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家電業賓士,一款洗碗機 賠30年也不放棄

2011-4-25  TWM




是什麼樣公司賣出的一台洗衣機市 價可以高達新台幣十六萬元,是市面一般產品的十倍?連蘋果電腦的創辦人賈伯斯(Steve Jobs)、微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)都是它的愛用者;LVMH集團總裁阿諾(Bernard Arnault)甚至斥資三百萬元購入全套它的家電,來匹配自己的頂級遊艇。

答案是德國家電製造商美諾(Miele),也是德國人眼中「家電業的賓士」。只要聽到這牌子,德國人一定會告訴你:「他們的東西不會壞。」

一 早,《商業周刊》採訪團隊從柏林搭乘火車約三小時,來到德國西北部小鎮固特斯洛(Gütersloh),這裡是美諾的企業總 部。我們參觀洗衣機精密的製造過程:從滾筒到四邊連接的懸吊彈簧,全都是厚鋼製,連用盡全力想要稍微扳動都不可能。這裡的零件自製率高達七五%,每一個製 造細節,都有工人在旁邊做詳細的品管檢查,包括有工人手動用完好的白色絲襪,擦抹每個滾筒內部,測試是否會勾紗,因為他們相信手動的觸感非機器能取代。

單價高貴! 金融海嘯期間,營收反創新高

創立於一八九九年的美諾,幾乎不受金融海嘯的影響。在海嘯最嚴重的二○○八到二○○九會計年度,營收只比前一年微幅衰退○.三五%。到了二○○九到二○一○年會計年度,營收更逆勢成長,創下史上最高紀錄,達到二十八億三千萬歐元(約合新台幣一千一百八十億元)。

如 此「高貴」的單價,竟然不受海嘯影響?關鍵是,他們不追求最大獲利,而是把堅持品質,永遠要做到最好放在第一位。美諾總裁藍赫.辛肯(Reinhard Zinkann)對我們強調,當公司一百多年前成立的時候,方圓六十公里內,有四十家公司在做一樣的產品。美諾要生存下去,靠的只有品質勝出。

「我們想要做品質、科技的領導者,得投資在完全新的科技上。我們會投資非常久,直到這個產品能打平、開始賺錢,」辛肯強調。

請注意,「非常久」,是德式效率很重要的關鍵字,他們認為:一開始就要做對,一做對就要做百年,因此,非常久,並不代表沒效率,而代表著,把源頭做對的長期思維,短期雖不見得獲利,但卻能長遠獲利。相反的,即便短期好,但若源頭沒做對,長期勢必不具優勢。

賺夠就好! 拒絕賣掉公司未來,堅持不上市

最重要的例子是美諾洗碗機的發展過程:一九二九年,美諾推出歐洲第一台洗碗機。當時一台洗碗機價格是一戶人家三年的收入,推出沒多久,就遇上美國經濟大蕭條,洗碗機的銷路很差,但是美諾仍堅持洗碗機的研發,並未停止。

戰後一九六○年,美諾再推出歐洲第一批電動洗碗機,銷路仍差,這款洗碗機總共只製造了不到一萬台(比較一九五六到一九六○年間,美諾平均每年銷售六十二萬五千台電動洗衣機),但美諾仍堅持把洗碗機視為有潛力的產品,繼續研發跟製造,直到一九六○年代中期才大賣。

之 所以賠錢都要做,是因為美諾有一種「賺夠就好」的思維。辛肯一開始接受採訪,就向我們強調了一個德文字, 「ertragsauskömmlich」,意思是「賺夠就好」,也就是說,他們追求的,不是賺最多的錢,而是做出最好的品 質。從這個想法出發,美諾堅持絕不上市,保持獨立。

「我為什麼要賣掉我的未來……,我得到了什麼?每季都得向股票市場回報,這完全會改變公司管理階層的想法和哲學。如果你的想法是關注在季,那麼每季你都得想出新的故事。我不會這麼做。因為我們的長處是思考長期方向,」辛肯強調。

美諾是由卡爾.美諾(Carl Miele)和藍赫.辛肯(現任總裁的曾祖父)創立,美諾家族持股五一%、辛肯家族持股四九%。即使經過了一百一十二年,這間公司仍由兩個家族第四代的兒子共同經營,兩人都擔任總裁職位。

家 族企業要富過四代何其困難,何況由兩個家族共治?為減少任何紛爭的可能,兩個家族展現的是德國式的效率:從合理設計的制度著手。舉例來說,董事會所有主要 決定,都要六○%到七○%股東同意。因兩個家族沒有任何一方可單獨取得這樣的數目,「這意味著,沒有一家能夠繞過另一個家庭。」

另一方面, 即使是兩個家族的任何成員想要進入公司,都要符合四項條件:大學主修商業或工程相關科系、畢業平均成績八十分以上、至少精通一種外語且曾有其他至少一家公 司任職經驗。即使符合條件,仍要經過兩家族所共同遴選的兩個獨立人力資源公司的嚴格審查通過,送董事會討論後,才可以進入公司從基層做起。

如此一來,美諾即使在兩個家族共治下,仍能保持公司的穩定。並且兩個家族長期以來,也都對「賺夠就好」有共識,從上一代總裁開始,即使公司是自家的,仍決定每年至少五○%的稅後淨利要回撥給公司、剩下的五○%才可以發放給股東,這個比率是遠低於台灣傳統產業的七七.六%。

「股東不會得到那麼多錢,這些都要重新投資到公司裡……,對長期經營且強大的家族企業來說……,其成長的速度不可能超過淨值成長的速度,」辛肯強調。

也因為「賺夠就好」的思維,美諾雖然有七千多位員工在固特斯洛這個小鎮,但上上下下仍流露著濃重的「家庭式」的感情。在美諾的內部通訊錄上,所有員工都可以找到辛肯和合夥人的手機以及家裡電話。任何同仁,隨時可以打給總裁溝通意見。

這家公司最主要的辦公室集中在一個長廊的兩側,兩邊全都是玻璃隔間,即使第四代總裁馬克.美諾(Markus Miele)的辦公室也不例外,一走進長廊,總裁在做什麼,看得一清二楚,「這是個玻璃盒子。每個人都知道你在幹嘛。」

因為從股東會到管理階層,都對公司「百年」經營有共識,不求賺多,美諾形成了這種透明、開放的家族企業經營風格,也打造了這個百年家族企業的穩定與向心力,也才能夠技術上不斷領先,賣出比競爭對手更高價的產品,還能被市場接受,成為真正的百年企業。


家電業 家電 賓士 一款 洗碗機 30 年也 也不 放棄
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一款酸菜麵 讓統一突破康師傅防線

2012-05-28 TCW




什麼場合,能讓長久以來局勢對立的競爭對手,台灣食品業兩大龍頭,康師傅控股董事長魏應州和統一企業總經理羅智先共聚一堂,甚至還留下微笑握手的合照?答案是世界方便麵大會(World Instant Noodles Association)。

五月十九日,第八屆世界方便麵大會在中國天津舉行,來自全世界十六個國家,八十九家企業參與,是歷屆最多人參與的一次。羅智先這一次不僅親自參加,而且看 起來心情特別好,背後原因應該無他,正是統一在中國的方便麵事業蒸蒸日上,而這一切全都是來自於一款「老壇酸菜麵」!

過去十幾年來,康師傅一直是中國方便麵市場龍頭,後來市占率甚至開始過半,把統一拋在腦後。○八年統一逐漸扳回頹勢,關鍵就是老壇酸菜麵。

過去,統一的方便麵單品中,年營收最高約人民幣一億多元,但是這款老壇酸菜麵在二○○九年崛起時就賣到年營收人民幣五億元,去年營收超過人民幣三十億元,紅遍全中國,帶動統一方便麵事業去年營收成長六七%。

這股酸菜麵風潮還引起康師傅、今麥郎、白象等中國市占前幾名的廠商,也仿效推出類似口味。酸菜口味一瞬間超越了香辣、湯骨、海鮮等口味,成為僅次於紅燒的第二大方便麵口味。

光是去年,中國所有酸菜口味方便麵就創下超過了人民幣五十億元的業績,在人民幣五百五十七億元的整體市場中,已占一定分量,雖仍無法撼動康師傅紅燒牛肉麵的霸主地位,統一靠酸菜麵的突破,卻讓外界看到中國發展成熟的方便麵市場,本質正在轉變。

不光想吃飽!要吃巧,產品得轉攻高價

「過去兩、三年,中國方便麵市場成長放緩,原因很多,沒有新鮮感是其中之一。」大潤發中國區雜貨商品部總經理徐宜生點出酸菜麵暴紅熱賣的因素。中國工業和信息化部消費品工業司司長王黎明也指出,缺乏自主創新能力是目前國內方便麵業者須改進的問題。

創新多元口味是吸引消費者的一種方式,問題核心,就是方便麵不再是「填飽肚子」的食物而已。魏應州認為,現在是中國市場面臨調結構的時機,消費者對於飲食的需求從過去的吃飽,轉變成吃好和吃巧,「是質與量並進發展的階段。」

因此,走向高價市場變業內共識。康師傅今年正式結束旗下低價麵品牌福滿多,統一也明訂以中高價麵為戰略市場。

不只貪方便!得健康,食品須兼顧營養

「中國方便麵定價太低端了,這來自於廠家自身局限,沒有跟上消費升級速度,」就連過去較多發展低價麵產品、在中國方便麵市占率第四名的白象食品集團執行總裁楊冬云都說,要開始發展高價麵,逐漸放棄低價市場。

酸菜麵顯現創新的重要,但這場市場轉變中,更重要的是中國消費者意識抬頭,開始注重健康與安全。

中國食品科學技術學會理事長孟素荷表示,方便麵在中國已被「妖魔化」,被指控為油炸品、高鹽分、沒營養的「垃圾食品」。

在中國有八百多家零售通路的北京物美商業集團副總裁許少川表示,過去消費者購買方便麵求的只是方便,但現在也開始重視營養價值。而有不少人對於方便麵的認知與觀感是轉向負面的。

方便麵的起源國日本,其國內市場第一的日清食品董事長安藤宏基說,方便麵在日本發展五十多年,也發生過同樣問題。也就是說,這是方便麵發展的「必經之路」。

方便麵成長趨緩另一個原因,則是食品市場競爭對手變多了。今麥郎總經理侯興福分析,過去方便麵占整個方便食品大宗,而如今消費者選擇變多了,如休閒食品、烘焙食品等,尤其冷凍食品,是近年來快速成長的品類,或多或少分食掉方便麵的市場大餅。

不再看賣方!重買方,銷售得跟需求跑

康師傅華北西北地區董事長張百清說,過去方便麵是賣方市場,現在銷售端則變得更重要,廠商要懂得去抓住消費者需求。康師傅開始更重視終端市場的需求狀況, 與幾家國際或大型的連鎖零售商合作,零售商不再只是給訂單、出貨單,還要提供銷售狀況(過去一般為買斷,供應商不知實際銷售狀況),等於是要掌握第一手消 費者訊息。

中國中產階級崛起,即使掌控中國方便麵半壁江山的康師傅也面臨轉型壓力,康師傅成立「方便麵印象館」,加強品牌推廣,試圖提升一碗平均人民幣三塊錢的方便麵附加價值。

中國市場方便麵已由價格和分量競爭,提升到品質與價值的競爭,新一輪的品牌戰,正要開打。

一款 酸菜 統一 突破 康師傅 防線
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我是如何醞釀出一款打車應用的

http://www.yicai.com/news/2013/02/2468594.html

者按:本文作者為泛城科技董事長兼總經理陳偉星。他分享了如何醞釀並推出「快的打車」的過程。歡迎更多創業者與企業人將他們的實操心得寫來與我們分享!

 

這段時間,「快的打車」廣受媒體關注。如同我們當初設想,這個產品正在改變出租車行業的規則和格局。預料之外,也有一些雜音聲稱快的打車抄襲,甚至攻擊我個人。為此我分享這篇文章,與業內分享快的打車的原創設計製作過程,及一些我對O2O產品設計的看法,以正視聽。

產品誕生的初衷——滿足自我需求

快的打車的需求不難發現,大家都知道杭州打車非常困難,特別是在最近2年開盤的小區,基本沒有出租車會去尋路接客。之前我住的地方在豐潭路和萍水路交界處的橡樹園,每次我要打車時,必須等上半個小時才有機會等到一輛空車。正好我公司有一個移動團隊需要轉型,我就考慮嘗試做打車的軟件。

我平時並不非常積極的去關注海內外移動產品的情況,出於個人的個性,我向來不喜歡做所謂的c2c(copy to china)。我記得那個時候粗粗地看過幾個國外的軟件,有UBer和另外一個英國的,拿到不少vc的錢。之後看過國內類似的產品,看到過類似zimride的pickride,一個做社交拼車的軟件,剛嘗試做打車的業務。還有做租車業務的搖搖招車,那個時候剛開始宣傳。可能是太懶了,至少當時我並沒有發現有專業的打車軟件。

我觀察下來,感覺這些不是直接解決打車需求的應用,用戶體驗也比較糟糕,沒有很清晰的產品設計思路。

我們也粗粗的計算了一下市場,杭州總共12000台出租車,平均每天出租車每天接25單,每單20塊錢,每天交易額在600萬左右,而全國大概30個杭州規模的城市,每天1.8億的交易額,按1%的抽成比例看,每天有180萬的市場空間。

就這麼簡單,我開始決定讓團隊動手做這個產品。

市場調研——從用戶習慣分析產品的設計

我記得我們第一版的設計思路是這樣的:讓用戶發起訂單,也可以查看司機直接聯繫;讓司機發起請求接單,也可以直接搶用戶的訂單;用戶可以看到多個司機的搶單,選擇一個進行聯繫。

這個思路有些繞,我們的產品經理做了1個多月,demo交給我的時候,一直沒辦法讓我滿意。

碰巧那個時候我們遇到了杭州微信車隊的一些熱心會員,於是經常請他們來公司討論瞭解他們的工作流程。這些司機雖然文化程度不高,但對於自己的業務卻一個比一個精明。從他們的交談中,我瞭解到,對於司機而言,任何有選擇的事情都是非常困難的,產品的設計必須是一條清晰的主線。

快的打車最初的版本圖——加減小費、一鍵搶單、信用體系和充分溝通

大概過了2周,我終於發現了一條主線:對於用戶,一鍵到底,接通司機;對於司機,模仿gps的搶單機器,響鈴,搶單,接通用戶。

這個思路非常簡單和自然,幾乎任何人都能理解。

接下來我們考慮如何確保乘客能打到車,真正解決打車難的問題。

出租車市場是一個政府管控的行業。在杭州,一方面用戶打不到車,一方面司機賺不到錢。

主要的原因有兩個,一個是杭州目前的新住樓盤都分散在東南西北各個郊區,而司機空跑每公里的實際成本是8毛錢,機會成本是1.5元,所以司機基本不可能主動去這些上班族集中的偏遠地方接客;另一方面,商業區集中的地方,路堵車慢客人多,打車也基本靠運氣。

如果光靠資訊來調度,導致郊區的用戶即使能對接上司機,司機因為虧錢也不願意接,而商業區離的司機為了省油費,都擠在市區不肯出去。更糟糕的是,每到高峰期,出租車還交接班,司機只能接順路的客人,不順路的客人拒載現象非常嚴重。這些情況,我們在外地城市初步瞭解了下也是基本如此。

為此,我們採用了LBS指引目的地外,還做了一個革命性的設計,允許用戶加減小費來補貼司機的空跑時間。引入這個市場機制,確保了急用的個人必定能有司機去接,而讓司機不需要承擔空跑的成本。

當然,這會引起很多人的爭議,但任何行業的革命,一定會引起爭議,我們願意做第一個吃螃蟹的人。事實上,我們的數據顯示,大概只有20%的成功訂單是加價的,而80%依然是原有價格。一個熟練的快的司機,一個月能大約多賺1000元的收入。

小費設計來補貼司機空跑,以備緊急用戶使用,讓出租車司機能多一些收入,也方便政府放出更多出租車牌照,增加出租車數量,這個正循環運轉起來才能根本上解決打車難的問題。

還有一個非常重要的問題,如何保證用戶和司機不違約。我們採用了兩個方法,第一,引入類似淘寶的信用體系,這就是我們現在軟件裡的積分體系;第二,採取司機乘客通過語音溝通的方法,在成交前進行充分的聯繫,包括地址和電話號碼發送,周邊環境的照片發送以及一些零碎的情況。充分溝通下的訂單,基本沒有違約的事件發生。目前為止的違約主要是在溝通中直接拒絕的,我覺得這個現象也許值得其他O2O軟件借鑑。

在司機端,我們確保以司機被動提醒和傻瓜式操作的方式,聽提示、看訂單、一鍵搶單、接通乘客,一氣呵成。

以上的設計思路完成以後,交互設計就變得那麼自然。正好我們的主UI設計那個時候離職,我讓一個新上手的UI設計師,花了1個星期就全部搞定。就這點我們產品經理也需要注意,思路通了效率才高,千萬不能在糾結中浪費時間。雕琢設計細節的過程這裡就不多說了,後面我會介紹一些我的心得看法。

在運營上線幾個月的用戶反饋的數據顯示,我們當初的設計是非常正確的。產品已經推出,收到了司機和用戶的強烈歡迎。每個月的數據都成幾何級增長。當目前為止,我們已經開通了杭州,上海,廣州,鄭州四個城市,也廣受媒體的關注和討論。

商業設計——引入虛擬貨幣

作為一個產品設計師,我第一個產品就是遊戲界人所皆知的《魔力學堂》。我以前在媒體上也介紹過,我最初做的是把真實校園搬到網上做3d虛擬校園的。那個時候我們做了浙大,已經可以跑了,但想不到賺錢的方式,不得已把真實的學校改成了魔幻的,於是成了《魔力學堂》,塑造了一代頁游mmo典範。

同樣,我們設計快的打車的時候,也同時考慮了商業模式。我們引入了虛擬貨幣的概念,未來可以讓司機通過一些我們鼓勵的行為和充值獲得他所需要的貨幣,通過消費貨幣來搶單。 我不知道別的產品有沒有類似的設計,我們這是借鑑了遊戲的做法。

關於人性指導產品的一些看法——從神經系統到肉體反應

下面我再簡單介紹下我對互聯網產品設計的一些看法。

記得以前看過有人介紹過2012年諾貝爾生物學獎,G蛋白偶聯受體啥的。大概的意思是,人體細胞的表面到內核串聯著一種蛋白膠G蛋白偶聯受體。G蛋白偶聯受體可以接受人體分泌的類似荷爾蒙、腎上腺素等物質,產生反應後使得細胞收縮,產生肉體反應,然後再告知神經系統。神經系統通過之前的經驗和環境的認知,來做肉體反應做出喜怒哀樂的判斷。

這個道理告訴我們,通過五官接觸的聲音、味道、圖片、動畫等,經過肉體的反應,遠快於直接進入頭腦的。前者相當於條件反射,這就讓我們很好的理解為什麼人的感性會大於理性了。而人的體驗本質上,只有三個需求:性的需求,溫飽的需求和安全的需求。

這個思想很有利於我們對體驗設計的理解。當我們確定了產品滿足的目標需求後,如何做出最符合人體條件反射的體驗設計。比如:

一個按鈕:如果只有一個按鈕,人的條件反射就是要按它。即使是嬰兒,也會非常自然的去按一個凸起或者凹進的按鈕。

顯著的反饋:每一次被理解的反饋(可用動畫和聲音模擬喚起用戶記憶從而更加快速的理解)都是對條件發射的認可和強化。對比小孩,按鈕以後有反饋,就會開心的笑。

節奏感:人體對節奏感會有本能的愉悅感。柔和的女聲和沉著的男聲,象徵著性感。閃爍的特效,會讓人引起安全警覺,從而努力去消除或者感受緊張。

安全感需求裡面,衍生出一個需求:解決問題的需求。產品必須讓用戶第一時間理解他要解決的問題,並且用最直白的方法,告訴用戶通過他自己的努力解決了這個問題。我們日常工作中的成就感,本質上是因為自己釋放了對生存恐懼的壓力而產生的。

下面討論一個最複雜的問題:可選擇過程中滿足的解決問題,即安全需求。我們有很多產品,由於功能的需要不得不讓用戶有很多選擇的操作。在這種情況下,就必須要引入教學機制,或者在剛需及無競爭情況下的讓用戶自學。

總結下來,要做一個好的產品思路,可以分下面三個步驟:

1. 解決什麼需求,最好能一句話說清楚;

2. 解決需求的路徑設計,最好能單線完成,過程中有反饋設計;

3. 選擇指導:通過特效、亮點提醒和選擇操作中的反饋,來完成用戶對選擇的理解。

思路明確以後,才是做產品的運營性功能設計,比如積分,信用體系等。

第一次寫有關產品設計的長文章,表述不夠完整,歡迎有興趣的人交流!

