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十二年前，黃明端揮軍西進，以量販新兵之姿迎戰老將沃爾瑪，小蝦米對抗大鯨魚；十二年後，小蝦米變身中國量販龍頭，黃明端這位小巨人，要繼續以秦始皇之姿，開疆闢土。 阿端啊，阿端了不起啊！如果只有一兩名能幹人，是可以撐起小小一片天；但範圍廣大，就一定要靠軍隊作戰了，這是一個組織的價值。 我看歷史中把組織力運用得最好的是秦朝軍隊，效率高，機動力大，所向披靡啊，而阿端就是秦始皇。因為從阿端開始，中國量販店市場開始留強汰弱，就像秦始皇統一六國；我們量販店也是一天到晚在爭霸主，但戰爭的目的其實也是為和平啊，消費者才有最好、最便宜的東西。 那時候阿端說他要做量販店，我說這怎麼能做，不懂技術又不懂管理。但他說，「總裁，調集所有成員投入，很快就可以建構起來，再不做，這個行業的timing︵時機︶就要過去了。」很幸運的，我們擠上最後一班車，還是最後一個客人。 我本來是想早點賺錢，先不要搞那麼大；但阿端的意思，大潤發要以快速發展為原則，所以先進行整併擴點。雖然剛開始賺得沒那麼多，但前五年大潤發迅速成長，才能獲得採購優勢。雖說策略執行順序有時見仁見智，但我現在的原則是，如果不一致，就以阿端的意見為意見。 現在我們有五個物流中心，物流中心後面就是「運輸經濟」；阿端做得很好，效率之高啊，讓他競爭力變得更大，物品周轉力快，大潤發沒有什麼存貨。 阿端很小的時候，母親就過世了，他跟著哥哥到魚市場賣魚，在台南西港鄉做小流氓，到賭場做保鑣；後來覺得這樣混不行，拚命念書，居然考進台北工專，噢，那個時候這是不容易的事情啊！ 我進台大商研所的時候，阿端是那屆（第十屆）的狀元；他很厲害，會計學都考一百分！ 這個人進研究所第一年就拿書卷獎，每個月有三千元的獎金；阿端窮，但每個月還把錢全部捐給班費，買啤酒、辦舞會啊，搞到自己得吃泡麵。 我看他很有義氣，研二那一年就找他進潤泰紡織工作，結果阿端掉到最後一名，讀了三年才畢業。 到潤紡，他跟著我父親，跟了十年吧。我父親對他沒有任何保留，他天天跟我父親在溝通，受我父親影響很大。我父親最後的十年，最接近他的人其實不是我，是阿端。 阿端不是一位大塊頭的人，是一位小巨人，很堅定，很溫和，操守無懈可擊，是很少見的一個人，而且他很有信心，自己有一套邏輯，做任何事情都是有條有理。他 比我聰明啊，我不是誇獎，這是事實，而且他去中國十幾年沒有改變，他還是他，還是一樣認真，作為一位夥伴，他接近十全十美了。 （口述．潤泰集團總裁尹衍樑 整理．黃筱雯） |
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中國移動的煎熬、隱忍、堅守與突圍
煎熬：
中國移動在3G時代憋屈了整整六年春秋，為了所謂的＂自主知識產權＂建設TDS-CDMA網絡，無謂地浪費了大量人力、財力、物力。然而事與願違，由於產業鏈弱勢，在六年內近70%的移動用戶仍由GSM850／900、DCS1800承載，不斷增長的用戶量、信令風暴與設備老化令GSM不堪重負，TDSCDMA甚至連為GSM有效分流的作用都沒有起到。並且總的市場份額由2G時代的90%驟降到68%。
這六年對於中國移動來說就是地獄般地煎熬，王建宙曾在回憶錄《移動時代生存》一書中寫道：“在3G放號的那幾年內，是我職業時光中最難熬的時光。我時常在思考當一家企業面臨外部環境變化後如何繼續為用戶提供優秀的通信服務？我陷入了深思。那段時間，最令我憂心忡忡的就是出差時在頭等艙中看到越來越多的聯通iPhone、最令我難過的就是收到老朋友的換號通知短信。這些，都是我不願意看到的“。
