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十月二十八日，位在彰化埔鹽的和勤精機剛遷完廠，所有機器、設備與生產線正陸續就定位。一切，都為了趕在近期送件申請轉上櫃。

行 事低調的和勤，主要生產讓電腦順利讀取硬碟資料的重要零件音圈馬達，目前全球市占率近二○％，是世界第一硬碟大廠希捷（Seagate）的主要供應商。今 年上半年營收七億八千萬元、每股盈餘二‧八七元，分別較去年同期成長七四‧七％與二五九％，可說是興櫃族群的一匹黑馬。

和勤的核心能耐是精密沖壓技術。沖壓就是用機械力量打造金屬材料的形狀、厚薄及尺寸，一般沖壓只用一個機械力量去做，精密沖壓則透過三個力量作用，可讓用在硬碟上的金屬，所需的尺寸厚薄，一次到位，快速又精準。

但現在，和勤被看好的原因，是它挾這項技術，轉向生產汽車門鎖、齒輪、煞車盤、變速箱與液壓馬達零件，並在今年成為獨家切進日本本田（Honda）等世界級車廠門鎖零件供應鏈的台商。

「和勤基本面不錯，加上技術打進大陸車廠二級供應商，加了滿多分，很有潛質，」一位身兼電子公司財務長的創投人士觀察。

從硬碟轉戰汽車 七年前就登陸，抓到契機

事實上，民國八十一年成立的和勤，最早就是製造汽機車零件，但八十三年，由於尺寸精密度符合硬碟大廠所需，改以硬碟零件為主力產品，正好趕上硬碟蓬勃發展，去年營收衝上近十二億元。

然而，隨著硬碟進入成熟期，近三年和勤硬碟零件產品營收都維持在九億元上下，成長空間有限；沒想到，七年前跟著客戶走，登陸設廠就近服務，卻讓和勤嗅到新商機，抓住轉變契機。

「全世界最大的精密沖壓廠也不是做硬碟零件，經營主軸還是在汽車，」和勤總經理楊武鐘指出，前幾年發現中國車市正起飛，便及早布局。

儘管市場大餅就在眼前，但也要有技術本事才能搶占。目前在兩岸至少擁有八台共價值上億元精沖設備的和勤，與上櫃公司至興精機，是台灣唯二較具規模的精沖業者。

耗時兩年取認證 須備齊設備、技術與人才

只有兩家，究竟這技術門檻有多高？

首先，精密沖壓出的金屬零件切斷面，必須百分百光亮，沒有任何塌陷或撕裂。

和勤設計課經理黃超龍說，一般沖壓或仿精密沖壓的斷面，都一定有撕裂等破斷面，影響齒輪的密合傳動，不只會產生噪音，更會因磨損產生尺寸差，而不堪用。和勤精沖機器的平面精密度可達○‧○○三釐米，類似半導體的研磨規格，並可做到斷面無塌陷。

有 設備與技術還不夠，還要能開發出耐沖壓的金屬產品模具，模具的尺寸、材質、厚度都要精準，否則根本無法成形，「其中一個環節出錯，就會全部報銷。」楊武鐘 透露，和勤目前每小時檢查一次模具尺寸是否偏離，一有狀況馬上維修。目前和勤開發的模具，平均可耐久五萬次再修正，效率是一般沖壓的兩倍。

第三，要有經驗足夠、技術熟練的人才。和勤把過去硬碟零件模具設計生產累積的多年經驗，套用到汽車領域，每次檢討各製程問題與各種不良模式分析案例，一一分門別類寫進技術手冊，打造精沖技術的資料庫。

即使和勤已有十多年經驗，但還是耗時兩年，才取得汽車精沖零件開發設計與量產的認證。在機台精密度、模具設計與操作環環相扣下，和勤終於靠技術力，獲大廠青睞。

民國九十四年，和勤取得車廠認證後，正好搭上中國本田旗下一級供應商Honda Lock廣州設廠機會，躋身本田二級供應商。

接 著，又陸續出貨給世界第二大鎖廠德國開開特（Kiekert）與和中國星光集團合資的河南星光，以及北美前十大汽車零件廠美格納（Magna），等於打入 本田、奇瑞、比亞迪、上海通用與東風日產等供應鏈，汽車零件今年上半年就已貢獻營收一億七千萬元，法人預估今年全年可貢獻集團近三億元。

