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併購籠罩大眾:模塊化的最後一塊板

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/yNMDcyXzM2NjIyNg.html

9月12日開幕的法蘭克福車展,誰是主角?答案很簡單:大眾。

當寶馬兩年前決定搬離法蘭克福展覽中心中心廣場後,奧迪隨即簽下此地。車展開幕當天,奧迪搭起了一座巨蛋,並在展館中建起賽車跑道,供觀眾體驗。巨蛋對面的3號館,大眾攜其餘6個品牌安營於此。

此次車展,大眾集團共推出了22個產品系列。自2008年首次提出「2018年超過豐田成為全球老大」和「產品模塊化戰略」以來,大眾已經成為每次車展的焦點。

除 去豐田競爭者的身份,大眾成為焦點,還因被更大的傳聞籠罩:9月18日德國《明鏡週刊》援引大眾高管言論透露「不排除大眾併購鈴木的可能性」;同時拋出觀 點稱,若大眾與鈴木之間的聯盟尚存,則大眾須經過鈴木同意方可增持股份,但是倘若聯盟解體,則大眾將可自由增持。隨後多名業內分析人士對此表達了質疑,紛 紛表示難以看好大眾敵意併購行為。

在大眾有意併購鈴木之前,由於保時捷控股公司數起官司纏身,導致其估值無法確定。大眾剛剛宣佈「推遲對保時捷收購」。由於保時捷收購案敏感,大眾集團投資部勸解大眾董事長文德恩近期不要接受媒體採訪。

文德恩依然需要鈴木

畢竟鈴木是專業的小型車製造商,自身實力不足以應對未來的全球競爭。同時大眾雖然研發了UP!一款小型車,但是小型車沒有形成系列平台

12日上午11時,大眾集團簡短髮布首款小型車UP!後,文德恩便離開了現場。UP!是2008年大眾推出小型車戰略的第一款車,當年文德恩首次公開喊出了2018年超越豐田的計劃。

UP!起始價格大約在8000歐元,折合人民幣大約7.35萬元,首先會在歐洲、南美等地銷售,並且在2013年推出電動車。這被外界一致認為是「文德恩補齊了最後一塊板」。

此前大眾品牌一直依靠A級車和B級車在全球市場開疆拓土。旗下並沒有微型轎車平台。但是要實現2018年趕超豐田成為全球汽車老大,不佔領全球銷量規模可觀的小型車市場是不可能的。況且文德恩明白,小型化和輕量化是未來汽車發展的趨勢。

正是出於對小型車市場的重視,2010年1月,大眾通過換股獲得日本小型車製造商鈴木汽車19.9%的股權,成為鈴木汽車的股東。取得這部分股權的價格大約為2224億日元。鈴木汽車公司也將獲得大眾汽車公司的一部分股權。

大 眾和鈴木2009年開始合作後,大眾在經營問題上採取了強勢干預的姿態。在今年3月公佈的年度報告中將鈴木定位為「能夠在很大程度上影響其經營方針的權益 法適用企業」,而鈴木方面則堅持強調雙方應是「對等的關係」,要求取消合作關係。鈴木此前還希望回購大眾持有的股份,但大眾方面卻並不同意。

大 眾不願意放棄鈴木,有自己的戰略考慮。有人預測,大眾推出UP!之後,對鈴木的小型車技術依賴正在削弱。事實上大眾依然希望控股鈴木,因為畢竟鈴木是專業 的小型車製造商,自身實力不足以應對未來的全球競爭。同時大眾雖然研發了UP!一款小型車,但是小型車沒有形成系列平台,依然需要鈴木。

9 月12日在接受記者採訪時,大眾集團負責銷售和營銷的董事克林勒(Klingler)表示:「大眾和鈴木以後只有股權合作關係,沒有技術合作關係。」沒有 技術合作關係,鈴木對大眾的價值何在?答案只有一個:控股鈴木,未來時機合適的時候和大眾實現完全的技術共享。目前鈴木的車型已經開始使用大眾的動力總成 技術。

大眾為何大肆收購?

「中國、印度、俄羅斯是最大的市場。『量產化的標準』是大眾的堅定戰略,可持續性是大眾的目標,從1升車UP到布加迪、 蘭博基尼,大眾一直都在做細分市場標準,2018年會走在世界前列。」

除 了鈴木,近幾年來,大眾收購歐洲豪華車品牌的步伐也一直沒有停止過,只要你賣我就買,除非阿斯頓馬丁這樣不賣的品牌。收購後這些品牌技術將實現共享。布加 迪和柏林皇家瓷器廠合作把瓷器技術用在時速達430公里的最新威龍敞篷車車身上,這項布加迪的研發技術已經放進了大眾集團實驗室。

大眾近兩年如此咄咄逼人,跟文德恩三年前提出的2018全球稱霸戰略直接相關。法蘭克福車展一天前的9月11日晚,大眾集團舉行的「大眾之夜」車展路演會上,文德恩重提2018時表示:

「中國、印度、俄羅斯是最大的市場。西亞特打低端市場。『量產化的標準』是大眾的堅定戰略,可持續性是大眾的目標,從1升車UP到布加迪,蘭博基尼,大眾一直都在做細分市場標準,2018年會走在世界前列。」

今年1-8月份大眾全球銷售540萬輛,按此推算:大眾全年業績將超過800萬輛,直逼豐田老大地位。大眾的迅速擴張能取得如此成效,跟文德恩倡導的模塊化戰略息息相關。

模 塊化戰略,簡而言之就是「相同技術平台,不同模塊組合」下的不同品牌車型。斯柯達在大眾集團內部的品牌定位是低於大眾,高於西亞特。按照通常這種定位,斯 柯達車型應該比大眾品牌車型小。模塊化後斯柯達和大眾很可能是車型尺寸大小相同,只是外觀、內飾和材料、價格的差異。斯柯達總裁范安德此前就表示,「斯柯 達未來很可能推出比大眾還大的車型,價格可能還低。」

模塊化戰略打破了傳統車型平台之間相對封閉的技術壁壘,對大眾來說,能用同樣的技術平台,組合出更多不同的產品,需要更多的品牌去匹配。而收購品牌可以實現技術共享,開發出更多的技術模塊組合。這就是大眾收購這些品牌的邏輯。

上週末,在經過監事會首肯後,大眾宣佈史上最龐大的投資計劃——在2012-2016年在全球範圍內投資超過620億歐元。這個數字還不包括在中國的大眾兩家合資公司投資的140億歐元。

大眾的這筆投資主要針對新車型、環境友好技術和工廠設施。該公司在一份聲明中表示,希望借此繼續在創新和技術上擴展「領導角色」。從資金分配看,當中498億歐元會投入到土地、工廠和裝備,其中一半以上的錢會留在德國本土。

「現在就趨勢來講,金磚四國的銷量在大眾總銷量中佔的比例越來越高。」大眾集團負責銷售和營銷的董事克林勒(Klingler)向記者分析:中國是大眾最大的市場,大眾品牌在巴西市場份額已經第二,俄羅斯正在逐漸強大;大眾在印度的銷量也是連年翻番。

大眾30年前在中國合資,近十年加大在另外金磚三國投資,跟全球資本向這些國家轉移是密不可分的。

「金 磚四國的業務做得越來越好,這對我們來說是好消息,這些市場都具有巨大的潛力。對中國這個最大的單一市場,集團有很多的投資計劃,例如在建的新工廠,可以 提供更多的就業崗位。另外我們還將引進更多更具吸引力的新品牌,比如說西雅特,同時我們也在『企業社會責任方面』加強投入。」

相關報導《爭議新能源》見(22版)

「法蘭克福車展是汽車行業的『水晶球』,在這裡可以洞悉汽車的現在與未來。」

併購 籠罩 大眾 模塊化 模塊 最後 一塊
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新店最後一塊大重劃區吸引政商名流卡位趙藤雄高價買地 掀新店十四張獵地潮

2011-11-07  TWM




新店溪畔的十四張重劃區,原本只 是偏僻的農田,因捷運環狀線在此規畫車站,並展開低密度開發,土地市場已掀起一波獵地熱潮,吸引不少財團、政治人物提前卡位。

撰 文‧梁任瑋

房地產景氣反轉向下,上市櫃建商近期紛紛停止購地,準備保留銀彈過冬, 表面看似平靜無波的土地市場,枱面下交易卻暗潮洶湧。九月底,新北市新店區十四張重劃區成交一筆近三千八百坪的農地,以每坪行情價三十五萬元計算,總金額 逾十三億元,根據本刊調查,買主正是遠雄集團董事長趙藤雄。

趙藤雄是向當地最老地主之一,劉氏家族祭祀公業劉毅齋買地,他悄悄大手筆在新店 獵地動作,宣告新店十四張房市搶地大戰開打。

根據了解,除趙藤雄,據傳宏達電董事長王雪紅、國內幾家壽險公司也以人頭插旗,其餘地主都是政 壇「新店幫」,包括立委羅淑蕾、劉盛良、張慶忠、新店區長王美月,以及新北市議會副議長陳鴻源的父親陳明雄。建設公司包括三重幫旗下的寶路開發、宏泰興建 設,以及新店在地的江陵、啟昇與合環建設,幾乎新店喊得出來的大人物皆全員到齊。

王雪紅計畫買千坪純投資

其 中,台灣女首富王雪紅與新店有很深厚地緣關係,位於新店裕隆城旁的宏達電企業總部明年完工,去年底她不僅買下技嘉科技廠辦大樓;另一方面,市場也傳出她默 默布局十四張重劃區農地三年多。目前只買五百餘坪,計畫買到一千坪左右,但她並不打算在此推案蓋房子,主要是純投資,價錢只要能賺一、兩倍就賣。相較之 下,獵地成績最亮眼的應當屬於趙藤雄,光是個人就擁有三千八百餘坪,與在地的江陵建設董事長林美東不相上下。

實際沿著新店中央八街往民生路 一路走,彷彿跌入時光隧道,狹窄的產業道路兩旁,景色盡是一望無際的菜園與百年古厝,與人車擁擠的新店市區相比,農田環繞又臨溪,宛如世外桃源,很難想像 這裡竟會成為大戶搶進卡位的戰場。

「新店超過二十公頃的重劃區只剩十四張重劃區,面積大約三十一.四公頃(約九.五萬坪),很多財團看好未 來發展,幾年前就進場卡位。」新店區中央里里長王志翔說。

根據政府規畫,十四張重劃區未來除了有捷運,還有低密度住宅、三座公園與一所國 中。十四張農地緊鄰「新店的民生社區」中央新村,以及小碧潭捷運共構住宅「美河市」,優質的生活環境與交通便利性,讓附近每坪房價撐在五十萬元,加上今年 九月底捷運環狀線十四張站動工,建商看好十四張重劃區未來增值性,該區土地交易又開始熱絡加溫。

十四張農地內靠著一條不到六米寬的民生路貫 穿,買家想要看地,車子開不進去,只能停在路邊走田埂,「農地雖然沒有門牌,很多投資客看不懂,但內行的都跟著大戶買,例如遠雄這類型的公司。」帶著記者 到現場實際看地的土地仲介透露,十四張重劃的確存在不確定因素。

因此,精明的大戶都是沿著較接近環河路與民生路八十六巷土地公廟附近,近十 四張捷運站出口插旗,一年來,土地交易非常頻繁。

早期十四張地價每坪只要個位數,隨著市地重劃議題發酵,價錢也愈炒愈凶,目前每坪最新成交 價是三十五萬元,跟新店其他地區的地價相比,價格相對還在低檔,大家都看好未來獲利空間會是新店最高的。

河景與捷運加持 每坪上看百萬徐姓投資客說,目前十四張農地的地主惜售心態明顯,土地開價每坪五十萬元,但因為未來分配回來的土地只有四五%至五五%,實際換算每坪地價高 達一百一十幾萬元,但買來不能馬上開發,不確定因素很多,不如去買安坑的建地,一坪只要六、七十萬元,十四張農地除非很便宜,一般投資客不會隨便去碰。

新 店區中央里里長王志翔說,雖然捷運十四張站已經動工,但周邊的農地何時重劃分配,政府沒有時間表,最主要卡在沒有錢徵收土地,早年進場的投資客,至今依舊 在等新北市政府重劃而暫時套牢,幾年前,甚至有民間業者打算結合地主申請十四張自辦重劃區,目前辦公室還設在中央新村內,但也遲遲無具體進度。

「不 過最近聽說又有不少口袋很深的財團進到十四張重劃區卡位,應該是有六、七成把握吧,不然怎麼敢砸錢下去買?」永慶房屋中央店店長楊文杰表示,緊鄰十四張重 劃區的小碧潭區域,住宅類型豐富,有中央新村的精緻公寓,還有「湯泉」集合式住宅,以及興建中的「美河市」,由於一屋難求,喜歡這個環境的買方,常要耐心 等待。

小碧潭周邊房價八、九年前一坪只有十幾萬元,目前老公寓最少要三十萬元才買得到。至於四年前開始預售的美河市,房價一路從三十五萬元 起漲,二○○八年景氣最好時,每坪最高喊到一坪六十萬元,站上新店最高價,雖然歷經金融海嘯曾經下滑到四十萬元,但目前面河景的單價至少要四十六萬元至五 十萬元,不少買家都是台北市來的企業主。

王志翔說,小碧潭捷運站通車後,這幾年來中央新村周邊住戶從原本六四四戶,成長至二千五百戶,未來 美河市兩千戶住宅完工,至少會新增一萬名以上的新住戶,商機非常可觀,因此大家都在期待美河市小型購物中心開幕,生活機能又更加完善。

房仲 業者相信,一旦十四張重劃區陸續開發完成,有河景與捷運加持,未來當地房價每坪很有機會上看一百萬元,這或許是吸引大批財團與政治人物搶進的原因。


新店 最後 一塊 大重 重劃 劃區 吸引 政商 名流 卡位 高價 買地 十四 四張 張獵 地潮
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一塊鳳梨酥「上市」股價喊到3位數


2011-12-05  TCW




英國廣播公司(BBC)新聞曾經 報導過這家台灣公司;他們興建觀光工廠,還找來花博夢想館團隊打造軟體內容;他們明年將申請掛牌上興櫃,釋股對象竟然是兩百多家旅行社業者。

一塊大約iPhone一半大小的鳳梨酥,即將創造一年賺一個股本、掛牌本益比高達二十五倍的傳奇。維格餅家在短短四年內,營收從二○○八年的七千萬元,到 今年預估可以達到七億元,創造十倍速的成長。

鳳梨酥已經成了台灣近年來成長最快速的產品,承銷商也看好相關個股的股價表現,維格的掛牌計畫預計明年提出,券商對其掛牌後的本益比預估,竟然上看二十五 倍至三十倍。

換句話說,如果維格明年順利賺進一個股本,興櫃價格將從二百五十元起跳,直追現在的王品、安心、瓦城等高價食品通路股。

台北市糕餅商業同業公會理事長張國榮也推估(非官方正式統計資料),過去五、六年台灣鳳梨酥總產值已經從二十億元暴增到今年的兩百億元,馬英九總統更用二 百五十億元的數字,點明這項台灣奇蹟,創造的又是十倍速躍進。

靠著兩個「十倍速」利多撐腰,維格餅家財務總監黃立?矞珗瞗A目前正緊鑼密鼓準備明年掛牌事宜。在台股如此動盪、電子股本益比不斷下修的現在,自台北市酒 泉街小糕餅店發跡的維格,卻能享有高本益比,這代表了什麼?

券商給維格二十五倍起跳的本益比,說穿了理由只有一個:他們不把維格看成是食品股,而是具中國概念的食品通路股。探究維格的高成長,除了鳳梨酥賣出名氣, 經營手法也很特殊,共有四大特色:

特色一:把客戶升格當股東為了固樁,對上百家旅行社釋股

維格明年初將先增資三千萬元,釋股對象竟是長期合作的兩百多家旅行社業者,這在上市櫃公司中,是少見願意將利益和下游通路分享的例子。賣鳳梨酥需要鞏固觀 光客源,所以維格這一波對旅行社的釋股,是以「讓利」為原則。把客戶升格為股東、合作夥伴,一方面「固樁」,一方面也「讓他們分享到資本市場給我們的PE ratio (本益比),」黃立

「我們的團體都是旅行社帶來的,旅行社願意成為我的股東的時候,對我們來說是有很大的幫助。」黃立?皒挭嚏C維格董事長孫國華從二○○二年就關注「陸客」 這一塊市場,這幾年維格能快速壯大、甚至申請掛牌,旅行社就是最重要的媒介。

幾乎不分平日、假日,旅行社每天下午用遊覽車把一團一團的中國旅客,帶到維格位於台北市承德路的旗艦店採買鳳梨酥。其一、二樓偌大的展示間裡,經常被擠得 水洩不通,吆喝聲四處響起。

特色二:把利潤壓縮再變厚為了獨大,給旅行社高比例抽成

維格這種看似獨特的營運模式,背後暗藏玄機,其最大玄機,莫過於與旅行社的「拆帳」。雖然維格不願透露,但同業指出,之前旅行社對他們開出「抽佣四至五 成」的條件,評估後認為實質利潤太薄,不符合品牌效益,決定放棄中國團客市場。

然而,三、四年前旅行社對中國團客的抽佣成數還不到兩成,隨著陸客來台人數暴增,維格的商機變大了,但利潤也變薄了。

不過黃立?睇{為,正因為抽佣成數急速拉高,降低了其他鳳梨酥業者搶進的意願,維格與旅行社的合作模式才無可替代。

此外,團客實質消費量多少,只有維格最清楚,導遊要能信任維格,才會把團客帶來,否則光為退佣的計算方式,合作雙方就可能吵翻天。黃立?睇﹛A這種長期互 信基礎,也成了對手的進入門檻。「維格在這一塊起步得早,品質不錯,財務健全,」鼎運旅行社總經理葛興光說。

特色三:把散客也列為重點為了曝光,機加酒套票附折價券

未來自由行比重增加時,團體客會不會減少?維格在「固樁」旅行社的時候,就已經想好要如何善用這個通路,維格在旅行社販售「機票加酒店」行程時,附贈產品 消費折抵券,鼓勵散客到台灣十四家門市購買產品。「他們的策略就是散客與團體並進,」葛興光表示。黃立?琣釩H心,維格已藉由團客打下品牌知名度,未來也 是自由行散客的首選。

特色四:把品牌延伸到文化面為了形象,找花博團隊蓋觀光工廠

一顆鳳梨酥兩口就吃完了,但是維格不希望顧客的記憶只停留在鳳梨酥本身。為了鞏固「觀光通路」定位,十二月中,維格在五股投資三億元,一座六層樓、共一千 五百坪的鳳梨酥觀光工廠即將試營運。這座外觀為大鳳梨的建築物,找來花博夢想館團隊打造軟體內容,將文創概念結合大屏幕、互動遊戲,娓娓道來台灣的鳳梨發 展史。把文化、故事與歷史附加在產品上,這就是維格的目標。

五股之後,還有高雄、台中等大型觀光工廠等著開張,北中南三地總投資額十億元。以後旅行社把團客帶到維格,不只是一個採買行程,觀光工廠本身也是一個景 點。不只如此,維格也把觀光的算盤「打」到對岸去。九月,廈門大嶝島的台灣免稅區門市開幕,還與中國廣西口岸、少林寺等據點協商,希望量身打造當地特殊的 地方產品,如替少林寺開發沙彌餅或羅漢餅等特產。「我們的目標就是華人中式烘焙與伴手禮的第一品牌,」黃立?皒挭嚏C

法人觀點:投資走向M型化食品通路股、傳產股最被看好

「跟現在上市的這幾家比一比,我們比他更有資格,是真正的觀光股!」黃立?睇﹛C正積極爭取維格承銷案的一家大型券商主管也直言:「品牌、通路加上中國, 就是這三大理由讓我們敢給高本益比!」

富蘭克林華美新世界股票基金經理人黃壬信過去投資多以電子股為主,近期卻有高達一五%至一七%的資金布局在星巴克(Starbucks)、肯德基、佳格等 食品通路概念股,這是他擔任基金經理人以來,此類股持股比重最高的時候。

