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9月底国美决战:陈晓打出三张牌

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核心提示:这三张牌首先是决定9月28日召开特别股东大会,将召集会议的主动权抓在手里;其次是“黄光裕折扣”牌,陈晓称国美电器股价过去两年间6次大跌都是在大股东被拘、香港被起诉等事件后发生的;最后一张则是更显煽情的感情牌。

相关专题:国美电器起诉黄光裕并索赔

8月23日,国美电器争夺战的关键一天。

是日,国美电器发布2010年半年报。自股权之争公开化后一直没有在媒体露面的国美电器董事局主席陈晓终于现身香港记者会。总裁王俊洲、贝恩投资竺稼等与会。

这一次,陈晓打出了三张关键的牌。

这三张牌可谓“做工考究”。首先是决定9月28日召开特别股东大会,将召集会议的主动权抓在手里;以退为进,主动宣布重新选举包括竺稼在内的3位贝恩投资派驻的非执行董事。

国美电器内部人士告诉本报记者,“主动召开股东大会,以及提出重新选举非执行董事的提议,显然是现有董事局对胜利的信心所在,而且我们已经得到了前50大股东99%的支持。”

陈晓还打出了“黄光裕折扣”牌。他展示的两张国美电器股价过去两年间的波动图显示,其中6次股价大跌都是因为大股东被拘、香港被起诉等事件后发生的,而每次大涨都与现有董事局引进贝恩投资、发行新2014可转债等相关。

陈晓坦言,“我相信黄光裕先生智商不低,我智商也不低。黄先生说的所谓业绩、业务模式、融资问题都站不住脚”。

而 最后一张感情牌更显煽情。陈晓主动透露自己在国美电器危险时刻以个人资产和股权抵押来换取银行授信的选择,来显示其对上市公司的帮助,以及对目前被误解的 不解,发言中其声音一度哽咽,他甚至表示,“目前对于陈晓来说最简单的化解矛盾的方式就是离开,但这并非对公司和股东利益最佳的方式。”

陈晓以退为进

在双方矛盾公开化后,何时召开股东大会一直是外界最为关注的决战点,如今国美电器董事局终于在黄家给出的最后期限(8月25日)前两天做出了选择。

陈晓告诉记者,“虽然董事局不认可大股东处理事情的出发点和方式,在我们看来他们的动议是不理智的不恰当的不受欢迎的,但在考虑后决定要认真对待其诉讼,现在决定9月28日召开特别股东大会。”

显 然,这背后隐藏着董事局和管理层对这次决战主动权的争夺。有国美电器内部人士表示,“其实董事局虽然反对大股东的提议,但如果因此拒绝召开股东大会,这样 大股东可以单方面召开股东大会,这在机构和公众投资者,特别是态度并不明确投资者看来是现有董事局的信心不足,这可能会影响到投资者的信心,也意味着丧失 主动权。”

正是出于对主动权的争夺,陈晓为首的国美董事局选择了主动出击,甚至将贝恩投资的三位非执行董事的人选来捆绑在一起进行全新的表决,这更是为了向投资者显示出其信心。

陈晓告诉本报记者,“每个投资者都会负责任而理智地投票,董事局会尊重股东的选择,坦然面对股东的选择。”

上述国美电器人士表示,“其实大股东这次并没有要求贝恩投资的非执行董事重选,但是董事局认为5月11日的那次投票结果并没有反映所有股东的看法,如果董事局强行任命势必给大股东一方口实,如果这次投票率高,特别是机构投资者积极参与,结果会截然不同。”

陈 晓的信心也恰好来自5月11日的那次结果,在投票率只有62.5%情况下,拥有33.98%股权的大股东最后的否决票也只占54.65%,这意味着当时没 有任何机构和公众股东支持大股东,如今贝恩投资已经做出了在股东大会前完成债转股的决定,其投票比例也从5月11日的0.2%提高到9.8%,这意味着即 便其他机构不参与,陈晓为首的董事局依然可以获胜。

对于这次债转股的决定,竺稼表示,“作为财务投资者,我们不会谋求第一大股东的地位,这样做是为了在关键时刻参加投票。”

而2010年半年报也为现有董事局争取其他投资者支持提供了弹药,249亿元的销售收入以及9.62亿元的净利润已是过去两年来最高的,而从8月24日开始陈晓、王俊洲等国美核心管理层将开始多日的投资者路演沟通,这为9月28日前获得足够的支持创造了条件。

对此黄光裕家族的代表8月23日表示,“对于董事局和贝恩投资目前的选择我们都有了充分的准备,我们的确没有路演这样的沟通机会,但我们有信心在股东大会上获得胜利。”

他还表示,“国美电器这样的业绩算不上好,净利润只有竞争对手的一半。”

本来国美电器董事局完全可以选择在近期内召开特别股东大会来避免夜长梦多,国美电器有关人士表示,“选择在9月28日是有原因的,如果安排在近日,大股东方面可能会对外宣称现有董事局利用权力来特意这样安排,来减少其争取投资者的时间,我们这样安排更是信心的表现。”

黄光裕折扣

对于陈晓为首的管理层来说,现有业绩显然不够,必须要将过去两年国美电器的业绩下降和股价大跌与黄光裕事件联系起来。

在陈晓看来,国美电器2008年9月的股价开始从4港元左右的高价,受黄光裕被调查传闻影响开始大幅下降,到黄光裕出事后的11月24日停牌前已经跌到1.12港元,而长期停牌后,由于黄光裕夫妇在香港被起诉并冻结资产,以及黄光裕家族要求改组董事局等一系列事件后大跌。

相反的是,在国美电器董事局引进贝恩投资,提前赎回可转股债并发行新的2014可转股债等关键节点,国美电器的股价都在大涨。

陈晓表示,“国美电器每次价值受损都与黄光裕有关,而黄光裕的个人市价资产在过去19个月中则从50亿港元上升到160亿港元。”

对 于大股东公开信指出的管理层在业绩、期权激励、发展方向,引进贝恩投资等四大问题,陈晓表示,“现在的矛盾并非利益和股权之争,也没有所谓的陈黄之争,只 是黄光裕依然在按照创始人的个人需求来管理公司,并让公司工具化。大股东说的股权之争,不是真正的原因。这次要求改组董事会的真正目的,要的是对国美电器 控制权。”

他还指出,“如果国美电器依然是黄光裕100%控股的私人公司,这样管理无可厚非,但现在只有33%左右股权却依然要这样管理显然不符合其他股东的利益,从让其胞妹和私人法律代表进入董事局显示出其通过代理人遥控董事局的问题,这显然不符合大多数股东的利益。”

对 于黄光裕家族指出的贝恩投资捆绑管理层利益的说法,竺稼则指出,“贝恩投资没有捆绑任何人的利益,之所以有董事局席位的要求,是因为贝恩投资在全球各地的 投资都有这方面的要求,而2009年上半年可转股债的持有人回报率很低,协议中提出多项债权人保护条款只是为了在特定情况下保底。”

竺稼表 示,贝恩的角色一直是债权人,拿到的是可转换债券,“有一些条款要求我们能参与管理,也是私募股权投资的一贯做法,我们不是被动投资者,对投资的公司提供 支持,比如在零售行业方面提供支持。我们也有一年的锁定承诺。我们不是永远的持股人,私募就是投资者把钱交给我们管理,一般的项目5-7年就退出。”

为增发铺路

在8月23日发布会现场,国美电器总裁王俊洲发布了与麦肯锡共同制定的新5年规划,并对规划所需资金进行了具体介绍。

王俊洲介绍,国美电器未来5年将实现门店翻番,即新开700家门店,这部分需要资金7-21亿元;而建设11个全国和区域性物流基地,其总投资将在22-55亿元。

与此同时,国美电器还计划全国改造400家现有门店,总投资4亿元,同时建设11家自有超级旗舰店的投资达到26.5亿元(一级市场4家,每家投资4亿元,二级市场7家,每家1.5亿元)。按国美电器的新五年规划,开店重点集中在山东、大上海、大四川、京津塘和广深地区。

显然这样的规划是为了吸引投资者在特别股东大会上的支持,但更重要目的是为增发铺路。

是否增发,显然也是双方矛盾焦点。

按照陈晓的介绍,在2009年3-4月最为困难的时刻,国美电器的银行授信一度停止,公司现金保有量低谷时只有20.33亿港元,而正常公司的流动资金应该在25-40亿港元,而目前公司的现金达到了近60亿港元。

不过在国美电器董事局看来,目前的资金除了40亿港元的流动资金外,还有几十亿元的新旧2014年可转股债需要偿还,所以未来5年的规划需要新的资金。

国美电器有关人士表示,“未来5年的资金至少需要70亿元,最多则需要110多亿元,所以公司未来增发融资不可避免。”

但陈晓否定了在特别股东大会前增发的可能性,他告诉本报记者,“公司没有很清晰的阶段性发展计划,也没有相应的资金需求。”

显然在陈晓为首的管理层看来,其认为没有必要在年度股东大会前来完成增发,也没有可能完成增发的程序,但在明年5月年度股东大会前完成增发是有可能的,而且未来几年可能会多次增发来逐步稀释大股东的股权。

不过黄光裕家族的代表表示,“9月28日到现在还有一个多月的时间让大股东来继续争取投资者的支持,所以大股东完全有胜出的机会。”

有 消息称大股东计划在特别股东大会前在二级市场增持不超过2%的国美电器股权,对此国美电器董事局似乎不担心夜长梦多。有国美电器内部人士表示,“大股东小 规模增持不会影响到最终的投票格局,而且其手中的资金也难以支撑大规模增持,黄光裕家族在寻求外部借款支持时甚至提出了谁能解决问题给中介费用1亿元的优 厚条件,但目前愿意向其提供借款的机构和个人几乎没有。”



月底 國美 決戰 陳曉 打出 三張 張牌
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房地產、登陸、保單價值 三張王牌 朱炳昱讓台壽保變身

2010-12-13  TWM




面對利差與匯差虧損的雙重打擊,台壽保卻屢靠精準房地產操作讓獲利逆轉勝,董座朱炳昱自營建業轉戰金融業十三年以來,首度鬆口表示,覺得一年比一年辛苦,但憑著一股要做,就要做到第一的拚勁,他將帶領台壽保重奪金融股獲利王寶座。

撰文.徐介凡

十一月二十九日,台灣人壽把台北市松江路與南京東路口的亞信大樓,賣給大陸工程旗下的大陸建設,二年轉手淨賺十九億元,更讓全年獲利由負翻正,幕後操盤手不是別人,就是董事長朱炳昱。

廈門展業有成 同業避其鋒經營不假手他人,樣樣自己來,這就是朱炳昱。儘管台壽保沒有金控公司雄厚實力;但如今走在廈門街頭,幾乎每個公車站牌旁都可以看到台壽保轉投資 的君龍人壽廣告,上頭寫著「君龍伴您成長」六個大字,配上台灣阿龍的圖案,更有不少小朋友路過看到,臉上立刻綻放笑容,拉著媽媽的手開心地喊著:「看,是 阿龍!」君龍人壽短短不到兩年時間,即在廈門迅速建立品牌形象,不僅讓同業驚訝,就連富邦金控副董事長蔡明興也說,「因為廈門有君龍人壽在,所以富邦金雖 然大陸總部設在廈門,但壽險事業卻要先從南京出發。」要做,就要做到第一,這股「台灣牛」的精神,是台灣人壽董事長朱炳昱給人最深刻的印象。他不但曾於一 九九九年起創下蟬聯八年金融股每股盈餘最高的寶座,去年獲利四十五.七五億元更創下歷史新高,徹底擺脫金融海嘯的陰霾。

