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就是一雙雪地靴

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1747
 作為一家經營雪地靴品牌的公司的CEO,安吉爾·馬丁內茲肯定是喜歡冬天的到來的,2009年冬天,雪地靴UGG Australia突然風靡全球,擁有這個品牌的,就是馬丁內茲所在的德克斯戶外用品有限公司。


  但是暖冬例外。2011年的這個暖冬,UGG同時被消費者和投資者拋棄了,德克斯的股價在最近半年裡已經跌了超過一半。


  更倒霉的是,德克斯6月初遭到了投資者的集體訴訟,他們認為公司沒有真實透露自己無法應對羊皮價格上漲帶來的衝擊以及因天氣異常變暖導致的需求減少,也沒有公開用減價拋售來解決迅速擴張帶來的存貨問題,這違反了美國證券交易法。


  當然,這不能抹殺德克斯公司依靠一隻雪地靴所創造的奇蹟,它也曾經給投資者帶來了豐厚的回報。


  過去10年中,德克斯的收入增長了15倍,達到15.6億美元,其中80%的收入來自UGG。德克斯的股價在2009年時還在20美元上下,到這個暖冬到來之前的2011年10月,最高漲到了117美元。


  德克斯做的最偉大的一件事,就是把一雙保暖鞋變成時尚潮流,


  UGG其實是澳大利亞羊皮靴的通用詞,在寒冷的冬天,澳大利亞牧羊人會用一小塊羊皮把腳包起來。這種鞋因為其長相醜陋,隨即被冠名為Ugly Boots。


  1979年,一位名叫Brian Smith的澳大利亞年輕人將UGG帶到美國出售並建立了UGG Holding公司,註冊了UGG商標。當時這種靴子主要針對衝浪愛好者,他們從冰冷的水中上岸後穿上UGG來保暖。


  由於經營不善,該商標在1995年被德克斯戶外用品有限公司以1460萬美元的價格收購。德克斯接手後認為,憑著考究的用料(澳洲A級反羊毛皮)和舒適的腳感,UGG可以打破專業市場的樊籬。


  2003年,UGG推出嬰兒藍和粉紅系列的雪地靴,它在嘗試從一個戶外品牌轉向一個時尚品牌。UGG開始在《VOGUE》雜誌做廣告,讓好萊塢明星們都穿上UGG。


  曾經一手建立起銳步公司運動鞋類品牌全球市場的安吉爾·馬丁內茲於2005年接任德克斯CEO,他把UGG的銷售定位在Nordstrom這樣的高檔百貨商店,撤出了大眾連鎖店以及像梅西百貨這樣的中端市場。


  隨後發生的事情是,因為這只靴子,女孩兒們甚至開始盼望冬天的到來,全世界的人們在冬天的街道上都能看到雪地靴。


  但德克斯顯然不可能指望讓雪地靴永遠流行下去,尤其是在不那麼冷的冬天。


  由於製鞋產業的生產週期長,經常在銷售前半年甚至一年就已經定下生產計劃,而雪地靴只能在冬天銷售,春夏的存貨要等到秋冬才能賣出,因此對冬天需求的準確預測非常關鍵,一旦需求被高估,就會被迫以大降價促銷來減少存貨,從而導致毛利率的降低。


  這正是UGG在上一個暖冬遭遇的狀況。當UGG成為時尚熱潮時,有人曾在迪拜遇到當地女子穿UGG。兩個冬天過後,人們對於雪地靴的需求已經漸漸恢復理性,它的價值更多還是在於保暖。


  德克斯也在為UGG引入更多的時尚元素,努力擺脫UGG的原始形象,它的顏色和款式越來越多。今年它甚至推出了I Do系列,想讓新娘們穿著舒服的雪地靴結婚去。這顯然是要挑戰高跟鞋的地位。


  但事情肯定沒那麼容易。德克斯也早就意識到了UGG的發展不能只依賴雪地靴,它想從一個專業的雪地靴品牌轉成一個多產品線的時尚品牌,從而擺脫天氣的 影響。在過去的6年裡,UGG開始生產更緊跟時尚的涼鞋、配飾以及外套。它還不斷給旗下的另一個品牌Teva加入新的元素,這是一個主打戶外拖鞋的休閒運 動鞋品牌,銷售旺季剛好是UGG的淡季。


  2011年,UGG還推出了一系列男士專用的靴子、涼鞋、牛津鞋以及運動鞋。在銳步的經歷讓馬丁內茲非常清楚體育明星的價值,因此德克斯特地請來了新英格蘭愛國者隊的四分衛Tom Brady做品牌形象代言人。今年6月UGG將在紐約麥迪遜大道開第一家男士專賣店。


  但無論如何,UGG在消費者心目中依舊是個賣雪地靴的。據分析師的估計,雪地靴的銷售額現在還佔UGG收入的50%以上。


  而且,商標問題也一直在困擾著德克斯公司。雖然它已經在全球100多個國家地區註冊了UGG商標,但澳大利亞其他的雪地靴製造商們卻聯合成立UGG雪 地靴協會來與德克斯公司抗爭,它們聲稱UGG作為澳大利亞羊皮靴的通稱,是一個商品類別,而不應該為某家企業所專有。澳大利亞商標局於2006年採納上述 請求,收回了德克斯公司在澳大利亞的商標專享權。


  儘管UGG在美國、英國和中國等國家和地區仍然維持了德克斯公司對「UGG」的註冊商標專用權,但比商標問題更嚴重的是仿冒品。在中國,僅在江蘇省鎮 江市的高橋鎮,就活躍著150餘家以仿冒UGG為生的製鞋企業,被稱為「全國最大的仿牌UGG生產基地」。而在一些國內主要電子商務網站上搜索「UGG」 關鍵詞,便會出現大量售價僅一兩百元的仿冒品。


  雪地靴本身單一的設計和技術也無法抵擋新增的競爭者。近幾年,UGG靴品牌不斷湧現,其中比較成功的有Yellow Earth、Merino World UGG和JUMBO UGG。


  這一切導致了德克斯現在的麻煩。4月26日,德克斯在閉市後宣佈第一季度收入沒有達到預期目標,並把2012年每股盈利的預測降低了9%至10%,4月27日一開盤股價又下跌了超過25%。


  當然,事情並沒有糟糕透頂,德克斯目前仍有2.29億美元的流動資金。分析師們相信,投資者起訴和股價下跌也正好提供了買入的絕好機會。他們認為德克 斯目前已經把風險管理做得很好了。《巴倫週刊》的評論員Christopher C. Williams認為德克斯的股價今年應該能回升到68美元,明年股價將突破80美元。


  還有一個好消息是,4月以來,羊皮的價格已經下降了35%。


  而且,安吉爾·馬丁內茲也在想別的辦法。他在尋找收購的機會,在先後收購了TSUBO和Ahnu兩個高端休閒鞋品牌之後,去年,德克斯又斥資1.2億 美元收購了針對衝浪愛好者的運動鞋品牌Sanuk,希望能夠進一步彌補UGG在淡季中的銷售,德克斯預計這個品牌今年將帶來9000萬美元的收入,佔公司 銷售收入的6%。


  6月12日,德克斯任命David  Power為客戶總監,這是一個新設的職位,將負責拓展德克斯的零售和電商業務。他原來是匡威的全球客戶和零售副經理,在匡威負責美國以外市場的開發。今 年UGG計劃新開設的24家UGG專賣店,大部分分佈在歐洲和亞洲。5月1日,UGG在上海國際金融商場開了在中國的第13家專賣店。