我是 如何 醞釀 出一 一款 打車 應用
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一款胸罩如何在天貓上月賣50萬元?

http://www.iheima.com/archives/41361.html

來源:派代

這個案例並不是很順利,也算不上很成功,但很典型,我想表達的是:優化就是螺旋上升、一點點問題克服的過程。 文中提到的軟件涉及幾個供應商隱掉了。

聖艾米莉旗艦店的曹總找到我之前,分別嘗試過外包推廣和自建團隊,已經虧損了100多萬。《賣家》刊對他有一個專訪,典型地體現了一個傳統企業進入天貓的無奈和徬徨。

當時店舖基礎很差,幾乎無處下手。但有一款無鋼圈大碼文胸評價不錯、顧客回頭率不錯。我們決定從這款入手,先做活一個品種,改善店舖的處境。

經過一段時間的努力,現在這款已經初步做成了一個小爆款,在數據魔方文胸熱銷單品穩定排行20-30名,無鋼圈文胸、大碼文胸等主要關鍵詞長期在搜索第一、二位置。

下面分享一下把這個款初步做起來的過程,詳細記錄每一步的成功與失敗之處。

 

 

(紅點為突破點)

由於這個寶貝還在推廣中,請原諒有一些具體的細節數據不能貼出。

一.轉化瓶頸分析

當時這個寶貝顧客評價不錯,但轉化很差。轉化起碼有3個瓶頸,這3個瓶頸在很多店舖可以看到:

1)價格不恰當。價格偏高,店舖裝修和寶貝描述比較糟糕,客戶感知到的價值和價格不匹配。

2)寶貝基礎銷量低,缺乏令人信服的「氣場」,沒有跟風效應

3)商品描述「有界面沒靈魂」,無重點無依據的自吹自擂,缺乏可信度和衝擊性

二.第一階段:前期準備

1.描述優化(失敗)

店家按照我們的建議,配合做了不少描述優化工作,但描述的改變沒有帶來轉化率的明顯變化。這一步工作沒有取得期望進展。這可能是因為我們對顧客理解不夠,也可能是寶貝銷量的信服力不夠。這個環節一下子卡住了。

評論:在推廣前先優化描述雖然是必要的,但實際上很多時候優化描述沒有取得預期結果。這可能是由於優化描述的功力不夠,例如對顧客和產品不夠理解、跟對手沒有足夠差異化。。也有可能是單一維度優化本身就不一定能取得好結果。

2.鑽展試探(成功)

既然描述暫時無法提高轉化率,我們決定先提高月銷量數字,給寶貝建立更好的氣場,嘗試從一個角度提高轉化力。

由於寶貝競爭力太弱,而直通車的競爭太強,寶貝只有給人家做陪襯的份,短期內不太可能通過直通車顯著增加銷量。增加銷量的辦法有很多,我們決定先嘗試鑽展。

下面這個圖是第一次測試鑽展用的圖,很醜很直接:

 

 

為了真實反饋市場需求,測試採用了直白的文字方式,準確地鎖定需求。採用《。。。》跟蹤測試效果,發現點擊進入者雖然不多,但有明顯的轉化力。明顯的轉化力預示著,鑽展有機會成為這款的重要推廣通道,繞開直通車,快速放大銷量。

討論:鑽展屬於「弱競爭渠道」,面對的是衝動消費,顧客不像直通車那樣顧客打開多個同類鏈接來比較。所以如果產品競爭力比較弱,但容易鎖定人群或誘發衝動,不妨嘗試下鑽展。

3.價格測試(成功)

在前期,進行了一輪簡單的價格測試,價格在不同位置測試轉化。最後選擇了一個在當前水平下轉化率略好的價格:單件39.9元,比原來銷價低很多,稍高於主要對手。

曹總後來總結這個寶貝起飛的原因,認為調價起了很大的因素。

討論:價格通常是許多品種打不開銷量的最大殺手。在決定推廣前,最好用不同價格先測試一下。

三.第二階段:前期推廣

初期推廣的主要目標:1.擴大銷量,提高寶貝的氣場;2.觀察搜索隨銷量的變化。

因為直通車轉化很差,這個時期我們索性放棄了直通車這條通路,只做鑽展。

1. 鑽展正式推廣

1) 鑽展找神圖(成功)

鑽展正式推廣前,優化人員到處尋找素材,做了各種素材進行對比測試。效果最好的是在果殼網找到的靈感,效果不錯:

 

 

討論:這個圖是「好奇向」的,沒有指出是文胸,引發了懸念。按照過去經驗,好奇向的、情感向的(例如我們做過的一款中老年服裝鑽展:「媽媽說年紀大了穿什麼都可以,你相信嗎?」),容易獲得較高點擊率。鑽展是按展現收費的,點擊率就是王,在定向鎖定人群的基礎上,先把人拉到店舖再說。

2)尋找最佳條件(成功)

找到素材方向後,建立了許多獨立計劃,進行鑽展最佳條件的測試,包括圖片位置、人群定向、店舖定向、時間點、地區定向等。

定向方面,店舖定向比人群定向效果好,尤其是定向到本店。但店舖定向無法帶來我們期望的流量規模,因此只作為一個精細流量補充。

測試再次驗證了最佳的時間點是每天早上8:00-9:00。這個時候大店推廣還沒上班,顧客已經坐到電腦面前,是流量最大競爭最低的時候,鑽展點擊單價最划算。可惜這個店舖需要的流量比較大,時間定位無法得到足夠流量,只能放棄。

採用《。。。》跟蹤投放的7天效果,確認這款寶貝的鑽展效果評估應該在當天轉化之上乘以140%。明確這個比例可以避免我們誤讀鑽展效果。

討論:

1. 到本店特別值得長期做,作為一個穩定的回頭客接觸源:熟悉產生信任,天天看到你的廣告,不是回頭客也會變成回頭客。

2. 《。。。》提供1天、3天、7天效果數據,數據表明這款寶貝的鑽展廣告投放3天、7天之內發生的總轉化,為當天轉化的120%、140%。直通車的情況差不多。

3)隨銷量提升,轉化率逐漸提高(成功)

最佳條件找好後,鑽展就開始持續穩定投放,階梯形增加。

隨寶貝頁上的月銷量數字超過1000、2000、3000。。。,雖然描述仍然沒有進展,轉化率已經明顯提高。

討論:對於中低價格的「工廠型產品」,月銷量大幅度提高帶來的「氣場」,可以帶來轉化率的明顯提高。因此如果描述確實無法短期提高,對產品又有信心,可以嘗試狠下心來把月銷量拉高一個數量級看看。

2.確定搜索增長(成功)

搜索流量隨銷量的提高有一定增長,但沒有我們預期的增長。檢查發現,寶貝在搜索排名中顯示出來的最近成交筆數,跟實際的成交筆數相差甚遠,實際銷量幾千筆,搜索出來只有幾百筆。這個問題非常奇異,也非常致命。

經過反覆排查,最後在朋友的幫助下找出了原因,原來是賣家以前一直使用淘寶官方的「寵愛價」設置,這個設置非常坑爹,會讓銷量被淘寶搜索忽略(這個問題有一定普遍性,後來這位朋友寫了個帖子http://bbs.paidai.com/topic/138129,受到愛戴)。

取消這個地雷設置後,搜索進入正常狀態,流量隨銷量而穩定提升。這下踏實了,可以圍繞搜索的提升展開後續的推廣了。

四.第三階段:初步優化

1.直通車初步優化

1)直通車找神圖(成功)

月銷量提高後,轉化率提升,直通車開始具備一定的競爭力,可以重新推廣。

直通車需要先解決圖片問題。由於文胸類的圖片已經高度照片視覺化,我們決定從創意入手,避開單純的照片視覺競爭。通過對比測試,選出了這麼一個圖:

 

 

這個圖在搜索結果中,形式和顏色跟所有對手有明顯差異化,相當容易引起點擊,再利用標題強化來避免誤點。採用這個圖片後,點擊率大為提高,質量分全面拉升。

 

 

討論:直通車推廣圖不一定只能在圖片佈局上下功夫,也可以跳出商品圖片本身,從簡單創意上下功夫,漫畫圖、示意圖、噱頭文字,效果都很好。放在搜索結果中,跟別人不一樣,就是王。

2)直通車找起步關鍵詞(成功)

直通車起步用的關鍵詞,我們取了個巧,沒有花腦筋去猜測,而是:

1. 先用《。。。》大量挖掘潛在關鍵詞。然後通過《。。。》查主要的幾個同款對手,分別投放了這些關鍵詞中的哪些,以及排名位置。選擇共同投放的關鍵詞作為起步關鍵詞。

2. 單獨建立了一個「歷史轉化詞」計劃,凡是發生過轉化的搜索詞(來自「。。。」),用精確方式添到這個計劃裡。

最初的這批詞點擊率和轉化很不錯,給計劃奠定了良好的基礎。後來再往計劃裡添加關鍵詞,質量分起點就比較高。

討論:關鍵詞投放測試是要花錢的。可以利用對手數據和自己的搜索轉化數據,節省最初的測試費用。

3)關鍵詞出價優化(成功)

關鍵詞出價完全交給《。。。》來自動優化,目標ROI設置為3。

由於轉化率已經提高,而且最初對直通車的流量規模沒有要求,這個ROI實現起來並不困難。

討論:直通車出價優化自動化已經比較成熟,沒有必要再將時間陷入到這種細節操作中。推廣人員的精力應該轉移到更重要的事情上去。

4)定向推廣優化(成功)

人群特異性強的寶貝,定向比較容易做。不出所料,這款寶貝的定向轉化還可以,跟鑽展接近。

分別建立了多個計劃,測試該款寶貝定向推廣在不同位置的效益。最後決定只保留通投位置。

定向投放在初步測試性價比,確定了出價範圍後,採用了《。。。》來優化出價,在低競爭時段自動下調出價,降低平均的點擊成本。

討論:定向推廣實質是跟鑽展一樣的被動展現流量,跟直通車的主動搜索流量差別很大。定向投放的精確性有時不太穩定,為了減少系統定向偏差帶來的錯誤點擊,定向的標題和圖片要比關鍵詞投放更注意突出產品特徵,避免誤點。

2.搜索初步優化

1)下架時間優化(成功)

既然寶貝的轉化提升趨勢明顯,這個寶貝做成流量款應該不是問題,銷售權重肯定會逐漸提高,可以參與高競爭。

我們利用「生e經」的下架時間設置,將這個寶貝的下架時間從競爭偏弱的時間,調整到了流量較大、競爭也較大的週三晚上22:30。

2)標題分詞優化(成功)

採用《。。。》持續跟蹤標題分詞效率一週,替換了幾個低效分詞,搜索流量和天貓有一定上升。

3)主圖優化(成功)

跟賣家商量後,由賣家找人改善了主圖。主圖採用了加背景光的方式,跟周邊搜索結果產生明顯差異,搶奪視線。

 

 

討論:主圖點擊率增加10%,相當於搜索流量增加10%,而且關鍵詞的高點擊率將帶來搜索的進一步加權。因此主圖優化應該作為搜索優化最重要的一環來對待。

4)類目搜索優化(失敗)

寶貝在類目搜索中的表現非常不好,一方面是類目搜索向C店傾斜,另一方面類目搜索的算法有缺陷,明明顧客選擇大胸條件,豆腐塊出來的天貓卻是小胸產品。

各種屬性嘗試沒有成功,最後採用的辦法是採納了同款對手類目表現最好的寶貝的屬性,全盤照抄。效果比賣家最初的設置要好一些。這款寶貝的類目優化比較失敗,類目流量一直沒有取得大的突破。

3.關聯銷售優化(失敗)

這個寶貝帶來的是大胸人群。從這款寶貝賣家看到了一個細分人群值得深挖,陸續增加了更多的大胸產品,店舖定位傳遞和寶貝關聯也逐漸向大碼靠攏。

關聯銷售的產品和形式做了一些試驗和改進,但客單價的改進始終不明顯。

4.描述重新優化(成功)

鑽展測試給予我們很多信息:顧客對什麼感興趣。

根據這些發現,曹總找了一家比較靠譜的美工外包,重做了這款寶貝的描述。新描述強化了「大胸煩惱」概念,並融入了漫畫。顧客實拍也放在了重要的位置。新描述比原來好了很多。

對於新描述,幾乎很滿意了,除了一個大問題:這款文胸目標客戶是大碼人群,但,模特是個平胸!大家猜測,如果換個模特會不會顯著提升轉化?賣家準備以後重拍測試(後面再談到)。

五.第三階段:深度優化

1.快速增長嘗試(失敗)

春節之後,轉化越來越好。我們和賣家討論決定,加大廣告投放力度,在整體ROI不超過健康範圍的前提下,步子邁得大一些。

但由於溝通上的失誤,銷量的增加超過了店舖承受力,一些重要顏色尺碼斷貨,倉庫的發貨速度也跟不上,未發貨訂單開始累積,對於退款訂單的處理也不夠及時果斷。麥包包老葉說的「物理增長跟不上數字增長」的故障出現了。

這次故障帶來較大的損失:評分降低,發貨速度、退款糾紛率等搜索優化指標低於行業平均,已經提升的搜索流量掉了一半。經過了一個月左右的努力,指標才基本恢復。

 

 

 

 

討論:

1.經過這次事件後,店舖的物理能力得到了一定的提升,我們可以理解為成長的陣痛。

2.這個事件對我們也是很大的教訓,我們沒有在定量上確認數字增長與物理增長的匹配度,對這次失敗有很大的責任。

2.鑽展繼續優化(失敗)

鑽展開始測試更多的圖片。不過基本沒有進展,不是審核被否了就是效果不好。

3.標題再次優化(成功)

5月3日,《。。。》剛好上線,通過搜霸對寶貝權重進行了評估,重新調整了標題。

新標題對權重利用比原來充分,淘寶搜索和天貓搜索流量在第2天就有顯著提高。

 

 

 

 

討論:

1.在推廣成熟期,類目、屬性、下架時間等已經固定,主要的搜索優化方式就是:提高權重-優化標題-提高權重-優化標題。。。標題優化是一個始終要關注的主線。

2.寶貝的不同權重階段,能夠獲得排名的主力關鍵詞是不一樣的。因此隨銷量增加,可以不定期利用《。。。》重新評估權重,更換主力推廣關鍵詞。

4.直通車地區優化(成功)

《。。。》統計代碼掛上了相當長時間,對各地區的轉化能力已經積累了足夠數據。

原來的主計劃改為只投放uv產能(每uv產生的銷售額)超過全國平均的城市,原來的副計劃改為只投放uv產能低於全國平均的城市。兩個計劃關鍵詞一樣,目標ROI一樣,利用《。。。》分別進行優化。

 

 

討論:過去的地區優化一般是去掉可能低轉化或者低點擊的地區,實際上可以做得更細。高轉化地區可以提高出價,獲得更多流量,低轉化地區如果降低出價,也會有不錯的流量補充,ROI也不差。

5.寶貝頁再次優化(失敗)

前面說過,主推寶貝適合大胸人群,但模特是平胸的。終於,賣家找到了一個非常不錯的大胸模特重拍,重新拍的照片相當有品質、有策劃感,然而寶貝全面更換新照片後,期望的效果並未出現。

最可能的原因可能是原來的模特有天使般的面容,給了顧客強烈的潛在影響。最終改用了平衡方案:主圖採用原來的天使面容模特,內頁採用了新的大胸模特。

這次嘗試總的來說沒有帶來明顯的效果。

六.第四階段:流量擴容(進行中)

擴容剛剛開始,還遠未完成,近期的目標是:在流量結構健康的前提下,單款月銷量過百萬。

為了讓產品銷量再上一個台階,決定繼續提高付費流量,以帶動免費流量和直接流量。

我們的擴容操作方式是:根據免費流量和直接流量的規模,控制付費流量的增加比重。無視付費廣告的直接ROI降低,但控制含整體ROI的波動幅度,使其整體ROI平均值始終在賣家可以承受的健康範圍。

討論:很多人在乎付費廣告直接ROI,我們覺得沒有必要拘泥於此。如果搜索流量和直接流量(收藏、回頭客)能跟上,整體ROI比例健康,付費廣告的直接ROI並不重要。這是一個戰役跟一個戰鬥的區別。

1.直通車初步擴容(進行中)

直通車擴容主要通過降低直通車計劃的目標ROI實現。直通車計劃的目標ROI從3主動降低到了1.5。

討論:直通車的後續擴容方式有:增詞、調整匹配模式、拓展直通車站外推廣和店舖推廣頁、增加投放低效地區,測試中。

2)鑽展初步擴容(進行中)

鑽展的最初擴容主要通過提高鑽展計劃的預算實現。

鑽展計劃的預算逐漸提高後,雖然圖片和定位沒有改變,「鑽展當天ROI」從2逐漸降到了1.5。

花費提高後鑽展的定向精確度降低,也就是鑽展系統為了迎合預算,擴大了投放範圍。這是合理的,提高流量規模不可能保持精確度

討論:

1.發現在相同投放規模下也出現了點擊率下降,可能原因:1)原來的廣告圖片使用較久後出現了疲勞現象,需要替換新圖片;2)產品是窄眾的,廣告展現已經覆蓋了較大比例;3)淡季影響或對手影響。

2.鑽展的後續擴容準備從兩個方面著手:1)逐漸增加原來沒有使用的廣告位,2)拓展鑽展的站外推廣,也就是「全網計劃」。

3)搜索流量擴容(分析中)

作為定位於「大胸顯小」的窄眾寶貝,無疑搜索流量很快會遇到天花板。要擴大搜索流量,一方面需要銷量權重持續提升,另一方面,需要調整這款寶貝的賣點:弱化它的「大胸顯小」,而強化它的「無鋼圈舒適和健康」,這樣受眾會擴大很多,更多關鍵詞成為合適的搜索優化對象。

寶貝權重夠了,就需要擴展戰場,爭奪更多的搜索流量,這是這款寶貝面臨的最重要挑戰。

八.討論

這個寶貝雖然目前銷售規模還小,4月份單款銷量只有50萬元左右,但通過這個單品的突破,團隊已經從最初的徬徨中走出來,逐漸建立起信心,工作正一點點走上軌道。自行車要在運動中才能平衡,這個店已經動起來了,這是一個很好的開端。

麻雀雖小,五臟俱全。這個案例有相當的典型性,所以我們特別把它寫出來。下面是一些小體會:

1.如果店舖基礎不好,可以找一個窄眾單品先突破,窄眾容易冒頭

2.直通車轉化不好,也許鑽展有完全不同的遭遇

3.如果描述暫時找不到突破,可以先通過銷量提高寶貝的「氣場」

4.優化是螺旋上升的,寶貝頁、搜索、直通車、鑽展一直在不斷優化,一直都有空間。優化有可能成功也可能失敗,東方不亮西方亮,今天不成明天成,堅持優化就好,不要抱著一次優化到位的想法。

5.一般推廣人員最花時間的直通車調價、標題優化分析操作,可以大部分交給軟件來完成,電腦幹的不比人腦差,可能更好。

6.推廣人員應把大部分精力用於更核心的突破點策劃和節奏把握。將注意力集中到分析和策劃的推廣人員,比埋頭操作數據細節的,工作成果可能要好的多——如同派代老刑說的:力氣用在哪,本事就長在哪。

7.賣家的配合對託管非常重要。這個店舖曹總負責拍板和督促、阿彬(副總)負責財務和運行協調(例如改價、改促銷)、小林(新加盟的設計總監)負責頁面策劃和廣告設計。賣家既不是把任務扔給託管方就不管,也不是過多干預,而是始終在一個督促+支持的狀態,比較理想。

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為什麼說豆瓣是一款好產品?

http://www.iheima.com/archives/42515.html

 虎嗅網作者羅超發表在《全球商業經典》雜誌

記得第一次接觸豆瓣是2006年。彼時我是青蔥年少的工科學生,有網絡依賴症的我大多空餘時間泡在機房。忙忙碌碌的校園生活之外,總覺得生活缺少了點什麼。直到一個百無聊賴的雨天在機房,發現一個看上去粗糙的網站—豆瓣。用了十分鐘就恍惚感覺到,這玩意兒就是我一直缺的東西。

那時候,還沒有社交網絡、荷爾蒙社交這些時髦的詞。我的豆瓣好友很長一段時間只有一個文藝小女生。但我覺得豆瓣很好。因其徹底解決我發現電影、書籍的需求,進而解決我的寂寞。我打心眼裡熱愛它。對於強迫症+完美主義的我來說,有這等地位的產品不多。

豆瓣在接下來幾年波瀾不驚,很難察覺到大的版本功能升級。

顏色一直是它的創造者楊勃當初挑選的青綠淡黃的淡雅色系,大量的純文字鏈接,邊框、底色、背景圖少之又少。一定要找出變化的話,則是推薦的電影、書籍和文章越來越符合我的口味了。使用豆瓣會有一種錯覺,以為只有楊勃一個人按照開發豆瓣時的習慣,繼續在星巴克遠程維護它。

