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京奧概念股分出贏輸家 中環在線:李寧一點成名股價升 李華華

2008-08-25  AppleDaily



北京奧運噚日閉幕,今屆全球有200幾個國家同地區進行報道同轉播,規模係悉尼奧運嘅4倍、雅典奧運嘅3倍。咁多人睇,最高興當然係贊助商,係時候睇吓邊個係大贏家。

最 大贏家梗係李寧公司(2331)。奧運開幕禮重頭戲,由體操王子李寧手持聖火,凌空繞場一周點主火炬塔,將開幕禮推向高潮,李寧一時之間俾全球12億觀眾 認識。李寧股價亦由奧運開幕前(8號)嘅17.62蚊,升到上個禮拜四(21號)18.6蚊,升5.6%,相對同期恒生指數跌6.8%,遠遠跑贏大市。

聯想5億做頂級贊助商

另 一隻概念股聯想(992),係京奧全球合作夥伴中唯一嘅中國企業,直接啲講即係頂級贊助商。新華網報道,頂級贊助商每家至少要畀6500萬美金(即係超過 5億港銀)先有資格做,加埋推廣產品同宣傳嘅開支,條數要再多幾倍甚至十倍以上。至於宣傳實效係點,仲要拭目以待。至於中行(3988)、中移動 (941)等做合作夥伴,入場費都要近3億人仔;海爾電器(1169)母公司海爾集團同青島啤酒(168)就做贊助商,起步價1.3億人仔。使咗咁多錢, 都係想建立國際形象,但宣傳效用始終好難量化,有上市公司嘅收入直接受惠。服裝製造商申洲國際(2313),上半年喺大陸運動服業務收入就急增1.7倍至 9.53億銀。主席馬建榮話,國家籃球隊喺京奧表現佳,對青少年有相當影響,相信奧運後繼續有利運動服市場。神州數碼(861)總經理劉宇清話,奧運前部 份電訊同銀行客戶為確保電腦系統安全運行,加強軟件服務需求,所以令收入多咗。電郵:LiWaWa@AppleDaily.com
京奧 概念股 概念 分出 輸家 中環 在線 李寧 一點 成名 股價 華華
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給assd的一點建言-湯臣集團(258)、恆芯中國(8046)


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/15483


(謝謝bchlui之指正。) 


首先為傷害你弱小心靈說句對不起,以下是給你的要點:


1. 如果你想分享策略,不如開個Blog慢慢寫,你只要一貼東西我就會情不自禁會回。

2. 我買了湯臣集團(258,前永盛財務、湯臣太平洋、浦東發展),但我輸錢約20%打靶了(詳見
前文),之前都說這股是後悔的投資(亦詳見前文),我抵死,但是他現金是充裕負債低,不需配股集資,未來發展 計劃少量借貸即可,何況新物業會回籠資金,實際上無集資的機會,何況他經常把物業長線投資,像極了華懋的方法,所以盈利不會多,更不會多發新股。你只是談 了一般股票的情況,但258可說最穩健是內房股,絕不適合此情況。

3 .奧普集團(477)我是在12月初和3月左右買的,還沒輸錢,不過賺得不多。

4. 留言如果你細心發現,其實是昨天有人問我8046的意見,這是當次的回覆,連結
如下,有時太忙,可能忘了貼上link,使你誤會,再說聲對不起。

5. 股市一向是千場,但我仍是相信有人默默地做實業的,雖然市況一差就知真偽,但是如果真懂做生意的,根本就不會兵敗如山倒的。

生意的持久性最重要,擴張性是其次,如果你守得穩,在低潮你就有機會,你找一找長實的70-80年代的發展史吧,他們都是在高潮集資,低潮買東西,財務偏 向穩健,只要穩紮穩打,一定有機會。

7. 很多人好像你這樣想,「買入價值投資之餘,順勢揾錢也很重要。」,但是最重要的是,很多人見到暴利的誘惑,會把自己穩守的資金全部變作投機,最後下場大部 分都是失敗,但當然有少數成功的例子。

不過在大多數來說,我寧願選失敗機會最少的方法,就是踏實和穩健,儘量在息率低時套現現金,以低價吸納穩健高息的股票,增強資金流入的實力,所以理財的遊 戲保守及穩健最重要,現金流入足夠能購入更多穩健的資金來源,最後才能賺大錢。


我認為自己一定要堅持這信念才能成功,我就決定堅持增加手上現金流保守的信念了,我不會強迫你甚麼,但這些無防守性的股,跌下來會好麻煩。

8.內銀股集資的原因,問題不只是負資產,更大問題是在地方政府的財政。主要是去年放貸太多,加上提高資本金比例,況且其貸款的質素可能有問題(大多數是走向地方政府手上,抵押可能只是一塊土地或是不穩 的收入來源),導致更大的壞帳問題,所以需要集資,不是實力太強啊。

9. 國家是一定不會搞垮樓市,但有時民怨的東西總要回應,現在打壓也不敢用重招如加息,只在枝節上已說是一切,為何不搞垮樓市,內中原因較複雜,看回來兩點愚見集中之如下:
(1) 可以作為基建投資(鋼鐵、水泥)、消費市場(物業是消費品,況且裝修佈置也要買點回來吧)、勞動市場(建築工人、律師、中介人、房地產)、銀行信貸業(可 以放貸賺錢),多贏局面。
(2) 地方政府因分稅制財源不足,積極開拓財源,地皮是其中一,拆遷民怨主要原因是在此。況且地方官也有錢拉動GDP,造出政績,所以極受歡迎。

9. 講番恆芯中國(8046,前老虎科技),這隻股在80仙在技術上已突破,現時一塊多,表面上已蝕底,加上之前拆細每手股數了,拆股通常代表散貨,發佈消息後已升了60%-70%, 主要應是之前搞了基金路演,基金資金吹捧所致,以用作把一些低價股票釋出所致。

但是內地廣電總局因利益關係已開始禁IPTV之類的東西,可能會使其收入受到影響,蒙上了一定的陰影,這些才是問題所在,由此可見某些人用心狠毒也。

股價開始進入大橫行成交密集區,至1-1.4元都是大有阻力,但仍保持強勢的,不過時間必會長久。

9. 我因工作關係,有時不能回覆,回覆有時都會趕忙,不要告訴你對我的關切,另外,如果你不是問我意見,那你之前做的是甚麼?豈不是自打嘴巴?如果有得罪,那就真的對不起,請原諒我傷害了你弱小心靈。

你買股票是你自己的事,這是你的錢,輸了贏了與人無尤,我是無義務回答,不過有時煩心的事太多,想做的事多,花在爭論事不太值得,我只希望找尋近十多年能 找到的股票軼事,供大家做個參考,我不是專家,也不是神仙,不懂股票如何走,請大家不要麻煩我了,讓我靜一靜吧。

正如之前所言,我建議你一是開個專版,還是像
股東的藍海開個Blog告訴你的策略較好,這樣我也不必回,你喜歡寫甚麼就寫甚麼,你不懂的話,我可以教你如何在這兒 寫Blog的。

10. 基本上,如果股息有8%以上,並可以持續,我是不會考慮任何投機的建議的,我手上僅有一隻類似投機股的殼股,但預期股息都有9%,所以我才會買。

assd 的一 一點 建言 湯臣 集團 258 、恆 恆芯 中國 8046
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天宝回应崩盘预警:请多给一点时间

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101207/2094875.shtml


每经记者 程元辉 发自上海
“德隆系”神话破灭6年后,一纸银监会警示公告或将风雨飘摇中的“天宝系”最终送进“坟场”,汽车大亨周天宝打造的“天宝系”进入生死时刻。
近日中国银监会已经在全国银行系统发出针对“天宝系”的贷款风险警示,此次警示是银监会继“德隆系”之后,为数不多的对“大型关联企业群贷款”的警示。
昨日(12月6日)天宝集团内部人士接受《每日经济新闻》记者采访时表示,“天宝集团财务没有外界想象得这么严重,请相关政府机构和金融机构多给天宝集团点时间。”
他对记者说,“我们会尽最大的努力来扭转不利因素。发生这种事情,我只能表示很遗憾,这种声音对天宝集团很不利。”
对于媒体报道周天宝和三名关键高层逃避海外一事,该人士回应:“我不知道这是哪里的消息,绝对没有这种事情。”
而就此事给收购通用汽车耐克斯特(Nexteer)全球业务蒙上阴影的质疑,天宝集团人士表示,目前资产已经交割完毕,不会影响到太平洋世纪收购通用耐克斯特(Nexteer)。
关联企业巨额担保成肿瘤
银监会通过查询全国客户风险预警系统生成的这个关联企业群,银监会在警示文件中把这个庞大的关联企业群称为“天宝系”,共包括50家主要企业成员,以周天宝为实际控制人。
“天宝系”旗下较近的企业被分成了五个企业群,分别为伟业系(13家)、银通系 (3家)、北泰系(6家)、中顺系(12家)、恒巨系(2家)。其中还包括了在港交所和上交所上市的两家上市公司北泰创业和ST松辽。
银监会案件稽查局汇总的信息显示,“天宝系”资产总额1326.19亿元,负债总额639.37亿元,资产负债率为48.21%。
“天宝系”最终遭到银监会贷款风险警示的原因还是巨额群内相互担保,这造成银行贷款风险增大。
银监会信息显示,“天宝系”关联企业群截至2010年6月底,主要企业成员授信额度为160.66亿元,贷款余额为56.76亿元,形成不良贷款和逾期贷款共计32.86亿元。
据报道,“天宝系”关联企业群群内总担保金额为25.64亿元,其中群内两企业之间互相担保金额8.76亿元,占群内总担保金额的34.18%。为群内 逾期贷款提供担保的金额达到11.66亿元,占群内总担保金额的45.46%,该部分担保所涉及的逾期贷款占群贷款总额的20.54%。为群内不良贷款提 供担保的金额为21.39亿元,占群内总担保金额的3.42%。该部分担保所涉及到的群内不良贷款金额占群贷款总额的37.69%。
在群内提供担保的企业中,恒巨汽车配件(上海)有限公司提供担保5.96亿元,其担保金额占总担保金额的23.24%,是群内提供担保金额最大的企业。
目前关联企业群群内出现不良贷款企业8家,不良贷款总额19.17亿元,不良率为33.78%。逾期贷款金额13.69亿元,占群内贷款总额的 24.12%,其中逾期90天以上贷款金额12.36亿元,逾期180天以上的贷款金额6.88亿元。报告期180天内到期贷款金额为9.70亿元,其中 90天内到期的金额为5.81亿元。
资金危机四伏
一位财务人士对《每日经济新闻》记者表示,环环相扣的关联抵押显然是一种资金链紧张的表现,未来半年内“天宝系”的还债压力在30多亿元。
尽管“天宝系”资产庞大,负债率一般,但是一旦银行集体催债,“天宝系”将因资金断裂走向破产。
天宝集团相关人士对《每日经济新闻》记者表示,集团的资金情况没有外界想象的这么严重,其实我们的负债并不高,很多企业的负债率都达到50%以上,企业一切都在正常运转,外面的报道都不是很准确,我们是民营企业,处于弱势,希望政府和媒体能够给予支持。
天宝集团表示,公司和银行一直保持很好的合作关系,已经派出专业团队和银行机构沟通情况。
事实上,资金危机在这个庞大的帝国中早有先例,这或许是“天宝系”资金危机的开始。
2008年,2400万美元的外汇合约亏损和3.266亿元人民币的债务追索,合计尚不足5亿元人民币,这让天宝集团旗下香港交易所上市公司北泰创业进入临时清盘程序。
北泰创业名列2007年度中国汽车零部件百强27位、一度号称全球最大的汽车零部件制造商及出口商。
福无双至,祸不单行。天宝集团旗下的沈阳中顺汽车亏损4亿多元,这也直接导致参股沈阳中顺的ST松辽雪上加霜。ST松辽去年累计亏损5.3亿元,并于2009年10月全面停产。
从此,资金链紧张一直与“天宝系”如影随形。周天宝需要不停地想尽各种办法融资,开始了挖“东墙”补“西墙”的日子。他曾两次利用ST松辽股权进行抵押 贷款。2008年底,周天宝将天宝集团拥有的ST松辽的6704万股股权,质押给了北京腾祥投资发展有限公司,作为天宝汽车向北京腾祥3亿元借款的担保。
参股京西重工的交易中,通过股权质押,周天宝用ST松辽换取了优质资产京西重工的股权。天宝集团旗下公司宝安投资发展有限公司成为继首钢与房山区政府之后的第三大股东。这或是“天宝系”内部复杂关联抵押中的冰山一角。
2010年3月,天宝集团将所持有的ST松辽24.89%的股权,转让给了北京亦庄国际投资发展有限公司,合计4.9亿元,缓解资金链危机。此外,周天宝还曾通过旗下公司上海中润汽车制动器有限公司在资本市场违规套现ST松辽的股份,这无疑凸显了周氏对资金的饥渴。
影响Nexteer资产运营?
而北京太平洋世纪汽车系统有限公司以4.2亿美元收购通用汽车耐克斯特(Nexteer)全球业务,作为股东之一的天宝集团财务风险或继续被放大。
美国当地时间11月29日下午,太平洋世纪与通用汽车正式完成通用旗下转向业务部门-耐克斯特(Nexteer)100%股权交割。历时7个月之久的中国汽车零部件领域最大金额海外并购案终于画上了圆满的句号。
据了解,股权交割于11月30日起生效,太平洋世纪将拥有耐克斯特(Nexteer)的全部股权,以及位于全球的转向与传动业务。由于该交易金额巨大,交易方不得不在中国、美国、波兰、巴西等国家进行了反垄断和外国投资审查。
业内人士认为,如果没有亦庄的支持和天宝在北美汽车市场的知识、运营技能和经验,该交易将很难成功。
收购方北京太平洋世纪汽车系统有限公司是由天宝国际集团与具备国资背景的北京亦庄国际投资与发展公司合资成立的,公司注册资金为8亿元,亦庄国际和天宝汽车的股权比例分别为55%和45%。
有行业人士指出,这次银监会贷款风险警示或给这一收购事件蒙上阴影。天宝集团人士还表示,收购的主体还是太平洋世纪,天宝集团起到的只是辅助作用,目前资产已经交割完毕,不会影响到太平洋世纪收购通用耐克斯特(Nexteer)。
《每日经济新闻》记者向北京亦庄国际投资与发展公司和北京太平洋世纪汽车系统有限公司致电咨询,电话均无人接听。
天寶 回應 崩盤 預警 請多 多給 給一 一點 時間
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8230东江环保的一点看法 岁寒知松柏

http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/132734100201005103348438/