  當然,這些努力也許可以讓它擺脫現在的麻煩,但是再想出現2009年的那種爆髮式的增長,創造一時潮流,恐怕已經很難了。


就是 一雙 雪地
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一雙襪子的10倍增值之旅啟示錄:中國研發投入強度去年創新高

http://www.yicai.com/news/2012/10/2187249.html

款普通的針織襪出口價格僅0.25美元,而增加幾項專利技術的襪子售價卻能達到10倍。嚴寒的外貿「冬天」,一些企業正在通過研發投入和專利搶佔有利地位。

這也可以從一組數據獲得佐證。國家統計局、科技部、財政部昨日發佈數據稱,2011年我國共投入研究與試驗發展(R&D)經費8687億 元,比上年增長23%;經費投入與GDP之比為1.84%,高於上年的1.76%。而我國的研發重鎮主要是江蘇、廣東、浙江、上海等地,它們的經費投入強 度均達到或超過全國水平。

研發投入帶來高利潤

據國家統計局社會科技和文化產業統計司副司長賈楠介紹,R&D投入力度和強度是國際通用的反映一國科技投入規模和水平的重要指標。2006年以來,我國R&D經費投入增速一直保持在20%以上,投入強度從2006年的1.39%持續提高到2011年的1.84%。

這樣逐漸走高的數據也與我國近年的專利成就相印證,2009年,國內發明專利授權量首次超過國外在華發明專利授權量;2011年底,我國已擁有國內發明專利35.1萬件,首次超過了國外在華發明專利擁有量。

華為公司日前給《第一財經日報》發來的一份數據就顯示,其每年堅持在研發領域的投入不低於當年銷售收入的10%,2011年的研發投入為237億元 人民幣;超過44%的員工專注在研發領域(62000多人)。2011年,華為的PCT申請量居於全球第三。同行業的中興通訊在這方面的成績也毫不遜色。

如果說科技公司的研發是應有之義,那麼一些輕工業產品也在增加技術含量則是可喜的變化,本報記者近日在佔據我國襪業產量65%的浙江大唐鎮採訪時注 意到,即便是普通的襪子也都在追求更多的功能,進而攫取更高的利潤。作為龍頭企業的浙江襪業有限公司總經理趙文均說,其生產的襪子最貴的一雙出廠價達 200元,除了原料上佳之外,其增值的部分就靠功能和技術。

大唐鎮宣傳委員宋健珍稱,有家原本做襪業的企業增加了手套業務,但並不是傳統的手套,而被稱為「i手套」——觸屏專用手套,因為伴隨蘋果手機等觸摸 式電子產品的流行,戴著普通手套無法令觸屏產品感應,尤其是冬天不便。該公司的研發團隊就研發出拇指、食指和中指指尖部分加入傳導材料製成的觸屏感應型手 套,可讓人們在戴著手套保暖的同時順暢地操作觸屏類電子設備。

提升研發投入的效率

研發投入換來專利,繼而帶來巨額利潤。這也是西方一些成功企業的商業邏輯,不過我國目前的研發投入總額相比國外還有差距,投入的產出比以及研發效率亦有不小提升的空間。

此前,中國歐盟商會就發佈《創新迷途:中國的專利政策與實踐如何阻礙了創新的腳步》報告,稱儘管中國專利數量增長迅速,但質量並未得到相應發展,高質量專利佔比偏低。雖然其結論有所偏頗,但同樣可資提醒:投入的數量提升,也應該伴隨著投入的質量提高。

在國內,無論是研發投入還是專利數量主要還是和自己人比,只有走出國門到海外,其實力才會得到更加確鑿的檢驗。一家美國律所的合夥人湯姆·歐文 (Tom Irving)從事醫藥領域的知識產權服務三十年,他曾告訴本報,一些中國生物醫藥企業研發水平相當高,他們律所也幫不少中國企業代理海外申請專利,成功 率也頗高。他認為中國在科技創新領域的實力已有較大的進步,中國企業在研發上的投入也並不少,尤其是它們在中醫藥領域的研發,非常有助於在國際上拓展市 場。

去年,各類企業經費支出為6579.3億元,比上年增長26.9%。它們已經成為我國創新的主體,如果說企業的研發投入主要是基於利潤,那麼國家財 政在科技方面的投入則是立足於多重效應。2011年,國家財政科學技術支出4902.6億元,比上年增長19.2%;財政科學技術支出佔當年國家財政支出 的比重為4.49%。其中,當然會有一部分被用於獎勵技術創新、專利申請等。這在相當程度上起到了槓桿作用,刺激企業投入更多的資源進行研發。

上述報告曾提到,一些中國企業、官員和學者為了達到專利申請量的指標,以獲得財政支持和業績評估,提出了一些低質量的專利申請,以至於有聲音傳出, 乾脆取消這種獎勵,或許可以降低造假的可能。不過,專注於知識產權業務的美國飛瀚律所管理合夥人林藝思說,其實對科技創新的獎勵補貼還是有必要的,因為它 確實可以一定程度上鼓勵企業創新,哪怕有些瑕疵。(記者繆琦對本文亦有貢獻)

 

一雙 襪子 10 倍增 之旅 啟示錄 啟示 中國 研發 投入 強度 去年 新高
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一雙翅膀,兩個標竿 立春

http://xueqiu.com/9428236477/25504134
翅膀是騰訊,標竿是張藝謀和鄭曉龍。

樂視網停牌期間發生不少事情,對一家互聯網企業來說,效率是最顯著的特點,一旦方向明確,「快」而「准」是最重要的企業素質要件,這也是互聯網企業多能獲得高估值的支點。

與騰訊的深度合作,與魅族的聯手,解答了我在《樂視如何打移動這張牌》中提到的問題,騰訊是目前中國大陸互聯網企業中唯一明確取得移動互聯網門票的平台型企業,和騰訊深度合作,是一步登上移動互聯的超大容量的飛船之舉,用事半功倍來概括,當不為過,後續雙方的動作頻度會很高,一方有內容,一方有巨大用戶群,起何種化學反應拭目以待;

和魅族的聯手,初步做與手機硬件廠商合作的嘗試,能否就此達到完美,並有豐沛收穫,還不得而知,這裡留下伏筆,因為要想打造軟硬件完美的產品,如此稀鬆的合作關係不足夠,魅族做產品是把好手,但是缺少一對飛天的翅膀,樂視有能力給予,而在移動終端方面,這一屏到底是和騰訊一路以軟實力殺到底,還是走超級電視的路子,需要好好思量一番,量化一下最優化方案來決定取捨。

收購,一定要做到1+1>2,1+1=2都不能算贏,表面上去掉一個競爭對手,實際上的成本支出和消化不良或許不如讓競爭對手自動消失來得划算,收購是一門大學問,優酷收土豆是同質化競爭到白熱化後的必須,是1+1<2的企業兼併,這件收購案完成後,優酷就此沉寂,因為需要太長的時間來消化,內耗巨大,一年下來視頻業競爭套路也經歷巨變,優酷甚至無暇顧及;所以,企業發展最好不要走到同質化競爭的路子上去,一旦如此,這種低效率的兼併將不可避免;