挑戰十億營收貢獻 中國需求強，台廠機會大 「汽車精沖零件約二百五十個品項，以全球每年汽車產量六千萬輛計算，就有高達一百五十億個零件需求；全球每年硬碟量只有六億顆，誰大誰小？」楊武鐘說。

新揚投顧副總經理吳裕文也分析，目前中國大部分的汽車精沖零件都仰賴進口，但歐美大廠考量技術獨特性，不願到中國設廠，直接進口成本高，加上現階段中國本土廠商仍無法切入，對擁有技術與流程管理能耐的台廠來說，機會很大。

未來幾年，「大陸精沖市場成長三、五倍絕對不是問題，」連競爭對手、至興精機轉投資的蘇州昶興科技高層也不諱言，這塊市場有潛力，和勤由硬碟再切汽車精沖的方向正確。

不以硬碟零件大廠自滿，懂得探知市場變化提早卡位，把精沖技術延伸到中國汽車零件藍海，讓和勤的汽車零件營收在未來三年內有機會挑戰十億，成為衝上下一波高峰的黑馬。

近日，台北濱江市場裡出現一間明 亮、有著歐洲市集風味的新地標，這個集合超市、魚產批發、立吞（站著吃完）、燒烤、花藝的新型事業形態，很快在台北名人圈傳開，甚至吸引許多一輩子不曾上 過濱江市場的大老闆專程前往。

人稱「Ko桑」的老闆黃奕瑞謙虛地說：我只想改變人對生活的態度。

三井不要上市、不強調營收獲利成長，也不開上百家連鎖店，從冷僻的農安街起家，到如今雄踞台北日本料理界的龍頭地位，年僅43歲的Ko桑，還在繼續締造傳 奇。

撰文‧劉俞青

最近的台北濱江市場裡赫然出現一間明亮、有著歐洲市集風味的六百坪賣場，徹底顛覆過去的菜市場印象，這裡有溫暖的燈光，乾淨的空間，包括專營批發的上等水 產，還有以海產為主的生活超市，以及立吞區（站著吃完的餐飲區）。在這裡買一個壽司便當，外加一碗熱騰騰的味噌湯，只要二百元不到。

由於食材新鮮、上等，加上價格實惠，這家賣場雖然剛開幕，但試營運的幾個月，每到上午十一點就出現排隊人潮，包括富邦金董事長蔡明忠在內許多上市櫃公司老 闆，及穿著名牌服飾的名媛聞風而至，成為最近名人圈和餐飲圈的話題。

因此，早春的清晨七點多，氣溫才攝氏十二度，台北濱江魚市的工人哆嗦著身子搬貨，但一位清瘦的身影早就已經在賣場指揮若定，還不時停下來對著料理台內正在 備料的師傅叮囑幾句。

他正是打造這家賣場的靈魂人物，更出人意料的，他是台灣頂級日本料理餐廳的老闆—— 三井餐飲集團董事長黃奕瑞（人稱Ko 桑）。

小吃店起家

如今穩坐台北日本料理界龍頭三井日本料理廣受達官貴人喜愛的程度不在話下，每到用餐時間，台北市農安街上一整排賓士車並排違規停車的奇景，已經說明一切。 很難想像，二十年前，三井只是這條冷僻街上，最不起眼的一家小小食坊；二十年後，卻一步步坐上台北日本料理界的龍頭，寫下一頁「Ko桑傳奇」。

和時下最夯的上市櫃餐飲業截然不同。三井不追求上百家的連鎖店，也不強調今年營收要成長三成或五成，當然，更沒有上百元的高股價。三井的成功不循一般商業 模式，安安靜靜從角落出發，卻闖出一片無人能輕忽的成績。

但如今，三井不只是三井，他再次突破，打破過去高檔日本料理的既定印象，悄悄在人聲嘈雜的菜市場裡，投下一顆震撼彈。

從高級走向平民化，一早就上工的黃奕瑞認真地說：「我想改變人對生活的態度。」

為了學藝

寧可忍痛減薪換師傅

事實上，三井打破的何止是態度。成立二十年來，他不盲從擴張，即使生意再好，也從不限制客人的用餐時間；在既定的價格下，不斷提高、再提高產品品質，如今 在國內餐飲業一片從公開市場募資的風潮中，黃奕瑞堅持獨資，僅把少數股權與重要員工分享，尤其每一家新開的店都有不同的市場定位，不複製、堅持不斷創新的 經營模式，在餐飲界走出全新的一條路。