因为工作的关系,我同这个公司打过几次交道。像危险废物处理这一块,深圳共8家有资格的公司,我大都有电话联络过,有的甚至去过。这个行业有一定的行政壁垒,东江在业务竞争方面给我的感觉就是收费较灵活,价格中下,业务人员服务也不错。

一般的工业企业,在生产加工时会有工业残渣,其中危险废物是不可以工厂自己处理的,必须给有专业资质的回收公司处理,东江以前就主营这个。

工厂还会产生工业废水,员工生活也会用水,有废水就必须做污水处理设施,并且工业用水和生活用水的设施得分开做。商业和居民生活区域的生活污水,也得统一进行除污处理。另外还有废气、噪音、垃圾等环境影响处理事项。

按照目前的环保要求,只有达到环保局的处理要求了,才能进行工商登记。环保是仅次于自有或租赁场地房屋后的第二关,没有通过环保,公司根本就不可能成立或变更。

好像东江环保,它收了我们公司的残渣,自己处理后能提取一些有价值的东西再变卖,我们卖给东江,不但他不给钱给我们,还要收我们几块钱一公斤的处理费,东江是两头赚。

关于这个行业的前景,我也有些体会,像07年时,我们公司要变更营业执照,当时国家0 && image.height>0){if(image.width>=700){this.width=700;this.height=image.height*700/image.width;}}" title=新 height=25 alt=新 src="http://d2.sina.com.cn/200912/15/202799_2525.gif" width=25 align=absMiddle border=0>成立环保部,政府似乎很重视这一块,所以那时办环保批文,要求很严,必须做工业和生活污水处理设施(东江以前好像没搞这个业 务)、固废收回等,企业基本没有后门可走。固废收回费用还少一点,做污水处理设施的费用很高,以前我们公司做这个花了几千万,而且这个基本没有回报,日常 运作还要维护成本。但不做不行,因为工商局那边看不到环保批文是不会批准发放或变更营业执照的。

08年金融危机,政府开始 睁一只眼闭一只眼,企业能勉强混过去。今年下半年,经济开始好转,我们公司又有营业执照变更项目,办事的时候感觉政府对环保的要求又回到07年了。所以, 大家在看东江的财报的时候,会发现它在收入和利润方面的变化与我讲的经济形势、政策变化一致。从目前的经济形势和国家的政策导向来看,东江明年的收入和利 润肯定大增无疑,如果管理层没有问题的话,今后的增长潜力还是很大的。

我特别觉得在污水处理方面,业务量会非常大。任何一个 工业企业,哪怕就几十个人,也得做设施,因为你人要用水,你如果说不用,环保局也按人头来算,就算做一个最低级别的设施,也都在二十万以上。目前除了好一 点的工业区和很正规的公司,大部分企业都没有做这种设施。由于废水处理等方面的环保设施,投入费用非常高,而且又没有回报,所以一般企业根本不愿意做,大 家也因此常常在电视里看到污染曝光的0 && image.height>0){if(image.width>=700){this.width=700;this.height=image.height*700/image.width;}}" title=新 height=25 alt=新 src="http://d2.sina.com.cn/200912/15/202799_2525.gif" width=25 align=absMiddle border=0>闻,所以我们可以想象到这个行业的空间是非常之大的。东江的收入一年才几个亿,中国的小企业数量非常多,做一个就几十万,而做一 个大的企业项目就是几千万。我注意到东江在近期刚变更了经营范围,不知道管理层是不是有这个发展意向,危险废物处理和污水、废气、噪音等环境处理,关联性 是很大的,东江要横向扩展会很方便。

总的来看,环保这个行业的前景是很不错的,东江目前的PB有点高,PE在明年肯定会大幅下降,我相信未来的PEG也会比较低,若是股价能便宜一点就好了。

后续:

bobo老师:请教东江环保的问题
1.您在评论中提到环保行业有行政壁垒,那东江环保的业务除了目前在珠三角和长三角有昆山外,是否难以向全国来复制现有的模式?
2.你在评论中提到看好未来东江的污水处理业务,但前文提到污水处理没有回报,不大好理解您的意识?
3.看东江三季报,营业额已经复苏了,但是毛利率进一步下跌,财报解释是因为资源品价格下跌,这我有些不明白,感觉废品的价格都在回升了,铜等资源品的现货价格也在涨呀。

我的回复:
我了解的一点东西
BOBO老师,在收到您的信息后,我同东江负责我们公司的业务经理打了半个小时电话,了解了一些具体业 务情况;另外还想问投资者关系部,但东江目前刚将总部从福田迁往南山,电话号码比较乱,我打了很多个咨询电话,想询问一些问题,直到18点才问到投资者关 系部的联系方式,东江的客服要我明天打0755-86676092找王小姐。对您的三个问题,我是这样理解的:
1. 环保行业与政府审批直接相连,存在行政壁垒是可以理解的,像深圳就只有8家有资质的固废回收公司,我担心行业内部市场化不是太透明;对行业外部而言,环保 是带强制性的,工厂等产生污染的单位,必须找这种有资质的公司处理,大公司就算自己做,也得经过他们的审批验收,所以我才说有行政壁垒。我问东江的那个业 务经理,对方回答东江靠的是实力,意思是他们是有技术壁垒的。深圳目前名气最大的应该是深圳市固废中心,我自己就去过那,他们同东江的区别就是收费死板, 服务不够好,有点行政事业单位的架子,所以我们后来转到了东江。我的这个看法,得到了那个业务经理的印证,目前深圳固废中心的客户正不断流失,转投东江, 原因正是我说的两点。而且那个业务经理说,东江业务的发展是被动的,他们不是非常主动去招揽生意,而是靠现有客户的口碑来介绍新的客户。结合来看,东江现 在有一定的规模优势,可能还有技术优势,所以复制全国还是有希望的,这个明天我再具体问一下投资者关系部。
2.关于污水处理,这里要纠正一下,今 天我问那个业务经理和公司的客户部,他们回答东江曾经是靠污水工程起步的,一直有做,只是没有特别宣传注明。实际上近期我们公司正要做一个小的生活污水处 理工程,我以为东江不能做,正准备找其他公司做,东江的业务员以前没有向我说明宣传过他们有这个业务。我的文中说污水处理没有回报,那是针对工厂来说的, 环保这个东西,对生产企业来说肯定是没有多少直接回报的,所以才得看政策压力,近期政府的环保要求明显提高,所以我才看好东江的污水处理业务发展,而且明 年和未来也看好。我问那个业务经理对东江的看法,他是非常满意的,认为东江管理不错,肯定有发展,明年形势也会很好。做为东江的员工,又不是高层管理,如 果东江很烂,自己在公司做得受气,我想他没有必要骗我。
3.关于你说的毛利率下降问题,我也看到了,问普通的业务人员是回答不了的,明天我打电话去投资者关系部问问,或者您也可以打过去试试看。

原文载于:http://club.finance.sina.com.cn/viewthread.php?tid=802063&pid=3963263&page=1&extra=page%3D4#pid3963263

再次电话询问东江投资者关系部

刚才电话咨询了东江投资关系部的王小姐,态度不错,记下了我的电话和EMAIL,承诺不定时发些资料给我看,电话结果如下:
一、行政壁垒问 题:目前东江在深圳基本与深圳市固废处理中心平分秋色,对方是市环保局下辖事业单位,有明显的行政优势,东江与它更多是合作关系,良性竞争,其它3-8名 业务范围不同,规模也小,不构成竞争。我从王小姐的口气中,还是能感受到这个行业,与政府存在千丝万缕的联系,所以我的理解,与深圳市固废处理中心建合资 厂之类的合作,应该有从行政资源考虑的因素。东江在整个广东,应该是排第一的,在昆山能排到第二。谈到全国范围复制的问题,王小姐说东江在河北廊坊新建了 一个基地,东江的策略是这样的:珠三角和长三角地区,市场化程度高,东江主要以价格和技术优势抢占市场,硬碰硬;内地行政化程序高,东江会从环保局等政府 部门切入,疏通好关系,方式一般是合作、收购等软性方式。

二、经营范围:我的预计是错误的。
东江此次变更经营,只是加了出租这一项,原因是总部从福田迁往南山,公司购置了写字楼,多余部分用来出租。
从 东江的收入构成来看,90%在销售资源化产品及废物处理服务,这一块就是危险废物回收处理,不包括污水处理,污水处理占比不到10%。东江并没有考虑重点 发展污水处理之一块,他们认为自己的主要优势在危险废物,但因为这两个业务之间关联紧密,所以基本齐头并进吧。王小姐倒是对我分析发展污水处理的建议很赞 赏,认为确实空间很大。
在危废这一块,东江基本是两头都做,大的客户是500强之类的,小的就是一年回收一两次的普通中小企业。王小姐也再次确认,东江的业务发展主要是靠客户的口碑介绍,不是主动推销。

三、毛利率问题:
由 于公司的主营在危废这一块,收到废物主要是含镍铁铜等金属的废渣、废油、污泥等,这其中含金属浓度较高的废物,需要向产生废物的工厂给钱,这部分占到一半 左右。回收利用价值低或没有价值的给钱很少或者不给、甚至收费。公司收到危废后,进行处理,如有价值,则变卖出售,由于09年和08年对比07年,金属价 格下降得比较多,东江的处理成本和其它固定费用又没有减少,所以对东江的收入下降对整体毛利下拉得比较厉害,但是她认为公司毛利率处于可控范围内,同东江 的业务人员一样,王小姐对东江明年还是很看好的


8230 東江 環保 的一 一點 看法 歲寒 松柏
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关于1863思嘉大跌17%的一点看法 岁寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0100oyu8.html

关于1863的盈利能力问题,我也一直是质疑的。


1863员工平均一年工资才二万不到,一年为企业创造的利润达到44万元,严重不匹配。 
一方面工资实在是低了点,另一方面利润确实高得离谱,两者结合更是不合逻辑,但是这个只能做为疑点,并不能证明1863就做了假。像829神冠,当时我也很质疑它的盈利能力,工业企业50%的净利率高得吓人,但事实证明829就是有这么强的盈利能力。

刚才看了天水碧老兄的博,他再次用sioen公司的毛利率来对比1863,他说sioen公司的毛利率只有20-25%,赵晓引用的50%的毛利,是另一种不同的损益列示方法。事实上,sioen公司损益表中:
services 
and other goods(其他商品和服务)有3735万;
remuneration 
social security and pensions(社会保障和养老金待遇)有5781.5万;
单单社会保障和养老金待遇,就占到收入25191.8万的23%,这一项在中国基本是可以忽略不计的,如果我们把这23%加到第一种计算方式,那么我们就可以得到40-50%的毛利率。

1863我关注一年,虽然一直抱着怀疑心理,但目前确实没有找到证据证明它有假,所以今天我加仓1863,从1成仓增到2成仓。

关于林生雄和林万鹏减持的问题,我也听到了一些说法,自己分析后觉得合乎逻辑。林生雄的3000万股和林万鹏的4000万股,目前都没有真正注入二级市场的散户手里,有心人可以去中央结算系统查询对比,看哪些券商的持仓在变化,然后自己去分析原因。


關於 1863 思嘉 大跌 17% 的一 一點 看法 歲寒 松柏
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女鞋行業比運動鞋服行業競爭少一點嗎? value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100qqhj.html

昨天210達芙妮出了份很好的報表。不由我再度思考這個行業,他們似乎沒有像運動鞋服那樣吸引很多人的注意。

1 去大商場女鞋區的感覺比運動區好一些,因為人多一些,不知其他人有沒有這個感覺。

2 達芙妮和鞋櫃在我家附近開的店一直沒倒,而361開了不到半年就關門了,安踏的店半年縮小了一半面積。

3 女鞋市場似乎沒有像nike、ad那樣的國外大廠來競爭。

4 國內百麗、達芙妮的銷售總額相對運動鞋服來說似乎還小,不知女鞋總市場容量是否也比運動鞋服小很多呢?望內行指教。

 

高盛發表研究報告,首予達芙妮「中性」的投資評級,及一年目標價9.8元,同時列出達芙妮(00210-HK)與同業在內地分店數目的(截至2010年財年上半年)比較如下:

    股份名稱/門店總數目/自營店數目。

    百麗國際(01880-HK)/7,171間/7,171間。

    達芙妮(00210-HK)/4,470間/3,616間。

    Saturday/1,524間/1099間。

    Walker(盈進(01386-HK))/715間/638間。

    LeSaunda(00738-HK)/632間/480間。女鞋行业比运动鞋服行业竞争少一点吗?