隱忍：
然而，在國家意誌面前、在工信部不對稱管制下、在國企這個體制中，很多時候，不是企業願做不願做的問題，而是為了國家意誌、國家利益不得不做，中國移動明白這既是一種包袱，也是一種國家賦予的特殊“使命”。為什麽通信制式對於一個國家如此重要，甚至重要到去冒著企業經營性危險？
因為，通信制式標準制定的爭奪，本質就是大國間綜合國力的競爭、對抗、磨合與妥協的另一戰場。
回顧一下老郵電時代中國通信行業的草莽發展就會明白。建模擬網（TACS、英標）時被摩托羅拉和愛立信買斷，我們毫無議價能力，只能看著國外的NorthTele、Ericsson、Motorola三大設備商攫取巨額利潤。在建數字網時（GSM、歐標）的核心網“七國八制”，依然受制於此。中國在近代受盡西方列強屈辱，在改革開放後通信設備仍然高度依賴歐美進口。
這些草創初期的陣痛與憤恨，其實恰恰反映了我國改革開放初期面對百廢待興的國家時各行各業的種種無奈與窘迫困境，那時國家含淚記下了這些慘痛教訓與寶貴經驗，老一輩的郵電人都咬緊牙關、握拳捶地發誓：終有一天，我泱泱中華要有自己的通信標準，要讓空中接口滑過的無線電波也能屹立於世界強國之林。即使是在3GPP的話語權，也要全力爭取。
而我始終認為：事在人為。
堅守、突圍：
王石曾說：“但凡成大事者，一定要能熬人所不能、忍人所不能。別人受不了的罪、你要能受；別人吃不了的苦、你要能吃；別人熬不下來的困境，你要能熬。”
做人如此、企業亦是如此。
六年間的煎熬中，中國移動獨臂擔起了產業鏈振興的重任，從一窮二白到百花齊放，這之間是長達六年不足為外人道的勤奮。苦心人天不負，中國移動2013年終於憑借六年來的蟄伏與堅守、沈澱、積累催熟產業鏈，TDS終端出貨量超過WCDMA與CDMA總和。把放在西門子、大唐實驗室中的一紙標準，變成了真正能用於人們數字生活中的商用產品。
對於TDS的功過是非，業界有很多爭論。我認為還是要辯證的看，一方面它的確阻礙了我國移動互聯網時代的進程，對電子消費行業、移動互聯網行業帶來了不可估量的損失，非常嚴重。雖不能說TDSCDMA是徹頭徹尾的錯誤，但也是昏招。它使得3G與LTE的投資周期重合，重複建設為企業帶來巨大損失和包袱；另一方面，它也幫助26（中興）、28（華為）、大唐、烽火這些我國設備商能夠有實力與家底去對抗阿朗、諾西、愛立信這些國外老牌設備商，並鍛煉了中國移動的產業鏈控局能力，積累了寶貴的產業鏈催熟經驗。
（一）困局中的成：ICT業內的核心競爭力
今天一家企業的所得所失，到了百年後不過是人們間談論通信行業發展的談資而已，又何必太過執著於此。每想到此，似乎突然些許釋懷，些許感傷、些許惆悵。
感慨歸感慨，回到剛才的話題，這幾年間中國聯通依托WCDMA的成熟產業鏈、中國電信依托強大的固網寬帶優勢（移固捆綁）搶奪了中國移動不少用戶，最大的影響在於高ARPU用戶的流失，這對公司影響很大，財報中的營收指標如毛利、總收入、現金流、平均用戶收入等等、運營指標中的MOU、DOU等等都會出現波動。
中國移動是在香港與紐交所兩地上市的公司，而華爾街的投行是把雙刃劍，既可以帶你平步青雲扶搖直上（例如NetScape），也可以讓你引火燒身再無東山再起之日（曾經有個電商公司叫做Overstock，每股僅比預期低一美分，股價便一瀉千里）。投資銀行的分析師對電信業非常看重指標的浮動，非常嚴苛。
但中國移動是中央企業，不能只遵守荷蘭人的“契約精神”對股東利益負責，還需要踐行社會責任進行普遍覆蓋、消除數字鴻溝、推動信息產業發展、改變人們溝通方式。例如“村村通”工程（美國的AT&T、Verizon Wireless在農村根本不做覆蓋），完全無法收回投資的地方建設基站，這些都是投行極力反對的。但中國移動還是堅持做了，只為了社會責任四字。