黃壬信說:「食品通路股是亂世中資金parking(停留)的最佳去處。」他解釋,景氣動盪不安時,M型化會更為嚴重,一端是金字塔頂級奢侈品,一端是民 生必需品,因此投資布局也要跟著M型化。

一位本土券商操盤人的論調也很相近。「大立光、宸鴻這類iPhone概念股的明年都看不到,但中國經濟成長卻仍可期待,法人轉進食品、通路傳產是必然趨 勢,」他並認為,今年將是食品通路投資元年。

最近一連串新聞事件也佐證這個論點。先是麥當勞等食品股股價續創新高,在台灣則有多家餐飲業傳出十至二十個月不等的高額年終獎金,還不斷徵才。對照電子業 砍單、無薪假甚至裁員的現況,無怪乎今年中台股的非電子股市值以數千萬元差距,超越電子族群,是近二十年來首見。

不過外資法人也提醒,維格這類公司雖有食品、觀光、通路、中國等多重題材,但「本益比要站穩二十倍以上,每年要成長二五%才夠格。」他認為,鳳梨酥是一種 流行趨勢,會不會有大公司半路殺出是觀察指標,「(維格)這樣的公司一定要持續變大,不然就會變小,」接下來,就看資本市場是否對它的高本益比埋單了。

【延伸閱讀】4年成長11倍!——維格近年營收比較

2008年:0.7億元2009年:1.8億元2010年:4億元2011年:7億元2012年:(估)8.6億元單位:新台 幣


註:由於是未公開發行公司,營收均為約數,2012年營收為預估值資料來源:券商法人、維格餅家


一塊 鳳梨 上市 股價 喊到 位數
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美國精品投行只消化一塊「餡餅」

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201208/t20120821_345025.htm
 業務創新與業務聚焦是過去30年來華爾街發展的兩條主線,它們看似矛盾,其實相輔相承。沿著兩條主線,一方面形成了一批「大到不能倒」的超級投行,另一方面則崛起了一批具有鮮明業務特色的「精品投行」。
   如果說,大型投行以其「金融超市」的規模效應和範圍經濟吸引客戶,那麼,小型投行的生存之道則在於「只消化一塊餡餅」的業務聚焦策略,它們通常潛心於一 個專門領域,在相當狹小的市場範圍內專注於一項或幾項高度專業化的金融服務,從而成為投行領域的「精品店」。這其中的代表公司有折扣型券商嘉信理財,併購 重組專家拉扎德和格林希爾,以及以三、四板市場起家的傑富瑞集團等,在過去5年中,它們的股東回報率都成功趕超了「華爾街之王」高盛。
  幾乎與美國投行業經歷過的路徑一樣,今天的中國券商行業正經受著佣金市場化的痛苦錘煉,證券公司也正經歷著U型的業績分化,未來,綜合型的大券商和精品投行將成為市場主導,問題只在於,誰能成為競爭的「勝者」。


  併購重組專家:
  拉扎德和格林希爾

  拉扎德相信業務聚焦能夠使它保持更好的獨立性—其業務結構十分簡單,只有財務顧問和資產管理兩項核心業務,而這也使得拉扎德在全球併購重組市場 上的競爭力,毫不遜色於高盛、摩根士丹利等大型投行。如果未來中國的收購兼併額能夠與其GDP全球佔比相匹配,那將是一個每年2000億-4000億美元 的併購交易市場,足以撐起多個像拉扎德和格林希爾這樣以併購重組業務為核心的證券公司。

  拉扎德:簡單就是美的
  拉扎德(Lazard)於1848年成立,在過去160年中聚焦於以併購 重組為主的投資銀行業務和投資管理業務(2005年上市時,公司將經紀業務和證券承銷業務分拆為獨立公司Lazard Capital Market,使業務結構進一步簡化),最近10年來,拉扎德已累計為1000多起收購兼併交易提供顧問諮詢服務,涉及金額超過1萬億美元;1999年以 來累計為250起債務重組案提供顧問服務,涉及的債權人資產超過1萬億美元。
  僅在2005年上市當年,拉扎德就為全球最大的5起併購案中的3 起提供了顧問諮詢服務,包括電信巨頭Nextel與Sprint總額430億美元的併購交易,三菱金融對UFJ總額410億美元的收購交易,以及意大利電 信對意大利移動總額290億美元的收購交易。在重組業務方面,2005年公司為當年全球最大的7起破產案中的6起提供顧問諮詢服務,並為意大利帕馬拉特集 團提供債務重組服務,協助美國汽車工人聯合會與通用汽車就養老醫療方案的重組進行談判,協助Chart Communication完成高收益債市場上最大的一筆債券替換交易—拉扎德在全球併購重組市場上的競爭力,毫不遜色於高盛、摩根士丹利等大型投行。
  目前公司每年財務顧問的客戶總數在400-600家,其中相當一部分是長期客戶,2011年有241家客戶的顧問費收入在100萬美元以上。其參與的交易中,涉及標的額超過10億美元的交易有57起。
   在鞏固大客戶關係的同時,拉扎德也十分重視中小企業客戶拓展,2007年公司收購了在中小企業財務顧問方面頗具特色的GAHL公司,並由此成立了中小企 業業務部Lazard Middle Market。目前,前十大客戶對公司總收入的貢獻已從此前的20%下降到14%,有半數以上客戶是中小企業。
   在投資管理方面,截至2011年,拉扎德管理資產總額1400億美元,其中,83%是股票型投資產品,12%是固定收益類產品,5%是另類投資產品。公 司強調「擇股而非擇市場」的投資理念,以充分發揮其作為全球知名財務顧問多年積累的行業經驗和公司財務方面的研究優勢。因此,公司的投資管理業務實際上是 建立在財務顧問業務基礎上的。
  為鞏固在財務顧問方面的核心能力,拉扎德除了廣泛吸納人才和採用股權激勵機制外,還通過收購兼併或建立戰略聯盟 引入多家境外投行的優質資源,實現了全球化發展。2007年,公司收購了一家澳大利亞的財務顧問公司,強化了澳大利亞業務,同年還與Raiffeisen Investment AG建立戰略合作關係,以拓展俄羅斯和中東歐地區的收購兼併業務;2008年,又收購了一家阿根廷投行(MBA)50%的股權,拓展中南美洲的財務顧問業 務;2009年,再與一家墨西哥財務顧問公司建立戰略聯盟關係,拓展墨西哥地區的資產買賣和債務重組業務。
  靠上述兩大業務的支持,公司每年的 收入達到15億-20億美元,人均創收60萬-80萬美元。金融海嘯前的2007年,公司總收入達到19.2億美元,其中,12.4億美元來自財務顧問業 務,貢獻了總收入的65%,7.25億美元來自資產管理業務(主要是管理費收益);金融海嘯中,2009年公司總收入下降20%至15.3億美元,其中, 財務顧問收入9.9億美元,資產管理收入6億美元;2011年拉扎德財務顧問收入維持在9.9億美元水平,資產管理收入上升到9億美元,總收入達到 18.3億美元(圖1)。


  相比高盛、摩根士丹利等大型投行紛繁複雜的業務結構,拉扎德的業務結構十分簡單,只有財務顧問和資產管理兩項核心業務,而公司也很強調 這種簡單而明確的業務模式—拉扎德相信業務聚焦能夠使它保持更好的獨立性,從而區別於高盛、摩根士丹利等大型投行(在這些投行裡,所謂的防火牆通常並不能 夠發揮真實的作用)。
  除了業務聚焦所產生的獨立性優勢外,公司業務模式的另一個好處是輕資本、低風險。與大型投行倚重交易業務的重資本運營模 式相比,拉扎德是典型的輕財務資本、重人力資本模式。截至2011年,公司30億美元的總資產中,60%是現金和應收款,還有相當一部分是收購所形成的無 形資產,房屋等固定資產不到2億美元。輕資產模式下,拉扎德的財務風險很低,資本回報率很高,2011年淨有形資產回報率達到47%。
  此外, 收購兼併與債務重組兩項業務間的互補關係還在一定程度上平滑了經濟週期對公司業績的衝擊。金融海嘯中,由於流動性緊縮,收購兼併市場萎縮,2009年全球 完成的收購兼併交易額從上年的28650億美元下降到17100億美元,減少了36%,但同期穆迪統計的違約債券總值從上年的50億美元猛增到2390億 美元,相應地,拉扎德2009年收購兼併業務的收入從上年的8.15億美元下降到5.26億美元,但重組業務的收入卻從上年的1.19億美元增加到 3.77億美元,從而使總收入的降  幅不到20%。
  相對平滑的收入表現和輕資本模式下的高回報,使拉扎德的股價表現優於摩根士丹利等多數大型投資銀行和花旗等大型商業銀行,公司過去5年的股價表現與高盛相當。

  格林希爾:聚焦財務顧問
  相比於國際大投行,精品投行的優勢在於其具有較高的獨立性和專業性。隨 著資本市場業務的發展,對於高盛、摩根士丹利、雷曼等大型投資銀行來說,傳統投行業務(承銷和併購重組業務)的收益貢獻度越來越低,大投行更熱衷於像對沖 基金一樣直接參與市場交易,於是,原來的企業客戶變成了今天的交易對手,諮詢業務與交易業務之間的利益衝突問題日益顯現,而金融海嘯的爆發讓這些潛在的衝 突進一步暴露。金融危機後,大型投行的聲譽一落千丈,高盛等投資銀行飽受客戶質疑,並遭遇索賠。在此背景下,精品投行強調的獨立、客觀理念日益受到企業客 戶的歡迎。
  格林希爾(Greenhill)就是其中的佼佼者。格林希爾於1996年由前摩根士丹利董事局主席Robert F. Greenhill創建,明確定位於財務顧問業務,其專業性和獨立性一直深受業界好評。作為一家獨立的投行,格林希爾既不隸屬於任何大型金融集團,也不從 事任何與財務顧問業務可能發生利益衝突的業務,從而保持了高度的獨立性。
  此外,對併購重組業務的聚焦,使得那些在大投行中日益受到交易部門排 擠的顧問精英們有了獨立的發展空間,從而吸引了大批優秀人才的加盟。截至2011年,格林希爾共有316名員工,其中,63名董事總經理和13名資深行業 顧問的平均從業經驗達到25年,這些經驗豐富、資源廣泛的「老手」為公司爭取到了大量客戶,尤其是在金融服務業、醫療產業、通訊傳媒業、消費零售業、能源 和公用事業領域,公司挖角來的專業團隊貢獻了總收入的2/3。2011年,格林希爾服務的客戶總數達到160家,其中年顧問費在百萬美元以上的客戶74 家,當年的顧問總收入達3億美元。
  除了財務顧問業務,格林希爾在2000年也成立了第一隻私募基金,主要投資於公司參與顧問諮詢的中小企業, 此後又發起多只基金,高峰時基金管理業務每年能貢獻8000萬美元的管理費收益和業績提成收益。2009年公司決定進一步強化業務獨立性,分拆出售了基金 業務,目前全部收入都來自於財務顧問業務。
  2011年,格林希爾的總資產僅4.6億美元、淨資產3.46億美元,但總市值達到11億美元;過去10年,公司平均有形淨資產回報率達到61%,顯著超越其他投行(圖2)。過去5年的股東回報率甚至超越高盛。

  併購重組市場的廣闊空間
  近年來,全球收購兼併市場的交易總額每年均達到數萬億美元,大型投行每 年的顧問費收入達到數十億美元,而以併購重組為核心業務的精品投行,每年的顧問費收入也有10多億美元(圖3)。即使在金融海嘯期間,收購兼併業務的交易 額仍能達到2萬億美元,另有數千億美元的債務重組市場(圖4)。而近年來,私募基金的發展更為併購重組市場注入了新的資本動力,加速了行業的整合,提升了 併購重組市場的活躍度(圖5)。

  
  未來,如果中國的收購兼併額能夠與其GDP全球佔比相匹配的話,那將是一個每年2000億-4000億美元的併購交易市場,足以撐起多個像拉扎德和格林希爾這樣以併購重組業務為核心的證券公司。


  傑富瑞:
  利基市場掘金者

  作為「中型投資銀行中的高盛」,傑富瑞圍繞著幾個核心利基市場的研究優勢,深度挖掘潛在的業務機會。過去5年和過去10年,其股東回報都與高盛相似,顯著優於摩根士丹利等其他大型投行,過去20年股價漲了40倍,是同期指數漲幅的近20倍。

  掘金三、四級市場
  傑富瑞集團(Jefferies Group)由24小時交易的發明人Boyd Jefferies於1962年創立,該公司一向被視為精品投行中的佼佼者,被譽為「中型投資銀行中的高盛」,2006、2007年連續兩年被評為「最佳 中型市場投資銀行」,2008年在Vault Guide的《世界最著名的50家銀行》中排名第22位。金融海嘯後,其崛起為華爾街最大的獨立投行。
   傑富瑞集團起家於場外(OTC)大宗交易市場(三級市場)的撮合服務,最初,這只是一個很小的市場。但隨著機構投資人的規模壯大,機構投資人之間的場外 大宗交易量增加,到上世紀60年代末,以交易量計算,傑富瑞已成為華爾街第7大投行。進入上世紀80年代後,公司開始從三級市場向四級市場拓展,即電子交 易市場。
  在四級市場上,證券經紀的位置被機構投資人的組合投資系統(數量化交易系統)所替代,由系統根據電腦的測算自動進行資產配置,並把握 市場套利機會自動下單。1987年,傑富瑞成立全資子公司投資技術集團(Investment Technology Group),專門從事組合投資交易,1999年該業務被分拆為獨立上市公司,但傑富瑞仍保留了在組合投資和數量化研究方面的領先優勢。到1990年時, 公司大宗交易業務貢獻了總收入的80%,電子交易業務貢獻了總收入的20%。

  從「硬件優勢」到「軟件優勢」
  上世紀90年代,傑富瑞開始強化信息技術之外的「軟實力」,即利 基市場的研究服務能力。上世紀90年代初,當時美國的第5大投行、以高收益債(垃圾債)發行和交易著稱的德崇證券破產,傑富瑞集團把握機會,從其手中接收 了60名投資銀行家和交易員,這其中就包括了今天傑富瑞集團的CEO Richard B. Handler。這次收購,讓傑富瑞的業務線延伸進入了高收益債和投行業務領域,後來又拓展了可轉債的銷售交易研究。
  相對於藍籌股和投資級債 券,高收益債和可轉債是一個很小的市場,也因此被許多大投行所忽視,尤其是德崇證券倒下後,大多數證券公司都不敢碰高收益債。但傑富瑞集團相信,越是這種 「利基市場」,越是中小投行的成長空間,就像三級或四級市場,因為被忽視,所以競爭並不激烈,較少的投入就可以成為行業領導者。而且由於市場空間不大,一 旦有一家企業成為行業領導者,其他企業再跟進的發展空間就很小了—即使後進入者採用激烈的價格戰策略奪取了市場份額,但由於總體市場空間有限,跟隨者的收 益不足以彌補價格戰成本,從而令後來者望而卻步,形成天然的進入壁壘,使得先入者能夠保持領先優勢。
  到1995年時,傑富瑞已成為場外交易、 電子交易、境外存托憑證(ADR)、高收益債、可轉債等利基市場的專家,為400多只場外交易股票和境外存托憑證提供做市商服務,為300多只高收益債提 供交易和做市商服務。2003年,公司又專門成立了一個交易室,研究和把握陷入財務困境的危機重組公司的交易機會。當年,公司在美國中等市值(發行規模小 於1.5億美元)高收益債承銷領域排名第一,以交易股票數量計算,排名華爾街第四,以交易股份數計,排名華爾街第一,貢獻了紐交所和納斯達克交易量的 10%,並為200億美元的高收益債和140億美元的可轉債提供交易和做市商服務。

  構建專注利基市場的研究團隊
  上世紀90年代末,傑富瑞又相中了中小企業的資本市場業務機會。隨 著1998年花旗銀行與旅行者集團的合併,美國的金融分業經營法案被逐步廢除,歐美金融業出現了新一輪併購潮,而金融海嘯更是加速了大型投行與商業銀行的 合併,出現了更多的「大到不能倒」的金融集團。規模的擴張使這些大型投行逐漸遠離了中小企業—對於高盛、摩根士丹利等大型投行來說,承銷一個中小企業上 市,並不比承銷一個大企業上市更省事,但承銷費要少得多,根本不足以覆蓋其越來越昂貴的人力成本。於是,中小企業成為被資本市場所忽略的族群,除了風險投 資人,很少有中介機構專注於它們的需求。但實際中,中小企業也有大量的投行業務(融資、併購、諮詢)需求;此外,那些對中小股票感興趣的另類投資人也同樣 需要研究報告和做市商服務,這些都使得針對中小企業的資本市場服務成為一個利基市場,為傑富瑞等中小投行帶來了機會。
  2000年以後,傑富瑞 正式定位於服務中型企業的綜合性投行。為了將三、四級市場的交易技術優勢轉化為中小企業金融服務優勢,公司十分重視利基市場的研究服務,包括對中小股票、 高收益債、可轉債和數量化組合投資策略的深入研究。到2009年時,公司的分析師團隊已擴充到175人(2011年達到230人),覆蓋了全球1300家 公司,其中,由140-150人組成的股票分析師團隊,覆蓋了全球800-900只股票(60%是市值小於20億美元的中小股票),另有一個20人左右的 高收益債分析師團隊,覆蓋了全球400只高收益債,共同覆蓋的還有100-200只可轉債。
  傑富瑞集團的股票交易部服務於全球2000多個機 構投資人,為6000多只股票提供做市商服務,為8500只股票提供交易服務,其日交易量佔到納斯達克總交易量的10%,在納斯達克的交易榜上排名第二, 僅次於瑞銀集團(UBS);此外,傑富瑞的固定收益部門還為250只可轉債、1000多只高收益債提供做市商服務。2011年,《金融時報》的問卷調查 中,傑富瑞的研究團隊排名美股推薦榜第一,公司每年定期舉辦的11場細分行業高峰論壇更成為其研究能力的標誌性產品。

  投行業務延伸:細分行業財務顧問
  對中小股票、高收益債、可轉債、危機重組企業的廣泛接觸和深入 研究,又為公司開拓了另一個市場空間,就是以發行承銷和併購重組為核心的財務顧問業務。隨著股票和債券研究的深入,傑富瑞發現了許多中型企業市場的收購兼 併機會,並開始借助股票發行、高收益債承銷、可轉債等結構化金融工具安排,以及私募市場融資安排等資本市場運作把這種機會變為現實,在助力企業成長和行業 整合的同時,拓展自身的投行業務空間。除了收購兼併,對高收益債和危機重組股的研究,也讓公司成為債務重組專家,金融海嘯中重組業務就為其貢獻了豐厚收 益。
  嘗到甜頭的傑富瑞開始擴充投行隊伍,在利基市場研究團隊的基礎上,又通過外部收購進一步強化了投行業務能力。與大型投行以規模擴張為主的 收購戰略不同,傑富瑞的收購目標非常具有針對性:2002-2007年,公司一直致力於將有潛力的小型精品投行收歸旗下(表1)。這些投行規模不大,但憑 藉合夥人的多年經驗,已成為某個細分行業領域的併購重組專家。這一系列的收購大大增強了傑富瑞的投行業務能力。