女鞋 行業 運動 鞋服 競爭 少一 一點 點嗎 value 91
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對唐宮(1181)上市的一點看法

(按: 由於私人抽了兩手股票,故對此股看法有下點偏頗,敬請留意。)

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=17160&page=0#lastpost

(1)今次間公司的財務都幾好,我睇唔出有甚麼特別,是特別是茶葉銷售那方面,照teawater稱,說穿了即是茶錢,是同對手拆帳的,還要是這幾年才建立關係,應該是可以壓榨多一點,才選他們吧。如果扣除此項,再扣特殊收益,上市都是還差一點,德勤真是好幫手。

據招股書稱:

「該等與茶葉供應商訂立的合約一般按一年的年期訂立,我們獲授於該等合約屆滿日期之後續約的優先權。

根據該等合約,銷售茶類產品獲得的收入按照50%至60%的百分比率在供應商與我們之間分配,該等款項由供應商與我們以銀行轉賬的方式按月結付。截至二零零八年、二零零九年及二零一零年十二月三十一日止年度,我們分別約21.8%、20.8%及19.3%的溢利及全面收益總額來自銷售茶類產品。多年來,我們已與該等供應商建立長期穩定的業務關係。我們已與該等供應商建立約一至四年的業務關係。預計銷售茶類產品的佣金收入將於未來為我們帶來可觀收入。」

(2) 睇晒D高管,可以睇到個班底是搞富城火鍋的,之後執埋,專心搞呢間。初頭應該是那幾位創辦人加上另外幾人搞,後來這堆人私自去中國其他城市搞,之後差不多搞到一定水平後,又遇上Pepper Lunch,但無錢搞,所以搞上市?

(3) 有少少外業

據董事所知、知悉及所信,控股股東之一兼執行董事古先生之子(已滿18歲)正在中國深圳開設一家越南美食餐廳(「越南餐廳」),預料很快開始營業,主要供應越南麵條。

控股股東之一兼主席葉先生確認,葉先生之兄弟為深圳一家供應杭州美食之中式餐廳(「江南餐廳」)之被動投資者。據董事所知、所悉及所信,(i)葉先生之兄弟擁有江南餐廳之20%權益,為少數股東,江南餐廳餘下股權由四名個人(為獨立第三方)擁有。

(4) 開廚房又要過一手,租物業又要過一手

美高集團為一家在香港註冊成立的有限公司,主要從事物業投資。美高集團由陳先生、葉先生及古先生分別持有50%、35%及15%。東莞維華為一家在中國成立的有限公司,主要從事物業租賃。東莞維華由香港維華全資擁有。香港維華為一間於香港註冊成立的有限投資控股公司,其由陳先生、葉先生及古先生分別擁有50%、35%及15%。由於陳先生、葉先生及古先生為控股股東及執行董事,根據上市規則,美高集團、東莞維華及香港維華為本公司的關連人士。

...

「美高集團」指美高集團有限公司,一家於一九九二年七月十四日在香港註冊成立的有限公司,由陳先生、葉先生及古先生分別擁有50%、35%及15%

...

超群為一家於一九九零年四月在中國註冊成立的有限責任公司,主要從事製造、銷售、安裝及保養廚房設備及提供與廚房設備及廚房佈局有關的諮詢服務。該公司由古先生間接擁有。由於古先生為控股股東兼執行董事,故根據上市規則,超群為本公司的關連人士。

...

「超群」指超群廚具金屬製品(深圳)有限公司,於一九九零年四月四日在中國成立的有限公司,由我們的執董事兼控股股東古先生間接全資擁有

(5) 管理層超級組合,預期會成為公關公司及財演宣傳對象

1. 鄺志強先生,JP(太平紳士),56歲,本公司獨立非執行董事。彼於二零一一年三月二十五日獲委任為我們的獨立非執行董事。

....

鄺先生自二零零二年八月至二零零七年十月擔任聯交所主板上市公司耀萊集團有限公司(之前曾分別稱為環球飲食文化集團有限公司、玉皇朝飲食文化集團有限公司及玉皇朝集團有限公司)(股份代號:970)的獨立非執行董事。....

 

2. 鄺炳文先生,46歲,本公司獨立非執行董事。彼於二零一一年三月二十五日獲委任為我們的獨立非執行董事。

鄺先生於會計及行政方面擁有逾13年的經驗。彼曾於多間私人公司擔任會計師及財務總監逾8年。彼現任澳柏企業服務有限公司董事。彼曾分別於二零零六年三月至二零零七年七月及二零零八年六月至二零零九年一月擔任百田石油國際集團有限公司(前稱為建星環保紙品控股有限公司)(股份代號:8011)及泰盛實業集團有限公司(股份代號:1159)的財務總監及公司秘書,這兩間公司均於聯交所主板上市。

彼自二零零四年九月起擔任世紀陽光集團控股有限公司(股份代號:509)(前稱為世紀陽光生態科技控股有限公司(股份號:8276),該公司原為一家於聯交所創業板上市的公司,於二零零八年八月一日轉至主板上市)的獨立非執行董事。

鄺先生自二零零七年七月起及自二零零九年三月起亦分別擔任粵首環保控股有限公司(前稱中富控股有限公司)(股份代號:1191)及三丸東傑(控股)有限公司(股份代號:2358)的獨立非執行董事,這兩間公司均於聯交所主板上市。彼自二零零九年九月起擔任聯交所創業板上市公司江晨國際控股有限公司(股份代號:8305)的公司秘書,自二零一零年三月二日至二零一一年三月二日擔任聯交所主板上市公司天溢果業控股有限公司(股份代號:756)的公司秘書。

3. 梁偉泉先生,45歲,本公司首席財務官兼公司秘書。

...自二零零一年十二月至二零零四年十二月擔任匯隆控股有限公司(一間於聯交所上市的公司)(股份代號:8021)的財務總監。及後,彼於二零零五年五月至二零零八年八月加入Sinobest Technology Holdings Ltd(一間於新交所主板上市的公司)出任首席財務官。彼於二零零八年十二月至二零零九年五月任真明麗控股有限公司(一家於聯交所主板上市的公司,股份代號:1868)財務總監,於二零零九年二月至二零零九年五月任公司秘書及於二零零九年六月至二零一零年九月任非執行董事。

另外根據Webb的資料,他於2004年曾任遠大醫藥(512,前太陽神、曼盛生物科技)的非執董,次年辭任但好像遺漏了此項,港交所應該要公司補回。

.陳萍小姐,40歲,為本集團財務總監。彼於二零零九年十二月加入本集團。在加入本集團前,彼曾分別於一九九二年六月至一九九五年九月擔任審計工作,一九九五年九月至一九九七年六月及一九九七年六月至二零零零年四月於香港私人公司擔任信貸分析師及會計師。彼亦曾於二零零零年五月至二零零八年五月任華敦集團的財務及會計經理,並於二零零八年七月至二零零九年九月任雅天妮中國有限公司的(一間於聯交所上市的公司,股份代號:789)財務總監。

外傳: 點解有張堅庭?

在招股書赫然發覺張堅庭為該公司獨立非執行董事,於是好奇看看, 從下面估計到他經營餐廳不是太順利,但不談這麼多,引錄如下,但他的老婆是誰,大家都知道。

「張先生於香港餐廳業擁有逾八年經驗。二零零二年至二零零九年,彼與他人在香港共同擁有及經營中式快餐連鎖店表哥茶餐廳。目前,張先生無償將上述商號許可予獨立第三方在中國經營餐廳。

...

張先生為新一程有限公司、詠盈發展有限公司、彩堅有限公司、緯潤有限公司及Superjet (HK) Limited董事,該等公司全部於香港註冊成立,並由香港公司註冊處處長依據公司條例第291條以不營運公司為理由撤銷登記而解散。上述公司於解散前已停止營業,並分別於二零零一年、二零零二年、二零零二年、二零零六年及二零零七年解散。」

但是真正原因,不是因為她,是因為商標給他搶註了,根據「歷史、重組及公司架構」一節:

「(c) 於二零一零年一月二十一日,唐宮香港盛唐向神力有限公司認購香港第43類下以其名義註冊的商標,象徵式代價為1.00港元,由各方公平磋商後釐定。神力有限公司由張堅庭先生(獨立非執行董事)及其妻子擁有70%及30%。」

根據維基百科資料,他亦曾搶註現由稻香為大股東的泰昌餅家股權,但後來合作不果,最終捐款了事,唐宮亦成為張先生的搶註成功的案例之一。

「搶註泰昌餅家商標事件

2005年,張堅庭曾與泰昌餅家東主歐陽天閏洽談合作,希望對方供應蛋撻給「表哥茶餐廳」(本身由張所經營),但不果,由於泰昌經營多年來都未有到公司註冊處登記商標,於是張氏便單方面搶註泰昌商標。

張表示因為自己是基督徒,做不到以註冊跟歐陽先生「講數」,於是開出條件要歐陽天閏捐款給展望會,張便會 「物歸原主」,最終歐陽天閏捐款出五萬港元犢回商標使用權。」

對唐 唐宮 1181 上市 的一 一點 看法
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關於品牌的一點感想 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980100xylp.html

剛剛看了管兄一篇關於品牌的文章,寫了點感想,在這裡再展開下:

 

   品牌運作如果能夠給目標消費者清晰的心理定位,滿足消費者積極、愉悅、時尚、地位等期望心理需求,那麼這個品牌才能算是一個成功的品牌,外加成功的銷售體系,這個品牌才能產生出利潤,在品牌運作中,公司決策團隊的戰略規劃要有前瞻性和穩定性,執行團隊要有高效性和積極性。
在快速消費品行業,著名品牌有可口可樂、哇哈哈、康師傅、農房山泉,而在品牌下面對品牌起到支撐做用的產品有:康師傅--紅燒牛肉麵,可口可樂--可樂、美之源,哇哈哈--營養快線,統一---鮮橙多、老壇酸菜、阿薩姆奶茶;
 
上面的幾個產品,在銷售過程中已經實現消費者主動購買、形成口味固化,可以說形成心理壟斷。

 

  同時,著名品牌如果在經營品牌方面出現策略錯誤,並沒有調整到正確軌跡上來,那麼,品牌也會逐漸失去活力,在消費者心智裡逐步弱化,直至消失,這樣,擁有這個品牌的公司也將走向衰退。

 

  在消費品行業既有已經很好的品牌,也有正在進步的品牌,但也有逐步弱化的品牌,希望每個企業把自己的品牌運作成功。


關於 品牌 的一 一點 感想 lslon
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鞋匠之子變身兩岸眼鏡大王 用50萬拚出200億身價 寶島科董事長蔡國洲:每天被笑一點,就每天進步一點!

2012-02-27  TWM




蔡國洲,一位來自彰化鹿港小鎮的 鞋匠之子,如何靠50萬元起家,變成身價超過200億元的眼鏡大王?

海昌隱形眼鏡,又如何從幾乎退出市場的美國品牌,最後在他的手裡起死回生,變成打敗嬌生、博士倫的中國第一?

撰文‧方沛晶

「凡是與眼鏡有關的,就與我們有關!」戴著最新鈦合金無框眼鏡的寶島科與金可集團董事長蔡國洲豪氣地說,這位略帶海口腔調的五十六歲中年男子,為何有如此 的自信?因為從彰化鹿港小鎮到中國的上海,他以十坪大的家庭工廠開始,拚出一個兩岸最大的眼鏡王國。

金可是亞洲地區唯一從一般眼鏡、太陽眼鏡、隱形眼鏡,到眼藥水、眼鏡盒都有能力製造的公司。靠五十萬元起家,蔡國洲從一位鞋匠之子變成兩岸眼鏡大王。事業 體包括生產鏡片、鏡架、隱形眼鏡,另外還擁有兩岸最大的眼鏡連鎖店,在台灣的泛寶島眼鏡體系有六百家店,中國寶島眼鏡展店數則超過千家,估計目前身價超過 二百億元!