本次樂視收購「花兒」,可以打一個高分,首先它對樂視控股權稀釋較少,但生態環框架上卻獲得一個重要支點,花兒名聲不大,但是其作品名聲卻大得很,《幸福像花兒一樣》、《金婚》、《春草》、《金婚風雨情》、《滿秋》、《我是老闆》、《甄嬛傳》、《新編輯部故事》等等,這些作品,代表了中國電視劇製作的一流水平和最佳班底,不管是導演、編劇還是演職人員都是一線的,不止是一線明星,是一線演員和大腕,這代表了較高的藝術層次,其中出現頻次最高的人物是鄭曉龍,在電視劇產業當中,就時間跨度而言,能長期準確把握整個行業脈搏,緊貼時代發展氣息,持續推出好作品的,鄭曉龍是唯一一個,中國有好作品的電視劇導演不少,但能夠如此長期的佔據核心地位的,恐只有鄭曉龍一人,所以謂其為電視劇產業的一個標竿不為過! 標竿的意義,首先在於質量保證,影視劇是個綜合藝術,各主要門類質量齊全一致才好把握分寸,標竿有號召力,有凝聚力,更有發散力,是形成一個正反饋機制的必然要素;其能夠集合與調動的資源,是個未知數,用得好,是無價的;比如張藝謀,其國際知名度不管在圈內還是圈外,都是巨大的,不僅在電影界,戲劇界,舞蹈界,電視製作界,體育界,甚至文化旅遊領域,都有相當的知名度,這是多年來的作品積累所開拓出來的,隱藏著極高的再開發和延伸價值,一旦利用得當,收益巨大。 鄭曉龍與花兒影視是長期合作關係,目前簽約合作到2015年,花兒投拍的多數作品都與鄭曉龍相關,這麼長久的合作下來,關係是相當的穩定,好作品不斷,而且一部《甄嬛傳》為雙方合作打下了深厚的基礎,花兒後期幾年出品的作品,也都將由鄭曉龍執掌,因此在未來的兩年內,把鄭曉龍看作是樂視旗下的一個重要人物,是合乎實際情況的。

為此有必要瞭解這位電視劇標竿人物的基本資料;鄭曉龍,1984年至今,先後擔任北京電視藝術中心主管生產副主任、主任,在任期間曾策劃組織了多部在國內引起強烈轟動效應的電視劇,如第一部長篇電視連續劇《四世同堂》、第一部長篇室內劇《渴望》、第一部電視系列劇《編輯部的故事》、第一部編年史風格的電視劇《一年又一年》以及《無悔追蹤》、《一場風花雪月的事》、《藍色三環》、《貧嘴張大民的幸福生活》、《罪證》等等一批優秀電視劇作品,其中多部作品獲各項大獎。在中國電視劇事業發展史上創下了一個又一個輝煌的「第一」。

  1993年,鄭曉龍親自執導的21集電視連續劇《北京人在紐約》,播出後在國內引起巨大反響,創收視率最高紀錄;

  另外,作為電影《大撒把》和《遭遇激情》的編劇,鄭曉龍還曾榮獲金雞獎最佳編劇提名獎。

  1991年,鄭曉龍赴美創辦華藝影視錄像節目有限公司,在北美地區發行北京電視藝術中心生產製作的電視劇,並獨家代理中央電視台中國電視節目代理公司在北美地區的錄像節目發行業務,這是中國在海外開闢的第一個電視節目發行陣地,為中國的外宣工作做出了突出的貢獻。

  1995年,鄭曉龍為積極探索中國電視劇生產規模化,市場化的道路,與全國28家省級電視台簽約開辦了中國首家國產電視劇精品劇場《長青藤劇場》,年播出量達300多集。為探索中國電視劇市場積累了豐富的經驗。

  《刮痧》——是鄭曉龍執導的第一部電影作品。

   近期作品《甄嬛傳》

從上可見,鄭曉龍導演幾乎和中國電視電影界所有的主流一線人物合作過,甚至不少人就是拜其作品所賜成為大腕,而且,其作品在關注社會現實與藝術質量上均屬上乘,基本上把握了電視劇藝術品位的導向,這一點,是鄭曉龍價值最大的點。 中國是個相對特殊的國家,從影視內容製造上來講,很多時候需要踮著腳走路,未來如果有美國或韓國那樣的創作環境,中國影視必定將大放異彩,問題是這可能在較長時段內不會實現,所以把握分寸和尺度非常關鍵; 樂視網已經有樂視影業,打拚到現在,已經成為五大民營影視企業的一個,和華誼、光線、星美、博納相同,總體上都是走完全市場化道路的,其作品絕大多數都是娛樂至上,層次不高,這種走向其實是有很大風險的,因為大量的即時娛樂作品一旦過期就幾乎完全沒有了價值,而且也不利於影業公司提升自己的內功和實力,這方面最慘的現實案例就是香港電影,整體來講,香港電影就是完全向市場媚俗的典型,產量大,爛片多,思想性和藝術性都向市井化妥協,結果常年下來,搞到雙方都厭倦了,漸漸地基本就毀掉這個市場,沒有提升空間了; 所以做影視的長遠出路在於,在堅持市場化的基礎上,其作品層次要廣,總要有一部分作品高於大眾的水平,給大眾驚喜和引導,給他們時代的記憶和思索,留下些歲月逝去之後,還想翻看一下的作品,做文化產業,如果在長遠上沒有這方面的計劃,失敗是早晚的事,因為向市場妥協是容易的,給自己不斷提升標竿,然後跨越是艱難的;好萊塢和美國幾大電視劇製作中心的作品,,不論思想性,藝術性,技術性,創新性包括貼近大眾氣息,都不斷持續提升,多年來樹立了良好的印象和品牌,從而雄霸世界。好萊塢是個模板,解密了影視製造業不斷擴大受眾的秘密,因此影視製造業找到標竿人物非常重要,他們將會劃定你未來產品的廣度、深度和影響力,中國影視目前還沒有能力走向世界,但是完全有能力服務好自己的十三億大眾,張藝謀和鄭曉龍,以他們多年的積累和作品,可以比較圓滿的做好這件事情,用他們在一流團隊和製作班底上的影響力,為樂視的上游生產奠定一個好的基礎和傳統,如能為其招攬和培養新生力量與人才,或者籍他們的力量不斷提升作品的國際影響力,那就意義更加巨大了。 所以,目前看,收購哪一家影視製造業並不很重要,因為民營影視企業目前在中國仍然處於發展的初期,並未定型,而且從其產品看,五大民營企業的出品作業同質化現象也比較嚴重,未來幾年如不能很快樹立個性,馬上就會走到淘汰和火並的狹路上去,綜上,當下的要務是是你能匯聚哪些人才,這些人才安邦定國的實力夠不夠,這才是核心焦點!
一雙 翅膀 兩個 標竿 立春
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一雙帆布鞋,陳年的情懷,凡客的涅槃?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0721/151103.shtml

陳年

為何陳年如此重視帆布鞋?穿對鞋,走對路,一種象征

創業不比喝紅茶,很少有企業能有到“再來一瓶”的幸運,而在雷軍的支持下,陳年有了再來一次的機會,當年史玉柱能帶領巨人東山再起,不知道這回專註於產品的陳年能否帶領凡客重拾昔日雄風。

其實,凡客帆布鞋早在去年年中就該上線銷售了,不過由於用戶反饋存在夾腳問題,陳年最終決定放棄繼續銷售,將產品回爐再造。這麽決定的原因很簡單,凡客再來一次的機會難得,第二次已經輸不起了,既然選擇走產品精良這條路,就一定要確保產品萬無一失。