另一個壓在頭上的重壓是國資委。每年需要完成國資委的嚴厲考核以及繳納相當數額利潤指標。
基於上述的原因WCDMA牌照的缺失的確讓中國移動頂著巨大壓力，中國移動通過升級EDGE（Enhanced daterate for GSM evolution）網絡，以及優質的服務、梯度定價、根據ARPU的品牌細分、存量經營、完善的廣域覆蓋挽留住了大部分用戶。但少部分高ARPU用戶流失仍然不可避免，這對中國移動影響很大。
這便是中國移動困局中的成：一家企業在ICT領域的核心競爭力。一家企業的核心競爭力是什麽？不是這家公司在紐交所的市值多少億美金，也不是這家公司擁有多麽龐大的私有實驗室、擁有多少才華橫溢的員工，而是企業的外部競爭環境出現巨變後，企業依然能夠上下一心應對變化、在激烈的市場競爭與變化無常的外部環境中能繼續立於不敗之地。如果說2G時代中國移動的核心競爭力還不夠強大的話，那麽3G時代可以說讓中國移動在逆境中磨練出來的核心競爭力。在這種情況下，即使放開攜號轉網，影響會有，但不會動其根基。
我常在想中國政府對中國移動頻頻不對稱管制的真實原因究竟何在？現在突然頓悟一點，國家是要把中國移動在逆境中磨練成一家真正具有核心競爭力的世界級運營商，不讓他做在壟斷市場環境下的溫室小象。就如同美國反壟斷法逼迫著AT&T通過貝爾實驗室的技術創新而不是市場份額取得競爭勝利一樣，我國政府也希望中國移動面對弱勢產業鏈鍛煉振興、管控能力，為以後的國際化道路積累經驗與試錯。看來工信部的領導中雖有昏庸決策者，也確實不缺乏高瞻遠矚者。
（二）勝局中的敗：LTE建設光鮮成就下的暗湧危機
先說中國移動的“勝“。中國移動具有強大的產業鏈號召能力，以及極其可怕的執行力（同友商電信、聯通相比。這里說個花邊，在通信業有個廣為流傳段子：移動人年輕、沒有思想包袱說幹就幹、電信人是老郵電人的繼承，遵循規則與制度，能幹就幹、聯通人是天天口號震天響，光說不幹），這保證了中國移動在LTE時代的國內競爭市場中立於不敗之地。在一年時間內建設七十萬座LTE-TDD基站，這不僅在中國通信歷史上絕無僅有，更是在世界通信史前無古人的壯舉。回顧歷史的進程，從莫爾斯到UMB、從特斯拉到愛迪生、從GE到AT&T，還沒有哪家企業能夠在短短一年時間內建設如此之多的信號基站。
中國移動強大的號召能力讓全部產業鏈跟著中國移動走，LTE-TDD從核心網到傳輸、空中接口、再到終端，一年時間完全催熟。
但是，中國移動LTE建設光鮮成就下也存在著巨大的暗湧危機。固網傳輸與IDC、骨幹網的建設。空中接口只是＂最後一公里＂，LTE核心還是在於固網，這也是中國移動的最大的短板。把TDD在國內做起來還遠遠不夠，要把TDD像高鐵、核電一樣推廣到全世界，讓TDD真正被國際上的運營商接納、運用、融合。這才是出路，否則LTE-TDD會與TDS一樣成為“獨苗”，國人出遊拿三模機器漫遊不出去，國外友人漫遊不進來，這會成為最大的硬傷。
目前國際上曾運營WiMAX（全球微波互聯接入，一種美標通信技術）的運營商、運營PHS（Personal-Handy-phone system，一種日標通信技術）的運營商和擁有BWA牌照的運營商（印度的巴蒂電信、美國斯普林特）在Band39、40、41、42有大量頻譜、它們最終會將其WiMAX、PHS演進到LTE-TDD，這對LTE-TDD的全球化推廣會起到很有益的作用。另外是流量爆發後，原歐美FDD系運營商也會希望與TDD混合組網，通過部署PicoCell、FemtoCell、LTE-Hi利用多天線、3DMIMO、MassiveMIMO等技術滿足日益增長的流量需求。