耳濡目染

從母親身上學到做生意基本功不只在傳統眼鏡通路稱王,甚至連旗下海昌隱形眼鏡也打敗博士倫、嬌生等國際品牌,成為中國第一。去年,海昌年產量一.五億片、 市占率三五%,等於在中國每賣出三對隱形眼鏡,就有一對來自海昌。

江蘇丹陽,是擁有六千多年歷史的古城,也是中國眼鏡之鄉,蔡國洲的眼鏡生產祕密基地就設在這裡。打中國市場,從中國古鎮出發;而蔡國洲的眼鏡人生,也是從 另一個台灣古鎮──彰化鹿港開始。

出身於鹿港小鎮,大學時念交通管理系的他,之所以能在光學領域獨占鰲頭,是因為兩位女人和三場意外。

「第一位女人是我母親,她教我做生意、跑業務的基本功。」蔡國洲說,爸媽在鹿港鎮上經營「月星鞋店」,爸爸是鞋匠出身,媽媽負責銷售,雖然店裡生意不錯, 但扶養六個孩子的開支龐大,開學前得靠母親到處借錢才能繳學費,家裡也只有排行老大的蔡國洲才能穿新衣,弟弟們都是撿他的舊衣服穿。

從小,蔡家幾乎沒有圍在一桌吃過年夜飯,因為除夕夜生意最好,爸媽忙著搬貨,孩子幫忙客人試鞋。蔡國洲從小就知道,要像媽媽一樣臉笑、嘴甜、腰軟、手腳 快,客人才會來「交關(台語:光顧)」。

客廳當工廠

妻子兼差、跟會籌創業基金中學時,蔡國洲遇到生命中另一位重要的女人。和九把刀執導的電影《那些年 我們一起追的女孩》幾乎一模一樣,蔡國洲就讀精誠高中時,遇到了他的「沈佳宜」──同班同學邱麗芳,兩人從高中開始交往,八年後結婚。

退伍後蔡國洲的第一份工作是接收妻子親戚的唱片行,「不過,興趣不能當飯吃!」當時國內唱片盜版猖獗,正版錄音帶根本沒人買,半年後他認賠殺出,之後在高 中同窗引薦下,到同學大哥經營的眼鏡工廠當業務。

當時他每天騎著妻子的嫁妝──偉士牌機車,載著十八個款式、每款四種顏色的鏡架樣品,到中部五縣市的眼鏡行推銷。因為什麼都不會,常被眼鏡行老闆嘲諷「連 這個也不懂!」但他總笑笑地說,「每天被笑一點,就每天進步一點,別人要求嚴一點,就可以多學一點!」以誠懇、謙和的態度受到不少前輩照顧。

蔡國洲跨入眼鏡業時,台灣戴眼鏡人口大幅成長,他發現對消費者而言,眼鏡不再只是「看得清楚」就好,還要輕薄舒適、款式新穎,「我告訴老闆,公司的產品必 須改變,但他仍然停留在眼鏡只要實用的過往裡。」無法說服老闆,蔡國洲只能失望離開,二十七年前在同業鼓勵下自行創業,生產鏡架。當時全家湊一湊,只有五 十萬元資金,扣掉買原料和買機器的錢,根本沒辦法請員工,只好把組裝廠設在鹿港老家十坪大的客廳,老二蔡國彬和當時在寶成鞋業工作的弟妹李玲玲辭掉工作回 家幫忙。而蔡國洲自己負責規畫商品、買零件,老三蔡國源則負責開發北部市場。

「我太太當時是國中英文老師,為了軋資金,她身上背了十幾個會,下了課還要兼家教貼補家用。」蔡國洲笑說,創業前三年聽到「會錢」兩個字就會怕,還完會錢 後,他就發誓這輩子再也不跟會!一九八九年,金可成立四年後,蔡國洲終於有能力買下位於彰化公園路的九十坪工廠,員工也從「蔡家人」變成了六十人。

對手瘋大家樂遲交貨

他出貨穩定接下許多訂單

有了正式工廠後,金可的業務一飛沖天,這要歸功於蔡國洲遇上的第一個意外──大家樂!「當時除了景氣好,也因為很多作業員都在瘋大家樂,導致許多鏡架大廠 出貨延遲,而金可供貨穩定,像是寶島眼鏡這種大公司就轉了很多訂單過來,否則眼鏡這一行,哪裡輪得到我這個後生小輩?」蔡國洲笑說。

三年後,金可再度擴廠至七六○坪,年產能已提升至一千萬副。那一年,蔡國洲到了以生產眼鏡著稱的江蘇丹陽市考察,看到當地招商積極、地廣人多,決定馬上前 往中國發展,派了老二蔡國彬去設廠,成立江蘇東方光學,以鏡架外銷為主。

蔡國洲觀察到,當時的中國就像是十多年前的台灣,八成以上的眼鏡行都是個人店,於是他學習台灣眼鏡連鎖店的營運模式,以「集體採購優惠價」的方式培養當地 五十位盤商,開拓內需市場。

第二個意外發生在一九九五年,當時美國海昌(Hydron)決定退出隱形眼鏡市場,專注藥水領域。在友人引薦下,他以市價的四分之一、五百萬美元買下海昌 的中國商標和技術移轉權。

美國海昌在隱形眼鏡界的「輩分」相當高,它是第一個擁有離心澆鑄法(即為「旋模」,隱形眼鏡製造方式分為車削、旋模及注模)專利的公司,早在一九八五年就 將第一副隱形軟性眼鏡引進中國,但美國人完全不了解中國市場,又仗著和中國人合資五○%,所以根本沒有用心經營,雖然蔡國洲買得便宜,但接手後他才發現公 司內有人民幣三千二百萬元的帳憑空消失,而且因為產品有問題,消費者罵聲不斷,每個月收到的退貨比賣出去的還多!

漏洞還不只如此,當初對方承諾技術移轉,他派了學化工的小叔和學機械的堂弟,到美國德州總公司學習,去了一個月,對方只丟下兩本技術手冊要他們自己看,根 本沒有「移轉」的誠意。

情急之下,蔡國洲要小叔和堂弟把可以拿到的技術手冊和生產儀器全部帶回來,找人翻譯後跟著技術團隊自行研究。「我沒想到,做眼鏡和做隱形眼鏡差這麼多,那 時候傻乎乎的,想說頭都洗一半了,再怎麼樣也不能丟台灣人的臉!」他硬著頭皮,沒技術就花錢買技術,衝破頭也要把市場找出來!足足多花了人民幣上億元,試 了三年才能量產。

「一片指甲般大小的隱形眼鏡,其實『眉眉角角』很多!」海昌眼鏡執行副總陳健修解釋道,旋模雖然是以機器製造,但是從材料、弧度、透氧率、邊緣厚度、球面 還是非球面,都沒有統一的流程可依循,必須依據個別商品自行規畫製程,而且隱形眼鏡的品質管制非常嚴格,生產設備要無塵無菌,每一批號樣品都要保留六年, 作為追蹤檢查及改善品質的依據。

祭出賒銷險招

逆轉頹勢 打出中國第一戰績所以,直到一九九九年,海昌隱形眼鏡才進入市場推廣。但當時在中國,隱形眼鏡不過剛起步,博士倫、嬌生二大國際品牌就占了七成市場,海昌 僅五%,而且品牌形象並不好,即使蔡國洲靠著之前鏡架盤商的人脈,可以在三到五級小城市鋪貨,價格也只訂在國際品牌的五到七成,消費者接受度還是不高。

蔡國洲發現,一般人不知道什麼樣的隱形眼鏡最適合自己,大多聽從店家推薦,於是他下了一招險棋,大膽採用「賒銷制」,也就是盤商可以先與海昌簽一百萬元銷 售契約,等出貨到五十萬元時,先支付三十萬元,總公司拿這三十萬元來繳交營業稅,紓解盤商的資金壓力。

「對公司來說,就像是在走鋼索,如果眼鏡行不願意推薦海昌,是死;賣出去後被退貨,也是死!」蔡國洲說當初是在賭命,更是賭一口氣。外面說海昌要垮了,他 就先準備好一筆錢,讓盤商可以彈性付款;外面說台灣人做不出隱形眼鏡,他就讓全中國的經銷商親自來工廠參觀。

賒銷優惠果然奏效,店家相當樂意推薦海昌給消費者使用,售後滿意度也不錯,讓原本垂死的海昌,藉著「以鄉村包圍城市」的策略,逐漸提高知名度。○三年嬌生 開始推廣日拋型鏡片,蔡國洲認為未來隱形眼鏡百分之百會是消費品,應該把產銷合一,以行銷為先鋒。

當時從視康(CIBA Vision)被蔡國洲挖角來海昌的陳健修大膽建言,隱形眼鏡使用者幾乎都是愛美的十八歲到二十五歲年輕人,而這個年齡層大都是第一次使用隱形眼鏡,只要 建立起消費習慣,日後就會成為死忠顧客。

蔡國洲毫不猶豫地決定花大錢,請吳辰君、蔡依林等明星代言,藉由校園演唱會、簽唱會,打進中國年輕人的心。○七年,海昌市占率已是坐三望二,又發生消費者 使用博士倫護理液,導致感染真菌性角膜炎的案例,博士倫銷售率大幅滑落,隔年海昌便以二五%市占與嬌生並列第一。

此後,海昌和嬌生的差距更逐漸拉開,「原因一是通路分散、二是產品多樣化。」陳健修說。以鋪貨來看,海昌的通路有五五%靠盤商,從海南島到新疆烏魯木齊, 全中國有二萬家眼鏡行販賣海昌的產品,近幾年消費能力大幅增加的三到五級城鎮,幾乎是海昌天下。

情義接手寶島科

大力整頓後重回獲利正軌

另外,眼鏡行通常會聚集在同一條街上,大家都不希望自家賣的產品人人有,最後只能讓消費者比價,而嬌生的日拋和雙周拋頂多十多個系列,但海昌從日拋、周 拋、季拋到年拋一應俱全,旗下七十幾個系列,每個月還推出二十個新品項,讓眼鏡行自行挑選不同產品,也成為海昌勝出的關鍵。

在此期間,蔡國洲也遇到了他人生中的第三個意外。寶島集團陳家在○一年發生財務危機,寶島科股價一度跌到最低四.三八元,寶島陳志賢兄弟找上供貨多年的蔡 國洲幫忙,希望他買下寶島眼鏡,讓品牌繼續經營。

「開門市,我連想都不曾想過,而且我們做生產製造、批發代理,跨足通路等於是和客戶搶生意,怎麼說都說不過去!」蔡國洲一再婉拒,但他不忍陳家兄弟為錢奔 走,更覺得寶島眼鏡本質上是個好公司,惜情的他決定出手「金援」,但是五個弟弟沒有一個支持蔡國洲的想法。

主要是當年金可營業額還不到二億元,蔡國洲得在一星期內籌到二.一億元,而且一旦救不起來,蔡家十幾年的努力恐怕就要成為泡影,最後他對弟弟們說,「這些 年,我們從寶島身上應該也賺了二億元,如果真的賠光,就算是還給寶島好了。」他一面籌措資金,一面指派二弟蔡國彬出任寶島總經理,進駐總公司穩定軍心。當 時寶島科一千多名員工人心惶惶,深怕領不到薪水,還有十多家店長跳槽,而且部分供貨商認為蔡國洲壞了業界先例,連手不出貨給寶島眼鏡。

接手後,蔡國洲除了信守「不裁員、不欠薪」的承諾,還花了整整一個月,親自拜訪全台二百多家門市店經理,聽取基層員工心聲,經過四年體質調整,寶島眼鏡重 新回到年營收成長一○%、獲利成長二○%的正軌上,去年寶島科合併營收已超過二十億元,現在股價超過八十元。

發展生技事業

要用「烏拉草」進攻中國市場跨入眼鏡業近三十年、在中國打拚二十年,金可集團終於決定返台掛牌,現已被市場認為是今年最具潛力的中概股新星,法人預估掛牌 價高達二百元。未來集團發展的動力,除了隱形眼鏡每年都將維持三○%的成長,鏡架事業也將從外銷轉為內銷,發展自有品牌。

另一個被蔡國洲視為祕密武器的生技事業,除了三年前在黑龍江克東發現稀有的「5度C」天然無氣泡蘇打水,現在也投入眼科、牙科相關醫材研發,以及化妝保養 品製造,近期更利用東北三寶中的「烏拉草」,作為天然防腐劑,將與中國最大的丁家宜保養品合作。

中台灣的驕陽下,看著兩年前啟動回台投資計畫才興建的廠房,蔡國洲的眼鏡反射出一道閃光,他堅信,五年後金可將成為亞洲最大光學眼鏡供應中心,屆時才是金 可立足兩岸、放眼天下的開始。

蔡國洲

出生:1956年

現職:金可國際董事長、寶島科董事長經歷:彰化東區扶輪社創社社長學歷:逢甲大學交通管理系從彰化小鎮發跡的眼鏡帝國1985年 於彰化秀水設立「金可眼鏡實業」,製造眼鏡架及太陽眼鏡。