陳年也曾反思道:“凡客最大的問題,也是最根本的,就是始終沒有認真的去做一件產品,沒有一件拿得出手。”這次凡客選擇回歸初心,歷時近兩年認認真真的做一雙能拿得出手的帆布鞋,陳年的目標是“口碑爆款”。

鞋子的種類有很多種,可陳年為何偏偏選擇傾盡全力做一款帆布鞋?第一,帆布鞋是凡客的起點,也是凡客的象征,更是曾經讓陳年重重的跌倒,若能重新突破帆布鞋市場,或能代表凡客再生的意境;第二,帆布鞋對70、80後而言,是對年輕時的回憶,對於90、00後而言,是時尚輕便選擇,作為經歷過回力帆布鞋盛行年代的陳年自然對帆布鞋有一種認同感,而在市場層面,帆布鞋是年輕人永不過時的選擇;第三,從運營層面來看,有多大能力幹多大事,與其他類型的鞋子相比,帆布鞋的成本造價更低,市場銷量更大,研發門檻相對較低,更符合凡客現今的運作實力。

凡客再戰匡威?匡威之外有更多對手,淘寶也是一道坎

凡客想要涅槃重生,擊敗一個重量級的對手是最直接的證明,當年凡客鼎盛時陳年曾放出豪言:“我希望把匡威收購了,帆布鞋就賣50塊。”第一次陳年失敗了,這一次凡客再度盯準匡威。其實,凡客曾揚言要與匡威競爭只是一種公關傳播策略,有助於提升凡客帆布鞋的品牌形象,若凡客真能在中國市場擊敗匡威,無疑是振奮人心的一件事,即便短期內無法在業績上超越匡威,但只要用戶樂於將凡客與匡威相提並論,那也是一種成功。

其實,凡客與匡威之間的最大差距不在產品款式和做工上,而在品牌形象力。匡威是有百年歷史沈澱下來的國際品牌,而凡客只是剛剛在中國市場從頭來過的“新”品牌,若能在品牌策略上貼近匡威,無疑對凡客帆布鞋的銷量是有利的。其實,凡客歷時22個月研發的一款帆布鞋質量差不到哪去,現在的問題就是如何讓用戶重新認可凡客帆布鞋這個品牌,凡客打匡威就好比小米打蘋果,現階段的目標群體是不同的。

對於凡客而言,匡威之外還有更多競爭對手,隨便上淘寶一搜“帆布鞋”,就有172.51萬件寶貝,銷量2萬以上的單品已有不少,1萬上下的更是數不勝數,帆布鞋的市場銷量還是蠻大的,凡客如今的首要任務是先拿下這部分市場,若能做到這一點,至少在銷量上還是可以秒殺的匡威的。不過,淘寶賣家各個都是身經百戰,拼價格、抄款式、刷爆款等技能非常強悍,凡客要與他們競爭也不是那麽容易的,淘寶賣家往往無視行業自律性,完全可以不按套路出牌,而凡客做不到,要想做涅槃重生做品牌,首先就得從約束自身開始。

除了價格與銷量,服裝還需要品牌,襯衫T恤帆布鞋之後,還會做有什麽?

那麽,陳年堅持帆布鞋做工這條路有沒有選錯?淘寶上銷量高的帆布鞋價格都不高,質量也都不怎麽樣,很多消費者是抱著隨便穿幾天就不要了的心態來買的。然而,對於凡客而言,在產品品質上不能做淘寶上那些廉價貨,那樣豈不又回到原來的凡客了?

市場上從來不缺少帆布鞋,缺的是一雙值得買的帆布鞋,更高端一點說,缺的是一雙值得收藏的帆布鞋。凡客新品能做到麽?就算如陳年所說的那樣,凡客新款帆布鞋是歷時22個月、2000人試穿和至少5次的修改才拿出來的誠心之作,但消費者為何要為此買單呢?凡客帆布鞋究竟如何,不是靠陳年的一句話,最終還得看消費者認不認可產品的質量,願不願意買凡客這個品牌。

陳年費了這麽大的勁來做一雙口碑與銷量俱佳的帆布鞋,主要是想要重塑凡客品牌,正如陳年反思的,過去的凡客經不起大風浪,主要是“始終沒有認真的去做一件產品,沒有一件拿得出手”,現在凡客開始認真做產品了,而且在帆布鞋之前還做了襯衫和T恤,也都是陳年的“匠心”之作,但要這兩款產品也不是那麽容易的做。

淘寶一下可以發現,“襯衫”共 571.84萬件寶貝,“T恤”共 1515.79萬件寶貝,這兩個市場的競爭難度可想而知。若根據此前雷軍給陳年的提議:“我們能不能回到事情的本身,就是把一件襯衣、一條牛仔褲、一雙帆布鞋、一件T恤做好。如果真的做好了,這就是一個偉大的事業。”這麽看的話,凡客下一步很有可能還會做牛仔褲,而淘寶上“牛仔褲”共有465.65萬件寶貝,也不是一件容易的事情。

如今的凡客在產品質量上足以過關,現在就差重新獲得用戶認可的品牌了,而這一次凡客品牌不能再靠“凡客體”的營銷手段,產品質量是唯一的途徑。凡客能否涅槃也許真的得靠這一雙蘊藏陳年“匠心”情懷的帆布鞋了。

文/王利陽

微信公號:科技不吐不快

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一雙 帆布 陳年 情懷 凡客 客的 的涅 涅槃
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一雙男鞋 窺看LVMH接班人養成

2015-07-20  TCW


六月二十六日晚間,法國巴黎畢卡索美術館早已過了閉館時間,卻聚集了約三百人,他們全是為了全球最貴男鞋品牌伯爾魯帝(Berluti)最新一季作品發表會而來;接近開場時間,隨著兩位男士的入座,吸引了全場目光。

這兩人正是當晚主角:一位是身價約新台幣一兆一千三百億元居全球富豪榜第十三位、也是全球最大精品集團路易威登(LVMH)集團總裁伯納德.阿諾 (Bernard Arnault),另一位則是他的長子安東.阿諾(Antoine Arnault),現任伯爾魯帝執行長,全球最多金繼承人之一。

第一步:從銷售員做起通過父親訓練當到行銷總監

路易威登集團控有超過七十個精品品牌,但由安東直接管理的卻只有兩個,二○一一年當他經歷父親從門市銷售員一路到行銷總監的訓練後,決定選擇「伯爾魯帝」做為新挑戰。

路易威登集團其實早在一九九三年就購併伯爾魯帝,但長達十八年的時間這個品牌都沒有大作為,直到安東出任執行長後才有所突破。

要有所突破得先了解它的特性,其一,相比起集團其他品牌如芬迪(Fendi)、LV等大腕,伯爾魯帝全球直營店目前只有五十三家,占集團總店舖數比率不到二%;在台灣僅台北一○一有一家店,就連起家的法國巴黎也只有三家店,以這樣的稀有性強化尊榮感。

其二,二○一二年之前,它只有「手工正裝鞋」(指正式場合穿著的鞋子)單一產品,其三,明確定位金字塔頂端客層,每一雙鞋都由調色師親自上色,色澤獨一無二,在台灣售價起跳價就近七萬元,是一般歐美品牌的約三倍。