實際上,豆瓣已經是一個擁有超過300人,年收入近億的公司了。在互聯網公司中300人並沒什麼了不起,但其流量排名中國TOP20且仍在不斷上漲是一個不可思議的成績。更不可思議的是,豆瓣擁有最忠誠的用戶。這些用戶願意為豆瓣創造內容,維持豆瓣的氛圍,保護豆瓣的生態環境。對外,他們不遺餘力地讓更多的氣味相投的人加入到這個線上的社區。

這一切成績的取得,不是依靠強大的運營推廣,因為豆瓣倡導用戶自運營和口口相傳;也不是依靠高深的技術門檻,因為豆瓣從不鼓吹他們擁有高超的技術,儘管它有國內頂級的算法工程師團隊,以及2005年創立之初便採用國內少見的Python。豆瓣的流行和成長只有一個秘訣:一款有氣質有品位有個性的好產品。

那麼,豆瓣這款產品好在哪裡呢?這是一個很難回答的問題。實際上,豆瓣的忠實用戶尤其是部分熱情而有才有趣的人早已有大量的溢美之詞獻給豆瓣了。我這幾天一遍遍問自己:你為什麼覺得豆瓣好?如果有第二個類似豆瓣的產品你可能會放棄它嗎?豆瓣會一直保持這麼好的狀態嗎?現在,我想到了一些答案。

a 豆瓣是一個濃厚的氛圍獨特的虛擬社會

實際上,說豆瓣是一個產品群更為合適。從最初的讀書、音樂、電影、小組、同城,到豆列、廣播、九點、阿爾法城、閱讀、FM、東西,以及即將上線的旅遊,再到移動互聯網的十來個App群,它們無一例外地帶著豆瓣的氣質,擁有一致的豆瓣式體驗,有用、好用、有趣。這個產品群形成一個圍繞豆瓣的生態圈,你可以認為這個生態圈是文化百科,也可以認為它是興趣社區,還可以認為它是一個發現和推薦引擎,或者叫選擇引擎甚至決策引擎更為恰當,不一而足。

如同社會萬花筒一樣,千人千面,有人愛看書自娛自樂,有人喜歡旅遊,有人熱衷交朋識友。豆瓣通過不同的產品滿足了不同人的需求,這些產品可能彼此有滲透,也可能是毫無關係地割裂的。它滿足了不同的人的慾望,滿足了馬斯洛需求的各個層次:生理、安全、社交、尊重、自我實現。豆瓣通過用戶形成了一種氛圍。這個氛圍讓寂寞不再寂寞,讓浮躁安靜,讓冷淡熱情,讓乏味有趣,讓沉寂活躍。

豆瓣生態系統是用戶自發建成的。內容、秩序、更新機制、UGC(用戶創造內容)這類詞彙在豆瓣的自我介紹裡面不見蹤影,但豆瓣自建站伊始到現在提倡的用戶參與讓其成為WEB2.0以及UGC模式的樣本。豆瓣做的,就是在用戶感知不到的情況下,做好基礎的支持和氛圍的維護。用戶感受到的,是自己組織管理內容的便捷,參與決定內容權重的有趣,成為站內明星的成就感。儘管不會得到物質上的回報,站內明星到了豆瓣之外無人知曉,但他們仍然樂意將自己的時間、激情、才智獻給豆瓣,然後將更多的人吸納進這個圈子。

與其他UGC社區不同的是,豆瓣人人生而平等並且永遠平等。用戶可以給人和東西評分,例如音樂、電影和書籍。但是,用戶本身沒有評分,沒有分級,也沒有加V。豆瓣不會樹立意見領袖,沒有專家,沒有代表用戶。儘管做這個很簡單:根據用戶活躍度或者評論被喜歡的次數,在首頁展示「豆瓣達人」之類的慣常運營伎倆。但是,豆瓣沒有。人人平等,哪怕你沒有創造任何內容。對豆瓣來說,為其創造七八年內容的用戶和今日新加入的用戶,並無區別對待。

在這個自由、民主、簡單且人人平等的虛擬社會,交朋識友同城活動帶來的潛在機會、志趣相投而獲得的尊重、觀點認同帶來的成就感、完成內容創造的自我實現,馬斯洛各個層次的需求得到的充分滿足,這是Doubaner們在現實社會以及其他任何社區不可能被滿足的。

b 豆瓣的節制,是這個社會及其他產品欠缺的

這是一個物慾橫流的社會。我們面臨的選擇與日俱增。不論是對物品的挑選,還是對自我行動的選擇。不過人類正在迷失。選擇恐懼症和後遺症日益增長。

豆瓣從「發現」出發,解決我們的選擇氾濫問題。通過朋友的推薦,通過你過去在豆瓣發生的一切,幫助你選擇更適合你的「物」或者縮小選擇範圍。音樂、電影和書籍都是物。去年豆瓣將這個「物」泛化為所有的東西,例如一台彩電、一個App。

我們就從豆瓣「東西」這一個產品切入,看一下豆瓣是如何做到「節制」的,也可以說是自我控制。

等了八年的「發現東西」。豆瓣的來歷便是幫助人們做出最有效的選擇,哪怕是結識同好,也是為了做出更好的選擇。如果一定要給豆瓣扣帽子,不是社交網站,而是一個基於興趣社區的決策引擎,發現、推薦、社交都是幫助用戶決策的手段。從音樂、讀書和電影切入約八年後,豆瓣終於決定,是時候將構建的這一套體系應用到世間萬物了,回歸楊勃的初心「發現不同的東西,並且適合自己」。

豆瓣採用一套看似簡單的決策邏輯。首先從你出發,對一個東西進行評價和標記(X過,在X,想X,喜歡,有用)。這些標記幫助你自己管理電影、書籍、音樂的記錄,同時將被豆瓣記錄,成為豆瓣算法依賴的數據和展示給其他用戶的數據,進而影響他人決策,也影響下一次豆瓣給你的推薦和搜索結果。你向它反饋越多,它向你反饋越有用。你們之間的聯繫在這個過程逐步緊密。

豆瓣的「東西」,與豆瓣讀書、電影和音樂本質並沒有不同。但為什麼豆瓣忍了這麼多年才推出?要知道,在豆瓣做「東西」之前,山寨者眾,既有做垂直的如食品發現豆果網、應用發現酷安網,也有圍繞豆瓣的生意如專門做豆瓣電影在線看的一些網站。豆瓣認為自己還沒準備好之時,就算面對這些山寨者的跟風,也能克制自己的恐慌或者憂慮,實屬不易。

產品功能從不跟風。經過8年的發展,豆瓣後台已經過數次升級換代,但從「東西」這個產品界面看,基本沒有大的改變。當前業界流行的Metro、瀑布流、自動加載下一頁等「流行」的風格,在豆瓣找不到。業界幾乎所有搜索框都已在以加入語音話筒為豪,所有網站都在給自己打上微信二維碼的標籤的時候,豆瓣仍然不為所動。連豆瓣和楊勃自己的微博,在豆瓣網站也找不到鏈接。

帶來的好處是用戶習慣的培養完成後不會因為新版本的唐突而痛苦不堪,在使用產品過程中的挫敗感在豆瓣一直都不存在。反面教材則可以看看QQ4.1版本,被吐槽著實不少。

有人會有疑問,豆瓣如果啥都不改,能否跟上用戶需求的步伐呢?能。相反,豆瓣知道用戶真實需要的是什麼。其中很大一部分與8年前的需求本質是一樣的。與其將力氣花在一些花哨的噱頭功能上,何不集中精力做好更應該做的事兒呢?例如算法的優化。豆瓣確實也這麼做了。同時豆瓣的界面也在不斷改善,但只是平滑地演進著,用戶甚至都察覺不到。最近的大版本改版,也幾乎維持了原樣。

豆瓣清晰地知道自己是誰,用戶需要什麼和不需要什麼。哪些是浮云哪些是繁華落盡之後依然會平淡留下的「真材實料」。不浮躁不跟風是其一直保持的特徵。不跟隨流行,但豆瓣卻一直保持流行。

從未改變的自運營策略。豆瓣倡導用戶自運營。其聲稱沒有編輯寫手,沒有特約文章,甚至連官方分類都沒有。對於內容,豆瓣提倡用戶創造。「發現東西」頻道也不例外。

產品推廣豆瓣崇尚口口相傳的社會化傳播方式。注意,這個社會化傳播方式與現在的微博微信可以不一樣。在Twitter前豆瓣已經是社會化傳播的受益者了。在豆瓣擁有海量流量和用戶後,這個路線並未變化。你在豆瓣找不到任何自有產品的推廣痕跡,最多靜悄悄地在首頁增加一個超鏈接。其他網站慣用的大BANNER甚至彈出或者花錢搞個發佈會,豆瓣不會。

在「東西」上線後,豆瓣小心謹慎,保持最大的克制。儘管對自己的產品有自信,但豆瓣仍然不希望用戶一湧而來。這是最好的產品狀態,有自信,但是不知足。永遠不要認為自己是一個完美的產品。見了太多做出點成就便飄飄然的產品了,也見了太多對自己不自信瞎改版亂運營的產品。

在對內的內容運營和對外的推廣運營上,豆瓣的克制值得學習。

c 真正以用戶為中心的產品

是的,是真正。中國互聯網最不缺的就是忽悠。有多少產品打著以用戶為中心的旗號,號稱自己將產品體驗做到了極致,甚至通過塑造明星產品經理的方式來宣傳自己產品為王,自己以用戶為中心。

實際上呢?強姦用戶的產品無處不在。有的是產品經理瞎搞不懂;有的是產品經理自以為是折騰用戶;更多的則是產品經理明知道是錯的,但是因為公司戰略、商業化目標等業務目標的要求,進而強姦用戶體驗。他們會準備一套看上去正確的邏輯,諸如這次不好用是為了顛覆是為了以後做得更好,再如商業化盈利有收入才可以將產品做得更好。實際上我只知道一點:以用戶為中心的原則,被他們自我催眠式地理解或者遺忘。

但豆瓣做到了。除了順暢的問題反饋渠道外,豆瓣的產品幾乎找不到任何唐突的商業痕跡。就以「我喜歡的東西」為例,很多外界人看來這是豆瓣目前特別有想像力的業務。例如增加一個展示廣告,放一個東西內容植入或者購買鏈接,甚至有人已經幫豆瓣想到了直接做B2C商城。但豆瓣並沒有這麼做。實際上這種方式不合適,對用戶發現選擇物品不公平,違背了豆瓣的初心。一切都要有用、有益,對象是用戶。豆瓣想做的是幫助用戶選擇,而不是強迫用戶選擇或者誘導用戶選擇。所以,豆瓣現在給人的感覺仍然是干淨的。

豆瓣並不排斥商業化,只是有自己的堅持。他們有自己定義的商業化底線。目前看來是用戶對豆瓣的商業化程度是同意的。豆瓣在這個過程中如履薄冰戰戰兢兢,生怕破壞了豆瓣的氛圍,傷害了用戶。每年收入近億,其中有很大部分來自圖書購買分成以及品牌展示廣告、互動廣告。但是誰能在豆瓣做廣告,以什麼形式,都是豆瓣說了算。如果廣告商與豆瓣的氣質不搭配,豆瓣會無比高傲地Say No。對於影響用戶使用豆瓣體驗的動態圖、Flash甚至彈出等富媒體廣告,則一直抗拒。一個頁面的廣告不能超過一個,這也是豆瓣的節制。如果做出改變會讓豆瓣收入又增加一些。

更難能可貴的是豆瓣圍繞用戶,但是又不諂媚用戶。用戶的需求五花八門,豆瓣不可能100%滿足。豆瓣和用戶是雙向選擇。它不期待所有用戶滿意,它只希望被它選中的真正屬於豆瓣的用戶滿意,不喜歡的可以用腳投票離開。這種雙向選擇也確保了忠誠度。

d 豆瓣的未來在哪裡?

豆瓣為了保障用戶體驗,控制廣告數量和內容進而減少收入。拒絕跟風因此沒有泡沫,它的路線始終清晰。那麼業界可能關心,豆瓣的未來在哪裡呢?投資人是否會容忍這麼一款產品一直幹淨下去?

或許豆瓣對自己的節制即將獲得回報。原有的收入模式依然存在,並且會因為用戶及流量增長而更加強勁。豆瓣閱讀和豆瓣FM則因正版化的趨勢、用戶為好的內容和服務付費習慣的培養,迎來機會。如果中國出現一個類似亞馬遜或者iTunes商店的數字內容生態環境,我想這個生態裡面的核心很可能是豆瓣。

豆瓣低調運營的「發現喜歡「的東西則留下許多想像空間。任何物品都可以在這個頻道簡單地發現,給用戶驚喜和幫助用戶決策,這將解決用戶痛點。而盈利模式外界在猜了。有展示廣告、點擊購買廣告、內容贊助、App分發甚至豆瓣自己開商城的方式。不論是哪一種,假以時日,「發現喜歡的東西」將成為豆瓣的另外一塊重要收入來源。

豆瓣已進行了三輪融資。投資人如果沒有耐心,可能再次上演豆瓣的收購事件。如何對接資本又避免被資本控制,是企業必須面對的尖銳問題。豆瓣被收購是我不願意看到的。我不希望看到一個糾結的豆瓣,需要的是處於今天狀態的獨立、自由、乾淨、民主的豆瓣。我相信,憑著豆瓣的克制和楊勃的定力,豆瓣一定可以帶著豆瓣用戶迎來豆瓣的春天!那時候,豆瓣還是今天的豆瓣。

為什麼 豆瓣 是一 一款 款好 產品
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【每日一黑馬】福昕:一款「小軟件」的逆襲之路 用戶超2億

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【導讀】全球用戶超過2億,間接用戶超過7.5億;年收入近1億元,其中九成來自海外;獲得亞馬遜戰略投資;與國際巨頭Adobe短兵相接……本土PDF廠商福昕軟件正創造著看似逆襲的勵志故事,而這背後又有什麼樣的故事?

2001年,在硅谷闖蕩多年的熊雨前回國創業,在福州軟件園成立福昕軟件公司,主要承接項目做終端仿真等小產品。但隨著計算機世界瞬息萬變,終端很快沒有了市場。至2003年,福昕月銷售額下滑到2000美元,熊雨前不得不考慮轉型,「當時我想不能再做項目了,要做產品,還要做市場需求比較大的產品。

技術出身的熊雨前將目光投向了PDF編輯器,「PDF代碼有很強的描述性,我對這個很感興趣。」此外,熊雨前在美國通過開發小軟件賺錢的經歷也讓他意識到,在軟件領域只要有足夠的智慧和創意,就能小投資,高回報。

理想很豐滿,現實很殘酷,為了全面把握PDF技術,熊雨前曾向「PDF軟件之王」Adobe申請過技術授權,但後者提出的條件卻很苛刻,「每賣出去一份產品,上交Adobe 5美元,先交5萬美元押金。」這促使熊雨前決定自己開發PDF技術,主要開發解析和顯示的技術,並於2004年順利推出福昕PDF閱讀器。

此後,福昕一直處於虧損狀態,「依靠之前在美國做過的一個共享軟件積攢下一些錢,後來我把在美國的房子也賣了,就這麼熬著」。熊雨前卻充滿希望,因為福昕PDF閱讀器雖然沒有Adobe的軟件功能齊全,但速度快卻讓其獲得好評如潮,產品下載量很快突破百萬級別。

從2C到2B

前期,2C的定位也讓熊雨前吃盡了苦頭,因為很少有個人用戶花錢消費。因此熊於2008年開始將重點放在2B領域,主要的收費模式就是技術授權加上在線銷售。

而真正給熊雨前帶來信心的是Intel的單子,「單子也不大,大概100萬人民幣,最開始是一個部門在用,後來全公司用。」在這筆交易中,熊雨前看重的不是有多少收入,而是軟件的水平有了提高,因為企業用戶都是集中管理的,所有的應用必須符合一定的規範。

2010年,熊雨前又得到了一根強心劑——和微軟合作。相對於其他客戶,熊更傾向於將微軟看做是自己的重要合作夥伴,因為後者沒有給他一分錢,但會幫他做推薦。此後,福昕的勢頭一發不可收,2011年8月和亞馬遜達成結盟,並獲得其戰略投資。其實亞馬遜的Kindle一直都是Adobe的大客戶,但Adobe打開PDF速度慢被用戶廣為詬病,這也促使其尋覓替代方案。在熊雨前看來,和微軟及亞馬遜的合作讓福昕成為PDF軟件領域全球第二的公司。

目前,福昕的收入接近1億元,其中九成來自海外。熊雨前介紹,目前國內主要以市場培育為主,「整個通用產品市場很有限,並且正版化很難,國內的軟件做出來的基本上都不是賣的。」

逆襲巨頭

不同於很多創業者極力避讓巨頭,面對Adobe這位行業巨人,熊雨前認為福昕可以逆襲Adobe,在回母校中科大的演講中,他表示,「谷歌超越雅虎,Facebook替代MySpace,在計算機的世界裡,小企業逆襲巨頭,並非不可能。」

在熊雨前看來,儘管福昕晚了Adobe十年,但十年裡操作系統和互聯網發生了巨大變化,他們有後發優勢,可以與Adobe進行差異化競爭。比如,福昕注重PDF引擎等的優化,而Adobe因為是PDF標準的創立者,反而對此有負擔,他們不捨得在新的版本去掉一些舊的功能,同時執著對PostScript(一種頁面描述編程語言)和印刷技術的支持,所以體積越來越龐大,速度越來越慢,而這些恰恰是福昕軟件的競爭優勢。

此外,熊雨前認為移動互聯網、云計算也許是逆襲Adobe的一個重要機會,因為福昕的底層具有跨平台的特點,目前是唯一一家在ios、安卓、win8各移動平台都有客戶端的PDF廠商。熊雨前認為,云端文檔和數據交互應用、文檔的安全管理,幾乎在同一起跑線上。目前福昕有近300人分佈在全球,熊雨前已經將開發力量轉向移動和云,這些都可以看出福昕逆襲的決心。

每日 黑馬 福昕 一款 軟件 的逆 逆襲 之路 用戶
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研發一款胎壓感測器 近五百款車子都通用 為升電裝十年鑄一劍 讓敵手變客戶

2013-09-02  TWM
 
 

 

不怕蹲得苦、等得久,為升電裝工業董事長尤山泉堅信通用型胎壓感測器(TPMS)一定會有市場,從十年前研發至今,果然做到世界級水準。為升一套系統就能對應車輛市場九八%型款的涵蓋率,由於幫車廠、輪胎廠大幅節省庫存,客戶訂單追著他跑。

撰文‧林麗娟

從彰化縣彰鹿路轉進日新國小旁的鄉間道路,舉目所及是大片的水田,為升電裝工業就置身於稻田中央;在其後方大片的土地,九月起即將動工拓建新廠。如果未來所有生產線全開,一年要生產四五○萬個胎壓感測器(TPMS)。

一整個TPMS配備的大小差不多就像一支手機。為升董事長尤山泉信心十足地表示,四五○萬個TPMS,就可以把美國洋基棒球場的座位區全部占滿,但投入偌大市場可能還是會供不應求。

TPMS新制打開出貨商機尤山泉的自信不是憑空而來!二○○五年,美國修法將TPMS列為汽車配備以防爆胎,並於○七年開始實施。以產品壽命五至七年左右進行預估,新一輪的「換機潮」將自一三年進入高峰,「在美國,有三‧五億個輪胎正在跑著呢!」尤山泉以此形容市場規模。

事實上,除了美國之外,歐盟、韓國以及台灣,都已立法將TPMS列為汽車標準配備。

而有別於一般產品僅能用於有限的車款,為升的TPMS系統能通用於將近五百種型款、不同年分的車輛,涵蓋率超過九八%。這個「通用」優勢,拉大了為升和其他對手的競爭差距。

反映潛在長期利多,為升的股價從去年八月至今漲幅近倍,外界不免稱羨:「為升真是賭對了!」但旁人有所不知的是,為升從○三年起就投入TPMS的研發,長達十年研發的過程中,一路上忍受各界對他「會把公司拖垮」的冷嘲熱諷,直到今天才算撥雲見日。

「這不是靠賭運,是靠眼力,看準了就必須堅持到底!」回想起這十年的蟄伏練功,尤山泉語氣中略帶霸氣。

事實上,這位在田間工廠與汽車零組件關鍵技術死命拚搏的董事長,也曾年少輕狂過。尤山泉出身傳統農家,因為不願務農一輩子,中學時代就離家北上,到台北拜師學習木雕;雖然叛逆,不過他當時已經展現某種「不服輸」的精神,只用短短一年時間,就已學成出師。

或許還不到「浪子回頭」的程度,但尤山泉是這麼說的:「身在台北,腦袋裡還是常浮現爸媽在半夜拿著鋤頭巡視田地的模樣。」退伍後,他先到老家表哥開設的汽車零組件公司從基層做起,跑業務也接觸技術,結交不少人脈。

