 恐防有讀者誤以為歐洲問題是港股「插水」的惟一原因,在此向各位說聲抱歉。其實,中國以至其他新興市場的問題,尤其印度,同樣顯眼,是港股下挫的元兇。言 歸正傳。上週,綠城中國(3900)「賣身撲水」一事,顯示內地銀行對貸款賬目「睇得好緊」。這本來無關痛癢,但如果此舉只為減低房地產貸款風險,又或針 對民營企業,就蠢得交關!銀行須要判斷一間公司是短期「水緊」,抑或爆發危機;他們既要謹慎,又要聰明,但內銀近期的表現證明,他們兩樣都做不到!借錢講 關係

如果九倉(4)「睇中」綠城,為何建設銀行(939)卻如臨大敵?九倉不是傻瓜,我信任她的眼光多於任何一間銀行。建行在終止綠城的信 貸額前,有否一如九倉般履行「盡職審查」?敢問建行認為有關貸款的風險何在?是否已出現違約情況?綠城事件引起一個疑問——其他銀行會否效法其做法,眼見 客戶出現問題,旋即抽緊銀根?難道沒有其他更佳的方法?事實上,一間銀行與客戶交往時,理應確保其履行貸款要求,而非等到「爆煲」才行動。就算問題真的發 生,銀行應該以堅決卻又務實的方法與客戶商討解決方案,但我對內銀能否做到這點抱有懷疑,皆因借錢講關係的做法在中國仍然流行。

銀 行依賴企業背後有「後台」人士的一句說話或一紙文憑,便草草批給貸款,貸款風險敬陪末席!這解釋了,為何內銀仍會借錢給已破產或債台高築的國營或上市企 業。諷刺的是,銀行對合資格貸款者卻十分苛刻,間接鼓勵民間私人貸款及企業債券市場,兩者同樣發展得熱烘烘。這對中國銀行業的未來不是一個好的預示。

改革中國銀行業

隨 着更多中國發展商向香港公司「撲水」,他們整體的財政水平以至中國房地產市道,或者會慢慢穩定下來。但對於那些不願承認問題的企業,可謂為時已晚,神仙難 救。我好奇想知道中國當局會如何看待綠城「賣身」一事?究竟是採取觀望態度,抑或率先放寬樓市調控,又或調低利率和存款準備金率,向市場「放水」?或者, 他們會等到打擊炒賣、降低物價的目標達到後才出招。中國銀行業面對的真正問題,在於他們偏離現實。內銀一日不收緊對「垂死」的國營和上市企業的借貸,以及 提高整體放貸要求,問題一日得不到解決,中國銀行業的借貸水平依舊會被批評,股價出現折讓,最終被市場上的競爭對手所吞噬,或搶奪了他們的份額。祝君好 運!艾薩(ijsofaer@yahoo.com)

艾薩 Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。


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