第二步:管理百年品牌挖角名設計師、強攻中國

老品牌再次成長,安東作了兩個改變,首先他挖角高檔男裝(西裝定價六位數)品牌Ermenegildo旗下的Z Zegna創意總監薩托利(Alessandro Sartori),出任伯爾魯帝藝術總監,打破百年來的僵固性,首次把產品線延伸到服裝與包、袋;緊接著大舉在亞洲展店,現在中國有十五個直營門市,全球 占比高達三成;而台北店二○一三年啟用後,近兩年年營收成長率平均都超過五成。

為了要維持伯爾魯帝家族「超越時間、不是短暫時尚」的堅持,安東在擴張同時也維持低調,一年只有一檔為期兩個月的紙媒廣告,檔期只有其他歐美精品的六分之一不到。

因此,中國「禁奢令」雖然讓義大利精品Prada首季獲利大減四四%,伯爾魯帝卻逆勢成長。

今年第一季路易威登集團營收比去年同期增加一六%,財報中顯示營收占比高達近四成的皮件與流行服飾年增率達到一三%,更點名此品項中的伯爾魯帝「經歷了一個絕佳的季度」(指營運績效極好)。

接班之路,有姊姊較勁把男鞋當試金石,搶立戰功

在路易威登集團旗下逾七十個精品品牌中選上伯爾魯帝,當作自己的「代表作」,其中也埋下接班之路的伏筆。

二○一三年,安東的姊姊達爾芬(Delphine Arnault)就是以管理迪奧(Christian Dior)香水等業務、五年內營收成長六七%的好成績,被指派出任路易威登集團執行副總裁,但這也讓集團執行長的接班人選充滿變數,安東若能把伯爾魯帝成 功改造,正好可以證明自己的經營能力。

安東用約四年的時間,初步翻轉了伯爾魯帝;向來不苟言笑、有「精品界拿破崙」稱號的伯納德,在兒子的這場大秀難得露出笑容,後續成績單如何牽動接班大局,將是全球時尚界最精彩的一場大戲。

【延伸閱讀】可「換色」的皮鞋,開價三十萬起跳

一雙男鞋的價值是多少?對百年名牌伯爾魯帝而言,是新台幣三十萬元起跳,全球價格最高。

皮料品管師拿著筆快速的在牛皮上劃出可用部分,一張牛皮別人用八成皮料,伯爾魯帝只用了一半不到,皺摺、斑點全都不行,整個鞋面只用一張完整皮革。它還是 歐美精品中唯一可多次換色的男鞋,這些都是伯爾魯帝手工訂製鞋的特色,從下訂到取貨至少九個月,客人卻依舊捧著錢耐心等待。

六月底,伯爾魯帝首次對台灣媒體公開了這座隱身於法國巴黎公寓裡的工坊,每年來自全球約五百雙的高級訂製鞋訂單,全由這裡的十餘位製鞋師完成,算算一年創造至少一億五千萬元營收。

負責亞太區、十餘年資歷的Jean Michel指著牆面架上滿滿的模型說,每三個月他就飛往香港替客人量腳,回來後再以木料製作每一位專屬的模型與樣鞋,三個月後再以樣鞋讓客人試穿,接著 修改鞋型、討論顏色、飾紋等細節,最後一次才把成品鞋裝在附有照片的木盒中交給客人,來來回回就要九個月。

「換色」則是伯爾魯帝在歐美精品中獨有特色,運用特殊揉製技術讓皮革毛細孔活化,才能如卸妝再上妝的概念更換顏色;細節做到極致,才敢跟客人一開口就是三十萬元以上。

(文●王毓雯)


一雙 男鞋 窺看 LVMH 接班人 接班 養成
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一雙蚊子叮慘全球經濟



2015-09-10  NM

你一定不知道,這個已經被發現超過60年的流行病,導致它受感染人數不斷增加的關鍵在於,地球暖化與城市化發展。

也因此,從登革熱的經濟地圖,可看到它的影響效應不斷擴散,且都是重點新興市場。

這個病,雖然致死率不到1%’但對經濟的衝擊卻不小。 整理 蔡靚萱

疫情拉警報,5件事不能不知道1 氣候暖化,

讓疫區一路向北

隨著氣候暖化,30年後台北市就將變成登革熱盛行區域。研究顯示,到了2046 年,台北、花蓮、台東都是疫情高危險區,到了2081年,全台主要都會區全都拉警報。右圖是全台各時期登革熱危險地區分布圖。

2 間接損失占60%

比醫療支出高

雖然它致死率低,但親屬請假在家照顧病患的勞動力減損、病媒蚊防治、關閉公共設施、觀光客減少帶來的旅遊衝擊等社會成本與經濟損失卻很高。

3 乾旱竟使

疫情大爆發

巴西去年8月到今年2月遭逢80年來最嚴重的乾旱,每日自來水只供應半天,民眾儲水滋生病媒蚊,爆發該國史上最大疫情,今年來至9月初已132萬人厭染。

4 疫苗可讓醫療

支出縮小87%

疫苗至今未問世,是因為研發難度高。登革熱病毒有4型,能同時防治4型的疫苗副作用極大,若施打只能防治一型病毒的疫苗,一旦感染另3種病毒,致死率將增加。

5 受益概念股:

運動飲料

厭染登革熱並無特效藥,只能以補充水分’退燒等支持療法,等待患者自行痊癒,補充電解質的運動飲料因此大發利市,如寶礦力水得就受益於疫情,打入印尼市場。

世界衛生組織最新估計

全球每年54%人口受威脅 感染人數近4億登革熱發病率最近幾十年在全球大幅度上升,把漏報、病例被錯誤分類等數字加回去,每年約有3.9億人遭登革熱感染,其中四分之一出現症狀,50萬例嚴重到須住院。現在全世界已經有128個國家共39億人口面臨登革熱感染風險。

巴西

1年防疫支出:394億元

巴西政府與國際組織1年

花約新台幣394億元防治病媒蚊,感染人數卻意

外因乾旱而創新高

印度

經濟成本輿太空支出相當

每年因登革熱付出經濟、

社會成本高達新台幣361 億元,與太空研發支出

相當

泰國

1年觀光損失:119億元登革熱大流行時,1年觀

光收入最多減少新台幣

119億元

馬來西亞

照顧者損失16個工作天

1個孩子因登革熱住院,家長工作天減少16到23 天。該國每年平均有14

萬人罹患登革熱

資料來源:WHO、國際紅十字會、Brandeis University、長榮大學職業安全與衛生學系副教授吳佩芝研究論文


一雙 蚊子 叮慘 全球 經濟
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一雙草鞋走向國際,高清愿打造4千億統一帝國 借別人賣點發光的零售巨人

2016-04-11  TCW

創辦統一集團,事業版圖橫跨食品、流通,「台南幫」傳奇人物高清愿,改變台灣人消費習慣,比財富更傲人的,是他留下的人生和事業典範。

四月一日清晨,統一集團創辦人高清愿在簡樸、低調的告別式之後,走完人生最後一程,一字排開的黑傘送葬隊伍,是人生舞台謝幕的黑白背景,但他帶給台灣人的,卻是開啟和全世界服務業接軌的彩色生活。