曾經有法人私下說,「朱炳昱做事認真」是台壽保最大的投資價值,但除此之外,朱炳昱手裡還握著房地產、登陸,以及保單價值這三張決勝的王牌,也是台壽保被持續看好的原因。

大陸市場被朱炳昱視為未來二十年最重要的發展基石,儘管保險業進入新市場,必須忍受至少七年虧損才能開始獲利。不過,這卻無礙於他持續擴張大陸版圖的決 心,甚至再度增資君龍人壽約新台幣三億元,準備砸更多的銀彈進行布局,並進一步訂出「明年到浙江省、後年到江蘇省、廣東省」的擴張計畫。

凡事親為 自創績效指標事實上,君龍人壽的新契約保費收入已逼近人民幣一.五億元水準,隨著未來業務員的培訓與成熟,以及通路據點的擴張,想要倍數成長絕非難事, 「光是福建跟浙江這兩個省,人口就已經是台灣的四倍,好好經營,生意很夠做。」朱炳昱拿出手邊厚達五公分的資料分析,目前大陸保險市場保單滲透率僅三%不 到,加上平均每人年繳保費僅八十美元,僅僅只是台灣人每年保費的一四%,這個差距代表著未來的成長性,「至少有二、三十年的發展榮景,絕對沒問題。」一旦 設定目標,說什麼也要達到,這就是朱炳昱讓經營團隊信賴的領導力。前台壽保總經理凌氤寶說,朱炳昱不但每周親自與各部門一一開會,關切落實進度,甚至還自 創了一套二十三項的經營績效指標,洋洋灑灑一大落,每周追蹤績效,務求能落實績效目標順利達成。

「他做事情認真的程度,讓人望塵莫及。」凌氤寶說,從營建轉戰保險的朱炳昱,在入主台壽保的頭兩年,自己去買了壽險精算相關的教科書,找精算部同仁來幫他上課,追求實務操作的績效,同時也建立扎實的學術基礎,正是鞭策台壽保蟬聯金融股獲利王的關鍵。

從另一個面向,也可看出朱炳昱滴水不漏的管理形式。預定要在明年一月搬遷的中山北路新總部,面積達四千六百坪的外牆因為採取巴洛克風格,必須鑲上三萬五千 片大大小小的石頭,最重一塊高達一.二噸,施工難度大增,導致進度落後,但朱炳昱一聲令下,負責監工的不動產部門主管,立刻將辦公室搬到工地,「確保如期 完工」。

此外,朱炳昱在房地產操作上的精準眾所皆知,也是讓董事會成員對經營績效最放心的定心丸,最近一年來,為了回補資本適足率,包括這次出售亞信大樓在內,台 壽保在不動產上的獲利已近四十億元,內部員工表示,﹁沒話說,不動產真的是董事長親自操盤。﹂在本業上,「我們絕對不賣沒有價值的保單。」朱炳昱一連三次 強調,保險業比得是誰的氣長,因此堅持不賣目前市場上最暢銷的短年期利變型年金險產品,而主攻傳統壽險型商品,雖然會因此不易銷售,但無論從降低資金成 本,或是長期保單價值來看,都是保險公司能否長期經營的關鍵。

「資金成本每調降一%,必須要花六到七年的時間。」朱炳昱說目前台壽保總資金成本約在四.五%左右,相較於十年期政府公債利率一.五%,中間這三%的缺 口,代表若資金運用的報酬率沒有超過三%以上,便會造成虧損,一方面,現在賣出傳統壽險商品有助於降低資金成本;另外,隨著未來利率回升下,缺口會不斷地 收斂,「堅持下去,就能發揮倒吃甘蔗的優勢。」一九九七年至今,台灣人壽資產規模,從四百三十億元成長七倍至三千億元,回首一路走來的經營之路,朱炳昱感 覺一年比一年更辛苦,展望下一個十年,是否會因有王牌在手,而一年比一年輕鬆,值得拭目以待。

朱炳昱

出生:1953年

現職:台灣人壽董事長

學歷:美國甘迺迪大學企管碩士

經歷:龍邦開發董事長

近3年台壽保獲利:

年 2007 2008 2009 獲利(億元) 12.47 42.76 45.75 每股盈餘(元) 2.43 7.93 7.38


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大潤發握三張王牌 搶六億人荷包

2010-12-13  TCW




一個月後,中國將進入第十二個五年計畫的時代,此刻竟然有人大膽預言,未來中國的薪資將跟當年日本的收入倍增計畫一樣,產生倍增又倍增的結果;同時預言中國將會出現第二個、第三個跟現在美國沃爾瑪(Wal-Mart)一樣大的零售通路企業。

這個人是大潤發中國執行長黃明端,十一月三十日,在福華文教會館,面對台下一千多名聽眾,黃明端秀出大潤發廣西柳州店剛剛開幕人山人海搶買東西的畫面。

在黃明端的帶領之下,登陸十四年,大潤發中國已經在十九個省市、五十七個城市,開了一百三十七家店;黃明端預計,今年將開到一百五十家店,營業額新台幣二千三百九十七億元,比去年成長二五%。

大潤發在中國量販通路排行第一,單店平均年營業額新台幣十五億七千萬元,也是第一,同時也是可口可樂、寶僑(P&G)等國際大品牌的策略合作夥伴。

面對中國即將到來的十二五計畫,這個中國零售通路老大黃明端,竟然連續說:「看好、看好、看好。」為什麼他會如此看好中國十二五計畫?

中國政策目標:未來五年重點在擴大內需

黃明端先秀出可口可樂的中國二○二○年報告,用國際企業的結論當開頭,因為連可口可樂都認為,中國將成為它最大的市場。

所謂的中國十二五計畫,就是以計畫經濟為主的中國,每隔五年就會提出未來五年的施政方針,所以從二○一一年開始,中國就會照著這個第十二個五年計畫走。

黃明端說,未來五年中國施政目標就是擴內需、保增長、防通膨。一邊說著,黃明端秀出未來中國經濟成長率(GDP)結構的消長態勢。第一是民間消費會成長,接著帶動民間投資增加,但政府支出與投資則是持平,最後是代表淨輸出的出口產業會減少。

只是,這個目標其實各界已經談了多次,黃明端看到的又有什麼不同?

王牌一:城鎮化 交通串連,內陸城市崛起

黃明端說,中國十二五計畫有三張王牌:城鎮化、城市群與薪資倍增。

整個中國是以農業社會的第一級產業,改革開放後,進入了工業化的第二級產業,現在則是要跨入城鎮化時代,創造出內需與服務等第三產業發展的溫床,帶來新增消費人口與就業機會。

中國的城鎮化會怎麼發展,黃明端認為要看高鐵跟地鐵的結合,既帶來城市發展的基礎,也帶了中國城市群的崛起。他分析,每次聽到中國要做什麼,第一個反應都 是怎麼可能,但最後都是不得不信,例如京滬高鐵,二○○八年說預定要在二○一二年通車,三年蓋這麼長的高鐵,想想台灣高鐵蓋多少年,京滬高鐵怎麼可能這麼 快,但京滬高鐵不僅是完成了,而且還提前一年通車。

王牌二:城市群 新增三億人,將帶動消費

不僅是四縱四橫的高鐵,還有各城市正在興建的地鐵,高鐵加地鐵的效應發酵,會讓中國各城市間的距離拉近,變成了城市群,成為媲美歐美的各大城市群,例如美國波士頓、紐約的城市群,以及五大湖區的芝加哥城市群和日本的關東城市群等等。

黃明端攤開中國地圖,秀出未來中國城市變化,中國的經濟發達地帶,將從沿海時代變成十一大城市群時代,經濟重心從沿海往內移動擴散。

這十一大城市群分別是北京和天津的京津城市群、上海為主的長三角城市群、廣州和深圳的珠三角城市群、大連和瀋陽的遼東半島中南部城市群、濟南和青島的山東 城市群、福建沿海的海西城市群、鄭州為主的中原城市群、武漢的長江中游城市群、長沙周遭的株湘潭城市群、西安為主的關中城市群,最後是大西部重心重慶與成 都的川渝城市群。

黃明端說,城鎮化與城市群崛起,將讓中國未來增加三億的城鎮人口,總數達六億人,這些人口將是未來新增消費力主力,也將支撐未來中國內需市場。

王牌三:薪資倍增 借鏡日本,變身世界市場

另一張王牌薪資倍增,黃明端指出這其實是學日本一九六○年到一九七○年國民所得倍增計畫。

今年富士康員工跳樓事件,帶動了中國的加薪潮,各界都關心未來中國的薪資水平,但從日本當年實施的倍增計畫來看,會赫然發現,現在中國的加薪潮才剛剛開始而已。

當年日本啟動收入倍增,竟然在七年內就增加一倍,到第十三年後增加到兩倍,創造日本經濟奇蹟。當時日本首相池田勇人,計畫在穩定維持經濟成長率七%的基礎上,透過提高日本的國民收入,十年內讓國民生產總值翻一番,也使日本從當年的世界工廠翻身成為世界市場。

日本走過這樣的路,所以黃明端是看好又看好中國市場,演講最後他說,雖然世界已經有一個沃爾瑪,但當中國內需崛起,絕對有條件產生第二個、甚至是第三個沃爾瑪。


潤發 握三 三張 王牌 搶六 六億 億人 荷包
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挪威鮭鍍金外銷 三張關鍵王牌

2011-10-31  TCW




同樣是魚,為什麼有的貴、有的便 宜?

同樣一台斤,虱目魚產地價四十元,台灣養殖產量最大的魚種——吳郭魚,一台斤只有二十八元,但卻有一條魚,一台斤直接從一百元起跳。

牠是大西洋鮭魚,是全球養殖魚類中,產值最高的魚種。這一條身長八十公分、四公斤重的魚,在北歐小國挪威,洄游出一部養殖傳奇。

挪威鮭魚產地價格每單位比虱目魚貴一倍半,卻絲毫不減牠在全球的受歡迎程度。牠闖蕩全球一百五十個國家,二○一○年為挪威創造四十八億美元(約合新台幣一 千四百億元)的外銷產值。

挪威有蜿蜒兩萬公里的海岸線,足以把地球繞上半圈,從南到北一路綿延至北極圈內。一座座數以萬計,直徑超過三十公尺的圓形箱網,沿著海岸在海水中佇立,大 小鮭魚泅泳在十到四十公尺深的網袋,在峽灣的波濤中載沉載浮。

你可以說,牠是一條得天獨厚的魚。

不像台灣的養殖魚種,受限於國土資源,缺地、缺水使生產停滯,挪威鮭魚有無數的峽灣可以棲息,三十年來產量年平均成長九‧六%。

但牠並非一開始就是國際魚,從北極圈游向全世界的過程,也是傷痕累累,經過一連串的努力,才有今天。

養殖漁業是風險高、資本密集的產業。以鮭魚來說,除了設備的投資,十二到十八個月的成長期必須經歷疾病、溫度、天候的種種考驗,再加上加工、批發、市場價 格的波動,對於小公司來說,是成本很高的賭注。