1992年 投資中國,設立東方光學眼鏡架廠,奠定亞洲光學眼鏡供應鏈龍頭地位。

1996年 購併美國Hydron,於江蘇丹陽設立海昌隱形眼鏡廠。

2000年 成立宇洲光學,跨足生產光學鏡片。

2001年 跨入眼鏡零售通路,接掌台灣寶島眼鏡。

2006年 成立海昌生化科技,進行眼科、牙科相關產品研究,並開採5℃蘇打水。

2008年 海昌成為中國第一大隱形眼鏡品牌。

2010年 兩岸門市共1600家,是兩岸最大眼鏡連鎖集團。

收購永勝光學,正式啟動回台投資設廠計畫。

2012年 金可國際預計4月回台第一上櫃。

兩岸都稱王!──泛寶島眼鏡通路家數

台灣寶島

共600家

寶島眼鏡 310家

小林眼鏡 229家

文雄眼鏡 38家

鏡匠工場 12家

米蘭眼鏡 2家

樺碩眼鏡 7家

La Mode 2家

中國寶島 1000家

吹薩克斯風、賞玩琉璃紓壓從小愛音樂的蔡國洲,學生時代開舞會,大家忙著跳舞,就他一個人忙著當DJ、放音樂,雖然經營唱片行失利,但他對音樂依然無法忘 情。

擔任彰化東區扶輪社創社社長期間,和幾位愛好音樂的社友成立薩克斯風樂隊,現在已小有名聲,就連台中市市交響樂團團長張淑儀都慕名而來,想邀蔡董加入「企 業家爵士大樂團」。

除了吹薩克斯風紓壓,他也跟著妻子一起蒐集琉璃,家中收藏品上百件,其中最具代表性的作品,就是琉璃工房的《放眼天下》,提醒他事事要從高處著眼。

六兄弟各司其職

惟「大哥」是從

在中國,來自台灣彰化的魏家四兄弟,齊心開拓康師傅霸業的故事已經成為傳奇;同樣來自彰化的蔡家六兄弟,合力打造出金可眼鏡王國,也同樣令人佩服。

從小因為爸媽生意忙,管教弟弟的責任就是蔡國洲一肩扛,在蔡家,弟弟們不乖,只要大哥一聲喝斥,比爸媽念十句還有效,而且通常動用家法「替天行道」的不是 蔡爸爸、蔡媽媽,而是蔡國洲!

蔡家兄弟,老大、老三和老六個性外向,都從業務員做起,老二、老四、老五較為內向,正好負責研發、財務、管理等內勤工作,而且直到現在都還是惟「大哥」是 從。

蔡國洲也規定兄弟們每一季都要回鹿港老家向父母請安,遇到八月開股東會和農曆過年,則是要連孩子一起帶回來,讓第三代也不忘自己的根。


鞋匠 之子 變身 兩岸 眼鏡 大王 50 萬拚 拚出 200 身價 寶島 董事長 董事 蔡國 國洲 每天 被笑 笑一 一點 進步
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三大銀行股選擇的一點思路 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102dwkq.html
這幾年持有銀行股的人,估計很受傷,李馳的心理素質太好了,值得學習!
都江堰能夠在兩千多年後,還在惠澤四川平原。修建者李冰父子六子旨:「深淘灘,低作堰發揮了重要的作用。在商業領域,我以為」深掏攤「代表不斷挖掘成本潛力,」低作堰「代表保持低的利潤抵抗競爭。招行最低的存款成本,偏低的貸款成本,甚高的利差,不也是類似的寫照。民生銀行是低淘灘,高作堰」,高貸款收益可能確實有技術含量,但是肯定承擔著比招行更大的風險。
招行這幾年大力發展零售業務,雖然零售業務的淨利潤率低於批發業務,但是這是應對長期競爭力的一項佈局。和萬事萬物一樣,在順境中,跑的最快的不一定是最牛x。招行的優勢可能需要在逆境中體現。
銀行業是高槓桿的行業,是經營風險的行業,在問題出現之前,這種風險無法量化。所以,投資銀行或多或少帶有點賭博的性質。中國銀行更缺乏獨立性,在黨的這種家長式管理方法中,可能承擔的風險更大。另外,銀行業基本壟斷了所有的融資通道,金融拖媒和利率市場化大勢所趨。
還是那句話:為了儘可能的避開這些問題,又抓住這千載難逢的低估機會,招商銀行是第一選擇。但是也不看差民生銀行。至於興業,感覺已不是傳統的銀行,同業業務等不好理解,看不太懂,另外分紅偏低,不
三大 銀行 選擇 的一 一點 思路 Rathman
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應付複雜性需要一點「失焦」

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/227226.html

如果你能做準備的話,它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。所以不要去準備,我們能做的只是保持頭腦的開放,迎接所有難料之事。

《中歐商業評論》(以下簡稱CBR):面對很多突變,或者說「黑天鵝事件」,我們的知識和經驗對此並無充分準備,隨著這類事件發生的頻率越來越高,我們怎樣更好地應對?

尤爾亨·阿佩羅 (以下簡稱尤爾亨):正確心態或思路很重要。比如我旅行前很少操心籌劃怎麼打包行李,只有三樣東西是我到哪兒都最重要的:護照和兩張不同的信用卡,這樣我 什麼都能買。事前花費大量時間精力籌劃打包,把行李箱塞得鼓鼓囊囊,託運時還要花錢費力,而我往往是需要什麼就在當地買,雖然可能這樣會貴一點,但從長計 議可能更便宜,因為我避免了在箱子裡塞滿自己不用的東西而引起更多麻煩。這就是不同的思路。再比如我旅行時,總有人約我用餐或開會,會接到郵件提前三四周 就預約某一天能否共進午餐或晚餐,我一般都會回答「也許吧,我們再看看」。我不願那麼早就給自己安排下來,因為並不清楚那時會不會有其他事情發生。我想讓 頭腦對所有可能發生的機會和風險保持開放狀態,直到需要做出決策的最後一刻。不到最後關頭,別去做。

CBR:這倒是令人印象深刻,因為對傳統的管理者來說,計劃很重要,拖到最後才做決策似乎不是個好習慣?

尤爾亨:我並不是否認做準備的重要性,這不會錯,也有用;不過可能在當時還沒產生最好的方案,或許到後來臨時有了更好的辦法,要在正確的時候做正確 的決定。早做決定未必不好,但你要考慮到可能需要事後再修改,我在許多事情上都採用這個做法,包括管理以及日常生活。這也是為了更好地應對充滿不可預知事 件的環境,而我想感覺自己已經準備好去應對了。

CBR:面對很多類似「黑天鵝」的突變事件,保持靈活性是唯一的答案嗎?

尤爾亨:我想是的,如果你能做準備的話,它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。能做的只是保持頭腦的開放,迎接所有難料之事,無論是從正面角度還是負面 角度。很多人只把風險看成負面的,往往忘了其中可能還有沒被發現的機會。比方我因為經常旅行,在荷蘭的房子不常住,就短期出租。起初有朋友表示憂慮,問租 客偷東西怎麼辦?要是複製了鑰匙,以後悄悄來住不付錢怎麼辦?我就說:對的,是有這些風險,但同時也有機會啊,我們可能成為好朋友,他們可能給我帶來新客 戶,可能幫我打掃衛生的女工能得到新工作。沒人問我有關機會的問題,人人都在關注風險,這其實也是一種很典型的情況。

除了聚焦,還應適當學習失焦

對很多管理者來說,有必要刻意去訓練如何「失焦」,提醒自己不時地環顧四周,可能解決方案就蘊含在某個不起眼的地方。

CBR:你強調,我們所看到的世界是充滿複雜性和非線性的,因果關係的慣性思維往往導致失敗。有什麼令你印象深刻的例子和我們分享嗎?

尤爾亨:我想說一個自己的故事,就是如何意外地獲得了時間來寫書。當時我在一家大約200人的公司擔任CIO,大約2008年,信用危機來襲,到了 2009年,這場危機真正損害到了我們公司,幾乎沒活可干了。當時我們考慮辭掉一些人,因為算下來一年之內情況再不改善的話,公司就要破產。接著荷蘭政府 出了一個解決方案,兼職僱傭(part-time employment),你可以申請50%的時間失業,另一半的時間為公司工作。我們也和員工商量,最後大家同意這麼做,這樣就可以保全所有員工。這樣一 來,作為公司領導層,我也要以身作則,有一半的時間呆在家裡,而這對我來說簡直就是來自天堂的禮物—這給了我足夠的時間去做研究、去更好地寫書,此前我從 未期望過這會發生。這正表明,當環境中出現了意料之外的事件,你並不知道帶來機會還是風險。

CBR:有關於失敗的例子嗎?

尤爾亨:幾年前發生了一起飛機事故,傷亡慘重。人們看到這條新聞時第一反應往往會問:誰的責任?誰出的錯?因為一個基本假設是:要是沒人犯錯,就不 該出這樣的事。我想這也很典型,人們會依據簡單的因果關係思考而得出結論。而實際上,調查報告顯示,事故的起因如同一張複雜的網,往往可能因為一個人偶爾 忘了件什麼小事,這在平時根本算不得錯誤;與此同時另一個人把一件什麼東西放錯了地方,諸如此類的幾件小事同時發生,結果就釀成大禍。人們之間的相互作用 造成了事故,你卻很難準確指出具體是哪個人犯了重大錯誤,所以也沒有誰可以真正為此負責。這只是一系列作為和不作為的交織(combination of actions and non-actions)。這是一個有關複雜性和人們思維方式的例子,因為多數人會習慣性地採用線性思維方式,總想找到「誰幹的」,這可能太簡單化了。

CBR:在常規的、確定性的決策中,決策者的目標是可以量化的。在複雜情境下,決策者的目標會失去焦點。凱文·凱利(Kevin Kelly)的著作《失控》(Out of Control)中也提到,對於很多複雜系統,傳統的分析方法失靈了。你的建議是什麼?

尤爾亨:這問題有點難,其實我朋友說我可以很好地聚焦於工作和項目中,投入工作時就算周圍失了火也渾然不覺,但應該適當學習「失焦」 (unfocus)。有些時候可能移開焦點,反倒能注意到平時難以發覺的東西。你的問題是說決策者可能在複雜情境下失去焦點,我倒覺得兩方面都需要,既要 聚焦也要失焦。聚焦是為了把事情做成,失焦則是為了注意到被忽略的機會和風險。有人建議,你過段時間就專門去讀一本平時根本不會翻看的書,比如一位外國哲 學家的著作、介紹園藝或核電站的書等等,會帶來全然不同的視角,看到一個完全不同的世界,也往往產生嶄新的思路,因為你被帶遠了。我個人因為要有意訓練如 何「失焦」,就在每天走路的時候強迫自己拍很多照片,東張西望地尋找有趣的東西。我想對很多管理者來說,有必要提醒自己不時地環顧四周,可能解決方案就蘊 含在某個不起眼的地方。

未來組織的網狀形態

我覺得不太適合通過眾包方式來開發產品,因為人們缺少共同的身份和價值認同,無法形成團隊。

CBR:凱文·凱利有一個概念是分佈式管理(distributed management),猶如蜂群的狀況;你也提到「所有的組織都是網狀系統」,感覺其中有什麼異同嗎?

尤爾亨:我們表達的意思是同樣的,我在書中多處引用了凱文的觀點,他的《失控》我讀過,很有啟發,其中提到的「九律」(Nine Laws of God)之一就是分佈式,正如蜂群,真正的工作是在網絡中而並不是在中心組織完成,因此應該儘可能地把工作授權給網絡成員,他們也能自己管理。

CBR:控制權分配給有能力的人越多,這種控制權就越有效。那麼對一個有效的組織而言,結構是否應該更加向底層傾斜?

尤爾亨:我想是這樣的,中心組織只能做幾件事情,其他的都會被分配到組織網絡中去,因為一個自組織的系統往往比中心組織的部門更能創新,更有效。其 實我們從全球經濟中也能看到同樣的情形,這裡面總會有掙扎,哪些功能應該給中心組織,哪些應該給自組織。這和組織裡的情況一樣,傳統上很多企業都是採用由 中心官僚機構來領導的方式,現在逐漸覺得應該放手,可以變得更強大。海爾也是這麼做的,公司有8萬人,2000個組織單位,張瑞敏強調每個人應該成為自己 的CEO,當然領導們也有要做的事,所以他也在這個組織內尋求平衡。

CBR:「眾包」(crowdsource)的概念逐漸盛行,即將任務分發給網絡中不確定的個體或節點來執行。這會成為一個現實中主流的趨勢嗎?如果是,會有哪些特別需要注意的挑戰?

尤爾亨:我做過眾包的實驗,為自己負責的業務部門徵求一個Logo,後來從世界各地發來了一兩百個作品,我和團隊成員一起集中開展討論,最後選了一 個大家最喜歡的。不過這次經歷也讓我體驗到,有很多匿名的人在提交自己的方案,他們都和我們公司沒有聯繫,所以最初要有密集的溝通,讓他們瞭解我們想要什 麼樣的,以及想要通過Logo來表達什麼樣的企業身份,等等。眾包是個有趣的想法,但只有一部分工作適合採用這種方式,就是一些比較容易授權給匿名人士來 做、而他們並不需要非常瞭解公司情況、彼此也不需要團隊合作的工作。因為人們差異很大,很離散,彼此也不認識。例如翻譯就是適合通過眾包來完成的。不過我 覺得不太適合通過眾包方式來開發產品,因為人們缺少共同的身份和價值認同,無法形成團隊。

CBR:你也和一些中國的企業接觸嗎?通過觀察,感覺形成網絡組織的狀況如何?