論經營》他掀流通業革命

小7、星巴克,國際有名的都引進出生於二次大戰前,小學畢業就當「囝仔工」的高清愿,他人生的事業從草鞋工廠起步,傳奇則和橫跨兩岸、集團員工逾十萬人、營收規模超過四千億元的企業帝國畫上等號。從巷口的一杯咖啡說起,也許最能貼切的形容他與台灣人生活密不可分的關係。

根據統一超商統計,光去年一整年,全台逾五千家7-Eleven,即售出二億八千萬杯現煮咖啡,營業額逾百億元;加上全台超過三百五十家統一星巴克(Starbucks),所囊括的咖啡館市場半壁江山,都具體展現高清愿創辦的事業,對在地日常生活的滲透力。

台灣人生活離不開統一的,除了7-Eleven、還有統一麵包、宅急便、家樂福等多元化的生活服務,從肉臊麵到連鎖通路,統一可說是最懂台灣人生活需求的企業集團。前商發院院長許英傑認為,高清愿是國內最早具體實踐「製造業服務化」的創新者典範,獨特的「製販一體」所建立的競爭優勢,不但長期穩居國內最大食品業與零售業的雙領導者市場地位,逾兩干億元的流通事業營收規模,更讓統一集團在全球零售業排行榜中,擠進一百六十名之內。

另外,高清愿還擅長將別人「買點」當成自己「亮點」。

創辦統一之初,他找上日本最大的製粉廠日清製粉合作;通路事業不管是7-Eleven、家樂福、星巴克等,也都是以「授權代理」或「合資模武」,快速將全球知名服務業品牌導入台灣,是高清愿僅花三十餘年,便撐起零售業一片天。

如今,統一旗下雖有多達四十八個零售品牌,但事實上,高清愿對於流通版圖的企圖,遠比如今實現的還要大上許多,包括幾乎與麥當勞同步在台開張的肯德基,第一個十年,便是統一取得代理權;二十年前,全聯福利中心經營權轉讓,當時出任工業總會理事長、躋身國民黨中常委的高清愿,也曾出面極力爭取,試圖串聯起家樂福和7-Eleven,完成從量販、超市到便利商店的流通霸業拼圖。

回頭細數他新創過的流通事業,也並非棒棒擊出安打。

比眼光》他辦銀行、開百貨跳脫製造業思維,能賺的都想做例如風光掛牌、但落得下櫃收場的統合開發度假村;一九九八年與法國PPR集團合作,進軍家居產業觸礁的康福浪漫家具館、法雅客複合式書店;一度打算與日商高島屋百貨攜手,在信義區展店的計畫告吹;還有想力拚中油、台塑的統一速邁樂加油站等,舉凡能直接和消費者接觸的通路業別,包括投資金額動輒百億的夢時代購物中心、跨足金融通路的統一證券和萬通銀行(現已併入中國信託),高清愿都展現高度興趣並積極經營。

一路上的挫折,並沒有澆熄他心中建立流通帝國的火,更成為下一階段壯大的養分。

剛退伍時曾在統一企業企畫部門任職的前公平會副主委陳紀元指出,「通路」是高清愿事業經營最重要關鍵字,三十八歲創立統一之前,高清愿長年歷練從布莊到紡織廠的業務工作,造就的標準業務員性格,統一雖從麵粉、飼料的加工事業出發,但卻是食品業中,最能跳脫製造業框架,具備通路經營思考的先行者。

因此,像是什麼商品都要能賣、主動出擊爭取交易機會、人未到笑聲先到的招牌笑臉等,這類一位優秀業務員須具備的能耐和特質,在高清愿身上統統能找到。他有句名言:「歹歹的生意,好好的做!」生意不分大小,只有做得好不好,會不會賺錢,只要能做好,就是好生意。

看人脈》他師承台南幫

率團見江澤民,拓展政商關係可以這麼說,高清愿中年創業之前,在台南幫大老侯雨利、吳修齊等大老聯手創辦的台南紡織,擔任業務主管的十三年間,便早已奠定他事業經營的價值坐標,統一企業為人津津樂道的「三好一公道」

(品質好、服務好、信用

好,價格公道)的經營哲學,便是承自更早之前,

高清愿在吳修齊開設的新

和興布行擔任學徒,被灌輸的經營信條。

值得一提的是,在同輩本土企業家中,出自台南學甲的高清愿,國際觀過人,不只引進美、日多國服務業,一九九〇年,出手購併美國第三大餅乾廠威登餅乾,這和他在布行擔任學徒,很長一段時間經常到台北迪化街批貨,與外省籍布商和進口商交手,開啟對國際貿易的事業經營視野有很大關係。

這段經歷深深影響高清愿兩件事,一是一九七九年成立統一超商之際,創立統一南聯,搶進國際貿易市場。

另一則是,為跨足早年都是被上海幫、山東幫等外省商幫所壟斷的紡紗、麵粉等事業,高清愿深知政商連體的威力,因此從爭取擔任台南市救國團主任開始,到最後以工商團體代表躋身國民黨中常委;還在李登輝總統任內,率團和當時的對岸領導人江澤民會面;位在台南永康的統一總部,迎賓穿堂兩旁更高懸蔣經國、李登輝等元首玉照,成為極少數維持深藍色彩的南部傳產企業家。

回溯高清愿的發跡過程,最深層的成功基因,還是要從「台南幫」的在地精神說起,尤其是支持高清愿創業,並曾擔任統一企業董事長長達三十六年的吳修齊,可說是影響高清愿王深的人生與事業導師。

談領導》他不喜奢華派頭

用人重人品,不准賭博、搞婚外情〇五年吳修齊辭世,高清愿便不捨的表示:「沒有吳修齊,就沒有我,也沒有統一,」道盡了從日治時代侯雨利的「新復興布行」,到戰後吳修齊的「新和興布行」,與台灣進入經濟起飛階段由商而工的「統一集團」,一脈相承的台南幫企業文化。

中研院台灣史研究所所長謝國興在《台南幫,一個台灣本土企業集團的興起》書中指出,「台南幫」是個約定俗成的稱呼,從有「北王(王永慶)南侯」之稱的侯雨利、吳修齊家族為第一代領導人,到將台南幫勢力發揚光大的第二代高清愿,都是出身台南學甲地帶,因生長於貧困與惡劣環境中,

砥礪出堅毅人格特質的企

業家們。

最難能可貴的是,台南幫領導人雖貧困出身,卻有著樂善好施的家風,事

業有成之後更展現「吃人

一口、報人一斗」回饋社

會的鮮明性格。所形成的領導風格,也展現在高清愿生前向來不喜奢華派頭,嚴格要求員工不能搞婚外情、不能賭博,重視人品勝於能力的用人哲學。

以食品製造和流通業為經緯,高清愿改變台灣人消費生活,其背後源源不絕的創新動力,是即使面對貧瘠環境、遭壟斷的經營條件,仍能微笑以對、迎接開闊視野的韌性。這樣的人生觀,不只是台南幫最珍貴的資產,更是高清愿留給不同世代台灣人,共同的一堂人生經營典範學。

撰文者尤子彥

一雙 草鞋 走向 國際 高清 打造 千億 統一 帝國 別人 賣點 發光 零售 巨人
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五二○禮賓鞋 來自這家台灣品牌 一雙手工鞋六千元起跳 台灣女藝人愛穿