二十年前,挪威鮭魚養殖沒有大企業,只有七百多家小公司沿著海岸散布。今天,全球產量第一的鮭魚供應商美威集團(Marine Harvest)就來自挪威,囊括全球五分之一的產量,年營業額達二十七億美元。

挪威鮭魚今日的成績,關鍵在小公司被市場經濟淘汰,走向大企業經營。要從天災人禍中把魚搶救回來,要在全球攻占別人的市場,憑藉的就是價值鏈的資源整合。 多了這一大步,就讓技術研發、成本控管、市場行銷三張王牌發揮到極致。

技術革新之於鮭魚養殖,就在「控制」兩個字,透過技術,才能把不可抗力的風險,化成一個個可以控制的變項。

王牌一:技術研發 從水域容積控制魚量,邁向量產

利用箱網技術,就能掌控多少水域、容積有多少產量;有了疫苗,就能提高魚苗的存活率,免於病毒的威脅;掌控飼料的營養成分,就能控管魚隻的生長速度,調節 市場的供需狀況。

以生產成本來說,要養出一公斤的鮭魚肉,在八○年代還需要近六十挪威克朗(約合新台幣三百元),到了現在,這個花費只需要約四分之一。另外,飼料配方也在 不斷進化,鮭魚的營養提高了,附加價值也會跟著增加。

技術,是推動產業進化的那一隻手。二次大戰後箱網技術的發明,讓鮭魚養殖邁向量產。開發了疫苗,讓產量在五年內飆上四倍,引發一九九一年市場價格崩盤,小 公司承擔不了風險紛紛退場,改變了整個產業結構。

但技術研發,卻也免不了兩個限制。第一,研發需要專業人才,例如聘用海洋生物學家,家庭經濟規模的小公司便很難做到。第二,以技術來降低生產成本有其極 限,拿挪威鮭魚來說,每公斤的成本在一九九六年就已經降到現在十八挪威克朗的水準。同樣的道理,儘管台灣漁民有很強的研究精神、超人的耐力,也很難把虱目 魚每台斤三十元的生產成本壓得更低。

因此挪威養殖業很早就體會到,上游生產成本控制遲早會碰到瓶頸,最多只能做到節流,無法開源。要進一步增加收益,須把眼光放在資源整合與下游的銷售上。

王牌二:產業鏈整合 將各環節成本和風險,降至最低

展開鮭魚養殖這條長長的產業鏈,從生產端的種苗孵化、魚苗育成、成魚養殖、後製的食品加工,一直到運銷端的批發零售,每段分工除了各自的風險,還隱藏著看 不到的交易成本。

這二十年來,挪威養殖業進行一連串的水平與垂直整合。一九九一年,挪威最大的十家漁產公司只掌握國內八%的鮭魚生產,二○一○年已經躍升到六五%。價值鏈 的整合,成了挪威鮭魚面對國際競爭,成本最小化、利潤最大化的策略。

水平整合能增加飼料買賣的議價能力,再進一步,飼料商兼做生產,或通路商與加工廠契作生產自有商品,垂直整合除了緊密銜接每個環節,更能有效降低成本、控 制品質。

對照台灣,高雄海洋科技大學水產養殖系教授蕭世民指出,台灣的「養殖技術」雖具備國際水準,但在競爭力上卻節節敗退,原因就是「缺乏大型企業來整合主導整 個產業鏈,」停留在家族企業,甚至是家族手工的規模,即使少數人表現突出,仍無法提升整個產業的經濟價值。

王牌三:市場行銷 開發在地化料理,創造附加價值

除了技術研發、規模化,讓鮭魚變「貴」的關鍵,是透過行銷創造附加價值。

二○一○年十月十三日,挪威進口的第一千萬條「千禧鮭魚」從奧斯陸飛越八千六百公里來到上海。從九○年代開始進入中國市場,被叫作「三文魚」的挪威鮭魚, 以每年平均兩成的成長率,攻占了中國人的餐桌。

「在地化」是挪威鮭魚外銷的準則,要賣到哪裡,就得從當地人的角度思考,而非從生產者的角度思考。

傳統煙燻的鮭魚,到了中國,搖身成為生魚片。為了把鮭魚融入當地飲食文化,官方的挪威漁產外貿局(NSEC)每年都在中國八十個城市,向中、西餐廳的廚師 授課,或者舉辦全國性的烹飪比賽,並在五星級飯店和知名餐廳,舉辦挪威三文魚美食節,邀請民眾免費嘗鮮;即使售價稍高,以品牌行銷的新鮮鮭魚,七十二小時 內就得以空運送到。

挪威官方與業者,努力打造鮭魚「高價、新鮮、美味」的形象,在上海,人們一年吃掉七十萬條挪威鮭;在北京,近三成的消費者說他們每個月至少要吃一次三文 魚。

其經驗告訴我們,養殖漁業要成功,須在上游降低生產成本,在下游行銷提高附加價值。換句話說,產銷一線,否則只能停在看天吃飯的宿命。

這三十年間,挪威鮭魚即使有先天優勢,官員與養殖魚業者,卻不敢怠惰,戰戰兢兢。如今,挑戰還在繼續,對手智利以低成本急起直追,挪威則以提升品質與積極 行銷應戰,從去年數字看來,挪威仍略勝智利一籌。

台灣養殖魚外銷,不必然要走低價路線,關鍵在於官方與業者,是否擁有打造產品身價的能力。當中國市場大門打開,台灣食材如何征服對岸消費者味蕾?挪威經驗 值得我們借鏡。


挪威 鍍金 外銷 三張 關鍵 王牌
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從代工拚出品牌 亞歷山卓精耕頂級市場 蕭金聰靠三張王牌 稱霸中國高檔家具

2012-4-9  TWM



在中國提起「高端家具」,你不能不認識蕭金聰。產銷一條龍,並且手握多個精品家具代理權的蕭金聰,如何靠三張王牌轉型升級,並站穩中國精品家具龍頭地位?

撰文‧林讓均

三月十九日,兩岸豪宅設計師必會前往朝聖的中國「深圳國際家具展」,在深圳會展中心盛大展開,估計吸引超過十萬人次參與。其中人氣最旺的展館,莫過於占據 總展場面積五分之一的五號展館──「亞歷山卓的世界」。

踏進占地九百坪的巨蛋型展館,仿佛來到一座座不同風格的豪宅府第,或古典或現代、既精緻又粗獷,在這裡,一個半人高的櫃子就要價十萬人民幣。

展館中展出的近千件家具,總市值高達上億新台幣,每一件家具都大有來頭。例如美國頂級家具Century就是白宮御用家具品牌,Kelly Hoppen是廣受「足球金童」貝克漢夫婦等歐美名人喜愛的設計師品牌,新躥起的華裔設計師Michael Yeung也在此展出他充滿前衛感的作品。

平常只能在《慾望城市》等電影中看到、明星與富豪才享受得起的精品家具,是誰有能耐讓它們齊聚一堂、互別苗頭?答案就是砸下上千萬人民幣,包下整座五號展 館的亞歷山卓家具集團董事長蕭金聰。

王牌一:拚代工

創業首年賺上億 匪徒上門在中國提到「高檔家具」,不能不知道「蕭金聰」三個字。

五十三歲的蕭金聰,在家具業打拚已近三十年,包含設計研發、製造代工、品牌通路,旗下除了自創的家具品牌「亞歷山卓」(ALEXANDRE),還代理 Century、Calvin Klein、BERNHARDT、HOOKER、Kelly Hoppen等八個家具品牌,目前在兩岸共擁有五十多家門市,去年集團營收逼近八千萬美元。

蕭金聰因為家裡開油漆行,自小與家居產業結下不解之緣,在化工系畢業後進入家具產業,一度到泰國管理家具工廠,後來有機緣擔任美國最大的家具品牌 ASHLEY的駐台採購代表。

在一九九一年、兩岸交流剛開放時,蕭金聰就曾與一群供應商到廣東設家具廠,並在九五年自立門戶,創了「亞歷山卓」,專門幫ASHLEY代工。

他與一般西進中國的傳產大王一樣,也是從製造起家,以「做工廠」(台語)賺到第一桶金。此時,他的第一張王牌就是ASHLEY。

「中國家具代工廠,大多是喝ASHLEY奶水長大的,當時ASHLEY訂單達九成以上!」蕭金聰的太太集團副總裁林玉燕笑說,創業初期她經常工作到清早七 點、睡一小時,八點繼續開工。

「創業路上,讓我獲益最多的兩個字就是『認真』!」蕭金聰雙眼炯炯有神地表示。蕭金聰是同業眼中的「拚命三郎」,可以為了做生意,在三個月內學會廣東話, 也曾連拔十顆牙之後,還若無其事地連趕兩個會議。

如此的打拚,讓蕭金聰自行創業第一年就賺了新台幣上億元,但也差點招來殺身之禍。在某個發薪日的前一天晚上,一群歹徒洗劫工廠,蕭金聰也因此被打得頭破血 流。「好像在演電影,一輩子都難忘那時的恐怖氣氛!」林玉燕說來仍心有餘悸。

但歹徒的威脅,並未讓蕭金聰夫婦退縮,生意反而愈做愈大,九八年還拿到美國白宮御用家具Century的代工大單。

王牌二:打品牌

用頂級家具搶中國內需市場「十幾年前,我們的設備就是一流的,一台五千萬新台幣的CNC裁形機就有二十台!」來到亞歷山卓位於深圳的廠區,總經理林豐成隨 手在廠區一指,又是一台價值上千萬元的機台,其中包含一台中國業界最早引進的雷射雕花機,可以用雷射在木片上雕出一朵朵圖案,而後再由人工拼貼成家具上帶 有特殊木紋的花樣。

這些設備是亞歷山卓產製高級家具不可或缺的幫手,而靠著代工來練兵,亞歷山卓逐漸具備製作高檔家具的能力,並懂得家具細節背後的品味。

「仔細看,這裡每一個茶几腳的手工雕刻花紋,都有一點點細節上的不同,這就是值得玩味之處,是機器雕刻比不上的!」再跨進他們暱稱「家具廠心臟地帶」的塗 裝區,林豐成指著一片片顯露著自然紋路、毛細孔的木頭床板,表示之所以能達到這種效果,必須反覆沙洗、塗裝,一共得經過十六道程序!

在中國的第一個十年,蕭金聰不僅代工名牌,而且把家具工藝做到極致,但卻踢到鐵板。

○四年美國力行「反傾銷」,對於國外進口的家具課以重稅,這也讓多數產品銷售到美國的亞歷山卓,訂單遭到凍結,從本來一個月有八百個貨櫃的出貨量,一下子 只剩下兩百個貨櫃!

「這個教訓告訴我,用兩隻腳走路,才能走得長長久久!代工一千美元的家具,在市面上可能賣到一萬美元,品牌才是解決之道!」「要做就要做頂級家具,雖然金 字塔頂層的客戶僅占少數,但十三億人口,我只要抓到一%,生意就做不完了!」蕭金聰開始他的「兩隻腳」策略,一隻腳繼續做代工,並把大部分代工產線轉移至 越南;另一隻腳則踏上品牌之路,在○五年自創「亞歷山卓」高檔家具品牌。

○六年,蕭金聰透過代工的情誼,爭取到Century在大中華區的獨家代理權,而後以這種獨家代理的模式,陸續談進其他品牌,○九年也開始布局通路。

王牌三:搏感情

摸透富豪心 滿足奢華需求「中國富豪花錢已不再只是『炫富』,他們開始想透過設計,透過品牌背後的世界觀,來反映屋主的多元價值!」帶動台灣「美式風格」的設計師吳啟 民說,亞歷山卓集團旗下品牌多元,能夠發揮「一站式購足」的集團綜效,這也是近年亞歷山卓得以在中國躥起的關鍵。

但中國富豪的錢並不好賺,服務的「眉角」在哪裡?

