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淡水河谷港交所挂牌下一站或是伦敦

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101209/2100755.shtml

  每经记者 李潮文 发自广州
全球第一大铁矿石生产和出口商淡水河谷预托证券昨日(12月8日)在港交所成功挂牌。
由于淡水河谷于1943年1月11日在巴西注册时,便分别注册普通股和A类优先股。此次在我国香港发行的预托证券也做出相应划分,包括普通预托证券(06210,HK)和A类优先预托证券(06230,HK)。
预托证券是指外国企业把部分股份交给存管机构托管,再经存管机构发出票据,并将票据在交易所买卖,好处是投资者能在本土市场买卖外国证券,降低直接投资海外市场的风险。
昨日淡水河谷A类优先股(06230,HK)全日收报233港元,较巴西交易所收市价231.54港元升0.63%。
淡水河谷财务总监Guilherme-Cavalcanti表示,公司选择在港交所上市是基于这一市场较为成熟、流动性高的特点,他还指出,“公司短期内没有在香港地区融资的计划,但如果政策允许,不排除未来在上海国际板上市的可能。”
值得注意的是,GuilhermeCav-alcanti称,如有关部门批准,将会在中国内地建设物流中心,提升内地的市占率,同时公司会提供更高质素的产品以应付中国内地矿业的需要。
据外电报道,淡水河谷管理层曾表示,下一步将考虑在伦敦挂牌。据悉,淡水河谷是当前唯一未在伦敦上市的多元化矿业集团,另一矿业巨头必和必拓已在澳大利亚、伦敦和纽约三地上市。

淡水 河谷 港交所 掛牌 下一 一站 或是 倫敦
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離職當晚揮別北京 陳曉下一站「以後再說」

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110310/2224443.shtml


每經記者 郎振 發自北京
在離開國美的當天,陳曉便選擇了離開北京。
3月9日晚間,就在陳曉即將登上離開北京的飛機前,《每日經濟新聞》記者接到了他打來的電話。「我馬上就要登機了。」電話中的陳曉很輕鬆,似乎帶著微笑。
「您現在就要離開北京,是飛到上海嗎?以後準備做什麼?」面對記者的追問,陳曉的回答又顯得頗為惆悵,「對,馬上就離開北京,到哪裡並不重要,以後再說。」
功勞:救國美於危難
陳曉擔任了兩年零3個月的國美董事局主席一職在2011年3月9日結束。
「陳曉在國美的工作總的來說應該是功大於過的。」這是多位家電資深人士在對陳曉兩年多以來掌管國美的評價。
家電專家劉步塵在接受《每日經濟新聞》採訪時認為,當2008年11月黃光裕東窗事發以後,「陳曉是在國美最危難的時刻力挽狂瀾的,客觀地說,當時的國美所面臨的不是發展問題,而是生存問題。」
國美電器2008年的財報顯示,當年第四季度營業收入為7800萬元,利潤率只有0.78%,降至歷史最低。隨後,陳曉進行了一系列改革。劉步塵認 為,2010年第一季度財報顯示,國美門店數量同比下降,銷售額卻大幅攀升,平均單店銷售業績也大幅增長,這表明關閉虧損門店的策略是正確的。
家電專家吳咸建在接受《每日經濟新聞》採訪時也明確表示,以前黃光裕的經營風格是極具侵略性的,更加注重規模擴張,「陳曉在一定程度上改變了國美現在的風格,讓國美學會了穩健。」
國美副總裁李俊濤日前曾對記者表示,2011年國美集團將圍繞著網絡快速有效擴張和持續提高單店經營質量的兩大核心戰略來展開經營。
陳曉另外一個始終被國美大股東詬病的就是戰略資本貝恩的引進。此前大股東一方認為,貝恩資本實質上是將陳曉和國美集團的利益綁定在一起。但劉步塵對此表 示,「現在所有人都應該理性地看待戰略資本的引進問題,當時是形勢所迫,沒有其他的選擇。國美還是在一定程度上保持了自己行業老大的地位,否則也不會出現 去年高管集體『站隊』的情形。」
過失:公開雙方矛盾
在談到陳曉的過失時,所有受訪專家均指向一點:過分曝光自己與創始股東之間的矛盾,導致雙方進入到了水火難容的地步。
「最著名的就是陳曉的 『魚死網破論』。」劉步塵對《每日經濟新聞》分析,當雙方矛盾剛剛開始顯露的時候,陳曉「魚會死但是網不會破」的表態一定讓黃光裕一方感到難以忍受。
「作為職業經理人的陳曉肯定會在經營思路上與黃光裕產生矛盾,如果不公開雙方還可以談,但是一旦讓矛盾公開化,就沒有迴旋的餘地。」劉步塵告訴記者,「陳曉當時最好的辦法是『忍辱負重』,妥善解決雙方的分歧。」
吳咸建對《每日經濟新聞》表示,陳曉幫助國美改善了與供應商的關係,「這當然是正確的,但在另外一個方面,也讓國美以後的經營需要強大的現金流作為支撐。」
「以前黃光裕掌管國美時可能會出現拖欠供應商賬款的問題,這雖然讓供應商頭痛不已,但也在實質上維護了國美自己的利益。」吳咸建認為,「陳曉一般會在極短的時間內向供應商支付賬款,這會讓國美現金流壓力加大,在這一點上,陳曉有些務虛。」
未來:陳曉將再創業?
3月9日當晚,陳曉在卸任董事局主席以後旋即登上了離開北京的飛機,這讓陳曉的下一站旅程顯得頗為神秘。
一位接近陳曉的人士對記者分析,陳曉在經歷了這麼多事情以後,一定會選擇休息一段時間。「他的年齡並不算太大,可能再次選擇創業,畢竟多年的行業經驗已 經非常深厚,但是他可能會避開家電連鎖行業,開展其他商品的連鎖經營,因為至少在一二線城市中,已經完全被國美和蘇寧牢牢壟斷,新品牌沒有生存空間。」
此外,坊間另有一種傳聞顯示,陳曉將會在一段時間以後再次拉起一支隊伍,專攻國美、蘇寧仍舊薄弱卻打算深耕的三四級市場。
當記者問及陳曉將來的打算時,陳曉僅簡單地表示,「以後再說。」

離職 當晚 揮別 北京 陳曉 下一 一站 以後 再說
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中國原料出口劫:下一站 稀土?

http://www.yicai.com/news/2011/07/917766.html

WTO舞劍,意在稀土?

7月5日,世界貿易組織(WTO)應歐盟、美國和墨西哥的申訴,裁定「中國限制九種工業原材料出口」違反了國際貿易規則。雖然,此案涉及的工業原料並不包括稀土,但WTO的裁定剛剛宣佈,便引發了普遍擔憂:中國稀土,很可能成為下一個目標。

中國對稀土出口實施的「配額制」,特別是對走私的打擊,從2009年6月開始,便引發主要稀土進口國的持續反彈。

2011年5月,日本經濟產業省公佈了2011年《不公正貿易報告》,列出了其認為不公平的14項貿易政策,其中就包括中國稀土出口。日本方面認為,中國限制稀土資源出口的措施「有可能違反了世貿規定」,並稱,日本將嘗試通過世貿組織施壓,以促使中國放寬出口限制。

而美國和歐盟,也一直在試圖對中國的稀土出口政策施加壓力。此前不久,在布魯塞爾舉行的一次原材料會議上,歐盟委員卡雷爾·德古特甚至公開表示,原材料訴訟案「將使歐盟在稀土訴訟一事上處於相當有利的位置」。

WTO的此次裁定,是否會成為日本、美國和歐盟下一步就中國稀土出口配額提起訴訟的「判例」?

判例效應?

中國稀土並未大幅降低出口,而是大力降低了國內開採量

「此次裁決,對稀土不會有太大影響,因為中國並沒有大幅降低出口量,反而大力降低了國內稀土開採量,並不違反世貿組織的規定。」7月6日,中國稀土協會籌備組負責人王綵鳳,在接受本報記者採訪時表示。

在她看來,中國對稀土出口的限制,更多的是「基於保護環境和可用盡資源的需要」。「中國稀土開採的環保標準一直很低,環境污染是擺在眼前的事實。現 在,工信部對稀土開採的池徑等方面做了嚴格要求,並將此作為行業准入標準。環保部也要求一些不合格企業在2年內對環保設施做出整改,沒有達到要求的企業就 要淘汰。」

「中國目前的稀土政策,更注重的是國內行業整頓,以及對自身資源開採的限制,並沒有對關稅和出口配額做出大幅調整,因此,即使有國家訴訟我們,我們 也是有正當理由的。」王綵鳳說,「事實上,美國對稀土業也採取過類似管制政策,位於美國加利福尼亞州的帕斯山稀土礦,2002年曾因環境污染等問題關 閉。」

中國稀土學會會長林東魯也表示,「長期以來,中國為稀土開發付出了沉重的環境代價,環境污染非常嚴重,正是由於環保門檻低,導致稀土被濫開濫采」,因此,「中國對稀土的管制政策,是出於保護資源和環境的目的,是為了行業可持續發展」。

在五礦集團礦產資源公司的一位負責人看來,中國的稀土出口政策,正在越來越強調保護環境、保障就業和實現可持續發展的長遠目的,而逐步淡化行政手段的色彩。

全球「稀」土

配額制的實施和對走私的打擊,使全球稀土市場形成巨大缺口

據海關總署數據,中國2008年、2009年、2010年的稀土出口量分別為5.5萬噸、4.39萬噸和3.98萬噸。而2015年之前,中國的稀土出口量仍將維持在3.5萬噸左右。

不過,受到中國稀土出口政策影響的,並不僅僅是名義出口量。中國稀土學會學術室主任陳佔恆指出,中國並沒有大量限制出口,而是根

據市場供需調整出口配額「,不過,」因為以前走私太猖狂了,政府一打擊走私,隱性出口就會大量減少。據測算,2009年中國稀土走私出境超過2萬噸,約佔實際出口量的三分之一。

這直接對國際稀土市場形成了巨大衝擊。「首先是稀土價格明顯上漲,稀土下游應用產業成本也相應提高。其次,日本和美國開始加大在中國市場之外的資源開發力度。另外,稀土替代品開始進入市場。」陳佔恆說。

上游的收緊,同樣打擊了國內稀土業。中鋁有研稀土的一位負責人對本報記者表示,「指令性開採計劃比以前更明顯地得到了執行,國內稀土的產量的確有所下降」,「很多加工企業都拿不到貨了」。

事實上,隨著供應減少,稀土原料價格上升,國內許多稀土下游應用企業目前已陸續進入停產、半停產狀態。據瞭解,寧波地區近來有一半以上稀土釹鐵硼企業停產、半停產,不少企業已開始轉而尋求稀土替代品。

「中國的稀土,如果還像以前那樣的速度開採,資源將會被耗盡。事實上,中國的稀土儲量已經大幅下降。目前,中國是以全球30%的稀土儲量,供應全球90%以上的需求,這本身就是不平衡的,因此,我們歡迎其它國家也把稀土開採出來,共同支撐全球需求。」王綵鳳說。

她還透露,「不久前,我剛剛從美國考察回來。我們考察的是美國最大的稀土供應商Molycorp公司及其帕斯山稀土礦山,目前,這些礦山都有重啟計 劃。」7月4日,日本科學家還宣佈,已在太平洋海域發現富含稀土的礦床,不過,從成本和環境兩方面考慮,這些礦床並無實際開採價值。


中國 原料 出口 下一 一站 稀土
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下一站意大利

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325162.html

 意大利10年期國債收益率週三超過7%的關口。7%是個重要的心理警戒線,因為希臘、 葡萄牙和愛爾蘭都是在國債收益率達到這個水平之後丟盔卸甲、向歐盟求援的。意大利總債務高達1.9萬億歐元,相當於國內生產總值的120%,在歐元區僅次 於希臘。明年這筆巨額債務的五分之一即將到期。假如這將近4000億歐元的債券全部換為收益率為7%的新國債,意大利無法承受。

  其實,債台高築對羅馬來說是正常狀態。據歐洲統計局公佈的數字,1995年,意大利的負債率就已超過120%。從那以後,這一比率從未降到100%以下。為什麼一向高枕無憂,今天意大利就面臨滅頂之災呢?

  一個原因是貨幣。1999年之前,意大利里拉雖然疲弱不堪,但該國政府可隨時通過貨幣貶值保持自己產品的競爭力,並以通貨膨脹來減輕債務負擔。 自從有了歐元之後,意大利失去了貨幣貶值這一利器,同時沒有利用統一貨幣帶來的低利率強勢投資,而是將其消費揮霍,使債務雪球越積越大。

  另一個原因是金融市場發現歐元區不是鐵板一塊,開始對不同信用級別的國家區別對待。這使「歐豬五國」必須向市場繳納越來越高的風險費。

  與希臘不同,意大利擁有龐大的工業基礎。機械和汽車行業是該國經濟的中流砥柱。這也正是德國的強項。2003年,德國政府對勞動力市場和福利體 系進行大刀闊斧的改革,工會在勞資談判中也表現克己。這使德國勞動成本下降,競爭力大增。德國企業還及時發現了亞洲新興市場,降低了對歐洲本土的依賴性。 不進則退,意大利經濟被德國遠遠甩在後面,增長率年年低於歐元區平均水平。

  養老體系是意大利社會的一大腫瘤。每年政府總開支近30%用於支付退休金。這在全世界也是數一數二的。工作40年之後的意大利人,其退休金相當 於最後一個月收入的近82%。只有希臘和西班牙對退休人員的待遇更為優惠,難怪這兩個國家同樣捉襟見肘。意大利人平均享受的退休期為24年,提前退休十分 普遍。貝盧斯科尼本打算將退休年齡提高到67歲,但迄今遭到執政夥伴北方聯盟的抵制。據德國商報駐羅馬記者報導,北方聯盟主要仰仗該國北部的工人。他們當 中很多16歲就開始工作。讓他們到67歲退休,無論如何說不過去。

  執政夥伴爭爭吵吵、離心離德是意大利的另一傳統。上世紀七八十年代,一屆羅馬政府的壽命一般不超過幾個月。貝盧斯科尼先後三次坐上總理寶座。這 位75歲的風流人物捲入多起性醜聞,對年輕女郎的熱情遠高於治理國政。迄今的改革方案半心半意,而且一遇阻力便收回成命。出了意大利,貝盧斯科尼和他舉辦 的縱慾舞會已成笑談。不少企業家抱怨,不管在中國還是巴西,他們常常不得不為本國總理辯護。

  貝盧斯科尼的時代即將結束,他的繼任者是否能扭轉乾坤呢?金融市場現在的回答是:不能。那麼意大利會不會成為下一個希臘?希臘人口1100萬, 國內生產總值佔歐洲經濟總量的2.8%。即使希臘被迫離開歐元區,對整個貨幣聯盟的影響有限。意大利則不同。在歐元區內,這個人口6000萬的南歐國家經 濟實力位居第三。如果意大利破產,任何規模的金融穩定基金都將無濟於事。

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周松崗:這一站港交所

http://magazine.caixin.com/2012-06-08/100398622_all.html

 在香港,有哪個職位你想認識誰就能認識誰?答案或許是香港鐵路有限公司(00066.HK,下稱港鐵)總裁。九年前,在海外的周松崗回到香港,一名獵頭如此勸說他。

  2011年12月31日,周松崗從港鐵約滿榮休,在媒體懇談會上說,自己的下一站是徹底「退休」。不過,今年4月24日,香港交易及結算所有限 公司(00388.HK,下稱港交所)選舉62歲的周松崗為新一任主席。三天後,香港特區行政長官書面批準確認周松崗為港交所新掌門。

  港交所全資擁有香港聯合交易所有限公司、香港期貨交易所有限公司和香港中央結算有限公司三家公司,經營著香港惟一的股票交易所與期貨交易所。上 任一個多月的周松崗,仍在適應聚光燈下的全新角色。雖然被質疑缺乏證券任職經驗,但周松崗在英國和香港擁有十餘年擔任大公司行政總裁的經驗,被香港媒體和 英國《衛報》稱為「西方社會最具影響力的中國人」,而其主政港鐵期間成績有目共睹,更引領港鐵走出香港,拓展到內地及國際市場。

  出生於香港、在海外發展的周松崗,其背景與港交所行政總裁李小加有半分接近,又有半分互補。在履新後一次接受財新記者採訪時,周松崗認為港交所 的發展戰略毋須有太大改變。「董事會主要是定方向、定戰略,注重股東利益的保障,行政總裁則集中處理交易所的業務運作。」他補充說,「我做了15年的行政 總裁,明白一定要給行政總裁一定的空間。」

  目前港交所正在推進多項改革和市場拓展,包括推進人民幣產品進程、發展商品交易等,部分措施飽受爭議,其收購倫敦金屬交易所(LME)也已進入 攻堅階段。李小加曾言,「要改革就要做好當孤兒的準備」。周松崗會否與李小加並肩,抓住人民幣國際化和內地資本市場開放的機遇,直面香港金融中心邊緣化的 挑戰,讓人拭目以待。

曾是港鐵掌門人

  濃黑的眉毛、爽朗的笑聲,周松崗一直比較低調,即使擔任港鐵行政總裁期間,也不是經常出現在鎂光燈下。

  在香港財經大佬中,金管局總裁陳德霖被認為普通話講得最好,周松崗的普通話水平與其不相上下。「大概五六歲的時候,我家裡來了兩個北京來的小 孩,那時總跟他們講普通話。」周松崗回憶。坊間認為,與前任夏佳理相比,周松崗良好的普通話能力,相信為其日後推進香港和內地的合作頗有助益。

