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九月，台灣將出現首家具米其林三星背景的日本料理餐廳──由「日本新食神」山本征治打造的「祥雲龍吟」。而在名廚光環背後，一向鮮少露面的國內餐飲神秘家族，也因此悄然現身。

「不是誰來接洽，我都會答應的！」七月八日，山本征治來台公佈餐廳規畫時，身邊，就是讓他首肯的在台合作方──赫士盟集團總裁葛世傑。除了祥雲龍吟，赫士盟此次還爭取到台灣旅星名廚、被《時代》（Time）譽為「印度洋上最偉大的廚師」江振誠回台開設首家餐廳。

能同時請出江振誠與山本征治，更讓人好奇赫士盟的背景與能耐，他們為何能成為國際名廚的合作首選？又如何達到前者所要求的世界水平？

合作原則：避免紛爭代理一間店至少觀望三年

翻開赫士盟旗下代理品牌能一窺究竟：茹絲葵、雙聖、Chili's、青木定治……他們不只是國內最大西式餐飲代理商，經營版圖更跨足兩岸三地、新加坡、日本，國際化程度，在台灣業界少見。

三十年前，赫士盟由葛世傑的父親葛嘯山返台創立，身為早期美國移民的他，善用曾任職泛美航空、於當地經營中餐館的人脈優勢，專注代理美國餐飲品牌。不只茹絲葵、雙聖持續代理長達二、三十年，還陸續拿下各品牌的東亞代理權。

晚年改由三個兒子葛世傑、葛世偉、葛世中接班後，赫士盟積極開發日本餐飲，做牛排外還經營拉麵、馬卡龍，並從單純代理，轉向與名廚合作。

雅室牛排館副總經理賴鴻昌分析，餐飲代理因直接複製國外的成功模式，最大難度不在市場，而是前期的爭取、說服，以及後期的磨合與業績表現。台灣市場太小，或雙方價值觀不同，常是台灣人在代理上跌撞的主因。

他說，從麥當勞和雙聖在同年被代理來台，前者歷經帳目不清等紛爭後被收回代理權，後者卻能持續合作三十年，就能看出赫士盟的確有過人之處。

「我和父親原則是一樣的：No Drama（避免紛爭）！」鮮少接受媒體專訪的葛世傑，即使回國多年，對答時仍習慣以英語回答，「所以我們非常保守，開一間店起碼要三年，進大陸想了二十年！就是不想未來有trouble（麻煩），外面那些代理權之爭、八卦，這裡絕對不會發生。」

葛世傑的「想」，除了是衡量自己的代理能力、台灣市場接受度，也為評估對方是否為合適的夥伴。他說，以山本征治為例，他早在六年前就認識對方，一年最少到東京總店拜訪五次，已有友情優勢，但他寧願等待，就是想確定雙方在專業上契合，「一直到三年前，我知道他開香港分店的計畫，當地反應也不錯，覺得時機對了，才正式提出邀請。」

老老闆時代：拚原汁原味從食材到廢水處理都仿美國

當然，要「成功提親」，也必須具備能吸引對方的條件。據瞭解，如山本征治、江振誠，最後選定赫士盟的關鍵，都是業界的推薦和名聲。「他們最出名的，就是『原汁原味』，幾乎不更動總公司任何設定，」美食評論家裡維說：「即使美方沒明文規定，老老闆（葛嘯山）還是會自我要求設備、食材，甚至盤子、音樂都和美國一模一樣，哪個總部會不放心？」

完全複製聽來簡單，但無論三十年前或現在，都不是輕鬆的決定。赫士盟副總裁黃南榮就舉例，雙聖開第一家店時，台灣環保觀念仍薄弱，根本沒有處理餐廳廢水的油水分離機，但因葛嘯山堅持不只客人吃到、看到的必須正統，連後場廚房的處理流程也要採用美國標準，「所以，我們最後是用畫的，在台灣找師傅訂做機器。」

而台灣茹絲葵為了達到和美國味道一致，也選擇和總公司同樣的肉品供應商，每天冷藏空運來台。甚至情願自己養運輸部門、不外包，直接到機場「接機」，只為確保運送全程溫度在零度以下。

小老闆時代：要超乎預期赴日受訓，每天待滿16小時

進入「小老闆」時代的赫士盟，這點仍沒有改變。葛世傑說，要做到讓對方全然信賴，「超乎預期」是關鍵。例如，祥雲龍吟洽談三年，赫士盟團隊到東京受訓就超過一年，「而且，我們每天一定待滿十六個小時才走，」他說，到店裡學習，其實關店後就可離開，十三、十四小時的工時也夠長了，「但就是要幫忙全店善後完畢再走，你才能讓對方知道，我們兩邊是同一個team（團隊）。」