  2003年在收購科技投行Broadview之前,傑富瑞在中型企業併購市場(標的額小於5億美元)上排名第十,收購當年排名大幅提升 到第四位;而2007年對傳媒投行LongAcre Partners的收購,則推動公司TMT部門(科技、傳媒、通訊部門)當年完成了130筆交易(包括20項IPO交易),涉及金額300億美元,在當年 美國TMT股票承銷市場上排名第三。
  除了收購,金融海嘯中,傑富瑞還趁亂吸收了大批優秀人才,擴充了研究團隊和投行團隊的實力,如2007年公司招募了一個20多人的美國市場消費行業組以及一個20人的德國市場投行團隊,近期又從瑞銀集團挖角了一個35人的醫療產業投行團隊。
   同公司一直堅持的發展戰略一樣,在投行業務領域,傑富瑞從不追求「大」,而是追求利基市場優勢,即成為細分行業裡中型企業的發行承銷和併購重組專家— 2005年以來,公司一直保持著在科技產業、國防航天產業、能源產業等細分行業中型企業併購市場上的頭把交椅位置。到2007年時,公司投行部門總計完成 了470筆交易(含併購重組和發行承銷),在發行額小於1.5億美元的高收益債市場上排名第一,股票+債券合計為客戶融資430億美元。併購業務方面,當 年公司為180起收購兼併交易提供顧問諮詢服務,涉及交易金額556億美元,在標的額小於5億美元的中型企業併購市場上排名第三。行業方面,公司在科技行 業,完成了120筆交易,涉及金額200億美元,排名行業第一;在國防航空領域完成了38筆交易,涉及金額67億美元(包括當年國防航空產業最大的兩筆併 購交易),排名行業第一;在能源行業完成了80筆交易,涉及金額300億美元,排名行業第一。
  金融海嘯期間,併購市場有所萎縮,但債務重組業 務得到發展,傑富瑞更協助多家公司在估值低點完成私有化退市,未來還將關注這些公司重新上市的窗口期機會。截至2011年,公司投行團隊達675人,貢獻 收入11億美元,在中小企業併購和細分行業發行承銷方面一直保持著領先地位,並在中等市值高收益債承銷市場上連續多年排名行業第一(圖6)。


  從三、四級市場的交易優勢,到高收益債、可轉債、中小企業股票等利基市場的研究優勢,再到細分行業的投行業務優勢,傑富瑞沿「交易技 術」和「公司研究」兩條主線不斷發現利基市場新機會。到2007年時,公司銷售交易業務的收入貢獻比例已經下降到49%,而投行業務的收入貢獻比例上升到 48%(圖7),銷售交易與投行業務各自撐起收入的半邊天,都以利基市場為服務對象。

  資管業務延伸:另類投資基金的主經紀商
  除了銷售交易和投行業務,公司在上世紀90年代末還拓展了資產管理業務。截至2011年,其管理資產規模22.8億美元,其中15.3億美元是可轉債和高收益債投資—傑富瑞將其利基市場研究優勢應用於直接投資領域。
   不過,與直接投資相比,傑富瑞更樂於發展投資服務業務。2005年,其拓展了面向私募基金的融資服務業務,收購了當時歐洲最大的私募基金投行Helix Associates。2006年,又進入了主經紀商業務(即為快速崛起的私募基金提供基金分銷、託管結算、融資融券、技術支持和研究諮詢等服務),但其 這塊業務仍聚焦於那些以中小股票和高收益債、可轉債為交易對象的對沖基金,對於這些基金來說,傑富瑞覆蓋了400只高收益債、200只可轉債和數百隻中小 股票的研究報告,給它們提供了強有力的研究支持,其利基市場的做市商地位更為另類基金的交易提供了流動性。2008年,公司主經紀商平台上的客戶已達到 200家。
  金融海嘯期間,傑富瑞又相中了那些被大型金融機構迫不及待處置掉的「有毒資產」,希望能「變廢為寶」。2008年,公司取代雷曼成 為美國資產支持證券(MBS和CMO)的最大賬簿管理人;2009年2月,收購了美國著名的市政債投行Depfa First Albany Securities,使市政債交易數量達到5500只,交易金額達到6000億美元;2011年,公司又趁期貨巨頭曼氏金融(MF Global)破產之機,以低於有形資產賬面值的價格收購了英國保險巨頭保誠集團旗下保誠貝奇(Prudential Bache)的大宗商品集團,此次收購使公司資產增加了47億美元。未來,傑富瑞計劃把它在股票市場上的場外交易優勢拓展到外匯、金屬、貴金屬、能源和農 產品領域。

  業務發展邏輯:對利基市場核心優勢的深度挖掘
  綜上,傑富瑞從大宗交易市場(三級市場)起步,進 入組合投資的電子交易市場(四級市場);然後把握垃圾債危機進入高收益債和投資銀行業務領域,此後又逐步拓展了可轉債和中小股票研究等利基市場的銷售交易 服務,並通過外部收購強化了細分市場的投行業務優勢,由此實現了以大宗交易和組合投資交易兩個交易平台為技術支持的硬件平台,和以高收益債、可轉債、中小 股票及細分行業研究為核心的軟件平台,最終把三四級市場的銷售交易服務能力轉化為中型企業和中型投資人的投研服務能力,並在這個過程中發現投行業務機會及 資產管理機會。而對細分行業精品投行的收購則進一步強化了公司在這些細分領域的銷售交易和投資銀行業務能力,形成了圍繞中小企業及細分市場的資本市場和投 行業務架構(圖8)。


  不難看出,傑富瑞的成功就在於不斷挖掘那些被大投行忽視的利基市場,並利用市場低谷以收購或挖角的方式吸收優秀人才。但公司之所以能夠 在歷次金融危機中獨善其身並把握市場機會,就在於它的業務擴張速度雖快,但擴張的主線始終不變,即圍繞著幾個核心利基市場(高收益債、可轉債、中小企業和 細分行業)的研究優勢,深度挖掘潛在的業務機會。實際上,無論是投行業務機會的發現,還是以可轉債為投資標的的資產管理業務延伸,或是服務於另類投資基金 的主經紀商業務,都是對利基市場研究交易優勢的具體應用。

  股東回報:20年40倍
  以研究服務和交易平台為支撐的利基市場戰略,降低了傑富瑞的擴張風險, 節約了風險資本的消耗,金融海嘯前,公司的財務槓桿只是大型投行的一半(圖9),這使得公司在金融海嘯中仍維持了投資級評級(金融海嘯前傑富瑞的評級達到 Baa1和BBB+,當前評級Baa2和BBB)。


  在股東回報方面,傑富瑞過去5年和過去10年的股東回報都與高盛相似,更顯著優於摩根士丹利等其他大型投行,過去20年股價漲了40倍,是同期指數漲幅的近20倍(圖10)。

 

  Stifel Financial:
  研究就是生產力


  借助研究的好口碑和收益能力,Stifel從個人理財市場逐步拓展進入機構客戶的銷售交易和發行承銷市場,並成為少數在金融危機中股價 仍大漲的投資銀行。Stifel一直保持低槓桿的運作,過去10年股價累計上漲700%,均顯著優於同行;而過去20年,Stifel的股價累計上漲了 16倍,是同期標普500指數漲幅的8倍。
  如果說傑富瑞是以中型企業(市值20億美元以下)研究服務著稱的話,那麼,區域型投資銀行 Stifel Financial則是小型企業(市值10億美元以下的股票)研究方面的翹楚,它覆蓋的小型股票數量居全美第一,並在2010和2011連續兩年戰勝眾多 大型投行,在金融時報與路透社聯合主辦的FT/StarMine分析師評比中排名第二。
借  助研究方面的好口碑,Stifel從個人理財市場逐 步拓展進入機構客戶的銷售交易和發行承銷市場,自1995年以來連續16年收入正增長,是少數在金融海嘯期間仍能維持增長的投資銀行,並先後收購了美盛資 產管理公司(Legg Mason)的資本市場部及瑞銀集團財富管理部的美國分支,2009年Stifel在福布斯全球100佳成長企業中,位列金融行業第二名,在美國本土企業 中排名第16位,在全球企業中排名第25位。

  拾起其他銀行丟棄的業務
  Stifel起家於個人客戶的證券經紀和理財服務,2000年以前個人 客戶部貢獻了總收入的80%。公司強調「拾起其他投行丟棄的業務」,即當其他的投行紛紛提高最低投資門檻、減少對低淨值客戶服務的同時,Stifel仍堅 持為這些客戶提供個性化服務。在投資顧問方面,Stifel也以更自由的管理政策著稱。在Stifel Nicolas,投資顧問被鼓勵「以自己舒服的方式」服務於客戶。公司並不強制投資顧問優先推薦某款理財產品,而是讓他們自由選擇自己認為最符合客戶長期 利益的產品來推薦。在收費方式上,儘管越來越多的華爾街投行偏好以管理資產額的提成來收取管理費,但Stifel給予投資顧問自主選擇收費模式的權利,從 而吸引了那些偏好固定佣金制的投資顧問(相比於資產管理額提成制,固定佣金制的收益更加穩定),公司只有12%的客戶是以管理資產額的提成來收取管理費 的,顯著低於同行25%-30%的比例。
  獨特的客戶定位和業務模式推動了Stifel個人業務的快速增長:1998年時公司只有262名投資 顧問和100多名簽約獨立顧問,服務於10萬名客戶,管理資產額117億美元;到了2011年,公司旗下的投資顧問達1833名,另有154名簽約獨立顧 問,服務於130萬名客戶,管理資產額達到1194億美元,並在金融海嘯期間收購了瑞銀集團的美國財富管理分支,譜寫了新一出華爾街上「蛇吞象」的神話。

  用研究為成長鋪路
  不過,只靠投資顧問數量的增加並不足以推動證券經紀和財富管理業務的穩定增 長,尤其是在證券經紀領域,證券公司之間的價格戰日益激烈,以嘉信理財(Charles Schwab)為代表的中小投行紛紛開始轉型「折扣券商」,即通過網絡等IT平台為中低淨值的個人客戶提供「廉價」的交易服務。相應地,這類投行通常提供 較少的研究附加服務和較少的人工服務,以降低單客戶運營成本,支撐低價策略。
  但Stifel卻反其道而行之,不僅強調投資顧問的個性化接觸, 更強調不斷提高研究服務的品質。1998年,公司只有7名分析師,覆蓋以金融、地產業為代表的144家公司,只為場外交易市場上的149只股票提供做市商 服務。此後,Stifel開始不斷加大研究投入,2000年拓展了研究覆蓋的行業範圍,在金融地產之外,增加了電子商務、能源、耐用消費品、信息技術、通 訊等行業,並開始以推薦股票一年內的業績表現考核研究團隊。考核範圍不僅包含了買入評級股票是否真能創造超額正收益,也包含了賣出評級股票是否真有負收 益,從而保證為客戶提供真實、有價值的研究服務。
  2004年,公司旗下的註冊分析師已增加到31人,覆蓋了306家公司,為場外交易的329 只股票提供做市商服務。2005年,Stifel從花旗集團手中收購了美盛資產管理公司的資本市場業務,研究實力進一步增強,覆蓋的公司數量達到537 家。截至2011年,公司的註冊分析師已達到86人,加上研究助理,研究部總人數達到223人,覆蓋了1200家公司,為3000多只股票提供做市商服 務,在當年FT/StarMine的分析師評比中,以11個行業的15個單項獎(包括9個行業第一)位列總排名第二(圖11)。


  目前,金融地產行業仍是公司的核心優勢,佔研究覆蓋公司總數的35%,此外,TMT行業和醫療產業各佔覆蓋公司總數的16%和10%。這三大行業也是美國經濟中最具成長性和競爭優勢的產業。

  用研究報告打動CEO,突圍機構客戶
  強大的研究團隊增強了公司對個人客戶和投資顧問的吸引力。在Stifel,投資顧問既可享受相對獨立的業務政策,又可以共享公司的交易清算和研究服務平台,從而在一定程度上彌補了中小投行缺乏專屬理財產品的財富管理劣勢。
   研究能力也為機構客戶的開發奠定了基礎。1998年,Stifel的佣金收入中只有5%-6%來自於機構客戶,當時,公司資本市場業務的主要內容就是為 中西部地區的地方政府分銷市政債,其公司金融部(併購承銷業務)只有10名專業人員,而負責市政債分銷的公共金融部也只有8名專業人員,當年參與了8起中 小企業股票發行,總融資額4.42億美元,作為聯合保薦人只分得了幾百萬美元的承銷費收入。2000年,Stifel憑藉研究優勢終於在發行領域有所突 破,旗下研究員的一篇關於軍用設備製造商Engineered Support System的深度研究報告打動了飛行電子設備製造商IS&S(Innovative Solution & Support)的CEO,其相信Stifel是其上市的最佳合作夥伴,2000年該公司在Stifel的幫助下成功上市並被評為當年的50項經典IPO 案例之一。
  此後,在研究團隊的支持下,Stifel的資本市場業務穩步增長。2005年,收購美盛資產管理公司(Legg Mason)的資本市場業務後,Stifel開始加速拓展面向機構客戶的資本市場業務,並選定「機構客戶的銷售交易」業務和「中小企業的發行承銷」業務為 拓展重點,因為在這兩個領域裡,研究優勢能夠得到更充分的發揮。
  在發行承銷業務方面,Stifel希望能夠憑藉自己強大的研究實力吸引企業客 戶,並通過與其他中小投行的聯合承銷來擴充分銷網絡,共同推動TMT行業的IPO熱潮,最終,使這種中小投行聯合體成為中小企業的上市首選,創造類似於上 世紀90年代風險投資領域的「四騎士」聯合體(「四騎士」是上世紀90年代由漢鼎投資、蒙哥馬利證券、羅伯遜·斯蒂芬斯公司和埃裡克斯·布朗公司四家中小 投行組成的聯合體,專注於為科技型企業尋找風險投資和安排上市計劃)。實際上,1998-2010年,公司參與的342起IPO中,96%都是作為聯合承 銷商出現的,同業聯合與資源共享是彌補中小投行發行渠道缺陷的最有效途徑,而高品質的研究服務則是吸引企業客戶、聚合同業機構的核心動力。
  在 機構客戶的銷售交易方面,研究服務同樣發揮了重要作用。由於競爭激烈,美國機構客戶經紀業務的佣金率越來越低,經紀商的主要收入來自於做市交易中持有一定 的風險頭寸,並從中獲取價差收益,但在流動性不足的市場中,風險頭寸的暴露可能帶來巨額損失。與多數券商以風險博收益的策略不同,Stifel機構銷售部 的半數收入都來自於以研究報告和股票推薦為基礎的銷售交易佣金,個人和機構客戶的佣金收入合計貢獻了總收入的40%,持續增長的佣金收益顯示了客戶對公司 研究服務能力的認同(圖12)。與之相對,Stifel代客戶交易的股票頭寸通常會在交易當日就平掉,這樣做顯然會降低交易收入,但也降低了交易風險的承 擔,使公司能夠在經濟週期的波動中保持健康的財務狀況,成為少數在金融海嘯中股價仍大幅上漲的投資銀行。

  用研究收益支撐低風險套利擴張
  Stifel的主要收益來自研究服務,而非交易頭寸,也因此公司 成為少數在金融危機中股價仍大漲的投資銀行。2008年,Stifel的核心資本充足率達49%,是監管要求的12倍,股價上漲31%,而同期標普500 指數下降37%,證券行業指數下降了62%;2009年,公司的核心資本充足率仍達41%,當年股價繼續上漲29%(圖13)。2006-2011 年,Stifel股價累計上漲84%,而同期標普500指數僅上漲1%,證券行業指數下降66%。


  穩健的財務基礎使Stifel成為金融海嘯的大贏家:2008年,公司通過收購和挖角不斷充實專業隊伍;2009年,又收購了瑞銀集團 財富管理業務的美國分支,增加了495名投資顧問、14.4萬個新賬戶和162億美元管理資產,加上其他收購,當年個人客戶部共增加了645名投資顧問、 27.3萬個新賬戶和402億美元的管理資產額;2010年公司收購了TMT行業裡的投行專家Thomas Weisel Partners Group(TWPG);2011年又收購了市政債分銷領域的領導者Stone & Youngberg。
  截至2011年,除226 名研究人員外,Stifel還有185名股票銷售交易員,以及232名固定收益的銷售交易員,服務於2500個機構客戶;投資銀行部的員工總數也增長到 258人,參與了190筆公開市場發行,融資總額392億美元;公共金融部員工總數達到103人,參與了600只免稅債的分銷,總融資額達到420億美 元。機構客戶的收入貢獻已從1997年的2000萬美元上升到5億美元,對淨收入的貢獻比例也從20%上升到40%(金融海嘯前達到50%)(圖14)。

  
  研究就是生產力
  以區域性個人客戶的證券經紀和理財服務起家的Stifel Financial,在發展經紀業務的同時,十分重視研究實力的增強。強大的研究團隊不僅為個人客戶提供了附加價值,更為機構客戶的業務拓展奠定了基礎。 未來,公司期望以研究品牌為核心吸引企業客戶,同時聯合其他中小投行,共同拓展TMT等行業的IPO業務,最終成為中小企業的上市首選。
  過去10年,Stifel股價累計上漲700%,均顯著優於同行;而過去20年,其股價累計上漲了16倍,是同期標普500指數漲幅的8倍(圖15)。

 

  Ares Management:
  另類投資領域的機會

  自上市以來 ,Ares Capital的收入從2006年的1.2億美元上升到2011年的6.3億美元,年均複合增長率達39.5%。而且,作為股票、傳統債券之外更靈活的投 資融資渠道,另類投資的崛起無法抵抗。未來,隨著商業銀行的退出,像Ares Capital這樣的投資銀行將在另類投資市場上發揮更重要的作用。
  投資公司+投資銀行
   除了中小企業、中小投資機構、高收益債、可轉債等利基市場,隨著另類投資的發展,出現了一批專業服務於另類投資的機構,這些機構通常介於投資銀行與投資 公司之間,它們既通過多樣化的投資手段獲取投資管理收益,也在投資的同時完成企業的私募融資或結構化融資安排,獲取中間費收益。
  Ares Management(以下簡稱Ares)就是其中的代表。它在1997年由另類投資基金Apollo Global Management的兩位合夥人與美林證券槓桿融資部的高管共同創立。由於管理團隊有著20年以上的高槓桿融資(高收益債、夾層貸、槓桿併購貸)市場經 驗,因此,從成立之初,公司就定位於信用型另類投資產品和投資服務的提供商。截至2011年,公司債權投資的平均利率為12.1%,顯著高於低息環境下傳 統固定收益產品的回報率。高收益與高風險相伴,因此,信用風險的控制、結構化融資方式的安排成為Ares的核心競爭力。
  為了更靈活的安排融資 結構,Ares通過私募股權、私募債權和資本市場三個平台進行投資管理活動。其中,私募股權部門為中型企業提供股權資本;私募債權部門除了直接投資各類企 業債權資產外,還為Ares自己發起的私募基金提供投資管理服(包括子公司Ares Capital的投資資產);而資本市場部則主要投資於其他基金和投資公司發起的流動性較好的高收益債、重組債、抵押貸產品。
  截至2011年,三大平台覆蓋了超過30個行業的1100多家公司,並服務於大型養老金、大學捐贈基金、主權基金、銀行、保險公司和高淨值客戶等眾多投資人,管理的承諾資產總額達460億美元。
   在投資管理之外,子公司Ares Capital Corporation(ARCC)於2004年以BDC( Business Development Company,一種公開上市的私募企業,類似於封閉式投資基金)形式分拆上市。作為Ares的全資子公司,Ares Capital在滿足投資人需求的同時,更關注針對中型企業的資本市場服務,強調以自身強大的投資平台為後盾,通過對外部資源的整合為企業提供一站式、多 層次的私募融資安排—公司借助循環貸、優先貸、次級貸、夾層貸、私募高收益債、優先股等投融資方式為企業提供槓桿收購、收購、資本重組、債務重組、危機救 援和風險投資等交易活動的資金支持。
其靈活的投資通道、結構化的融資安排、股權/債權全方位的融資服務、對中型企業的聚焦定位和自主投資平台支持 下的長期投資策略吸引了不少企業客戶,同時也擴充了公司自主投資平台上的目標投資對象。截至2011年,公司累計為141家公司提供了投融資安排(包括直 接投資和代理融資),總資產規模達到54億美元,並掌握著150億美元的協議資本。

  另類投資市場的風險與機會
  自上市以來,Ares Capital的收入持續增長,從2006年的1.2億美元上升到2011年的6.3億美元,其中,5億美元來自投資管理業務的貢獻,另有1億美元來自企 業融資服務的中間費收益,過去5年Ares Capital年均復合收入增長率達到39.5%;收入增長的同時,公司的息稅折舊前利潤(EBITDA)也從8000萬美元增長到4.1億美元,年均複 合增長率38.7%(圖16)。