「有錢人要的是『唯一』的獨特性與尊榮感,你不能讓他在別人家發現一張一模一樣的沙發,那很糗的!」個性爽利的林玉燕說,亞歷山卓進貨通常不超過三件,而 且手上隨時要有名單知道哪位富豪買了什麼。有一次,她從美國進了三張頂級床鋪,賣出一件後,又有富豪要買,一查名單不得了,因為第一位買主正好住在他的對 門。

「我只好去問第一位買主,介不介意讓鄰居也買同一張床!」林玉燕苦笑說,後來她靈機一動,勸第二位買主改了花布顏色,才讓兩位富豪免去「撞床」的尷尬。

由於亞歷山卓在中國的五十家門市絕大部分是經銷商加盟,蕭金聰於是從美國請來家具界知名的顧問Larry Cunningham,負責導入服務觀念與營銷系統。

「服務關乎細節,我們連運送家具都得穿戴白手套,而為了提供更客製化的服務,倉庫中還會多準備幾個『白身』(指尚未上色的家具)!」Larry說,他正在 做的事情還包括把「設計師」的角色帶進銷售體系中,讓客戶與門市的對話更加通暢。

以做家具、賣家具起家的蕭金聰,下一步是充實亞歷山卓的品牌內涵,讓「亞歷山卓」也能成為提供家居解決方案的全方位品牌,而這將是促使該集團成功轉型服務 業,今年預計能重回一億美元營收的第三張王牌!

蕭金聰

出生:1959年

現職:亞歷山卓家具集團董事長、深圳台商協會榮譽會長經歷:深圳台商協會會長、家具廠廠長、美商Ashley駐台採購代表學歷:美國加州密拉瑪大學 EMBA、勤益科技大學化工系家庭:已婚,育有一子一女

 
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蘇寧的第三張面孔:地產躍進或是隱形萬達

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掌門人張近東想讓蘇寧電器做中國的沃爾瑪+亞馬遜,但在上市公司之外,蘇寧電器集團(以下簡稱「蘇寧集團」)擁有的另一張面孔可能是——隱形萬達。

在蘇寧集團給非上市部分蘇寧置業的任務是,在2020年建成300家蘇寧電器廣場和50個大型城市綜合體的蘇寧廣場。這個規模目標,目前除了萬達,國內開發商中鮮有能及。

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。其價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」蘇寧集團副董事長孫為民在接受本報採訪時如是說。

在對開發商巨量轉戰商業地產現象批駁不斷時,似乎沒有比商業巨艦做商業地產更合適的了。但作為一家傳統的輕公司,蘇寧的轉型,在平衡長短期資金特點、管理者和商戶雙重身份等方面,仍非坦途。

地產躍進

去年6月份,蘇寧電器集團公佈了10年轉型規劃,即集中三個平台的建設,對蘇寧易購進一步加大投入。其次是打造全國物流基地和配送網絡。再一個,就是加大蘇寧電器廣場和蘇寧廣場等商業物業自建。

蘇寧集團副董事長孫為民介紹,自2007年,蘇寧集團就開始加大商業物業的自主建設,去年年中明確規劃到2020年建成300個蘇寧電器廣場,50個蘇寧廣場項目。蘇寧在其中是主力店、品牌店,「希望與其他商業業態一起,打造商業圈生態。」

據 瞭解,蘇寧廣場和蘇寧電器廣場,主要是按照商業體量來劃分。前者的建築面積一般在30萬方—40萬方,後者則從幾千方到數萬方都有。「從形態而言,蘇寧電 器廣場以電器店為主力,配以一些家居、餐飲和娛樂的業態。而蘇寧廣場,則是屬於大型的城市綜合體,包括零售、住宅、酒店和寫字樓,電器店是其中零售部分的 主力店。」蘇寧集團副總裁蔣勇介紹。

在啟動商業地產計劃前,蘇寧實際上對高端住宅、酒店、物流地產等均有涉獵,目前又全面進入商業地產和科技地產。

蘇寧一直未對外宣佈過公司實際的土地儲備和開發持有物業的總量。但據悉,該集團內部的非上市公司蘇寧置業,即蘇寧的地產平台,其項目儲備中有近80座蘇寧電器廣場和蘇寧廣場,遍佈北京、上海、南京、天津、成都等全國眾多一、二線城市。

目前,蘇寧又開發了蘇寧睿城、蘇寧徐莊基地等科技園區。其物流產業基地已在杭州、北京、南京、上海、天津、無錫、徐州、成都等數十個城市全面鋪開。

據透露,今年蘇寧計劃開工的商業地產項目達到數百萬平米,項目超過20個。「按照目前的進度,應該會提前完成集團的十年目標。」蘇寧集團一位管理層說。

變重的邏輯

中房信分析師薛建雄認為,蘇寧、國美等電器連鎖商超之所以都走上了持有型物業的道路,主要原因在於,本不豐厚的利潤被不斷上漲的租金所吞噬,由此觸發了其打通上下游的想法。

據蘇寧電器年報,該公司現有實體店面以租賃方式開設為主,截至2011年末,蘇寧電器旗下連鎖店合計1684家,自持的連鎖店僅35個,比例僅為2%。

根據第一太平戴維斯的統計,近年優質零售物業租賃費每年上升幅度在8%—10%左右。而蘇寧這兩年正處於早期租賃店面到期,續租租金會有較大幅度提升甚至無法續租的處境。

年報顯示,2006年到2011年,蘇寧電器年租賃費用從9.5億元增加到36.2億元,增幅高於其營業收入的同期增幅。值得注意的是,這些年蘇寧的擴張多在租金基數較低的三、四線城市,由此比照,其租金升幅更為明顯。

核心優質物業資源的競爭日益加劇,租賃物業的硬件條件,也給蘇寧落實連鎖店標準化建設帶來較大的困難。「位置、面積和格局,你都很難調整。」前述蘇寧人士說。

此前,蘇寧在山東淄博等地籌劃的多家店曾因店面租賃問題而被迫閉店,店租問題已經成為制約蘇寧電器擴大發展的瓶頸。

近年來,公司在大力推動「蘇寧易購」網上購物的同時,也在實行「租、建、購、並」的實體店綜合開發策略,計劃在2020年將自建店比例提升到10%—15%。

但變重的同時,蘇寧可能需要面臨新的問題。薛建雄說,相比原來數百萬元租賃就可以開店的快速複製模式,如今動輒就需要投資數億元建蘇寧廣場。「地產業沉澱資金能力眾所周知,這對蘇寧運營資金和風險管控,將提出更高的要求。」

雙刃劍身份?

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。因為商業地產的價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」孫為民說,這種價值來自於兩個因素,一個是地段,另一個是商業業態組合的協同效應。

但恰恰有業內人士認為,蘇寧本來的大型商戶身份是一把雙刃劍,「蘇寧做商業地產,可能需要面臨的問題是招商,作為管理者和商戶的雙重身份,在佈局零售面積時,這個平衡可能需要把握好。」薛建雄說。

「當然電器店是其中的主力店,但我們會綜合考慮整個廣場的業態佈局,包括引進餐飲、百貨、影院等主力業態。電器實際上是消費目的性非常強的業態,蘇寧旗下會員人數超過5000萬,這對餐飲娛樂類需要聚人氣的客戶而言,非常有吸引力。」一位蘇寧管理人士說。

雖然蘇寧商管公司主要以蘇寧集團原來的隊伍為班底,在商戶資源上可能並沒有太大的優勢,但是一方面,有蘇寧本身在商業運營領域的品牌,其次,我們最近在做的一件事是,與商戶領域Top10進行洽談,他們對蘇寧在建項目都非常認可,這跟我們本身在選址上的高標準分不開。

4月中旬,無錫崇安寺項目被作為蘇寧廣場品牌發佈的所在地。據瞭解,這是蘇寧目前在建20個蘇寧廣場項目中最大的一個,總建面達32萬方,其中購物中心面積為10萬方。當時拿地時期本是土地市場低點,但是該項目樓板價仍然達到七八千元每平方米,接近周邊住宅售價的一半。

孫為民介紹,「樓板價不低是因為地段效應。由於這個項目是無錫市第一人民醫院舊改項目,處於無錫知名的崇安寺商圈,處於在建的兩條地鐵線換乘站上蓋,商業潛力非常大。」

據介紹,自去年年底啟動的無錫項目招商,截至4月份,10萬方零售面積已經簽下了40%,「估計年底能完成任務」。該項目計劃2013年正式亮相。


蘇寧 的第 第三 三張 面孔 地產 躍進 或是 隱形 萬達
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三張圖告訴你共和黨才是財政協議的贏家

來源: http://wallstreetcn.com/node/67909

在眾議院投票兩黨預算協議之前,保守派共和黨人依然抱怨它讓民主黨人增加了短期政府支出。 但是事實上如果共和黨人Ryan和民主黨人Murray的協議最終成為法律,意味著共和黨贏得了預算戰爭。 首先,自由派智庫“美國進步中心”(CAP)的Michael Linden 比較了各版本的2014年預算協議,Murray-Ryan的協議的支出規模第二小,僅大於眾議院預算委員主席Ryan提出的9670億美元的規模。 第二,據諾貝爾經濟學家獎得主克魯格曼測算的每3年政府支出變化,自2008年以來,美國政府開支下滑速度為50年來最快,而兩黨協議將延續這個趨勢。 盡管美國政府仍然在執行嚴厲的緊縮,但還是有保守派反對這個協議。而下面這幅圖表表明這些人的想法荒謬的原因。 上圖顯示Murray-Ryan協議只是在未來兩年內稍微提高了政府的支出,從而為談判爭取了時間。如果沒有新的協議達成,兩年之後支出規模仍然回歸全面自動減支的約束水平。
三張 張圖 告訴 共和黨 共和 才是 財政 協議 贏家
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三張圖告訴你:人在三十多歲最具創造力

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八零後紛紛步入而立之年,正是處於積蓄精力、充分發揮才能的時期,很多人事業漸入佳境,逐步成為企業和社會的中流砥柱。NBER的科學研究報告告訴人們:

三十多歲才是人生中最具創造力的時候。

美國經濟研究機構NBER發表Benjamin Jones  、Bruce A. Weinberg、E. J. Reedy的研究論文,文章比較了偉大的發明家和諾貝爾科學獎得主的事業巔峰期,他們發現,

35歲以後是一個人發揮才能的最佳時期。

讓我們先來看看LCD Soundsystem樂隊前主唱James Murphy的人生故事。Murphy認為,他「人生中最大的錯誤」發生在21歲那年。當年,他拒絕了一份情景喜劇的編劇工作。

這部喜劇正是《宋飛正傳》(Seinfeld)。它被評為「20世紀最偉大的劇集」,獲獎無數,連播近10年之久。 

在那之後,James Murphy的人生道路曲折蹣跚。他先是去看大門,然後做了DJ。終於,在不那麼年輕的35歲時,他主唱的LCD Soundsystem 樂隊總算發了第一張唱片。

與流行音樂同行相比,Murphy顯然屬於大器晚成。不過,放眼全社會,但凡在事業上有所突破的群體中,Murphy的人生經歷卻是再普通不過的了。

圖 1:20世紀偉大發明家和諾貝爾科學獎獲得者達到事業巔峰的年齡分佈圖


下圖是縱觀20世紀,抽樣群體達到事業巔峰的時間段。可以看出,

隨著時間的推移,這些人達到事業巔峰的年齡越來越晚,部分是因為年代越靠後,人需要學習的知識就越多。

圖 2 :以1935年和1965年為兩個時間節點,將20世紀劃分為三段,各個階段中抽樣群體達到事業高峰的年齡

而且,在事業上有所成就的群體當中,那些擅長抽象思維的人,事業巔峰大體上比需要深厚專業知識背景的人來得早。

例如,在藝術或者物理學領域有所成就的人,就比歷史學或者醫學領域的諾貝爾獎獲得者的年齡小。另外一項研究發現,諾貝爾物理學獎獲得者平均得獎年齡為36歲,而化學獎獲得者的平均得獎年齡則為39歲,醫學獎獲得者則推遲到了41歲。

那麼,為什麼是35歲之後呢?最為明顯的因素就是教育:科學家們從5歲到18歲期間都在讀書,18歲到30歲左右拿到學位。然後再經過幾年工作的歷練,接下來,你就發現了以往未曾被發掘的東西!