  周松崗年少時在香港著名中文學校培正中學讀書,父親周公諒是該校深受敬重的中文老師。之後周松崗在美國威斯康星大學和加州大學取得化學工程學士 和碩士學位。回憶過往經歷,周松崗略帶自嘲說,「因為當時英文不好,所以讀不了英美文學;對化學有點興趣,但化學找不到工作,只能念化工了。」

  周松崗是名符其實的「國際人」。他在全球最大的氣體供應商之一英國氧氣集團(BOC)工作20年,曾被派到香港、日本、美國和英國各地工作,亦 曾保送哈佛商學院進修高等管理課程。1993年,周松崗升任該集團董事和氣體業務總裁。1997年,周松崗進入英國吉凱恩集團(GKN),成為這家有 200多年歷史和5萬員工的跨國工業公司第一位華人總裁。四年後,他又轉到澳洲前五十強企業布萊堡工業集團(Brambles Industries)出掌行政總裁之職,在其任期完成了三次大規模公司合併。

  由於在英國工業界的貢獻,2000年周松崗獲頒爵士勳銜。同日授爵的,還有演員肖恩·康納利(Sean Connery),以及維珍集團創始人理查德·布蘭森(Richard Branson)。

  「我太太和朋友收到邀請時都很興奮,我以為是因為要目睹我授勳的緣故,但其實他們是慶幸有機會見到肖恩。」周松崗說,「後來得知肖恩決定在蘇格蘭受封,他們都很失望。」

  儘管國外很成功,也「很舒服」,但周松崗還是決定於2003年回到香港加盟港鐵。「這和年紀有關係。」他解釋說,「我以前在歐洲,50歲以前我從來沒有想香港,可是過了50歲,想回家的感覺就越來越強。」

  主政港鐵期間,周松崗促成香港地下鐵路(地鐵)及九廣鐵路(九鐵)2007年的合併。此外,港鐵積極發展海外市場,目前已在北京、深圳及瑞典擁有鐵路業務,海外收入佔比接近四成。

  周松崗一個在香港深入人心的形象,是扮港鐵前線員工,身著黃色制服,吹著哨子,在站台上為兩鐵合併後首班列車主持啟航儀式。港鐵主席錢果豐曾形容,與周松崗共事期間,最令人難忘的是無論多困難,周松崗總能笑得出來,而且笑聲大到穿牆過壁。

  從周松崗就職到離任,港鐵市值由540億港元升至超過1450億港元。不過,周松崗也不是沒有受到質疑,香港鐵路職員工會主席藍坤銳,就曾批評周松崗沒有兌現兩鐵合併後保障前九鐵員工薪酬福利的承諾。

走馬港交所

  今年5月24日,周松崗上任港交所主席一個月之後,又在香港總商會會員大會上獲選主席,成為「雙料主席」。

  由於港鐵在香港經濟社會中的地位,以及香港最大住宅土地供應商之一的資源,周松崗與香港商界關係良好。去年周松崗於香港賽馬會舉行的港鐵榮休酒會上,李嘉誠父子、特首候選人唐英年和一眾政府高官都有出席。

  周松崗曾說,一家鐵路公司的壽命動輒逾百年,他做了八年總裁,只是在漫長的路程上坐了兩三個站。

  他新的一站,選擇了港交所。

  消息人士稱,4月24日的港交所董事會上,對周松崗的提名獲得近乎一致的贊同。雖然周松崗證券方面經驗稍遜,但董事們稱其為「世界級」行政人才,做港鐵總裁時既能顧及香港公眾利益,又能開拓國際市場,這種「兼顧內外」的條件,正是港交所需要的。

  港交所主席名義上由港交所董事互選,不過由於須經特首批准,故決定權在曾蔭權。周松崗顯然正是特區政府矚意的人選。在4月10日,特區政府委任 周松崗為港交所董事時,相關新聞稿形容周松崗精於策略性規劃,與社會各界有緊密聯繫,「將有助港交所制定擴大上市公司來源,及推廣香港作為首選集資中心的 策略」。

  周松崗在當選後的記者會上稱,自己的首要任務將會是熟識交易所工作,會通過學習和傾聽,補充證券業務方面的知識,並依賴專業同事的幫助。他認 為,交易所面對的市場急劇變化將成為最大挑戰,繼續加強交易所國際視野是未來發展方向之一。這顯然符合港府對他寄予的希望:幫助港交所在海外尋求更多合作 機會,包括引入更多外國公司來港上市。

  在2011年年報中,港交所將2010年-2012年戰略規劃細分為三個進程:中國的離岸集資中心、中國的離岸人民幣中心,以及中國的全方位國 際金融中心。接近港交所高層人士指出,今年的工作重點主要是後兩項,包括人民幣產品的推出,以及跳出傳統的股票範疇,將開發新資產類別提上日程。目前港交 所正在競購倫敦金屬交易所,正是在後者領域的拓展。

  港交所目前也正在面臨多項改革(詳見本刊2011年第29期「李小加:直面『期中考』」),今年前三個月,港交所現貨市場平均每日成交金額較去年同期減少17%,僅632億港元。這些都凸顯港交所目前困局。

  在逆市中變革或者拓展市場,阻力不言而喻。周松崗曾總結自己多年的管理經驗,「最成功的領袖是外表風平浪靜,但做到事事達標的改變」。

  本刊實習記者戴甜、閔婕對此文亦有貢獻

  周松崗

  1950年9月出生於香港,先後在美國威斯康星大學和加州大學取得化學工程學士和碩士學位。早 年在英國氧氣集團工作20年,1993年獲擢升為集團董事,並擔任氣體業務的總裁。1997年,周松崗擔任英國吉凱恩集團(GKN)首任華人總 裁,2001年出任同時於澳大利亞和英國上市的布萊堡工業集團總裁。2003年回香港就任香港鐵路有限公司行政總裁。2012年4月,被委任為香港交易所 董事會主席。2000年被冊封為爵士。


松崗 這一 一站 港交所
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安飛士靠一站式跨國優勢突圍 全球租車龍頭返台插旗 土洋大戰開打


2012-7-16  TWM




暌違十多年,全球最大的國際租車公司安飛士(AVIS),今年重返台灣市場。國內汽車租賃業每年超過二百億元的市場大餅,向來大多由本土租車雙雄和運與格上分食,如今外國軍團來勢洶洶,究竟誰才是最終贏家?

撰文‧燕珍宜

台北租車高雄還,和運租車讓你輕鬆遊台灣!」「出去玩何必那麼辛苦,格上租車讓你歡樂出遊!」近來,國內租車雙雄和運與格上租車的廣告一波接一波強力放 送,表面上是為了迎接暑假旺季,但熟知內情的人士都知道,其實讓租車雙雄繃緊神經加碼宣傳,是一場山雨欲來的土洋大戰。

全球最大的國際租車公司安飛士(AVIS),六月底正式進軍台灣。這是繼十多年前,赫茲(Herz)黯然退出台灣市場後,第一個重返台灣的國際級汽車租賃品牌。

在此期間,國內一度維持了十多年清一色由本土業者當家的太平盛世,但九○年代後期從台灣鎩羽而歸的安飛士,挾著全球市占第一、五十萬輛車以及五千二百個據點的勢力回鍋,讓本土業者嚴陣以待。

重返台灣 靠跨國服務吸客不過,最令各界好奇的是,安飛士為何會再度登台?背後穿針引線的關鍵人物就是台灣安飛士董事長彭仕邦。雖然高掛董事長頭銜,但貼身剪裁的灰色西裝、紅色斜紋領帶,腳踩亮棕色尖頭皮鞋,一副型男打扮的彭仕邦,今年才三十六歲。

原本擔任安飛士中國副總經理的彭仕邦,是福特六和新苗汽車經銷商的第二代。二○一○年,他的父親特地從台灣飛到上海,希望彭仕邦回台接管家族事業,他立刻 提出辭呈。彭仕邦掛冠求去,讓他的老闆傷透腦筋,將辭呈壓了六個月之久,才勉為其難地告訴告訴彭仕邦:「辭職可以,但要先負責創立台灣安飛士。」於是彭仕 邦開始蒐集資料,深入研究台灣租車產業,最後提出一份報告。這份報告讓安飛士拉丁美洲暨亞太區總裁Patric Siniscalchi讚賞不已:「他的計畫非常詳細,到目前為止,報告中所提到的事情,他都有確實一步一步去實現。」首先,彭仕邦洞悉,安飛士在全球擁 有龐大營運據點的經濟規模,是台灣業界最缺乏的元素,因此台灣安飛士若能整合資源,讓台灣的消費者到海外也能享受到安飛士租車服務;相對地,海外人士來到 台灣,只要是安飛士會員也能享有優惠,「這種『一站式』單一窗口服務,是跨國企業或海外經商洽人士的最愛!」雖然安飛士擁有強勢的經濟規模,但相對本土雙 雄背後都有集團的龐大奧援(和運為和泰汽車轉投資,格上為裕隆集團旗下子公司),台灣安飛士初期資本額五千萬元,論本錢實在難以抗衡;甚至業內人士分析, 若按格上及和運規模,安飛士至少要準備十億元的資金,才足以應戰,這成了安飛士在台發展的一大難題。

借力使力 成本降低展店快然而彭仕邦老神在在,他採取「借力使力」解決,計畫與國內最大停車場業者中興嘟嘟房異業結盟,運用嘟嘟房全台約兩百個停車場據點作為租車門 市。也就是說,安飛士只需極低成本即可展店,光是今年年底前,就計畫開設十個門市,甚至還能進駐一櫃難求的桃園國際機場。

這一舉,對於已經在地深耕一、二十年,目前各擁有三十六、二十五個短租據點的和運及格上,造成了極大的威脅。中興嘟嘟房停車管理處處長江馥年表示,「我們 也一直嘗試開創新的附加價值,因此雙方一拍即合,希望達到一加一大於二的功效。」另外,對於眾人聚焦和運、格上的優勢,彭仕邦認為,這兩家競爭對手的母公 司為汽車製造廠,雖然擁有品牌、貨源和資金,卻往往也是包袱,因為格上及和運的租賃車,大部分得向母公司購買。反觀安飛士則無此負擔,可以任意採用各家品 牌,產品線更齊全,例如,安飛士在歐洲市場一年採購的賓士車就高達二萬輛。

面對安飛士的來勢洶洶,格上租車總經理許季睦表示,「我不認為會有什麼威脅,台灣租車市場已經很成熟,許多好的地方與據點都已被占據。誰進來都不是問題, 關鍵在於提供的服務、車子、租金等,是否能提供消費者最好的性價比。」親自飛來台灣支持彭仕邦的安飛士亞太區總裁Siniscalchi則信心十足,他語 氣堅定地說,「Andy(彭仕邦英文名)過去能在中國市場打下一片江山,讓安飛士成為中國汽車租賃業第一,我相信台灣安飛士也一定會成功。」

安飛士(AVIS)

成立時間:1946年於美國底特律據點:遍布全球175個國家,逾5200個服務據點

車輛規模:50萬輛

2011年營收:59億美元(此為Avis Budget Group的數據)

彭仕邦

出生:1976年

現職:台灣安飛士董事長

經歷:中國安飛士副總經理

上海晶緹化妝品總經理

學歷:澳洲昆士蘭大學企管碩士

安飛 飛士 士靠 靠一 一站 站式 跨國 優勢 突圍 全球 租車 龍頭 返臺 臺插 插旗 土洋 大戰 開打
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【我在現場】下一站「天王」? 《聲動亞洲》「造星」鏈

http://www.infzm.com/content/81179

「我們可以打造出音樂界的下一站『天王』、『天后』。」東方衛視副總監徐曉豔說。

2012年9月7日,《聲動亞洲》將舞台從上海搬到了新加坡——與新加坡最大的付費電視運營商星和(StarHub)集團的合作即將展開。10月8日起,「聲動」將於每週一晚八點在新加坡付費頻道星和都會台播出,日本、韓國、泰國、馬來西亞等國也將隨之播出。

包括《中國好聲音》、《聲動亞洲》在內,2012年暑期,全國衛視共有十檔音樂選秀類節目。在徐曉豔看來,《聲動亞洲》「造星」的底氣,是SMG完整的娛樂產業鏈。

SMG旗下的娛樂子公司覆蓋了演藝、體育、傳媒娛樂投資等方方面面。亞洲聯創公司負責「現場娛樂」;上騰娛樂則是演藝經紀公司,從東方衛視真人秀節 目《我型我秀》走出來的不少歌手,後來都成為這家公司的簽約藝人;尚世影業主打電影、電視劇的投資製作,包括電視劇《浮沉》、《杜拉拉升職記2》,電影 《龍門飛甲》等。

「聲動」的核心動作是:紅白鍵按鍵。參賽選手兩兩PK,分別代表紅白兩種顏色,評委喜歡誰的聲音,就按下哪個鍵。

「聲動」「最戲劇性」的一幕出現在2012年7月26日中國區16強的比賽中。評委孫楠組的選手郭一凡和評委高曉松組的選手鄧寧爭奪16強中的一席,兩人中必須有一人離開。

一曲唱完,場上三位評委張宇、李克勤、黃舒駿按鍵決定誰去誰留。關鍵時刻,張宇摁了紅鍵——紅鍵代表鄧寧,意味著郭一凡將被淘汰。

孫楠不干了:「這太不公平了,憑什麼?早知道這樣,我就不來做這個評委了!」

孫楠第一次擔任音樂真人秀節目的評委,因為郭一凡的落選,他忿然起身,幾欲離開節目現場。在主持人林海的一再勸說下,才又回到評委席落座。

「這不是事先設計的,我們鼓勵孫楠最率性的表達。」「聲動」總導演王磊卿告訴南方週末記者,讓評委講老百姓聽得懂的歌唱知識,是他認為非常重要的原則,「我聽了譚詠麟幾句評點之後,知道我去卡拉OK廳唱歌的時候,我該怎麼唱歌了。」

爭執播出後,「聲動」一向平緩的收視線「蹭」地出現了較為大幅的波動,直接帶動了後幾場的收視,直到8月30日晚中國區總決賽達到高潮。

「聲動」的參照物是歐洲廣播聯盟自1956年舉辦的「歐洲歌唱大賽」,每年彙集歐洲43個國家的專業歌手參賽,做兩場直播,再進行全民投票,產生一個年度總冠軍,是歐洲「規模最大、影響力最廣、商業運作最成功的文藝活動」。

但王磊卿覺得這個模式沒法照搬來中國:「全民投票機制我們不能有,其次,四十多個國家連續兩場比賽就比完了,是比較傳統的晚會,對中國觀眾來說,他們對選手沒有寄予度,沒有命運感,也就沒有收視黏附度。」

節目組決定採用評委投票機制代替全民投票,兩場比賽則換成了二十多場比賽,每週兩場。每場「短兵相接」,選手兩兩PK,PK後馬上產生結果,「每過十幾分鐘就有一個懸念」。

「聲動」的選手都是有「背景」的。「我們的來源不是草根,也不是偽草根,我們是跟經紀公司、唱片公司合作,選手大部分是初出茅廬的准專業歌手。」徐曉豔說。

「聲動」最後誕生的總冠軍,SMG有可能會出資為其打造一張全亞洲發行的專輯。比賽還在進行中,一些選手已經接到了為影視劇演唱主題曲的邀請。對於已經簽約的選手,這裡也還是有電視劇、演出等娛樂資源支撐,「聲動」吸引更多的是「圈內人」。


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下一站海參崴:俄羅斯下注西伯利亞鐵路擴建計劃

http://wallstreetcn.com/node/52314

巴菲特鍾愛的鐵路投資現在了一個意料之外的擁躉:俄羅斯。

據智庫Stratfor,俄羅斯正計劃投資升級連接歐洲和太平洋的鐵路大動脈「西伯利亞鐵路。」

莫斯科的理由很簡單:亞歐間鐵路運輸費率遠遠低於海運,而目前歐洲和亞洲國家有龐大的貿易往來,此外普京借鐵路拉動基礎設施投資能緩解經濟面臨的壓力

西伯利亞大鐵路每年貨運能力為1.2億噸,目前有歐亞之間13%的集裝箱運輸使用這條運輸線。

俄羅斯總統普通最近批准投資170億美元擴建9300公里鐵路,這意味著在2018年之前西伯利亞大鐵路貨運量將再增加5500萬噸相當於增長46%運能。

伴隨著鐵路擴建的還有其他基礎設施投資。俄羅斯準備在2020年前把在太平洋海岸的鐵路-碼頭運輸能力翻3倍。聖彼得堡港吞吐量將增長44%。俄羅斯與德國西門子簽下了32億美元的合同,德國企業將為俄羅斯製造675節電氣貨運車頭。

克林姆林宮擴建西伯利亞鐵路有兩個目的:

第一,俄國希望以此促進其大宗商品出口規模。俄國現在是全球頂級原油生產和出口國,每天通過鐵路運往亞洲的石油約為25萬桶。擴建西伯利亞鐵路能加大俄國對亞洲的原油出口,而煤炭出口也將受益。

第二,更為重要的是,升級鐵路將令俄國在歐亞貿易中扮演更重要的角色。目前通過貨物通過西伯利亞鐵路從亞洲運抵歐洲需要約10天,而從日本或者韓國海運抵達德國要28天,到聖彼得堡需要40天。俄羅斯希望通過擴建讓西伯利亞鐵路相比海運具備更大的優勢。

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美即被歐萊雅收購之後,下一站凋零?

http://www.iheima.com/archives/48361.html

根據公開資料顯示,收購方歐萊雅集團是一家來自歐洲擁有106年歷史的化妝品,其旗下擁有蘭蔻,喬治阿瑪尼,碧歐泉,巴黎歐萊雅,卡尼爾,美寶蓮,薇姿,理膚泉,美奇絲等多個大名鼎鼎的化妝品品牌,涵蓋護膚,彩妝,化妝品多個領域,年銷售額超過,其2012年實現銷售額224.6億歐元銷售額,營業利潤達37.1億歐元,較上年分別增長了5.5%和12.3%。2012年歐萊雅集團營業利潤增長12.3%,佔銷售額的16.5%;淨現金流增長26.4%,達25.8億歐元,都創歷史新高。在中國市場實現107億銷售額,首次實現了中國市場百億銷售大關,風頭正勁,

而被收購方美即面膜與歐萊雅相比顯然只是灰姑娘,無論是利潤銷售額都不是一個體量,但卻無礙美即中國的面膜之王的稱號。美即控股旗下最重要的產品美即面膜是中國面膜在2012年單品實現銷售額12.2349億元,可以說是面膜領域當之無愧的王者,其較上一年度增長29%.而其所處的面膜領域依然持續的以百分之20-百分之30的速度高速增長。

美即控股隨後在收購發佈之後發公告稱:加入歐萊雅集團將有助於『美即』借助其全球的研發優勢和國際化戰略平台,為『美即』品牌的進一步發展和提升提供長期有效的支持。

而歐萊雅也認為美即所處的領域是中國化妝品增長最快的領域,十分看好這個領域的未來。這也表明了這一場「婚姻「是一場郎有情妾有意的收購,雙方各取所需,但是事實會像公告裡面說的這麼完美嗎?