甚至，祥雲龍吟店中菜單用紙，都是團隊到南部探訪，與一名以特殊葉片製紙的藝術家合作，才能符合山本征治對「頂級」的想像。

當然，付出這些成本和心力，也反映在赫士盟旗下餐廳的定價上，「這是連動的，客人都是明眼人，一餐花八千塊，當然會期待同樣的品質，」葛世傑說。

不過，赫士盟的謹慎、中規中矩性格，也確實帶來發展上的限制。

大品餐飲集團總經理蔡威華分析，雙聖、茹絲葵靠純正美國味崛起，在美式餐廳不普及的一九八○、九○年代，很容易吸引歸國華僑，或對美國嚮往的家庭客群。但是，當美式餐廳已不稀奇，國人出國頻繁，此類餐廳對年輕人來說顯得「太復古」，而赫士盟礙於「原汁原味」的代理規定，又很難做出調整，容易導致客層老化，因此不難理解第二代會改變策略，開始日式、甜點、星級餐廳的多角化經營。葛世傑也透露，未來除了代理，也將自創品牌。

從葛嘯山早期只做美式餐飲的「專心做一件事」哲學，到二代葛世傑兄弟的多樣化嘗試，三十歲的赫士盟，轉型，已箭在弦上。而這份轉變是否能再創高峰？相信很快就有答案。

元大金控在二○○七年領先同業，委聘知名教授與專家擔任金控、證券、銀行的獨立董事， 並設置審計委員會，強化董事會組成結構與決策品質， 近十年努力之下，外資持股比率達三成以上，擠進金融族群前段班。

位於台北市敦化南路一段的元大金控總部外形俐落，但有一個樓層非常神祕，就是獨立董事辦公室所在的十二樓，而這個辦公室確實「獨立」，去年獨董們開會審查購併大眾銀行案，連董事長王榮周都無法進入。

早在二○○四年，證交所尚未要求上市櫃公司落實公司治理、設置獨董前，元京證券（現更名為元大證券）就已聘請政大企管系教授司徒達賢、前中央信託局董事長黃榮顯出任獨董，並邀安侯建業會計師朱寶奎擔任獨立監察人，成立審計委員會。

「任何資料你都可以調，所有人你都可以問，」這是元大金創辦人馬志玲當時唯一對獨董說的話；這句話像尚方寶劍，給了獨董無限揮灑的空間，據聞這也是當初元大金能夠跌破市場眼鏡，「請動」國內產官學界都敬重的企業管理大師——司徒達賢，出馬擔任獨董的重要關鍵。

朱寶奎是安侯建業聯合會計師事務所創辦人之一，也是中華公司治理協會創會理事長，在國內會計界與公司治理領域皆為重量級人物，面對近來外界對獨董的批評，「說獨董的錢多、事少、沒有功能，完全是誤解。」他以自身的經驗，提出反駁。

開會像論文考試〉

經理人戰戰兢兢 不敢隨便敷衍在元大金控總部十二樓，獨董有獨立辦公室、專屬祕書，「馬志玲就是希望不開會時，我們也可以天天去上班。」目前轉任元大期貨獨董的黃榮顯還說，十幾年來，每周他至少去元大上班三至四天，此外，還有每周不定期的溝通會議、每月審計委員會、每兩周董事會及不定期薪酬委員會，「獨董一年大約有三十至四十次以上的會議要開，忙起來時很忙，甚至還要加班吃便當。

」他形容一路走來的獨董生涯，執行職權多聽多問過程，可說得上「忙碌」二字。

黃榮顯強調，每次開會前，董事會祕書都會提早給獨董資料，他曾經算過，「擔任獨董花在找資料、做功課的時間是開會的三倍，」因為要全心投入，幾乎沒有時間、體力再去兼任其他公司的獨董。因此，元大當時三位獨董——司徒達賢、朱寶奎、黃榮顯都只擔任一家公司獨董，沒有兼任。

○七年，元大金控為全面強化內部稽核制度，主動在當年度董監改選，取消三席監察人，由司徒達賢、財政部前常務次長林增吉、時任台塑企業總管理處副總楊兆麟擔任獨董外，並同時設審計委員會，是台灣第一家成立審計委員會的金控公司，第一任審計委員會召集人就是司徒達賢。

在元大，審計委員會責任很大，依據《公開發行公司審計委員會行使職權辦法》，董事會要討論的所有重要議案（授信案件除外），一定要先送審計委員會審議，重大議案要審計委員會二分之一通過，董事會也要達到三分之二通過。

此外，總稽核與財會及業務相關主管均須列席每月的審計委員會，並提出稽核業務運作情形等報告，「如果我們的質疑，稽核答不出來，會請他限期改善，每半年，還會追蹤內部稽核報告所提列、各單位應行改善事項辦理情形，併入每月稽核業務報告到完全改善為止。」黃榮顯說。