與此同時,在大齡階段取得科學上的突破就不那麼常見了,因為當年齡增長的時候,人們耗費在學習上的時間就會變少,技能逐漸變得不那麼重要了。

該報告還發現,

與那些必須依賴前輩們的實驗和結論來得出研究成果的經驗派科學家相比,基於思考方式創新的理論派科學家達到事業巔峰的年齡更小,大概會比前者早4.6年左右。

圖 3:理論派和經驗派諾貝爾獎獲得者在生命週期中創造力的差異

這種現象的存在主要有兩個原因:首先,理論派科學家無需等待一堆實驗和研究成果;其次,也可能是最重要的一點:由於理論派的研究領域較新,這使得他們有機會發現前輩們還沒有發現的東西。

NBER文章對此解釋稱,

大多數重要的概念性理論通常都會徹底擺脫既有模式。在最初接觸到一個新的理論,且在它被廣泛接納吸收之前,馬上就能識別和鼓勵這種創新思維和新理論的能力可能是非常偉大的。

不過,有證據表明,天賦完全不會隨著年齡的增加而減少。 例如,美國著名詩人Robert Frost和William Carlos Williams超過40%的最好的詩歌都是在他們50歲以後寫成的,而保羅·塞尚最為名貴的畫作甚至是在他死的那一年誕生的。

當一個經驗豐富的人用全新的視角發現了新的問題,天賦似乎就開始熠熠生輝。


三張 張圖 告訴 人在 在三 三十 十多 多歲 歲最 最具 創造
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透過三張財務報表,解讀財務人員的職業生涯 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102uzm4.html

一個成熟的投資者可以把自己當做一個企業,通過財務報表的定期歸納分析,洞察到個人的生存狀況和發展趨勢,從而決定下一步的職涯方向。

美國投資大師巴菲特的孩子7歲就能看懂財務報表,由此可以看出家庭熏陶的重要性,更可看出巴菲特對財務報表的重視。

資產負債表、利潤表和現金流量表,這3張報表,是企業財務報告的核心。企業的生命歷程都體現在這3張表上。通過報表反映出來的企業運營狀況,成為企業管理者的決策依據。

但是你知道麼?同樣用這樣的3張表,理清自己有形和無形的付出和回報,也可以來幫助我們做出正確合理的職業規劃,建立自己的價值體系,不斷擴展,讓我們事業成功、家庭和諧、人生幸福三位一體,動態平衡,價值最大化。

 

解讀職場財務報表:

資產負債表

資產、負債、淨資產3個部分組成了資產負債表。(這裡用淨資產來代替所有者權益)

作為一名投資者,個人的經歷,服務企業的背景、地位、薪資、業績、接受的培訓、諸多有形的和無形的付出和回報,作為個人資產,需要不斷地積累、循環。

●資產表明了職業生涯前10年所擁有的有用資源,如資金、時間、學識、經驗、公共關係等;

●負債和淨資產表明了資產的來源,同時負債也是我們承擔的未來必須償付的義務,如健康的透支、對家庭關懷的減少等;

●淨資產為資產與負債的差,是代表個人價值的指標如財富、健康、理想和平安等與幸福相關的生命狀態。

每個人的個人成長、收益與心理幸福指數需要動態平衡,這些「千姿百態」的負債都需要用資產去補償,不定期給自己做一份資產負債表,讓自己條理清晰。

 

利潤表

利潤表是一張用來表達投入產出關係,以及一定期間工作成果的報表,其主要由3個部分組成,即收入、成本和利潤。三者的關係是:收入-成本=利潤。在職業生涯中:

●收入是我們獲得的金錢,成本是我們付出的時間,這核算出的是有形利潤;

●收入是我們獲得的地位,成本是我們付出的健康,這核算出的是個人心理滿意度;

●收入是我們獲得的人心,成本是我們付出的關愛,這核算出的是自己在團隊中的價值;

●收入是我們獲得的個人品牌價值,成本是我們付出的所有一切,憑此表預算出的未來發展空間,會比算命先生的話靈驗得多。

 

現金流量表

現金流量表是一張用來反映現金來源和運用及其增減變動情況的報表。

●清晰自己的現金來源和運用及其增減變動情況;

●盤算工作帶來的現金流量、投資帶來的現金流量、籌資帶來的現金流量佔比;

●思考一下如何開源節流。

用財務報表分析職業生涯

一個人從初涉江湖到金盆洗手,可分為旭日東昇、飛龍在天、夕陽無悔3個階段,每個階段側重分析和利用這3張財務報表,對個人在職業規劃中如何做勢、做事、做市、做實,是很好的量化決策依據。

涉世之初,就應做好自己的戰略規劃,前面10~15年做得細一些,後面10~15年可相對粗獷一些,未雨綢繆勝過臨渴掘井。

 

職業生涯剛開始的10年——旭日東昇

凌云壯志的心,腳踏實地地行

職業生涯剛開始的10年是一頭「拓荒牛」,是職業生涯中的旭日東昇期。其間對從事的職業缺乏經驗和歷練是負債;領導團隊能力欠佳是負債;對家庭缺乏關懷導致隔閡是負債,心理素質欠佳是負債,負債很高,但資產很少。因此需要「深挖洞、廣積糧」,不斷積累資產成為第一要務。這個時期要更多地關注資產負債表。

 

報表分析:

資產負債表方面

除了一顆躁動的心,幾乎一無所有,常見場景為:

●可動用的貨幣資金寥寥無幾;

●原材料,即我們可動用的用以工作和學習的時間很充裕;

●產成品,即我們提供給企業的服務還比較初級;

●固定資產,即我們已擁有的學識多少還帶著一些書本的氣息,尚未真正轉化成為我們的工作能力,缺乏處理大事務的經驗。

這個時候負債不多,但關鍵點是我們的淨資產金額的大小取決於理想是否遠大。

 

利潤表方面

我們傾力支出的時間成本所帶來的收入並不多,投入產出比不高。

 

現金流量表方面

初涉商海,因工作帶來的現金流量很小,處於購置固定資產時期,投資性淨現金流量一般為負。

經濟上難免入不敷出,可能還要從家裡得到一些補助,那麼,籌資性淨現金流量可能為正,但這要視自己所能得到的支持而定。

 

職業規劃

華為總裁任正非有句名言:「我們只有成長,沒有成功。」一個剛剛組建的企業,首先需要購置固定資產,為產品找尋市場。一個人也一樣,不能期望自己一下就有很好的收入,在最初的10年裡,最要緊的是購置先進而高效的固定資產,以便能生產出更高質量、檔次和價值的產品。

利潤表中的收入、現金流量表中的淨現金流,不是我們這個階段著重關注的。

有位貪官東窗事發後告誡子女:「人不能貪,也不能懶,更不能又貪又懶。」三更燈火五更雞,正是男兒讀書時「是一種境界,」苟有恆,何必三更燈火五更雞「更是對一個人身心健康、事業漸成的寫照。

這個階段最基礎的也是最重要的,是要不斷提升自己的職業素養:語言表達能力、文筆能力、組織能力、管理能力、策劃能力、公共關係能力、財務能力,努力讓自己的資產負債表上,擁有這樣一些有利厚積薄發的固定資產:

●專業的市場研究、產品開發和管理、定價、談判、溝通、銷售能力以及渠道管理等方面的技能;

●識別新的市場機會是以全局的思維為導向的;

●理解企業戰略對財務、銷售的影響,懂得財務數據精益分析,人財物資源深度調配。

在最初的10年裡,你可以思在云端,但必須行在腳下,只要自己的資產負債表上擁有了上述固定資產,那就是成長的。當然不否認,誰的成長都是痛並快樂著的。

在最初的10年裡,沒必要介意得失取捨,助人就像呼吸一樣平常,10年積累,大舍大得會水到渠成,錙銖必較難免一事無成。

 

職業生涯的第二個10年——飛龍在天

海納百川的智慧付出

進入職業生涯的第二個10年,我們開始步入飛龍在天階段,進入職業的收穫期,也是個人價值最大化的時期,要看看自己積累的資產有沒有得到合理的評估和有效的實現,也就是說自己在所服務的企業有沒有得到很好的價值體現,如果沒有,就要考慮跳槽與跳行(即轉行,詳見本刊5期封面專題)的問題了。這時,定期做自己的利潤表,盤點一下得失取捨,對後面的人生路如何規劃至關重要。

 

報表分析:

資產負債表方面

●可動用的貨幣資金比較充足;

●這個階段有了自己的家庭、行業地位,但原材料,也就是我們可以動用的用以工作和學習的時間相對減少;

●產成品,即我們提供給企業的服務進入成熟期,稱企業中堅;

●固定資產方面,多年曆練使實際運作能力有了大幅提高,工作經驗豐富,有了夯實的合作團隊;

●這個時期,一些人開始形成自己的無形資產,建立起個人在行業內的品牌知名度。

 

利潤表方面

我們花費的時間成本所帶來的收入進入鼎盛時期,投入產出比很高。

 

現金流量表方面

我們的工作給我們帶來了大量的現金淨流量,在有更多現金的情況下,可能要進行一些別的投資,向上一代、親朋籌資帶來的現金流量的比重相對減少。

 

職業規劃

前10年的有形和無形資本積累高低,是這10年波浪式前進、螺旋式上升的慣性力量,十年磨劍,渴望所向披靡的人,都訴求:

●找到一個適合自己發展的企業;

●建立一個高效的執行團隊;

●找到一個能給自己帶來最大利潤和最大現金流量的崗位:

●找到一個自己的價值最大化體現的企業。

這個時期,是個人價值最大化的階段,很好地經營自己至為關鍵,就是努力讓自己前10年積累的資產,有效地經營並產生最大化的利潤,這個時候找到一個事業發展的平台至關重要。

這10年,「包容」兩個字至關重要,因為你比他人高出一點點時,掙到的只有妒忌,只有一天你比他高出很多時,仰慕才會成為現實。用海納百川的心態去智慧付出,去贏得人心所向的格局,為下一個10年做好準備。當然,如果你手中的資本並沒有按計劃達成時,應該考慮重新定位自己。