歐萊雅收購目的大解析

對於快消品領域的收購,尤其是國外品牌對本土品牌的收購,一般會源於以下幾個收購目的:

 1  收產品 。任何世界頂級的製造商都不可能覆蓋全產品線。目前歐萊雅已經覆蓋了香水,美發,彩妝,身體護理,藥妝,高檔消費品等多條產品線,但是在相對低端的面膜產品領域基本空白,它急需進入這一自身空白,但卻具備高成長的領域,直接收購成為最好的手段,與其花大量的精力重新打造品牌,不如花錢直接進入,這也是公認的歐萊雅收購美即的重要目的之一。

2收品牌。 對於中國本土發展良好的品牌,外資巨頭近些年來都像切韭菜一般收割他們。樂百氏,小護士,美加淨,樂購等這些曾經令人自豪的民族品牌先後失守,落入外資巨頭們手中,而巨頭借助他們的品牌影響力曲線殺入中國市場。但從歐萊雅本身擁有在中高端市場享譽中國市場的多個組合品牌,收購美即的品牌價值意義不大,所以,非主要目的。

3收購團隊。美即做為中國市場土生土長的品牌,擁有一支強大的本土化的渠道開拓團隊,同時也擁有在面膜領域比較領先的技術研發團隊。但國外大品牌如雅詩蘭黛等恰恰是在技術研發團隊上強大,而歐萊雅的技術能力顯然不會弱於國內技術產品團隊,所以,收購美即技術團隊動力並不足,但美即在三四線城市的渠道開拓團隊非常強大,對於近年來立志於渠道下沉的歐萊雅這些品牌一定程度上具有吸引力。

 4收購渠道。對於中國本土品牌而言,在渠道談判之中並不具有太多強勢的地位,美即主要涉足的渠道是屈臣氏這樣的化妝品零售店。而歐萊雅的三條腿之中化妝品零售店,商超,專櫃全部處於談判的強勢地位,所以,對於大眾而言的美即渠道的收購意義不太大,但是對於三四線下沉的渠道有一定的意義。

5收購用戶。美即單片面膜維持在7.7-25元之間,是處於一個低端的用戶群價格,其與歐萊雅的用戶群之間重合度較低,用戶需求上並不太一致,品牌理念和訴求差異很大,所以,收購用戶的需求並不是太明顯。

6在資本市場上還有一種情況就是直接銷售額與利潤。從美即去年的銷售額來看,其全年銷售額在12億左右,按照毛利百分之76,淨利潤百分之14.4來計算。而每年還有百分之20-30的高增長,美即去年就增長了百分之29,下一年讀銷售額按照這個推算可以達到15億左右,而歐萊雅在中國市場銷售額約為107億銷售額,這一筆收購將直接推動歐萊雅百分之15左右的業績增長,這讓這一筆銷售無疑不管是在業務層面還是資本層面都多了更多的遐想,而並不太低的利潤和銷售額將推動歐萊雅繼續持續增長。這顯然才是歐萊雅此次收購的重要目的。

7外資品牌近年來陸續收割國內細分領域的頂級品牌,還有戰略考慮。外資品牌往往沒法在某些細分領域與國產品牌抗衡,但是卻可以利用國產品牌缺乏國際化的能力做為誘餌吸引國產品牌投入自己的懷抱,之後再利用「雪藏「等手段一舉消滅競爭對手。雖然對於此條,這些洋品牌並不認可,但從近年來被收購之後的國產品牌沒有一個能夠再如當初收購之後的銳氣不得不說,外資對國產品牌非但沒有如想像之中給予技術品牌支持,反而讓國產品牌得不償失。這種當年娃哈哈拚命也要從達能手中贖身可見一斑。

美即賣身緣由猜想

從以上各個收購目的可以知道歐萊雅收購美即的目的顯然在於優化產品佈局和增加收益,從而擴大自身在中國化妝品市場的優勢,那麼對於美即而言,又因何要賣身呢?其實原因無非是下列幾個:

1 雖然在這個細分領域增長迅速,但是整體市場規模小,使得單品增長空間有限。以美即的現有銷售額,即使保持持續的增長,美即還是難以達到理想中的銷售額,相對於歐萊雅全球數百億歐元的銷售額,其規模還處於很小的階段,所以,想要繼續做大,除非擴充品類,但這顯然需要更多生產線資金的支持,並非易事,遭遇成長困境的美即賣身不失為一個好的選擇

2 第二個原因恐怕是眾多國產品牌的心聲之談,想要實現品牌進一步國季化。由於國內化妝品中高端品牌幾乎都是洋品牌,所以國產化妝品基本集中於低端市場,品牌形象和利潤鏈處於低端,要想實現國際化擴張和品牌升級延伸十分困難,所以,嫁入豪門,依賴外資企業全球化的渠道,資本,人才,技術,助力企業擺脫困境是國產品牌的核心觀點,當年匯源希望賣給可口可樂也是因為看中外資大品牌這些優勢。

3 另外創始人的套現衝動也不能忽視。這次美即賣給歐萊雅能讓創業者獲得一個相對理想的回報,也是創業者賣身的因素之一。

不看好收購的六大因素

這一婚姻,從任何角度來看,都似乎是一樁美滿的婚姻,一個需要合適的「小妾「對象,一個希望嫁入豪門提升檔次,從而步入上流社會,怎麼看都該是一筆好生意。但是從洋品牌這些年收購本土品牌失敗的案例來看,這一」婚姻「難言美好,美即嫁入豪門之後將會遭遇真正的挑戰,而它前面有羽西和小護士這兩個嫁入歐萊雅,而如今只能在「冷宮」枯坐的「中國式不幸」的案例。在一片叫好之中黑馬哥想要潑一潑冷水,原因如下:

不看好原因一:前事不忘後事之師,歐萊雅收購本土品牌整合失敗已有先例。小護士當年在被歐萊雅收購之前是市場上前三的護膚品,僅次於國際大牌玉蘭油和本土民族品牌大寶,在消費者心中認知度極高,但是時至今天,小護士在市場上幾乎消失,而另一品牌羽西在消費者中幾乎難覓蹤影,這雖然無法證明外資品牌有意「雪藏「本土品牌,但至少證明了歐萊雅雖然在中國市場如魚得水,但卻並不能很好整合收購的本土品牌,而達能收購樂百氏,莊臣收購美加淨之後,這幾個大名鼎鼎的國產品牌隨後幾乎銷聲匿跡,這也讓人不禁懷疑美即這一本土面膜之王會步他們後塵嗎?

不看好因素二:團隊文化衝突如何彌合?前車之鑑證明文化差異和公司基因難以彌合。在外資巨頭進軍中國市場失敗因素之中很重要的一條因素就是外資團隊與中國本土團隊文化的差異之上,本土團隊更靈活激進,而外資團隊往往保守。而剛剛傳出將tesco樂購賣給華潤的就是很好的案例,團隊中的兩種文化衝突,往往會造成原來的管理團隊流失,美即創始人有多大可能留在原有體系之中往往畫上一個巨大問號。還是以小護士為例,在小護士被收購之後,小護士經銷商大量流失,關鍵在於原管理團隊與經銷商良好的關係在歐萊雅易主之後再利潤分成上存在巨大分歧,而外資公司所有事物制度化,需要層層上報,這樣與以前快速反應形成巨大反差,最終小護士經銷商流失大半,不得不黯然收場。這種文化衝突在美即被收購之後依然會存在,歐萊雅又該如何彌合這種文化差異?

不看好因素三:美即是否真的擁有很重要的戰略地位,被邊緣化可能性更大。美即在沒「賣身「之前一切都是自己做主,但是「賣身「之後,只是品牌眾多的子品牌中的一個,能夠得到多大的資源傾斜,令人生疑,在講究資源分配的時代,有多少營銷資源會投入到美即之上,又會有多少精力投入到美即的產品研發?一個品牌如果在半年或者一年沒有新品推出,基本就會在消費者心中失去影響力,而品牌線眾多的歐萊雅的重心顯然不是美即,所以,美即營銷投入成疑的情況之下,這也成為懸在美即頭上的陰影。

不看好因素之四:可能遭遇外資品牌抽血式「借力「,血的教訓已經證明。外資洋品牌往往會利用已有的內資品牌的影響力壯大自己已有品牌,然後再將國產低端品牌打入冷宮。而最新的血淋淋的案例則是被科蒂集團收購的丁家宜,在丁家宜被收購之後,科蒂利用丁家宜渠道大局發展自有品牌,結果其旗下品牌阿迪達斯的銷售額增長了將近一倍,而丁家宜銷售額卻下降了50%。雖然這被歐萊雅等企業否認,但這些案例卻不得不懷疑國產品牌是否會再次遭遇此種困境

不看好因素之五:能有多大程度上的協同效應?用戶群和用戶氣質不匹配。歐萊雅產品偏重於中高端,美即認為自己嫁入豪門之後可以提升自身品牌價值,但是美即已經在消費者心中建立了國產=低端的心智,並不能扭轉消費者心中國產低端的形象,所以,對於美即品牌升級的夢想而言並不現實。而歐萊雅借收購美即就能夠實現自己進軍中低端市場產品的價值嗎?在前面已經分析進軍中低端市場的歐萊雅並不缺乏渠道,也不缺乏產品,收購在財務意義和建立護城河上意義更大,至於所謂協同效應,缺乏共同的用戶群的結合,貌似只能貌合神離。

不看好因素之六:收購目獲取現金牛目的更大,所以是否持續投入打造美即品牌成疑問。從歐萊雅近年來在中國市場增長實際趨緩,歐萊雅急需一隻現金牛來幫助增長,所以,從收購目的而言並沒有動力想要花大價錢去持續投入打造美即。而獲得不了真正想要的美即在這種環境下還能持續生長麼?畢竟中國消費品市場依然還是依靠營銷驅動,而美即這類快消品需要高額的營銷費用,歐萊雅能為一個乾兒子繼續投入麼?

在每一個童話的最後,都是王子和灰姑娘幸福的生活在了一起,但在每個現實黑童話背後,王子都和灰姑娘因為文化差異而遭遇婚姻困境。美即和歐萊雅會遭遇這樣的困境和悲劇嗎?拭目以待。

美即 即被 歐萊雅 收購 之後 下一 一站 站雕 雕零
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巨頭在行動,下一站中國台灣!

http://new.iheima.com/detail/2013/1109/56253.html

內地最大的第三方支付企業支付寶,已經宣佈明年進入中國台灣地區。根據台灣《天下》雜誌報導,10月17日,阿里巴巴英文網首度以肯定語氣,宣佈將向」主管機關「提出申請入台的計劃。

台媒稱:互聯網會不會是內地主導台灣的第一個產業?阿里巴巴的淘寶在台灣地區營業額已經無聲破百億;騰訊微博深受很多台灣人的喜愛,如今還在大手筆打廣告;而受台灣名人的帶動,微博在台灣也頗有影響力……

有台灣朋友甚至打趣說,一天的日子是這樣度過的:帶著小米手機出門上班,搭公車時跟朋友用微信聊幾句,閒暇時就玩玩「赤壁三國」遊戲,下班回家打開淘寶客戶端開始購物……

內地互聯網企業在台灣」風生水起「

對內地的互聯網產業來說,2013年是其跨境元年。港、澳、台是其國際化的第一站,因為港、澳、台跟國際比較接軌。下面讓我們來看一下內地互聯網企業在台灣的發展:

1、阿里巴巴的淘寶在台灣地區營業額已經無聲破百億,直追台灣最大網路商城PChome。

2、騰訊微信(WeChat)大手筆請明星楊丞琳、羅志祥代言的廣告,令人無法忽視。自從去年底進入台灣市場,業界估計其在台用戶有700萬。

3、台灣最知名的綜藝節目《康熙來了》發起網絡投票,都採用新浪微博網友投票的方式,可見微博在台灣的營銷力。

4、台媒報導稱,小米機在網路對台銷售10萬台。小米手機正式進軍台灣當天,便引發了合作方遠傳電信官網被網友擠爆的事件。據台媒報導,因為小米手機在台賣得太紅,連島內竟也冒出山寨版,叫「台灣紅米」。台北、宜蘭、高雄等地不少出租車上都有醒目的小米2S的廣告——「平價機皇,發燒傳奇」。

5、潮網科技中國區總經理張景翔透露,以防毒軟體竄起的」奇虎360「也已入台探路。

6、根據Alexa流量排名,淘寶、新浪、騰訊的QQ,在台灣地區已分別排行32、38與39名。

從前內地跟台灣學 現在台灣跟內地學

從前內地都是跟台灣學,但在互聯網領域,台灣要跟內地學了。創新工場董事長兼首席執行官李開復,29日首度在病後公開露面,直言台灣的創新、創業環境已生病。台灣落後內地、美國許多,錯過了軟件、移動的革命,當美國都在談微軟、谷歌、雅虎、Facebook、Twitter時,台灣還是不斷談台積電、鴻海或聯發科。

為什麼變化這麼快?台媒分析稱,互聯網是內地改革開放二十年後的的含義,從百度到搜狐,許多開創者是在國外唸書的海歸派,一開始就吸引美國創投業的巨額資金,移植美國網路創投的玩法。美國資本要求3年達標,快速試錯。每家公司先圈地,投廣告,求海外上市,不行就卡,快速整併,締造了生氣勃發的互聯網產業。

內地第一家海外上市的網商」噹噹網「副總裁王曦分析,中國前一百大網商,八成資本來自國外,但不影響這一百大網商成為本土企業,關鍵是為誰服務。

從某些角度看,由模仿起家,又有嚴格網路審查的中國互聯網產業,正在創造出一個獨特的中國故事。

(本文據《天下》雜誌、新華網等觀點整理而成)

巨頭 行動 下一 一站 中國 臺灣
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華潤下一站:收住狂奔的腳步

http://www.yicai.com/news/2014/04/3741259.html
董事長宋林落馬、招商局集團董事長傅育寧接管、整合多間藥企的計劃可能由集團整體上市取代。多日來,接二連三的「新聞」將華潤推到了風口浪尖。翻閱華潤近80年歷史,這家擁有紅色背景的龐大央企似乎從來沒有如此「高調」地曝光在公眾視野。作為一個多元控股集團,在這個萬億的資本帝國邁向100年的路途上,我們試圖剖析整個華潤的「前世今生」,也許只能窺見冰山一角,但希望這能夠成為一個企業成長、資本運作、央企轉型的珍貴樣本。

紅色淵源:76年的老央企

與大多數央企不同,華潤集團的總部不在北京,甚至不在內地,而是在香港。在香港灣仔港灣道26號的華潤大廈,背靠著大鵬展翅形狀的香港會議展覽中心,並不起眼。

這家在港業務不足5%的央企,堅持將總部留在香港,這一點,人們並不奇怪。它的前身「聯和行」於1938年在香港成立,旨在接受和保管各界抗日捐款和物資,為抗日根據地採購軍需物資及藥品。這奠定了華潤未來76年顯赫的紅色身份。

華潤改為現在的名字是在1948年。「華」代表中國,「潤」取自毛澤東的字「潤之」。錢之光任首任董事長。

當時,與聯合行一併在香港創立,同樣具備紅色使命的還有廣大華行、五豐行等。聯合行吸收了所有其他由共產黨在港創辦的商號,改組為「華潤公司」,成為今日華潤集團的雛形。

解放戰爭時期,華潤依舊扮演著重要角色。1948-1949年期間,華潤分四批將350多位著名民主人士和700多位文化名人、愛國華僑安全送至解放區,他們隨後北上,參加首屆中華人民共和國政治協商會議。

新中國成立後,華潤迎來自己第一次重要轉型,在1952年被指定為中國各進出口公司在香港的總代理,劃歸中央貿易部管理。時值西方資本主義國家不承認新政權,中國的貿易夥伴侷限於蘇聯和幾個新民主主義國家,正是通過香港這扇大門,中國才打開了通向西方資本主義國家的貿易通道。