有一次，中華公司治理協會年度評鑑審計委員到元大審查資料，發現公司每月的稽核檢查報告上，獨董們都做了不少摺頁、筆記，對此留下深刻印象。一位元大金控前獨董就說，經營團隊與獨董開會過程與考論文一樣，經理人會很緊張，也因為大家知道有這一關，事前就會仔細準備，「這才是獨董真正發揮價值的地方。」他以博士班審查論文過程，比喻獨董與公司之間的關係，獨董就像是校外的口試委員，指導教授就是公司大股東，學生就像是專業經理人，獨董可以提供指導教授看不到的視角，也因為有校外委員的監督，讓學生事前會戰戰兢兢準備考試，會模擬考試委員的問題，不敢交差了事。

「獨董若對議案有意見，在我們經營團隊可是非常大的事情，」元大證券董事長賀鳴珩如此形容獨董在元大金控崇高的地位，他特別提及，元大的獨董有些是多方推薦成為候選人，與大股東一點私交都沒有，更可以發揮監督的功能。

「元大獨董是口到、眼到、心到，但是手不會到。」一位曾經替元大金控簽證財報的會計師觀察，元大獨董的態度都非常嚴謹，但身段很謙和，而且絕不會把手伸進去關說任何事情。

大師也要進修〉

舉辦講座 獨董聚在一起上課有獨董把關，元大金每件動輒數億美元的投資案、每件牽動公司營運環節的人事案，都會經過審計委員會、董事會詳細討論，甚至董事長、高階經理人薪酬分紅，也都由董事會下設的薪酬委員會（成員由三位獨董組成，並互推一人擔任召集人）核准決定，杜絕「家天下」的傾向。

目前元大金控董事會共有五個功能委員會，除了證交所規定的審計委員會、薪酬委員會、風險管理委員會之外，還增設了誠信經營委員會、數位發展策略委員會，若再加上金控轄下獨立經營的證券商、銀行、壽險公司都設有審計委員會，元大集團的獨董群儼然就是一個強大的專家團隊。

團隊還要不定時進修，這些早已在各領域學有專精的獨董都要聚在一起抄筆記上課，例如六月十七日，元大金控內部就有一場專為公司董事、獨董開的「公司治理講座」，連管理大師司徒達賢都要乖乖聆聽。

十二年來，元大金控從一家風控與稽核機制都未盡完備的金控中段班，逐步強化風控、稽核，重視公司治理的結果，吸引外資不斷加碼，十二年來外資持股增加六倍，甚至在○八年外資持股一度高達四三．六八％，不全然只看獲利表現。

元大金透過強化獨董制度方式，以外部力量提升公司治理品質，這何嘗不是元大金能夠走過經營低潮的一大支柱，讓元大金得以在風雨中前進，不但奠定現在打亞洲盃的堅實基礎，也走向「一線金控」的行列。

享有專屬資源

1.獨立辦公室

2.專用祕書

3.內部不定期進修

透過政大教授司徒達賢等重量級學者進入元大董事會，不僅降低了元大大股東家族色彩，也提升了公司治理層次。

撰文 / 梁任瑋

每次談到台灣生技產業優勢，台灣留美的生醫、化工人才庫，都會被拿出來當說嘴的項目。其實，台灣人在波士頓生技社群，真的很「給力」，光看這次《商業周刊》採訪團隊到波士頓所「驚動」的大老層級，就可見一斑。

哈佛大學榮譽退休教授陳良博，幫商周發出一封短短只有幾句話的email，就讓諾貝爾獎得主夏爾普（Philip A. Sharp）、知名創投艾飛揚（Noubar Afeyan）馬上說好。

為了約訪超級難約的新任諾華藥廠研發中心執行長布萊德納(Jay Bradncr)，陳良博幫我寫信給華生(Jamcs Watson)，麻煩他關說一下。華生何許人也？一查，哇!竟然就是教科書中發現去氧核糖核酸(DNA)雙股螺旋結構的傳奇人物。今年高齡八十八歲的生醫界祖師爺二話不說，馬上回了email：「沒問題!馬上喬。」

後來雖然因為時間喬不攏，沒跟布萊德納見到面。但，讓生物課本傳奇人物華生幫我關說，也創下了職業生涯的新紀錄!

生技界的「愛迪生」蘭格(Robert Langer)只要一開金口，就能讓生技公司估值加個零，麻省理工學院特別為他訂出一小時四千美元的諮詢公定價，而且有錢還約不到。但在波士頓新英格蘭玉山科技協會協助下，我們約到了!

這次商周團隊得到訪問他三十分鐘的寶貴機會，親炙這位身價上億美元教授的風采!