「好生意往往是在壞時機做成的。」這是尤山泉的名言之一,也是他工作以來幾番跳躍成長的真實體悟。

贏在「什麼都能做」

一九八○年,尤山泉發現來自中東地區的汽車零件訂單驟然增加,「原來是因為伊朗和伊拉克開打,兩伊戰爭讓當地的車輛損耗驚人。」他回憶,當時雖然急著調度生產線日夜趕工,但源源而來的訂單也讓他攢下創業的儲蓄金。

一九八五年政府推動汽車工業發展方案,台灣汽車普及率自此大增。價格便宜、供應迅速的台製零組件,也在市場上愈來愈受歡迎。眼見機不可失,尤山泉一九八九年就在田間整地,創立了為升。

談起創業初期,除了受惠於國內市場蓬勃發展之外,尤山泉認為,為升也贏在「什麼都能做」。他回憶,當時許多汽車零組件必須仰賴國外進口,價格偏高,於是總有貿易商拿著樣品問他:「這個東西你能不能做?」他通常一口答應,且報價便宜許多。隨後,他乾脆不等貿易商詢問,而是主動成立貿易部門,隨時注意還有什麼值得開發生產的零組件。

隨著產品質量提升,為升不僅在「售後服務(After Market,AM)」市場大有斬獲,也陸續打入美國底特律汽車大廠的「原廠授權生產(Original Equipment,OE)」市場,包括通用汽車、克萊斯勒等,都是它的客戶。至此,為升在售後服務及原廠授權的市場比率約為一比一;然而,「眼力」一流的尤山泉,也在這時看見了新危機。

「其實從十年前開始我就覺得怪怪的,每次坐飛機到底特律,在夜間從空中俯瞰這個城市,燈光好像一次比一次黯淡。」尤山泉當時自然無法預知底特律最終走向破產的命運,但立即有所警覺。

「原廠授權市場的利潤乍看不錯,但訂單可能會隨著大客戶走下坡而受到衝擊,反倒是維修廠、汽車百貨量販店等售後市場,相對穩定。」當下,他決定以「拉高售後服務市場」為未來主要策略。

五年之後,美國爆發金融海嘯,新車市場景氣低迷,但也因為消費者「寧可修車也不願換車」,讓AM市場反倒逆勢上揚,為升的外銷AM市場占營收比重一舉超過九成。

尤山泉回想自己十年前對底特律的觀察,除了讓他決定主攻AM市場外,也讓他興起開發高附加價值汽車零組件的念頭,開始了TPMS開發計畫。

然而,TPMS的研發並不是一蹴可幾的,一開始還被唱衰,等到技術完全成熟的第三代產品問世,已經過了足足十個年頭,尤山泉也歷經畢生最艱苦的一場挑戰。

時光推移到○三年,水箱溫度、車輛速度等電子感應器原本就是為升的眾多產品之一,尤山泉到底特律與通用汽車洽談合作研發產品時,有感而發:「各家車廠的汽車型款每年不斷地增加,我現在做的TPMS也只能對應到十幾種車型。如果TPMS是通用的,像一把萬能鑰匙,可以打開絕大部分的鎖,不就很省事嗎?」尤山泉廣泛地與汽車業界的友人溝通意見,大家果然都很無奈:「對啊!規格真的很亂,我們幫車主維修車子,各車種的TPMS都不同,我就像身上必須配置幾百把鑰匙才能解碼開鎖的鎖匠,又重又累。」業者所比喻的「配置幾百把鑰匙」,反映在現實世界裡,就是修車廠往往要準備大量、多種的產品庫存,而技師在替換新的TPMS時也得「因車制宜」地花上很多時間進行設定,費錢又費力。

這些意見聽在尤山泉的耳中,他立刻解讀:「要開發能夠通用的TPMS很難,但絕對會有大商機。」尤山泉找來業界四名老師傅成立研發團隊,前往上海廠的研發基地,研發新產品。不過,為升的一、二代產品涵蓋車種比率雖比市售產品來得高,卻還不符理想。

於是,他重整團隊,納入RF(無線電波)通訊協定專長的八名資深工程師,回到彰化本廠繼續研發,只要解碼一有突破,他就搭機到美國實際測試成效。那段時期,尤山泉的員工們最常聽到他下達的指令就是:「好,拿這個去開模。」不惜重本、不停開模,直到第三代TPMS以雲端空白燒錄方式達到解碼涵蓋四八○款車種,光是測試費用就花了快要一千萬元。

尋找對的路走下去

在這過程中,「各種冷嘲熱諷也從來沒停過。」為升高級主管們隨口舉例。

「田中間的一家小工廠,怎麼拚得過世界第一的英國Schrader、第二的德國西門子大廠。」「再繼續陷進去研發TPMS,會不會拖累公司啊?」為升副總經理洪元通回憶往事,吐露出那時無比煎熬的心情:「等到雲端解碼技術終於有所突破的時候,連涵蓋率算是挺高的敵手也主動上門與我們簽約,變成了為升的客戶。」除此之外,在為升對外發表研發成果之後,別人求之不得、得捧上簽約權利金才能進一步合作的全球前兩大TPMS診斷器製造大廠BATEC、ATEQ,則是主動找上為升談策略聯盟。

不過,一向看得遠的尤山泉,還是在為產品尋找別人尚未發覺的新商機。

當同業的目光都集中在北美、歐洲時,尤山泉已經把TPMS結合GPS、手機、後視鏡,並且開發點菸頭式接收螢幕系統,甚至與北歐車種的冬季輪胎、雪地輪胎型款作結合,「找到對的路,堅持走下去,這就是為升的核心價值。」

胎壓感測器(TPMS)

英文名稱:Tyre Pressure Monitoring System 運作原理:TPMS裝置在汽車輪胎內,即時偵測輪胎的氣壓及溫度,以RF(無線電波)方式將特定的通訊碼傳輸至車內的接收器,顯示數據於儀表上,駕駛由此能得知車胎狀況,提高警戒,避免發生爆胎、車禍等意外。

尤山泉

出生:1956年

現職:為升電裝工業董事長座右銘:願意學習、改變的人,不會被社會淘汰

為升電裝工業

成立時間:1989年成立為彪公司,2004年更名為升電裝工業,同年設立上海廠

負 責 人:尤山泉

資 本 額:6億元

主要業務:汽車開關等電裝品、胎壓感測器(TPMS)近年獲利:2012年每股純益4.11元2013年前6月每股純益2.8元

 
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【創業者說】美食行:又一款為吃貨而生的App!

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56604.html

【導讀】說到餐飲社區大家的第一反應多是大眾點評,的確大眾點評在這一領域一直是最強勢的一家。大眾點評是一個大而全的本地搜索服務,餐飲在其中佔了很大的比重,也成為點評的標籤。

美食行是一款吃貨群體點評、分享美食的社區型App。與大眾點評等競爭對手相比,美食行主要有三大特點:定位於吃貨群體,滿足了嘴巴停不下來的他們沒事的時候就想美食的需求,而很多大眾點評的用戶在陌生的地方使用點評更多些;美食行是在手機端分享菜品為核心,準確的說是上線第一天就是從移動端開始;最後美食行主攻二三線城市,大眾點評網在一線城市具有更大的優勢,因為這些城市餐飲商家數量相對更多些,所以用戶要篩選出好的商家,並不容易,而二三線城市相對城市進程並沒有很快,餐飲商家數量也相對有限,更適合於吃貨利用美食行來尋寶。

這樣的模式並不是美食行獨有的,至於優勢:

一是美食行兩年來的發展,已經積累了一批人數過萬、分享量過千的核心種子用戶,他們不但是吃貨也願意分享和記錄自己吃過的美食(黑馬哥註解:核心種子用戶願意分享)。

二是美食行團隊之前一直在口碑網做本地搜索,所以在產品技術上有一定的積累,同時經過兩年來對美食社區機制的摸索,也積累了產品和運營經驗(黑馬哥註解:口碑網本地搜索的產品及運營經驗積累)。

三是用戶和流量,目前美食行推廣基本上沒有花費營銷費用,僅靠口口相傳,吃貨之間的傳播以及應用商店編輯的推薦,用戶已經過百萬,相比菜品分享的其他對手,在用戶上構建了第三個門檻(黑馬哥註解:吃貨的口碑增加了用戶轉移成本)。

美食行本身是一個移動端的美食社區,既然是社區就必然面臨雞生蛋還是蛋生雞的冷啟動問題。最開始的時候他們認為大部分用戶都會自發進行分享,所以更在乎的是流量運營,但是很快問題就出現了——沒人分享。意識到問題之後團隊做了很多完善社區機制的事情,首先優化了分享美食照片的流程,此外還加入了粉絲新增提醒等功能,促成吃貨的線下聚會,這幾個功能和活動開發和運營下來,美食行社區的分享量慢慢增加了。

而後團隊進一步去完善社區的閉環。因為有的用戶並不分享,但是會點擊喜歡並保存下來。於是他們通過大量的用戶的這些保存行為,幫助用戶挑選出好的菜品(黑馬哥註解:不一定點贊才能推薦,收藏保存更可以作為推薦數據),接著又推出了一個本週、本月熱門菜品榜單,同時也增加了分享最多的達人榜。慢慢地運營編輯參與的越來越少,美食行漸漸形成了一個自運營的社區機制,形成了一個完整的社區閉環,讓更多人得以發現一個城市裡的美味。

在美食行團隊看來,整個餐飲行業目前存在的幾種模式中除了團購模式是一個低利潤、可持久的商業模式外,搜索廣告的模式大部分是忽悠一些不懂的商家花費幾萬幾十萬購買搜索關鍵字,但是時間長了商家就不會被重複忽悠,因為效果很難監控和體現,所以這是不可持續的,而佣金分成模式將是一個可持續的模式。在未來他們認為進入商家整個交易環節——用戶到店前的行為和到店後的行為並提升用戶使用體驗,以及利用交易的大數據來提升店家的效率和經營都是很大的機會。

創業者 創業 美食 又一 一款 款為 吃貨 而生 生的 App
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【創業揭秘】一款App的開發成本是多少?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57367.html

i黑馬認為,評估創業中的成本是很重要的。對於無比懷念的過去的2013年,無數的移動互聯網者都以為做一個APP就能實現移動互聯網之夢,但是顯然這個認識並不正確,下面就分享一篇文章關於移動APP的成本估量,看看做一個APP到底是否有那麽容易。我專門訪談了一位做了多年外包App開發的兄弟,希望他專業的知識能讓大家對App開發成本有更清晰的認識。(Q為我的問題,A為他的回答)Q:App為什麽這麽火,App開發工程師大概的薪資又是多少?A:APP的創富神話遠遠超過當年的網站,不少APP一夜成名,像最近又很火的“魔漫相機”,一時間微信朋友圈都是各位好友的趣味形象。中國市場有個特點,什麽生意好做,大家就開始紮堆。應該說,國內APP最火的時候應該是在2011年底到2013年初。那個時候,不少“土豪”們爭相投資各種APP或APP開發團隊,那個時候,好幾個大老板都有意向投資入股甚至收購我們公司,也有投資項目的,我們也就是在那個時候,加入了一個遊戲化社交軟件的合作。這是資本市場的背景,另外,那段時間也是蘋果手機風靡全球的時候,因此開發蘋果版APP是最熱門的需求,因此也催生了一批IOS開發工程師。大學里基本沒有教授這門技能,也鮮有相關的培訓機構,大部分的工程師都是靠自學成長。但是蘋果系統的封閉性導致了學習IOS開發的成本比安卓的要高很多,至少手頭要有一臺能裝有蘋果系統的電腦,還要有一個蘋果手機或平板做測試,申請一個開發者賬號也需要好幾百塊,這些加起來都將近一萬多,不是一般人能承受得起的,因此,懂IOS開發的人也就少了。在這種求大於供的情況下,IOS開發工程師的薪酬像泡泡一樣越吹越大,最瘋狂的時候,一個稍微懂點IOS的程序員就能要個7、8千的月薪,編出來的軟件基本用不了,因為經驗完全不足。一方面資本的推高,另一方開發成本的高企,直接導致了APP開發的費用水漲船高。安卓APP因為本身采用的是JAVA語言,又是開放系統,很多學校和培訓機構都相繼開設了課程,大量的流水線式的產出安卓開發工程師,但這並不導致開發成本的降低,反而,因為三星等國內外手機廠家對安卓系統的大力改造和發展,安卓系統的應用場景越來越廣泛,市場需求旺盛,所以工程師的薪酬並不比IOS的低很多。Q:也就是說,1是中國人做事喜歡紮堆,見什麽火就跟什麽,催生市場需求量很大;2是App開發基本無材料成本,主要還是來自人力成本,那實際開發一個App大概要多少錢呢?A:如果真正想做一款好的APP,那就得考慮IOS和Android兩個平臺各做一個APP,同時選擇一個好的開發團隊,這個很重要,因為差的團隊做出來的產品基本會有很多問題。一個好的APP項目至少需要一個項目經理、一個UI設計師,一個IOS開發工程師和一個安卓開發工程師,另外如果需要後臺數據交互的,還需要一個後臺開發工程師,正規的話還需要一個測試工程師。這些人員的月薪加上來已經超過4、5萬人民幣了,對於簡單的APP,設計、開發加上測試的時間大概需要6到8周,複雜一些的需要8到12周。這樣算下來,一個簡單APP的開發費用就需要6~10萬,稍微複雜些的需要10~15萬,這里包括兩個版本的APP。當然這個範圍不是很確切的,有些難度較大的或者前後臺複雜程度高的系統,價格也會更高。特別是做遊戲的,成本可能會是這個估算的好幾倍。Q:有沒有人覺得你們開發的價格實在太高了,就手機里一個破軟件,需要這麽多錢嗎?A:不少行外人不理解,不就是在手機上做個類似網站的東西,怎麽可能需要十幾萬呢。對這些有疑問的人,我都會把上面的背景告訴他,這是市場的結果,不是忽悠,也不是壟斷。我們也碰到過這樣的人,楞是不相信,後來他們自己組建團隊開發,結果費用比當初的報價還多出兩三倍。Q:如果有人確實有開發App的需求,而且預算非常有限,還有其他辦法嗎?A:我們有句古話:一分錢一分貨,現在市場上確實也有一些小工作室,兩三個人組成,UI設計、產品經理、IOS、Android和後臺開發都肩負在這兩三個人身上,他們可以加班加點把項目趕出來,這樣的成本可以省下至少三分之一。但需要清楚的是,這種工作室開發出來的APP質量不高,潛伏問題比較多,如果只是用來演示或交作業的,他們也是一個不錯的選擇。如果還想再省點錢,可以找些兼職的人來做,兼職的設計師和開發工程師,如果對開發的時間要求不高,正常只需要一個月的開發時間對於兼職來說,延長一倍的時間是很正常的。此外,為了降低開發成本,現在已經有一些平臺開發出一些模板,只要從後臺把一些基本信息換掉,也可以換套皮膚,更出色的甚至可以更換一些交互效果,這種模式下,就不是按照人力成本計算的,而是按照產品售價計算的,這些模板目前的費用是1~3萬不等,比獨立開發可以省出至少一半的費用。但缺點在於只能基於他們原有的模板進行使用,而且有可能是按年付費的。總體來說,目前國內開發APP的成本相對還是比較高的,這跟當年網站剛出現的時候類似,只有等市場慢慢普及開來,人力成本的泡沫縮小,市場供需的平衡,費用就能降下來了。今年年初後,隨著微信的快速發展以及百度輕APP概念的推出,Web App又重新被人們所重視。各種微信營銷培訓大會在各地遍地開花,成千上萬的企業被電話邀約參加這些培訓大會,並被推薦建立各種微應用、微商城等Web APP。這些Web APP被依附在微信的公眾平臺上,最大的好處就是能利用微信的傳播途徑進行快速推廣。做一個定制Web APP的費用大概是在幾千元,如果是選用商家的模板,市場上最便宜的已經有幾百元的了。關於這些Web APP,說實話,其實就是手機網站,開發這類產品的工程師只需要原來懂網頁設計開發的人就可以,而這類人早些年已經被市場逼成了IT界的民工,太多太多了。因此Web APP的成本就低得多。Q:對於一個企業來說,是否有必要開發App呢?A:答案是肯定的,因為移動互聯網的發展已經進入普及期。但做哪一類的APP呢?以我多年的經驗,原生態的APP,是工具類和平臺類的首選;而對於普通的展示類或服務類,則可以選擇Web APP來實現。原生態APP的好處是可以實現更多的基於手機的功能,比如GPS定位,手機拍照,手機的重力感應等,並且他能夠自己掌握數據和用戶;但缺點是這類APP開發後推廣是一個難點。因此用原生態APP作為展示推廣品牌或產品的目的就變得不現實了。它只能作為工具類或平臺類的選擇。舉個列子,如果企業想開發一套簡單的銷售管理系統,方便業務人員和管理人員對銷售工作進行管理,這屬於工具類,建議開發原生態APP。如果企業只是想把自己的產品展示出來或實現網上下單,那麽建議用Web APP來實現就夠了。說了這麽多,相信大家也對APP開發有了一定的了解。做APP已經是一個趨勢,主要在於做這個APP的出發點是什麽,想好了再選擇一個合適的方式,這樣才能做到事半功倍。契約:想開發一個好的App成本確實不低,不是所有企業都可以承受得起的。相對於App開發的成本來說,其推廣和運營成本會更高,也有花費千萬的推廣費,依然砸不出可觀的安裝量的。也會有安裝量還可以,但是活躍用戶很低的,這就是產品運營上的缺失。還有一個是App的盈利問題,目前市面上絕大多數的App都沒有很好的盈利模式,連之前資本熱捧的App市場現在也很蕭條。所以,在決定開發App之前一定要想好是否真的需要,還是說用來裝B之用。並不是說別人有的你也一定要有,別人有癌癥,你也要有嗎?也並不是說別人可以做到的,你或你的團隊一定也能做到,別人可以把公司帶上納斯達克,你可以嗎?跟風也要適度,先要想好自己真正的核心競爭力是什麽,是否真的需要這麽個東西。受訪者簡介:一悟,一個用“海歸的精神、土鱉的態度”在移動互聯網的創業者和獨立思考人,悟媒體的倡導者,歡迎大家和我在微信上一起探討,我的個人微信號:aaron_zhang_07本文作者:契約,轉載請註名來自微信公眾號:移動互聯網(ID:sjydhlw) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:移動互聯網 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

創業 揭秘 一款 App 開發 成本 多少
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【案例】從《私人訂制》看如何做好一款產品

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首先,從產品名稱來說。如電影名所示,《私人訂製》的產品名就是私人訂製,就是根據用戶的需求提供個性化的訂製服務。關於這樣的產品市面上基本已經有很多,小的有私人訂製T恤、私人訂製茶杯、私人訂製鞋子等,大的有私人訂製汽車、私人訂製飛機、私人訂製遊艇等。

但問題是你產品的差異化在哪兒?從片中我們可以看出無論是范偉的官場夢、李誠儒的高雅夢、宋丹丹的有錢夢,所訂製的均是一種短暫的有嚴重時效性的生活狀態的體驗。簡單來說,馮小剛的私人訂製訂製的是生活,而我們平日裡的私人訂製訂製的簡單的物品。這一下子就把產品的層次拉高了一大截。

那麼,用戶群體又是誰呢?從劇中那個要找一個有錢爹的女孩中可以看出,價格不菲,從這個點上來看所面向的用戶群體還是偏向於中高端的。畢竟,中高端才有更為穩定的經濟基礎,來做一場屬於自己的私人訂製「春夢」;中低端的各種屌絲只能做做白日夢,打打手槍了。

與此同時,還得來個響噹噹的口號,正如劇中的「成全別人,噁心自己」簡單的來說就是把別人的快樂建立的自己的痛苦之上。口號這玩意兒,一方面便於對外傳播,另一方面也適用於內部洗腦。想想「一個神奇的網站」的58同城,「啥都有」的趕集網、「陪你Shopping一輩子的」Payeasy,「非一般的職場」的紅桃網等等等等,都為其產品的傳播起到了極其重要的作用。

接下來,就要開始幹活了。

正如電影中所示,做一款產品需要願望規劃師、情境設計師、夢境重建師和心靈麻醉師。所謂的願望規劃師可以簡單的理解為產品戰略層,就是瞭解清楚自己到底想要什麼用戶想要什麼。對於私人訂製這款產品來說最為直接的就是想要收入、口碑等等,而用戶想要什麼則根據用戶的具體需求而訂製,比如奧斯卡最俗大導想要大雅,而資深司機則想要當官。

情境設計師就是產品範圍層和結構層,當瞭解了用戶的需求之後,通過設計具體的場景來幫用戶實現目的。比如想當大官的資深司機,要設計一套又一套的做官場景,比如視察工廠、參加飯局等,只有在符合用戶需求的場景之下,才能夠真正的實現用戶的需求。所有的產品都是一樣,場景的設計是至關重要的,否則再好的產品如果找不到適合的場景也是白搭。正如微軟早在2001年就提出了平板電腦的概念,但問題是當時壓根就沒有適用於平板電腦的使用場景(移動化),於是對於微軟來說也是沒有實際意義的,而時至今日平板電腦在蘋果公司的帶動下如日中天。

夢境重建師則可以理解為產品的框架層,在上述大量需求的基礎之上進行有效整合和排序,同時根據需求本身進行導航、外界、信息的設計。就像想要做個有錢人的宋丹丹一樣,在實現有錢夢的前提下,設立建立有錢人心態、體驗有錢人生活這樣的框架,讓用戶逐步的進入中來。

而心靈麻醉師則可視為產品的表現層,戰略框架功能什麼的都搞清楚了,但最終還需要通過具體的形式展現出來,赤裸裸的活生生的出現在用戶的眼前,讓用戶能夠真實的感覺到,並為之或感動或感傷。如做著廉政公署夢的小夥伴去大鬧富豪女兒生日的現場一樣,活生生的高大上環境,能走會動的各種名流,真實而又刺激的現場互動等等等,最終讓用戶實現了自己的需求。

當然,除此之外,還有三個地方也是要特別注意的。

一、偶爾有點良心。任何一款不賺錢的產品都是耍流氓。這是實話。如果連錢都賺不到,最終想你做什麼都是白搭。但偶爾來點公益無疑對於產品本身也會有著極大的幫助,就如劇中小姑娘想要過一個土豪般的生日會以及宋丹丹的有錢夢一樣,這對於產品好口碑的傳播絕對具有不可估量的作用。關於這一點,當年加多寶直接向災區捐款1個億就是最好的例證。另外,QQ空間在404頁面加入公益廣告也是個非常好的例子,為QQ空間加分了不少。

二、瞬間來點反思。沒有反思,就不會有進步。更何況在當今這個標榜快的世界裡,你有時壓根看不清一個人的生老病死,一款產品的興衰更迭。所以,一定要適時的來反思。正如劇中最後的「對不起」篇一樣。反思生命,才能讓生命開出燦爛的花;反思產品,才能讓產品結出豐盛的果。

三、時時刻刻自嘲。沒有完善的產品,所以要時時刻刻的自嘲。正如葛大爺面對「如果你有一輛車你會捐嗎」的時候大呼「不捐!因為我確實有一輛車」一樣的自嘲。自嘲能夠瞬間軟化用戶的心腸,同時也是再告訴自己和所有的人,沒有最好,只有更好。

i黑馬想說的是,《私人訂製》這款產品還有一個存在爭議的地方,就是名字起的有點不好。網上鋪天蓋地的《私人定製》,不知道馮導看了怎麼想?