直到上世紀80年代中期,華潤一直是中國進出口貿易公司在港澳及東南亞的總代理,保證香港市場供應,協助內地制訂對港及海外出口計劃、擴大出口,銜接貨源並建立銷售網絡,與世界各國加強貿易聯繫,進口內地所需商品,賺取外匯

改革開放之後,華潤逐漸喪失「總代理」特殊地位,迎來自己的第二次重要轉型,開始嘗試實業投資,涉足零售、房地產、電力、基礎設施等領域,代理貿易也轉向自營貿易。上世紀80年代後期,華潤開始接觸資本市場。1992年,華潤集團注資上市公司永達利,更名華潤創業,成為華潤系第一家上市公司,開創了中資企業進軍資本市場的先河。2000年,華潤成為萬科第一大股東。

在資本市場上的長袖善舞,讓華潤進入發展的快車道,也讓華潤成為一個無所不包的企業,光是戰略板塊就包括消費品、電力、地產、水泥、燃氣、醫藥以及金融。

目前,華潤96%的資產已經上市,集團整體上市正在提上議事日程。

商業帝國:拓展龐大產業

去年以來華潤系接連的資本動作,已經將華潤逐步拉進公眾視野。宋林2013年3月在深圳的一個金融論壇上不無自豪地說道,「到去年底華潤的營業額已經突破了4100億(港元),我們總資產規模已經達到了9100億(港元),我們去年的利潤差不多要超過400億(港元)」。由最早的兩根金條起家,到如今已在香港和內地分別擁有5家上市公司的商業巨頭,這家發展逾75年的大央企,如今已成為一個超過萬億(港元)的多元化控股集團。去年,華潤集團位列世界500強第187位。現在的華潤主營七大戰略業務單元,共有19家一級利潤中心,實體企業2300多家,在職員工40萬人。根據華潤最新的財報顯示,去年集團營業額為5002億港元,利潤為563億港元,總資產11337億港元。

據瞭解,從新中國成立初期到1982年,華潤一直都以私人名義在香港註冊,通過內部協議,由私人代國家持股,雖已與五豐行、德信行等多家企業重組,但它們之前只是行政上下級關係,並無股權聯繫。1983年,華潤改製為華潤(集團)有限公司,與下屬企業之間形成股權關係,註冊資本由原來的500萬港元擴大到2億港元,並遷至香港灣仔港灣道26號,即目前的集團總部。改制後,華潤創業作為其第一家上市企業在港上市,華潤開始由國營公司向國有控股、股份多元化的方向轉型。目前,華潤已在香港和內地分別有5家上市公司。其中,旗下「藍籌三傑」華潤創業、華潤電力、華潤置地位列香港的恆生指數成份股。華潤燃氣、華潤水泥位列香港的恆生綜合指數成份股和香港的恆生中資企業指數成份股。

根據華潤置地公佈的去年年報顯示,華潤置地成為集團重要的盈利板塊,該板塊去年銷售額達713.9億港元,淨利潤為147億港元,分別增長60.9%和39.1%。華潤兼顧發展商業與住宅物業,目前是萬科第一大股東。華潤電力營業額為695.8億港元,淨利為110.2億港元。統計數據顯示,華潤旗下零售連鎖企業華潤萬家有限公司已成為中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。其中,超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。旗下啤酒業務——雪花啤酒自2005年起銷售位居全國第一。華潤五豐有限公司則將肉食、水產業務、綜合食品等業務覆蓋香港、內地及海外市場。

此外,華潤還在諸多不為人知的領域深耕。2010年,華潤煤業控股有限公司在港註冊成立,主要從事煤礦投資、建設與運營,成為華潤集團的一級利潤中心。華潤醫藥同為華潤的重要組成部分,其整體規模已達中國醫藥行業次席。據瞭解,華潤醫藥旗下銷售額過億港元產品超過20個,其中有2個突破10億港元,即999感冒靈、東阿阿膠。日前,華潤醫藥系A股子公司華潤三九、華潤雙鶴雙雙停牌,引發市場對華潤醫藥資產整合、打包上市的猜想。

宋林時期的華潤:邁入萬億俱樂部

從實習生到掌門人,宋林之於華潤來說亦福亦禍。如果沒有被舉報和調查,恐怕沒人注意華潤在宋林的帶領下經歷了黃金十年,在這期間,靠大舉併購,集團資產規模從千億升至萬億。但不久前因涉嫌嚴重違紀違法,宋林在華潤30年的工作畫下了不完美的句點,而受此影響,華潤突然面臨「非常嚴峻的時刻」。

據公開資料介紹,現年51歲的宋林是山東乳山人,畢業於上海同濟大學,獲固體力學學士學位。1983年,當時屬於中央貿易部(現為商務部)的華潤公司,改組成立華潤(集團)有限公司。兩年後,宋林以實習生身份進入華潤集團。在這近30年間,宋林先後供職於華潤集團資產管理、石油化工、電力和半導體等部門。從一個扛著測量儀測油庫的實習生開始,幹到了董事長。

由於現在屬於非常時期,北京商報記者聯繫的多位華潤集團內部以及相關單位人士均不願對宋林其人其事多談,但從過往的消息中還是能夠看出宋林務實、鐵腕的管理風格。2001年,被認為是宋林人生轉折的一年。當時華潤集團旗下的華潤創業股價持續低迷,市場批判不斷,當年11月,宋林被任命為華潤創業副主席兼董事總經理,作為時任華潤集團總經理寧高寧的助手謀劃華潤創業的新發展模式。此後,他在華潤系香港5家上市公司中執掌過4家的帥印,並於2004年接替寧高寧擔任華潤集團總經理。2008年5月起,擔任華潤集團董事長。如此快速的被提拔,讓外界一度對宋林的能力頗為認可。

而被媒體廣泛引用的另一事件更能體現宋林的性格。2005年,已是華潤集團總經理的宋林在接受採訪時,回想了早年為開拓業務,駕車在新界左兜右轉的情景。宋林稱,當時駕車在元朗和上水奔波,與原居民討價還價,還要應付黑社會。香港黑社會很凶悍,有一次談判中雙方以互扔瓶子告終。

當華潤集團正式進入宋林時代後,公司的發展也開始帶有了宋林的性格。最近的十年裡,宋林大舉闊步併購。據不完全統計,從2004年至今,華潤在能源、醫藥、金融、零售、啤酒等行業進行了數十起大手筆收購。

從2008年,宋林還給華潤集團設定了七個戰略業務單元,包括地產、電力、消費品、醫藥、水泥、燃氣和金融,而這七個戰略單元都是依據微笑曲線挑選出,是以客戶需求為導向的行業。十年間,華潤倚仗吞併,總資產規模不斷擴大,截至2013年末,華潤總資產11337億港元,實現營業額5002億港元,比2004年的1012億元增長了10倍。

但此次,宋林遭舉報也源於併購。去年7月和今年4月,《經濟參考報》記者王文志兩次舉報稱,宋林在華潤電力斥資百億收購山西金業集團所屬資產包的過程中,存在瀆職,致使數十億元的國有資產流失。所謂成也蕭何敗也蕭何,大舉併購是華潤集團快速做大的捷徑,也讓宋林一度風光無限,但最終卻成為宋林跌倒的絆腳石。

耐人尋味的是,宋林喜歡以文字的形式展現自己的管理理念,他在華潤集團的官網開有董事長專欄。據媒體報導,該專欄是宋林個人親自操刀。3月27日的《改革再出發》一文中,宋林稱,「過去評價經理人,更多的是倚重業務層面的要求,今後要特別強調對德的考核。因為支撐領導力和影響力的不僅僅是你的業務能力,更重要的是你的德,是你的人性、人品、人德,否則你無法統率千軍萬馬」。現在,這一專欄已被撤掉,也意味著宋林時代的終結,而原因也許他自己已經言明。

華潤 下一 一站 收住 狂奔 腳步
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美國最大殯葬服務龍頭SCI公司成長史:靈活併購+一站式服務

http://newshtml.iheima.com/2014/0716/144156.html

併購搭建營業網絡

總部位於休斯頓的SCI成立於1962年,並於1969年上市。自成立之日起,SCI就確立了大規模擴張的長期發展策略。經過近50年的發展,SCI在北美地區擁有1302家殯儀館和369塊墓地,遍佈美國43個州,龐大的分支機構使其服務範圍覆蓋了全美80%的家庭,並將其服務網絡延向南美洲和歐洲大陸。SCI如何成就當前領先地位?答案是併購。

SCI的併購的三個階段

1962-1992年,為謹慎擴張期。此時,SCI的擴張方向僅限於北美市場,並通過在全美各地收購地方性殯儀館,變身成為連鎖殯儀館經營商。不過,SCI只收購那種一週安葬10多個死者就能盈利的殯儀館,對那些小型的生意冷清的殯儀館則置之不理。至彼得·林奇在上世紀80年代初投資之時,SCI擁有461家殯儀館、121處公墓、76家花店、21家殯葬品製造供應中心,以及3家棺材分送中心,能夠提供全套的殯葬服務。在此期間,SCI由於為被稱為「悲壯的怪才」的億萬富翁霍華德·休斯(Howard Hughes)提供了葬禮服務而一舉成名。

1992-1999年,為快速擴張期。要在一個相對穩定的行業內做大做強,蠶食競爭對手的市場份額無疑是最佳選擇。在此期間,SCI不僅加快了在北美的佈局,還將業務觸角伸向了歐洲大陸、澳大利亞等地。研究顯示,自有資金、股權融資、銀行貸款以及換股等主要方式支撐了SCI的快速擴張。1993年,SCI邁出了海外併購的第一步,收購了一家澳大利亞殯儀墓地一體化公司;1994年收購了英國兩家最大的殯儀服務公司Great Southern Group plc和Plantsbrook Group plc,使得SCI當年通過收購增加的殯儀館、墓地、火葬場累計數量高達726家。1995年更是SCI的擴張高峰,它收購了法國兩家最大的殯儀公司,在歐洲搭建了最大的殯儀墓地一體化公司。同時在本土市場以2億美元吞食北美第四大殯葬服務公司Gibraltar Mausoleum。完成了對Gibraltar Mausoleum的收購後,SCI在美國的覆蓋面增加到41個州。

SCI大規模擴張的步伐直到1999年才停止。外圍市場因素和經濟效益的改變使它不得不放棄以擴張為主要發展策略的計劃。此時,SCI的規模達到了最高峰,在全球範圍內經營的殯儀館、墓地、火葬場分別為3823、525和198家,遍佈20個國家和地區,由此成為全球最大的殯葬服務企業(表1)。

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而1999年至今,是SCI的調整及理性擴張期。上世紀90年代在行業內瘋狂擴張的並非SCI一家,當時殯葬公司普遍認為通過併購可以提高協同效益,從而降低成本。因此,在整個90年代,北美地區的殯葬業掀起一股合併的浪潮。併購的成本不斷抬升,而資金回報率不斷降低。SCI的收入從1993年的8.99億美元迅速增長至1999年的30.07億美元,收入年複合增長率高達22.29%,但毛利率卻從1993年的29.3%下降到1999年的19.4%,2000年更是下滑至12.8%(圖1)。

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2000年,SCI進入調整期,開始從早期依靠擴張來提高收入,逐步轉向增加現有企業銷售收入和打造強勢品牌來提高盈利能力,即由外延式增長調整為內涵式增長。促使上述調整的一個重要原因是,瘋狂的併購擴張導致了大量的負債,公司財務壓力劇增(圖2),1999年SCI的債務已經高達10.5億美元,同期現金流量僅為5780萬美元。

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打造統一的品牌標識是SCI調整期的重要舉措。2000年以前,SCI併購的殯儀公司仍然保留其原有的名字,以致其品牌價值無法彰顯。2000年,SCI決定在北美地區統一以Dignity Memorial品牌來命名所有經營的公司,同時保留了原經營網點的名號。比如名為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors 就變更為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors,a Dignity Memorial?? provider,以此突出SCI擁有的完善經營網絡服務。

另一重要舉措是收縮戰線,減緩財務壓力。為了提高公司的現金流量,使公司的財務運轉維持在一個良好的狀態,SCI從2000年開始重整在北美地區的部分殯儀館和墓地業務。同時通過引入第三方合作和直接出售資產的方式逐步退出了某些國際業務。按照SCI的長期規劃,它最終將完全拋售北美之外的所有國際業務,專注於打造北美地區的核心資產,提供高質量的殯儀墓地一站式服務。經過5年的內部整合處理,經濟效益明顯。SCI經營的殯儀館、墓地和火葬場數量由2000年的3611、569和200家降至2005年的1058、358、130家,大幅減少公司的運營成本,而毛利率則從12.8%回升到17.4%。通過出售海外業務得到的收益,SCI清償了大部分債務,同時充沛了現金流,極大地改善了公司的財務狀況,使得其在後來能成功完成對競爭對手的吞併。

調整長期發展策略後,SCI的元氣得以恢復,併購擴張之劍再度出鞘。不過,此時SCI不再是近乎盲目的大小通吃,而是更為理性地選擇質地優良又能帶來協同效應的收購標的。2006年11月,SCI以總額12億美元的代價吸收合併了北美第二大殯儀服務公司Alderwoods Group,Inc.。該公司是SCI在北美地區的最大競爭對手,擁有594家殯儀館、72家墓地公司和60家殯儀墓地的一站式服務公司。通過整合其現有資源,SCI大大降低了運營成本,獲得了併購後的協同效應,提高了運作效率。  Alderwoods的優質資產使得這次收購活動在第一年就給SCI帶來了9000萬美元的稅前收入。完成對Alderwoods的併購後,SCI的經濟效益得到顯著提升,2007年的毛利達4.66億美元,比2006年增長34%,毛利率穩步增長到20%以上。2009年10月,SCI與Keystone簽定了初步協議,擬斥資2.56億美元併購這家擁有199家殯儀館和15個墓地、專注於服務中小規模市場的北美地區第五大殯儀服務公司。

預訂服務事半功倍

SCI不僅規模取勝,而且是一站式殯葬服務的典範,在完善的網絡體系下,能夠為客戶提供殯儀服務、火化服務和墓地選擇等一站式服務。通過對產業鏈的全覆蓋,SCI在提升規模之時,增強了整體抗風險能力。不過,在SCI的業務架構中,最值得一提的是其在全球首創的殯儀預訂服務,該服務客觀上為SCI的擴張提供了有力的資金支持和業務保障。

與國人對殯葬服務的忌諱不同,在國外提前預訂棺材和墓地跟預訂汽車一樣普遍。預訂殯儀服務是一項非常受歡迎的業務,這一業務使公眾可以在目前還能負擔得起的時候付清自己將來的喪葬服務費,即使日後費用上漲了3倍,其家人也不用再付一分錢。對死者的家屬來說這非常不錯,對SCI而言則更為有利。

對SCI而言,通過預訂服務得到的現金相當於一筆可以多年無償使用的借款。按照法律要求,SCI通過收取預訂殯儀服務費和墓地費用得到的資金,需按一定比例轉移至信託基金和永久維護信託基金,直至交易的商品或服務正式完成才能把信託基金中相應的資金劃歸公司。轉移至信託基金的資金比例按照各個州政府的法律要求而定,以密蘇里州為例,其要求支付的比例為80%。一般而言,信託基金可以被投資用於購買股票、固定收益資產或者共同基金等,而投資取得的收益全部歸SCI所有。假如這項預訂服務每年的收入為一億美元,等到公司完成預訂的服務時,原始資金有可能得到數十倍的增長。運用預訂服務得到的資金,SCI在2005-2007年的投資收益分別為8350萬美元、1.26億美元和3240萬美元。而未轉移至信託基金的部分,則自然轉入營運資金,沉澱在經營過程中的各個環節。截至2008年底,SCI尚未履行契約的預定服務價值高達62億美元,為其併購擴張提供足夠的底氣。

點評:「理想」的殯葬業態什麼樣?