  Ares Capital之所以能夠在金融市場的劇烈波動中仍實現持續高增長,其增長動力主要來自另類投資市場(私募股權基金、對沖基金、地產基金等)的快速發展, 金融海嘯前,全球每年私募市場的融資總額達到6000億美元,金融海嘯中,流動性的收縮影響了私募市場的發展,但目前每年的融資總額仍達到3000億美 元,存量資金規模更大,從而給證券行業的創新發展提供了新機會。
  當然,金融創新總是風險與收益並存的,金融海嘯中高風險的對沖基金備受詬病, 為對沖基金提供交易平台的投資銀行也受到牽連,致使Ares Capital的股價一度大跌80%以上(目前已基本恢復危機前股價)。金融海嘯之後,美國監管機構計劃推行沃克爾法規,對商業銀行以自有資金投資對沖基 金的行為進行限制。但長期中,作為股票、傳統債券之外更靈活的投資融資渠道,另類投資的崛起無法抵抗。未來,隨著商業銀行的退出,投資銀行將在另類投資市 場上發揮更重要的作用。
作者為貝塔諮詢中心合夥人
對於本文內容您有任何評論或補充,請發郵件至xincaifu@xcf.cn

 

  
  精品投行的經驗借鑑

  業務聚焦與核心優勢的深度挖掘
  成功的精品投行大多聚焦於一項或幾項核心業務,並一直圍繞核心業務進行研發投入和收購擴張,不斷增強核心競爭力,使其在核心業務上具有能夠抗衡任何綜合性大投行的能力,在此基礎上,優秀的企業再通過對核心優勢的深度挖掘來拓展相關業務線,實現收益來源的多樣化。
   如格林希爾只從事併購重組的顧問諮詢業務,而拉扎德也只是在併購重組之外,利用其公司財務方面的研究優勢發展了資產管理業務;Stifel的核心優勢就 是良好的研究口碑,以此為突破口,公司集中拓展了面向機構投資人的銷售交易和面向中小企業的發行承銷業務;至於傑富瑞集團,雖然它的業務範圍看上去博而 雜,但成長的邏輯始終不變,就是圍繞高收益債、可轉債、中小企業股票等利基市場,拓展相關的金融產品和金融服務,包括做市交易、投行業務、資產管理等。
因此,業務聚焦與核心優勢的深度挖掘,是精品投行保持持續競爭力和成長空間的主要源泉。

利基市場的精準定位
  業務聚焦並不必然形成核心優勢,中小投行在資源上無法與大投行抗衡,在大投行競爭激烈的業務領域很難進行有效的人才和客戶的爭奪,要想獲得競爭優勢,必須精準的選取與自身優勢能力相符合的利基市場。
   以傑富瑞為例,其最初的業務就是大宗交易市場(三級市場)的撮合服務,以此來規避一二級市場的激烈競爭,後來又拓展了電子交易市場(四級市場),成為組 合投資策略的先鋒,上世紀90年代當眾多投行對高收益債談虎色變時,公司接收了德崇證券的60名員工,拓展了高收益債業務,後來又進入了可轉債業務領域, 並於2000年後明確定位於中小企業的金融服務商。其成長歷程就是一個利基市場不斷延伸的歷程。
  除了傑富瑞,Stifel不僅服務於財富管理領域的中低淨值客戶,還通過研究優勢來聯合中小投行服務於中小企業。而那些被傑富瑞、拉扎德、格林希爾收購的某個細分行業裡的專業投行,則更是利基市場的挖掘者。
  綜上,利基市場的精準定位決定著中小投行能否打造核心優勢,而一旦形成壟斷優勢,有限的市場空間將有效屏蔽跟進者,從而使企業保持持續領先優勢。

  研究能力或技術平台的「一招先」
  最後,無論是業務聚焦還是利基市場的精確定位,目的都是要打造研究能力或技術平台的「一招先」優勢。
  精品投行很難具有資本資源、客戶資源或政策資源上的優勢,只能通過集中的研發投入來打造專業領域的優勢,而這個優勢通常是細分市場的研究優勢,或IT技術優勢——但只要能夠確實建立起一項核心優勢,精品投行就獲得了資本市場上的立足之地。
   當然,大投行可以通過人才挖角來攫取市場優勢,但由於這些利基市場的人才在大投行裡通常處於非核心地位,在研發投入和激勵機制上也常常被忽視,因此,很 多優秀人才反倒更傾向於獨立的精品投行。而且,精品投行雖然整體規模不大,但在細分領域的良好聲譽使旗下員工都被標上了專業領域裡最優秀人才的標籤,從而 擁有了某種專業自豪感。此外,中小投行更靈活、更具創新性和人性化的企業文化也成為其培育人才和吸引人才的重要優勢。
  總之,對研究和技術等專業人才的重視是中小投行的立足之本。


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一塊地爭出三百份法律文書

http://www.infzm.com/content/80756

31起案件為何不併案審理?鶴城區法院院長劉柱說:「合併審理是從『效率』的角度出發,但我們還要考慮到『公正』的問題。」

懷化當地法院系統內部人士透露,有維穩的考慮,「不希望當事人抱團」。

滿滿兩個白色鐵皮箱的文件顯示,如果要請人編寫一本《法院常用法律文書格式彙編》,66歲的湖南懷化商人尹會元,是個不錯的人選。

自1998年至今,因為一塊土地的糾紛,作為原告和被告,尹會元共參與了近50起訴訟,收穫了近300份由各級法院出具的判決書、裁定書、決定書。

他的「收藏品」數量,還在急劇攀升中。

這段時間,這個身高不超過1米2的老人,幾乎天天拄拐去法院應訴。從2012年8月27日到10月17日,懷化市鶴城區法院接連審理31個狀告尹會元的案子。還是因為那塊土地。

尹會元相信,自己的經歷,正在創造兩項吉尼斯紀錄:收藏法律文書的數量,以及遭遇訴訟的頻率。

包括尹會元在內,接受採訪的該案原告、被告和審理該案的法院,都苦不堪言。

禍起紅線圖

14歲那年,尹會元因骨結核病未得到及時醫治而落下殘疾,這並未影響他成為一名成功的商人。在上世紀九十年代,他已坐擁兩家工廠。1992年,他從湖南邵東老家前來懷化投資。

位於湖南西部的懷化,是一座火車拉來的城市。直到1997年第一座橋修建完工,三面被鐵路夾著的市區,才跨過舞水河,從河東向河西農村擴張。

「三十年河東,四十年河西」的諺語,誤導了投資者尹會元。

1997年,他接手了河西橋頭的一片臨河的土地,和友人成立了懷化河西家電發展有限公司(下稱家電公司),準備在此建設一座家電城。規劃紅線圖顯示,這塊扇形的土地共有近61畝,位置極佳。

施工設備開進工地後,負責打鑽的工人很快發現了異樣:按照規劃紅線圖施工,地基已經打到了舞水河的河灘上面——賣給尹會元的這片土地,有近14.5畝屬於河道,無法使用。

紅線圖本身確實是真的,它由懷化市國土局劃定,並經過了湖南省國土部門的審批,但其中部分土地確實屬於河道。

土地嚴重縮水,尹會元向原土地出讓方提出抗議,並拒絕支付剩餘的款項。原土地出讓方——湖南省國土部門在懷化的一家下屬企業,曾將該地塊向銀行抵押貸款,實際上它也未取得土地使用證。

此時,銀行藉機介入,查扣了該地塊,並將部分土地(上面有臨時建築)分別售予了銀行內部職工、市民等,共計51戶。

由此,尹會元與國土部門、原土地出讓方、銀行以及51戶購地者之間,展開了長達14年的訴訟戰爭。

其間,尹與國土部門的行政訴訟被駁回,原土地出讓方因國企改制而消失,各方相繼退出,只剩下了尹會元和51戶居民之間的對決。

漫長訴訟只帶來裁判文書的「豐收」。據統計,自1998年3月23日,尹會元簽收懷化市鶴城區法院作出的[1998]懷鶴執字第一號民事裁定書以來,僅至2012年初,他已簽收上自最高人民法院,下至懷化某基層法院派出法庭的判決書、裁定書和決定書,共計246份。

上述文書主要來自下列三類案件:尹會元狀告懷化市政府和國土部門的行政訴訟,尹是原告;尹會元和其開發的家電城買主之間的民事訴訟,尹是被告;尹會元和原土地出讓方、銀行之間的民事訴訟,這中間,尹既當原告,又當被告。

14年間,懷化市國土局局長換了3任,尹會元請的律師也已累計到32名。他的小女兒第一次陪父親出庭時才10歲,如今已是湖南師範大學研一的學生。

為了保存歷年的法律文書,尹會元在懷化市檔案館付費辦理了檔案託管,將百餘公斤的文件存到了檔案館庫房。

「天天炒剩飯」

官司打了14年,還沒有結束的跡象。

此前,根據湖南省高院的再審判決,法院確認51戶居民購買土地的使用權證合法有效。51戶中的31戶居民,遂於2011年5月,發起了對尹會元及其家電公司的侵權訴訟,案子如潮水般湧向了懷化市鶴城區法院。

31戶的訴訟沒有合併審理,而是分成31個案件分別立案。作為一家基層法院,鶴城區法院僅有48名法官。此次,為審理此系列案,該院出動了民一庭、民二庭、林業庭三個庭的14名法官。「這三個庭的每個法官,手上都有(這系列的)案子。」該院人士介紹說。

法院甚至為此制定了一份「家電城案件排期表」,3張A4紙的表格詳細列出了每天開庭的日期、案號和主審法官。庭審從8月27日開始。

開庭前,各種文書就滾滾而來。先是鶴城區法院的29份民事裁定書,駁回尹會元追加第三人的申請;接著又是29份決定書,駁回了他請法院調取證據的申請;然後又是29份裁定書,駁回他對原告方提出的反訴。

反訴被駁回之後,尹又向懷化中院提出上訴,隨後,他陸續收到了懷化中院的16份裁定書。法院打電話給他,說還有13份裁定書在法院。尹還沒有時間去取。

簽收法律文書籤到手軟。法律文書一番轟炸之後,庭審才正式開始。

自2012年8月27日起,位於懷化市城北的鶴城區法院,除雙休日之外的每天上午,都要審理一起情節類似的民事訴訟:每天都是同樣的被告,基本一致的起訴狀和答辯狀,坐在法官兩邊的,是同樣的原告和被告律師,每天進行的也是同樣的法庭程序……

「天天炒剩飯。」據參與庭審的旁聽人員回憶,庭審七八次之後,效率已高到極致,法官問得最多的一句話是:「意見跟昨天一樣嗎?」而原來要審理一上午的案子,現在不到1個小時即可結束,「雙方要說的話都是『一樣的』、『一樣的』、『一樣的』」。

按照法院的安排,這一系列案件共31起,除開雙休日,每天都審理一起案件,要到2012年10月17日,上述過程才有可能告一段落。

可以預計:目前這撥案子一旦宣判,尹會元又將收到近30份裁判文書;如果繼續上訴,文書數量還將成倍地增加。

「太辛苦了,」尹會元對南方週末記者說,「我真沒想到,這麼久還結不了案,早知道打這麼久官司,就不打了」,「而現在,不打也不行了。」

「法院讓我們這樣做的」

詞條

共同訴訟是指當事人一方或雙方為兩人(或以上),其訴訟標的共同或者屬於同一種類的訴訟,屬於訴的合併,以提高訴訟效率,並避免法院在同一事件處理上作出矛盾的判決。符合條件的,合併或單獨訴訟,法官有裁量權,但一般要考慮當事人的意願。

當事人一方在10人以上的,在我國民事訴訟法中還設有代表人訴訟制度。此舉借鑑美國的集團訴訟制度和日本的選定當事人制度,本是為瞭解決群體性糾紛,但法院一般傾向於不受理。三鹿事件索賠,集體訴訟未予立案,只有個別受害者家長的單獨訴訟獲得受理。

31起案件為何不併案審理?原告之一的懷化市民王心全回憶稱,2011年,懷化中院立案庭的一個庭長,將寫有字的筆記本遞給她看,「說是上面有規 定,不能以集體的名義上告,怕鬧事」,「所以我們只好一個一個告了」。懷化法院系統內部人士向南方週末記者透露:當地確有維穩的考慮,「不希望當事人抱 團」。

31名原告每人向鶴城區法院交納了2500元的訴訟費,並每人交了1000元律師費,分別將尹會元及其所在的家電公司告上了法庭。他們本不想這麼做,連律師請的都是同一個——31名原告共同的律師曾喜生表示,他也不清楚,「是法院讓我們這樣做的」。

不過,鶴城區法院相關人士向南方週末記者解釋稱,沒有合併審理,關鍵是因為該案不符合併案要求——原告不一樣,訴訟請求也有差異。此外,還有一個現實的問題,如果合併審理,光訴訟參與人就有近40人,鶴城區法院根本沒有這麼大的法庭可供開庭。

「合併審理是從『效率』的角度出發,但我們還要考慮到『公正』的問題。」鶴城區法院院長劉柱解釋說,考慮到每個原告的訴訟請求之間的差異,並嚴格按照最高法院立案的相關規定,法院最終選擇了分別立案、分別審理。

在這位基層法院院長看來,正在開庭的這一系列案件,的確是他從事司法工作以來,「30年沒有遇到過」的情況。讓他感到欣慰的是,目前,審理十多天后,原告和被告情緒都已趨於穩定。

「壓力真的很大。」劉柱告訴南方週末記者,他最憂慮的不是龐大的案件數量,而是這一系列訴訟的雙方當事人,「不按法律的框架走」。

除了打官司,尹會元曾到湖南省高院上訪,51個購地者也多次到法院上訪,還曾3次集體上訪至北京。

湖南省法院系統應對此案,如履薄冰。據湖南法院系統人士透露,湖南省高級法院院長康為民曾親自到懷化指導該案,甚至還趕赴尹會元的邵東老家,希望能調解此事,並寄望於「把矛盾在基層消化掉」。

但據劉柱介紹,該系列案中的原告和被告都有著對法院的嚴重不信任,認為法院在袒護對方,不過他認為,這樣一來也給了法院一個機會,「雙方都懷疑,也就不懷疑了」。

不過,即便到2012年10月17日,這31件案件全部審理完畢,也不意味著圍繞土地的矛盾得到解決。

對於從銀行手上買了土地的31位原告來講,他們已經等白了頭,「60歲交的錢,70歲還沒有拿到房子」。

對於尹會元來說,他仍唸唸不忘當年那張政府部門劃定的61畝的規劃紅線圖——它的失誤一下子毀了自己的買地協議,至今未討到政府的任何說法。而這麼多官司中,告政府的,鮮有勝算。


一塊 地爭 爭出 出三 三百 百份 法律 文書
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房地產是新政府的第一塊試金石 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101abzx.html

中國經濟要走強,最根本的就是要讓老百姓富起來,消費實力強起來,十三億人的購買力,把中國經濟再推高幾個量級不成問題,這是大白話,也是大實話,也是世界留給中國人真正站起來的最後機會,現實裡,比毛思想,比貓論,比代表論,比科學發展論都要實用,好好實施,一定立竿見影!

 

普世價值已經讓世界政治越來越簡單,像美國大選,辨來辨去,其實就是開門七件事,減稅還是增稅,福利分配如何,等等,扯其他的,這主義那主張,沒聽眾,也沒人關心,因為這些已經成為共識,沒什麼好扯得了。

 

中國不是民選政府,權利移交很神秘,國人對未來像賭博押注一樣,也不知道到究竟會是個什麼路子,所以大家各看各的,最近的人民幣大漲,是不是也算外資的一種押寶呢?

 

對未來新政府,我的看法很簡單,嘴裡唱哪個主義已經不重要了,因為唱一套做一套已經很久了,不在乎再堅持一段,關鍵看做什麼,怎麼做,經濟是首要大事,經濟搞不好,必定一切亂了套,其他也就別扯了,經濟能不能搞好,就看最普通民眾的購買力是否增強,消費能力和消費意願是否增長,這兩個好了,經濟必定會好,反之,麻煩可能繼續累積,直到自己從內部開始崩掉。

 

縱向的比,中國不可謂不富裕,只是問題出在富得極不平衡,一部分人先富起來後並不帶動大家都富起來,而是相對富的更富,窮的更窮,思想意識上也有了變化,很直白的叢林法則意識,很直白的馬太效應意識,原本這並沒有什麼太大的問題,如果社會公平,機會相對均等,是無可厚非的,但現實並非如此,目前體制下,社會公平遠遠不夠,貧富差距的不斷傾斜,加大了社會心理的扭曲度,貧富快形成兩大陣營了,這很危險,達則兼濟天下的富人很少,很多慈善活動實質是作秀炫耀或者是為了更大的商業目的,富起來的人只關心自己的商業利益最大化,少有人去考慮什麼社會責任,這樣發展下去的結果,社會會變成一個隨時爆發的火藥桶,我學習英國史,覺得英國最終能夠從一個小島逐漸壯大成為一個超及強大的世界日不落帝國,其子文化發展出來的美國,又成為當今世界獨霸一級的世界強國,最重要的原因之一就是它的貴族階層,富裕階層有與民讓利的傳統,階級是一直存在的,但是階級矛盾不至於激化,公平性儘可能的作為社會最重要的核心被維護,富人和貴族只有根植於廣大民眾的尊重甚至愛戴的基礎上才可能有上百年乃至上千年的傳承;中國的新富階層,嚴重缺乏這種意識,甚至根本沒有這種意識,不僅沒有,還要挑撥甚至挑釁,比如任志強的只為富人蓋房一說,還被賦予說真話的光環,沒多少人意識到這實際上是一種危險;如果財富不能夠延續和傳承,在時間這根軸上不過是不同人和家族的一個擊鼓傳花的遊戲,那這個社會離成熟,離穩定都差得很遠,也許中國的公平是類似於麻將桌上的推倒重來而體現的,潛台詞就是:你別牛,沒多久就放倒你!

 

過去的十年是房地產的十年,對於過去從無有過房地產的無產者遍地的中國,有這樣的輝煌十年也算是對應的,但凡事都有盡頭,房地產像脫韁的野馬一樣早已遠遠跑過平均收入的增長水平,業界和既得利益者無視這一點,不僅如此,還嫌不夠,獲益不過癮,還期望它再漲二十年,慾壑難填到了近乎瘋狂之境,如此情況,若能實現,那麼無論怎麼增加民眾收入,通過各種途徑力圖增加國民可支配財富的努力,統統不及房地產的一招吸星大法,任何努力都填不平它不斷增長的慾望;

 

所以,新政府要如何開展政改,還真不好說,但是如何讓中國經濟快速進入發展的正途,還是有跡可循的,如果人均收入增長、購買力增長和貨幣保值能力不能很快得到改善,如果腐蝕CPI最大的推手房地產依然固我,那麼中國經濟不僅徹底告別高增長,甚至埋下巨幅震盪的隱患,以中國人的忍耐程度,對變態容忍的能力,這種隱患的惡性程度必定是驚人的,就像鐵道部,幾個高層幾十億幾百億的貪,連一個中低層都能搞幾千萬,若不是容忍變態的體制本身已經達到了變態的地步,這一幕怎麼可能積累到這種程度才發生?

 

美國人最近有個新說法,讓中國製造回家去吧,就是說,美國自己也意識到,made inUS意義重大,它解決就業,對經濟最大的拉動力還是要來自內部,而這個來自內部的動力,當然是自家民眾的購買力,中國這些搞經濟的,看得到什麼是要點嗎?


房地產 房地 新政府 新政 的第 一塊 試金石 二月 立春
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Mark Suster:每人都希望分一塊肉(與買家談判)!

http://www.iheima.com/archives/36702.html

我最近寫了一篇關於與供應商談判的文章,被稱為「《墨西哥道路的盡頭》。「主要探討如何在交易中尋找可接受的最低價格及條款。

在文章中,我明確表示,我相信,所有談判都應尋求滿足交易雙方目的的公平的交易。但是,這並不意味著像平常大家所說的:「讓我們分成50/50,大家各佔一半。」 通常來說,這沒有任何意義。

但是當你與買家談判,而不是供應商呢?