中國移動在LTE時代雖然取得了值得肯定的基建成就，但仍然無法與許多跨國運營商同臺相競爭。除了上述的IDC、CDN、核心網、城域網短板，還有就是海外運營能力匱乏，巴基斯坦子公司、香港子公司均是拿巨資換時間“砸”出來的市場份額。所以中國移動要想能夠克服光鮮成就下的暗湧危機，就要能夠背水一戰，才能以此為契機成為LTE-TDD陣營的主導運營商，進一步提升我國在3GPP的話語權，同VerizonWireless、Vodafone、Telefornica等跨國運營商同臺競爭。
話語權之爭的背後也是各大國間的相互博弈。展望5G時代，以全雙工、TDD、OFDMA為主的空中接口，可以看到TDD這條路非常清晰與正確。
（三）是註定大敗局還是力挽狂瀾：來自互聯網公司OTT的血腥撕咬
現如今各國運營商正面臨一個較為嚴峻的問題，即語音、短信收入被OTT（Over the top）侵蝕，且流量經營所帶來的收入提升不足以彌補前者的下滑。更有甚者把運營商比作啞管道。
這也是中國移動的“敗“，共有三點“敗”。
大的趨勢與浪潮不可違抗，自然規律不可違背，要能夠順勢而為。今天的一切都是移動互聯網發展到一定階段的必然現象，中國移動最大的憂慮有三點。
1：語音收入與短信收入的減少，這是因為互聯網公司推出OTT產品所導致的結果。我說過，這是移動互聯網發展到一定程度所必然的現象，為什麽說是必然？因為原有ICT行業的單一通信方式（SMS、MMS、電路域通話）無法滿足用戶日益增長的多樣溝通需求與更複雜的關系層級。
當需求被抑制得不到滿足時，必然會催生新的野草在體制外生長，並近乎威脅到體制內部的結構大廈。這些需求催生出社交網絡（Facebook、twitter、Snapchat、Whatsapp）這樣的需求解決方案，它們提供了不同關系層級、不同通信方式的需求解決方案，讓在傳統CS域通信上被壓制的部分需求迸發了出來。
用戶並不知道解決他們想要的需求方案是什麽，直到解決他們需求的產品出現在他們眼前。這些解決方案本應由通信運營商提供，然而遺憾的是＂當商業模式成熟後，再想親手韌掉這個現金牛是一件非常困難的事情。即使企業家高瞻遠矚有壯士斷腕，有用一個延安換取全中國的勇氣，也無法說服華爾街，這便是企業上市後的心梗，無法克服資本市場的制約與束縛。＂
2.對於手機號碼黏性的降低與用戶價值關系的轉移
語音與短信收入的減少有流量經營這一臨時解決方案，真正威脅到運營商的在於手機號碼黏性的降低與用戶價值關系的轉移。在電路域通話時代，號碼作為溝通的唯一途徑是運營商用來沈澱用戶價值的關鍵核心一環，如今用戶的人脈關系被轉移到互聯網OTT產品中，使手機號碼的用戶價值不斷弱化，是運營商所最最需警惕的。
3.啞管道
在夢網時代，中國移動既是數據、話音通信服務的承載者，也是互聯網內容的提供者，占據最大的移動互聯網入口，創造用戶價值，一切自然紛至沓來。但自從iPhone發布改變整個手機產業後，時代變了。你可以註意到用戶從AppStore安裝一個Application時，運營商除了提供數據，其他沒有任何一環參與，這對於習慣生產內容、掌控用戶入口的運營商來說是非常震撼的事情。
（四）成，則一統千秋
國外的VerizonWireless、AT&T、Vodafone、Softbank都曾為了應對OTT、Market推出過自己的O、M，然而效果並不理想，於是轉去做流量經營。把財報、收入以及公司的全部命運托付在流量經營上是愚蠢的。因為激烈的市場競爭會不斷拉低運營商的流量單價，最終ARPU不斷降低、出現增量不增收的情況，導致整個通信行業的惡性循環--------運營商無法支付設備商用於研發的高額資金、設備商受損、反過來運營商無法獲取新設備而網絡質量受損、最終整個行業沒落，這是一條死路。看看曾經的Lucent、北電、西門子、摩托。歷史總是讓人唏噓不已。