長安私人資本管理合夥人 姜山

相信電影《入殮師》的觀眾,多為之感動。還逝者尊嚴、給逝者與生者最後一次牽手交流愛和怨的機會,將終極關懷中流露的人性溫暖留給生者。跨界手藝人和生意人的從業者,將殯葬服務提升至藝術層次,換來應得的殷實的物質與精神回報。這應該是喪葬業的本質之一。

婚喪嫁娶,在城市化、後工業化的時代,正迅速地產業化、資本化。其運營模式、投資價值,已開始進入實業家和投資家熱議的範圍。面對這些話題,筆者卻時時感到沉重。殯葬,這一深深跨界靈肉、人倫、文化的「終極」服務,在今天諸多相對更趨「交易」型的服務業態尚未成熟的時境裡,其產業化、資本化進程能否得以健康發展?懷此惶恐的心情,筆者願嘗試對心目中「理想」殯葬業態做若干拋磚引玉式的描述。

企業層面:一、服務設計,兼顧共性和個性需求,宜簡勿繁,避免客戶選擇時佔用殯葬特殊時期的過多時間;二、服務推介與執行,實施顧問營銷及負責制;三、積極推出預約服務,給逝者在世時選擇告別方式、規格的機會;四、把握規模化和個性化平衡,前台服務個性化、後台運作適度規模化;五、品牌定位兼顧客戶對品牌內涵不同甚至矛盾的訴求,SCI的「雙品牌」策略即是實現方式之一;六、相較成本控制,更為關注服務溢價能力,按經營策略定義並持有核心資產,擴張中直營和特許經營模式並存;七、以客戶人倫、文化訴求為基本,中國生命在內地的成功,除主文中闡述的理由外,當與其來自傳統文化保持最好的台灣地區相關。

產業層面:以市場化運作為主,監管宜在國家基本法規框架裡,由行業自律機構立規執行。政府可效仿養老金模式,預收殯葬費,市場化選擇服務提供商,給缺乏支付力群體提供基礎保障同時,為大眾提供一款「公共服務選擇」,給私營從業者帶來競爭和間接監督。

(本文作者和也,微信公共賬號zgbgqz

美國 最大 殯葬 服務 龍頭 SCI 公司 成長史 成長 靈活 併購 一站 站式
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旅遊O2O的新機會:"行程管理"+"一站式服務"

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2655

本帖最後由 晗晨 於 2014-9-23 12:29 編輯

旅遊O2O的新機會:行程管理 + 一站式服務

作者:範曉東

本周《企鵝智酷》將推出O2O系列研究文章,分別從旅遊、餐飲、租車打車、社區服務四大領域深入調研。今天推出第一篇——旅遊O2O的新機會。

研究結論:

1、在超過一萬名網友的調查中,57%的網友有過網絡訂購機票的經歷,其中23%經常訂購;同時有31%的網友認為網上訂購旅遊服務更便宜也更方便;

2、旅遊O2O的新機會在遊前決策,用戶在旅遊出發前通常對目的地缺乏了解,更豐富的資料和更可信的評價,對於用戶選擇旅遊服務至關重要;

3、旅遊途中的高效管理是線上與線下結合的更大機會。通過整合旅遊資源,為用戶提供一站式旅遊服務,讓用戶整體旅遊體驗更佳。

一:用戶聲音:網上更便宜,但擔心安全

騰訊科技企鵝智酷日前剛剛進行了一次調查,在全部12317名用戶中,有23%表示自己經常使用網絡訂購機票或酒店,34%表示有改過網絡訂購經歷。兩者之和達到57%。


由於這一調查是在網上進行,因此12317名調查者均為有上網條件用戶。但即便如此,超過半數的人使用過互聯網進行機票或酒店訂購,顯示了旅遊業O2O在互聯網端的強大潛力。

同期進行了另一項調查則顯示了網友對於在線旅遊的一些關心話題。31%的用戶表示網上訂購旅遊服務比線下更便宜也更方便,而認為網上旅遊服務比線下更貴的用戶,僅占4%。


另一個值得關註的是,有35%的用戶擔心網上訂購旅遊服務可能存在安全風險。這也是在線旅遊O2O需要在未來重點解決的問題。

二、旅遊業O2O的切入點

在線旅遊行業從誕生之初便具備了O2O的基因,比如攜程,把機票、酒店等通過線上平臺銷售,用戶通過網絡購買或預訂之後,再到線下去體驗實質的服務。但總的來說,攜程、藝龍乃至後來的搜索平臺去哪兒代表的主要還是B2C模式,即把線下的資源搬到線上來售賣的商戶模式。

從OTA到Offline,這是傳統旅遊行業在B2C模式中具備的O2O雛形,前端是用戶和流量,線上OTA在中間是媒介形態和線上提供交易方,OTA對接最終落地的資源和旅遊服務提供商。

隨著在線旅遊行業近兩年的深入發展,旅遊O2O的概念逐漸清晰顯現,並呈現出兩大新的發展趨勢。旅遊O2O可概括為,互聯網在遊前、遊中、遊後發揮優勢,起到信息展示、營銷、互動、決策、預訂、支付等作用,而線下則在旅遊體驗服務環節加強,線上線下形成服務體驗的閉環過程。

三、旅遊O2O新機會

1、遊前決策+行程管理

隨著越來越多用戶個性化需求覺醒,自助遊市場正在逐漸取代傳統旅行社的跟團遊市場,而與此矛盾的是,Offline線下旅遊服務的分布廣泛和複雜性也逐漸凸顯,用戶對包括海內外目的地的旅遊線路安排、酒店、餐廳、娛樂設施等在出遊前需要獲得更加實用準確的信息。

對於傳統旅遊市場極為依賴的OTA的產品卻是分散的,專做區域產品、專做遊輪等特定產品、專做特賣產品,不一而足。

搜索引擎原則上是一種粗淺型的決策方式,主要是解決了價格問題。螞蜂窩、窮遊網、在路上、面包旅行、蟬遊記等一系列遊記攻略社區則出現在OTA的上遊,通過用戶之間的分享、口碑、旅行體驗、旅遊點評、旅行攻略,站在用戶的角度幫用戶去做個性化的出行決策。

攻略社區通過轉型進一步深化了自己的功能,螞蜂窩、窮遊網試圖把分散的海量信息數據(包括點評、遊記、酒店、餐飲等)進行結構化處理、引入POI點評、以及信息重組,快速打造出行模板,並把信息點和交易過程直接結合。

比如,窮遊網與國外短租網站Airbnb達成戰略合作,用戶可以在窮遊攻略遊記的結構化信息節點上通過API接口直接預訂相關產品,窮遊則通過CPS模式收取傭金。

總之,傳統在線旅遊模式下,市場提供的產品與用戶真實需求之間對接不順暢,賣方市場流通的商品或服務不能滿足用戶的剛需,旅遊消費決策的重要性被喚醒,而上述旅遊O2O新趨勢是要站在用戶的角度幫用戶去做個性化的決策。

2、遊中管理的一站式服務

攜程和去哪兒正在移動端重構自己的旅遊服務,二者都是定位於一站式服務平臺,除了傳統的預訂服務,試圖把更多的旅行中線下服務和線上產品結合,從攻略、預訂、打車租車、導遊、餐飲、門票等旅行過程的各個維度(吃、住、行、遊、購物、娛樂)提供本地化的、實時化的O2O服務。

攜程旗下已有攜程無線、攜程特價酒店、攜程旅遊、驢評網、鐵友火車票等App產品,其定位也基本都是“大而全的一站式”平臺體驗。

去哪兒推出的APP包括去哪兒旅行、去哪兒攻略、去哪兒旅圖、去哪兒酒店等,其中去哪兒旅行客戶端上共13個產品,定位是做一站式解決方案,提供服務包括語音搜索、低價提醒、特價機票、機票價格趨勢、車車、自駕租車、身邊、旅行時景、當地人、夜銷酒店、包車接送機一口價等。

四、旅遊O2O參考案例

1、門票大戰背後的商機

目前我國旅遊景區約有3萬家,門票市場總規模一年有3000多億元,但是線上門票預訂的滲透率還很小,所占規模還不超過5%,增長空間十分巨大,有賴於通過更多O2O創新模式來拉動。

從去年年末持續至今的在線旅遊門票價格戰正愈演愈烈。同程、攜程、去哪兒、驢媽媽等紛紛參與進來。門票被各大旅遊網站視作進入移動市場的重要入口。數據顯示,預訂方式上,相比往年最大的變化是通過手機APP的門票預訂呈現出爆發式提升。

同程旅遊聲稱將和京東商城、大眾點評、滴滴打車、維達紙業、中國平安、招商銀行等線上線下企業合作,在全國範圍內送出1億張1元門票,同程將和景點、合作商家按一定的比例分擔活動支出。

對於合作景區來說進行1元門票活動的動機在於,刺激遊客數量大幅提高,為景區帶來二次消費機會,並在購物、餐飲、娛樂等方面獲取更多收入。

從這方面來看,門票領域的O2O,旨在通過線上渠道拉動線下景區消費。

此外,通過引入線上社交屬性和網絡保險,門票市場內涵進一步拓寬。同程旅遊已有一些嘗試,比如有票頻道的社交模式,用戶可以向好友送門票,陌生人之間也可以發起搭車、拼飯、認識好友等功能;同程和互聯網保險公司眾安在線也達成合作,用戶因為天氣原因而無法出行時,可以向用戶返送補貼。

2、自由行的周邊產品開發

在最新一輪的在線旅遊創業潮中,針對具體目的地為目標市場較為常見,對周邊產品的開發已經超出傳統旅遊市場的範疇。

比如主打美國自助遊市場的我趣旅行網,提供產品包括美國酒店、自駕租車、接送服務、當地參團、個性特色玩法、簽證、保險、電話卡等數萬種產品,引入美國超級跑車、直升機俯瞰曼哈頓、宇航員培訓、泳池派對和美食之旅等產品的預訂服務。

微驢兒則是通過後臺系統去航空公司和OTA扒全網數據,進行分析和比較後試圖為用戶提供最具性價比的出行方案,包括提供目的地周邊相關的拼接路線,以及機票酒店的預訂和其他增值服務等。舉例,用戶搜索清邁,微驢兒也會提供包括類似清邁+普吉島、清邁+曼谷等線路中的各種廉價機票組合信息,通過針對性產品推薦刺激用戶消費。

3、反向定制開始興起

螞蜂窩正在嘗試反向定制旅遊產品,即在大數據分析的基礎上,商家根據旅行者出行意願數據或預訂,針對目的地、旅行方式、出遊時間、預算等偏好進行產品定制及預售,實際上是一種預售+反向定制的C2B模式,實施反向定制的重要前提是龐大而活躍的用戶基數。

假日陽光環球則將自己定位為在線旅遊定制化服務提供商,在業務特點上突出產品動態自由組合、遊客可以打包完成、一步定制的特色。在定制服務上包含了導遊、租車、酒店、景點、餐飲、航班甚至個性定制等全方位定制服務,私人旅遊管家服務包括了私人導遊、旅遊租車、特色酒店、餐飲娛樂等服務。

在業務運營模式上,試圖從B2C向O2O轉變,產品從產品生產者直接采購,包括景點、租車公司、酒店、航空公司、餐飲和娛樂等,旅遊產品的來源直接控制,從簡單的B2C銷售模式向O2O模式的方向發展。(來源:企鵝智庫)


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全球銀行正聯手打造一站式公司債“超市”

來源: http://wallstreetcn.com/node/209048

下載

由於新的監管措施導致經紀商持倉量的下滑,一些銀行和機構投資者正聯手打造一個標準化系統,試圖提升美國及歐洲 的公司債券交易量。

據彭博報道,一家總部位於倫敦的技術咨詢公司的合夥人Sassan Danesh透露,12家銀行及16家歐洲貨幣基金經理正在與ETrading Softward Ltd合作開發一項具有標準化語言和信息系統的“海王星”項目。華爾街日報、路透等多家媒體均報道了這個計劃。

債券市場交易量近期一直在下滑,因銀行出於留存資本的需要而不斷減持證券。根據Danesh的描述,“海王星”項目旨在允許交易員詢價而無須公布買賣方的身份。

管理著4340億美元資產的施羅德集團全球首席交易員Robert McGrath評論道:“債券市場正在發生改變,這也是為什麽會有這樣的項目產生。我們不知道該項目完成後所造成的結果會如何,但我們會盡可能參與該項目的開發。”

根據《華爾街日報》報道,12家銀行集團包括法國巴黎銀行、瑞信、高盛、匯豐、摩根大通和法國興業銀行。安盛投資管理公司和施羅德也在其中。

流動性下滑

Greenwich Associates的市場結構及科技研究主管Kevin McPartland評論道:“理想的接過是建立一個集中的大型債權資產池,,所有交易員能夠自由詢價買賣交易,但這是不切實際的。這已經不是第一次討論類似的問題了,該項目的成功與否取決於參與的經紀商和投資者的人數。”

根據蘇格蘭皇家銀行的數據,歐洲和美國自2008年金融危機後的公司債流動性已經下滑了70%。十年前一只公司債日均交易量是五次,現在的日均交易量僅為一次。

Danesh在關於該項目在一封郵件中提到:“客戶能夠更容易地接觸到多家大型銀行的債券庫存信息,同時各家銀行仍然能夠在庫存信息的質量上相互競爭。各家銀行之間相互競爭,而該項目則僅僅提供便捷的橋梁作用。

該項目的初期階段著重於幫助經紀商通知投資經理們自己的庫存水平,而非連接不同的投資者。Danesh評論道。

據《華爾街日報》報道,一位不願透露姓名人士透露,每家銀行打算支付4萬8千美元給第一階段的咨詢工作。

(實習生 丁博 編譯)

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全球 銀行 正聯 打造 一站 站式 公司 超市
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醫藥成長大牛股基因:尋找下一站醫藥天後

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3113

本帖最後由 LHH1231 於 2014-10-10 10:33 編輯

醫藥成長大牛股基因:尋找下一站醫藥天後

作者:姚玭
核心摘要:
醫藥行業:大牛股輩出之地。回顧歷史,中美醫藥行業均顯著、穩健的超越市場,行業內部牛股輩出,孕育了眾多資本市場明星。
業績:醫藥股的直接驅動力。醫藥股業績長期保持穩定增長,為長牛奠定基礎。與營收相比,醫藥股股價表現受利潤增速影響更大。
醫藥企業的三個核心競爭力:拳頭產品、高研發投入、強強聯合。兩個共性原因在於醫療費用支出龐大以及完善的專利保護制度。
醫藥股與科技股:長牛&頭肩頂,強者恒強&各領風騷。
(1)科技企業多是新技術的搬運工和優化師,醫藥企業卻是實打實的研發者。科技品進入壁壘較低,龍頭股價隨普及率變化演繹頭肩頂;而醫藥龍頭卻可享受長期研發、積累的巨大收益,走出長牛。
(2)科技股的爆發期往往就那麽幾年,即新產品普及率在5%提升至30%的階段,投資者應不斷尋找下一種普及率爆發的產品。醫藥股能夠在相對較長的時間內穩步上漲,基業長青。
(3)科技牛股輪輪換各領風騷,醫藥牛股具有持續性強者恒強。
醫藥股與消費股:跨界為何難以成功?
(1)消費品品牌的核心支撐是渠道,產品品質只是基礎保證;支撐醫藥品牌的關鍵是產品品質,持續專註的研發創新才是醫藥牛股長牛的根本。
(2)跨界健康消費品需要藥企及消費品企業發揮各自優勢,克服各自劣勢。健康消費品較難成為藥企或者消費品公司主營業務。
(3)在選擇消費股時更加註意品牌和渠道,醫藥股則是專註的研發及好的商業模式。
三類成長牛股的基因
(1)醫藥股:專註於研發創新,至於極致。
(2)科技股:產品由導入期到成長期的普及率爆發。
(3)消費股:品牌壁壘與渠道占有。
下一站醫藥天後:跟隨疾病譜的演變,尋找A股細分領域龍頭。根據中國疾病譜的變化,目前致死率上升最為明顯的是心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病。未來A股醫藥牛股將集中在上述領域,聚焦三類公司:(1)具有較強研發創新能力的公司。(2)具有較強仿制能力的公司。(3)檢察、治療所需要的醫療器械市場占有率較高公司。



銀河策略2013年至2014年陸續推出了五篇成長股的專題報告,對成長股的一般規律進行了假設、驗證、歸納,得到三大方向:(1)普及率在30%以前的科技股,曾經的蘋果產業鏈、安防(都已在2013年中期建議賣出),當前包括新能源汽車、機器人和3D打印、智能生活;(2)品牌消費品;(3)細分領域醫藥龍頭。

我們在之前的成長股專題之四、之五中先後對科技股以及消費股進行了深度論證,本篇之六將集中回答醫藥成長股的一些問題。通過與科技股以及消費股的比較,我們認為醫藥牛股的基因在於持續不斷的研發創新。

一、醫藥行業:大牛股輩出之地

回顧歷史,無論在成熟的美國資本市場還是新興的中國A股市場,醫藥行業的長期表現均顯著、穩健的超越市場指數,同時行業內部牛股輩出,孕育了眾多資本市場明星。

(一)行業整體表現超越市場
分別以標準普爾醫療保健指數以及申萬醫藥生物指數代表美國及中國的醫藥行業。美國方面,標準普爾醫療保健行業指數自誕生以來表現遠遠超越同期標準普爾500指數,1989年9月11日至2014年7月8日,S&P 500醫療保健指數漲幅到達969%,同期S&P 500指數漲幅465%,醫療保健行業的漲幅是大盤的一倍多。長期看,美國醫療保健行業遠遠跑贏大盤。

按不同年份看在1990年至2014年(截至7月8日)的25個年頭中,S&P 500醫療保健指數在16年中漲幅高於或跌幅小於S&P 500指數,年度醫療保健行業跑贏大盤概率達到64%。並且醫療保健行業在不少年份,如1991、1995、1998、2000、2013年表現明顯好於市場。

中國的情況與美國類似。2000年至今,上證綜指上漲59.61%,同期申萬醫藥生物指數上漲417.56%,大幅跑贏大盤指數。在2000年至2014年的15年中,醫藥生物指數在9年中表現好於上證綜指,概率為60%。

中長期看,從行業整體配置的角度出發,醫藥行業能夠經受考驗、穿越牛熊,超越市場平均表現。


(二)大牛股輩出

從個股表現來看,醫藥行業更是大牛股輩出之地。以美國標準普爾醫療保健指數為例,下屬二級行業包括制藥、生物科技與生命科學以及醫療保健設備與服務兩類。

1980年至今漲幅超過1000%的股票包括制藥、生物科技與生命科學下屬制藥領域的PERRIGO,生物科技領域的安進、吉利德科學、CELGENE、再生元制藥、亞力兄制藥。以及,醫療保健設備與服務下屬管理型保健護理領域的哈門那、聯合健康,保健護理服務領域的DAVITA、快捷藥方、美國實驗室,保健護理產品經銷商美源伯根,醫療保健設備領域的INTUITIVE URGICAL、瓦里安醫療,醫療保健技術的CERNER CORP。同時還有其他很多漲幅沒到1000%,但表現也很不錯的牛股。

A股市場同樣存在眾多醫藥牛股,上市至今漲幅巨大。包括中成藥中的雲南白藥、東阿阿膠、天士力、紫光古漢、康緣藥業,生物醫藥的雙鷺藥業、科華生物、中源協和、長春高新,醫藥流通的國藥一致、桐君閣,化學制劑的恒瑞醫藥,醫療服務的海虹控股等等。