這個過程顯然是非常不同的,因為你可能會並不佔多少優勢。

大多數人會聲稱並不想要處理那些談判中的麻煩條款。我想我們大多數人有這樣的感覺,真的。但它並不現實。也許你可能能夠為你的服務提供能夠讓人接受的價格及條款而避免談判(特別是如果你是線上操作的,能夠把服務便宜賣給其它小公司的互聯網公司的話),但是大多數情況下你仍然需要為業務發展的交易進行談判。所以請看一下本文——在某些時候,當你處理規模較大的公司:企業採購,商務開發合作夥伴,風險投資公司,或者是有一天你收購的一個公司——你會喜歡遇到這些談判。

作為一個賣方,我可以用一句話總結多年談判的心態:「每個人都希望分一塊肉。」

這句話表現出——儘管我們對談判這個過程都感到很厭惡——然而作為買家,我們習慣根據談判去做決策,甚至給予回報。

這是於大型公司談判的進程:

1、您的主要負責人

很明顯,你最開始是要和你的主要負責人談判。這是與你公司發起交易的負責人。你要知道,除非你是與公司的CEO進行銷售,否則這個人背後需要有人批准他的決定,即使這個人持有充足的財務預算。

無論喜歡還是不喜歡,評價這個人能力一個很重要途徑之一是與你進行商務談判的能力。如果她接受您最初的提供的所有東西:價格,付款條件,服務水平協議,解約條款,賠償等等,那麼這個人會被認為經驗不足。

因此,無論你提供什麼條件給她,她都可能會反擊。她已經有自己的主觀判斷,認為你的第一次報價很可能不是最好的。

是的,我認為如果能夠在談判前,先說:「我很清楚大多數賣家(或商務開發的合作夥伴)的談判。我們討厭玩遊戲,所以我們不談判。我們的報價就是這樣,不變。」

祝你好運。

我發誓,畢竟這些年來,我已經嘗試過的一切,包括試圖切入正題,包括那些「不一定,這是我們希望的交易」之類的報價。

不管怎樣,我覺得人們可能天生會想要去談判。

他們具有想向同事和上司展示自己從你手裡得到報價的動力。

每個人。都希望自己分一杯羹,得到一塊肉。每個人。

因此,儘管對你而言可能並不愉快,可是你還是需要給你們的談判一段緩衝時間。你得在價格和條款上有一定的迴旋餘地。你需要保證談判裡會有一些對雙方都有利的有彈性的點,也有一些可以忽略但是會成為談判一部分的點。

如果你不這樣做,我向你保證,對這場並不靈活的交易,你會品嚐割肉之苦,或者失去這場交易。(如果不是像你希望的那樣坦白認真對待的話)。

2、您的IT評論家

你的買家讓你通過週遭的評論聲以顯示她的獨立性。她讓你降低報價,包括更多的免費許可。她得到了你提供的免費存儲和貼現培訓。她讓你刪除6個月的解約條款(哎,其實你從來沒有真正想過六個月解約,是嗎?)。

但現在你的交易需要通過互聯網的認可。這是許多大公司的「預防處理」團隊。我並不責怪他們。他們通常是有多年商業運作經驗的經理,也許他們會買自己並不需要的軟件解決方案,然後致使那些最終成為束之高閣。也或許他們本身內部有希望你用的工具,而你會傾向於選擇市場推出的其它工具。

不管怎樣,IT最終將影響你的交易。如果他們同意你的談判條款,也會從你身上割下一磅肉。他們會大力推動你們雙方進行SLA(服務水平協議),對於不遵從合約的行為,他們將提出更嚴厲的懲罰,他們會要求積極的評論…有時他們將推動「源代碼託管」這是殘酷的。

如果你不給IT談判留下任何餘地,你會得到意想不到的結果。

3、採購(或商務開發團隊或企業併購)

到現在為止,做的還不錯。你的買家並不習慣使用談判軟件,如果你的買家不是用來談判的軟件,如果你憑藉你的實力贏得了IT團隊,那麼你的感覺還不錯。

現在到了動真格的時候了。如果你的賣方是小企業,那麼們可能沒有足夠的採購團隊。但是,對於所有的大公司而言,當他們涉足所有的非標準的條款消失。與你合作的人並不關心與你的「關係」。你所有的銷售培訓技術對他們的採購無用。採購團隊得到的人誰不關心在所有與你的「關係」。所有的銷售培訓,技術是沒用的,他們的採購特富龍。採購部與銷售流程大相逕庭。

我一般會遇到這樣的情況,「如果GoToMeetings(視頻會議工具)希望以X的價位賣,為什麼我還要付更多?」

我:「好,讓我們來看看先關的軟件商業案例。這是專門為你們團隊服務的,我們相信,五年內,我們每年會為您節省超過100萬美元。」

他對於這種類型的談判,他們的廢話無傷大雅。

「我不關心這個。我不希望我在你的產品上的支付比同類產品更多。」

這是他們的事情。在毫無專業採購知識以前就說,「嘿,夥計們,我讀了他們的條款。這筆交易實際上是相當公平的。通過就好了。」

每個人都會基於自己的能力來犧牲一些東西。事實上,如果你的買家並不支持你的採購,那麼你這個幾乎完蛋了。你必須尋找一個瞭解採購的並且願意與你攜手一同推動採購的買家。

採購一定是需要的。他們需要一些勝利。

開發團隊呢?一樣。出生談判和貿易術語。

M&A?他們會想要告訴CEO他們答應了你的報價,並且無超額,無風險履行麼?M&A需要肉。

4、後續部門的洽談

你見過一個看了一眼協議然後輕描淡寫的說,「好,我很滿意,成交吧!」,然後等待相關法律部門介入的老闆麼?你可能會看到增加很多從未聽說過的條款。你還記得交易中那些有關你的客戶進行重大新聞發佈的條款麼?當然並沒有這麼多。營銷部門也會在談判的條款上做出一些讓步。接下來,如果你們的談判足夠大,或者如果這是一個關於M&A交易的,CEO或者高級副總裁也都會在談判中出現,這些大老闆們也會希望得到自己想要的,並做出一些調整和讓步。

那麼,關於談判要做什麼呢?

如果談判能夠進行到現在,這就是一個小奇蹟。如果你是以開「最佳和最終報價」開始這個過程的,那麼此時此刻,你的談判堪稱喜憂參半。你通過很多關口,經過很多部門的人,無論你是否能夠提供,這些人都會提出一些要求和調整。

因此,你其實處在非常危險的最後一關。我知道你的直覺會告訴你:「不要玩遊戲!我們都討厭遊戲!」但這就是現實。你接受現實政策越快你越快很快認識到各個公司,組織和政治機構其實都要求你有一些策略,需要你在交易中多為自己留出一些餘地。

§ 定價上有協調空間。我通常建議,你應該給買家一些暗示,價格上還有一些餘地。為什麼呢,你不希望過早因為價格淘汰。讓他們知道這個還是存在一些靈活性的。其實如果你意識到,他們的真正動機,那麼你需要在價格上留一些空間。

§ 是否在一些條款上你想贏但最後沒有實現的?也許有可能你的客戶傾向每年提前支付而你更希望每月提前支付。如果是對你第一個買家,那麼你可能同意每季度提前支付。接下來的合作對象可能會和你談判調整到每月支付,超時的話將按月支付欠款。

§ 對在服務水平協議(SLA)中的IT技術支持保留一些餘地,還有有關關法律事宜的法律條款。

如果你一開始只有一身肌肉,如果每個人都想要你的一磅肉,那你最後就崩潰了。

我非常理解人性內在動機的驅使。那些發出反對信息的人往往都很年輕,很不實際,他們沒有意識到世界真正運行的方式。否則為什麼會存在黑客呢,黑客就希望你建立一個理想的公平的世界。

不要因此猶豫和止步不前,通過這些年的經歷,我很瞭解這些……要知道,世界就是這樣的。

希望你能進行順利的談判。

Mark Suster 每人 希望 一塊 買家 談判
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一塊麵包背後的金錢遊戲

2013-09-02  TCW  
 

 

一個藝人代言的「天然」麵包,不只釀成一場烘焙業的香精風暴,更讓一個靠資本運作的致富計畫,浮上檯面。

八月二十六日,由香港部落客Keith掀起的「パン(音胖)達人(以下簡稱胖達人)」香精麵包風波,在台北市長郝龍斌點名「民生詐欺」,與消保官的強力介入下,胖達人所屬公司生技達人,不但公開道歉,更允諾消費者可憑二○一○年底開幕迄今的發票和憑據,全額退費外加禮券回饋。上億元的求償金額,恐創下國內食品安全史上,最大規模的求償紀錄。

發展至今,演變成胖達人現任董事長徐洵平,控告前任董事長兼創辦人莊鴻銘詐欺、背信官司訴訟的內訌,以及在廣大網友壓力下,藝人小S出面道歉的止血動作。

這塊「香精麵包」的故事就此結束了嗎?

第一個出場主角是誰?

小S公公的夥伴徐洵平,借殼上櫃,展開投資大計

其實,這塊「香精麵包」會在一年之內,演變成為兩岸三地最知名品牌,背後有著金主、麵包師、藝人與股市大戶,四大要角共同演出的金錢遊戲。

基因國際生醫董事長徐洵平,是這場金錢遊戲中,第一個出場的主角。

今年三月,胖達人在上海開出第一家分店,基因國際股價創下歷史新高之際,徐洵平在中國接受激勵講師陳安之的演講邀訪時,說出一段以下的告白:

「很多人捧錢來,他有幾個億、他有多少身價,那我跟各位講,這些我都不需要,因為我的partner(夥伴)是小S,是台灣巴菲特(指小S的公公許慶祥),你覺得我們還需要這些資金嗎?

我們每一家店未來,我們公司都是三年之後上市。在台灣,我跟各位報告一下,在我們非常努力的經營狀況之下,我們的股價從一股一.九九元,一.九九元!股票漲到一股股票兩百塊!

各位可以上網查這家叫基因國際生醫,它的股票台灣代碼是六一三○。」

徐洵平以金主的角色,借殼買下一家上櫃公司,改名為基因國際。一家沒有實質優良業務的上櫃公司,如何讓股價從一.九九元,暴衝一百倍,漲到兩百元?

如何找到股價暴衝題材?

小S說胖達人麵包好吃,傳到她公公那,故事就大了

有了殼,還缺題材,什麼樣的題材有暴衝一百倍的實力?就是靠第二個出場的人物:麵包師——胖達人創辦人莊鴻銘。

胖達人原本母公司叫麵包達人,是由有二十年烘焙經驗的莊鴻銘所創辦,以天然酵母為號召,一炮而紅,去年四月被基因國際看中買下,更名「生技達人」。

只是,是誰指點徐洵平相中胖達人?又幫徐洵平談下胖達人?

徐洵平說:「在某個機緣下,我就認識了小S,小S吃過胖達人麵包,直說:『哇塞,這麵包怎麼會這麼好吃?』後來,胖達人麵包好吃的事就傳到她的公公就是台灣巴菲特……,那我又認識他了之後,這個事情故事就大了喔。」

莊鴻銘在五月底接受本刊採訪時也透露:「要簽約那天,許爸(指許慶祥)拉我到小房間說:『還是由你來做(董事長)』。」

故事走到這裡,仁愛帝寶幫現形了。

誰來加碼一起賺?

徐家親友、帝寶幫總持股逾八成,年報酬率近一八○%

基因國際的股權,幾乎集中在徐洵平家族手中,五席董事中,徐洵平以韓星公司的名義取得三席;而三席監察人,徐洵平妻子姜麗芬和父親徐勝男占了兩席,再加上擔任董事的妻舅姜劍虹,徐洵平家族持有基因國際高達七八.三四%股權。

徐洵平家住台北市敦化南路,每坪市值二百零二萬元的元大栢悅,結識家住帝寶的小S老公許雅鈞,而許雅鈞的股市大戶帝寶鄰居,各個都成了基因國際的大股東。

翻開基因國際二○一三年六月股東會前夕揭露的前十大股東名單,有濃厚的大戶和投資客色彩。除了許雅鈞,還有股市大戶林保田、證券圈頭號金主賈文中的入門弟子于仲淵,以及四十歲出頭就從股市賺夠並退休的鑫品生醫董事長潘俊佑等。手握三百億元現金的陰宅大亨龍巖董事長李世聰,也以成昌投資名義,躋身前十大股東。

其中,于仲淵和林保田都是許雅鈞的好友,而且都是帝寶鄰居。同樣住在帝寶的小S、名媛何麗玲、房市名人劉媽媽(劉月釵)等,當初則為胖達人新店開幕站台,推升了胖達人知名度。

金主、麵包師、藝人、股市大戶齊聚下,創造了胖達人的排隊旋風、快速展店,挹注營收,帶動基因國際的股價。

今年上半年,有了胖達人十八家通路的營收挹注、毛利率高達五○%的加持,基因國際營收達六億二千多萬元,比去年同期足足暴增了一四八%;稅後淨利也比去年大增九四.九四%。餐飲的營收占基因國際近七成,帶動基因國際股價在三月底飆上歷史新高的二百零六元。

帝寶幫的金主、藝人、股市大戶,與徐洵平家族加起來,就持有基因國際這家上市公司超過八五%股權,算算他們入主胖達人一年,基因國際股票的帳面報酬率,高達一七六%,這恐怕比賣麵包還好賺。

胖達人讓基因國際股價點石成金,基因國際最大個人股東、徐洵平老婆姜麗芬從今年五月二十一日至八月二日,申報四次售股,總共賣出二千五百五十張股票,至少套現二億五千萬元現金入袋。徐洵平家族單這次從股市拿回的資金,就是投資胖達人資金的十倍。

為何鎖定胖達人?

「台灣巴菲特」指點賺錢關鍵字:現金流、連鎖餐飲、兩岸三地

徐洵平事業版圖的發展方向,背後的精神導師,就是小S的公公許慶祥。

許慶祥原是台東小鎮醫生,年輕時一度連八千元房租都付不起,但靠著敏銳的投資嗅覺征服股海,二十年間賺得百倍身家,還買下三戶帝寶,他的鄰居不是企業大老闆,就是靠投資致富的股市大戶。

持有胖達人逾四三%股權的基因國際,前身是半導體公司達鈺,在徐洵平等人借殼後,轉型為醫學美容公司,旗下有韓風整形外科診所、薇閣坐月子中心、戴爾牙醫聯盟、京都堂中醫診所等。

然而,這幾年醫美競爭太激烈,毛利率大不如前,當許慶祥告訴徐洵平,連鎖餐飲、現金流的生意,是大陸未來十年發展最重要的主軸,徐洵平開始準備轉戰連鎖餐飲業。

許慶祥告訴徐洵平,全美國最賺錢富豪是做連鎖超市的沃爾瑪,家族財富加起來比微軟比爾.蓋茲還要多。麥當勞、肯德基和星巴克的市值也很高,而連鎖業未來最主要發展的市場,就是中國,「現金流」、「連鎖餐飲」與「兩岸三地」題材,成了徐洵平打造基因國際營收的三大關鍵字。

就連徐洵平最近看的書,也是《Zara沒有名片的總裁》,從他認真研讀這本全球最大服飾王國創辦人的訪談實錄,以及對日本首富、Uniqlo服飾連鎖店創辦人柳井正的創業故事如數家珍,可見徐洵平一心想要打造的連鎖王國夢。

不只一次公開稱讚許慶祥是「台灣巴菲特」的徐洵平,在中國演講場合上說:「許慶祥現在是我的夥伴,就像你要去美國上市,如果你的夥伴是巴菲特,那真是不得了。我們現在公司的股東就是台灣巴菲特,負責規畫未來長遠的發展,及未來的股票上市。」

過去胖達人故事,檯面上只有小S和許雅鈞的角色,但徐洵平的說法,印證了小S的公公許慶祥是真正的靈魂人物。 當本刊打電話向許慶祥求證,他一接到電話就掛掉,轉而求證許慶祥的女兒、小S的小姑許馨云,她請我們向許慶祥本人求證。

自陳一路苦出來,曾擺過路邊攤、開過計程車,做生意被騙的徐洵平認為,自己創業成功率只有一%,九九%都會失敗,「這個在我以前不知道這個事情的時候,我做什麼事情就是聽說那個生意不錯,那我們自己去創,這樣失敗率太高了,後來我們怎麼研究呢?我就直接去找成功者。」

徐洵平心目中第一名的成功者,就是許慶祥。徐洵平形容,許慶祥是「跟李嘉誠在香港是同樣地位的人」、「他就是二十年前發現郭台銘是個人才的人」。

他借許慶祥的眼光,透過購併有潛力的現成品牌,再用小S和藝人名氣加持,形成人氣排隊名店。接著,拚展店、衝營收,瞄準兩岸三地連鎖餐飲的規模,讓這些連鎖餐飲變成基因國際的小金雞,以後每一家連鎖品牌甚至都可以獨立掛牌上市。

怎麼打造話題飆股?

找技術第一名麵包師、第一名的品牌宣傳小S

徐洵平說,如果自己摸索做麵包,要花太多時間,台灣麵包店有兩萬多家,但成功的只有不到五個品牌,因此他直接去找成功者、胖達人老闆莊鴻銘,告訴他:「你專心做麵包,我們分工,因為你是麵包界的技術第一名,我幫你找來小S,她是品牌宣傳的第一名。」

麵包技術第一名的莊鴻銘、宣傳第一名的小S、投資第一名的許慶祥,加上自詡「整合第一名」的徐洵平,以及許雅鈞發動眾帝寶幫好友站台下,這群金主、藝人、股市大戶、麵包師傅的組合,果然讓胖達人瞬間暴紅。

這套模式被複製到中國,今年三月,胖達人在上海開幕,小S站台,現場來了兩百多家媒體,藝人代言的效益驚人。

小S的好友、湖南衛視當家主持人謝娜,當時對小S說:「妳這麵包很好吃,但我吃不到。」後來小S把麵包快遞到北京給謝娜,謝娜就在微博上傳了兩張咬著麵包的自拍照,對三千多萬的微博粉絲團說:「這太好吃了吧!」結果,又掀起上海胖達人更長的排隊人潮。

接著,就連科技教父李開復、SOHO中國董事長潘石矻、萬科董事長王石等人,都相繼在微博上提到胖達人麵包,結果「在兩週的時間內,就有一億人知道胖達人。」徐洵平說。

雖然掛的是生技股,但翻開基因國際最新財報,本業醫美和中醫的營收黯淡無光,反而因為購併麵包、火鍋、甜品等餐飲品牌,成了營收獲利最大動能,餐飲部門就占總營收近七成、四億三千多萬元,幾乎就是和王品一樣是檔「餐飲觀光類股」。

當胖達人模式成功後,徐洵平乘勝追擊,開始進行複製工程,穿梭兩岸三地,光是今年上半年,就砸了近六千萬元,投資四家餐飲公司,包括小S所投資開設的餐廳。「一年要培養四家排隊名店。」徐洵平雄心勃勃發展連鎖餐飲,還揚言這些事業將在十年內,成為麥當勞、肯德基的水平。

徐洵平所買的餐廳,目前還看不出綜效,但全都圍繞著藝人小S的行銷話題。

今年四月,徐洵平主導基因國際取得撈王國際(開曼)三○%股權。這家撈王火鍋店,二○○九年十一月創立於上海,在大陸有二十多家分店,基因國際入主之後,小S順理成章成了撈王代言人,就連餐點也有以她命名的「小S青春露」,以及標榜小S最愛的「胡椒豬肚鍋」。

接著,今年六月,徐洵平再度出擊,投資小S和中國知名主持人謝娜合開的「MS Sugar蜜斯蜜糖」,持有近八成股權。八月中旬,他再度全面收購小S友人創立的北京蜜斯蜜糖餐飲管理公司,基因國際旗下又多了蜜斯甜心(MS Bonbon Cafe)這個歐英式下午茶品牌。

「第一名一定要找第一名合作,胖達人有了小S宣傳之後,全台灣都知道了。」徐洵平整合有發展潛力的連鎖品牌,借助小S的名氣和兩岸三地的人脈,從麵包店進一步擴大到火鍋、餐飲等,以滾雪球般的行銷宣傳手法,打造出排隊人氣名店。

基因國際這一年來購併胖達人和其他餐飲品牌,目標就是為了衝高基因國際的營收獲利數字,因為胖達人賣再多麵包,都比不上股價飆漲帶來的財富效果。

從基因國際的轉投資事業來看,幾乎都是瞄準兩岸三地的連鎖事業,而且,投資金額不算大,僅約一千萬到二千五百多萬元,就能掌控這些品牌,可說是借力使力的最佳寫照。

雖然小S為胖達人風波道歉,甚至揚言考慮要許雅鈞退股,但小S和徐洵平、基因國際之間的合作,其實早已延伸到對岸的火鍋、餐飲等版圖,一時恐怕難以切割。

胖達人經營模式,曾是基因國際旗下各家連鎖店未來要發展的最佳範本。如今,因香精事件踢到鐵板,對徐洵平和基因國際,無疑都是個重創。這一套由金主出錢、藝人出名,在兩岸三地複製連鎖餐飲品牌的模式,在胖達人一役受重創。

現在,金主踢掉麵包師傅角色後,恐怕已展開另一場精密的危機處理計畫了。

【延伸閱讀】4大要角,一環扣一環!