一個會計人的第二個10年,有可能事業上原地踏步,融入高端的願望無法達成,選擇相對低的切入點,逆流而上未嘗不是一個辦法,做勢、做事、做市、做實的時間段還可能會縮短很多。

 

職業生涯的第三個10年——夕陽無悔

為價值放大化做好準備

「莫道桑榆晚,微霞尚滿天。」在我們步入崗位的20年左右,職業生涯慢慢地步入夕陽無悔階段。

進入職業生涯的第三個10年,妻子、房子、車子、票子、孩子,「五子登科」的輝煌轉瞬即逝,退休、養老、育子、扶弱、濟朋等催生白髮時代到來,一系列「人到中年兩不甘,生不容易死也難」的問題,使現金支出加大,定期審核一下自己的現金流量表至關重要。

報表分析:

資產負債表方面

●手中的貨幣資金達到了最多;

●原材料,即我們可以動用的用以工作和學習的時間,較成熟期多;

●固定資產出現老化,工作的精力和熱情有所退化。

 

利潤表方面

我們花費的時間成本所帶來的收入較成熟期回落,投入產出比開始下降。

 

現金流量表方面

我們的工作帶來的經營性現金流量開始下降,投資和籌資活動都比較少。

 

職業規劃

這一時期,關鍵要借助前20年的各種資源積累,以「准、穩、快」的方式,來延緩資產負債表中固定資產的老損,要盡力保證利潤表中的投入產出比,同時,要預算好現金流量表中未來的現金流出情況。

此時華發至頂,價值最大化已不現實,如果許多人願意將你的價值放大化,受益期是近乎無限的。

一個人,精力、腦力、魅力貫穿著30年全程生涯,前10年靠精力,中間10年靠腦力,後面10年靠魅力,每個階段目標分期達成,不斷地有更高層的智囊團為你提供智慧支持,你的心能與團隊、友人的心心心相連,當第三個10年過去後,很多人還願意放大你的思想價值,借鑑你的智慧價值,這30年應當是無怨無悔的。

人生,不能「機關算盡太聰明」,但也不能到頭來「一筆糊塗賬」,在財報的職涯的每一階段,都要知道自己可以失去什麼、必須爭取什麼,讓每一階段都儘量有價值甚至完美。現在,3張報表在你面前,你,準備如何填寫呢?(財務第一教室)

透過 三張 財務 報表 解讀 人員 職業 生涯 張永 88 hex
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宏觀交易者最重要的三張圖

來源: http://wallstreetcn.com/node/211864

在11月強勁非農數據公布之後,全球市場複蘇的動力似乎都在指望美國帶動。然而包括通脹預期、10年期美債收益率及高收益債券的表現都顯示押寶美國並非毫無風險。

在損益平衡通脹率預期上,大多數經濟學家依然認為未來幾年美國將逐漸回歸到2%的目標水平。不過市場預期卻顯示未來兩年損益平衡通脹率僅有0.45%。

Inflation

而在美債收益率市場反饋上同樣存在比較明顯的變數。經濟學家們依然相信2015年末十年期美債收益率將回到3%的水平,但是遠期市場預期卻顯示未來十年收益率都無法回到3%。更為關鍵的是,即便是德國投資者也認為美債吸引力巨大(意味著將壓低美債收益率)。

Diverging-Yields

最後在美股標普指數和高收益債市場對比來看,盡管股市一路高歌猛進,但是固定收益市場卻在過去幾個月遭遇慘跌。

High-Yield-vs-SP-500

在美元走高和油價走低的背景之下,美國輸入型通縮很有可能會讓那些期待美國複蘇推動全球經濟的人感到失望。

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宏觀 交易者 交易 重要 的三 三張 張圖
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三張財報看穿庫藏股買盤陷阱 美庫藏股大買家,微軟股價增幅竟勝蘋果

2015-12-21  TCW

買庫藏股護盤被視為股價特效藥,但比起看短線跟買,投資人應看清公司現金流、ROE,才能掌握長期走揚趨勢。

美國升息在即,造成金融市場動盪,也重挫近期台股,不少上市櫃公司又大動作實施庫藏股,期待護住股價。但從美國企業大量庫藏股的效果來看,錢撒出去越多,股價卻持續低迷的比比皆是,庫藏股已經不是萬靈丹了。

獲利衰,每股盈餘卻增微軟長期ROE沒上升反降

據《華爾街日報》報導,美國上市企業今年前三季實施庫藏股總金額飆破五千一百億美元,創二○○八年金融海嘯以來新高,其中買最多的企業是蘋果,其次是微軟,第三與第四多則是高通與美國國際集團(AIG)。

從結果論來看,今年以來(截至十二月十一日),只有微軟股價這段時間內漲幅優於那斯達克指數,其餘的漲幅都比指數少,特別是高通落差更超過三十個百分點。但為什麼被市場認為是舊科技時代名詞的微軟,居然會比稱霸當下智慧型手機市場的蘋果、高通表現更好?

原因可能跟庫藏股有關。因為根據研究機構FactSet統計,近一年微軟總共買回逾三%庫藏股,今年第三季獲利雖較去年同期衰退一.三%,但每股盈餘卻年增三.一%;且如果拉長時間來看,微軟二〇一五年會計年度(截至六月底)的股東權益報酬率(ROE)僅一四.三六%,遠遠低於兩年前的三〇%。

股價和獲利表現沒有呈現正相關,玄機其實藏在財報裡。

據會計算法,當上市公司自市場上買回自家公司股票時,公司資產負債表「資產」項下的現金流出會減少,同時資產負債表「權益」(資產=負債+權益)也會呈現「庫藏股」做為權益之減項。等公司註銷之前所買回的股份時,減少流通在外股數,進而提高公司財務數字,例如:每股盈餘、每股淨值、股東權益報酬率等。

簡言之,庫藏股是讓盈餘分配的分母變小,藉此提高績效。但如果分子,也就是企業獲利能力或現金流持續萎縮,會因為當企業買回庫藏股時,其他投資人或者企業高層持續賣出,供給大於買盤,股價自然會不斷破底。

另外,由於庫藏股是拿公司現金買股票,等於也是一種支出,間接降低企業其他研發支出能力,長期面百並非好事。

股數變少,股價未必漲惠普、IBM股價仍處低點

貝萊德(BlackRock)執行長芬克(Larry Fink)對此就提出批評指出,「有些企業用在實施庫藏股的資金太超過,花在有助於長期營運成長的投資反而投入太少。」

最明顯例子,就是惠普和IBM。根據路透報導,惠普(HP)前執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina)任職近六年期間,公司獲利為一百二十億美元,卻斥資一百四十億美元購買庫藏股。她的兩位繼任者也都在短暫的接掌期間買回大量庫藏股,惠普股價目前卻是處於十年來低點。

另一家企業是股神巴菲特最大持股的IBM。它同時發放股利和實施庫藏股,二〇〇五年以來,花了一千二百五十億美元實施庫藏股,超過同期間的研發投資,其股價今年卻創下五年來新低。

上述案例顯示,影響股價關鍵,不完全靠減少流通籌碼就可讓股價上揚。那麼企業究竟該怎麼做才對?或許可以參考麥當勞的案例。

營收下滑,獲利率拉高麥當勞改加盟股價創新高

面對速食業市場越來越艱辛,麥當勞在二〇一四年五月除了宣布庫藏股外,還重新調整營運模武,計畫在二〇一六年底前把一千五百家直營店賣給加盟商,主要位於歐洲、中東、非洲和亞太地區,台灣市場今年六月也開始調整。

這做法幾乎是財務導向。從財報分析,麥當勞直營店營業利潤率僅個位數,但若是收取授權金模式,營業利潤率可高達逾八成;換言之,麥當勞是往創造更多現金流的模式移動,而非只靠紙上作業美化數字。因此,關掉直營店雖讓營收下滑,但拉高獲利率對股價才是長期利多,麥當勞十二月股價再創歷史新高,多少反應出新政策下的市場預期。

搭便車,先認清兩重點穩定現金流與走揚ROE

以台灣現況來說,上市櫃公司實施庫藏股的結果大多像惠普和IBM,亂象甚至更多。

例如公司對外宣布庫藏股,但在當股價落在收購價位區間和時間內,公司競還沒買足。根據公開資訊觀測站統計,這類型公司占比高達兩成。

或是公司一邊實施庫藏股,一邊又趁股價低時發行可轉債給特定人認購,間接膨脹股本,對小股東權益都是種傷害。台灣金管會應嚴格規範企業庫藏股的執行效率,並嚴審實施庫藏股公司的發債籌資計畫,否則台灣小股東永遠是被

「乾洗」的一群。

至於身為投資人,如果要搭庫藏股買盤便車,得先要認清楚這家公司能否持續創造穩定現金流,或者是股東權益報酬率長期穩定走揚。

因為在低利率環境下,不論是殖利率或配息率,只要優於固定收益商品,長線大型共同基金才有長期持有的動力,隨著公司庫藏股越多,流通籌碼會越集中,股價才有可能長期走高。

三張 張財 財報 看穿 庫藏 買盤 陷阱 股大 買家 微軟 股價 增幅 竟勝 蘋果
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英國石油,百年來首次長期能源預測 三張圖告訴你 2050年前不缺油

2016-01-11  TCW

什麼是二○一五年全球富人最關心的議題?答案是:能源。

二○一五年以來,包括股神巴菲特、鴻海董事長郭台銘、Google及蘋果,幾乎不約而同的,將企業的未來,壓寶在能源相關投資上。世界首富比爾.蓋茲,更 在十二月巴黎氣候峰會期間,邀集臉書創辦人佐伯格、亞馬遜執行長貝佐斯、阿里巴巴董事局主席馬雲等人,成立「突破能源聯盟」(Breakthrough Energy Coalition),希望藉由科技力量,解決能源及氣候變遷問題。

其實在大老闆振臂高呼之前,歐洲第二大石油公司英國石油(BP),悄悄於十一月,發布一份展望二O五O年全球能源科技的前瞻報告《BP Technology Outlook》,這是英國石油成立一百多年來,首次對能源供需做這麼遠的展望。結果發現,未來三十五年全球能源供應情形,相當樂觀。

人類消耗石油,距離總存量還遠報告指出,地球能源儲量,遠比大家想得多很多,更斬釘截鐵認為,在科技發展的帶動下,二O五O年之前,地球都不會有能源匱乏的問題。

研究團隊推估,人類自十九世紀工業革命至今,只使用了約兩兆桶的石油和天然氣,就算未來三十五年,人類再用兩兆桶,離總存量距離仍遠。

更何況,類似頁岩油開採技術,仍不停發展,如果把更先進的開採技術也算進去,地球石油天然氣的存量,還可以倍增至四十五兆桶。換句話說,光是石油及天然氣的存量,足夠養活人類未來三十五年的生活及發展。

更好的消息是,隨著數位科技進步,將帶動智慧油井(intelligent well)等技術更快發展,地底深處的資訊,都可以隨時回傳,讓開採效率及成本大幅降低。英國石油估計,整體來說,二O五O年的開採成本,將比現在降低二五%。

既然能源總量不成問題,那麼,如何控制碳排放,就成為人類重要挑戰。

八種科技相助,碳排放問題有解英國石油公司點出八項影響未來能源最重要的科技,包括:車用電池技術、機器人應用、超級電腦、燃料電池、3D列印、太陽能技術、資料分析技術、氫能源。