無論是1989年以來美股醫療保健行業,還是2000年以來的A股醫藥生物行業,整體表現均顯著超越大盤,而近年來醫療保健指數的成分股中也出現了多只超級牛股。為什麽有這麽多只大牛股產生於醫療保健行業?它們的核心競爭力是什麽?這些大牛股的基因又是什麽?這是我們成長股系列專題之六希望回答的問題。

醫藥股與消費股、科技股同為成長股,分屬三個方向,它們之間有什麽差異或共通點呢?找到這些也許會給我們醫藥牛股的基因找到答案。

一個感性認識是這些偉大公司的發展與人類疾病圖譜以及用藥歷史暗合,同時具有自己的核心拳頭產品、好的商業模式、優秀的服務,專註於某個細分領域,直至極致。從專註到極致,偉大的公司、偉大的股票就此誕生。

二、業績:醫藥股的直接驅動力
醫療保健行業子行業眾多,大的來說分為制藥類與醫療設備類,考慮到代表性,制藥類內部又主要包括制藥公司與生物科技公司,醫療設備類內部主要包括醫療保健設備公司與保健護理服務公司。其他子行業由於公司數量相對較少,本報告暫時不予討論。

對於上述四類公司分別選取最具代表性的幾家公司觀察:
(1)制藥公司:強生(JNJ)、輝瑞(PFE)
(2)生物科技公司:安進(AMGN)
(3)醫療保健設備公司:雅培(ABT)
(4)保健護理服務公司:快捷藥方(ESRX)

觀察這五家最具代表性、最被投資者廣泛認同的醫藥牛股,可以發現,它們的股價表現與其業績增速長期呈現正相關關系。與營業收入增速相比,醫藥牛股的股價表現受其利潤增速表現的影響更大。

長期看,營業收入增速方面,兩家制藥公司保持在10%左右,生物科技公司安進保持在15%左右,醫療設備公司雅培保持在10%左右,保健護理公司快捷藥方保持在40%左右。利潤增速方面,兩家制藥公司保持在10%左右,生物科技公司安進保持在10%左右,醫療設備公司雅培保持在20%左右,保健護理公司快捷藥方保持在30%左右。

醫療保健行業代表性公司整體業績長期保持一種穩定增長的趨勢,為股價的長牛奠定基礎。

業績好是結果,是現象,業績好的背後是什麽?我們希望找到醫療保健公司的核心競爭力所在,找到其業績長青的本質原因。




以申萬醫藥二級行業指數分別代表醫藥各個細分行業,中藥、化學制藥、生物制品、醫療器械、醫療商業指數的表現均與其財報業績表現正相關。





業績是直接驅動醫藥股成長的關鍵因素。

三、醫藥企業的核心競爭力

(一)共性原因:醫療費用支出龐大&完善的專利保護制度

美國醫藥股業績好的兩個重要共性原因在於美國的醫療費用支出龐大以及完善的專利保護制度。美國對醫療部門的巨額投資和開支是美國醫藥行業成長股的重要推動因素。美國政府對醫療部門的經費投入不管在絕對數量還是相對比重上都是其他國家所望塵莫及的,美國的軍費開支比起其醫療開支來都是小巫見大巫。

合理的專利保護制度與美國強大的經濟實力、發達的科學技術以及寬松的醫藥保健政策相配合,創造了良好的的新藥研究激勵機制,特別是美國對藥品基礎研究與應用研究相結合的重視,使得美國藥品專利技術的含金量很高。由於在專利保護期內的原研藥價格相對較高,這些公司能夠憑借在專利保護期內的銷售實現回本、盈利,股價一般也會在獲得FDA(美國聯邦食品藥品署)審批、PTO(美國專利商標署)審批後大漲。

(二)三個關鍵詞:拳頭產品、高研發投入、強強聯合

1、拳頭產品
世界排名前列的醫藥巨頭均有自己的重磅拳頭產品,這些產品在全球範圍內被認可,具有廣泛的市場,銷售金額大都超過10億美元。最為著名的醫藥巨頭的拳頭產品銷售金額一般超過50億美元,輝瑞的立普妥甚至超過100億美元。前文提到的強生(JNJ)、禮來(LLY)、輝瑞(PFE)、安進(AMGN)、雅培(ABT)在下表均有體現。

毫無疑問,這些拳頭產品為醫療保健企業貢獻了巨額的營業收入與凈利潤,是其業績成長的關鍵,也是西藥制藥企業與生物醫藥企業獲得成功的基石,是其股價長牛的底氣。

2、高研發投入
拳頭產品,尤其是還處在專利保護期的原研藥產品給醫藥巨頭們貢獻了巨額利潤。但是專利保護畢竟是有期限的,到期之後大量價格低廉的仿制藥上市,將嚴重影響原產品的銷售,進而使公司業績受損。故而,對於醫藥行業領頭公司而言,最好的情況是持續不斷的有處在專利保護期內的拳頭產品。這樣一來即使某種產品專利保護到期了,還有其他的產品。要實現這個良性循環,首要的事情是加大研發投入。投入了不一定能研發出新的產品,但不投入一定沒有新產品。縱觀世界優秀醫藥公司的研發投入,可以發現,研發費用排名前十的公司與銷售額排名前十的公司是完全重合的,只是個別順序上的差別。龐大的研發支出是醫藥公司保持長期競爭力的關鍵。

3、強強聯合
進入21世紀,全球醫藥市場規模雖然仍在不斷擴大,但增速整體在放緩。一方面,行業格局上,拳頭產品繼續支撐制藥巨頭主導全球醫藥市場;另一方面,原研藥專利的不斷到期、仿制藥的大量興起阻礙了制藥巨頭的快速發展。另外,目前各發達國家普遍在進行醫療體制改革,控制醫療費用支出的過快增長。同時,由於新藥開發難度加大,FDA審批趨嚴,藥政管理更趨嚴格,研發費用不斷上升,預計未來全球醫藥市場的增長將進一步放緩,逐步進入穩定增長期。

在這種情況下,一方面,為了更好地適應激烈的市場競爭,很多制藥企業進行兼並收購,以期節省費用、開拓市場、合理配置資源;另一方面,為保持公司成長性,部分領頭企業紛紛收購具有“重磅炸彈”潛質的公司。例如,2001年12月安進天價並購了產品具有“巨型炸彈”類藥品潛質的“英姆納克斯(Immunex)”,這是當時全球技術最領先、產品最具競爭力的兩家生物技術公司合並案。當天安進股價上漲6.18%“英姆納克斯股價大漲13.43%,美交所生化股指數大漲4.03%,納斯達克生化股銳升3.65%。

近年來發生在制藥企業間的重大兼並收購案不斷,其中不乏強生、輝瑞、葛蘭素史克、禮來、默克、諾華、雅培等全球著名醫藥企業。這些並購案不斷刺激醫藥股走強。

四、醫藥股與科技股:長牛與頭肩頂的差異

(一)醫藥股與科技股走勢的差異

研究的起點,醫藥股、科技股、消費股同為成長股,暫且排除三者行業基本屬性的差異,僅觀察其股價的一般規律。根據有效市場理論,股價是最有效率的,能夠反映所有的公開與非公開信息。將此理論放大到行業普遍規律時,我們認為行業股價的一般規律能夠反映該行業內在的本質。
就三者而言,科技股股價的常態演化有兩種:一種是上漲後高位徘徊,另一種是頭肩頂;相比而言醫藥股與消費股更常見的形態是長牛型。為什麽會出現這種差異呢?



上圖中的典型科技股微軟、康柏、英特爾、優利系統的走勢均符合我們提出的科技股股價的兩種常態演化上漲後高位徘徊或者頭肩頂。蘋果與IBM的直接觀察並不符合。但是,事實上蘋果與IBM均實現了自我革命,蘋果從電腦廠商變成了移動互聯網時代的智能手機廠商,IBM則從電腦廠商變成了服務提供商。可以說前後的蘋果、IBM雖然是同一家公司,但其在本質上已經徹底改變。它們的股價走勢也反應了兩輪走勢,分開來看,每一輪均符合我們提出科技股股價規律。

對於科技股,要抓住產品普及率在30-40%之前的爆發成長期,在這一階段產品的銷量快速上升,同時價格較高,量價齊升,估值與業績雙雙提升,股價迎來爆發;隨著行業後進者越來越多,產品的普及率逐步上升,當普及率超過這一臨界線,產品由壟斷型市場走向競爭型市場,銷量仍在上升,但價格開始下降,凈利潤增速隨之下降,估值則下降的更快,估值與業績從雙擊變成雙殺,隨之股價的頭肩頂走勢出現。此時,如果龍頭公司能夠利用並購方式或者憑借其品牌效應擴大市場份額,以量的提高來支持業績的持續增長。由於利潤率已經下降,因此市盈率也不如頂峰時高,因此股價還是較前期有所下滑,只是不如追隨者般一落千丈,而是停留在一個較高水平價位上波動徘徊,科技股的第二種走勢會出現,上漲之後高位徘徊。

註意以上這個過程是科技股的一輪走勢,如果公司實現顛覆性創新,如蘋果,還會迎來新一輪爆發。因此,投資科技股的關鍵在於抓住其普及率30%-40%以前的爆發期,隨後要堅定賣出,避免陷入白馬成長股的陷阱。

與科技股的走勢不同,典型醫藥牛股的走勢則是長牛型,投資策略上可以長期堅定持有。著名的醫藥牛股大都是長期上漲走勢,即便禮來、輝瑞等制藥公司經歷過較長時間的調整最終股價也均超過了此前高點。醫藥股與科技股的一般形態差別較大,我們試圖分析其現象背後的本質原因。
(二)科技股多是新技術的搬運工和優化師,醫藥股卻是實打實的研發者

新技術在產業中的擴散階段分為初期、中期和晚期,即發明、創新、擴散。在發明期,擁有此技術的開發公司數量不多,往往能夠對市場形成壟斷局面。而使壟斷者的利潤最大化的產量是邊際收益等於邊際成本時的產量。壟斷產量的規模是遠低於競爭產量的規模,但此時產品的價格是比較高的。這個時候公司能夠享受價格及銷量的雙雙提升,此時股價也迎來一輪爆發。根據我們在《科技股:滲透率的遊戲》報告中的研究,此時對應的產品普及率在30%-40%以前。當產品的市場滲透率達到30%-40%,龍頭公司的利潤增速達到頂峰,估值也相應地達到最高。
隨著眾多跟隨者迅速進入該市場,並模仿出相似產品,普及率越來越高,銷量越來越大,但是產品的價格隨之迅速下降。龍頭公司的利潤增速下滑,而估值此時則會下降地更快!這就能解釋為什麽科技股總是到達一定的時候出現大幅下跌的現象。因為科技類成長股主要關註的是其科技創新型產品的市場滲透率,由於在產品初期尚處於寡頭壟斷市場,其壟斷價格可以帶來巨額的利潤空間,因此價會隨著產品滲透率的提高而快速上升。利潤快速上升以及產品的流行必然吸引大量追隨者進入,產品市場也會漸漸從寡頭壟斷型轉向競爭型市場,隨著產品價格的下降,利潤率大幅下降,如果市場份額沒有更大的擴張,利潤率甚至出現負增長。在股價上就表現出頭肩頂的走勢了。所以,高成長和快速下滑是科技類成長股的必然特性,30%-40%的市場滲透率是一個規律,也是科技類成長股的“滲透率魔咒”。只要把握好產品的滲透速度和節奏,也能抓住投資的機會。

之所以在科技產品中會出現這種情況,主要原因在於新科技的核心基礎研究往往不是由公司研發的,而是由國家基礎科研完成的,科技公司所做的更多的是契合客戶體驗的商業模式的創新。這樣的話,新產品或者新模式出現之後,是無法阻擋眾多跟隨者跟進的(蘋果與三星在智能手機領域的競爭是最典型的例子)。

表面現象上看是新科技產品出現後有眾多跟隨者快速跟進導致產品價格下降、普及率迅速上升,產品進入競爭型市場,公司估值與業績雙殺;本質上則是由於核心技術是由國家基礎科研完成,套用時下流行的一句話,科技公司“不生產新技術,只是新技術的搬運工及組裝者”。故而A公司可以做,B公司也可以做,關鍵在於誰最先將基礎科研應用化,誰應用的最符合消費者需求,誰的商業模式更成功。這是導致科技股行情出現一輪又一輪,但每輪龍頭都不一樣,大漲後不是高位徘徊就是頭肩頂的根本原因。

醫藥行業與此完全不同,內在的角度,藥物的研發一般由公司自主完成,需要長期的病理試驗以及臨床經驗的積累,具有非常強的傳承性。公司在自身長期的摸索中,不斷沈澱,並且通過與醫院的合作,在長期臨床觀察中不斷積累,具有漸進性。細分領域的龍頭公司厚積薄發,有很強的先發優勢。與科技股相比,原研藥“不是想模仿就能模仿”,跟隨者難度相當大。另外,外在的角度,歐美成熟專利保護體系下,原研藥享有長期專利保護期,保護期內價格很高,且具有唯一性,將幫助公司覆蓋研發投入並獲得豐厚利潤。即便在專利到期後,仿制藥的壁壘也遠遠高於科技產品。同時與新公司相比,原來的龍頭公司更有可能在持續不斷的研發投入及臨床積累下研發出新的原研藥或改進型的新藥。故而醫藥股更有可能走出長牛的形態。

正是由於,“科技股只是新技術的搬運工,醫藥股卻是實打實的研發者”,才導致科技品進入壁壘較低,有眾多跟隨者快速進入,龍頭股股價隨普及率的變化演繹頭肩頂形態;而醫藥龍頭公司卻可以享受長期投入、積累及專利保護下原研藥帶來的巨大收益,走出長牛。

理清楚了這一點之後,更加堅定我們對於“科技股抓住普及率30%-40%之前的爆發期,醫藥股看好之後長期堅定持有”的兩種投資策略。

(三)科技變遷周期不斷縮短,醫藥研發周期不斷拉長

從上世紀60年代計算機到互聯網再到最近幾年的移動互聯網時代,科技變遷的周期在不斷縮短,新科技產品從萌芽到成長到成熟的速度越來越快,老技術被新技術替代、舊產品被新產品替代的周期均在加速。在技術變遷的周期中,上一輪浪潮中的龍頭公司能否時刻把握社會生活的演變趨勢和科技發展的路線並進行持續創新,直接決定了其接下來的市場價值。典型案例包括微軟、英特爾股價停滯不前,而亞馬遜、甲骨文的股價卻持續上升。

醫藥行業受制於FDA新藥審批趨嚴、研發困難增加等因素,從原藥研發到新藥上市的周期不斷拉長。根據研究,從新藥的臨床前實驗到FDA批準,平均每個品種要花12年;從費用上看,一般在2.5億-3.5億美元之間,如此巨大的投資需要數年才有回報。近年來FDA每年批準的新藥越來越少,研究中的化學藥品能夠進入市場的成功率卻非常低,平均概率為1/10000~1/5000。因此,一些原有重磅炸彈產品,甚至包括其專利到期後出現的仿制藥,在較長一段時間內依然不可替代。

反應在股價上,科技股的爆發期往往就那麽幾年,即新產品普及率在5%提升至30%的階段,投資者應該去尋找下一種產品普及率爆發的階段。而醫藥股則能夠在相對較長的時間內實現穩步上漲,更能夠實現“基業長青”。

(四)科技牛股輪輪換,醫藥牛股具有持續性

科技股的龍頭股各領風騷數年,輪輪換。科技股與醫藥股的另一個不同在於,科技股總是以一種新的顛覆性的技術的應用為代表掀起一輪投資熱潮,新一輪的龍頭往往會替代上一輪的龍頭,除非一個公司完成革命和轉型,抓住了前後兩輪技術的潮流,但這種情況畢竟是少數。每一輪科技股行情中的牛股都不相同,以計算機技術發展為例。在大型機時代,領先的是IBM;在小型機時代,領先的是Digital Equipment;在個人電腦時代,領先的是微軟;在桌面互聯網時代,領先的是谷歌;而在移動互聯網時代,領先的變成了蘋果等。從微軟、IBM、英特爾到後來的蘋果等,因為每一輪都是新的、顛覆性的,老公司很難成為新一波浪潮的弄潮兒,除非出現顛覆性創新。例如當年做電腦的蘋果與現在做手機的蘋果,並且蘋果在個人電腦時代並非龍頭。
醫藥牛股總是投資者耳熟能詳的那幾只。醫藥股則是另一種情況。第一,龍頭公司往往深耕於某些細分領域,在該領域具有深厚的功底和優勢,通過持續巨額的研發投入和臨床積累,會比其他公司更有可能研發出新的藥物,具有很高的延續性。優勢一旦確立較難被改變。第二,公司原有拳頭產品在專利保護期內給公司帶來巨額收益,即使專利到期後受到仿制藥的沖擊,但通過新的改進研發及好的口碑、療效仍將占有較大的市場份額,很難被替代。第三,即使有新的公司研發出可能成長為“重磅炸彈”的藥物,這些新公司往往難逃被龍頭公司天價收購的命運。故而,在醫藥行業,每個細分領域的龍頭公司往往具有較強的持續性,這一點與科技股形成鮮明對比。

(五)科技股各領風騷,醫藥股強者恒強

(1)科技股多是新技術的搬運工和化妝師,醫藥股卻是實打實的研發者。導致科技品進入壁壘較低,有眾多跟隨者快速進入,龍頭股股價隨普及率的變化演繹頭肩頂形態;而醫藥龍頭公司卻可以享受長期投入、積累及專利保護下原研藥帶來的巨大收益,走出長牛。

(2)科技變遷周期不斷縮短,醫藥研發周期不斷拉長。反應在股價上,科技股的爆發期往往就那麽幾年,即新產品普及率在5%提升至30%的階段,投資者應該去尋找下一種產品普及率爆發的階段。而醫藥股則能夠在相對較長的時間內實現穩步上漲,更能夠實現“基業長青”。

(3)科技牛股輪輪換,醫藥牛股具有持續性。每一輪科技股行情中的龍頭公司都不相同,各領風騷數年,即便成為一代霸主的科技公司,也很難成為下一代霸主;而醫藥牛股則更具有持續性,總是耳熟能詳的那幾只。

總結上述三條規律後,可以發現:
醫藥股是強者恒強,科技股則是各領風騷。因此對於醫藥股的投資,關鍵點在於判斷該公司是否具有長期競爭力與護城河,一旦選定可以堅定持有。
科技股則必須要抓住普及率30%-40%之前行業爆發期的龍頭公司,一旦過了這個臨界點絕不留戀,立刻賣出,尋找下一個普及率將要爆發的新產品,避免陷入白馬成長股的低估值陷阱。

五、醫藥股與消費股:跨界為何難以成功?