如今，就連濱江市場裡的菜販阿媽，都說「三井新鮮、好呷，前兩天Ko桑請我們去吃，真好呷啦！」證明Ko桑堅持的飲食即是生活的理念，已經往前跨越一大 步。

今年才四十三歲、就打造出三井餐飲王國的Ko桑，說起話來輕聲細語，還難掩一絲靦腆。但說到對店裡的想法，他的眼神發亮，邏輯條理清楚，大自三井未來的方 向，小至料理台上的一條抹布生命只有十五分鐘，就必須立刻換掉，他都清楚掌握；難以想像，三十年前隻身北上的他，只是連國中都無法讀畢業的孩子。

十四歲就從花蓮吉安鄉上台北自食其力，或許求學經驗不多，也或許天生使然，Ko桑至今仍有著閱讀困難的老毛病，對他而言，無論是讀報或是雜誌書本，都比平 常人難上許多；但採訪時他的辦公桌上就擺著當天的財經報紙、雜誌，他輕鬆地說：「我每天都看。」員工說，連說話都不會大聲的Ko桑，其實毅力驚人，只要他 想做的事，無論多難、要花多久時間，他都會做到，員工們對這位老闆堅持到底的決心，一點都不懷疑。因為三井一路走來，從沒人看好到開出紅盤，已經一次次得 到印證。

剛上台北，Ko桑睡在朋友的工廠裡，靠著在花蓮小店的一點手藝，在龍江路上找到一份學徒的工作，所有的基礎，也從這裡開始。

「第一份工作要離開時，我的薪水已經一萬三千元，但第二份工作薪水只剩八千元，因為那位師傅手藝很好，我很想跟著他學，所以還是忍痛去了。」黃奕瑞說起當 年不惜減薪學手藝的往事，還記憶猶新。

嚴控風險

寧可拒絕展店邀約或上市

有了一點手藝，一九九二年五月，Ko桑和哥哥黃奕祥、女友吳美姍三人，終於在農安街上開起「三井食坊」。九八年正式掛起「三井日本料理」的招牌，「一百元 的料理只賣七十元」，三井提供物超所值的料理選擇，越來越受市場歡迎。

但光是為了「物超所值」四個字，就讓Ko桑費盡心力。為了進一步讓客人吃到品質不斷提升的高檔食材，二○○六年，三井決定跨足批發上游，成立「上引水 產」，也是這次濱江市場創新的前身。「上引水產」不僅供應自家餐廳一流食材，也讓台北的餐廳、老饕不用千里迢迢跑到漁港去批貨，在台北市場內就能買到價格 平實品質好的新鮮魚貨。

但跨足批發壓低成本，不代表利潤就能提高，直到今天，黃奕瑞仍堅持食材成本占營收五成；換句話說，在三井如果吃到一千元的套餐，光是食材就要五百元，「但 三井拿到的五百元食材，一般小店至少要五百五十元，甚至是六百元。」Ko桑很有自信地說。如果和一般日本料理店食材大約占成本三成相比，三井幾乎是兩倍的 用料。

也因此，三井的生意越來越好，知名度也隨之水漲船高；加上二○○五年前駙馬爺趙建銘爆發「三井宴」，更是一舉打響三井的全國知名度，連許多中南部的觀光團 到台北，都指名一定要吃三井日本料理。

許多創投資金自然也聞風而至，而在一片餐飲上市熱潮中，三井當然也成為承銷商爭取的對象；另外各賣場設店的邀約更是不計其數，以信義計畫區為例，包括台北 一○一金融大樓、BELLAVITA精品百貨及新光三越，都曾盛情邀請三井去開店。但Ko桑沒有被沖昏頭，嚴格控管風險的他，小心翼翼，益發珍惜得來不易 的成績，除非能為三井帶來創新與改變，否則如果只是擴張、要提高營收，「這不是我要的。」Ko桑堅定地說。

三井的成功確實跌破許多人的眼鏡，但市場上的流言也因此四起，包括三井易主了、Ko桑不見了，最誇張的是說，Ko桑跑路了。面對各式傳言，黃奕瑞選擇最直 接的方式面對，他要員工只要有顧客問起，就通知Ko桑前來，Ko桑會親自走到這位顧客面前表明身分，並保證公司正常營運。如今，時間過去，Ko桑還是每天 在店裡忙進忙出，所有傳言不攻自破。