基因國際和パン達人資金運作關係

麵包師莊鴻銘(パン達人創辦人)出技術!牽線人許慶祥(小S公公)出想法!操盤人徐洵平(基因國際董事長) 出執行力!藝人小S出名氣!名人站台!麵包店開幕時,汪小菲、何麗玲、連勝文等名人站台,增加媒體曝光度,促成排隊人潮金主、股市大戶以帝寶幫為主出錢!

【延伸閱讀】基因國際還投資這些餐飲新貴!

轉投資事業:MS Bonbon Cafe蜜斯甜心 營業項目:歐英式下午茶 投資金額:1,470萬元(註) 持股比重:100%

轉投資事業:MS Sugar 蜜斯蜜糖 營業項目:甜品、西式餐飲概念餐廳 投資金額:1,509萬元 持股比重:79.37%

轉投資事業:胖達人麵包連鎖 營業項目:麵包烘焙 投資金額:2,530萬元 持股比重:43.62%

轉投資事業:豪潤餐飲(上海) 營業項目:麵包烘焙、食品零售 投資金額:1,754萬元 持股比重:43%

轉投資事業:撈王豬肚雞連鎖 營業項目:火鍋 投資金額:1,185萬元 持股比重:30%

註:此為淨資產評估價值

【延伸閱讀】基因國際10大股東名單曝光!

姜麗芬 身分:徐洵平妻子 持股比重:33.50% 居住所:元大栢悅

徐洵平 身分:董事長 持股比重:19.64% 居住所:元大栢悅

韓星公司 身分:徐洵平和妻子持有 持股比重:17.97%

徐勝男 身分:徐洵平父親 持股比重:6.18% 居住所:元大栢悅

許雅鈞 身分:小S老公 持股比重:1.91% 居住所:帝寶

于仲淵 身分:股市大戶、小S鄰居 持股比重:1.90% 居住所:帝寶

林保田 身分:股市大戶、小S鄰居 持股比重:1.90% 居住所:帝寶

成昌投資 身分:龍巖董事長李世聰持有 持股比重:1.18%

潘俊佑 身分:徐洵平友人 持股比重:1.16%

劉學濂 身分:徐洵平友人 持股比重:1.12% 資料來源:基因國際財報、公開資訊觀測站整理:鄧麗萍、蕭勝鴻

【延伸閱讀】一分鐘看パン達人

所屬公司:生技達人(基因國際轉投資公司)成立時間:2012/4/26資本額:5,800萬元股東:徐洵平、麵包師傅莊鴻銘、蔡昆成等年營收:約7億元分店數:全台已開出18家分店,還有上海、香港分店員工數:500多人

一塊 麵包 背後 金錢 遊戲
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連王品戴勝益都不願缺席的市場 一塊豬排 掀起百億元和食商戰

2013-10-28  TWM
 
 

 

六年來總是大排長龍的杏子豬排,引發一場豬排大戰。日出茶太日前取得代理權,讓原先代理商陳東泰只得黯然接受,然而看準豬排年成長二五%的龐大商機,陳東泰又從日本引進新的品牌。這是繼拉麵之後,另一場值得期待的飲食新風潮。

「不好意思,現在全部客滿,可以先訂位再通知您過來用餐。」十月下旬,百貨公司周年慶打得火熱,貴婦忙著在一樓血拼化妝品折扣組,在地下美食街,同樣出現絡繹不絕人潮,大家搶的是至少要排隊四十分鐘以上才能入場的豬排餐廳座位,只見服務人員一邊忙著抄寫訂位紀錄,一邊耐心安撫久候多時的客人。

「拉麵已經被台灣餐飲業玩爛了,下一個要炒的是單價與進入門檻較高的日式豬排定食。」一位在台灣餐飲業有二十餘年經驗的某連鎖品牌業者指出,日本料理在台灣一直都有忠實的擁戴者,過去幾年,拉麵一直是台灣日本料理市場的人氣王,雖曾造成一波排隊風潮,但因口味差異與翻桌率低,也產生「蛋塔效應」,業績慢慢下滑。

拉麵漸退燒 日式豬排激戰反觀豬排,同樣是日本國民美食,因為以定食樣式呈現,視覺上可以給客人「澎湃感」,以日本一.三億人口,卻有高達八千家豬排店胃納量觀察,台灣兩千三百萬人口,至少足以發展一千四百家豬排店,而目前日系與台灣自創的豬排店僅有一百餘家換算,未來還有很大的成長空間,這也是業者覬覦的原因。

日式豬排市場有多熱?從今年下半年業者積極展店的動作,就可看出戰況之激烈。

十一月下旬,以「日出茶太」手搖茶品牌起家的六角國際,即將在台北、新竹同時開出三家日本「杏子豬排」分店。無獨有偶,十月二十五日,打著來自日本靜岡老店的「勝政日式豬排」也將首度來台開店,引進的代理商,正是近六年將杏子豬排在台打響名號的杏子餐飲董事長陳東泰;加上大成食品代理的「勝博殿豬排」,也宣布明年要繼續在台開設四至五家分店,台灣餐飲業的豬排大戰一觸即發。

挑起近期這場豬排大戰的導火線,是人氣名店日本杏子豬排代理權之爭。

二○○六年,原本在北台灣經營蛋糕代工的陳東泰,經由朋友介紹認識日本杏子豬排,恰巧日式豬排在台灣才剛竄紅,看好這項日本國民美食在台灣的市場潛力,陳東泰以加盟方式在台開設杏子豬排首間海外分店。

「雖然生意很好,六年來我也只開五家分店,人氣全靠顧客在臉書、部落格口耳相傳。」陳東泰談起這六年的經營點滴,臉上仍掩不住一股驕傲,堅持食材品質的他說,杏子豬排強調豬排厚度二.五公分,進口食材比率高達三五%,為了維持生菜新鮮度,曾採用一公斤一一○元的高麗菜,廠商被他退貨更是家常便飯。

杏子豬排雖然在台灣只有五家分店,卻在台創下三項新紀錄。除了一年總營業額竟高達二.四億元,績效最好的台北統一阪急百貨分店自一一年開幕迄今,仍然維持用餐時間大排長龍的盛況,店內六十五個座位,一天來客量可超過五五○人。

此外,在太平洋SOGO百貨復興店,也曾經有客人為了一嘗杏子的美味,甘願排隊將近三小時,這些令人咋舌的紀錄,引來許多賣場紛紛給予優厚條件,邀請杏子前往開店,最多高達十餘間賣場同時邀約。杏子豬排背後沒有強大的餐飲品牌系統支持、沒有行銷預算,在日系豬排連鎖店中,堪稱異數。

代理權重疊 分食市場大餅陳東泰將杏子豬排的品牌經營得比日本還好,不僅讓日本總公司刮目相看,也引起台灣餐飲同業注意。去年,六角國際董事長王耀輝開始與杏子豬排日本總公司接觸,經過一年洽談,終於順利在今年取得台灣單店加盟權,與原先已在台灣經營六年的杏子豬排共分食炸豬排市場大餅。

據了解,陳東泰代理的五家杏子豬排分店採「單店加盟」方式簽約,因旗下各店的合約尚未到期,未來會有一段時間與六角國際代理的杏子豬排重疊。對此,六角國際僅表示,的確正在招募員工籌備杏子豬排台灣分店開設,但其餘細節不願回應。

面對自己一手培養的杏子豬排即將換人經營,陳東泰並非毫無警覺,兩年前開始,他就嗅到不一樣的氣味,於是加速發展副品牌。

首先,陳東泰在今年五月引進日本東京「裡原宿貓街」的「杏桃鬆餅屋」,自開幕起便連續排隊五個月,迄今仍在發燒中。此外,他也洽談了另一個豬排品牌「靜岡勝政日式豬排」進入台灣市場,要打造比杏子更高標準、高品質的豬排專賣店。

同時擁有兩間性質幾乎一致的品牌,不會對日本杏子方面難以交代?或是有自家人打自家人的顧慮?

陳東泰表示,日本杏子與台灣杏子簽的是單店合約,合約中並沒有規定不能找其他有心加盟的業者一同加入打拚,也沒有規定雙方不能再開設同類型的品牌,多年來的經驗讓他知道,開得快不如做得好。

「台灣的豬排套餐內容正在轉變,未來要加入健康的元素才能勝出。」陳東泰表示,杏子的女性客人占六成,人的溫度、服務很重要,因為這幾年台灣消費者希望入口的食物更健康、更衛生,對服務的要求標準也變高了。

王品也受益 年成長二五%一塊豬排,背後除了隱藏著這段不為人知的商戰,也掀開台灣餐飲業者開始瞄準每年百億元的「和食市場」商機。

王品集團品牌主任黃宥芯表示,受到國際化、旅遊風氣盛行的影響,現在台灣消費者對異國料理的接受度大幅提高,其中,又以日式和風飲食大行其道。

王品在○七年推出以日式豬排料理為主的「品田牧場」,就是要拉攏年輕族群。根據王品財報,品田牧場去年營收高達六億元,較前年成長二五%,顯見台灣和食市場的商機有多龐大。

事實上,台灣百貨公司承襲日系管理系統,日式豬排店這幾年一直是台灣百貨公司積極爭取進駐的餐廳類型,早在○六年,台灣餐飲業第一波豬排大戰就已展開。

從○六年下半年起約一年時間,台北市同時存在二十間以上的炸豬排餐廳,等熱潮退去,仍維持高人氣的店家,僅剩勝博殿、杏子豬排、品田牧場與知多家、福勝亭等連鎖專賣店,以及晃世家、卡滋等單點店;晃世家年初結束營業後,台灣的豬排市場大餅就由上述店家均分。

「比起拉麵,日式豬排餐廳投入的設備成本高,口味標準化不易,能夠生存下來的業者,背後都有集團資源撐腰。」餐飲業者點出,豬排雖然已進入百家爭鳴時代,但能夠比拉麵「長壽」的關鍵在於,開一家豬排店的門檻比起拉麵店投資的金額高,因此就刷掉了一批人,而且豬排客單價在三百至四百元之間,不容易陷入殺價競爭。

看來,繼拉麵之後,台灣飲食界又將掀起日式豬排熱,這場豬排大戰將如何演變,值得期待。

日系豬排店四強爭霸

近年在台開店業者

品牌 勝博殿 杏子豬排 勝政豬排 かつ勢伊勢路

豬排

來台時間 2005年 2007年 2013年 2013年發跡地 東京新宿 九州福岡 九州靜岡 三重伊勢在台店數 23 5 1 1 平均價位350元 400元 400元 300元未來展店計畫 4~5間 未定 3年內5間 未定特色 強調多樣吃法,另有涮豬肉、千層豬排、漢堡排。乾式熟成豬肉,口感多汁、有季節性菜單。 濕式熟成豬肉、微真空熟成,採用高於市價五倍的進口麵包粉。鍋燒豬排、淑女套餐、口味特別且分量不大,中價位。

資料來源:各業者 整理:高靜玉、梁任瑋

撰文‧高靜玉、梁任瑋

連王 王品 品戴 戴勝 益都 不願 缺席 市場 一塊 豬排 掀起 百億 元和 商戰
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帶動農村轉型.契作鳳梨讓農民越種越安心 一塊鳳梨酥 扭轉務農「沒前途」宿命

2014-02-10  TWM
 
 

 

鳳梨酥風潮帶動的不只是龐大商機,一股正面的力量正在悄悄改變台灣的農村,而這一切,要從一紙微熱山丘的契作合約說起……。

撰文‧劉俞青

「一開始,我爸媽根本不要我回來種鳳梨。」一月屏東的太陽,依然毒辣;郭智偉站在一片看不到盡頭的鳳梨田前面,臉上有著太陽照射的光彩,閃閃發亮。

郭智偉,今年三十六歲,永達科技技術學院畢業,屏東縣高樹鄉人,他指著不遠處的永華國小,露齒一笑說:「我就是永華畢業的。你知道嗎?我一輩子沒有離開過屏東。」郭智偉現在是「綠地生產合作社」的負責人,綠地如今已經是屏東高樹頗具規模的合作社,也是國內鳳梨鮮果外銷最大的一個合作社,名下共有將近一百公頃的農地;其中,有十公頃就是和「微熱山丘」合作契作協定,也是微熱山丘所有契作的農夫當中,佔地最大的一位。

當初,微熱山丘會找上郭智偉的「綠地生產合作社」,有兩個用意,一方面是希望藉由每台斤十元的保證價格收購,能夠穩定鳳梨的貨源;另一方面,也是聽聞郭智偉種植鳳梨的技術而來。由於微熱山丘的其他契作對象幾乎都是小農,即使保證收購,但受到天氣等不確定性因素影響,也未必能保證準時出貨,因此像郭智偉這種大咖級農戶的加入,很有穩定風險的功能。

屏東高樹的年輕農夫

從有一餐沒一餐 到可以娶妻買房「『保證收購』對農民而言,簡直是恩澤!」郭智偉說,和微熱山丘一番懇談之後,兩邊簡直是一拍即合,他舉雙手支持這種理念和作法;同時,也讓他開始思考,要如何把這個「嗯澤」散播出去,讓微熱山丘的影響力,發揮到極致。

事實上,和微熱山丘契作的十公頃鳳梨田,僅佔郭智偉農地的一○%,因此,郭智偉一開始就不打算從中賺取利潤,而是要把這個台灣農業從未有過的「保證收購」制度,與更多返鄉務農的年輕人分享。

三年前,七十一年次的楊正利就是在郭智偉的召喚下,加入「綠地生產合作社」;如今手上負責大約一公頃的土鳳梨田,每年鳳梨採收之後,就以每台斤十元的價格,交給微熱山丘。

「種鳳梨可以有這樣的收入,比以前好太多了。」楊正利還沒有接下微熱山丘的契作之前,只是一個在高樹、九如鄉一帶,到處打零工的少年,聽到哪裡有缺工,就去做個兩天,最慘的時候曾經賦閒在家半個多月。

「我國小班上一共有二十八人,現在只剩下三個人留在屏東。」楊正利說,看著小時的玩伴一個個離開故鄉,出外打拚,眼前自己又有一餐沒一餐,當然也很掙扎;只是他心裡一直有個聲音,「出去也不一定比這裡好」,就在這時候,因緣際會,朋友介紹來綠地,沒想到人生就此改觀。

當時郭智偉看這個年輕人誠懇踏實,只是沒有好的機會,於是先讓他在綠地生產合作社上班,每天下田、搬水果,遇到年節前夕出貨旺季,還要偶爾加班。楊正利很珍惜這種「天天有班可以上」的日子,一個月可以有二萬五千元的薪水,加班還有加班費。

郭智偉觀察了一陣子之後,就決定把和微熱山丘契作的土鳳梨田,其中約一公頃的地,交給楊正利負責;郭智偉採用類似「店中店」的方式,讓幾位年輕人「就地創業」,每個人都可以有一畝鳳梨田自己種植、採收,當然微熱山丘的收購價格也是他們自己的所得。

種鳳梨雖然不用頻繁地除草、施肥,但其實一點都不輕鬆;尤其是採收的時候,大男人也要穿上兩到三條褲子,才能下田採收,但即使如此,鳳梨鋸齒狀的葉子,又硬又尖銳,還是會穿透褲子,刺進肉裡;到了晚上回家洗澡,水一衝下來,仍然有許多肉眼看不到的刺傷,哇,又麻又痛。加上鳳梨無法用機器採收,每一顆鳳梨都是農人一顆顆割下來,放入背後的竹簍裡,因此重量很重,屏東的太陽又毒辣,「一天下來,比跑全程馬拉松還要累。」楊正利說。

自從有了綠地生產合作社劃給他一公頃的鳳梨田之後,楊正利說,這塊田雖然不是自己的,但因為從種植到收購,一切都要自己負責,越來越有踏實感。鳳梨約十二個月至十八個月採收一次,如今他已經交貨給微熱山丘三期的收成,這些收成足以讓楊正利每年多賺約十五萬元。

因為種鳳梨不用天天下田,因此閒暇之餘,他在綠地生產合作社的工作還是繼續做,一年下來,合計年收入大約將近五十萬元;這三年期間,他的人生因此逐漸步入正軌,也穩定下來,楊正利的岳父就是看他收入穩定,人也踏實,才答應把女兒嫁給他。

和微熱山丘合作的這三年期間,他歷經結婚、生子,人生風景就此不同,「我現在最重要的事,就是要拚買一間房。」楊正利說,他每個月如數把薪水交給老婆,就是希望在這個穩定的收入下,趕快能夠存到兩百萬元,讓妻兒有一個遮風避雨的家。

除了楊正利,今年才二十七歲的林峻聖也是微熱山丘契作的一員,跟著郭智偉已經超過五年,比楊正利更早加入微熱山丘契作行列。

南投八卦山的資深農友

種鳳梨收入穩定 也希望兒子繼續種林峻聖腦筋動得快,因此雖然年紀輕輕,已經小有積蓄,他最近拿著這幾年契作賺到的錢,正在考大卡車的執照,想要買輛貨車賺外快。

在郭智偉的牽動下,微熱山丘一紙契作合約的影響力,在高樹鄉一帶無聲無息地持續發酵,不僅改變台灣土地的風貌,讓土鳳梨田的種植面積持續擴大;而且種植土鳳梨不需要太多農藥、不破壞土壤,對台灣土地品質的維護有不小的貢獻。

「微熱山丘最大的貢獻,是從此讓所有鳳梨價格穩定維持在(每台斤)十元以上,這是最直接對農民生活的照顧,也是長期政府想要做、卻做不到的。」郭智偉說,微熱山丘佔全台灣約一萬公頃鳳梨田的比重不算高,但卻徹底發揮「邊際作用」決定價格的能力。

微熱山丘目前每年固定收購三百多甲的土鳳梨,其中,約有兩百甲的收成是來自契作保證收購,除了屏東高樹鄉,在微熱山丘的發跡地──南投八卦山一帶,更是微熱山丘土鳳梨田的大本營。今年五十六歲的「郭班長」,就是和微熱山丘合作四公頃多的土鳳梨田之後,覺得收入穩定,因此決定讓退伍回來的兒子,也留下來繼續種鳳梨。

「種鳳梨實在太辛苦,本來覺得到我這一代就好了,但現在外面景氣這麼差,如今我反而覺得如果可以收入穩定,兒子繼續種下去也不錯。」在八卦山上種鳳梨種了二十多年的郭班長,原本和微熱山丘創辦人許銘仁的父親、弟弟一樣都是種鳳梨的農友,但鳳梨的市價最慘跌到每台斤兩元,連郭班長都差一點要「棄守」。

但因為微熱山丘,一舉改變了許多像郭班長「資深農友」的心態,他們不再覺得種鳳梨是沒有前途的苦差事,也不再反對下一代回來接棒,因為越種越踏實,越種越安心。

「我賺的錢,一定要與農民分享。」一月中,許銘仁站在滿滿人潮的微熱山丘三合院中,一開口,不是告訴我們微熱山丘要賣多少塊鳳梨酥、要賺多少錢、今年要成長多少等;而是告訴我們,微熱山丘是「農企業」,它的利潤一定要與所有種植土鳳梨的農民分享。

為此,我們飛奔台灣北、中、南,為許銘仁的承諾找答案,如今,答案昭然若揭;這波鳳梨酥帶動的狂潮,不僅僅是產值,不只是商機,還有更多感動人心的無形力量,正在無遠弗屆地燎原。

台灣最老牌鳳梨公司

台鳳也跨足鳳梨酥?