案例 私人 訂制 如何 做好 一款 產品
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【方法論】如何打造一款百萬用戶產品?

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想要做一款5萬用戶的產品,只需把產品本身的功能體驗做好;要做一款10萬級別用戶的產品,需在做好產品的基礎上,對其進行針對性宣傳;若要做成一款百萬級別甚至千萬級別的產品,那麽我們就必須把產品做好,宣傳做好的同時,賦予該產品一個動人心弦的故事。但i黑馬提醒,好的產品是基礎,在此基礎上進行針對性宣傳和故事化,才能做出偉大的產品。只有有故事性的產品,才具有強烈的傳播性與延續性:1、卡地亞珠寶它是在歐洲宮廷聲譽鵲起。威爾士親王 (1902年成為愛德華七世),褒獎卡地亞為“國王的珠寶商和珠寶商的國王”,並於1904年授予卡地亞作為英國宮廷供應商的一等英庭供貨許可證。Cartier的設計以三兄弟環球旅行所發現文明的異國情調為特色。(註:Louis, Pierre 與Jacques這三位卡地亞的創始人喜愛周遊世界。)隨著首飾王國的聲名遠播,卡地亞成為歐洲各國皇室的禦用珠寶商,英國皇室曾向卡地亞訂購27頂皇冠作加冕之用。此外,西班牙、葡萄牙、羅馬尼亞、埃及、法國奧爾良王子家族、摩洛哥王子及阿爾巴尼亞的皇室亦委任卡地亞為皇家首飾商。因此卡地亞也被譽為“珠寶商的皇帝,帝皇的珠寶商”。我們不去質疑卡地亞是否真實存在這些歷史。但不得不承認,卡地亞一百多年以來一直以“貴族首飾”存在,只因它有一篇很長的“珠寶商的皇帝,帝皇的珠寶商”的故事。2、蒂芙尼珠寶―這個就更不用說了,相信很多業外人士都知道,它不但具有故事,而且這個故事還是曾經風靡全球的電影。你是否還記得“奧黛麗赫本一身經典的黑色晚裝,來到紐約第五大道的蒂芙尼店櫥窗前,一邊吃著早餐,一邊以艷羨的目光望著蒂芙尼店中的一切”沒錯,這就是女神奧黛麗赫本1961年主演的Breakfast at Tiffany"s(又名《珠光寶氣》)。故事的類型有很多種,卡地亞珠寶是一個關於歐洲貴族的故事,蒂芙尼的則是一部美麗的愛情故事。當然,所有偉大的產品都有一個偉大的故事,或者是產品創始人的故事(如:馬雲的傳奇經歷);或者是產品及創始人二者結合的故事(如:喬布斯與蘋果的故事);又或者其他原因造就的產品背後的故事。把產品故事化到底有多重要?不妨來分析一下:一、人對故事的記憶更為深刻。試想,同樣一款產品的文章推薦。單調的產品功能介紹遠沒有繪聲繪色的產品案例的故事讓人印象深刻。二、故事具有更好的延續性。產品和產品的故事就像一個點與一條線,產品完善的再好,無非就是把這個點擴展的稍微大一點;而一條線,雖然線的一頭並不大,但它可以無限延長,超越時間與空間的束縛。(卡地亞延續了100多年前的故事),甚至是產品不在了,故事卻依舊還在延續下去。三、故事的傳播性更強。我曾經為一位即將結婚且不懂珠寶的好友介紹結婚鉆戒。當時就是介紹卡地亞與蒂芙尼兩個牌子的鉆戒。因為當時剛入行,對卡地亞的歷史還不是特別了解,只知道是一個很大的品牌。所以當時只給他講了蒂芙尼《珠光寶氣》的電影故事,同時也告訴他說,卡地亞是一個非常大且歷史悠久的品牌。最後朋友選擇了蒂芙尼,問起原因,他說把這個故事連同蒂芙尼的鉆戒一起送給女友,比送一個更貴的卡地亞鉆戒能更讓未婚妻感動,且他也希望能和未婚妻有這麽美好的愛情。事後證明,他是對的,只是因為這個美麗的愛情故事。四、故事具有神秘性。越是久遠的故事,我們會覺得越神秘,從而激發人們的原始好奇心,把這個故事牢記在心里,也間接的把與此故事同步的產品牢記在心里。而產品恰恰相反,越是時間長,發現缺陷越多,然後最終就會淘汰,並從人們的記憶中消失。當然,必須強調的是,好的產品是基礎,沒有好的產品,你就算給這個產品再美的故事,那也是會消亡的。一款新的產品想要成為一款偉大的產品,至少具有以下三個步驟:1、 產品體驗―積累種子用戶階段(用戶就是上帝,產品的好與壞是基礎。它決定了產品的種子用戶的忠誠度。)2、 針對性的宣傳―積累小範圍高質量用戶。(新上線的產品必定會通過業內媒體報道、微信、微博宣傳等手段來積累一些小範圍的高自量用戶。)3、 產品故事化―要想真正的成為一款偉大的產品,首先不是你的用戶有多少,而是產品的知名度及口碑有多高。而要提高產品知名度和口碑,不是靠公司的那點人到處去演講介紹產品功能能解決的。它必須是能有口口相傳且具有戲劇系談資的效果。因此,要想把產品做成偉大的產品,必須給它賦予一個動人的故事。讓它自己一傳十十傳百的去傳播。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:郭海 | 編輯:weiyan | 責編:韋
方法論 方法 如何 打造 一款 款百 百萬 用戶 產品
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“高手”創始人自述:創業該如何試錯,做出一款牛X的社交APP

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57882.html

創業,我以前沒試過。互聯網創業,我更是個外行。

08年畢業回國找工作,因為金融危機的影響,就業形勢相當慘烈。尤其是在下半年,試了幾家嚮往已久的知名的互聯網公司,都不要應屆生。可日子總得過下去,幹不了互聯網也得先干別的。幾經周折,去了深科技—一家製造業公司。最開始在工廠裡干,日子過得忙碌而又平淡。一年多以後被調到了一個負責管理流程設計和優化的部門,從此朝九晚五,在辦公室裡坐著畫流程圖、寫文檔和開會。12年跳槽去了一家民企,職位總助,老闆待我挺不錯,家裡人和身邊人都紛紛稱讚我找到了好工作。也確實有那麼一小段時間,我覺得日子就會想這樣按部就班地平穩過下去。

12年11月底,我在北京出差,住在Chris家,他是我現在的合夥人,不過這是後話了。那天陪老闆去見了幾個客戶,喝得有點神志不清。深夜,車沿著長安街疾馳,我昏昏欲睡,電台裡不知道什麼節目,正在談論著韓寒剛剛上線的應用「一個」。我也算是個移動互聯網應用的愛好者,平時很愛嘗試各種應用。聽著電台裡的介紹,想著那時已經火起來的「唱吧」、「抬槓」、「啪啪」這些產品,我問自己,這樣簡單而又充滿魅力的產品,為什麼我就做不出來?也許是酒精讓我的思維變得遲鈍,一路琢磨是不是有什麼小而美的產品可以做,最後也沒有結果,鬱悶地回到住處。

到Chris家,我們雙雙打開電腦,在「大菠蘿III」的世界裡一頓砍殺。Chris是一個成功的創業者,09年創辦了北京傳仁堂,公司一直在穩定增長。所以面對這樣一個土豪,我每次去北京出差都在他家蹭吃蹭喝,也心安理得。很快,我們被煉獄難度那些兇殘的怪滅團,也不知從哪兒來的靈感,Chris突然對我說:「你覺得做一個碎片時間學習的社交應用如何?」當時只覺虎軀一震,那個小而美的產品,就藏在這句話裡了!我們立刻開始了討論,並在當天晚上就確定了這個產品需要解決的兩個問題:手機端的圖文教程製作和閱讀、圍繞這些教程的興趣社交;我們還初步設想了幾個可能的商業化的方式;最後給這個應用起了個名字:高手。

也許是受那時李安電影「少年派」的影響,這晚之後,我再也沒法把心中的猛虎關進籠子裡,第二天早上便開始設計這個產品的原型。當時的我完全對移動終端上的應用設計沒有概念,也不會使用任何原型工具,只是因自己平時經常玩一些App就東拼西湊地照葫蘆畫瓢設計。一週後,這個PPT版的「原型」做出來了。當然,現在看來,做得簡直糟透了:大量奇怪而又冗餘的交互,大量毫無必要的頁面跳轉,甚至業務邏輯也有大量錯誤。儘管如此,也沒有妨礙我做出辭職來做「高手」的決定。於是一個多月後,13年的1月,我不顧大部分人的反對,甚至放棄了馬上要到手的年終獎,辭職了。我體驗到從未有過的興奮和篤定,跟Chris每人出了點啟動資金,成為一個打了雞血的神經病,開始創業了。

最初的日子是最難熬的。我把通訊錄上幾乎所有可能給我幫助人的電話都打了個遍,在招聘網站買招聘服務,海量地淘著簡歷,只為了一個目的—找技術人才。我至少需要iOS開發和服務器端開發兩種人,而我不懂技術,因此找到能加入我的技術人員是第一件要做的事。接下來的兩個多月裡,我見了很多人。除了跟他們聊產品,更多的是聊夢想。大多數人在看到一個主動找上門聊夢想的人的時候,都會覺得是個純2貨,區別是朋友介紹的人會聽我說完然後禮貌地回覆我再考慮一下,淘簡歷去面試的人一般會禮貌地制止我繼續說下去然後說還忙先走了。折騰了兩個多月後,總算找到3個人,項目在3月中旬啟動了。在這3個人中,Alpha成為現在公司核心的技術之一,而另外兩個人,一個沒能力有節操,另一個沒能力沒節操,都在3個月內先後被清出去。

13年6月初,單機版的demo總算折騰出來。那個時候,我們的產品原型已經修改過20來版,過程中犯過非常多的錯誤。後續我在讀到一些產品設計的書籍時,發現我們早期的原型基本上涵蓋了大部分產品設計上的反模式,完全就是一個活生生的反面教科書。雖然demo做得比較失敗,但也正是有了它,引起了一位做投資的前輩的興趣,他決定在產品上線後出資支持我們的創業,這也無疑給我們了更充足的信心去完善產品。Chris引入了一位跟很有實力的UI,Alpha介紹了另一位很靠譜的技術加入我們的團隊,而我也在這個過程中重新設計了原型和交互。8月中旬,在被蘋果反覆折騰半個多月後,產品終於上線。上線當週,雖然根本沒什麼下載量,但竟然被蘋果的編輯推薦到社交類的精品裡,這讓我們幾個沒日沒夜瘋狂加班了幾個月的屌絲倍受鼓舞,於是決定更瘋狂地加班。至此我們的漫漫創業路,算是艱難地往前挪了一小步。

從8月上線到12月中旬,我們一邊迭代產品一邊擴張團隊。iPhone版的產品迭代了3個大版本和若干小版本。我們反覆修改甚至是重做產品中的許多主要功能。可能是初期產品設計上實在犯了太多錯誤,也可能是我覺得一個重度2C的產品必須極端精緻,到12月中旬1.4.2版上線之時,我們的原型已經修改了30多個版本。尤其是配有語音解說的圖文教程在手機上的製作和閱讀這兩大功能,在反覆地修改甚至是重做之後,我們的設計終於能帶來比較好的體驗,並且有很強的原創性。在2013年結束之前,安卓版和web版陸續上線了,同時運營和編輯方面的人員也陸續齊備。接下來,我們要為引入初期的高質量內容和推廣付出大量努力。擺在我們面前的,是一條讓人興奮,卻又充滿不確定性的漫漫長路。

在我們產品是一個興趣社交產品,社交類無疑是個死亡率最高的類目,沒有之一。因此我們的態度就是,反正都這麼容易死了,那就大膽地去原創,去嘗試,就算死,也要死出個獨特的姿勢。而在基於興趣圖譜的社交這個領域,甚至都還沒有像基於關係圖譜的社交領域那樣,出現facebook、twitter、snapchat這種級別的、大有橫掃天下之勢的產品。換言之,甚至還沒有出現一個巨頭願意去抄的產品。就算是剛火起來的短視頻,也仍然沒有逃離關係圖譜。國外像Urturn、DIY這樣的移動端產品,已經在幫助用戶生成高質量UGC這件事上默默耕耘。當UGC質量高到一定程度、製作門檻降低到一定程度,這些內容就可以掙脫關係圖譜的束縛,去聚合那些相互之間甚至不認識、僅對同類內容感興趣的人群。這又與「陌生人社交」的概念不同,「陌生人社交」目的是把關係圖譜之外的人變成關係譜圖上的人。而興趣社交目的是為了獲取內容,「社交」這件事在興趣社交中是為了高質高效地尋找內容源。要做興趣社交,就必須幫助用戶極大地提升UGC質量,使他們成為一個有價值的內容源。因此每當有人問我,「高手」的本質不就是分享圖片、音頻和文本嗎?我都會反問,你在學校上課的時候,你的老師是在分享聲音和文本嗎?那些行業大佬們廣為流傳的著名演講,他們是在分享音頻嗎?知乎上那些高質量的回答,是在分享文本嗎?不管是圖片、音頻、文本還是視頻,都只是素材的呈現方式。當一個產品有能力讓用戶去便捷地組織和製作這些素材,得到的結果遠不止這些素材本身。在「高手」中,用戶得到的是教程,是做一件你喜歡的東西或學會一項你感興趣的能力的方法和經驗。興趣圖譜上的社交這個市場仍然孕育著無限的可能性,引爆這種可能性的殺手級應用遲早會出現。因此我們願意去做這方面的嘗試。

出來創業至今,接近一年。跟無數連續奮戰多年、已有大成的互聯網創業前輩們比,雖然實在是沒什麼資格談經驗,但我想簡單地記錄一點感想,也算是對自己創業第一年的一個交代。

這一年,最清晰的感覺是幸福。雖然每天都忙得要死要活,雖然經驗不足不停地犯錯,雖然巨大的不確定性和各方的質疑有時壓得人有些喘不過氣來,但我仍然每天都被極其清晰的幸福感充斥著,因為這是一件我真正想做的事。每個產品細節有更新,我都會迫不及待地下載代碼在手機上編譯好就開始玩;每個用戶貢獻了新的內容,我都會迫不及待地上去評論和互動一番;每當有人認可我們的產品,我都恨不得沖上去抱著親一口(妹子們表被嚇到,漢子們更別被嚇到);而每次看到有人對我們的產品吐槽,雖然無法顧及所有,我也都會盡我所能地立刻嘗試跟他們交流。

這一年,如果要用一個詞來總結我們的創業過程,那就是試錯。我們犯過的錯誤太多了。大到最初期招來的一個人兩個多月時間寫的服務器端根本就不能用,小到App中某個小按鈕的可視區跟交互區一樣大導致極難操作。我們從這些錯誤中飛快地吸取教訓和尋找改進方法,連滾帶爬地一路走下來。在未來我們還將會在更多的試錯中逐步成長,繼續連滾帶爬地走下去。儘管現在還很難預料「高手」這個產品最終能走多遠,但無論如何,從此都會多了一個互聯網的創業者,和一家創業公司。

高手 創始人 創始 自述 創業 如何 試錯 做出 一款 款牛 社交 APP
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不盲目增據點.佳德維持品牌不墜的專注力 靠一款商品 小糕餅店年營收七億

2014-02-10  TWM
 
 

 

一家糕餅店可以只靠一款商品,創造一年七億元營收。

這則台灣糕餅業的新傳奇,要從一位十三歲少年離家百里吃苦學藝說起……。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯寒冬清晨六點,戶外天光依舊幽暗,六十二歲、個頭不高的陳堂彭已經起了個大早,來到店面二樓的廚房,逐一預熱十幾台大烤箱,為一天要出爐的第一輪鳳梨酥做準備。這位穿著燙得平整的淡藍色襯衫、動作一絲不苟的阿伯,不只是店裡資深的老師傅,也是這家年營收七億元糕餅的大老闆。「要領導師傅,我不比他們更投入怎麼行?」陳堂彭笑說。

儘管已經是數十億元身家的富豪,佳德糕餅老闆陳堂彭依然十年如一日,每天早上六點起床,並親自站在第一線。和他同輩「出師」的師傅多半已經退休了,但陳堂彭依然謹記五十年前隻身離家百里學藝的誓言,這條路要堅毅、沉穩地走下去。

七點半,位於台北市南京東路五段上的佳德糕餅,準時開門營業,鄰近許多店面依然鐵門深鎖,但排隊搶購鳳梨酥的顧客已魚貫上門。

一年三百六十五天,幾乎天天佔滿整個騎樓的長長排隊人龍,更成為當地的一大奇觀。

雖然是一家傳統老店,依舊有穿著窄管褲、造形新潮的年輕國外觀光客駐足,全都是為了買鳳梨酥。「他們的鳳梨酥都是當日現做現賣,熱騰騰的拿來送禮最有面子。」一早來買六盒鳳梨酥,準備送給長輩的廖小姐說。

不可思議的是,這家沒有其他分店,也不追求時尚包裝行銷的老派糕餅店,近八年稱霸台灣鳳梨酥產業,一家店就創造一年賣出二千五百萬個、營收七億元的奇蹟。

走進店裡,寬敞的麵包架上只賣鳳梨酥一種商品,儘管工作人員已用最熟練的動作迅速結帳,但室內近百坪的空間還是擠滿人潮。陳堂彭說,「進入年節旺季,十幾台烤箱全部拿來烤鳳梨酥都不夠用,原本口碑也不錯的吐司麵包,只好先暫停銷售。」也許,佳德糕餅的銷售奇蹟,並沒有什麼大學問,依靠的只是陳堂彭那種紮紮實實工作的老台灣人精神;認分與惜緣。只要看到任何一點微小的機會,都會使盡全力,做到最好。

為扛家計 南下當學徒

在被燙傷無數次之後??終於出師在苗栗縣苑裡鎮出生長大的陳堂彭,靠父親出海捕魚養活一家,但討海的日子畢竟是看天吃飯,漁獲量不穩定時,一家五個小孩都靠母親辛苦編草蓆賺錢度日,但看著鄰居哥哥們出外工作,帶回很多麵包、糕餅,於是對這種沒見過的商品,產生了興趣;因此,身為長子的陳堂彭,小學畢業後就主動要求當學徒,以減輕家裡負擔,並期盼能早日習得一技之長,養活自己和改善家境。