(一)典型醫藥股走勢與消費股類似
消費類公司,尤其是大眾消費品公司,資產比較輕,且專用性低,品牌傳承性強。與科技類公司相比,消費品公司更能夠實現“基業長青”。
典型的消費股大都為長期牛股,形態上與醫藥股較為類似。無論是快速消費品寶潔,飲料公司可口可樂、百事可樂,還是連鎖快餐巨頭麥當勞,股價形態上均為不斷創新高。只要品牌在,核心競爭力在,股價的每一次回調均是買入的機會。

業績增長是消費品股價上漲的保障,毛利率越高的企業股價上升動力越強,毛利率體現品牌力。因此,消費品企業的股價驅動因素在於品牌,品牌知名度是毛利率提升的唯一保障。這一點與醫藥企業類似。

(二)醫藥天然具有消費品屬性
醫藥天然具有消費品的一些屬性,最為顯著的是具有強烈的品牌認同感和渠道依賴性。在某種程度上,醫藥與消費品具備共通屬性。
支撐消費品企業增長的基礎是品牌、渠道和顧客這些需要長期積累的無形資產和競爭優勢。與科技品顛覆式的創新相比,數以億計的消費者需求不會在一夜之間突然消失,消費品企業的優勢、品牌的傳承與凝聚力也不會在一夜之間發生巨變。同樣的,不論如何,人們的疾病不會突然全部治愈,對於藥物的需求將是持續而穩定增長的。

消費品行業的核心經營資產和核心競爭力表現為三項:品牌、渠道和顧客。這個行業競爭的本質是溢價能力而不是低成本。主要的業績驅動因素是銷售費用而不是資本支出,即使需要資本支出的並購活動,購買的標的也是品牌和渠道這些靠銷售費用積累起來的無形資產而不是有形資產。品牌、渠道和顧客對醫藥企業同樣非常重要,這個行業的競爭本質是持續不斷的研發投入、以及藥物效果的競爭,同樣不是價格的競爭。低成本競爭對醫藥和消費品行業同樣會產生巨大的傷害,例如各種假藥和有毒有害食品、飲料。

整體來看,消費品企業的核心競爭力在於品牌、渠道及持續不斷的銷售費用投入,醫藥行業與此類似,醫藥企業的基石是其品牌拳頭產品、持續不斷的研發投入費用以及醫院、OTC等渠道。

但是雖然同樣倚重品牌與渠道,醫藥與消費品存在明顯的差異。首先,品牌方面,消費品品牌更加重視品牌所代表、所傳遞、所傳承的一種生活方式、生活態度以及價值觀等等,而人們選擇某個醫藥品牌更多的考慮的則是其過往在治療疾病過程中的實際功效及安全性。其次,渠道方面,消費品的渠道更廣,包括百貨商場、超市、專賣店、零售店、電子商務等等,部分消費品公司也會選擇性的自己鋪設渠道,而醫藥渠道較為集中,主要包括醫院、OTC藥方、電子商務等,醫藥企業也很少自己鋪設渠道。

(三)醫藥企業跨界大眾消費品鮮有成功?
1、跨界頻頻:醫藥+X
醫藥產品天然具有消費品的屬性,醫藥行業與消費品行業的交叉即為所謂的“健康消費品”領域。近年來,國內外著名醫藥企業紛紛開始頻頻跨界大眾消費品,進入健康消費品領域,其中有成功的案例也有失敗的教訓。“醫藥+X”成為企業多元化發展的一種模式,X一般以大眾消費品,尤其日化類快消品為主。

這里明確一下“健康消費品”的定義,指醫藥企業開發的大眾消費品,包括但不限於功能型飲料、藥妝、藥用洗護用品、保健品、禮品等具有藥用功能性定位、同時帶有大健康屬性的消費品。目前國際著名醫藥企業幾乎全部設置“Consumer Healthcare”部門。國內包括雲南白藥、廣藥集團、同仁堂等藥企在發展計劃中也明確提出“大健康”戰略。

“醫藥+X”的風潮也吹遍了中國。中藥數千年的歷史積澱了許多具有獨特功能和文化價值的品牌,他們在消費品領域的延伸具有先天優勢。同仁堂、雲南白藥、片仔癀、東阿阿膠等一個個有著非凡文化認知和深刻品牌內涵的中藥紛紛確立大健康的發展戰略,進軍健康消費品領域。

2、跨界原因
縱觀全球藥企巨頭,研發創新與消費品延伸是企業不斷成長的兩個主要途徑。一方面,大型醫藥企業投入巨額資金研發新藥,另一方面,眾多藥企紛紛將觸角伸向健康消費品主要是日化用品的藍海。

(1)專利懸崖,研發遇阻
眾多原研藥的專利即將過期,制藥企業的黃金年代已經過去,眾多制藥巨頭面臨“拳頭產品”專利到期同時新藥研發遇阻的雙重困境。根據Evaluate-Pharma,2007-2012年全球威脅“重磅炸彈”的仿制藥銷售金額超過2000億美元。另一方面,醫藥企業的研發創新遇到前所未有的困境,研發效率急劇下降。1999-2009年,美國制藥業的研發費用整體上升71 %,但FDA批準的藥品數量卻減少了33%。研發遇阻,審批趨嚴,同時還涉及藥品召回事件,醫藥巨頭在曾經輝煌的制藥領域日益艱難。

(2)換一種思路
受原研藥專利逐漸到期、新藥研發遇阻、藥品利潤下降影響,國際藥企將目光投向了穩定增長、毛利率較高的、技術上可複制的健康消費品市場。健康消費品的投入產出比遠遠高於藥品研發,更加吸引醫藥企業。目前不少醫藥企業已經在功能型飲料、藥妝、藥用洗護用品、保健品、禮品等領域開辟了新的市場增長空間。

(3)中藥獨特的歷史積澱及品牌優勢
目前我國藥品以仿制藥和中藥為主,國外藥企原研藥專利到期對仿制藥企業更多的是利好。但是國內藥品降價、醫藥控費、中藥材價格上漲等政策對醫藥企業的影響仍是長期的,藥企利潤空間受到擠壓已經成為不爭的事實。這種情況下,具有獨特的歷史積澱及品牌優勢的中藥企業轉向市場容量巨大、穩定增長、毛利率高的大眾消費品具有必然性。與受管制的藥品價格相比,藥妝、保健食品、洗護用品等健康消費品的定價機制相對靈活,功能性的準確定位也成就了較高的定價優勢,保證了豐厚的利潤空間。更具特色的是,中國數千年的歷史積澱了許多具有獨特功能和文化價值的中藥瑰寶,他們形成的強大品牌力量是我國醫藥產業獨有的風景。品牌之於消費品不亞於研發技術之於制藥企業,因此中藥企業在消費品領域的延伸具有先天優勢。

3、跨界大眾消費為何鮮有成功?
在歷史的案例中,我們發現許多醫藥品牌公司在對外擴張時出現跨界失敗。為什麽醫藥品牌在跨界發展中的優勢體現不出來呢?
我們在上一篇消費品專題中提到,品牌的大眾程度取決於產品的必需品屬性。如軟飲料、純凈水、日化用品等都形成了幾個寡頭的市場結構,後進入者將面臨非常強大的進入壁壘,市場結構牢不可破。即使是行業龍頭,其品牌溢價也無法打破這種結構。相反,如果新進入行業並沒有形成寡頭結構,品牌公司的介入將不費吹灰之力。

比如作為傳統中藥龍頭的雲南白藥,近幾年積極向健康及日化消費品領域擴展。但是我們發現,在日化領域,除了雲南白藥牙膏產品外,其洗浴型用品(洗發水養元青)並沒有太大的銷量突破。為什麽公司的品牌以及成功經驗不能迅速在新市場上複制呢?

在牙膏市場上,由於品牌較為分散,其余競爭者的品牌優勢並無法完全切斷雲南白藥牙膏的推廣,反而雲南白藥可以憑借其在中藥領域的品牌優勢成功切入中藥型牙膏的細分市場,並迅速擴大。但是在洗浴領域,已經形成了寶潔和聯合利華兩大寡頭的壟斷型市場,無論是品牌優勢還是渠道控制,雲南白藥都不及前兩大品牌的優勢,因此產品推廣受到阻滯。

所以,在個人護理市場中,雲南白藥(牙膏)已經逐步形成品牌效應,但其最終只能成為牙膏市場中藥理類細分市場的龍頭,而其跨界產品無法成為其利潤增長的動力。


(四)消費品更重品牌壁壘與渠道占有,醫藥必須專註於研發創新
從雲南白藥及更多的失敗案例中,我們可以觀察到,品牌和渠道對於消費品的成功有多麽的關鍵。消費品的品牌主要是衍生出來的一系列消費者身份認同、品質等內容,而醫藥品牌更多是藥效以及安全性。消費品的渠道更加分散,包括了百貨商場、超市、零售店等等,而醫藥更為集中,主要為醫院與藥房。因此醫藥公司切入大眾消費品要著重於與現有消費品形成差異化。健康類消費品在品牌上必須與現有傳統消費品形成差異化定位,強化消費者的認知,同時需要耗費大量財力物力鋪設渠道。

由於對於消費品而言,品牌與渠道是其成長的基因,目前從更為普遍的角度而言,藥企在品牌及渠道上均不占優勢,因此藥企尤其是國內藥企跨界大眾消費總是敗多勝少。成功的代表雲南白藥牙膏與王老吉涼茶無一不是在品牌定位的差異化上做足了功夫,不與傳統消費品正面競爭,在渠道上也是通過打入快消品商超渠道才獲得成功。

由此可見,雖然在股價形態上,醫藥股與消費股走勢類似,但二者做大做強的基因並不相同。

(1)承載品牌的兩個基礎要素是產品和渠道。對消費品來說,產品品質只要安全就行,渠道才是關鍵;對於醫藥產品來說,產品功能和品質是關鍵,渠道是自然伴生的。例如,寶潔發明了能夠在水中融入鈣的技術,但卻在飲料市場一敗塗地,最終不得不把技術賣給美汁源和純果樂。可見消費品的渠道是關鍵,產品功能服從於渠道。而康芝藥業的小兒退燒藥因功能而滲透到全國幾乎所有的醫療點,但這個渠道卻並不能被用來支撐其他任何銷售。綜合來看,消費品品牌的核心支撐是渠道,產品品質只是基礎保證;支撐醫藥品牌的關鍵是產品品質,持續專註的研發創新才是醫藥牛股長牛的根本。

(2)醫藥企業跨界健康消費品,其管理體系和管理思維仍然是醫藥企業的,並未能按照消費品或保健品的思路去打品牌、鋪渠道。本質上來說,需要醫藥企業及消費品企業果斷放棄原有的經驗思路,發揮各自的優勢,克服各自的劣勢。但健康消費品均為錦上添花的部分,較難成為藥企或者消費品公司的主營業務。這就解釋了為什麽江中制藥做參靈草難以打開市場,也解釋了同仁堂、阿膠、片仔癀等公認的優質功能性產品沒有成為優秀的消費品品牌。

(3)總結:消費品的品牌是由渠道支撐的,醫藥的品牌是由產品功能和質量支撐的。選股時,消費品更加註意品牌和渠道,而非產品功能,這就是前期伊利被看空時我們強烈看多的原因;醫藥股則看重藥品功能和品質,要選擇專註研發創新的公司。

六、本質:醫藥牛股的基因乃專註研發創新
回顧美國醫療保健長期成長型公司的核心競爭力,既得益於美國龐大的醫療費用支出以及完善平衡的專利保護制度,更重要的是公司自身的努力。關於公司層面的因素,前文提煉出了三個關鍵詞:拳頭產品、高研發投入、強強聯合。而若歸結到醫藥大牛股的基因上,我們認為“專註”與“極致”能夠很好的概括。

對比完科技股與醫藥股、消費股與醫藥股的差異及投資策略之後,可以得出:
(1)醫藥牛股的基因在於專註,專註於研發創新,至於極致就是醫藥大牛股的誕生。
(2)科技牛股的基因在於滲透率的爆發,產品由導入期到成長期的普及。
(3)消費牛股的基因在於品牌壁壘與渠道占有。

(一)過程的專註:占領研發創新的制高點
縱觀世界醫藥巨頭,一個重要的共同特征在於能夠持續不斷的研發出新的有競爭力的產品。這可以理解為從科技的角度專註於新藥的研發,加快新的科研產品的審批以及上市速度,搶占、開拓新市場。這是醫藥牛股最為關鍵的地方,誰占領了研發與創新的制高點,誰就必將成為行業執牛耳者,也必將是股票市場上的寵兒。

由於醫療保健涉及眾多領域,尤其隨著科技的發展,細分領域越來越多,一家公司不可能專註於所有的細分領域,故而醫療保健行業會出現眾多細分領域的牛股,這對投資者而言絕對是一大福音。

需要註意的是醫藥領域的新產品與我們此前在成長股專題之四《科技股:滲透率的遊戲》中提到的科技產品的普及過程並不一致。從科技的角度來看,普通科技產品很快會有眾多生產者進入。醫藥則不會,從原研藥到仿制藥再到泛濫,這個周期很長。原研藥公司早就通過自己強大的研發能力以及投入或者並購手段開發出新產品了。因此,醫藥的研發,傳承性強,公司與醫院長期合作,在長期的臨床觀察中不斷摸索,具有漸進性與連續性。故而,科技股每一輪浪潮的龍頭都不一致,除非出現顛覆性創新,但是醫藥領域往往容易出現長期龍頭牛股。

(二)結果的極致:大牛股誕生
醫藥巨頭們通過持續大力的研發投入、不斷加快新的科研產品的上市速度、對現有重磅產品的市場進一步發掘、爭搶明星藥物仿制權以及同業並購等方式,多管齊下專註於更先進的研發、更優秀的產品、更適合的商業模式,專註的極致造就了醫療保健行業大牛股的誕生。

專註於研發創新至於極致是醫藥牛股的基因。

七、下一站醫藥天後:跟隨疾病譜的演變,尋找A股細分領域龍頭


(一)人類疾病譜及用藥演變
疾病譜(Spectrum of disease)是指疾病在不同人群、不同時期的發病率與死亡率。人類的疾病譜是隨著人類的生存和生活方式的變遷而不斷變化的。人類疾病譜最新的演變趨勢為:傳染病、呼吸系統、消化系統疾病的發/患病率、死亡率明顯下降。惡性腫瘤、心腦血管疾病、營養代謝和內分泌系統疾病、精神障礙、傷害的患病率、死亡率明顯上升。

顯然,醫藥研發方向的演變需要緊跟人類疾病譜的變化。疾病譜一直在發生變化,研發則要一路跟進,二者環環相扣。故而,隨著人類疾病譜的變化,醫藥企業的研發方向也逐漸向腫瘤、治療性疫苗、慢性疾病治療藥物的產品鏈延伸。

醫藥龍頭就在疾病譜的變化中誕生、成長、壯大。尋找A股醫藥牛股自然需要把握中國疾病譜的變化。

(二)跟隨中國疾病譜變化尋找細分領域龍頭
疾病譜的變化主要受生活水平、飲食習慣以及醫療技術水平影響,尤其近半個世紀加速演變。中國疾病譜變化最明顯的特點是逐步向發達國家靠攏,或者說未富先老、未富先病。

1、中國疾病譜的演變
下圖展示的是中國1990年以及2010年致死原因的變化。左邊是1990年死亡率的排序,右邊是2010年死亡率的排序。

第一,在中國的疾病譜中傳染性、先天性、遺傳性疾病仍然不少;同時心腦血管疾病、癌癥等上升迅速。

第二,中國超過一半的死亡率的都是上升的。最主要增加的是心腦血管風險的疾病,主要是心臟病、中風。另外還有代謝疾病,就是糖尿病,其他的疾病都存在一定程度下降。

第三,具體死因看,缺血性心臟病、公路損傷、肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、腸癌、糖尿病、高血壓、艾滋病致死率上升較快。呼吸道感染、溺水、新生兒腦病、早產兒並發癥、肺結核、腦膜炎等致死率下降較快。整體呈現的趨勢是傳染性疾病致死率迅速下滑,心腦血管疾病以及癌癥的致死率迅速上升。

第四,2010年在中國致死原因排在前列的包括中風、缺血性心臟病、慢性阻塞性肺病、公路損傷、肺癌、肝癌。1990年排在前列的則是呼吸道感染、中風、慢性阻塞性肺病、溺水等等。中國這二十年疾病譜的變化較大。

2、跟隨疾病譜的變化尋找A股細分領域牛股
根據中國疾病譜的變化,目前致死率上升最為明顯的是心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病。其中心腦血管疾病主要包括包括心臟病、中風,癌癥主要包括肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、腸癌。

未來A股醫藥牛股將集中在上述領域,聚焦心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病細分領域三類公司:

(1)具有較強研發創新能力的公司。

(2)具有較強仿制能力的公司。

(3)檢察、治療所需要的醫療器械市場占有率較高公司。(作者供職於銀河證券)



醫藥 長大 牛股 基因 尋找 下一 一站 天後
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埃博拉擴散:下一站最有可能是哪個國家?