尤爾亨:我唯一接觸的中國公司是海爾,而它的管理模式似乎在中國也並不算典型。舉個例子,很長時間以來我一直建議,生產和業務部門應該能夠自由選擇 行政人事等服務部門,因為一般情況下,一家公司只有一個行政、財務或HR部門,你無從選擇,這就存在壟斷。然而從長遠來看,支持性部門也應該把業務部門看 成它們的客戶,如果提供的服務不夠好,業務部門也能從別處獲得服務,至少有這個選擇權。海爾已經採取了這樣的做法,我認為非常健康,也讓支持部門意識到自 己應該怎樣做得更好。這一點我很喜歡。

告別「組織筒倉」

你要選擇多元化的成員一起工作,但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。

CBR:你提到「組織筒倉」(organization silo),就是將做不同種類工作的人分開,不利於組織的績效。事實上也有研究者發現組織多元化的團隊,更有利於創新。但這裡也要有很多技巧,否則可能因為成員間存在的差異而比較低效。你有什麼建議嗎?

尤爾亨:我從複雜性科學裡面選擇一個說法叫「可兼多樣化」(inclusive diversity),就是你要選擇多元化的成員一起工作,但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。美國最著名的設計公司IDEO的團隊非常多樣化,比如 有生物學家、心理學家、建築師,彼此的背景和方法都很不同,但大家願意合作,珍視其他人的意見,這類團隊可以給一些原本枯燥的產品帶來革命性的突破設計。

CBR:或許這樣的團隊裡也需要找到有效的協調者或推動者?

尤爾亨:是的,我聽過一個說法:在一支足球隊裡,有的人並沒什麼作為,但他能讓別的球員踢得更好。所以也有些諮詢意見認為,不要輕易開掉個人工作表現不算好的人,因為他可能是大夥兒都喜歡、能讓別人得到激勵而且效率更高的人。這其實也是一個表明複雜性的好例子。

CBR:你認為管理3.0和前兩個階段有本質的不同在於,前兩個階段企業的所有創新都是在圍牆內進行的,而在互聯網時代,博客、微博和維基等使得大眾智慧更加突起。對多數管理者而言,在思維和行為上應該如何去調整、適應和轉變?

尤爾亨:我覺得很重要的一點是,管理者們應該更頻繁地調整,讓自己的思維和組織保持一致,當下這做得並不夠。我介紹複雜性思考的時候往往會使用一個 例子,就是讓大家模擬設計一個獎金系統。情境是CEO許諾每人都會有年終獎金,根據業績和其他影響因素來發放,而把設計獎金系統的任務交給更低層級的經理 人員,這也是為了激發大眾智慧,因為只有團隊成員才真正知道一個人的表現怎樣,不應只由經理人員來評判。這時也需要運用360度評價之類的工具,能儘可能 獲取群眾意見並給予一定權重,最後計算產生獎金數額。我跟學員說,或許每年都應該這樣算幾次,並不一定產生實際獎金發放,只讓人知道,如果我們此刻就計算 獎金,這就是依據同事意見你所應當得到的數額,起到評估的作用。這是一個運用大眾力量的練習,按照複雜性科學的理論,如果碰到複雜問題,也往往要用複雜的 方法去解決,簡單的方法往往不夠。

CBR:你提到管理3.0的六個視角(激勵員工、賦能團隊、調和約束、培養能力、結構成長、全面改進),形成相互咬合的整體,核心是「人」。管理者 必須想方設法保持員工的活力、創造力和積極性,但創造力如果不加以適當管理的話,也容易轉變為破壞力,對此如何更好地加以控制和調整?

尤爾亨:在科學和管理中都用到的術語「自組織」,其實並不能說它本身是好是壞,和創造力一樣,只是一種中性的存在,取決於用來做什麼。自然界中會有 些很糟糕的情況發生,在商業中也是如此。管理者需要負責的是把自組織和創造力引領到好的方向上去,也正因此我們有目標確立(goal-setting), 可以採取一些手法如組織身份(identity of the organization)和組織價值等,這些很重要,會引導人們的良好行為。如果每個人都只想最大化自己的利益,這就不是個團隊,充其量只是一群人而 已。團隊成員應該互助共進,大家共享一個目標,也有自己的身份,比方有一個團隊名稱、標誌、印有名稱的T恤,等等,如果人們感覺像一個團隊,就會做出相應 的表現。所以我認為目標設定和身份確立是很關鍵的,可以把創造力引導到正確的方向上去。


應付 複雜性 複雜 需要 一點 失焦
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留下一點歷史 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20120529/16376644

出版書局約吃午飯,準時去到交易廣場翠玉軒,行前已問清楚秘書係邊一位訂枱,果然,知客第一個問題就係:「請問邊位訂位?」左丁山答:「 Y小姐。」問:「有冇 initicl?」左丁山愕然,唔知噃,只好答:「唔知!」再問:「有冇電話?」甚麼電話?知客話:「訂位人嘅電話呀?」唉,左丁山仲未見過 Y小姐,未交換名片,點知呀?知客話:「好多客姓 Y,唔知邊位約你,大約一枱有幾多人呀?」弊,又唔知,於是你望我,我望你,僵咗,乜食餐飯都咁鬼麻煩㗎,呢間翠玉軒位於交易廣場,當然日日中午爆滿啦, 但論食物,大路貨,一般啫噃,左丁山到呢邊吃中菜,多數係去國金軒,利苑或龍景軒嘅啫。
唔通企在門口不知所措咁儍?唔理個知客咯,行入去搵人,周 圍望,一望已望到介紹人歷史 W在座,於是行埋去,一位小姐企起身:「歡迎,我係 YYY」,哦,搞掂,即刻坐低,請佢下次如果再到翠玉軒訂枱,唔該交帶俾秘書聽,或短訊通知,訂位人中英文姓名及留低嘅電話號碼,以免在門口被人盤問成分 鐘。
歷史 W話搞咗一個校友旅行團,去東北丹東再到北韓,由丁公新豹帶隊解畫,一上校友會網,三日內就滿額(四十人),二十幾人排隊做後補,想唔到咁多人對北韓有興 趣,不過或者丁公夠吸引力啫啩?聽佢講古,特別有趣,帶校友遊墳場,校友都爭住報名啦。

Y小姐話想出版一本香港某題目嘅掌故歷史,問吓左丁山意見,左丁山話:「邊度有人買呢啲書㗎,盞蝕本?」 Y小姐話:「我哋要求唔高嘅,為香港留下一點歷史啫,賣到二千本已經得!」香港圖書市場真細少,寫書好難發達,左丁山年青時發夢過做金庸或者司馬遼太郎, 試做過一年文藝青年,為「無名氏」小說著迷,後來俾家中大哥大聲一喝:「讀文史搵唔到錢,我唔會支持你!」於是雖然考大學入學試考到中文 A,中史 A,還是選擇主修經濟學,否則就會做咗歷史 W師弟。 Y小姐既然講得誠懇,於是自己識幾多講幾多,叫佢趕快去訪問幾位八十餘歲嘅前輩,搜集口述歷史資料先!


留下 一點 歷史 左丁 丁山
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我對雨潤食品現金流的一點看法 hotashang

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下表是雨潤貨幣資金餘額明細

單位:千港元                                           2011         2010


從表中來看,以2011年為例,雨潤食品定期存款9000萬港元,而現金與現金等價物達到50.6億港元。而由於定期存款並不多,活期存款則達到了50億港元。

那麼這樣的資金組合會產生多少的利息收入?

按活期利率0.5%來看,定期存款利率3%來算,2011年定期存款約為3000-4000萬港元。



從雨潤現金流量表中體現的利息收入來看:

單位:千港元                                           2011         2010


因此從利息收入角度來看,個人認為由於雨潤活期存款較多,故報表體現的利息收入應為合理。



那麼為啥雨潤要保留如此多的活期存款呢?

從報表上看,雨潤的短期貸款較多,

單位:千港元                                           2011         2010


以2011年為例,雨潤短期借款達51億港元,而貨幣資金為50億。而短期借款一般一年內到期,因此雨潤需準備足夠的資金以備還款。



從雨潤現金流量表我們看到這樣一組數字。


以 2010年為例,截止2010年12月31日,雨潤短期借款餘額為31億港元,從雨潤財務報表附註來看,雨潤短期借款餘額即為一年內到期的貸款,也就是說 雨潤需在2011年償還貸款31億港元。然而在2011現金流量表中,我們看到雨潤償還銀行代款45億港元。意思是雨潤多還了45億港元。同樣的情況出現 在2009年,2009年銀行貸款餘額即一年內到期的貸款為31億,而2010年現金流量表顯示償還銀行貸款50億港元。差異為17億港元。為什麼會產生 這樣的差異呢?一種可能就是雨潤有期限小於一年的短期借款,這樣在當年借當年還,這樣有可能會使當期銀行借款增加。但似乎這樣的解釋並不能令人信服,因為 財務附註中並未針對此類現象進行過批露。那麼另外一種情況,則很有可能雨潤有未批露的貸款或擔保事項。



從上面現金流量表的數據,我們還發現,雨潤自2009年開始,一邊在拚命的借款,一邊又在拚命的還款。每年償還金額在加大,而借款的金額也在加大。那麼這些借款的金額主要用於什麼用途了呢?從財務報表上分析,我們可以看出,這些借款主要用於固定資產的採購。



單位:千港元                                                              2011         2010





這樣我們就看到一類奇怪的現象,雨潤使用期限低於一年以內的借款卻購買長期固定資產。而雨潤的流動比率也因此從2010年的1.78下降為2011年的1也說明了雨潤的流動性在減弱。



而雨潤的借款亦面臨某種風險,據2011年報表批露:



就是說,雨潤的這種借新債還舊債的方式並不是萬全之策,是存在某種風險的。一旦公司違反債務人的某個條件,該借款極有可能變為要求立刻歸還。雨潤這種以短期借款來購建資本性支出的行為是一種冒險式的行為。



為什麼雨潤不使用長期借款而使用短期借款來維持期資本性支出呢?

一種可能是短期借貸的利息會較低;其二,債務人對公司風險的一種考量。

雨 潤當年償還的短期借款異常超過其上一年年末的短期借款的賬面餘額,同時雨潤使用條件苛刻的短期借款用於資本性支出。這樣的情況至少可以說明雨潤的資金進出 比較頻繁,而雨潤的資金流動性也變得越來越弱。個人認為,從相關的財務數字並不能直接理解雨潤私自挪用了50億港元資金,但是雨潤的流動性減弱,短期借款 頻繁變動,銀行存款種類結構失衡也在說明雨潤公司的業務經營風險在逐步擴大。
我對 對雨 雨潤 食品 現金流 現金 的一 一點 看法 hotashang
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關於FCFF估值的一點看法 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/fe11cff2180f7015b07ec51c.html

有位匿名網友留言,問及FCFF估值方法。我就以我這很侷限的認識解釋一下,僅供參考。呵呵

FCFF原理簡單,就是自由現金流折現,

計算過程還是有點麻煩的,需要excel來幫忙,而且不同的人,計算可能方法細節還是有點出入的。

但主要思路是一致的,即:通過估計超額收益年數、銷售增長率、淨運營利潤率、稅率、折舊率、再投資率、運營資本佔用、等等,計算出每年的自由現金流,然後根據WACC資金成本計算貼現值。然後是企業殘值計算,最後加上現金減去負債和優先股。即可得到企業整體價值。

如果你要學著自己計算,我推薦一本書《股票價值評估》中國財政經濟出版社,2004年第一版。
整本書兩百多頁,就是講一個如何進行FCFF評估的問題,呵呵,很詳細的,學了之後你就會了。

不過,最後還是提醒一下子,不能把這個估值看的太重要。定性比定量更重要

所有的估值都是預測,而預測都是不准的,

且不說,資金成本的選擇,還有對銷售增長率、稅率、淨運營率、這類關鍵指標的預測,

即使是看起來不起眼的,如再投資率、運營資本佔用率等。

調整其中任何一個參數,都會導致估值結果相差很多,有時甚至是幾倍。

定性比定量更重要。

首先要確定企業是好的,估值是最後、也最不重要的一步,

僅僅是防止你因為太喜愛一個企業,而以一個荒謬的價格買入。呵呵。


關於 FCFF 估值 的一 一點 看法 淡泊 明誌 棲谷
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這期有那麼一點憂傷 伊險峰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2062
一個做體重秤的公司,它發現顧客買它的產品更多的是關注健康,繼而做了一套菜譜,在 日本賣了480萬冊,接下來,他們又為自己所倡導的這種低卡路里低鹽分的食譜建了一個每天只在中午營業的餐廳—它現在成了東京最火的小餐廳,雖然一天只提 供兩種食物。這是這一期營銷欄目的一篇稿子,我相信它一定會對很多人有啟發。去想想看我們公司人每天中午吃的東西和為此的糾結,我們早就過了吃飯果腹的階 段了,但其實我們的午餐大部分還只是滿足一個吃飽肚子的欲求—如果你是一個有創業打算的人,是不是會有一種躍躍欲試的想法?