此行也見到前工研院生醫中心主任蘇新森。他在台灣任職兩年後，二〇〇六年回到波士頓，與另三位在哈佛等校當教授的夥伴合夥創立Agios生技公司，二〇一三年在美國那斯達克(Nasdaq)成功掛牌，最高市值接近五十億美元。

生技實力亞太區最強外資看好，上市籌資比整個歐洲多

台灣海外生技人才，真的很厲害。這些心繫本土、熱心熱情的海外專家，成了台灣發展生技的重要連結。事實上，不少台灣知名生技大老，都是波士頓的哈佛幫或麻省理工學院(MIT)幫。

台裔美國科學家、愛滋病雞尾酒療法發明人何大一，是哈佛/MIT共同學程博士;上智生技創投總經理張鴻仁是哈佛碩士;台大醫院臨床試驗中心主任陳建煒曾任哈佛公衛學院副教授;即將於七月中旬上櫃的藥華藥，董事長林國鐘也在波士頓重量級生技公司百健任職十多年。前中研院院長翁啟惠，也是MIT有機化學博士，他就是在攻讀博士時，與在同校進行博士後研究的浩鼎董事長張念慈結為好友，後來才陸續轉赴聖地牙哥發展。

這也難怪，在二〇一四年的全球最大生技展上，摩根士丹利發表報告指出，台灣在人才、資金、開發項目選材等面向中，超越日、韓，發展得最好，擁有亞太區最強的生技發展潛力。

台灣為什麼強？研發能量加上資本市場，就是生技創新最重要的力量，」張鴻仁表示。

紛擾不斷的台灣生技股，看在外國人眼裡其實很寶貴。前年捐出三億五千萬美元(約合新台幣一百一十五億元)給哈佛大學，創該校有史以來最大單筆捐款紀錄的香港恒隆集團兄弟之一的陳樂宗，就曾向陳良博表達對台灣資本市場非常羨慕。

「台灣擁有全球第二好、僅次於那斯達克(Nasidaq)的生技股市，」張鴻仁說，二〇一三年台灣生技股上市籌募的資金，竟然比整個歐洲生技股合計還要多，「歐洲業者都很驚訝，其實，台灣現在已經是亞太區中小型生技公司的籌資中心了。」

台灣模式兩個隱憂醫師沒空做研究、公務體系思考待改

在亞洲各生技聚落中，台灣最常被拿來跟韓國相比，目前韓國政府已經喊出二〇二〇年拿下生物相似藥(BioSimilar)，生技藥品專利過期後的平價仿製藥)全球市占二二％的雄心壯志。

韓國SK生命科技公司擔任臨床發展中心執行總監的台裔醫師何伯容分析，韓國是由政府出資、大財團當主力，有組織的投入生技業，強力發展原料藥、生物相似藥。「相較韓國的系統化做法，台灣比較百花齊放，但也不見得不好。」他認為，由政府領軍，方向不一定是對，台灣靈活自有優點，反而不該期待政府設大型科技園區、主導砸大錢在特定公司，而該把重點放在經營好環境，讓生技公司能有沃土自然成長。

平台至少有兩大重點該做。何伯容指出，在波士頓，醫生可大量削減看診量，將時間投入做研究，薪資一大部分改由學術研究經費支應，不會因此減薪。但在台灣，卻被看診業務整個綁住，「醫生沒辦法做研究，等於是讓台灣生技的創業車庫破了一個大洞!」

張鴻仁認為，法規也是很高的障礙，由於新藥往往需要由博士或醫學背景，來正確評估是否安全有效。「美國食品暨藥物管理局六千多人，一半是醫生或博士，」他說，如果台灣仍然用不足的人力、公務體系而非專業的思考模式管理，將是生技產業拼圖中偏弱的一環。

但當務之急，還是先搞定台灣學術界技轉的持股與利益迴避爭議。「新藥創新源自學術單位的比重，至少過半。」最近才成功將公司送上那斯達克的Proteostasis生技公司醫務長李柏勳指出，機制一定要設得很清楚。

其實，正如蘭格是波士頓生技業的「粽子頭」，艾飛揚是生技股王製造機，台灣的蘭格是誰？有人將翁啟惠類比為台灣的蘭格、潤泰集團董事長尹衍樑比為台灣的艾飛揚。雖然現在談這個，很敏感。「事實上，真是這樣沒錯，」波士頓台大校友會會長、艾伯維(AbbVie)藥廠資深專案經理許翠玲附和這個想法。

波士頓生技業機制，讓蘭格能連續發明救命新藥並創立三十家公司、名列全球資產第五高教授，台灣能不能、要不要這樣的模式，仍須整個社會開誠布公對話。

撰文者蔡靚萱