這八種科技,分布在能源探勘、生產、儲存、運輸、轉換及應用上,其中與民生經濟相關性最高的,莫過於行車應用。但一談到日常生活,除了科技及碳排放,使用能源的成本及價格,往往變成最關鍵的因素。

英國石油根據二O二一年美國中型轎車能源使用總成本估計(加計排放二氧化碳的碳稅成本),目前最具價格競爭力的汽車,在二O五O年時,價格優勢將落後於油 電混合車、柴油車、天然氣電混合車,僅稍稍領先柴電混合車,與純電動車的價格差距,也將從目前的一比二.三,縮小至一比一.一九。其實不用等到二O五O 年,只要駕駛電動車的總成本,比目前降低五O%,電動車與汽油車的替代效應就會發生。

撰文者王之杰

英國 石油 百年 來首 首次 長期 能源 預測 三張 張圖 告訴 2050 年前 不缺 缺油
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三張銀行卡分別只有27萬、0元、208元 這家上市公司是真的窮?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-04-23/1000297.html

在中國資本市場上,上市公司是企業實力雄厚的代表。憑借上市地位,其融資的手段也是多種多樣。在此情況下,上市公司大多被認為是有錢的主。不過,凡事也有例外。一些企業經營不善,轉型受阻,被迫從高富帥墮落成屌絲。

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每經記者 曾劍

在中國資本市場上,上市公司是企業實力雄厚的代表。憑借上市地位,其融資的手段也是多種多樣。在此情況下,上市公司大多被認為是有錢的主。不過,凡事也有例外。一些企業經營不善,轉型受阻,被迫從高富帥墮落成屌絲。

此前,*ST滬科(600608,收盤價10.72元)被一則訴訟公告曝光其五個銀行賬戶現金合計不到3000元,一副“窮得叮當響”的模樣。現如今,又一家上市公司複旦複華(600624,收盤價13.09元)被曝光其三個銀行賬戶遭凍結,但合計凍結資金居然只有不到30萬元。這點錢甚至不夠給其總經理(薪酬89.82萬元)發工資。

與常年徘徊在暫停上市邊緣的*ST滬科不同,從事藥物生產的複旦複華近年來業績持續增長,屬於典型的績優股。公司銀行卡里沒幾個錢著實令人奇怪,這也引起了每經投資寶(微信公眾號:mjtzb2)記者註意。

據複旦複華23日公告稱,公司於4月21日從民生銀行上海分行營業部獲悉,公司在該營業部的賬戶691558930於4月14日被上海市靜安區人民法院凍結。上市公司銀行賬戶遭凍結並不罕見,此事令人感到奇怪的是,複旦複華賬戶被凍結時存款余額居然只有208.11元。

回顧歷史,複旦複華遭此劫難,源於其2004年9月3日~2005年9月2日為華源集團在中國工商銀行上海分行借款提供保證擔保所造成的連帶責任。

據信達資管陳述,上市公司為華源集團2925萬元借款提供了為期12個月的擔保。據悉,上述借款到期後,經屢次催收,主債務人華源集團以及債務擔保人複旦複華均未履行合同約定的債務。2014年9月,工商銀行上海分行將本金人2925萬元、欠息2246.94萬元轉讓給了信達資管上海分公司。信達資管此後也曾多次追討借款及利息無果。隨著主債務人華源集團於2015年6月宣告破產,信達資管更是將矛頭對準了複旦複華。

2015年12月,信達資管向上海市靜安區人民法院提出財產保全的申請,要求凍結複旦複華銀行存款5171.94萬元或查封、扣押公司相應價值的財產。該申請得到法院裁準。截止2015年12月31日,上市公司在中國工商銀行楊浦五角場分行的賬戶1001224909004621457被法院凍結。但該賬戶凍結時存款余額只有27.46萬元。

4月12日,上海市靜安區人民法院再度出手。其將複旦複華在招商銀行四平支行的賬戶214182247910001成功凍結。讓人大跌眼鏡的是,該賬戶凍結時存款余額為0元。沒錯,的確只有0元。加上此番凍結的208.11元,複旦複華三個銀行賬戶的存款余額合計只有27.48萬元。這恐怕令信達資管頗為失望。

那麽,上市公司是否真的沒錢?

事實上,據複旦複華2015年年報顯示,合並資產負債表下,截至去年年末,公司貨幣資金余額為2.09億元。其中現金55.84萬元,銀行存款2.069億元,其他資金136.51萬元。不過,在母公司資產負債表下,公司期末貨幣資金余額為127.14萬元,較期初的9064萬元大為減少。也就是說,窮的只是上市公司母體,複旦複華整體並不缺錢。

此外,每經投資寶(微信公眾號:mjtzb2)記者還註意到,複旦複華此番被凍結的民生銀行上海分行、招商銀行四平支行的兩個賬戶均為募集資金專項賬戶。兩個賬戶均開立於2014年,主要用於公司非公開發行股份募集資金的存儲。到2014年8月中旬,複旦複華已使用全部募集資金凈額4.19億元償還公司及控股子公司短期流動資金貸款。因此,兩個賬戶自然是空空如也。

對於銀行賬戶連續被凍結,複旦複華表示,截至去年末,公司對華源集團2925萬元的逾期擔保已全額計提預計負債。事項不會影響公司的日常經營活動,公司正在積極協調解決,並將及時披露進展情況。

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三張 銀行 分別 只有 27 萬、 元、 208 這家 上市 公司 真的
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53億豪賭!大魯閣拚轉型的三張王牌 比資本額大兩倍的投資 草衙道購物中心將開幕

2016-05-09  TWM

籌備多年、賭上龐大資金與家族名聲,謝國棟操盤的「大魯閣草衙道購物中心」即將開幕。 移植日本鈴鹿賽道樂園,他要將這裡變成亞洲最好玩的體驗商場。

當巨大客機斜切進高雄港灣、轟隆降落小港機場時,一片全新的風景正在迎接它:夢幻的五迴圈旋轉木馬矗立在「TAROKO MALL」廣場中央;商場左側的賽道樂園更加吸睛,帥氣的卡丁車、越野車、甩尾車,都在摩天輪注視下恣意地奔馳。

從二○一四年六月動工算起,歷經二十三個月工期,「大魯閣草衙道購物中心」將在五月九日開幕,不僅有戶外樂園,商場內還分布著籃球場、溜冰道等。

這塊緊鄰機場、占地達兩萬六千坪的基地,將「體驗型商場」的概念推到極致,更背負了三方的期待。對高雄市政府而言,這座商場要吸引觀光客,且創造五千人就業;對移植鈴鹿賽道樂園的日本本田集團而言,更期待首度海外授權,能一舉打響名號。

對大魯閣纖維總經理謝國棟來說,草衙道購物中心是家族紡織事業的轉型代表作,他內心承受的,是一種絕無退路的必勝壓力。

「我們這家小公司,要做這個大案子,真的不容易。」謝國棟說。確實,以大魯閣纖維十六.六五億元的資本額來看,總投資額高達五十三億元的草衙道購物中心,不啻為一場比資本額大上兩倍的豪賭。

一手推動此案的謝國棟,過程中不僅必須說服家族成員打消賣掉大魯閣持股的計畫,甚至還得說服董事會積極處分大魯閣的廠房、土地資產,以換取打造商場所需的資金。

謝國棟雖是政商實力不弱的基隆謝家第二代長子,但從他創業大魯閣棒壘球打擊場起,就在走一條與父輩不同的路,「我希望大魯閣不是家族企業,我把自己定位為專業經理人,能力在開創新事業。」事實上,謝家自一九九四年入主大魯閣後,紡織本業整體表現不盡理想,初期曾經聲請重整(後撤銷)、大舉裁員;甚至在二○○五年發生勞資糾紛抗爭事件,近三年公司營運亦皆以虧損收場。

不過,自謝國棟一一年推動轉型計畫後,目前已初見轉機。公司去年向富邦人壽承接台中新時代購物中心(前身為德安百貨)經營權,短短六個月,就貢獻一.八億元營業額,讓大魯閣去年營收成長一八八%、達三.八六億元。

台中新時代購物中心終究只是大魯閣轉型的初體驗,「大魯閣未來的成長主力,仍是草衙道購物中心。」在謝國棟的計畫中,草衙道購物中心未來每年可創造五十億元營收。一九七三年成立的大魯閣,則將從原本的紡織業者徹底變身,以商場與休閒事業經營為主,「大魯閣要做下一個購物中心品牌。」他說。

對大魯閣、對謝國棟,甚至是對原本已打算逐漸處分大魯閣持股的謝家來說,草衙道購物中心都是一場不能輸的豪賭。而在從無到有的過程中,謝國棟也展現了一路過關斬將的強大決心。

王牌一:引進日本樂園

蝦米找鯨魚 合作案談一年一切,從這塊草衙道土地開始。這塊由高雄市政府、高雄捷運局共同持有的土地,已經尋找開發商多年,市場上喊得出名號的百貨業者,幾乎都來探問過。

後來,高雄起家的健身中心業者柏文健康(即健身工廠)一度簽下這塊地,卻又因投資金額過於龐大而解約,柏文總經理陳尚文得知謝國棟有意轉型開發,便極力向他推薦草衙道。謝國棟回憶:「John(陳尚文)是這案子的第一個貴人,不過我看完地後,並沒有立刻決定投入,反而帶著全家到山東(紡織廠所在地)住了一年,冷靜思考。」一○年至一一年的這一年間,是關鍵的轉捩點。原本謝家長輩對謝國棟的轉型計畫頗有疑慮,甚至對他說,「放著銀行家不做就算了(指進入家族事業基隆二信合作社),幹嘛非要搞購物中心?」但謝國棟說:「那一年,我看著山東工廠不上不下,決定不再碰紡織業。大魯閣想東山再起,就要做大筆的新投資。」一一年十一月,謝國棟先成立了「大魯閣開發」,作為進軍商業不動產的公司主體;為了讓高市府、高捷有信心與大魯閣簽約,謝國棟走訪歐、美、日各大遊樂園,想盡辦法提出耳目一新的商場開發案。

最後,謝國棟瞄準日本本田汽車集團旗下的鈴鹿賽道樂園,並主動上門提案,希望日方能開放海外授權。「就像小蝦米去找大鯨魚,日本人也嚇一跳,為什麼我們這麼小的公司,敢做這麼大的投資?」接下來的一年多,謝國棟不斷重複「拒絕、再提案」的迴圈,本田集團終於釋出合作意願。一二年底,大魯閣持此好消息,即與高雄市政府、高雄捷運局簽訂土地租賃與開發契約,拿下三十五年的租賃權與二十年的優先續約權,確保至少五十五年之經營權。

王牌二:找對專業人才

網羅兩大將 主導購物中心有了市府加持,大魯閣這才完成由兆豐銀行主辦的二十四億元聯貸案,最大筆的資金總算到位。回顧過程,開發案中最關鍵的「資金」,卻是在與日方及高雄市政府敲定合作契約後的最後階段才到手,對謝國棟來說,這種「玩法」的確像是一場豪賭,但讓他有信心「賭」下去的,是經營團隊陸續到位。

負責草衙道購物中心的靈魂人物,除了謝國棟外,還延攬曾任美商AIG不動產投資部副總經理的蔡明璋,出任大魯閣開發董事長;另一位出任大魯閣開發總經理的重要戰將,則是曾在台茂購物中心任職十六年的郭大睿。