要走長遠

花一年打造「美食研究所」除了物超所值，Ko桑深知餐飲這條路絕對是「最高風險產業」，再亮的招牌，都禁不起一次的閃失。就在市場盛傳「Ko桑不見了」的 時期，也是二○○八年金融風暴最慘烈之時，Ko桑確實銷聲匿跡了好一段時間，但他不是去跑路，而是砸重金、扎更穩的馬步。

「想走更遠的路，一定要把風險降到最低」，當時已經開了五家店的三井（包括農安街三家店，及三井美術館、明水三井共五家），讓Ko桑心中的危機意識也越來 越高，因此這一年，Ko桑決定砸下一億多元，打造一座全台灣日本料理業絕無僅有的「三井美食研究所」，占地六百多坪的研究所裡，所有新菜開發以及食材的前 置作業，全在這裡進行；這裡猶如三井美食的祕密基地，利用精細分工讓三井的食材風險降到最低。

同一時間，三井還建立一套從後台到前台、從採購到上菜的ＥＲＰ（電腦系統），也是花了上億元。不要小看這套系統，這套系統不僅創下業內僅有，而且有效降低 錯誤，節省成本，Ko桑說，「除了食材成本與人事費用，其他成本都應該節省。」趁著金融風暴時打下的這兩隻腳，如今成了三井成長的動能，今天三井早已跨越 「日本料理」的本業，在Ko桑的想法中，任何創新點子，只要能創造三井品牌的「價值」，都有可行性，例如超市的誕生，就是他覺得可以照顧到許多無法好好坐 下來吃頓飯的上班族，才應運而生的。

又例如在台北魚市投下的革命創新，則是有次Ko桑開著二手車，到魚市場附近修車廠做例行保養，老闆剛好提及附近魚市要出租，頓時讓Ko桑起心動念，引發許 多創新的想法，最後想法越來越大，終於成就如今的全新局面。至於那些今年營收要成長幾成、獲利要賺多少的問題，他覺得不是最重要。

因此除了日本料理，三井餐飲集團目前還有魚產批發、超市，以及近日在魚市場剛開幕的「立吞」，也就是承襲日本人忙裡偷閒，簡單站著吃、吃完就走的飲食方 式，儘管幾天前才剛剛開幕，也沒有舉辦任何儀式，但生意好到超乎想像。

再過一陣子，三井在魚市場還要跨足日式火鍋，這幾天，正在緊鑼密鼓地試菜階段，Ko桑用他特有溫和、卻嚴謹堅持的工作風格，一個湯頭不對味，全部明天重 來，再不對，再來；湯匙器皿則是拿著尺一公分一公分地量，直到最合適為止，毫無轉圜餘地。

堅持價值

集團一年創造二十億元營收從九二年三井誕生至今，每一家店各有不同的市場定位、風格，不追求一味複製擴張，「因為把規模做大與價值之間，我一定選擇後 者。」黃奕瑞說，這是自己無法引入其他股東的主要原因，因為他不知如何跟股東解釋，為什麼為了開一家店，要花上一年多的時間去準備；也無法解釋為什麼只為 了端上桌時美麗的杯盤器皿，要在汐止租一間六百多坪的倉庫存放，更無法解釋為什麼為了音樂、服裝和菜色擺盤與器皿，就要砸重金聘用﹁美學總監﹂，這個國內 餐飲業僅見的職位；因為這些都不是計算獲利盈餘的商業公式，可以解答的。

如今，三井在全台北市有七家店，共有大約一千五百個座位，如果以每個座位平均一天創造三千元業績計算，保守估計每年營收大約十六億元，再加上其他事業，粗 估營收逼近二十億元。

三井不是台灣最大的餐飲集團，但Ko桑堅持的風格，在餐飲界蔚為異數，在一片講求資本利得的市場中，顯得很不一樣。

三井的未來，也許不是用簡單幾個數字可以擘畫，但當夾一片新鮮粉嫩的生魚片入口，或許就能體會Ko桑的用心；採訪尾聲，我們忍不住衷心地說聲：「有三井， 真好」，靦腆的Ko桑露出滿意的微笑，至於這是不是他心中最在意的「價值」，下次若有機會到三井用餐，不妨親自問他。