提到鳳梨的種植,就不能不提起這家曾擁有台灣最大鳳梨田的「台鳳公司」。

這家1955年就成立的公司,在6、70年代,台灣鳳梨產業的黃金歲月,因為在屏東一帶擁有龐大的鳳梨田,讓台鳳公司一度非常風光,賺進不少外匯。

不過,後來董事長黃宗宏因為炒作土地開發與股票,爆發「台鳳案」,而於2007年入獄,並在去年5月假釋出獄。如今,經營權輾轉來到了「東森國際」前董事長王令麟手上。

不過,儘管歷經董事長出事,台鳳公司名下仍擁有大批土地,當然也包括屏東的鳳梨田。據東森國際員工表示,由於近年來鳳梨酥實在太夯,王令麟也曾下令內部「研究、研究鳳梨酥」,並打算透過台鳳公司生產,拿到東森購物頻道上販售。後來因為王令麟自己也在去年11月發監服刑,這項計畫暫時擱置。

台鳳公司這家老牌鳳梨公司,會不會重新活躍在鳳梨酥產業上?一切就等王令麟出獄見分曉。

帶動 農村 轉型 契作 鳳梨 農民 越種 種越 安心 一塊 扭轉 務農 前途 宿命
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中美晶兩歐元買德國太陽能廠 購併大王盧明光 完成最後一塊拼圖

2014-02-17  TWM
 
 

 

太陽能購併大王盧明光又出手了!這次,他只花了兩歐元,就買到一家德國模組廠的所有資產,對方還送了八.六億元的嫁妝,簡直像中了樂透。究竟在這起交易案背後,盧明光是撿到了寶,還是買到了草?

撰文‧何佩珊

新春開工第一天,太陽能市場就傳出好消息,出手的是他——「購併大王」、中美晶董事長盧明光。這次,他看上的是德國的太陽能模組廠Aleo Solar AG(以下簡稱為Aleo)。

承接設備 附加八億嫁妝當多數人忙著返鄉團圓的春節前夕,有一批人卻收拾行李準備飛往德國,他們被賦予的任務是:以兩歐元的價格,和Aleo簽下資產買賣合約。

果不其然,二月五日下午一點,中美晶總經理徐秀蘭辦公室的電話響了,電話那頭傳來的是好消息,交易成了!

中美晶透過旗下子公司旭泓,找來日本長州產業株式會社與Pan Asia Solar,合資成立新公司SCP Solar GmbH,就是為了買下Aleo手上的產能與專利,總價僅兩歐元,不到台幣一百元。「一歐元買的是土地,一歐元買的是所有設備、專利與商標權。」徐秀蘭的話,聽起來相當不可思議。

Aleo成立於二○○一年,現有產能為二八○百萬瓦(MW)。近三年面對激烈巿場競爭,營運每況愈下,遲遲無法扭轉虧損局面,終走上被轉售的命運。事實上,就連盧明光自己都坦言:「一開始聽到這個計畫時,確實有些擔憂。」雖然早在這起交易案之前,Aleo就與中美晶有頻繁生意往來,彼此合作綜效很清楚,但用兩歐元承接一家虧損太陽能廠的所有設備與產線,還附加二一五○萬歐元(約新台幣八.六億元)的營運資金作嫁妝,雖然沒有股權交易,只是純資產轉換,外界仍擔憂,這樁儼然像中樂透般的交易,到底中美晶撿到寶或是買到草?

徐秀蘭的態度堅定,「外界所有的擔心,我們都考慮過,但從交易案一開始,我們的購併原則就很清楚,只要風險不能計算,中美晶就退出。從我們過去的交易紀錄可知,中美晶是夠謹慎的,不至於『貪俗(台語)』。」過程中謹慎再謹慎,終得到滿意的評估結果。

關鍵在於Aleo此次交易最重視的是公司轉手後,過去累積成果能否持續得到發揮,因此中美晶得以出線,並以最低的價格成交。徐秀蘭有信心,等到合約細節公開後,「市場會比今天更surprise(驚訝)。」購併歐洲品牌 進軍全球其實,盧明光想買模組廠已有一段時日,目前中美晶的太陽能佈局,從上游矽晶圓、電池,到最下游的電廠,獨缺模組廠這塊拼圖,就可以讓中美晶的太陽能帝國更臻完美。

打從去年下半年起,徐秀蘭就不只一次在公開場合釋出訊息,「做高轉換效率太陽能電池很好,若能做高轉換效率太陽能模組更好。」當時中美晶就在評估,到底要自建模組廠產能,還是透過購併?據瞭解,Aleo購併案那時已在悄悄進行。

若能買下Aleo,一來中美晶與Aleo原本就有多年合作經驗,中美晶不僅能拿到技術,還省下製程調整與認證時間,縮短進入市場時程;二來Aleo有一定知名度,打著Aleo名號進軍全球,比中美晶自家名號好用,難怪徐秀蘭會說:「這對我們是非常棒的安排!」看著中美晶找到最後一塊拼圖,市調機構EnergyTrend研究經理胥嘉政也給予正面評價,「Aleo的品牌不僅在歐洲市場有影響力,歐洲國家對境內的生產廠商也會給予比較大的耕耘空間,對於目前正面臨雙反威脅的台廠來說,中美晶此時買下Aleo,算是一步好棋。」更何況中美晶的成本只有兩歐元,雖然德國生產的人工成本勢必不低,「但我們不用負擔折舊攤提,絕對可以和全世界競爭。」徐秀蘭進一步強調,中美晶不做一般市場、不拚量,將目標鎖定在金字塔頂端具有高附加價值的高轉換效率市場,成功機會更大。

外界之所以會擔憂,實在是○五年明基購併西門子的教訓太慘烈,跨國購併能不能成功,簽約只是開始,後續整合執行力更是考驗,尤其面對德國工會的強勢,絕對不能馬虎。胥嘉政認為,倘若未來工會問題能夠妥善處理,這次購併的潛在綜效絕對值得期待。

中美晶也不是第一次做跨國購併,面對被購併公司員工的反彈心理,徐秀蘭瞭然於心,「我們已承諾原地生產,相信過去幾次海外購併案的表現,應該可以讓德國員工感到安心。」隨著太陽能市場回溫,徐秀蘭說,今年太陽能供需平衡後,明年必然會供不應求,一定要做好準備。Aleo的購併案不過是拉開序幕,中美晶今年的購併大戲才正要開始!

中美晶

成立時間:1981年

負責人:盧明光

資本額:52.31億元

主要業務:半導體晶圓、太陽能晶圓、藍寶石晶圓主要客戶:德儀(TI)、新日光、晶電等近3年獲利:2013年前3季EPS0.71元;2012年EPS-4.9元;2011年EPS1.02元

購併大王盧明光的成績單

1986 旭麗併光達電子 跨入整流二極體,第一年就開始獲利1989 旭麗買下美商Diodes45%股權Diodes市值在20年內增加86倍,為旭麗創造可觀投資收益1990 旭麗併美國第三大鍵盤廠Maxi-Switch旭麗成為全球最大電腦鍵盤廠1997 旭興與美商Vishay策略聯盟,由Vishay取得旭興65%股權為光寶股東創造高達8300萬美元投資獲利2005 敦南併立生6吋晶圓廠 立生成功轉虧為盈2008 中美矽晶併美商Globitech中美矽晶成為全球第8大半導體晶圓廠,Globitech在15個月損益兩平2010 朋程併正道 正道結束4年虧損,轉虧為盈2012中美晶併日本Covalent Materials的矽晶圓業務(CVS) 中美晶成為全球第6大晶圓廠,年營收超過200億元2012 中美藍晶併兆遠台、韓、中最大LED藍寶石晶片廠2014 旭泓與日本長州產業株式會社、Pan Asia Solar合作,併德商Aleo旗下資產補齊中美晶太陽能模組拼圖,形成一條龍佈局註:旭麗、旭興、敦南等購併案皆為盧明光於光寶集團服務時期所完成。

整理:何佩珊

中美 晶兩 歐元 德國 太陽能 太陽 購併 大王 明光 完成 最後 一塊 拼圖
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400年輕人 賭中國最後一塊淘金地

2014-06-02  TCW  
 

 

一塊來自台灣的蔥油餅,可以在平潭創造台灣小吃的傳奇,成為排隊商店。大的商機還沒有浮現,小吃、小商品先行搶佔平潭市集。

平潭雖然有一.三六個台北市這麼大,但是麥當勞、星巴克等大城市的繁榮指標店卻都沒有進駐,反而是台商旗下的85度C、德克士炸雞已經並排的

開在平潭鬧區。

平潭綜合實驗區,對準台灣人打造「免稅島」,等於直接將利潤雙手送給台商。平潭管委會統計,截至四月,已有約三百位台灣人在平潭創業就業。六月底,小額貿易市場(簡稱小貿)、台灣夜市相繼開幕,估計會有一百多位台灣人跨海創業。

位於平潭市區西航路上的西航海壇名街,是平潭唯一有電影院的地方,電影院開幕不久,看電影不便宜,一場要價新台幣五百元。電影院附近,有個台灣夜市,店面沒幾家,幾個台灣人一、兩年前就在這裡開店做生意,台灣小吃有吸引力,但這裡人潮不多,生意並不好做。他們,都在等待平潭經濟起飛的那一天。

加拿大碩士跑來賣牛肉麵:這是對台灣的橋頭堡,不能有錯

在夜市賣牛肉麵的劉佑峰是台灣小留學生,六十四年次,小學畢業就赴加拿大讀書,取得加拿大企管碩士,之後赴上海發展。最早從事美語教材代理,以及引進加拿大體系學校到上海,他形容那是「吃不飽餓不死」的生意,他不想只做這點事。

二○○八年,台灣永康街冰館賺新台幣一億多元的故事,給他很大啟發。他一九八九年念高中時就認識了上海,當時父親在中國做辦公家具生意,經常要他去上海實習,見識過大城市的發展過程;永康街的啟示後,他放棄穩定的工作,開始在上海、蘇州、崑山做雞排生意,發展連鎖體系。

兩年前,中央電視台播出平潭的開發計畫,他很心動,因為,「這是對台灣的橋頭堡,不能有錯。」於是,跟父親商量,父親告訴他:「平潭,不是一、兩年的事。」他決定試試看,上海的雞排生意,轉成股東,每個月分紅利。

一年前,他花了六十萬元,在平潭開「紅不讓」牛肉麵店,也賣大腸包小腸、雞蛋糕等,雖然明白中國市場大,「撐得下去,就是你的,」但今年三到五月生意清淡,連續虧損,開始困擾著他;平潭受東北季風影響,每年春天、夏初交接,天氣不好,影響大家出門消費意願,加上廚工流動率高,經常得找人,他一個人要包下內外所有的工作,而太太產期已近,種種因素,讓他的平潭夢,面臨修正壓力。

他正在等待六月中台灣夜市正式開幕,新攤商加入後,以及氣候好轉,人氣是否能夠匯聚,再決定下一步;如果情況沒改善,或許,幾個月後,他就會跟朋友一起,往成都、合肥發展他的中國「紅不讓」連鎖夢。

年輕夫妻合孵烘焙夢:平潭一天一個億,為何不敢試試看?

地處偏遠,離市區有段距離的「小貿」,五月中,主體建築大致完成,數十名工人正在內外趕工,準備六月即將啟動的試營運;小貿是平潭政府花了新台幣三十多億元,打造成閩南風格,主打台灣商品的市場,總計三十七棟,核心兩排商店街將引進台灣人、台灣貨進駐,第一棟即將試營運,有一百個店舖,其中台灣人佔三成。

基隆的劉君儀和另一半鄭育達,以及三歲女兒,五月底搭海峽號,赴平潭做市場調查,他們先前已委託朋友,在小貿搶到一個五十坪店面,準備開烘焙店。問他為什麼要來?六十三年次、目前在台北萬華做LED生意的鄭育達說,三十歲那年,他就來中國工作,將近十年時間,看過鄭州、天津等中國城市的發展,「他們發展城市很少失敗,即便失敗,也是發展慢而已,」「而且,(平潭)一天一個億(建設),共產黨要做,為何不敢試試看?」

夫妻西進的關鍵人物是劉君儀,高雄餐飲學校畢業的她,一直有個烘焙夢,因為85度C的烘焙師傅,正是她的老師,在中國複製85度C經驗,是她想做的事。

鄭育達從市場面分析中國市場,他說,如果是從崑山那樣的成熟都市開始,很難跟85度C、好利來這類大型連鎖烘焙店拚,在大都市,只能做小小的生意,求溫飽而已,那不如不做。後來,朋友告訴他,平潭小貿打出「第一年免租」,對台灣人招商,加上又有人民幣六千元免稅的消費額度,條件有吸引力。

「中國經濟特區很多,平潭是中國唯一一個對台優惠的地方,」看準這獨特條件,夫妻商量後,決定投入新台幣一百五十萬元赴平潭創業,「去大陸,不就是賭賭看,」鄭育達說。

平潭常住人口不到二十萬,問他東西要賣給誰?「第一年一定沒人,跟著城市發展的腳步走,等個四到五年,不算長。」鄭育達想得清楚;初期,劉君儀會找朋友一起去,鄭育達則留在台灣,做生意兼照顧女兒,跟過去他西進、太太留在台灣的生活模式,正好相反,「反正還年輕,闖個幾年,或許,機會就來了。」

平潭台灣免稅市場招商部主任陳洪春則如此形容小貿:「現在是先天不良,但將來,肯定是『富二代』。」相信「富二代」說法的台灣人,大有人在。

花蓮名產店老總找新機會:三個小時就可把貨運來,比小三通快

小貿第一棟一百個店舖,據說有八百人提出申請,幾個位置較好的點,更有二十個人在搶,競爭頗激烈。第一批進駐的,包括賣保健食品的台灣碧妍、在花蓮賣鳳梨酥等台灣名產的竹葉堂等。四月底,我們到小貿採訪時,剛好碰到竹葉堂總經理陳世騰及合夥人簡總,正在簽約,陳世騰說,他也是看到免租金的優惠,就來賭賭看,他的盤算是,海峽號三個小時就可以把貨運來,比小三通快,他在福州有據點,這裡消費人口少,但可以當成轉口站。

其實,更勇敢的台灣人,早就抵達平潭淘金。

蔥油餅,是夜市口碑最好的一家,在平潭實驗區工作的河南人張博士,經常到那裡排隊,「每次至少要等一個小時,」他說。一個加蛋的蔥油餅,只賣人民幣五元(約合新台幣二十五元),比台灣還便宜;只是,這位年輕老闆經常會回台灣,一回就是十天,我們到台灣夜市時,剛好碰到老闆回台灣。張博士說「台灣美食甲天下」,他經常告訴老闆,「不要那麼常回台灣,多攢點錢。」

珍奶媽媽為孩子鋪路:台灣薪水沒漲,兒子不如來大陸發展

晚上八、九點,西航海壇名街的廣場上,數十位平潭婦女正跟著音樂節奏扭動身軀,讓商場人氣旺了起來,這就是中國很流行的「廣場舞」。

兩年前,從台中來的陳翠娟,在海壇名街五樓的台灣美食廣場開店,地點差,生意不好,為了彙集人潮,大學念文化大學舞蹈系的她動了腦筋,發揮舞蹈專長,自掏腰包準備擴音器材,在海壇名街的廣場上教大家跳舞。「第一天只有兩個人,後來五個人,一直到現在數十個人,」她說。現在,廣場舞幾乎已是當地婦女晚上的重要活動,而人潮也因此變多。

陳翠娟,五十九年次,來平潭之前是幼兒園負責人,因少子化,決定將幼兒園轉手。兩年前,聽到平潭的對台優惠政策,跟上班的先生商量後,決定獨自一人來平潭打拚。

陳翠娟開了「湖心亭」,賣珍珠奶茶、臭豆腐,店面從商場五樓搬到一樓台灣夜市,生意好轉,還曾經開過分店;後股東拆夥,剩下目前這家。台灣人的身份,讓她在當地受到注意,經常接受媒體採訪,上過當地電視;先生約每半個月從台灣過去陪她。她說,會想來中國創業,是為了兩個兒子,老大今年大一,念逢甲大學,老二讀高二,念住宿的普台中學。

一家四口,分隔三地,她在平潭、先生在離島、兒子在台灣,這樣的安排,究竟為了什麼?「台灣薪水沒漲,兒子將來畢業,與其在台灣領二十二K,不如來大陸發展,」為了孩子的未來,「我先來幫他們打基礎,」陳翠娟笑著說。

「台灣人喔,比政府敢衝。」陳翠娟說。這間小店,當初投資一百萬元,已經回本,即便最近生意不好,已立於不敗之地。另外,陳翠娟和先生跟朋友投資西航集團蓋的酒店公寓,預計今年底完工,每月有八%的收益,一領就是二十年,她的店就面對興建中的酒店公寓,「就近看管自己的錢,」「這些錢放台灣,利息才一點點,」她說。如今,人跨海找機會,錢也跟著跑,陳翠娟是靈活、又會打算的典型台灣人。

「如果平潭的台灣夜市做不起來,全中國都做不起來啦,」平潭台商協會副會長李雲超說,因為,平潭是離台灣最近的地方,更是全力對台灣招手的地方。第一批小商人的中國夢,夾雜著更多的冒險和機會,目前的平潭,冒險成分大於機會,敢來的人不多,但是等到大家都來了,風險不大,會不會機會也跟著減少?先來的這批小商人特攻隊賭的就是機會,列車其實已經啟動了。

400 年輕人 年輕 中國 最後 一塊 金地
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【專欄】校園移動互聯網:一塊難下口的肥肉

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1205/148173.html

i黑馬註:在移動互聯網垂直領域創業者心中,高校市場一直是他們虎視眈眈的一塊肥肉。然而,由於高校社群的封閉性和特殊性,無論是大平臺還是小公司,在實際的運營推廣中,依然會發現這塊“肥肉”難以下口。
\來源:黑問專欄
作者:金鑫shinking


在我國,目前各類大學生數量約在2000萬左右,其一年的開銷,包括教育費用、娛樂休閑、交友的費用,平均每人每年4000元,這就意味著有800多億的高校市場。另外,大學生有著相對更長的智能手機使用時間,而學生時期又是一個人的產品使用習慣形成時期。因此在移動互聯網垂直領域創業者心中,高校市場一直是他們虎視眈眈的一塊肥肉。

然而,由於高校社群的封閉性和特殊性,無論是大平臺還是小公司,在實際的運營推廣中,依然會發現這塊“肥肉”難以下口。

高校需求多樣化 功能服務難複制

大學生的需求豐富多樣,然而不同高校有不同“個性”,很難提供服務統一化的服務

就拿目前專註該領域的一家南京創業團隊舉例。剛開始他們在東南大學做“你好東大”APP試點運營,由於產品提供的“查跑操”(次數)功能是學生們的剛性需求,因此僅發3天單頁就新增了5000個用戶。然而,並非所有學校都需要查跑操,同一功能在其他學校可能完全不適用。

再說說“訂外賣”服務,有的學校有提供送外賣服務的學生團隊,有的沒有;有的校園周邊商家可提供配送,有的市場穩定飽和不需要外賣。而這些外賣服務質量也都參差不齊,這就給服務的整合和監控帶來了難度。若自己去建立配送團隊,不僅會加劇運營成本,還有可能被餓了麽、美團外賣等有錢、任性的土豪們玩死。