「雖然捨不得離開媽媽身邊,還是含淚告別故鄉。」六○年代,陳堂彭隻身來到彰化縣二水的「合興珍餅行」當麵包學徒,月薪台幣一百元。五十年前,台灣烘焙業的烤爐還是靠木柴當柴火,師傅要判斷餅烤到什麼程度,都是直接伸手進入爐內感受溫度,工作環境既悶熱又危險。「麵包師傅在廚房都只穿一條短褲,肚皮、手臂常常被烤爐的支架燙傷。」陳堂彭捲起襯衫,指著手臂上褪色的疤痕回憶說。

烘焙業是生產期高度集中的行業,好日子都擠在那幾天,每到節日,糕餅店一次要製作近千個中式漢餅,對當時還是孩子的陳堂彭來說,壓力之大,讓他一想到訂單就害怕。「早年根本沒有攪拌機器,我們都是用手去攪拌麵粉、餡料,幾天做下來,手磨破皮是常有的事。」學徒生涯雖然辛苦,但也練就陳堂彭一身好技藝,製作麵包、蛋糕、漢餅、糖果的每項技術,都打得非常紮實,也讓他興起上台北打拚的念頭。

當時台北的電子工廠多,輪班工人加班都要吃麵包,每家麵包店的生意都非常好,因此十八歲出師的陳堂彭隻身北上找機會;原本以為自己在合興珍能夠熬過來,在台北的麵包店也一定沒問題,「沒想到工作環境比二水還辛苦,一天要出三次麵包,凌晨就要起床上工,一天工作十二個小時才能休息。」剛北上謀職的陳堂彭,先待在台北景美一家小麵包店,後來有機會進入萬華的「麗華餅店」,這段日子是他認為人生最幸福的歲月之一,「可以早上七點起床,偶爾還有機會跟著同事一起去圓環逛街,很滿足。」當時陳堂彭和幾位同事在心中發誓,以後有能力,一定要開一家像亞都飯店一樣有冷氣的麵包店,「在這種店做到死也甘願。」陳堂彭後來到新北市永和冠生園麵包店當師傅,當時永和路上就有三十多家麵包店,冠生園因為有陳堂彭加持,生意最好;後來他當兵退伍,又轉至台北市行天宮附近的蓮花麵包店當師傅,陳堂彭走到哪兒,總會帶動那家麵包店的生意,這讓他對烘焙業充滿自信。

充滿自信 創業當老闆

屢次淹水、又遇疫情 營收直落二十六歲那年,陳堂彭靠著母親省吃儉用存下的五十萬元,以及自己工作多年的積蓄,在台北市南京東路五段底、麥帥橋下開設了自己的麵包店:佳德麵包店。

當時,陳堂彭看好地段熱鬧,附近電子公司下班的人潮多,開店生意一定不用擔心。不過,擁有一身好手藝的陳堂彭,卻並未受老天爺眷顧,「店面才裝潢好,就遇到颱風淹水,心血都付諸流水。」他回想起創業的艱辛,口氣裡難掩無奈。

因為請不起店員和師傅,陳堂彭只好請媽媽幫忙站前台,兩位弟弟就跟著他一起負責後場;但當時鳳梨酥並非佳德的人氣商品,賣最多的是生日蛋糕。為了增加營收,還兼賣香菸、奶粉,並替華國飯店代工蛋糕,「我什麼都做,但沒有一項突出。」陳堂彭坦言,早年佳德產品線太多,又找不到明星商品,經營得很沒有效率,又很耗體力,利潤也無法拉高。

開店前期的二十七年,佳德麵包店因地勢低窪,遭遇大大小小颱風,共淹水十三次,損失最嚴重的一次是二○○一年九月的納莉颱風,「我的店面淹水一七○公分高,積水兩、三天退不掉,所有機器設備都遭殃。」風災過後,陳堂彭與太太林月英含淚把泡過水的機器清理乾淨,沒想到清完後還是無法使用,這次打擊更讓陳堂彭一度心生放棄的念頭,很想把店收掉。

○二年,陳堂彭將佳德搬遷到現在的門市,但新店開幕沒多久,又遇上SARS(嚴重急性呼吸道症候群)爆發,糕餅禮盒生意一落千丈,只剩社區型的麵包生意可做。「雖然只是五十、一百元的生意,但一定要撐過這段日子。」陳堂彭不斷鼓勵自己,等待翻身的機會,「只要挺得下去,危機就會變轉機」。

○六年,台北市糕餅公會舉辦第一屆台北鳳梨酥文化節,陳堂彭抱著背水一戰的心情參賽。他累積三十多年的功力,在那次比賽終於找到了機會展現,也讓他勇奪原味鳳梨酥金賞獎第一名,那年他已經五十四歲了。

得獎的殊榮,讓佳德的鳳梨酥名氣一夕打開,生意門庭若市,也將陳堂彭的人生推向創業以來的巔峰;但○九年農曆春節前夕,佳德突然拉下鐵門關店三天,一度嚇壞了客戶。

「當時訂單超接,小姐根本不知道工廠已經生產不出來,為了如期交貨,我只好先忍痛暫停門市生意,加緊趕工。」陳堂彭苦笑,這是過去他從未經歷過的狀況。

訂單超接 關門三天趕工客人上門卻買不到 他決定把流程電腦化「砰砰砰、砰砰砰……。」他印象很深,當時不少觀光客專程到店裡買鳳梨酥,卻發現店面緊閉,客人頻敲鐵門的聲音,就像一把重槌敲打他的內心,讓陳堂彭決定要將所有作業流程融入電腦系統中;如此一來,每天新增的訂單、收帳清清楚楚,連帶使師傅每天要生產多少數量的糕餅,也有遵循的依據。

在佳德的工廠裡,有一張泛黃的照片貼在員工進出最醒目的位置,那是多年前一位客戶訂了幾百盒鳳梨酥宅配,最後卻不認帳退回來的畫面。林月英把堆得像一座小山丘的鳳梨酥拍下來,不僅提醒員工,也警惕自己要控管好生產流程,避免再發生嚴重的損失。

不過,要讓一家過去家庭式經營的麵包店轉型為完全e化的烘焙食品業者,陳堂彭不諱言,過程中失敗很多次,也繳了非常多學費,現在還在測試中;但為了讓好不容易建立起來的伴手禮品牌維繫下去,他必須想辦法給客人更方便的服務。

問陳堂彭為何不開連鎖店與中央工廠,把市場擴大?但開業近四十年的經驗告訴他,「永遠要在最壞的打算下,做最好的準備。」因為看了不少知名烘焙業者因為盲目擴張據點,最終慘遭滑鐵盧、被市場淘汰,讓陳堂彭很堅持採單一店面經營;儘管這幾年有很多家百貨公司捧著合約書,邀請佳德設櫃展店,但都被他回絕了。

目前想買佳德的產品,除了現場購買,國內市場只有在重大節日與便利商店、百貨公司配合預購,陳堂彭為的就是將佳德經營風險降到最低;海外市場已開放電子商務訂單,但只限中國與香港。林月英不好意思地說,「國外觀光客親自到店裡來買,就是我們最好的送貨員,光是這樣,我們生意就已經做不完了。」事實上,「關店事件」讓陳堂彭體會到,「當生意很好的時候,會讓你陷入盲目的陷阱,這個時候反而要懂得停止。」他說,佳德鳳梨酥剛開始暴紅的時候,也曾沒日沒夜地加班生產;但為了業績拚命工作,卻導致產品品質下降,所以他開始推掉訂單,要求員工下午六點半一定要下班。「明天還有明天的工作要做,做麵包這行一定要很專注,不維持正常作息、好的體力不會走得久。」在採訪中,他不斷強調專注這件事的重要性。

陳堂彭這輩子都將心力投入烘焙,顧守著他用心血打造出來的王國。他略帶靦腆地說,「我一生沒出過幾次國,這幾年才懂得帶老婆出國走走,現在也慢慢交棒給兒子、女兒,一個管內場,一個負責業務。」不過,即使出門旅行,陳堂彭的心思還是專注美食,隨時隨地在想有什麼特別好的食材,可以回去融入鳳梨酥內,開發出新的口味。「競爭者前仆後繼進入市場,佳德能在台灣鳳梨酥業獨佔鼇頭,陳老闆專注在研發口味絕對是關鍵。」○六年負責主辦第一屆台北鳳梨酥文化節比賽的台北市糕餅公會名譽理事長張國榮說。

十年來消費者的口味已經大幅改變。「然而,佳德研發出的九種鳳梨酥口味,品質都維持得很好。」張國榮指出,佳德的鳳梨酥不論口感、材料都跟上潮流,蔓越莓鳳梨酥,更在○七年創意鳳梨酥賽榮獲金選獎第一名。

造成風潮 同業跟進模仿使用相同餡料 卻做不出相同口感與味道隨著佳德的口碑愈做愈大,不少烘焙業者也不斷探聽佳德鳳梨酥好吃的祕訣與食材來源。陳堂彭打趣地說,佳德的烤箱都是向中部電機公司購買,雖然價格比較高,但故障率很低又耐操;有一陣子,吸引不少烘焙業者跟進購買,一度造成市場上大缺貨。

據瞭解,佳德鳳梨酥的餡料,是採用北台灣最大果醬供應商「盛記食品」拌炒的訂製品。這家在台北市辛亥路上的老店,早年即以冬瓜、鳳梨餡料聞名,一桶二十公斤約一千八百元;不少業者甚至向盛記指名,要買和佳德一樣的配方,但回去加工都無法做出相同的口感與味道。

陳堂彭說,「別小看佳德的鳳梨酥,外觀與一般鳳梨酥無異,我們是用成本較高的紐西蘭進口奶油與奶粉,並調整餡料與餅皮比例,口感自然比較酥脆香甜。」「人生是一個排隊的過程,成功沒有捷徑。」二十六歲開店的陳堂彭說,這個隊伍他已經排了近四十年,很幸運地,終於被他等到成功了。五十年前隻身離家百里吃苦學藝的那個十三歲少年,應該萬萬沒有想到,憑著當年的誓言,他終於靠著一股堅忍卓絕的毅力,絕處逢生,並寫下一頁台灣糕餅業的新傳奇。

佳德糕餅

成立:1975年

資本額:200萬元

負責人:林月英

主要業務:烘焙業

據點:1家

陳堂彭

出生:1952年

現職:佳德糕餅創辦人

經歷:合興珍餅行、麗華餅店師傅

學歷:小學

家庭:已婚,育有二子一女一年一棟標的物累積逾25億房地產鳳梨酥天王的台北市獵地術搭上鳳梨酥產業大爆發商機,佳德糕餅老闆陳堂彭,這幾年不僅創造一年7億元的驚人營業額,其實,他也是台北市房地產投資大戶。

「賣鳳梨酥、買大樓」,陳堂彭將賺來的大筆現金,全部轉而購買精華地段店面收租。根據《今週刊》調查,自2009年開始,陳堂彭夫婦先鎖定自己熟悉的區域,買下佳德糕餅店附近、南京東路五段的三角窗店面。

隨著佳德營業額愈來愈高,老闆娘林月英開始進軍忠孝東路四段東區店面一級戰區,以三億多元買下如今租給知名芒果冰ICE MONSTER的店面(圖)。2011年,她更買下台北車站旁漢口街一段整棟商務旅館「名邑旅店」,實力絲毫不輸台北市知名投資客劉媽媽。

幾乎「一年買一棟標的物」的林月英,去年又以總價逾兩億元,買下南京東路二段、近建國北路口的「東南旅行社」店面。陳堂彭說,他喜歡買大馬路邊、捷運站旁的店面,因為人潮較多,不怕租不出去;未來也可以作為佳德開分店的據點,因此他特別在乎地段的優劣。

此外,佳德因為鳳梨酥訂單逐年快速成長,原本一樓作店面、二至四樓當工廠的室內空間,早已不敷使用;這幾年林月英也陸續再買下佳德本店後面巷子相連的五間店面,作為物流包裝工廠。初估,隨著這幾年台灣房地產景氣大好,這幾筆房地產市值逾25億元,稱陳家為台北市房產大戶,一點也不為過。

取得

時間 地址 市價

(億元) 承租房客

2004年 松山區南京東路五段兩戶各1至4樓 4 佳德糕餅門市2009年 松山區南京東路五段1、2樓 5 屈臣氏藥妝店2010年大安區忠孝東路四段1、2樓 6 ICE MONSTER 2011年 中正區漢口街一段整棟 7 名邑旅店2013年 中山區南京東路二段1樓 3東南旅行社2013年 南京東路66巷5樓 1 佳德糕餅倉庫

 
盲目 據點 德維 品牌 不墜 墜的 的專 專註 註力 靠一 一款 商品 糕餅 店年 年營 營收 收七 七億
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《市場贏家》用Uber點一下 「黑頭車」五分鐘就來 一款叫車App 搶走全球計程車行生意

2014-03-03  TWM
 
 

 

美國新創公司Uber,靠一款叫車服務App,震撼了全球計程車業;不僅在全球逾七十個城市開展業務,就連在小黃滿街跑的台灣也無往不利,去年全球營收衝破十億美元。

撰文‧顏雅娟

一家來自矽谷的新創公司,靠著一款App改變了全美出租車產業,這家公司讓Google、亞馬遜掏錢投資,更讓最新一期的《彭博商業週刊》以封面故事撰文介紹。它是讓不少政商名流大為讚賞、卻也讓為數眾多計程車業者懼怕的──Uber。

成立不到四年的Uber,創辦人兼執行長卡拉尼克(Travis Kalanick)只有三十七歲;但《彭博商業週刊》形容它是「智慧型手機時代最令人愛恨交織的新創公司」,用戶喜愛它的可靠和迅速,卻也激怒傳統計程車司機。

去年八月,Uber完成最新一輪三.○七億美元的融資,讓這家公司的目前估值已接近三十五億美元;過去三年多來,Uber的「黑頭車」開進全球逾七十個城市,外界估計光是去年一整年,全球營收便衝破十億美元。

乘客評分 淘汰最差的五%司機只要在智慧型手機下載Uber,連結信用卡資料後,使用者只要在想叫車時,點一下圖示,一輛黑色賓士車就會在五分鐘之內開到使用者面前。特別的是,Uber司機會在乘客上下車時幫忙開門,車上備有瓶裝水;在抵達目的地的那一瞬間,Uber會自動從信用卡扣款,乘客完全不必掏錢包。就像Uber台灣區總經理顧立楷所說:「Uber提供一個美好的搭車經驗,是一種更好的生活方式。」說起Uber能在全球不同城市引領風騷,顧立楷點出:「交通不便,是每一個大城市都會遇到的痛點。」在台北市,每天大約有一百萬輛次的計程車,「市場一定在,只要抓住這塊餅很小的一部分,我們就能獲利。」顧立楷自信地說,根據Uber過去幾年在全球各城市推廣的經驗,在任何城市營運超過一年,就能達到穩定獲利。

然而,叫車App在台灣不是什麼新鮮事,大家也都非常習慣在街上攔「小黃」;這樣特殊的市場生態,讓Uber在一三年八月進入台灣時,踢到一塊大鐵板,「費用過高,幾乎是每個使用者共同的抱怨。」顧立楷不諱言。

很快的,Uber在八月底做出調降費用的決策,把與計程車價差從原本的二.二倍縮小至一.五倍,「調降後,每日使用人數成長了兩到三倍。」顧立楷說。

有了使用者口碑與人流,更重要的是要掌握更多的優質司機與「黑頭車」。在台灣,Uber的作法是與當地車行合作,拆帳比例約二比八。「我們提供的就是一個服務平台,車和司機都還是由車行負責,但我們會事先面試、篩選。」在卡拉尼克眼中,Uber與一般的計程車行不一樣,「多數的計程車行不重視客戶服務,因為他們主要的收入來源,是把車借給司機。」但Uber更重視的是使用者體驗。Uber設有評分機制,乘客可以幫司機評分(一到五顆星)。「以美國為例,只要是星等落在最後三%到五%的司機,就會被淘汰。」靠著每一位乘客的嚴格把關,確保Uber司機的服務品質。

發車快速 未來可配送包裹與外賣此外,在Uber龐大的組織裡,每週各個城市的總經理都會一起舉行視訊會議,看在過去曾自行創業的顧立楷眼裡:「當你有全球幾十個城市的成功或失敗案例參考,對現下業務推廣是有很大幫助的。」這讓Uber在台灣推出不到一年,使用人數每個月都有三○%的成長,光是去年西洋情人節一天,就吸引了上千人預約叫車。

不僅Uber大撈交通商機,把鏡頭拉到對岸的中國,今年春節,中國兩大叫車App「嘀嘀打車」和「快的打車」,正如火如荼地展開補貼活動。

這場叫車補貼戰,讓背後金主騰訊與阿里巴巴共計燒掉了人民幣七億元,表面看,似乎是兩大巨頭失去理智的意氣之爭;但看在行家眼裡,這正是兩大網路巨頭想率先奪得網路線下,這塊無比肥美商機的指標性戰役。

一夕之間,全球的計程車大戰就此開打。究竟叫車服務大餅能有多大?就像卡拉尼克時常對外說:「一旦能在五分鐘內派來一輛汽車,便可在五分鐘內送來更多其他東西。」在去年情人節當天,Uber就在美國實驗配送鮮花的服務;未來,卡拉尼克誓言要在全球城市建立密集的Uber汽車網路,並利用這個網路配送包裹和外賣。

曾在早期投資Uber的風險投資家皮思瓦(Shervin Pishevar)這麼說:「他(卡拉尼克)是一名帝國創造者,他一心想改變世界。」不過卡拉尼克的想法很簡單:「就是給客戶方便,然後潮!」看來,全球的傳統計程車業可得繃緊神經,不然一不小心,就會被行動網路的浪潮淘汰。

 
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《東京直擊》一款好產品要丟掉一百個創意進「墓園」 魔鬼細節 讓索尼手機年賣四千萬支

2014-03-17  TCW
 
 

 

智慧型手機發展越來越成熟,創新突破也變得越來越困難,但索尼(SONY)相信,差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗,抓住消費者的心,靠的就是對細節的堅持,即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計,也絕不妥協。

撰文‧何佩珊

最新款的蘋果iPhone有指紋辨識,三星則有更快的數據傳輸速度當賣點,那麼索尼手機呢?多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後,對其防水功能印象深刻,而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。

當一個產業逐漸進入成熟期,創新突破只會越來越困難,智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代,如今消費者已經不為三.五吋的智慧型手機而滿足,想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……,要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。

儘管如此,索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信,「差異化就出在細節裡(Details make the difference)!這是索尼的DNA,我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會(MWC)發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說,乍看之下,和前一代產品似乎沒有差異,但防水的機構件精細度、顏色,都是經過一場場設計會議累積下來的成果。

像是機身結構的改變,「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成,可是新一代手機,我們把三個零組件減少到只剩一個,防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說,同時螢幕變大,機身卻更輕薄,這些都是抓住消費者的關鍵細節。

又或是對於顏色,索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應,他們不因此輕易地繼續沿用,而是重新走繁雜流程。

索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說,設計團隊首先要聽取簡報,確認目標客群,接著展開研究,以Z2來說,即使是決定保留紫色,還要進一步思考應該是什麼樣的紫色?要和什麼顏色搭配?應該採用亮面還是霧面材質?每個問題都馬虎不得。

「過程中,隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說,但身為設計師,就算要付出高成本,也要找出最大的可能性。

創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事,在團隊辦公室裡,有一個「墓園」,裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚,但這些「屍體」,其實是設計過程中,沒能夠實現成商業化產品,就在中途夭折的各種點子。

「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗,背後研發的數量可能是你看到的十倍以上,甚至是百倍以上。」黑住吉郎說,事實上,在他們的設計團隊中,就有一個成員加入團隊已有五年之久,前兩年從他手上做出的點子就有一百多種,卻沒有任何一個被實現為真正的產品。

「要做出一款成功產品,就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚,沒有任何一條路是可以直達成功的。

因此,各家廠商都強打手機拍照功能,但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭,還是做出了差異化。

黑住吉郎認為,智慧型手機功能性比過去更豐富多元,而索尼有很好的資產,不只有硬體技術,他提醒,索尼同時也是一家娛樂公司,這讓他們有更好的機會可以發揮。

「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊,照相功能則結合Cyber-shot,如果沒有他們,我不認為我們可以做出這樣的產品(指Z2)。」黑住吉郎說的,正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼(One SONY)」、「最好的索尼(Best of SONY)」。

其實不只有產品,索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說,「數位降噪以中文來說很容易理解,但當我們說『Digital Noise Cancelling'時,消費者可能會帶著疑惑的表情,不知道那是什麼。」所以在產品展示時,他們會準備現場噪音,讓使用者實際體驗。他直言,科技發展雖讓很多想像化為可能,但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受,如何與消費者溝通成了一大挑戰,體驗也變得越來越重要。