2016-05-23  TWM

一個公主夢,讓台灣鞋二代夫妻決定從代工轉品牌; 他們成功使一間三天賣一雙鞋的店面華麗變身,預估今年營收翻倍。

「五月二十日,負責接待貴賓的禮賓人員,一定會從容得體、充滿自信。因為,他們腳上穿的鞋子,有著台灣製鞋職人的熱忱與祝福。」這是總統蔡英文近期的臉書PO文。原來,今年就職典禮禮賓人員腳上的禮鞋,第一次由台灣本土品牌量身打造。

其中有位女禮賓人員的腳特別小,短時間內須重新製作特殊楦頭及版型,讓蔡英文點名「體貼使用者」而受矚目,正是成立不過三年的手工訂製女鞋品牌:MOMENTANÉE(法語,指每一經典時刻)。

該品牌推手、寬鴻總監廖幸瑜解釋,女鞋品牌幾乎不生產三十五號以下小尺寸,但這次禮賓鞋從最小的三十四.五號共製作九個尺寸;平時一雙訂製鞋須三十天才能交貨,這次一次要趕出三十三雙,「真的是不惜代價,只求成功。」

全亞洲唯一

品質獲施華洛世奇認證

寬鴻是全台第一個自創禮鞋品牌、也是全亞洲首家獲水晶品牌施華洛世奇(Swarovski)認證品質的公司,一雙手工訂製鞋六千元起跳、最貴一雙破五萬元,劉真、梁文音等台灣女藝人都是客戶。

這則由代工轉品牌的故事,得要從台灣鞋二代林義順、廖幸瑜夫妻倆的「台灣公主夢」說起。

八年前,廖幸瑜結婚時選穿國際精品女鞋Jimmy Choo和Ferragamo,沒想到國際品牌多為西方人瘦長腳型設計,讓她腳痛了一整天,「女孩子最重要時刻就是結婚,婚鞋永遠是附屬品,竟然沒人主打。」廖幸瑜興起了自創品牌的念頭。

這對夫妻都是從小在製鞋工廠長大,寬鴻執行長林義順的家族是年營收破四億元,替西班牙品牌Zara、Mango、日本優衣庫(Uniqlo)等品牌女鞋代工大廠寬源。

他們雖然擁有長輩的技術與人脈,但自創品牌仍得靠自己交出成績單。

從新娘鞋開始

只聚焦千分之一的市場

起初,習慣大量生產思惟的雙方父母,反對他們自創禮鞋品牌,「市場這麼小,只做新娘鞋不行!」從數字看,台灣每年平均登記結婚新人約十二萬對,只有三分之一會消費高價位鞋款,其中有一半以國際精品為首選,他們鎖定的主力消費族群僅兩萬人。

「我父親常講,做生意就像抓一把沙起來,在意流掉多少(編按:指代工思惟會想哪些客戶還沒打進去),忽略手上握有的。」留學加拿大的林義順卻決定放棄流掉的沙,只做千分之一市場生意,「一年兩萬人就有億元市場規模,當然可行。」他們的創業路,走來跌跌撞撞。最早接觸婚紗公司談合作時,曾遭譏諷:「這個也要賣六千塊!」最後還是搬出家族背景,證明自己的實力。

國際精品忽略的市場,台灣品牌禮鞋又如何做到?設計上,先以寬源合作的英國設計公司為師,蒐集最新流行資訊,再由廖幸瑜依據台灣人腳型、偏好造形與顏色等,提出創意方向。另與聯合大學設計學院合作,共組鞋業設計團隊;生產上,家族鞋廠在南投七十多名製鞋職人則提供技術後盾。寬鴻創立第一年,就設計了上百款禮鞋。

位於台中、專為培育人才的鞋類暨運動休閒科技研發中心副理彭思穎觀察,本土鞋廠轉型品牌多採漸進式,寬鴻從品牌定位、規模、視覺,幾乎一次到位,「去門市可以知道是一個品牌,不是一家鞋店。」

堅走精品路線

忍痛放棄百貨公司設櫃

去年,他們的成績讓兩家百貨公司相中並邀設櫃,為考量銷售,也要求寬鴻開發大眾化的產品,「我們要堅持品牌定位,還是趕快有業績?」廖幸瑜不諱言,幾經掙扎,還是忍痛放棄。

林義順表示,「做品牌堅持最難,就像晚上走路沒路燈,不知道再走幾步會不會就看到光……。」寬鴻成立前半年,平均三天才賣一雙鞋,現在,月平均達六十雙,父母也從質疑轉為支持。

繼禮賓鞋後,該品牌六月中將在台北市中山北路商圈成立北部首家門市,門市對面是香奈兒(Chanel),隨著品牌曝光加大,預期今年營收能翻倍。「現在還在品牌投資期,但已經看到前面的光,」說這話時,林義順的神情像貼滿水晶的禮鞋般光燦。

寬鴻

成立:2013年

執行長:林義順

國際總監:廖幸瑜

主業務:手工禮鞋設計、訂製2015年營收:品牌約新台幣300萬元

撰文 / 萬年生

 

標示
五二 禮賓 來自 這家 臺灣 品牌 一雙 手工 鞋六 六千 元起 灣女 藝人 愛穿
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Nike每六雙鞋它做一雙,卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬 喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11  TCW

Nike創辦人談最親密夥伴:這裡,充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂,員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡,我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰,是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨,充滿正向的氛圍,王秋雄也一樣,是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入,我問裡面是什麼。

家,他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾 奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王,就出自這間老辦公室!

做好與做大,哪一個比較難?

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業,他們選擇做好:它的員工平均年薪一百一十萬元,而且全公司員工都五點下班,如果要加班,得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工,工廠都設有幼稚園,員工都有免費午餐。今年開始,老闆再加碼把午餐食材有機化,希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘(EPS)與年終獎金天數,公告出一個公式,讓所有員工知道。

做了四十五年,它的營收是製鞋業第二名,龍頭的五分之一。可是,它的股東權益報酬率(ROE)卻是龍頭的三倍。

這家公司,是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業,近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時,豐泰內部一片祥和,現在營收、獲利扶搖直上,股價更是寶成的三倍以上。

這個種子,早在三十七年前就種下。當時,這家公司只有一千名員工時,它就花費公司獲利的一〇%,幫員工小孩打造兩千坪幼稚園,讓員工可以安心上班。

如今,它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主,當今NBA戰場上,百億球鞋商業競爭的背後推手,籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋,都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍,豐泰的股價在近四年也成長三.六倍,ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業,它更是台灣製鞋股王。

「做好,比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄,經營豐泰四十五年,最大的啟示;也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight),成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡,唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何,奈特在四十年前,第一次見到他,就決定將豐泰當成在台灣事業的基石?