  何飛鵬在這一期的專欄裡講了一個小故事,他總結說,不論多古老多不起眼的行業,都可以建立起創新的壁壘。東京寫字樓間的一個公司人的便當,也可以製造 一些不一樣的東西出來。如果每個人都知道要吃得健康,這是一個趨勢的話,但不知道到哪裡去吃健康—這就是機會,也是何飛鵬說的創新的可能。


  發現商業趨勢,這是我們的一個工作。看到一種可能會給我們帶來啟發的商業事件的時候,會讓我們有更多的存在感。當然,在這個世界裡,有好的趨勢,也有 不好的趨勢,不好的趨勢同樣可以帶給我們啟發。其實看這期的稿子的時候,還是會感覺有那麼一點感傷,比如《Hotmail的告別式》,你會看到這個曾經被 最偉大公司Microsoft所收購的業務是如何被寄予厚望,而又如何在郵箱系統不斷變化和創新的環境裡失去它的價值,並最終被新產品所替代的。


  更讓人感傷的則是《小報,正在消失》,如同記者徐濤帶領我們在紐約皇后區所看到的,你會看到那一群孜孜不倦給社區居民提供有價值消息的從業者,我們的 這群同行熱情、有活力,雖然全世界都在唱衰這個行業—確實如此,儘管有這樣一群人在,但他們還是難以改變頹勢,難以對抗歷史。看到那條美國報紙的收入曲線 —如果對傳媒歷史、報業歷史稍有研究,那麼一定會對它的衰落而痛心,它伴隨著現代民主制度而誕生,它發揮的不止是啟迪民智的功效,它是商業帶來的民主化的 一部分—它讓信息的傳遞更有效率更平民化,甚至可以說它就是現代社會體系中最重要的一個組成部分。而現在這個最有力的推動者面臨著行業的消失。


  確實有熱情、相信自己的價值會讓這個行業再存在下去,有大投資家沃倫·巴菲特的背書也會帶來一時的信心,但商業趨勢—受眾的變化、信息傳遞方式的變化 等等決定了這樣的悲劇總是要發生。曾經與一位在路透工作的分析員聊天,他說「搶消息」即使在通訊社裡也不能當成核心優勢了。當通訊社都開始質疑時效性的價 值的時候,你就知道互聯網完勝了傳統媒體的信息服務功能。這就是商業趨勢的殘酷。


  Hotmail創始人Sabber Bhatia會說,儘管微軟甚至都沒有通知他Hotmail的終結,但他一點也不討厭這個改變,事實上他很歡迎。因為這是一個符合商業趨勢的判斷,微軟做 出了正確的事。我覺得這是積極的態度,也是一種自由的態度。我相信對於傳統媒體的報紙來說,也一定會在新環境中找到自己的方向,未來它可能不是報紙,也不 是簡單的信息傳遞,但我們會找到它的價值。因為社會終究是要向前發展的。


這期 期有 那麼 一點 憂傷 險峰
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Facebook二號人物給你一點管理公司的忠告

http://www.yicai.com/news/2012/10/2188698.html

美國財經雜誌《財富》報導,Facebook第二號人物、該公司首席運營官(COO)謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)近日在接受該雜誌採訪時表示,無論從事任何業務,都要事先作好規劃工作,否則將「一事無成」。她還闡述了成功打造業務的「三大要素」。

作為Facebook的第二號人物,桑德伯格為Facebook出力甚多。在桑德伯格等人的努力下,Facebook已實現了業務增長。本週二,原 本飽受分析師質疑的Facebook發佈了其2012年第三季度財報。財報顯示,Facebook該季度市場業績超過分析師預期,季度營收額增至近13億 美元,同比增長32%。受此影響,Facebook股價在當天盤後交易中大漲1.77美元,漲幅為9.08%,報收於21.27美元。

應該說,Facebook所取得的成功,與桑德伯格等人的努力密不可分。桑德伯格於2001年加盟谷歌,當時谷歌員工量約為275人。桑德伯格回憶 道,自己於2008年離開谷歌而加盟Facebook時,當時谷歌員工量已增至約2萬人。過去四年中,她親眼看到Facebook員工量由550人增至 4000人以上。僅過去一年中,Facebook活躍用戶量增長26%至10億名以上。

桑德伯格因故無法出席由《財富》雜誌今年主持召開的「最具權勢女性峰會」。應《財富》雜誌請求,桑德伯格近日接受了該雜誌的採訪。桑德伯格表示,無論是哪一家公司,在決定打造業務之前,首先要作好規劃工作,「如果你首先不確定好方向,那麼你哪兒也去不了。」

桑德伯格還表示,在自己同谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)以及Facebook首席執行官馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)等人共事過程中,曾從他們身上借鑑和學習了很多有益經驗。總結起來,大致可分為三點:

1、認真思考

桑德伯格表示,雖然企業管理是「業務管理的科學」,但要成為傑出的企業高管,卻不能簡單照搬教科書上所講的內容。這就需要企業管理者去認真思考一些 問題。以Facebook首席執行官扎克伯格來說,他就思考了如何使世界變得更為開放以及公眾之間如何更加緊密聯繫的問題。而企業員工之所以願意跟著企業 高管走,並不僅僅是自己可以獲得報酬,而且還由於他們認同高管們的遠見卓識。桑德伯格說:「要不斷向員工們闡明公司使命所在。這樣就能讓員工瞭解公司的首 要任務,並把所有員工緊緊團結在一起。」

2、增加員工

桑德伯格於谷歌工作期間,她負責的業務部門在5年內,其員工量由4名增至4000名。這也就意味著,這4名最早員工必須在很短時間內,必須完成適應 今後10~15年業務增長的工作。桑德伯格對此表示:「去招聘那些你認為用得到的人,這些人可以是符合要求者、經驗豐富者,也可是剛剛踏出校門但能夠取得 驚人成就的大學生。」在招聘過程人,要確保新管理者剛加盟時可能手下僅管理100人,如果今後該管理者手下員工量擴大至1000人,他也照樣能夠勝任相應 管理工作。

3、作好規劃

桑德伯格最初在谷歌工作期間,她經常在同事生日當天為他們搞慶祝活動。桑德伯格回憶道:「問題是半年之後,我們的員工量已經擴大,我們不可能在每個 員工的生日當天為他們搞慶祝活動。」於是谷歌就改成了每週、每月期間舉行生日慶祝活動,後來更演變為每個季度內舉行。桑德伯格說:「如果當時我能夠提前作 出規劃,我就應該認識到,為每位員工在各自生日當天舉行慶祝活動其實並不複雜。」桑德伯格認為,必須為此類事情提前作好規劃。舉例來說,扎克伯格主持的 Facebook技術開發人員編程馬拉松(hackathon)大賽,由於該活動事關Facebook未來增長,無論參賽者數量是3人、3000人甚至3 萬人,Facebook照樣都能將活動搞得很好。

Facebook 二號 人物 給你 你一 一點 管理 公司 忠告
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先傳媒的一點疑問 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/22567714
$先傳媒(00550)$先傳媒是家市值很小的公司,只有港幣7億左右,主要業務是航班雜誌的廣告代理、才庫雜誌和印刷業務。2011年營業收入14.3億港幣,其中廣告收入7.85億,印刷收入6.4億,廣告業務貢獻了1.57億的經營利潤,印刷業務貢獻了0.75億的經營利潤。先傳媒去年派息很大方,派息率為84%,而此前年份派息率約為25%~30%。不過我有一個疑問。

     公司今年11月19日公告未來將不再獲得中國國航旗下的《中國之翼》的獨家廣告代理。《中國之翼》2011年及今年上半年為公司貢獻了2.65億港幣和1.41億港幣的廣告收入。
    偶然間,我發現了公司代理的航班雜誌的2012年廣告的報價。http://blog.sina.com.cn/s/blog_67e80209010119y9.html

http://blog.sina.com.cn/s/blog_67e80209010119yo.html

http://blog.sina.com.cn/s/blog_67e80209010119yl.html

     雜誌廣告各個頁面的報價打了折扣,根據刊例價打折後的價格,我把各個報價頁面的廣告價格彙總。南方航空旗下的《南方航空》29個報價版面每月廣告收入總和為1137萬,平均每個版面廣告收入39萬。中國國航旗下的《中國之翼》19個報價版面每個月廣告收入總和559萬,平均每個版面廣告收入31萬。東方航空旗下的《東方航空》18個報價版面每月廣告收入總和586萬,平均每個版面廣告收入32萬。

     問題就是《中國之翼》每個月廣告收入如果只賣559萬的話,一年12個月,一共也才能夠有6708萬的收入,換算成港幣也才8300萬左右,與公佈出來的2.65億相差甚遠。當然可能是我對刊例的理解是錯誤的,整個雜誌可賣的比刊例多,普通內頁可以賣很多,但只標了一個價格。如果倒退回來一共版面廣告收入31萬的話,要賣到2.1465億人民幣的收入的話,每個月每本雜誌要賣57頁廣告。《中國之翼》頁數250頁左右吧,有沒有這麼高比例的廣告頁數呢,可惜我手頭沒有一本航空雜誌,下次坐飛機時仔細數數。

     根據我手頭先傳媒推廣的PPT資料介紹,先傳媒獨家代理國內排名前三位的航空集團機上雜誌廣告,包括東方航空集團《東方航空》、南方航空集團《南方航空》和《Nihao 空中之家》、中國國際航空《中國之翼》,並且是《東方航空》和《南方航空》的刊物製作公司;同時是台灣中華航空《DYNASTY》、澳門航空《澳門之翼》的廣告總代理。

     《東方航空》每月平均5,760,000人次閱讀,《南方航空》每月平均6,800,000人次閱讀,《Nihao 空中之家》每月平均6,800,000人次閱讀,《中國之翼》每月平均4,100,000人次,《DYNASTY》每月平均1,100,000人次閱讀。

      從結構上,《中國之翼》閱讀人次數佔全部閱讀人次數的16.7%。由於南方航空出版2種雜誌,就是只把南方航空的一種雜誌列入計算,《中國之翼》也只佔到全部閱讀人次數的23%。但是公告顯示《中國之翼》2.65億的收入佔廣告收入7.85億收入的33.7%,與上述數據有差異,而且廣告收入應該還是包括了才庫雜誌的收入,剔除才庫雜誌,《中國之翼》佔航班雜誌收入比重就更高了。先傳媒與東方航空和南方航空簽的廣告代理合同都是5年一簽,關係應該比中國國航更鐵,而且不論從賣價上和閱讀人次數上看,東航和南航的雜誌應該是比國航的好,沒有理由中國國航還佔了廣告收入的三分之一。

     我以前不是以最壞惡意來揣度港股的,只是被騙多了,習慣使然,或許就是我疑心了。
傳媒 的一 一點 疑問 502 的牛
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對做空的一點膚淺認識 潘潘_堅持價值投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102e20e.html

   前一篇文章《價值投資和逆向投資》,在雪球上引起一些討論,想不到段總(即雪球上的@大道無形我有型对做空的一点肤浅认识,段總似乎也經常逛雪球)也分享了自己的一些經驗。

 

    大道無形我有型对做空的一点肤浅认识

    回覆@TOPCP:我當年做空是一個愚蠢的行為,完全跑到自己能力圈以外去了!其實當年我做空後,價格後來曾經掉到我開始做空時的不到一半過,但我已經先投降了,因為時間是我的敵人。任何與時間為敵的行為在投資裡都很可能是愚蠢的。//@TOPCP:回覆@天涯路:做空是在跟時間作鬥爭,段永平投資了網易,他買入的時候是不知道這個困境什麼時候反轉的,結果第二年就脫離了困境,網易在前兩年的股價就增長了50倍,而後6年增長了2倍。如果反過來,前6年增長2倍,後2年增長50倍,這一樣是100倍,對段永平沒有任何區別,這就是做多的本質,不需要考慮時間。
   做空就必須考慮時間。如果我預計2年內企業業績下跌,那麼企業在兩年的股價是否就下跌,那就沒準了,可能4年後企業業績下跌(現在百度確實是這個情況了),但自己已經被強制平倉了,因為你算錯了時間,就算算對標的,也是徒勞的。
   段永平先生自己也承認不應該做空,我看不少雪球上的朋友還都樂於此道,如果自認為沒有段先生能力的人,應該好好看看段先生對做空百度的說明,是對自己有好處的

 

    大道無形我有型对做空的一点肤浅认识

   借錢當然是,因為在這段時間裡不能出任何事。誰有興趣看看那些倒閉的公司有多少是因為債務,再看看那些出大問題的投資有多大比例是因為借錢。包括老巴講座裡講到的那個長期資本投資。舉個當下的例子:比如茅台,如果是個債務比例很高的公司,可能這次就會有大麻煩,反之則很快就酒照喝,舞照跳了。