Gartner首席分析師呂俊寬認為,在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性,不論是防水、相機,還是螢幕技術,都可以看到差異化和進步。

在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變,身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機,除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗,索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮,就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。

重振品牌小有成績的索尼手機,改革才剛起步,去年賣出四千萬支的佳績後,今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說,「消費者的微笑,以及那一聲『哇』的驚嘆,始終是我們最期待的畫面。」

東京 直擊 一款 款好 產品 丟掉 一百 百個 創意 墓園 魔鬼 細節 索尼 手機 年賣 賣四 四千 千萬 萬支
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【微路演】擦肩:一款基於路徑的陌生人社交軟件

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0925/146125.html

【i黑馬推薦項目:TMT·008】擦肩認為每一個固定工作者都擁有一條屬於自己的常用路徑。而其中絕大部分都有屬於自己的固定出行時間,無論什麽職業身份、多大年齡、住在哪里、公司在哪。在廣泛意義的工作日時間內,絕大部分人會在“相近固定的時間段“往返於這條常用路徑上,並將一個又一個經過的地點連成線(後臺是LBS技術把定位的打點聯線),這就是路徑的由來(精準度:GPS>2G3G4G>Wifi)。
 

\而每一條路徑不僅代表著該用戶經常出沒的路線,背後更包含該用戶的經濟水平收入狀況(住什麽條件的小區)、最常用的信息獲取時間、日常空閑時間等等非常有價值的信息。(其中數據包括:步行/地鐵公交/自駕車路線、居住的小區、工作單位所在的區域、路上所耗時長、app活躍頻率與時長等等)。
 

\市場分析:單人路徑:意味著最低成本的出行路線,而和衣食住行結合便可以將線下品牌的營銷傳播效果最大化;根據相應的路徑數據,我們可以整合線下商家資源,為該路徑上的用戶推薦美食、娛樂等消費內容:一方面降低用戶獲取這些信息的成本;一方面降低用戶到達消費地點的出行成本;最後還降低了商家針對有效消費者的傳播成本(更精準)——三管齊下;

群體路徑形成的社區(群組or社區):同在一條路徑上的至少兩個人,具備普通陌生人完全比不了的低成本行為價值——同行(拼車)團購(同路)同住(拼租)同玩(尤其是臨時起意的線下約見)都是最高效的價值所在;

非常適合做線下活動,這恰好解決了線下活動參與成本高的問題,如路上堵車、地點陌生等原因導致的遲到等——參與度顯著提高(上下班路過就參加了)粘性顯著增強(下班路上順便去了),如形成群組,同路這一條件會讓很多信息同步和更新,更加讓路友之間保持異常緊密的聯接。

迎合需求: 1、在上下班的時間里,移動端活躍的極度高峰期,由於用戶持續移動,附近的人功能相對劣勢,而此時路徑的優勢便凸顯出來; 2、在上下班的路上,以路線為區隔將用戶群體精準的垂直分割,變成小塊兒的有著緊密關系的一個又一個小集群(同路人); 3、雙向推送、閱後即焚、同路同行——緩解搭訕尷尬。

\團隊情況:叢洋——創始人(全職)28歲,產品經理。互聯網創業小兵,英文專業畢業第六年,輾轉於三家中小型創業公司,一年半做品牌與市場營銷,四年半分別涉及門戶內容(職位:時尚主編,創業夥伴來自搜狐、新浪)、社會化媒體(創業夥伴來自網易)、pc軟件(兒童桌面軟件)、智能硬件(兒童智能腕表)、app產品(親子場館室內地圖導航,創業夥伴為金立手機項目成員)。

擅長創意與策略,對市場極其敏感,相信直覺也相信方法論。近兩年主做產品,目前在輔修UI與交互(達內)、和電子商務(人大)。喜歡與用戶談戀愛並鐘情於此,曾隨團隊把公司流水從零做到千萬,成員五人至千人,對本土創業環境下的管理問題、商業模式、優缺點基本都涉及,對創業精神體會深刻。

劉濤——聯合創始人(半全職)90後,視覺交互設計師。華北科技大學應屆畢業生,一個不茍同於體制專業的90後,曾在大學為了喜愛的音樂而組樂隊演出賺錢,憑著敢拼敢闖的勁頭多次躋身大型演出,曾率隊接下潮白河孔雀城樓盤開盤商演,蒙牛集團慶典晚會等大型演出,結交了各行各業有夢想的朋友,大學期間曾任職美方德教育機構音樂老師兩年。後誤打誤撞進入互聯網設計領域,憑著對藝術和設計的理解和不斷的學習,於大四便任職UI設計師,曾參與的項目有pc端兒童桌面設計與改進、盼大世紀有限公司官網設計改進、經介紹為印度尼西亞基督私立學校制作中國版宣傳折頁,並印刷發行。

 宮正——創意策略支持(兼職)80後,人人網資深策劃經理。北京土著,文藝系理科生,計算機專業出身,投身廣告並自學設計,後因移動互聯網浪潮研讀互聯網營銷與策略(北航,在職研究生)。超過9年國際4A廣告公司及國內一流手遊公司工作經驗,市場策略、投放策略、客戶服務經驗豐富。現已將工作重心轉戰移動互聯網,有多個遊戲及應用類包裝與推廣實操經驗,善於制定和管理移動互聯網廣告策略及以獲取用戶為目標的品牌活動。喜好科技,樂於追求新技術,知乎果殼關註無數,36氪每日必讀,坐地鐵穿凡客,BAT格局了若指掌說就是我。但是我衷心的希望能把更多的新技術用在市場策略當中去。優秀團隊合作經驗,喜愛與別人合作並取長補短互相成長,善於策略性思考。

鐘斌——技術運營(兼職)70後,北京大學電子研究生。

融資需求:300W人民幣 20%。
 

\i黑馬經典欄目微路演是為要融資的企業而設立,做免費視頻路演服務。有意者請將企業基本資料BP商業計劃書發到yuanjing@chuangyejia.com微信聯系:yipingwanglaoji
 

路演 擦肩 一款 基於 路徑 陌生人 陌生 社交 軟件
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一款掃把App 掃出七百億元市值 小米雷軍的下一棵搖錢樹:獵豹移動

2014-10-13  TWM
 
 

 

三年多前,這還是一家營收暴跌,面臨淘汰危機的公司,但三年多後,獵豹移動已成為全球行動App市場的一方之霸,不僅在紐約交易所上市,成為市值近逾七百億元的企業,更得到小米、騰訊和百度的鼎力支持,它是怎麼辦到的?

撰文‧何佩珊

當手機速度變慢時,你是否也有這麼一隻小掃把幫你清理手機垃圾?獵豹移動靠著清理大師(Clean Master)這個小掃把帶頭闖蕩全球,累計App總下載量已突破六億次,並成為Google Play上面僅次於臉書的App開發商。而今年五月在紐約交易所掛牌上市的獵豹移動只花三年多時間,就為自己創造出逾七百億元的身價。

更特別的是,他還是少數不依附中國本土市場養分快速崛起的公司,如今有高達六七%的活躍用戶來自海外。

其實這一切,都是被逼出來的。獵豹移動執行長傅盛形容,二○一○年中國資安大廠奇虎360(簡稱360)採取「所到之處寸草無生」的商業模式。因為360當時在中國的市占率超過五成,在此優勢下,一再傳出360對其他競爭軟體的「誤殺」和惡意攔截,換言之,只要有360,其他軟體連接觸消費者的機會都沒有。而在資安領域才剛起步的「可牛」(獵豹的前身),就像隻隨時可被捏碎的小螞蟻。

當時受害的不只是可牛,也包括百度、騰訊以及小米董事長雷軍旗下的金山安全。雷軍與傅盛原就認識,傅盛對網路產業的了解及敢以二十萬人民幣創業的膽識,讓他印象深刻,因此主動在一○年提議雙方合併。

但危機沒有解除, 360力推免費防毒軟體,已經徹底顛覆傳統資安市場。「原本的商業模式,一夕間沒有了。」傅盛說,「可以想像,如果微軟的Windows免費開放會是什麼景象?」他知道,這時候只能革自己命,徹底改變。

學亞馬遜拆解組織

用戶從七百萬飆到五千萬人合併後,他做的第一件事就是將組織扁平化,並效法亞馬遜執行長貝佐斯的「兩個披薩」作法(編按:會議人數必須控制在兩份披薩夠吃的地步,意味小團隊通常會比大團隊還有效率),將四大部門拆成二十個小組,打破傳統企業層級和流程,讓小組直接面向用戶,加快對市場的反應。

這番改造讓活躍用戶數從合併前的七百萬人,一舉拉升到五千萬人,並同時反映在營收上。合併前,金山安全的營收已經跌到一.四億元人民幣(約合七億元新台幣),但合併隔年便成長到三.五億元人民幣(約合十七億元新台幣)。

只是好不容易才站穩的PC市場,一二年卻因為行動裝置崛起而走下坡。迫使獵豹展開另一波追逐,傅盛很清楚,「移動(行動市場)這一仗,我們一定要先在一個領域拿到第一!」傅盛相信,要拿第一,專注做好一件事就夠了。而在這個攸關生死的決定上,他大膽將資源重押在手機清理App「清理大師」,並決定要從鮮少有中國公司突破的國際市場切入。

傅盛解釋,當時獵豹在行動安全已經慢人一步,況且中國資安市場已是一片紅海,這時再去打這場仗的勝算不大,他必須走一條還沒人走過的路;但為什麼不是當時用戶數較多、被稱為省電神器的「電池醫生」,而是相對冷門的「清理大師」?

專走沒人走的路

發揮空間大,打進清理市場傅盛認為,「互聯網時代把訊息傳播變得極簡,而且極有穿透力,可能一句話就可以透過微博在一天之內紅遍全球。」所以他不能只當「風口上的豬」,更要當「風口上的紫牛」,也就是不僅要找對風口,更要在風吹來時顯得與眾不同。「你可以想像,互聯網是極其平坦的世界,我這個點一旦突起來,就能讓所有人一眼見到。」傅盛早已深入研究過Google Play的排行榜和用戶評價,清楚市場版圖與需求;他知道省電能做到的差異化程度有限,但清理卻有很大發揮空間,不只清垃圾,還可以清病毒、隱私數據等。再加上這塊市場幾乎沒有競爭對手,所以他堅信「失敗的可能幾乎為零。」「輸的唯一可能來自做得慢,被對手迅速跟進。」傅盛說,「所以我們那時候所有事情都是更快!更快!更快!把所有精力投進去。」他曾對投資人這麼說:「你放眼這個星球,在工具這一個類別花幾百個工程師去做的,找不到另一家了。」而獵豹的執行速度之快,從CM Security這個只用二十天開發,並在兩個月內突破千萬次下載的行動安全App可以得到最好證明。傅盛說,「當時,我們拉著幾個設計產品的人在微信群組討論,第二天拿出設計稿,這個不好、那個改一下,第三天就開始開發。」獵豹移動行動開發團隊資深總監吳俊達,曾在台灣資安大廠工作過十多年,他的感受特別深刻。「過去為了在產品增加一個新語言,我們要討論三個月。但在獵豹,一天就可以做出十八種語言的版本。」但做得快,並不代表對品質不要求。獵豹市場部總監金磊強調,傅盛從不要求下載量,以清理大師為例,他更看重能否將檢測手機垃圾量的時間,從十秒縮短到六秒,完全以使用者體驗為出發點。

快速上架試反應

傳統對手跟不上產品精緻度傅盛也不否認,花二十天做出來的第一個版本可能只有六十分,但更重要是後面快速改善的過程。在獵豹內部有這麼一個團隊,每天緊盯用戶回饋,只要在Google Play上出現低於三顆星的評價,就會立刻與用戶聯繫,了解問題和需求,並著手改善,也得以將評分長期維持在四.七顆星的高滿意度。

獵豹的作法是,只要產品基本可用就放上網路,讓用戶進行測試、回饋、修改,經過這樣快速循環,一周就可以推出一個新版本,一個多月後,產品已經進步到九十分,同時累積數百萬用戶。一般企業走傳統流程,恐怕要花三、四個月時間才能做到九十分,用戶數還得從零開始,早已錯失市場先機。

火車頭帶動營收

上半年累計三十四億元

長期關注兩岸新創團隊的中華開發金控投資部協理郭大經認為,就是這種快速試錯的作法,讓獵豹的產品簡單又不失精緻,也具有國際化水準的使用者介面與使用者體驗,很自然地將下載量和影響力在全球快速放大。

如今,在清理大師這個火車頭帶動下,獵豹每月行動活躍用戶數已經從一年多前不到五千萬人,快速成長到近三億人。而其今年上半年累計營收一.一二億美元(約合三十四億元新台幣),幾乎已經追上去年全年營收規模。

即使在獵豹開拓出清理市場後,不乏有競爭對手跟進、模仿。但傅盛認為:「時間點與認知上的領先,使得你很難被超越。」他看好國際化的成功,已經為獵豹帶來巨大的起點,順著這個點,獵豹將繼續成長,並在未來成為中國網路公司走向海外的重要橋樑。

獵豹移動

成立:2010年

董事長:雷軍

執行長:傅盛(圖)

員工數:逾1700人

主要股東:騰訊、小米、

百度、金山軟件

主要業務:工具類行動App 行動App總下載量:超過6億次成績:全球第二大Google Play開發商;獵豹清理大師長期居Google Play工具類排行榜第一名

一個月貫徹小米粉絲文化

傅盛:能最快具體行動的 只有我今年36歲的傅盛其實不是愛看書的人,但特別的是,他經常會回頭反覆咀嚼學習過的東西,並從中悟出新的道理。

兩年前,雷軍曾在「金山網路」演講小米的粉絲文化。傅盛說:「我聽他講完後,回來就把粉絲文化做了PPT簡報,把它拆解成理念、執行、考核三大類,去研究為什麼要有粉絲文化?應該怎麼做?立刻在公司進行宣講、執行。」以考核為例,他要求各部門每周都要圍繞粉絲文化,在周報中詳載微博粉絲數量、訪談用戶數等。

獵豹資深總監施子薇記得很清楚:「有一天在周例會上,他(指傅盛)突然說不想再聽營運數據報告。他覺得做產品不該只看數據,而是要回到用戶,在他要求之下,往後例會都必須報告用戶訪談狀況。」不到一個月,粉絲文化就推展到全公司,也將獵豹與用戶之間的距離更拉近一步。傅盛說:「聽雷軍演講的,不只我一個,但能這麼快變成具體公司行動,只有我。」

 
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《刀塔傳奇》的傳奇:一款國民手遊的誕生

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1107/147532.html

10月9日,騰訊旗下最掙錢的互動娛樂事業群(IEG)宣布了新一輪的內部組織架構和人員調整計劃。原來的八大遊戲工作室重組為四個工作室群,群下再細分為更小型的20個工作室。顯然,騰訊相信小規模的工作室更有活力和創新力。消息傳出,遊戲業內不約而同地解讀:這是被王信文逼的。

2014年開春後,手機遊戲《刀塔傳奇》掃平了整個卡牌遊戲圈,成為迄今為止手遊浪潮中最成功的作品。但是,這款遊戲沒有在占據遊戲業半壁江山的騰訊的平臺和渠道上發行。尤其讓騰訊手遊部門尷尬之處在於,制作出《刀塔傳奇》的王信文團隊核心成員原本是騰訊遊戲內部的三顆“螺絲釘”。

為什麽在離開騰訊遊戲後,王信文團隊反而制作出更成功的遊戲?8月份在上海舉行的China Joy活動期間,騰訊手遊負責人之一王波被人問起這個棘手的問題時說,“我們要反思。”

事情過去兩個月,騰訊互娛的結構調整成了一種回應。在China Joy上,王波本來和王信文約好私下見一面,因為王波臨時有事而取消。幾周之後,王信文告訴《財經天下》周刊記者,他陷入“心力交瘁”境地。原因是他在騰訊遊戲部門工作的妻子被勸退。王波為此還專門寫微博解釋。

事情由此好像演變成了一個精彩劇本——日益龐大臃腫的騰訊努力地動用一切資源要將從內部分裂出去的挑戰力量絞殺幹凈。騰訊自成立後,憑借著PC端QQ構建的社交優勢,迅速成為客戶端遊戲、網頁遊戲最大的分發平臺和渠道,而在整個互聯網向移動端轉移的過程中,騰訊又收獲微信這一分發手遊的便利渠道。以遊戲作為重要支撐,騰訊市值突破千億美元,是中國最成功的互聯網公司之一。

現在,這個巨頭密切註視著眼皮底下一切可能產生威脅的對手。移動互聯網技術極大地降低創業門檻,給了那些有才華、有膽色的創新者最大回報。這使得騰訊遭受的攻擊數量增加。騰訊則應時而變,創業型公司的攻與大公司的守之間鬥爭仍在繼續。

王信文能強烈感受到這種鬥爭。他現在的目標是讓自己的團隊成長為世界一流的遊戲研發公司,繼續保持戰鬥力。
 



三個同學一款遊戲

自年初正式上市以來,《刀塔傳奇》受到粉絲熱捧。里傑是《刀塔傳奇》的首批玩家之一。他在北京CBD上班,做美術設計,之前玩過美國的端遊《刀塔》(Dota)。那是一款5對5的即時對戰遊戲,在國內外都很火。里傑玩了多年,熟悉里面的各種英雄角色。一次觀看競技遊戲視頻時,聽主持人推薦一款手遊《刀塔傳奇》,便下載來玩,從此成為其粉絲。

“玩《刀塔傳奇》給我一次重溫《刀塔》角色的機會。”里傑說。與之前玩一局《刀塔》至少要20分鐘連續時間相比,玩手遊所需時間短得多,等地鐵、公交甚至電梯的時候也可以打開遊戲。

靠著里傑這種熟悉《刀塔》題材的基礎用戶,《刀塔傳奇》玩家迅速攀升到了5000萬。隨之而來的是商業上的成功。7月18日,這款遊戲當天收入突破2000萬元。就在2013年,年度手遊冠軍《我叫MT》單月收入破2000萬都值得歡呼。憑著月收入過2億的成績,《刀塔傳奇》本身已經成為一個商業傳奇。

做到這樣的地步,整個開發團隊只有13個人,花費不過150萬。很少有人知道這點,因為王信文刻意保持低調。手機遊戲太熱,每天都有十來家新公司成立,“有時競爭沒底線”。

在上海閔行區的一座二層商務樓里,《財經天下》周刊記者見到了王信文。這里是莉莉絲遊戲公司新搬進的第三個辦公場所,一個大開間,屋內陳設一覽無余。接近前臺的地方擺放著咖啡、點心和冷飲櫃,旁邊是沙發,員工可以隨意休息和飲食。

一位來談合作的人對莉莉絲第一個辦公室印象很深,“100平方米的房間只坐了10個人,一般創業公司這麽大面積會塞更多人。”後來,隨著公司員工增加,莉莉絲搬了兩次家,一次比一次大。

王信文身高一米七左右,戴著眼鏡、膚色白凈,略長的頭發有時會蓋住眼鏡上框,不時需要他理一理。在大街上,你會把他當作一個普通的大四學生。創業之初,為了省下每臺100元的裝機費,他幹過自己組裝辦公室電腦的事兒,後來想起來騰訊為他付過超過1000元的日薪,決定把時間用到更有價值的地方。

2013年3月成立的莉莉絲最初看起來很屌絲。創始人王信文和他的合夥人袁帥、張昊,是南京大學軟件工程專業的同學,先後進入騰訊,最高職位只是遊戲策劃。

出來創業,三位二十五六歲的“80後”一開始就沒有什麽心理負擔。王信文的父母已經幫他在上海買好一處房子。“創業不成,大不了再去找工作,你找不到工作嗎?”王信文說,他們想趁年輕多撲騰幾下。

他們對遊戲題材沒想得太清楚。遊戲題材研發行業內的三板斧——三國、武俠、仙俠他們都沒看上。最後選中Dota(刀塔)題材,是聽了一個投資者的建議。最初王信文他們對Dota不感冒,他們最愛玩的是《帝國時代》。

當時手遊界《我叫MT》之類的遊戲很多,選定角色之後只能看著卡片撞來撞去。他們覺得太過靜態。“我們喜歡那種酷炫、能讓人物動起來的。”合夥人張昊說。

三人很快有了分工。王信文口才好、主意多,負責對外,找投資,談合作,對內則涉及設計遊戲玩法和體驗。張昊負責服務器後端技術。至於袁帥,王信文形容他是“一個很天才的選手”。袁帥在大學時拿到過非常好的計算機算法比賽成績。畢業後他在騰訊先做程序員,後做遊戲策劃。這種跨界人才正是創業型公司所急需的。他後來成了《刀塔傳奇》制作人。在遊戲行業中,這相當於電影導演。

“遊戲前臺歸袁帥,後臺歸張昊。”涉及到產品,三人都可提出方案,然後一起解決。

回到遊戲最初的樂趣

遊戲題材確定,分工完成,王信文和同事們做出了一個遊戲的Demo(遊戲小樣),五六分鐘時長,是現在《刀塔傳奇》中經典的打鬥場面——5位美式Q版畫風的英雄帶著武器和對手打鬥,可以手動施放技能。