員工比股東重要的公司

三井不上市，也沒有外部股東，因此在Ko桑心目中最最在意的，其實是員工。

「沒有好員工，就沒有三井。」採訪過程中，Ko桑不只一次強調，三井提供員工極好的福利，在同業中饒富盛名。除了一般的員工宿舍、教育訓練之外，一般基層 員工起薪三萬元，比許多大學畢業生還要好，這還不包含業績獎金、全勤獎金等等，例如今年一月，三井農安店的員工，幾乎每人最低薪水都領到逼近四萬元，在所 得遲遲無法提升的台灣勞動市場上，羨煞許多人。

當然，天下沒有白吃的午餐，Ko桑對員工訓練要求嚴格，「光是盤子要怎麼端才不會造成職業傷害，就可以談很久。」員工說。

三井長期一直在徵人，不是請不到人，而是「請不到合適的人」，但只要員工表現好，Ko桑給員工的分紅配股也不手軟，核心幹部幾乎都是10年以上的老員工， 一路跟著Ko桑開疆闢土，一起寫下傳奇。

黃奕瑞

出生：1969年

現職：三井餐飲集團董事長事業：7家餐廳、超市、上引水產、上允貿易集團年營收：粗估近20億元

學歷：國中肄業

鐵工廠、鳳梨酥這兩項不相關的元素，碰撞在一起可以擦出什麼樣的火花？

一位不懂烘焙的鐵工廠老闆，如何變成台南關廟鄉間的鳳梨酥大王？

撰文‧梁任瑋

相較於其他老字號，一般人對於發跡台南的「鐵金鋼」鳳梨酥或許陌生，但它卻是一家年營業額逾一億元、一年出貨近三十萬盒鳳梨酥的品牌，並且連年在桃園國際機場昇恆昌免稅店拿下鳳梨酥銷售冠軍寶座。幕後推手是一位從未學過烘焙的鐵工廠老闆，他中年轉行寫下的傳奇故事。

五十三歲，原本在台南關廟經營不鏽鋼家具代工廠的王健宇，六年前發現當地生產過剩的鳳梨被丟棄很可惜；在同情之餘，反應快、創意點子很多的他，卻看見加工為鳳梨酥的賺錢商機，於是直接沿用鐵工廠的名稱「鐵金鋼」，創立了自己的鳳梨酥品牌；「聳擱有力」的名稱，竟意外達到宣傳效果，讓人印象深刻。

招牌燒餅鳳梨酥 讓昇恆昌找上門合作坐落在關廟鄉間的鐵金鋼金屬工業，環境整齊乾淨，工人在採光良好的模具機前忙著組裝，空氣裡一點也沒有傳統鐵工廠刺鼻的機械味。董事長王健宇充滿自信地說，「國外大公司不只重視品質，也很要求整潔與工安，一點都不能馬虎。」原來，除了生產工廠外，王健宇也有自己的不鏽鋼貿易公司，客戶包括美國連鎖量販店巨擘沃爾瑪等國際企業；正是這種國際化業務需求的磨練，讓他轉行兼賣鳳梨酥時，也能以要求完美的務實經營態度，走過新創事業的艱辛過程。

二○○八年，王健宇創辦鐵金鋼鳳梨酥食品不久，就遇上毒奶粉三聚氰胺風暴，「客人不敢買乳製品，最慘時，一天營收只有五百元。」當時食品安全議題開始發酵，王健宇為了避免誤觸地雷，所有奶粉、奶油都用紐西蘭進口的，一桶五千元也忍痛買單，讓他對自家產品品質很有自信。

「我就是喜歡做和別人不一樣的事！」王健宇強調，鳳梨酥的製作過程並不複雜，但要做得好吃、讓人難忘並不容易。美食專家、醒吾科技大學餐旅系副教授許燕斌說，鐵金鋼的純鳳梨酥外皮香而酥脆，入口後與內餡融合在一起，吃起來不甜不膩。

後來，王健宇又突發奇想改良傳統中式早餐的燒餅外形，縮小尺寸、內餡加入鳳梨，推出「燒餅鳳梨酥」；不僅在鳳梨酥市場建立起知名度，還吸引國內最大免稅店昇恆昌注意，打開國際通路市場。