當我們走進王秋雄的辦公室,答案,就完全揭曉。

身價240億老闆,意外簡樸專訪一開始,他介紹45年辦公桌

暌違二十年,王秋雄首次接受媒體獨家專訪,走進位於雲林科學工業園區的總部,股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板,王秋雄介紹給我們的第一個東西,是跟了他四十五年的辦公桌,抽屜因為長年開關鎖,表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡,桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱,他會翻開陳年的檔案與照片,或者打開電腦找檔案,甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來,有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元,但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的,是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀,還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家,神奇的是,現在他還住在那裡。

「這個辦公桌,是我設計的」「工廠的鐵門,是我設計的」 「員工餐廳吃飯的桌椅,也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰,你絕不會想到,他年輕時的外號,叫作「閻羅王」,台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是,他學生時期暑假在豐泰打工,當時工廠加班到晚上八點多,作業員的閒聊聲音與生產線機械聲,整個工廠鬧轟轟的,卻突然咻一下,所有講話的聲音都不見了,只剩下機械運轉聲,「我問其他人說,怎麼突然這麼安靜啊?他們說:『王先生來了!』」此時的王秋雄,距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇?因為他當時賭上身家的一切,不成功,便成仁啊!」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系,這是當時台大的第一志願,他在班上還拿過書卷獎,堪稱是當時全台灣前五%的菁英。

出身富二代,卻在田裡創業「這裡人生地不熟,有很多人幫我」

他是富二代,他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠,出口自行車輪胎,隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後,原本申請到加州大學洛杉磯分校(UCLA),卻因為二哥在美國被列為台獨分子,無法歸國,父親反對他出國,就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後,他決定自立門戶。

王秋雄坦言:「因為我大嫂干政的問題……,我跟我哥說要接這訂單,明天我大嫂就說不行。」有志不能伸,一氣之下,他就跑到斗六跟農會總幹事借錢,加上大姊的資金,兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中,他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田,一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌,找遍全斗六卻只有嫁妝桌,他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人,遠走他鄉,在製鞋沙漠的斗六創業,「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業)生。」王秋雄回憶說,「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後,他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間,比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條,就是養人才設幼稚園、員工訓練,都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會,王秋雄一人雲林、台北兩地跑,與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要,因此他創辦豐泰時,公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多,「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人,開設幼稚園是第一步;留才的第二步,是員工訓練。

鐵血與員工教育,對台大畢業的王秋雄來說,其實是同一件事,只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中,卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代,王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林,只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工,如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議,為何下班時間還要戴安全帽,王秋雄回答:「戴安全帽是為了自己的身體,不是為了上班,本企業不過是雞婆,愛管閒事,這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他,視人才為他的資產,因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注,就是堅持根留台灣,敢在危機時向Nike說不。

這個賭注,不僅確立了豐泰「做好」的路線,也把台灣製鞋供應鏈,帶進了Nike,提升了台灣製鞋產業,更確立豐泰在台灣眾多代工業中,走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代,敢拒絕客戶堅持根留台灣,換來喬丹鞋訂單

時間,拉回到一九八七年,新台幣兌一美元從四十元,升值到三十元,突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內,台灣工廠爆發出走潮,兩干多家製鞋工廠全跑了,全部關門,這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走,但王秋雄卻不願意。

四十五年來,「我椅子換了四、五個了,但是都捨不得換桌子。」王秋雄說,「坐久了,就有感情。」

對員工感情的牽絆,就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持,奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來,向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰,至少度過一整年,但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣,就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰,他知道單價越高,越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款,就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神,喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後,其實藏著重感情的王秋雄,不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年,一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄,也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業,就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮,王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮,從低階產品說服Nike高層先試用,到最後連高價的喬丹鞋,都由三芳供應,現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂,也是因為王秋雄建議。當時,韓國領先開發出水性黏劑,可消除九七%的致癌物,他告訴南寶,假設不跟上,就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下,三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢,擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大,多的訂單給對手設定年收增八%,只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺,訂單量可說源源不絕,但豐泰的成長,卻沒有外界想像的快,全因為他有一個「八%」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較,寶成求規模、求量,跨品牌接單;豐泰則專注做Nike,求質。一位鞋機廠的主管認為,寶成的成長快,營收是豐泰的五倍;豐泰因為Nike市占率提升,獲利率較好,但對擴張保守。

王秋雄計算過,一座製鞋工廠平均八干名員工,如果不想發生像越南、東莞大罷工,就得培養十五位以上優秀的當地經營人才,一個總經理的養成要十年,算下來,一年八%正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八%,就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養,他拒絕做大。最經典的例子,是九二一大地震後,Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀,無法生產,Nike 急著找豐泰承接產能,一般企業一定一口答應,但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成,給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法,來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄,為了回答我們的問題,還特別攤開美國地圖,畫了記號,告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年,王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現,Nike研發中心裡有四十公尺的跑道,記錄跑者的身體狀況、人體工學,研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇%的客人已經開始創新,如果豐泰還只能提供品質高、交期準確,有一天會被拋棄,王秋雄說:「我擔心有一天醒來,Nlke是龐然巨物,而豐泰只是一個蘿蔔,永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike,在台設研發中心重視研發人員,大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC),還提供Nile員工辦公的場所,豐泰內部有個被稱為Nike None的區域,只有Nike員工可以進出,被戲稱為Nike的領地。

當時,同業在台中喝酒、玩跑車的時候,王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力,他撥出營收的七%做研發費用,就算豐泰營收成長,現在每年的研發費用至少三%,比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心?就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心,就是為了藉Nike之力,提升豐泰的研發能量,做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好,他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合,穩定供貨來源,提高競爭門檻,王秋雄卻認為,要轉做研發,就得放棄垂直整合,一來是避免品牌殺價,二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉,只是在講價格、降低成本,而不是提升價值。希望最少保存兩個source(供應商),量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西,如果你不好,我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊,對以中長期案子而言,只要五成開發成功,他就滿意。

因此,Nike每次研發新產品,如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit),都會找上豐泰共同開發。參與開發,除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單,也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大,開始進行垂直整合,豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄,進行的是一場馬拉松賽跑,從股東的角度看這場賽事至今,豐泰的ROE,是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小,不怕人才出走?

員工出去創業,還幫忙訓練

政治大學企管系教授于卓民指出,豐泰是典型的深耕企業,專注製鞋,不追求快速成長,卻可能遇到,企業提供舞台太小,好人才出走的挑戰。

從豐泰出走人才創立的公司,少說有四到五家,包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業,以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團,這些公司營收加起來有兩百億元,約是豐泰營收三分之一強。

同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」,王秋雄就是「祖師爺」。

甚是,王秋雄還選擇「共好」,幫這些徒子徒孫訓練人。

廣碩集團創辦人張榮梧,早期在豐泰任職,出去創業後,王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具,因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子,「人家對我們有恩,我永遠不會放棄,學院裡面講理論嘛,我要面對現實的人際關係,你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎?我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會,因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時,仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子,甚至還到海外工廠參觀。

豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容,「CH(王秋雄)像是個藝術家,」對他來說,他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是,人比畫布還難改變,他總是在微調,還沒達到目標。

給福利,少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園,才有這麼多人才」

王秋雄在三十七年前,就撥出企業盈餘的一〇%設立員工專屬幼稚園,每學期註冊費僅收五千五百元,教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我,王先生你如果不做幼稚園,可能增加幾十億的財產。但是我認為,因為我做幼稚園,所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」,已有人做到豐泰的處長級主管,這個位處斗六鄉下的幼稚園,就是他的人才搖籃。

面臨中國製造業崛起,講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維,已面臨考驗,未來台灣製造業的大,已大不過中國企業。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,王秋雄用四十五年的時間,在雲林斗六鄉下證明,企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日,他展現出不同的經營哲學,在員工,客戶、股東與產業界問,找到新平衡點,證明「做好,比做大更重要。」

做大,最大的目的是cost down(降成本),可是我不要,我要增加value(價值)。 ~王秋雄

撰文者曾如瑩

Nike 每六 六雙 雙鞋 鞋它 它做 做一 一雙 卻能 能讓 員工 每天 五點 下班 平均 年薪 110 喬丹 背後 神秘 臺廠
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=205391

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