來源: http://wallstreetcn.com/node/209380

ebola map

(圖一:已經出現埃博拉病例的地區)

隨著美國和西班牙分別有人在本土感染埃博拉,歐洲、北美和亞洲對於埃博拉即將蔓延的恐慌達到了極點。

盡管美國不太可能大規模爆發埃博拉疫情,但是美國已經有人被埃博拉病毒感染,這使得美國人的擔憂日益增加。達拉斯市年僅26歲的護士Nina Pham因照顧埃博拉病患Thomas Eric Duncan於近期被診斷出已被傳染,而Duncan本人在上周已因此病匆匆離世。

密歇根大學醫藥史學教授Howard Markel告訴《紐約時報》,“病毒自古以來就在傳播。但問題在於,現在它們可以搭乘飛機進行傳播了。”

那麽10月末,哪些國家和地區最有可能被輸入埃博拉病患呢?美國東北大學生物和社會技術系統模擬實驗室(Laboratory for the Modeling of Biological and Socio-Technical Systems——MOBS)的研究人員計算並制作了下面這張圖表:

screen shot 2014-10-13 at 6.00.06 pm

(圖二:截止10月末,最可能被輸入埃博拉病患的國家)

不過讀者要註意,MOBS研究人員統計的是單一病例被輸入的概率,而非全面爆發埃博拉疫情的風險。為了得出這些預測,他們研究了自病原區(西非)發出的航班及其往返模式。此外,預測結果將隨著該地區航班的調整而變化。上圖的結果是基於航班沒有變化的情況下計算出來的。

研究人員們在報告中指出,“在受感染地區嚴格控制航空進出(例如取消80%航班)只能將病情在國際上的擴散推遲三到四周。”

他們還在報告中特別強調,上圖的任何國家中全面爆發埃博拉疫情都是不太可能的。他們在報告中寫道:

大規模爆發意味著至少有10個人被感染,盡管存在這種可能,但是可以被認為是十分罕見的事件。

有效的管理和對病患個體及時進行隔離,確保埃博拉病患維持在極低的數量,降低病毒失去控制、全面爆發的風險。

過去幾個月,埃博拉肆虐西非,因為該地區的醫療系統不足以應對該疾病。

截至目前為止,埃博拉病毒並未在西非以外的地方大規模傳播。西班牙成為第一個有病患在西非之外獲傳染此病的國家。美國也有一位在本土被傳染的病患,就是達拉斯那位護士,而把病傳染給她的Duncan則是在利比亞被感染的。

據商業新聞網站Business Insider,本次有史以來最慘烈的埃博拉疫情已經奪走逾四千人的生命。在幾內亞、利比里亞和塞拉利昂等國,超過8000人感染了該病毒,其中還包括401名醫護人員。此外,已有232名醫護人員在與埃博拉的鬥爭中獻出了生命。

美國疾病預防控制中心(CDC)主任Tom Frieden曾表示,只要埃博拉仍在西非肆虐,“我們就無法保證美國沒有風險”,“我們也希望我們可以保證”。

截至目前,西非埃博拉病患死亡率超過50%。發病初期表現出類似流感的癥狀,然後很多病患都會表現出內部和外部出血,以及器官衰竭。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

埃博拉 擴散 下一 一站 站最 最有 可能 哪個 國家
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易車宣布獲京東騰訊15億美元投資,為購車用戶提供一站式服務

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148832.html

1月9日消息,易車控股有限公司、京東、及騰訊今天共同宣布三方達成最終協議,易車將獲得京東及騰訊以現金和獨家資源的形式共計約13億美元投資;同時易鑫資本,易車旗下專註汽車金融互聯網平臺的子公司,將獲得京東與騰訊共計2.5億美元現金投資。
 

 
 
根據協議條款,京東將以認購易車新發行普通股的形式向易車投資共計約11.5億美元,其中包括4億美元現金及約7.5億美元獨家資源;所涉及資源包括京東為易車獨家開放含移動端應用在內各電商平臺的新車和二手車頻道,及提供核心電商平臺的其他支持。同時,騰訊也將以認購易車新發行普通股的形式向易車投資1.5億美元現金。易車新發行普通股認購價格為每股73.31美元,即每股美國存托憑證73.31美元(每股美國存托憑證代表1股普通股)。認購價格基於協議簽署前20個交易日易車美國存托憑證每日收盤價的均值。
 
此外,京東與騰訊將分別以1億美元與1.5億美元認購易鑫資本新發行A類優先股。
 
交易預計於2015年上半年完成。在滿足慣例成交條件前提下,交易完成後京東與騰訊將分別持有易車全面稀釋下的總發行流通股中25%及3.3%的股份,京東並將獲得一席易車董事會席位。同時,京東與騰訊將分別持有易鑫資本17.7%及26.6%的股份。
 
“作為中國電子商務、社交媒體與大數據等領域的領軍企業,京東與騰訊是易車理想的商業夥伴,我們非常榮幸能與京東和騰訊開展深度合作。”易車董事長兼首席執行官李斌先生表示。“接下來,我們將積極加大投入以鞏固易車的行業領先地位,繼續搶占市場份額,我們對未來汽車電商的業務發展充滿信心。一直以來我們的目標都是為中國的新車、二手車購車用戶提供更好購車體驗,今天的合作讓我們離這個目標更近了一步。”
 
京東集團創始人兼首席執行官劉強東先生表示:“此次標誌性的合作不僅鞏固了易車在中國汽車電商領域的領導者地位,同時也將為京東用戶提供購車便利。與垂直行業領軍企業合作是我們的長期戰略,投資易車是京東在實現這一戰略上非常重要的一步。通過與易車和騰訊這樣值得信賴的戰略夥伴合作,我們進一步實現了作為一站式平臺為中國消費者提供優質正品服務的企業願景。”
 
騰訊控股有限公司總裁劉熾平先生表示:“通過易車和京東豐富的汽車電商資源,與騰訊龐大的用戶群體、強大的數據分析能力及相關的汽車媒體資源,三方強強聯合,共同打造高效的汽車電商平臺,並為中國購車用戶提供一站式的金融解決方案。我們非常期待與兩家公司的合作,加強我們線上線下的服務能力,為我們的用戶提供更好的服務。”
易車 車宣 宣布 布獲 京東 騰訊 15 美元 投資 購車 用戶 提供 一站 站式 服務
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中關村在線被CBSi中國賤賣了!PC已死,IT垂直網站的下一站為內容門戶+交易平臺

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0115/148903.html

i黑馬:IT網站經歷了IT垂直時代、互聯網時代、移動互聯網時代,幾度輪回中轉型難始終令其生死未蔔,下一站將路指何方?

http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/unsMtmapdG788WBdOicSgSenSibHG3JaquPnwYC6oc3paDe6PTOt4C5Oyr485GfM0ibRtgYso8ibr5iceIbeibs9uDNw/640?tp=webp
 

近日,繼中關村在線被CBSi中國剝離出體系、以不超過5億估值被出售的消息後,昨日,原CBSi中國總裁王路發內部郵件,正式宣布離職。作為擁有中關村在線、愛卡汽車網、網上車市、至頂網等一系列媒體品牌矩陣互動媒體公司,CBSi的此番大變動也正印證了一個被反複討論的事實:PC已死,IT垂直網站在移動和技術的沖擊下,正在陷入轉型困境。

逝去的榮光

在王路的離職信中,他感慨萬千:“18年的時光,IT時代、互聯網時代、移動互聯網時代,幾度輪回。我們作為最前沿的媒體,一路紀錄變化,見證時代。”這一路背後,正是IT垂直網站從繁盛到衰落的整個過程。

CBS Interactive簡稱CBSi,擁有中關村在線、PChome電腦之家、ZDNet至頂網、蜂鳥網、萬維家電網、BNET商業英才網等媒體品牌,是哥倫比亞廣播集團旗下的互動媒體公司。在過去的多年里,CBSi一直以媒體形態發展,並多次進行資本收購。

以中關村在線為例,成立於1999年的中關村在線,2004年以1億美元的價格賣給美國CNET,2008年和母公司一起被CBS以18億美元並購,合並為互動媒體公司CBSi,成為世界第七大互聯網公司。

2004年,中關村在線營業額約為1000多萬,2010年,其營業額達到2.5億,5年翻了20倍,估值也翻了10倍。其業務涵蓋產品數據、專業資訊等,截至2013年6月,中關村在線日均訪問量已達到1.2億,總註冊用戶超過2900萬,日均在線用戶150萬,每日影響超過800萬的IT采購用戶,成為眾多IT產品采購者的首選網站。

但隨著移動互聯網時代的到來,用戶閱讀及行為趨於碎片化和移動化,IT垂直網站逐漸走入困境:2011年IT世界網停運,業界開始唱衰IT網站;2012年走進中關村宣布關閉,關閉前已經長期陷入虧損。

相關數據顯示,2014年10 月份手提電腦與消費類電器在IT 垂直網站廣告支出同比分別增長4%與15%,然而手機廠商支出則同比下跌49%,連續第四個月同比下跌。來自新媒體和移動端的沖擊,導致此類IT垂直網站收入急劇下滑。

用戶下降、廣告收入下滑、市場規模趨於萎縮、電商網站帶來的沖擊……搶占先機的IT垂直網站,已經逐漸失掉了昔日的榮光。
 

http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/unsMtmapdG788WBdOicSgSenSibHG3JaqurLKtL1mhTbibGkic2nHiacKWugxoWQH8WkYiaUN69eScV3wKcHNtTV1jEA/640?tp=webp


轉型?生死未蔔

據之前媒體報道,中關村在線未來最明顯改變是從提供資訊到社區互動,再到未來的數碼產品交易,電商將是中關村在線未來的重要方向。

未來中關村在線會在垂直IT領域向SNS、圈子運營方向發展,接入導購,此外,在產品層面會放寬,有可能會涉足智能硬件、3D打印等更具技術含量的領域。

但從互聯網時代的流量和入口之爭,到移動互聯網時代的場景爭奪,IT垂直網站的轉型路面臨著技術和市場的更多挑戰。

從2014年開始,中關村在線就已經開始嘗試轉型電商,但並沒有成功,這對於它們並不是一件容易的事——從資訊門戶到垂直電商,除了網站搭建外,還要有整套複雜的供應鏈管理系統,這並不是它們擅長的事情;除此之外,管理層對市場和前景的判斷,也成為它們的挑戰因素之一。

在中關村被出售之前,同為CBSi旗下的PChome已被出售,據稱其上海部門被整個砍掉,所有的領導層砍掉,領導層換新人,準備轉型科技博客。那麽,中關村在線未來將何去何從?目前看來,仍然生死未蔔。


http://b.hiphotos.bdimg.com/album/w%3D2048/sign=8d89118fd788d43ff0a996f24926d31b/4afbfbedab64034f097a74fcaec379310b551d90.jpg


下一步,內容門戶+交易平臺?

有人稱中關村在線目前已在中關村鼎好大廈租下7000平米的辦公場所,中關村在線員工近日將從銀網中心搬至此地。獨立後,中關村在線將有外資的介入,未來不排除上市的可能性。

據鳳凰科技消息,多位 CBSi 總監級別的員工透露,京東或將入股中關村在線,占股約 35% 到 42%,此外,中關村在線或還將引入國資委資本。但CBSi高級副總裁劉小東對此傳聞予以了否認。

事實上,並非只有中關村在線一家面臨這樣的情況,整個IT垂直網站都在移動互聯網和電商的沖擊下陷入困境。與中關村在線業務模式類似的太平洋網絡,2007年在香港上市,據太平洋網絡2014年上半年財報顯示:2014年上半年營收僅4.03億元,太平洋汽車網收入增加29.5%,為2.27億元;太平洋電腦網的收入減少9.4%,至1億元。

想要尋求改變的並不止它們。前幾日剛傳出關於平安好車收購CBSi旗下的愛卡汽車的消息;更早之前,騰訊、京東宣布15.5億入股易車。由此,內容門戶+交易平臺的組合或許成為IT垂直網站的下一個出路——這也讓近日京東收購中關村在線的傳聞多了幾分真實性。


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中關村 中關 在線 CBSi 中國 賤賣 PC 已死 IT 垂直 網站 的下 下一 一站 站為 內容 門戶 交易 平臺
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高曉松任阿里音樂董事長,稱“職業生涯最後一站”

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0715/151024.shtml

7月15日下午2點,阿里巴巴在其官方微博宣布,“阿里成立音樂集團,高曉松宋柯加盟”。高曉松任阿里音樂集團董事長,宋柯任阿里音樂集團CEO。目前阿里旗下擁有的音樂業務主要為蝦米音樂和天天動聽。
 
在愛奇藝自制綜藝節目《奇葩說》第二季上,高曉松不再擔任導師。他在早前的微博中曾說:“今年會在音樂上踏踏實實做些事。”宋柯在加盟阿里之前,為恒大音樂公司董事長,高曉松則為該公司音樂總監。這次加盟阿里行為為二人的合約到期後的決定。
 
高曉松在微博對此表態,“從1995年我和宋柯成立麥田音樂,整整20年過去了。阿里音樂集團將是我倆音樂職業經理人生涯的最後一站。”
 
此次成立的阿里音樂集團由阿里巴巴集團旗下的兩款音樂服務應用蝦米音樂和天天動聽合並而成。根據比達咨詢2014年度調查數據顯示,在中國數字音樂平臺的市場份額中,天天動聽占17.3%,蝦米音樂占4.6%,合並後,兩者市場份額累積達到21.9%。
 
此前,蝦米音樂走專業音樂人路線,天天動聽主打大眾用戶。阿里希望新加入的高曉松和宋柯能憑借其各自在音樂文化領域的資歷、經驗和人氣,整合阿里已有的音樂資源,建立起自己的音樂生態圈,同時為藝人最大化挖掘潛在商業價值。加上阿里巴巴數億用戶所產生的大數據,阿里音樂可以反向輸出給唱片公司,開發出更大的商業價值,打通阿里巴巴集團“數據”與“娛樂”的核心脈絡。
 
在阿里巴巴未來的戰略方向上,文化娛樂是其中重要一環。馬雲曾說:“好萊塢對美國最大的貢獻是傳遞美國價值觀,客觀上形成了美國獨特的價值體系。所以,中國也需要把這些價值挖掘出來。阿里巴巴會加大對文化產業的投資。”此前,阿里投資文化中國,改名阿里巴巴影業,分別入股華誼兄弟、光線傳媒,成為大股東。

作者辛俊韜,由田牧編輯,文章為原創,i黑馬版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

高曉 曉松 松任 阿里 音樂 董事長 董事 職業 生涯 最後 一站
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京東金融推出一站式金融生活移動平臺,首披露大金融體系

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0915/151972.shtml

京東金融移動產品首席體驗官趙汗青介紹,京東金融APP1.0版本最初采用的是理財精品“閃購”模式,APP2.0版本以豐富產品種類為主,搭建全梯度的理財平臺,而APP3.0版本涉及“理財+消費”,為的是伴隨小白用戶一起成長。經過叠代,將理財、白條、眾籌頻道提升至一級導航欄,進一步豐富場景和服務。

除了傳統的基金理財以外,京東金融APP具備五大特色理財產品,涵蓋短、中、長收益目標:門檻低購買便利的活期產品“小白理財”、收益靈活的活期產品“小金庫”、穩定高收益的短期產品“票據理財”、中長期高收益的產品“固收理財”以及靈活多玩法的產品“定期理財”。

目前,京東金融有一款結合智能化理財趨勢創新研發的新產品“智投”,投資者只需填寫一份簡單的調查問卷,“智投”就會通過特定算法,結合京東特有大數據體系,京東金融豐富產品線,為用戶提供免費個性化智能投資組合產品。

京東金融的移動金融策略是一體化、產品化、社交化、場景化。一體化層面,京東金融構建大金融體系,分為底層賬戶、固定收益類、權益投資類、借貸和產品眾籌五大類別,實現“投資理財+消費升級”的金融全品類開放平臺。在產品化層面,京東金融有小白理財,具有隨轉隨取、高收益、安全兌付等特點,在社交化層面,京東金融將把所有移動理財產品都建立全新的分享紅利機制,讓分享成為一種生活方式,讓用戶通過交易行為分享社交紅利。在場景化層面,京東金融將根據人生各個場景,基於移動端創新不同的專業化理財產品。

京東金融副總裁姚乃勝表示,一款僅僅能滿足客戶理財需求的APP顯然是不夠的,消費相較於理財是一個更高頻次的需求。京東金融希望從高頻帶動低頻、從理財延展到消費生活,最終形成一個高粘性、高頻次的金融生活移動入口。“未來,做好移動端戰略部署,將是京東金融差異於行業同類平臺的關鍵因素。透過此次改版京東金融力圖打通完整生態的各個環節,以創新豐富的產品和極致的體驗滲入用戶生活。”姚乃勝說。

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