兩年前，昇恆昌主動上門找王健宇合作，搭配取得獨家授權的迪士尼人物，以台灣地圖為主角，附加台南古蹟、特色景點的包裝，售價也跟著水漲船高，一盒六塊要三百元，平均一塊高達五十元。由於口味突出、包裝出色，在昇恆昌銷售的四十二款鳳梨酥品牌中，鐵金鋼的「燒餅鳳梨酥」還是穩坐銷售冠軍寶座。

產品賣到國外 海外業績佔三成營收為了走向國際，王健宇甚至用智慧財產權來保護自己，把燒餅外觀、作法都申請專利，連行銷都比照國際貿易模式。他得意地翻開鳳梨酥包裝袋背面，指著一行「crispy pineapple cake」的英文說：「燒餅鳳梨酥也翻成英文，就是要讓老外也看得懂。」此外，王健宇還砸錢設計與國外相同標準的「國際條碼」，就是要讓在地產品與國際接軌。這兩年，許多國外代理商上門採購，也將鐵金鋼鳳梨酥賣到中國、美國、加拿大、墨西哥等地，目前來自海外的業績已佔總營收三成。

看著鐵金鋼成功跨足鳳梨酥產業，台南市政府觀光旅遊局長陳俊安表示，十年前，台南的鳳梨酥品牌只有五、六家，現在已有四十家；而台南的鳳梨產業近年從二級加工產業，成功轉型為第三級產業（服務業）後，未來要強化服務深度。陳俊安指出，鐵金鋼打算向政府申請發展觀光工廠，這是打品牌最好的方法，可累積客戶忠誠度，並透過寓教於樂的方法從小紮根。

「要做生意很簡單，但維持品質不容易。」由於鳳梨酥事業愈做愈大，王健宇笑著說，他現在都將鐵工廠業務交給女兒，自己每天到鳳梨酥工廠盯品管，一如在柔軟的鳳梨酥內餡中，正隱藏著他鋼鐵般堅毅的意志。

鐵金鋼食品

成立：2008年

負責人：王健宇（圖）

資本額：100萬元

主要業務：烘焙業

據點：3家

年營收：1億元

二十三歲，陳瑪蓮走出父親為她搭建的避風港，形單影隻打天下；八年前，她重回寶島王國，究竟是什麼樣的能耐，讓她能一肩扛起率領寶島與新世代接軌的重責大任？

「哎呀，最近好不好呀！」台北市南京東路一段的寶島鐘錶店傳來一陣爽朗的笑聲，總經理陳瑪蓮一邊和寶島南京店長蔡東峰噓寒問暖，一邊用手輕輕拂去玻璃鐘錶櫃上的灰塵。這只是陳瑪蓮每季環台巡店一百多站的其中之一。

時髦套裝搭配俐落短髮，小小的個頭掩不住一股不服輸的倔強；她是寶島鐘錶創辦人陳國富的小女兒。童年時，她是被父親捧在掌心的嬌嬌女；年輕時，她是毅然離 家、獨自在外闖蕩的叛逆二代；今天她的身份是寶島鐘錶總經理，在公司成立屆滿六十周年的此際，她是帶領家族事業走出新局的掌舵人。

重回寶島，不過是八年前的事。當時陳瑪蓮已五十二歲，受兄長之託，重掌寶島鐘錶王國，只花一個月，她就解決掉讓兄長困擾的「一億元庫存」，兩年就讓原本虧損的二十多家店轉虧為盈，原本對她心存疑慮的老臣豎起拇指喊讚。

父親的小公主

常待父側，全家吃飯一定要她到場才開飯；成年叛逆出外創業，還獲入股贊助。

從小，陳國富就愛把小女兒陳瑪蓮帶在身邊，家裡吃飯一定要她到場才能開飯，堪稱寶島王國裡的小公主。二十三歲，台北商專國貿科剛畢業的「小公主」被安排到 父親身邊擔任祕書，但她不滿現狀，「我覺得不能在家坐以待斃，我要出去磨練。到別人不會給我特權的地方，我才能夠學習。」陳瑪蓮回憶，當時她甚至霸氣的告 訴姊姊：「搞不好有一天，妳還會需要我回來幫忙！」陳國富深知小女兒倔強個性，「他知道綁不住我，不如贊助我」，父親對陳瑪蓮的贊助，是採取類寶島資助店 長開店的股份模式，四十一比五十九，陳瑪蓮出資六成，陳國富訂出最高出資總額三千萬元為上限，這些錢玩完，陳瑪蓮就只能打道回府。