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   說一下自己對做空的一點膚淺認識:

   做空(相當於融券),也即是向券商借入某證券並賣出,一段時間過後買入該證券還給券商。在這段時間內,一是融券有成本,時間越長成本越高;二是泡沫可能不破滅,反而越吹越大;三是企業業績增長,即使股價不變泡沫也在減小,時間越長越有可能。在不使用槓桿的情況下,做空的風險也比做多大得多。個人感覺只適合渾水這樣的機構,詳細調查某家有泡沫的公司後做空,再發佈負面新聞,引起大眾恐慌,進而導致股價下跌而獲利。

   做空在很多情況下不如做多。做空,是因為股票價格遠高於內在價值;做多,是因為股票價格遠低於內在價值。做多,首先不需要向券商融券而付出利息;其次,即使買入股票後股價大幅下跌,每年也會有股息來讓你在更低的價格繼續買入;再次,除非公司倒閉,否則只要你不借錢,你的資金永遠不會變成零;最後,做多的獲利可以是本金的10倍、100倍直至無數倍。而做空就不一樣了,要付出利息,也不會有股息,最大的獲利最多不到1倍(不使用槓桿),而且即使你以很小的倉位做空某隻股票,比如5%,但如果你看錯了並且不承認錯誤,等做空的股票上漲20倍後,你的資金就清零了。

   在我閱讀過的有關巴菲特的書籍中,我從來沒有看到過巴菲特做空某隻股票的描述。


對做 做空 空的 的一 一點 膚淺 認識 潘潘 堅持 價值 投資
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看穿事物本質,由奢入儉一點都不難

2012-12-31  TCW
 
 

 

「你知道嗎?一樣是牙膏,一條有幾十元的,也有幾百元的,但其實功效並沒有太大差別,重點是在刷牙方法。」說這話的,不是牙醫師或購物專家,而是曾經紅極一時的名作家兼主持人苦苓。

他最紅的時候曾經主持過五個電視、一個廣播節目,一年演講最多兩百場,可以說是台灣九○年代最具代表性的作家之一。消失於螢光幕前以後,現在他最常出現的地方是「大自然」,在沒有擔任解說員的空閒時間,常常帶著一本書、一瓶水和一個飯糰,就可以在山裡悠游一天。

「現在是我一生中物質最貧乏的時候,但卻是精神上最富裕的時候。」苦苓坦承,自己所有的家當就在兩坪多房間內,「身無長物」,所有的衣物加起來,不超過三十件,唯一財產是一台七十幾萬元的休旅車。

為躲人群上山,學會減法生活

曾經住豪宅、開名車、日進斗金的他,卻超級享受現在的生活。

傳統觀念裡,由奢入儉,難!苦苓自己走了一回,才發現要做到極儉其實不難,難的是你的心願不願改變。

二○○一年婚變消息傳出,形象重創,苦苓「半被迫」的辭去所有工作,不演講、不寫書,彷彿人間消失。「我要很感謝我出事,如果沒有出事,我現在還繼續在那個圈子裡面混,或許越來越奢靡……,而且我就沒有機會得到現在這些快樂。」

苦苓坦承,自己當年是因為被社會不歡迎才走掉的,「去自然裡是為了躲人。」考上雪霸國家公園的解說員以後,他在山裡受訓了一個月,「那裡電視沒幾台、網路也很慢,沒有夜市、沒有夜店,只好在自然裡面晃,去認識植物、看鳥、看雲,結果就產生了興趣,無法自拔。」他形容,就好比今天你是隻蟲,被都市趕到野外,原以為野外會很難生活,結果反而活得更好更適合。

想像自己是一隻蟲,需要的東西也急速降低,在山裡過生活,盡量讓自己處於越簡單的狀態越好,所以他慢慢的開始丟東西,「這裡少一點,那裡少一點,發現生活品質也沒比較差。」這番體會,讓他學會了過「減法生活」。回到家,開始檢視自己的生活,「我希望擁有的每一件東西都是必需品。」

他認為,現代人習慣過「加法生活」,要擁有很多東西才安心,但多了一個東西就是多了負擔與煩惱,你要擔心它,怕它壞掉、弄丟,而且多了一個之後就會一直想要多,要更辛苦工作賺更多錢去得到,然後要不到的時候又更煩惱。「其實我們真的沒有必要擁有那麼多。」

而且他發現,物質帶來快樂是短暫的,「人生不就是為了快樂嗎?」他說,現今大家習慣花錢買快樂,買東西、吃東西是最快,也最簡單的方式,但這麼容易得到的快樂,相對也是短暫的。搞清楚人生終極目的是快樂以後,你就會發現到達的方式有很多種。對苦苓來說,接近大自然、或學習一件新事物,雖要花更多工夫,但得到的快樂,卻能更長久。

從一瓶上萬元酒,改喝三百元

奉行減法人生以後,他讓自己的生活更為精簡也精省。例如,過去要喝一瓶十幾萬元紅酒的他,現在最常喝的是一瓶三百元,「我也可以找到六百多塊的威士忌!」他認為,若沒有下工夫了解,就只能人云亦云,而且大多數人其實分不出來那極小的區別,「波爾多五大酒莊當然很貴啊!問題是它真的比較好喝嗎?」「很多東西並沒有那麼貴,那是因為我們不知道才會買得那麼貴。」

當然你可以說有錢人不在乎這些,苦苓說:「東西本來就沒有貴或便宜,對我來說是值不值得的問題。」就像他開車,會為了省二十元的停車費多繞一點路,但坐計程車時,如果只坐了七十元車資的距離,他仍會給對方一百元,這三十元讓司機快樂,也讓自己開心,他覺得這樣這錢就是花得有價值。

所以,看起來錙銖必較的他,並不是真的要去計較那幾塊錢,而是看穿事物本質之後,就會發現,過去我們要得太多,很多東西以為是「必須」的,其實不必然。


看穿 事物 本質 由奢 奢入 入儉 儉一 一點 點都 不難
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我對成長股投資的一點理解-王小剛 梅山戈

http://zl.simuwang.com/?mod=article&did=171999
大學裡我學到的最重要的理論是複利,看到的最重要的書是林奇的《戰勝華爾街》。林奇的書讓我對基金經理這個職業充滿了嚮往,決定畢業後做股票;而複利理論則讓我相信:只要每年能夠獲得25.8%的復合收益率,10年10倍,20歲工作,60歲人人都可以成為億萬富翁!
時隔20年的今天,我投入地從事著基金經理這個職業,為年復合25.8%的收益率奮鬥不息,一直以來的信念和策略就是:「高成長」。
一、理念:
一般我們這麼總結:股價=市盈率(估值)X每股淨利潤。
這三個因素中,最重要的投資根據其中的哪一點,投資分成了所謂的三大派:技術派、價值派和成長派。
技術派主要研究股價,不看估值和利潤,只看形象不看本質,僅僅從股價的趨勢中來尋找規律。大部分初入行的投資者都多多少少看過不少技術分析的理論和書籍,但斌當年就精研過波浪理論,本人剛工作的前幾年,技術分析的書籍也看過數十本。
但技術分析易懂難精,很少有人通過技術分析最終大成功。江湖上雖確有一些天才,從營業部散戶起家,僅靠幾萬幾十萬的資金,目前身家數億甚至數十億(這才是真正的屌絲大逆襲),但我等大部分人必須承認:智商和情商一般的情況下,不要想這等奇蹟落在自己身上。
價值派特別強調安全性(低市盈率、低市淨率、高確定性、堅固的護城河、高安全邊際),投資的核心是便宜,近兩年的銀行、大秦鐵路等都是價值投資者的重點跟蹤標的。投資的邏輯是「價值回歸」、「價值最終會反映到股價上」,對於未來的淨利潤是否高速增長倒不是重點,重點是目前的股價低於公司現在的價值。
估值回歸我個人不太能把握的是:一是覺得估值回歸是個整體的、偏宏觀的事,跟宏觀經濟、流動性都高度相關;二是回歸的時間不好把握,等待回歸的時間可能要以年計。前兩年重倉銀行股的同學,需極強的耐心、信心和心理承受能力,而耐心、心理承受能力都不足的本人,更追求每年都有一定的絕對收益,給客戶以交待,給自己以信心。
把重點放在淨利潤,尤其是未來幾年的淨利潤上,假設目前的估值就是合理的,淨利潤每年增長50%,股價理論上也漲50%;買幾個連續幾年每年淨利潤增長50%的股票,不就每年都能賺50%,不就年50%的複利了麼?不就60歲的時候億萬富翁了麼?
(02年以來的茅台、04-07年的蘇寧;近幾年的10倍股歌爾聲學、金螳螂等,不就利潤不停增長,股價不停上漲麼)
當然這只是理論上,實際上可能未來預期的淨利潤增長沒有了,並且以前的淨利潤都是假的,估值也大幅回落,股價暴跌80%(銀廣夏、東方電子等)甚至摘牌了(環保股份等)。
就我個人而言,做股價趨勢時技術分析看不準、短線波段做不了;做價值投資時估值回升沒耐心,安全邊際算不清;我就踏踏實實研究公司,跟蹤成長,做好成長股投資,不也可以長期平均下來,每年去追求25.8%的收益率麼?
二、策略
高成長投資最重要的,自然是淨利潤的成長速度。前提還是假設估值目前不變(市盈率不變的情況下),成長速度越高,成長時間越長,自然收益率也就越高。
蘇寧電器05-07年三年淨利潤增長率分別是92%、109%、95%。假設04年底1萬,三年下來1萬就變成7.8萬元了。
實際上蘇寧這三年漲了27倍,除了淨利潤增長之外,估值也提升了,從04年的20倍左右,提升到了07年底的50餘倍,因為這三年指數漲了接近5倍。
市盈率提升1倍,淨利潤也提升1倍的情況下,股價=(1+1)X(1+1)=4!,股價會漲3倍,市盈率和淨利潤同時提升,股價因此乘數效應上漲,大家可能知道,這就是戴維斯雙擊。
成長的速度除了高之外,必須還得持續。週期股1-2年的淨利潤增長速度往往極高,但無法持續也無法預期,我們說的持續性是指在未來數年可預期繼續保持。
我們前面假設估值不變這種理想情況下,其實成長的速度和持續性都會影響估值。在利潤增長1倍但估值回落50%的情況下,我們仍然無法獲利(我03-04年重點跟蹤的江淮汽車就連續兩年淨利潤增長50%但市盈率從20倍回落到了7倍),而估值不變的前提是:大盤穩定+公司利潤增速維持+未來數年仍可持續。大盤是否穩定我們都知道不容易判斷,但行業和公司的利潤增速能否持續相對來說還比較容易些,近兩年銀行股在利潤增長的情況下估值大幅回落至市盈率5倍左右,就是因為投資者對其未來的持續性產生了嚴重的懷疑。
估值是否穩定更重要的是取決於行業前景和趨勢,若投資者對行業前景看淡,預期成長趨勢無法維持,估值就會混亂。如近兩年的銀行股、近半年的白酒股(尤其是五糧液),估值就一降再降。
所以,成長股的核心就是看未來的成長速度能否持續。
如何選擇成長股:
前面提到了成長速度,提到了持續性,就本人而言,主要從以下四個方面選擇(請參考劉建位的《巴菲特如何選擇超級明星股》)
首先看行業增速,行業是不是持續、相對高速地增長。近幾年醫療健康
第二是看公司競爭力,看公司在行業裡面的綜合實力、江湖地位,是不是能夠代表行業、增速高於行業。
第三是看管理層,看管理層人品是否誠實可信,眼光長遠,執行力強。
第四是看估值,買入時不要貴地離譜,需要長時間的消化估值。成長股投資不像價值派,特別強調安全邊際,大部分情況下只要買得合理,不貴就好(我個人會參考技術分析、大盤綜合情況下選擇買點)。
估值是門藝術,是略高還是略低很難精確判斷,芒格開玩笑說,從來沒見過巴菲特說過怎麼估值,巴菲特則說是胖還是瘦一眼就能看得出來何必用稱重器。
三、風險
成長股投資最大的風險首先是買錯了,其次是買貴了。
買錯了就是說碰到了偽成長。
成長股投資的基礎是對未來成長的良好預期,預期落空自然投資的邏輯就沒有了。
買貴了還好一點,靠時間還可消化估值,買錯了則只能迅速止損出局,否則損失慘重(戴維斯還有雙殺,十年前的東方電子、藍田股份、銀廣夏、環保股份還記得麼?近兩年的重慶啤酒、中恆集團也是教訓)
近兩年在鼎鋒團隊的支持下,我們的選股成功率大幅提高,但估計成功率也就十之六七。2012年雖然本人管理的兩期信託產品取得了28%的淨收益率(包括業績分成和管理費的總收益率大致在32%),但年初依然有幾隻股票選擇錯誤,被迫中間止損出局。
四、書籍推薦:
彼得林奇的成功投資
歐奈爾的《笑傲股市》
林建位的:巴菲特如何選擇超級明星股
我對 成長 投資 的一 一點 理解 王小剛 王小 梅山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42633

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