事實上,○四年台茂就曾以室內運動場為號召,並找上大魯閣棒壘球打擊場合作,郭大睿回憶:「當時謝總態度很冷,覺得棒球怎麼能在室內經營?」未料七年之後角色互換,謝國棟試圖用運動結合商場的計畫,說服郭大睿加入,這一回,「冷回應」的換成郭大睿。

「我將台茂轉虧為盈,一旦離開就是歸零,況且現在你什麼都沒有,要不要真的有案子再來考慮找我?」郭大睿當時如此回覆謝國棟。

一二年初,草衙道初顯眉目,謝國棟更是天天催著郭大睿離開前東家,直到拿下土地,一三年終於挖角成功。「謝總一路的態度都很真誠,有這樣的人找我創業,為什麼不參加?」郭大睿笑著說。

王牌三:輸出軟實力

把休閒娛樂服務 帶進中國蔡明璋指出,大魯閣的策略是以草衙道強打「體驗型購物中心」的品牌強度,後續順水推舟繼續推案。明年,大魯閣在新竹就會有第三個購物中心據點落成,業主為大潤發,同樣將引進運動休閒等元素。

除了國內布局,大魯閣的休閒事業在中國市場也小有成績,目前在蘇州、成都、山東等地設有五間場館;雖然僅是以「房客」身分設館於商場內,但去年營業額仍約達一億元,占了總營收的二五%。

負責大魯閣中國事業的上海基創執行長林志松說:「到購物中心打保齡球、玩飛鏢,是很多中國人沒嘗試過的體驗。」根據中國「贏商網」調查中國一萬兩千家休閒娛樂品牌,大魯閣今年第一季竟獲得「最受關注休閒娛樂品牌」第一名,甚至贏過萬達影城。

謝國棟經營棒壘球打擊場雖已十三年,但以大型複合式商場之姿挑戰零售百貨市場,就像大聯盟的初登板,成敗尚難論定。只能說,扛著必勝壓力的謝國棟,已經做足投好第一球的充分準備了。

撰文 / 鄧 寧

53 豪賭 大魯 魯閣 閣拚 轉型 的三 三張 王牌 資本額 資本 大兩 兩倍 倍的 投資 草衙 衙道 購物 中心 開幕
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安倍晉三再訪東南亞 出三張牌繼續搞拉攏

來源: http://www.infzm.com/content/122364

日本首相安倍晉三12日起陸續訪問菲律賓、澳大利亞、印度尼西亞、越南四國,並將與各國領導人舉行會談。

日媒稱,安倍訪問期間將宣布對菲律賓超高額經濟援助,並與澳大利亞總理簽署《軍需相互支援協定》。2017年安倍將繼續從政治、經貿、安保三方面拉攏各國,試圖牽制中國、插手南海事務。

政治牌

安倍2017年首訪安排行程緊密。他12日下午抵達菲律賓,與菲律賓總統羅德里戈·杜特爾特在馬尼拉舉行會談,安倍還會訪問杜特爾特的老家達沃市。13日安倍飛往澳大利亞悉尼,14日會見澳大利亞總理馬爾科姆·特恩布爾。15日訪問印度尼西亞會見印尼總統佐科·維多多,16日在越南與越共中央總書記阮富仲等舉行會談。

這四國中,菲律賓是今年東盟主席國,越南是今年亞太經合組織(APEC)峰會主辦國。《日本經濟新聞》12日報道稱,安倍十分重視強化與兩國的關系。正因為如此,他將新年首訪國選為菲律賓,還特意跑去杜特爾特擔任了22年市長的老家達沃市看看。

與外國首腦建立私交是安倍外交的一貫作風,日本外務省稱,安倍是第一個訪問達沃市的外國領導人,他希望以此來建立與杜特爾特之間的信賴關系。

不過,日本法政大學教授趙宏偉指出,安倍重視菲越兩國,是想力爭在今年的東盟峰會和APEC峰會上保住南海話題,以牽制中國。《每日新聞》12日報道指出,安倍年初訪問各國,意在借此主導今年國際社會討論的議題,包括南海等問題。

日本與菲律賓、澳大利亞同為美國同盟國。但菲律賓總統杜特爾特去年6月底上任後大幅調整對外政策,大有遠離美國之勢。去年10月杜特爾特訪日時,安倍曾當中間人,試圖將菲拉回美日陣營。共同社稱,安倍此次出訪有意與兩國確認美國參與亞太事務的重要意義。

經貿牌

《日本經濟新聞》報道稱,安倍將在訪菲時宣布5年內向菲律賓提供1萬億日元(約合603億元人民幣)規模的經濟援助(包括政府開發援助和民間投資)。據日本政府高官稱,這是日本向單個國家提供的最高額度經濟援助,比去年承諾5年內對緬甸提供8000億日元援助還要多。

日本將援助菲律賓修建地鐵、幫助其完善地方供電系統,兩國還將從本國相關部門抽調幹部成立一個專門會議組,來推動基礎設施投資更加高效開展。日本還將配合杜特爾特的掃毒行動,協助菲律賓建設戒毒所等設施。《日本經濟新聞》稱,這都是“為了避免菲律賓與中國走得太近”。

美國候任總統唐納德·特朗普聲稱會在上任第一天廢除跨太平洋夥伴關系協定(TPP),但日本對推進TPP仍不死心。《每日新聞》12日稱,安倍將與各國確認自由貿易體制的重要性,同時推進區域全面經濟夥伴關系協定(RCEP)、TPP的締結和生效。

日本近年來不斷擴大在東南亞的經濟活動範圍,越來越多的日本中小企業進入東南亞市場。根據日本貿易振興機構2015年開展的一份調查,日本企業最想擴大事業規模的國家前四名為中國、泰國、美國、越南,緬甸與菲律賓也位列前15名。

安保牌

《每日新聞》報道,安倍14日與澳大利亞總理特恩布爾會談時,將與其共同簽署日澳《軍需相互支援協定》,該協定允許日澳之間彼此提供彈藥。

日本海上保安廳今年將成立新部門,專門與東南亞各國海上保安機構對接,向其傳授海上安保的經驗,提升各國海上安保能力。與此同時,日本政府積極向各國提供二手巡邏船。目前,日本政府已承諾向菲律賓贈送10艘全長40米的巡邏船和2艘全長90米的大型巡邏船;向印度尼西亞海上保安機構提供了3艘巡邏船;向越南海警提供6艘巡邏船,這一數字還將增加。

趙宏偉指出,安倍要想拉攏東南亞各國需要投入大量財力,但各國出於本國在本地區利益的考量,很難讓安倍得償所願。“不砸錢不行,但砸完錢也會被叛變,”他說。

(劉秀玲)(來源:新華社)

安倍 晉三 三再 再訪 東南亞 東南 出三 三張 張牌 繼續 拉攏
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三張圖解貿易戰對美國傷害有多大

從特朗普正式就任美國總統以來,各界對貿易戰的擔憂正在加劇,猶如等待白宮引爆這顆懸在世界頭上的重磅炸彈。

對於美國企業來說,同樣得不償失。美國同樣有數量非常龐大的依賴於出口的行業和工作,在保住因自由貿易而損失的工作機會的同時,付出的代價也同等巨大。

*圓圈由小到大表示該地有300~50萬個工作崗位與出口相關,淺紫色表示出口依賴度低於8%,深紫色8%~15%,綠色16%~50%

 

收縮自由貿易是把雙刃劍

從特朗普及其經濟團隊的表態中不難看出,收縮自由貿易的目的無非為了保住國內的工作並振興沒落的“美國制造”。可事實並不完全如此,美國也有大量依賴於出口的就業將因為貿易保護主義而喪失。

從上圖可以看出,根據《華盛頓郵報》的統計數據,在美國的東部,集聚著大量本地經濟嚴重依附於出口的城市,在東西部沿海都有很多城市中有大量就業與出口相關。

比如,紐約、休斯頓、洛杉磯、舊金山都有大量與出口相關的工作;聲稱因自由貿易而喪失大量工作的銹帶(五大湖區周邊)實際上也聚集著大量高度依附於出口的城市,包括芝加哥和以汽車業聞名的底特律,東南沿海的邁阿密都市圈也有大量工作與出口相關。在洛杉磯,有380萬工作與出口相關,商品和服務出口貢獻了1.2萬億美元GDP。

上圖則展示了各個地區的主要出口商品,比如,五大湖區周圍以汽車和交通設備出口為主;艾奧瓦州則出口農產品;休斯頓城市群以石油和化工出口為主;波特蘭出口更多的是電子和計算機設備;東海岸還有很多藥品、航空設備和輪胎的出口。

經濟學家預測,用貿易保護主義的做法把就業帶回美國,將帶來不曾料到的消極後果。比如,對進口商品施以高關稅將造成美國制造商一些零件和裝備的成本增加,進而減少了商品利潤。更嚴重的情況下,貿易戰將導致商品價格全面升高。

美國布魯金斯學會的研究顯示,貿易戰對於美國社會的影響將會是巨大而廣泛的。美國大約有600萬份工作與出口行業直接相關,另外還有600萬份工作與出口間接相關。

盡管美國不同城市和地區對於出口依賴的程度不同,但是,最低的也有5%的經濟出口依附度,多數城市高於這個水平。

美國前十個經濟最依賴於出口的城市

布魯金斯學會列出了美國經濟最依賴於出口、最多與出口相關就業的城市。結果顯示,中西部的一些生產汽車零部件和工業品的小城市位居前列。另外,一些出口化學品和石油副產品的沿海城市也被列入。

比如,排在首位的是印第安納州哥倫布市,這里是知名發動機制造商康明斯的總部所在地。這里活躍著很多汽車制造商,50%的經濟都依靠出口。以石油加工為主業的得克薩斯州博蒙特,以40%的出口依附度位列第二。

各方密切關註

特朗普上任以來,已經兌現了諸多在競選時就反對自由貿易許下的承諾,包括退出“跨太平洋夥伴關系協議”(TPP);對已經實行了12年的北美自由貿易協定(NAFTA)進行重新談判;並且任命一直強調反對自由貿易的彼得·納瓦羅(Peter Navaro)為白宮國家貿易委員會主席。

於是,美國收緊貿易自由度做法受到各方密切關註。

受到最直接受影響的是加拿大和墨西哥。美國對加拿大的出口支撐了美國國內約900萬個工作崗位。連美國商會會長托馬斯·多諾霍也發出警告稱,美國應繼續支持北美自貿協定,而不是尋求分別與加拿大和墨西哥達成雙邊自貿協定。

墨西哥經濟部長伊爾德方索·瓜哈爾多也表示,美國公司在墨西哥的投資超過1000億美元,特朗普的稅改方案、基建計劃和自由貿易等都將對他們帶來影響。該國和美國之間每年的雙邊貿易額大約為5800億美元。

除此之外,特朗普和他的貿易團隊還對德國、韓國和日本等發出不同程度的貿易威脅,包括指責德國利用“嚴重被低估”的歐元加強貿易優勢;批評韓美自由貿易協定令美國汽車行業的就業崗位減少;要求日本車企豐田在美國建廠,否則將對其墨西哥工廠所產汽車施以重稅。

對此,德國工商總會呼籲加強對德國本土的投資,以應對特朗普的貿易威脅;韓國表示應更多向美國溝通韓美自貿的好處;日本方面則把更多精力放在挽救他們最為看重的TPP上。

三張 圖解 貿易戰 貿易 美國 傷害 有多 多大
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