二十三歲開始創業，從廣告到服飾、餐廳再到娛樂城，類別五花八門，讓人瞠目結舌，「我對金錢的概念其實很淡泊，但是我對每件事情都有設定的目標，達到了才 願意罷手。」陳瑪蓮解釋，她從來不戀棧某個事業，但要做，就要做到好，「我一路創業都賺錢。」她頗有得色的說。

三十歲那年，陳瑪蓮經營專賣少淑女服飾的「寶島服飾」，一開就是全台十五家連鎖店，生意好到月營收曾高達上億元。她回憶當時的創業初體驗，經常晚上十點左 右收攤，直接車子開了就去南部送貨，再趕著早上回來幫孩子準備早餐，小睡片刻，八點又起來準備開店。「只要做到手上有資金、沒負債，我就將店頂給別人。」 當服飾店做得到位，她就將店面交給別人。

陳瑪蓮笑著說，她從小就有一個夢：「我常夢到在清澈的水中游泳，忽然水就不見了。」她解析，自己從小就愛掌聲，潛意識透露她內心害怕掌聲有天會消失。因此 她常常告誡自己：「要多嘗試別人不會做的事情，你學會了，別人搶不走。」這種逼迫自己多做多學的危機意識，多少解釋了她游牧一般的創業生涯。

三十五歲，她將事業開到對岸，在大陸東莞開夜總會「寶島娛樂城」。人生地不熟的她，不解當地風土民情，當然也不懂得拜碼頭，下場是開幕第二天就被砸店；說砸店還是客氣，「一位台幹被殺死，我也被砍了一刀！」陳瑪蓮說。

叛逆創業家

事業擴及對岸，遇到地頭蛇砸店挨刀，忍痛縫合，回店單挑三十名大漢。

夜裡，她被送到醫院，九○年代初期的東莞，醫院過了上班時間竟沒醫護人員能使用麻醉藥；陳瑪蓮牙一咬，「十五公分長的傷口連麻醉藥都沒上，就讓醫生直接縫合。」不禁讓人想起關雲長談笑間刮骨療毒的場景，自此，陳瑪蓮有了「陳一刀」的稱號。

傷口滲血未止，聽說還有人要來找麻煩，陳瑪蓮縫完針立馬奔回店面，搬張板凳坐鎮夜總會大門口，打定主意要單挑三十名大漢，「我連遺囑都準備好，打算和對方 拚命。」所幸當夜再無事端。陳國富得知情況，了解陳馬蓮拚命三娘的個性，立刻寫一封家書，家人連夜送到她手上，她回憶，看完父親的信，不希望家人擔心，只 好放棄僵持下去的決心。

事情就這麼過了嗎？不，陳瑪蓮沒有善罷甘休，「我到美國，找上中國駐美領事館，要求對方找出肇事者。」事隔一年之後，中國官方真的找出當時十三名鬧事的混 混，全數槍斃，地方政府還拜託陳瑪蓮重新開業，她重回東莞繼續當她的娛樂城老闆。「我做了六年，很賺錢。」陳瑪蓮雲淡風輕說著那段往事。

這場轟轟烈烈的事業，直到陳國富的過世才告一段落。回台奔喪，陳瑪蓮每天為父親吃齋念佛，對人生有番新體悟，「我覺得那是個害人行業，我好像在做害人的 事，所以我打電話給大陸幹部，叫他們幫我把店收了……，我從此沒再踏進大陸。」陳瑪蓮沒有再回去，連宿舍留有的私人用品都請幹部直接處理掉，「店面和設 備，大約損失了一億元。」但她毫不後悔：「我的個性就是這樣，非黑即白。」 她為自己的果決做出註解。

四十多歲回到台灣，她依舊沒閒著，一連開了六家素食餐廳。「父親過世後，我開始吃素，也把做素食業當做善事，生意最好的初一、十五，我還打對折，鼓勵大家來吃！」陳瑪蓮的創業生涯，直到五十二歲才算結束。