那麽我認為中國移動該如何應對呢。首先，通信企業與互聯網企業並非完全相同的企業基因，通信企業要想做好OTT產品、要想做好Market產品、要想做好內容，就需要成立專門的互聯網子公司、突破原有集團公司與地方省公司的分權現象，要能打破既有的省市縣公司一把手利益裙帶體系、打破瓶瓶罐罐，能夠建特區、給特權、空降真正的互聯網將才。
（五）敗，則千年一嘆
從飛信到Jego，不溫不火的根源在於是戰略防禦、是恐懼、是王建宙卸任後中國移動的不知所措與些許迷茫，更是31省分公司與集團公司分權與集權抗衡下內耗的惡果。
中國移動不缺人才，缺的是互聯網人才、缺憾的是央企體制下，形如古代中央與地方、集權與分權的集團、省、市、縣拓撲組織架構中，無法同大一統、集權、快速、接地氣、重視體驗的互聯網公司相互競爭。過去幾年中國移動試水OTT效果不佳的原因根源在於。內部的考核體制過於功利化，以KPI為導向，忽略了產品的長遠發展與用戶的核心體驗。而最重要的一點是沒有找到王建宙所說的＂互聯網瘋子＂。
如同柯達對於數碼相機、收費殺軟對於免費殺軟，在商業模式的顛覆面前，縱使企業家擁有壯士斷腕的勇氣，但往往步子邁不出第一步，因為積重難返。
即使是革命，也要自己的OTT產品自我革命，而不是你騰訊。商場如戰場，對於中國移動來說，贏得競爭還遠遠不夠、騰訊必須死。這個毫無退讓、不可妥協。要有Jobs面對安卓威脅的魄力與膽識：即使花光賬上最後一分錢，也要扼殺對手。
但令人遺憾的是，即使有這樣一位有膽略的董事長，可在央企的框架下，CMCC不可能如此。因為他根本無法實際控制公司，他不過是一個受國資委管轄、受中組部任命的幹部。
這種情況像極了1995年如日中天的AT&T。當時AT&T董事會一樣——公司的長遠利益與自己本身並沒有多大關系，甚至與自己的利益相互矛盾。當時AT&T股價已經達到頂峰，貝爾實驗室的各個科學家每天談論的都是股票的事情。大家都知道，此時拆分公司為Lucent、NCR、AT&T Wireless股價又可以大漲，每個人從董事會到中層再到普通員工都可以大發一筆，而公司的長遠利益又與自己毫無關系，何樂而不為呢？於是這場殺雞取卵的分家開始了，最後大家都直到朗訊股票跌成垃圾股，與法國的alcatel合並的下場。att也丟掉了性命，被當年分出去的一家西南貝爾公司，以SBC用“蛇吞象”的方式變成新的AT&T。
這樣下去的結果就是“失“，則中國移動將徹底淪為啞管道，話音與短信業務大減。變成跟固網運營商（電信、網通固網業務）同樣的完全管道化。目前語音收入還是營收中的大頭，一旦失去話音收入，整個公司便危在旦夕。
十五載移動，Change or die
似乎中國移動在關鍵路口方向不可扭轉，但也許還有下一個篇章。
和各位分享一個令我感慨的故事：
那還是2004年中國移動推進農村覆蓋的時候，王建宙到湖北的貧困山村里考察覆蓋。那天晚上星光燦爛，一行人結束一天的調研在吉普車上走著泥濘不堪的泥土路下山，四周一片黑夜的寂靜、只有螢火蟲的微弱燈光。突然在遠方看見一處土房前燈泡發出的弱光，隱隱能看見一位農民樣子的老伯正在拿著手機通話。看他臉上洋溢著喜悅的笑容與幸福，應該是在與遠在千里之外的兒女通話。那種與親人遠在天邊、卻仿佛近在咫尺的幸福感，是生命中最好的體驗之一。
看到這則故事的瞬間，我深深的被打動了。知我罪我，其惟春秋。
版權聲明：本文作者牛逸夫，文章僅代表作者觀點。