小樣放上網後,他們覺得完成了階段性任務應該慶祝一下,就訂了一個別墅式的娛樂場所去Happy。創業期間,工作時間從早晨10點持續到晚上12點,王信文希望工作像玩遊戲,過程一定要愉快。

在創業過程中,爭論和妥協是難免的。王信文鼓勵員工發表關於遊戲產品的任何意見,然後通過討論解決,三個合夥人沒有誰享有特權。這很像大學時的辯論賽。為了贏得比賽,你必須講出道理。大學時代,王信文和袁帥曾是並肩作戰的辯友,王信文還是新生辯論賽最佳辯手。

相識了8年多,加上延續學生時代的處事方式,三人討論問題時以結果為導向,而不顧慮面子或其他東西。“95%團隊過不了這一關。”王信文說。為降低溝通成本,搬了兩次家,三個合夥人沒有單獨的辦公室,座位始終挨著。重要的是,無話不說的風氣由創始人團隊帶動後,形成其他公司很難複制的DNA,最終形成了三人非常看重的團隊創新能力。

《刀塔傳奇》的遊戲世界,樂趣和商業高度平衡。金山昔日悍將、藍港在線董事長王峰研究過遊戲的架構後感慨:《刀塔傳奇》拋棄了遊戲設計中主流的屈服於商業的經濟系統,“遊戲追根溯源要回到遊戲最初的東西。”

最初的東西就是玩遊戲的樂趣,花很多時間和精力琢磨一款遊戲最核心的玩法。外界很多人認為騰訊遊戲的成功憑借的是QQ和微信的強勢渠道,很少有人留意騰訊做遊戲有自己的一套方法論來保證品質,從核心玩法開始做。

比如微信上第一個遊戲打飛機,最核心的部分是發射子彈擊落敵機以及躲避敵機和子彈時的爽勁。做賽車遊戲,核心部分是加速、漂移時的快感。這東西可能只持續3-4分鐘,卻是一款遊戲中最核心的部分,而且這些東西不需要UI、交互和成長性做輔助。

為了核心玩法,王信文團隊4個月不幹別的,一心一意設計打鬥場面快感。後來被很多卡牌遊戲借鑒的手動釋放技能,就是在這時候琢磨出來的,業內稱之為微操作。玩家里傑對此感觸很深:此前的卡牌遊戲,玩家選好卡牌,在戰鬥過程中只能幹看,遊戲樂趣不多。

後來至少有50款遊戲借鑒或襲用了微操作。但王信文認為,“好多模仿《刀塔傳奇》的團隊,都沒有註意到核心玩法,而是從遊戲中總結出幾個功能來,拼在一起,當成一個軟件來做。”模仿者沒有註意到遊戲的可玩性和樂趣。

樂趣要從最小的可行性模型開始做,再把卡牌英雄成長系統、經濟系統以及界面等一個個加上。“達到了目標再往下走,不斷地實驗。”王信文說。

做完遊戲,制作者還要面對下一個挑戰,是否能抵制住誘惑,在設置經濟系統時不損害遊戲的樂趣。

市面上大多數手機遊戲,金錢是唯一主宰。一款遊戲中,花5萬元的玩家,可以勝過5個花1萬元的玩家。花1萬元的,可以勝過10個花1000元的。玩家的付費感受“非常直接”。

在《刀塔傳奇》里,王信文團隊改變了這一設定。研發團隊控制了不付費玩家、低付費玩家、高付費玩家之間的差距。最初20多級,里傑沒有花錢。同樣是5個英雄組成的戰隊,憑借對英雄角色的了解,里傑可以有不同的搭配,以智力勝出不少純粹花錢的玩家(俗稱“大R玩家”、“人民幣玩家”)。里傑認為,花了1000塊錢的,和花了一萬塊錢的PK,未必會輸。

把八成不付費玩家、少付費玩家(月費25元)養在遊戲里,讓他們體驗遊戲的樂趣,是王信文一開始就定下來的規矩。他認為好玩的遊戲,同時也就是賺錢的遊戲。

遊戲業拜金主義流行最早要追溯到史玉柱。他是遊戲行業一個里程碑式的人物。這位號稱洞悉人性的營銷大師,2006年把人性中的仇恨和攀比帶入了《征途》遊戲當中,鼓勵玩家用金錢購買能力更強的道具,實現在虛擬世界的特權和成功。此後,一直到今天,遊戲行業絕大多數產品在設計時都遵循這一思路。有人甚至專門設計出快速吸納玩家金錢的遊戲產品,只推出一兩個月,狂吸玩家的錢然後撤走,換個面孔換個地方再來一次。遊戲行業墜入了金錢至上的世界。

王信文尋找投資時,曾和一個投資人說:“我們就是要做好玩的遊戲,收入應該放到第二位。”這位投資人聽完很吃驚,之後再也沒出現過。

2013年5月,當史玉柱穿著標誌性的紅衣白褲,於葡萄園和酒莊間穿梭,過著悠閑的退隱生活時,26歲的王信文和夥伴們加班加點,在上海的辦公室摸索著創業。一場變革,在靜悄悄地積蓄力量。

“80後”遇見“80後”

找投資的時候,王信文有一次發了條新浪微博,談遊戲策劃如何和程序員及美術溝通。IDG投資經理鄭蘭回複了那條微博。後來鄭蘭約見了莉莉絲創始三人組,代表IDG投了200萬元,占股20%。一切簡單又順利。

但投資協議簽訂後,因IDG公司內部手續繁瑣,這筆錢遲遲沒有到賬。最後作為一個折中方法,鄭蘭的上司借了點錢應急。投資入股的錢到最後也沒派上用場。

好在後來《刀塔傳奇》找到全權代理運營商龍圖遊戲,並獲得了1000萬元版權收入,徹底解決了燃眉之急。

盡管如此,王信文考慮再三,沒有撕毀與IDG的協議。這一點讓龍圖遊戲COO王彥直覺得很難得:“他們很年輕,卻沒有在金錢面前頭腦發熱。”

王彥直1982年出生,比王信文大5歲。看到最早的《刀塔傳奇》遊戲小樣後,他從北京飛到上海找王信文,要簽下《刀塔傳奇》賭一把。那是2013年10月。

在遇到王彥直之前,王信文為遊戲的發行、運營代理傷過不少腦筋。他找過騰訊、觸控等大公司。沒有人願意出手,他們認定《刀塔傳奇》不可能在商業上成功。騰訊的拒絕還多了一個理由,旗下有類似題材遊戲《全民英雄》。

和王信文一樣,當時王彥直也籍籍無名。和兩個朋友合夥成立龍圖遊戲公司後,他急需過硬的產品。和王信文等人深聊之後,他不再猶豫,拿下了發行代理權。“很多團隊都會告訴我,要如何去挖坑讓玩家多付費。”王彥直說,和王信文第一次見面,“沒有聊錢,而是聊怎麽讓遊戲更好玩些”。他甚至懷疑王信文他們 並不知道如何通過遊戲掙錢,把自己知道的中外好遊戲經濟系統送給了莉莉絲。“我們只提供資料,由他們研發團隊取舍,我們不幹涉。”王彥直認為“80後”做事應該有一種情懷的追求。

正式談交易時,王信文團隊提出先給500萬元版權金,再按一定比例分配收入。當時版權金行價在三五百萬。讓他意外的是,王彥直主動加碼,提出版權金翻倍,給到1000萬,條件是保證龍圖遊戲的獨家代理運營權。

後來兩人成為朋友,複盤當時的交易時,王信文才知道王彥直承擔了很大的壓力——龍圖是第一次押上千萬元買版權。此外,業內普遍存在拿回扣的潛規則。王彥直給當時毫無名氣、沒有一個成功作品的團隊1000萬的版權金,很難不讓人起疑心。

拿到《刀塔傳奇》運營權後,王彥直幾乎說服了除騰訊之外的所有發行渠道來推這款產品。騰訊老對頭360平臺對《刀塔傳奇》做了特別推薦。登陸360平臺後,《刀塔傳奇》單日最高下載量達到50萬,雙周留存率高達90%。

王彥直賭對了。上市之後,《刀塔傳奇》各項數值都好於預期,月收入很快破億。巨大的商業成功讓曾經拒絕這款遊戲的人悔青了腸子。

在“5·20活動”(5月20日,網絡上商家取諧音“我愛你”常做促銷活動)中,《刀塔傳奇》付費率和付費人數連翻5倍,單日付費人數突破10萬,付費率20%。

當天,王信文和女友在揚州完婚。第二天,《刀塔傳奇》在蘋果App Store遊戲暢銷榜沖至第一名。暢銷榜與免費榜不同,是所有玩家付費後得出的真正排名,沒辦法做假。《刀塔傳奇》沖上榜首之前,這個位置長時間被騰訊手遊所占據。

截至7月5日,遊戲在360平臺下載超過1000萬次。作為首發渠道,360貢獻了這款遊戲安卓平臺下載收入的50%。

憑借創新渡過手遊紅海

成功之後,王信文面對的誘惑越來越多。有A股上市公司開價50億要買莉莉絲公司,有人勸說他把運營公司龍圖遊戲替換掉,甚至願意代付違約金。王信文和王彥直聊了一下,最後婉拒了收購請求。

現在王信文給團隊找到了新目標。短期內成功地把《刀塔傳奇》運營三年以上。這個任務非常艱巨。

從去年開始的手遊熱浪中誕生的公司越來越多,今年手遊已成為紅海,很多業內人士預感寒冬將至。目前這一行業從業人數達到320萬,比去年多出了70萬,而一年產值只有300億,其中大半被騰訊吃掉。手遊公司的成功概率不超過2%,絕大多數難以存活。要想在激烈的競爭中活下來,遊戲需要不斷更新叠代,對玩家持續保持吸引力。就像小米公司重視粉絲參與一樣,《刀塔傳奇》根據玩家反饋積極做改進。

現在,里傑在《刀塔傳奇》中升到了80多級。他終於等到遊戲添加了自己熟悉的《刀塔》英雄美杜莎。但玩了一陣子後,他發現《刀塔傳奇》削弱了美杜莎的能力。原來,有一些不熟悉美杜莎的玩家反映這個英雄技能太強,研發團隊經過討論決定順勢而為。此外這款遊戲有一個任務叫“燃燒的遠征”,起先一天兩次,玩家反映很累,後來就改成一天一次,但能獲得相當於原先玩兩次的獎勵。

里傑發現,《刀塔傳奇》不斷吸收玩家在玩法上的建議。8月開始,《刀塔傳奇》添加了掃描周圍玩家的功能。通過這個功能,里傑可以輕松找到別的戰隊PK。PK是《刀塔傳奇》為增加樂趣而設,而且功能還在不斷增強。最新玩法是可以用15個英雄組成3隊,和另一個玩家操控的3隊進行超級PK。

在玩遊戲之外,里傑還通過加入《刀塔傳奇》中的工會組織(一般50多人),新結識了一些網友。“大家通過微信群,經常一起討論如何玩遊戲、怎麽打副本。”里傑告訴記者。

莉莉絲的長遠目標是做成芬蘭Supercell、美國暴雪那樣世界一流的遊戲公司。做出過一個爆款遊戲的公司很多,連續做出成功產品的公司卻只有Supercell、暴雪等少數幾家。

《刀塔傳奇》團隊想通過給遊戲增加社交功能,增強用戶黏性,構成一種社區。

想要實現這個目標,至少要先過騰訊這關。有一段時間,騰訊的《雷霆戰機》和《刀塔傳奇》在蘋果商店的榜單上拉鋸過。10月16日,騰訊反擊《刀塔傳奇》的大招也已放出,簽下樂動卓越的新款遊戲《我叫MT2》——去年只是卡撞卡的《我叫MT》是手遊行業冠軍,今年照著動感酷炫的路子進行升級,並宣稱加入了3D概念。《我叫MT2》所曝光的核心玩法和戰鬥部分,很容易讓人聯想到《刀塔傳奇》。

在整個采訪過程中,記者一直勸王信文讓袁帥和張昊也參與到采訪中來,還原三人關系的確立過程,還原團隊如何互相爭辯又能形成創新和執行力。所謂有中國人的地方就有江湖,中國人最不擅長團結,但是這三個“80後”之間的關系像是完全與過去告別,直接從美國矽谷獲得了全新養料。能從中找出規律,並把它寫出來,無疑對外界有現實意義。

采訪計劃沒有實現。王信文說,袁帥不對外,並且不願意接受采訪。至於張昊,他最近剛變動崗位,由之前的服務後臺轉到負責運營,任COO,開始試著把精力從後臺技術轉移到品牌營銷上。

王信文勸記者不要太多描述他們的關系,“因為你了解得太少,寫不準確,不如不寫。”後來他又在微信中回複,“而且我們三人的角色也一直在變化。”

不過,也有不變的部分。他仍然把自己看作一個遊戲策劃。用一年多時間創業並獲得巨大成功後,“大家對我最常見的評價是成功前後沒變化。”他說。

他把自己看成一名指指點點、無意中抓住了浪潮的幸運兒。智能手機普及、移動互聯網時代來臨的當口,手機遊戲離用戶和錢都很近,聚集了強大的商業爆發力。

當下進入遊戲業的公司不在少數,大大小小有兩萬家,很大一部分是奔著錢而去,為老板做遊戲,或為土豪做遊戲。在莉莉絲看來,急功近利的公司不會構成大的威脅。

“在當初確定產品特色,琢磨出微操作新玩法後,你有沒有很急切地想把產品做出來,擔心別人也想到你的創意?”《財經天下》周刊記者問道。

“不會,”王信文平靜地回答,“因為他們認識不到創新的價值。”

刀塔 傳奇 一款 國民 手遊 遊的 誕生
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大姨嗎:一款APP如何俘獲6000萬女人心?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1113/147691.html

“如果汪峰和吳奇隆同時來大姨媽,誰會比較容易上痛經頭條?”

“當然是汪峰啦!因為他常穿緊身皮褲!”
 
光棍節到了,“大姨媽”卻火了。
 
一部名為《大姨來了嗎》的科普動畫,在互聯網上一經推出迅速躥紅。截至發稿前,全網視頻總播放量即將突破3000萬次。
 
這部圍繞女生“大姨媽”問題展開的女性生理健康科普動畫,憑借賣萌搞笑無節操的風格,在女生圈子中受到熱捧,甚至成為光棍追女神“必看神片”。作為這部微視頻的幕後推手,經期管理APP“大姨嗎”再次成為互聯網創業關註的焦點。
 
就在上個月,大姨嗎APP註冊用戶突破6000萬人,成為互聯網中名副其實的“女兒國”。在一片紅海的互聯網世界,一款APP如何成功俘獲6000萬女人心?

 
 
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三十年老工廠靠「體驗行銷」 欣蘭化工年收近四億元 一款阿嬤凍膜 竟讓通路貼運費搶貨

2014-11-17  NM  
 

 

開架式明星保養品的代工廠欣蘭化工,光靠一項凍膜產品就能締造一年近四億元的營業額,引發廣東美妝連鎖龍頭「千色店」貼錢把海運改成空運,好能提前補貨上架。這家從中國紅回台灣的老字號,怎麼辦到的?

撰文‧林麗娟

「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精、Dr. Wu的杏仁酸系列及玻尿酸保溼化妝水都是高知名度的開架式明星保養商品,這些產品背後的催生者與代工廠就是欣蘭化工。

因為是代工廠,近三十年來,很少人注意到欣蘭存在,但就在本周一一一一中國光棍節這天,欣蘭自有品牌產品「黑裡透白凍膜」卻一天賣超過新台幣兩千萬元,成為大陸最紅的凍膜搶手貨。

熱銷中國 淘寶網凍膜第一在今年夏季凍膜消費的高峰期,欣蘭生產線供不應求,在廣東連鎖通路稱霸的美妝龍頭「千色店」,是欣蘭凍膜在大陸的通路之一,深圳地區副總經理賀麗眼看欣蘭凍膜缺貨一個月,當欣蘭終於恢復供貨,她大手筆宣布,「船運太慢,改空運,費用我就倒貼了,能提早五天到就好。」近一年,光是凍膜,欣蘭每月出貨十萬瓶以上,締造一年近四億元的業績。二○一二年五月躍登淘寶網評選中國熱銷凍膜類第一名;另外,欣蘭也獲網民超過二十萬則正面評價。

讓欣蘭業績翻倍的凍膜產品,其實改良自「阿嬤級」配方,背後的「魔法師」,正是出身櫃姐、美容教育訓練師的欣蘭化工董事長陳淑美。

陳淑美高商畢業後,第一份工作是資生堂專櫃小姐,時值台灣省政府教育廳推廣高商高職美容科的技職訓練,考取乙級證照的她改當職訓師。

換跑道不但是陳淑美職涯的轉捩點,人生也自此不一樣。一九八九年,欣蘭化工董事長吳風開接受省教育廳委託提供產品、代訓教師,他看準師資陣容中的陳淑美肯吃苦、能輔助接班,慧眼相中為兒媳,嫁給獨生子吳榮斌。

兒媳接班 與日廠技術合作陳淑美敘述公公吳風開創業的淵源說,欣蘭化工前身是公公與日本大阪七二七(セブン)株式會社合資的代工廠「黑寶珠化工」。後因日方人事變動,公公決定改為獨資,於是「黑寶珠」走入歷史,一九八四年成立欣蘭化工。

欣蘭仍繼續向關係友好的日廠採買原料以獲得技術輔導,一九八五年六月起簽定技術合作協定,引進了日本製作保養、化妝品的技術,是國內少數具有自行研發、實驗、測試能力且能為客戶量身打造的工廠,早期即取得旁氏冷霜、聯合利華隔離霜、德國海馬牌等多家保養、彩妝產品的長期代工訂單。

只是隨著公公臥病,丈夫因奔走於廠務、醫院之間過勞猝逝,公公在臨終前把部分股份移轉給陳淑美,強調即使化工廠都轉移到中國、泰國、韓國等地,國際大廠訂單也隨著流失,但期望她能延續欣蘭化工的命脈。

○一年,陳淑美重金禮聘具藥劑師資格及資深實務經驗的日籍技術師福間正來台擔任廠長,並與已終止技術合作數年的大阪廠締結姊妹廠,逐步開拓產品線。隨著大醫院醫師自行開業設置皮膚科、醫學美容診所且生意興盛,欣蘭化工也找到另一個生存機會。

陳淑美強調,欣蘭雖不是台灣最大規模的化工廠,但她敢自傲是最具挑戰性技術、代工費最高貴的化工廠,她曾以鹽為材料,為台鹽公司研製的「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精,台鹽「蓓舒美」洗面乳也曾轟動一時。

自創品牌 黑寶珠重出江湖至於凍膜的誕生,陳淑美透露,長期為別人做嫁,也會想擁有自有產品,如果只做一項,她認為阿嬤年代的「黑寶珠」沙龍級美膚用品簡簡單單就很好用。一一年她重新檢視配方,加入具有負離子清潔作用的本土孟宗竹竹炭及歐洲天然植物精華,製作出如同仙草凍的黑亮凍膜,能深層潔淨皮膚。

因為有位空姐苦惱於毛細孔堵塞、嚴重長粉刺,陳淑美讓對方試用,空姐驚呼比撕鼻貼、擠壓拔除法更有效,也不會造成毛孔粗大、在皮膚上留下坑洞的後遺症,透過臉書強推,大家都問:「哪裡買得到?」所以欣蘭乾脆採批發方式,讓下游業務在網路上開賣。

當時欣蘭凍膜剛進軍中國,業務通路採「體驗行銷」法,大手筆到處分送產品試用,欣蘭的豪爽,加上網路口碑效應,一傳十、十傳百,於是開始收割成果。

網路詢問度居高不下,也引起實體通路注意。康是美通路、中國家樂福系統都主動找上門來要求鋪點,預計明年莎莎、統一超商也會開始鋪貨。

為對抗猖獗的偽造品,陳淑美指著凍膜的序號強調,她自建鑑別資料庫,消費者只要登上欣蘭官網輸入序號,即可驗證是否真貨。陳淑美欣慰地說,「優質的MIT產品就該這麼做吧!我已證明只要肯努力,也能撐起一番大事業。」

欣蘭化工

成立時間:1984年

負責人:陳淑美

資本額:3千萬元

主要業務:保養品與化妝品代工,另創自有品牌DMC 客戶:Dr.Wu、永信藥品、台中榮總、仁愛醫院、澄清醫院、順天本草等

員工人數:90人

近三年獲利:2012年營收1.5億元,2013年營收3.5億元,預估2014年營收將達4.5億元、獲利2億元

三十 年老 工廠 體驗 行銷 欣蘭 化工 年收 收近 近四 四億 億元 一款 阿嬤 凍膜 竟讓 通路 運費 搶貨
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