二○○七年，陳瑪蓮大哥陳志賢跟二哥陳志勇兵分二路負責鐘錶品牌的代理與自有路線，不過隔年遇上金融海嘯，各分店店長進貨意願也跟著低迷，倉庫的庫存也飆上高水位，價值高達一億元的存貨，占資本額一半，讓擔任公司財務的姊姊甚感頭痛，只能求助小妹。

「我答應姊姊，三個月之內處理掉存貨。」在外面走跳數十年，陳瑪蓮深諳「搏感情」的道理，她親自出馬拜訪全省分店店長，不但拜託「用力進貨」，還要求各家 店長共體時艱，同時用賺不到錢的超低售價加速去化。「一個月，我就清空所有存貨。」此時大哥陳志賢、二哥陳志勇在家族董事會開口，請陳瑪蓮坐上總經理大 位，「我們大董（陳志賢）和二董（陳志勇）都非常支持她。」副總經理闕子江表示。

一九五六年起灶於巷弄街邊的寶島，走的是傳統老派的經營風格，除了陳國富與家族成員，還得仰賴上百位老臣共同撐起；對於剛上任又走新派作風的陳瑪蓮，即使 董事會支持，但不少老臣卻是抱持觀望態度。「當時，我們其實很怕她的創新會趕跑老客戶。」在寶島鐘錶服務近四十年的技術總監倪明豐說。

企業總舵手

協助兄長，一個月清掉一億元庫存；換掉業績不好店長、讓修錶過程透明化。

陳瑪蓮一進寶島，有五分之一的店面處於虧損，她的第一刀，就是對這家老店進行破壞性改革。任務，是勸退那些業績不好又身兼股東的店長；做法，則是充分把握柔軟分寸，她擬定三個步驟：先找人協助經營、幫對方找專業經理經營，最後再柔性勸說對方交出股權。

當時，台北士林與東湖兩家店分別為一對兄弟經營，業績都虧損，陳瑪蓮先讓兩家店長對調，「我認為先從兄弟下手，比較有機會成功！」士林店的業績在交換店長後有了起色，東湖店卻仍一籌莫展。

陳瑪蓮據此勸退店長、並找來當時業績強的汐止店長入股經營，東湖店果然翻身，去年淨利逾四百萬元。她花兩年，讓二十多家店轉虧為盈，「現在的寶島分店，每年獲利沒過一百五十萬，就不算好。」陳瑪蓮說。

另一套創舉，是推動全省寶島通路都加裝能將零件放大百倍的「同步顯微」系統，將師傅正在拆解的手錶零件放大百倍呈現在液晶螢幕上，讓消費者能確保愛錶零件沒有被師傅偷換。

不過對老師傅來說，透明化代表修錶人的專業飯碗被攤在陽光下，當時有三分之一的店長拒絕配合。陳瑪蓮首先說服董事會成員，親自與寶島每區負責區域績效、商 品管理的委員溝通，再派委員跟管轄範圍的店長做溝通，「各區有自己的語言，委員才知道當地問題點，才能在各區貫穿執行。」「我當時還有模擬劇本彩排呢！」 陳瑪蓮當時為了說服剩下的店長，甚至與幕僚排演多套劇本，不接受說服的就調到其他店面觀摩，直到點頭為止。

「業績會說話！這兩、三年，已經沒有人對她有意見了。」倪明豐傳達出老臣對陳瑪蓮的看法；而在同業間，陳瑪蓮也逐漸贏得不俗口碑，ORIS台灣區品牌總經 理陳若蕎指出，鐘錶市場近年來經營環境變化甚快，「比起早先的寶島經營者，陳總做了更多的重要調整與變革。」「我覺得陳總是個相當熱情、有活力，相當願意 接受挑戰的人。」與陳瑪蓮認識多年的天梭表台灣區副總經理李倩表示，老企業要維護舊有傳統，又要有創新經營，不是件容易的事情，但陳瑪蓮做到了。

三十多年前，她曾預言自己會重回寶島協助兄長，她兌現了；至於未來是誰接班，她引用聖嚴法師的話「接班是天決定」，「我本來就只是代理（經營寶島），我不戀棧（總經理）職位。

我是在替哥哥們做、替他們培養後輩。」「做到最好，然後再闖新局」，無論未來她會留在寶島或離開，形塑陳瑪蓮精采一生的這條強韌生命線，大概都不會有所改變吧！

撰文•黃家慧