由此可見,因為每所大學的管理方式和運營環境不盡相同,因此某些功能和服務無法在短時間內快速複制。

細分領域易切入 想做平臺不容易

那麽,大學生是否就沒有通用的需求呢?答案當然是否定。能想到的有兩大類,一類是“查課表”、“查成績”等教務必備工具,另一類是“找兼職”、“訂車票”等和大學生相關的生活服務。前者已得到市場驗證,如超級課程表,後者業內尚未出現代表性產品。

就推廣而言,工具類產品在初入校園時的確可以迅速擴大用戶基數,但這很難是未來的發展趨勢。在競爭激烈的移動互聯網行業,想要形成核心競爭力,就需要在產品背後構建完善的服務體系。可預見的是,盡管學生對生活服務的總體需求很大,但由於涉及的行業眾多,創業公司想“一口吃個胖子”做平臺是不現實的。因此,從某一垂直服務領域切入對可能是個不錯的選擇。 

如,針對目前兼職市場監管混亂、兼職信息不透明的現狀,原“你好東大”團隊推出了“同學幫幫”APP,主要為大學生提供靠譜的兼職崗位和配套保障服務。筆者試用後發現,所有兼職雇主均屬認證商家,提供的也均為直招職位,充分保證學生可拿到一手的薪資。而“同學幫幫”扮演的是技術和安全保障平臺,在報名流程上也更加精簡,省略了中介和校園兼職代理,從而提高雇主招募和學生應招的效率。另外,該產品還提供舉報賠付服務,提高了學生對以往兼職信息的信任感,相比同類產品更重視用戶體驗。從初期推廣情況來看,該產品因學生的口碑傳播產生了較為明顯的良性影響。

然而,無論從事哪一細分領域,都只是校園生活服務的冰山一角,僅能服務於其中一小部分學生。想要成為平臺產品,吃下高校市場這一整塊“肥肉”,創業者們還有很長一段路要走。

將產品做到極致 與學生合作運營

目前,專註高校市場的移動互聯網創業團隊有不少,大部分還是學生團隊,產品普遍質量較差;還有依賴於微博、微信等社交平臺的校園電商,他們服務的對象也局限於其所在的學校或周邊學校。盡管這些團隊有各種缺點,但大部分也確實為學生提供了便利。因此校外的創業公司若想要粗暴進入,就會面臨“不接地氣”的窘境。

那麽創業公司還有機會嗎?顯然,若能發揮研發和產品的優勢,把用戶體驗做到極致,並利用好上述的校園資源,還是能形成強大競爭力的。最快的方法是針對某一類目或功能,找到相關學生組織或關鍵負責人,根據其意願、規模和能力,建立差異化的合作模式,讓學生團隊或個人來對所在類目負責。一方面,對一些學生來說,他們樂於用這種方式證明自己的能力;另一方面,對公司來說,既減輕了運營負擔,又可以快速拓展有效用戶。 

值得註意的是,找到合適的合作機會需要天時地利人和。一旦有學生做了不靠譜的事,用戶只會吐槽產品本身。

重視和用戶的關系 制造口碑傳播

說完了運營,再談談推廣。

一般的APP推廣最講究的是在應用市場的排名、搜索引擎的優化等。但對於高校市場,由於其地理位置相對集中,所以傳統地面推廣會更加精準有效。但即便如此,也可能遭遇“不可抗力”——主要體現在高校行政力量的幹預,故線下渠道也需講究方式方法。對此,“同學幫幫”團隊也分享了他們的推廣經驗:通過贊助校園活動來植入產品,或者招募兼職學生來掃樓發單,在性價比和風險控制上要比在校內做地面活動更有優勢。

另外,口碑營銷也是容易被創業者忽視的一點。大學生是一個群體效應很強的群體,相對其他營銷方式,他們更信任熟人或準熟人的推薦。因此一款APP產品想要進入這個群體,最有效的方法是先通過各類社交媒體和潛在的目標用戶做朋友,讓一小部分學生先使用和認同它,再通過開展線上線下活動維系用戶關系,讓他們成為口碑傳播的源泉。

當然,用戶運營可是個細致活兒,需要付出的可不只是耐心,有時候更看重個人魅力。

校園移動互聯網是個讓不少創業者口水直流的肥肉,如何完全吞到肚子里是讓各家創業者頭疼的事情。就目前來看,與其各自為營,不如專註於細分領域,反正肉一直都在。小公司們既然無法整吞,不如坐在一起學習怎麽肢解它。不過需要註意的是,無論結果如何,巨頭們只需躲在後面等著他們乖乖送到自己嘴邊就可以了。
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專欄 校園 移動 互聯網 互聯 一塊 下口 肥肉
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說說為什麼消費品一分錢一分貨,而一塊錢兩分貨 學經濟家

http://xueqiu.com/2554781328/37610651
最近連續不斷跟人聊天和解釋,總結一下,以後發鏈接就好了。
 
其實就是幾個算法,一說就通。下面全是舉例,不代表專業意見、信息準確、算法嚴密。
 
============小眾用戶==========
 
1)蘋果耳機是富士康1.6美元交貨的(其他人可能需要三五個甚至更高,因為量小),賣200元多點兒,這不奇怪,蘋果原裝線也賣的很貴。問題是:為啥蘋果不選用好一點的耳機?比如找foster或者 捷音特 標配3-5美元一個的高端點兒的?
 
算法是:1.6美元的,就已經滿足95%的客戶需求了;採購3.6美元的,只能再多拿下2%的客戶。
 
可是為了多拿下這2個挑剔的客戶,標配3.6美元,那意味著為了新增這兩位客戶的滿意,蘋果需要多支付95位X2美元=190美元
 
給你你幹嗎?你幹的話,你股東樂意嗎?
 
2)類似的,有汽車零部件。用「 brembo 每公斤40元 」 搜索,知道奔馳願意為剎車盤每公斤減重付出40元。至於寶馬,還沒換裝。那5%比較挑剔駕駛感受、能夠細緻入微的體會到每一點性能改善的車主,想多付800元都沒戲。
 
並不是Brembo或者博世或者拜爾新材料或者很多零部件工廠沒有先進的零部件,而是這些先進的零部件,貴了那麼幾十幾百塊錢,就始終不能被採用,有的甚至十幾年都採用不了,他們只能年年去參展刷存在感、去跪舔、去磕頭。
 
3)那麼不滿意的那5%怎麼辦?假定是只對音質不滿意的那5%的金耳朵,不管外形的。下面的計算都是極其粗糙的,僅作原理說明之用。
 
當然,任何一個市場空白都會有人想去鑽。OK,高音質耳機市場,現在你是負責魔聲,或者Beats,或者YAMAHA的耳機的總經理。
 
首先,你清楚的知道,推廣信息,只有5%的人會有反饋,那麼推廣費用攤銷後,就得按照必需品的毛利,乘以很多倍。
 
然後,這麼高的毛利,肯定很多人來爭搶,音質這玩意兒,又不是液晶大屏擺滿一牆非常好比較;多數客戶其實很難試聽出來哪個好哪個壞,結果估計自己市佔率很低。那再乘以幾倍。
 
然後,由於這麼高的加價,導致80%的消費能力的人無力購買,毛利就需要再乘以幾倍。
 
作為厚道的一個大品牌,很自然的做法,就是把三五個美元交付的,定在200元(比蘋果音質好一點還便宜呢),七八個美元交付的,定在600元,10來個美元交付的,定在1500元了。大致如此,要不,你這總經理,準備滾蛋吧。因為你會虧損。造型設計、包裝、明星代言、頻道推廣,哪一項不得花錢?花很多錢只有幾個人買。
 
=====================渠道攤銷,二八原則=====================
 
媒體動不動就拿眼鏡行業來扒一次,我也對人解釋過很多次。主要是鋪租轉化率。
 
開一個眼鏡店,假定鋪租水電工資稅費,外加裝修和存貨佔用資金的利息,是每天2000元,假定每天配6副眼鏡,那每付至少要加價三四百元。
 
至於那鏡框還有玻璃鏡片,材料成本是10元還是8元,跟這個有什麼關係?
 
除非每天配30付,每年1萬付,覆蓋20萬人群,其中三四萬人戴眼鏡,平均每三四年一付。除非你希望周圍沒有眼鏡店。
 
衣服也一樣,代工十幾元的襯衣,是幾乎沒法穿的爛貨,三四十元的,就是主流品牌的低端品質了,代工價六七十元的,就是主流品牌的大幾百的。代工價100多?阿瑪尼哦。如同 時代控股 的報告中所提到的包包,三百就不錯了呀。皮鞋,三五十是普通的,一百多的?賣上千。沒辦法,你來做也一樣,甚至只能更差。
 
這些呢,除了渠道攤銷是大頭,還有個二八原則什麼的在搗亂。1年20個款,只有三五個賺錢大賣,不罕見。和造星一樣,星探簽來很多美女胚子,大火的比例呵呵。可是每一個的培訓包裝運作費.....
 
為毛我現在只去迪卡儂(曾經有幾年休閒類只買佐丹奴),因為只有這兩家的衣服,品質能和我十幾年前做外匯結算和信貸時,日本合資服裝客戶那裡拿到的一兩美元一件的長短袖T恤衫的品質水準相比。呃我剛畢業時審單,看到出口的短袖T恤一個來美元一件時心想日本人怎麼穿這麼便宜的貨,瞭解後才知道,這特麼比我當時能買的最好的還要好,日本的品管、日本的設備,日本的布料縫線來料加工。與那個相比,現在Zara GAP什麼的,屬於直接扔垃圾堆的,呃還可能要給日本人準備一粒速效救心丸。
 
化妝品就不提了吧........
 
=======================結語================
 
說這麼多,其實是講,很多東西,真的和材料成本、加工成本,關係甚小。大頭在傳播、說服、鑑別、保證、競爭信息和展示通路,以及受眾的平均鑑別力還有購買力水平。
 
如果高檔馬桶圈在大陸是稀罕貨,如果絕大多數消費者分辨不出 布料的細微差異,那麼稍微好一點兒的東西,確實是要比日本貴很多才對。否則誰賣好的呀?在日本加1000,一月出去10個,在中國加1000,1月出不掉3個(虧錢),加2000,出不掉2個(還是虧);加6000,能出一個給土豪,嗯哼不錯,就加6000吧?
 
所以只好去日本背啦,或者,現成的有信任的群體,團.....團.....團......duang的就成了!
 
當然,我預計,未來很多工廠,會像小米/錘子/凡客一樣,把用料(夏普的屏啊什麼的)什麼的,拆細了講。(這在以前電視報紙門戶時代是不可想像的,只能給你5秒鐘面向所有人反覆喊:掌握先進科技! 科技以人為本!真材實料!藥材好,藥才好!媽的如果幾十年後回來檢討,會認為這個時代過於廠家虛偽還有受眾愚昧了)
說說 為什麼 消費品 消費 分錢 一分 分貨 一塊 錢兩 兩分 經濟
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二十年來 審查預算竟未刪過一塊錢 失能議會 苗栗財政崩壞的長期幫凶

2015-07-20  TWM


撰文•陳柏樺

債台高築的苗栗縣政府,七月分再度面對發不出員工薪水的窘況,財務吃緊的原因在於前縣長劉政鴻任內花錢無度,導致縣庫一空;然而,縣府預算案須經議會審議通過,縣議會從未把關,也難辭其咎。

適值希臘尋求歐元區紓困的同時,苗栗縣長徐耀昌七月十日颱風天北上向行政院請求紓困,以支應員工薪水,行政院的態度是「救急不救窮」,十三日敲定讓苗栗預支統籌分配款,但破天荒地將介入管制縣府財政秩序與金流。

不少人以「苗栗財政希臘化」來形容苗栗近乎彈盡援絕的情況。除背負六四八億元債務,苗栗縣政府每個月必須固定支出約六億元員工薪資,加上定於七月發放的退 休公教人員半年退休金、月撫慰金及年撫卹金共六億元,預定支出十二億元,但實情是縣庫空空,捧鐵飯碗的基層公務員,如今卻落得被欠薪。

距離《今周刊》今年四月第九五八期報導苗栗財政問題與失真的縣市政府評鑑,才不過兩個月;當時,苗栗縣政府即是山窮水盡,以致薪資延遲八天發放。此後兩個 月看似財務好轉,未見拖欠薪資情事,但嚴格算起來,是靠著四月開徵的汽車牌照稅與五月的房屋稅,兩筆地方稅及時入庫,才讓發薪水的問題勉強過關。

「中央要求除了人事費與基本支出,若沒有多餘的錢就不要處理其他款項,但縣府立場很兩難,考慮到廠商沒拿到錢可能倒閉,只好用今年的收入支付去年的應付款項。」苗栗縣政府官員解釋前兩個月地方稅收一入庫旋即用罄的原因。

煙火式施政,導致債台高築然而,七月由行政院協助解決燃眉之急,但苗栗縣政府後續每個月仍缺乏資金調度,若不能檢討結構性的問題,問題仍然存在,未來恐仍會再有下一個地方政府財政崩潰,台灣真的承受得住?

苗栗縣前縣長劉政鴻任內積極借貸,大推觀光、藝文與地方建設,當時即挨批「煙火式施政」,加上優於其他縣市的社福支出,導致債台高築。但若將六百多億元債 務坑洞,全歸咎劉政鴻一人,恐怕是見樹不見林,「現在都在討論個人,其實應該看制度是否有漏洞。」三九三公民平台財政專案負責人黃崇哲點出問題。

「苗栗的問題凸顯出預算制度、財政管理制度都已崩壞,才讓少數人可利用制度漏洞去造成今天的窘境。」黃崇哲說。

為討好選民,自籌收入未增至於有哪些制度漏洞?曾任宜蘭縣財政局長的黃崇哲說,從地方財政的透明度和課責度來看,顯有不足,「做錯決策的首長能不能被充分 課責?現在的情況就是拿他沒辦法!」像是台北花博收入實際入市庫約十三億九千萬元,但總支出接近一三六億元,是否符合經濟效益?若不然,誰又能負責?企業 若重大決策做錯,可能讓董事長負責,但地方首長卸任後毋需承擔責任,規畫與實際結果往往未能確實評估、究責,才會讓「蚊子館」這類的無用工程一再發生。

另一個問題是,地方政府拚命向中央要錢,但可以自籌的收入,卻往往為了討好選民,不敢全力爭取。

黃崇哲說,最明顯的就是地價稅、土地增值稅和工程受益費這些地方稅,地方政府不願提高公告地價和公告土地現值,導致兩者與市場實際價格相去甚遠,形成地主 負擔的土地稅、和買賣所產生的增值稅,實質稅率下降,「雖然土增稅是機會稅,每年收得到多少端賴景氣,但苗栗實收的土增稅真的太低,會造成收入沒到位,入 不敷出。」此外,二十年來審查預算從沒刪過一塊錢的苗栗縣議會,更是財政崩壞的幫凶。預算案由縣政府提出之後,縣議會理應盡責審查,為縣民「看緊荷包」, 但縣議會民進黨團總召陳光軒形容,苗栗縣過去二十年府會關係「好得出奇」。

透明度不足,審預算淪黑箱「議事透明度不足,在議場裡的對話、攻防,依內規,紀錄不得外流,少了選民監督,審預算也淪為黑箱。」陳光軒直言,在席次失衡的苗栗縣議會,三十八席議員中民進黨只占五席,制衡力量有限,就連推動議事直播也遇阻力。

「苗栗的歲出、歲入都很固定,過去審預算也覺得編得很合理,為什麼欠下這麼高的債務,我們也不曉得。」苗栗縣議會國民黨團書記長李文斌如此回應。他認為, 縣府過去幾年著重建設,支出較多,像高鐵苗栗站特定區土地徵收與都市計畫,在十二月高鐵通車後,招商與發展就能看到成效。

現下的財政缺口,黃崇哲認為,可朝兩個方向「自助人助」。「二○○九年阿諾.史瓦辛格擔任加州州長時,曾碰上財政困難,發薪水欠條給員工,政府有錢時優先 給付。」另外,苗栗可與中央配合,設計一些金融工具,把中央政府每月提撥款項、統籌分配款證券化,也許能先調一筆錢周轉。

苗栗再度敲響地方財政失控、議會監督失能的警鐘,行政院不得已讓苗栗縣政府「寅吃卯糧」,但須嚴防其他債台高築的地方政府起而效尤,否則難保台灣不會成為「透支未來」的希臘。

苗栗縣提新財改案填債坑,自助而後求助政院

苗栗縣政府債務

2005年底,前縣長傅學鵬交接給劉政鴻時,縣政府負債約202億元劉政鴻上任後苗栗縣負債每年以平均一成以上的幅度增長,至14年卸任時,推估負債達 648億元苗栗縣7月13日所提財改及償債計畫向銀行新貸30億元,明年度預算撙節54億元請行政院專案紓困100億元,分兩筆逐年攤還30億元將透過未 來兩年的統籌款攤還70億元將開採三義砂石等方式籌措,預定分12年償還完畢,但三義土石開發案尚未獲同意,款項來源仍有變數

行政院紓困條件

提前挪用下半年苗栗縣統籌分配款,但不會給新的錢苗栗縣府支出順序,應以人事費、基本行政支出為先檢討苗栗縣府自行加碼的社福支票,及不當增聘約聘僱人員圖說:苗栗縣前縣長劉政鴻(左二)任內大興土木以致負債累累,縣議會卻長期放任。右一為副議長陳明朝。


二十 年來 審查 預算 竟未 未刪 刪過 一塊 失能 議會 苗栗 財政 崩壞 長期 幫兇
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一塊農地 凸顯台灣土地稅制亂象 政府公告現值 竟是市價的三倍



2015-11-30  TWM

你知道,台灣一塊地,會有三個不同的價格嗎?台灣畸形而複雜的稅制,不但讓土地正義遲遲無法伸張,也造成地方稅收不足。台灣須要趕快甩開人工作帳的土地稅制!

在新北市汐止區的秀山路邊,有一塊小小的「神奇農地」,在路邊給附近住戶充當停車場。這塊不起眼的小農地,卻隱藏了大玄機。原來,這塊農地的價格在交易網站「591」的售價總價是一三○○萬元;但在政府今年的公告現值中,卻是四四八○萬元,足足是市價的三倍多。

賣地的地主,在網上得意的說,這塊地是「萬中之選,低總價土地超高公告現值」,除了買賣、持有免稅的優點,這塊地的「公告現值不斷調升,將來轉售或土地規畫政策變更或政府收購,潛在利益可期」。

一塊地,為什麼會有兩個價格,而且還差這麼多,甚至還有利可圖?原來雖然市場在買賣房地產時,用的是市場價格,但是政府在徵收土地,或是徵收土增稅時,是 依照「土地公告現值」,徵收地價稅則用「公告地價」,這兩個價格,分別定期在一年、三年時地方政府召開的評議委員會制定。問題,就出在這個「人為作價」機 制。

「現在的農業用地都是免稅,所以這塊地雖然在公告現值四千多萬元,但它都不用繳稅。為什麼這塊地不用繳稅,公告現值會被調得這麼高?台灣土地稅制不公不義的玄機,就在這塊地。」中華民國地政士公會榮譽理事長林旺根說。

實價登錄現形 

中央地方黑箱做假帳

土地公告現值與公告地價,是決定地方政府土增稅及地價稅收的主要基礎。長年以來,這些人為制定的價格,永遠追不上飆漲的市價,以公告地價來說,平均只有內 政部公告正常交易價格的二○.一九%而已。照理來說,近幾年財源吃緊的地方政府,應該努力調升公告地價好充足稅收。

但是,各地方政府的地評會,卻大反其道而行。

按照最新的實價登錄資料,二○一四年六月至一五年四月的實價登錄總成交價約九千八百億元,但是這些土地的公告地價總額卻只有七百三十億元,也就是說,公告地價只占實價登錄價格的七.四一%,比內政部統計的二成還要更低!

「實價登錄一出來,政府做假帳的動作就被看破手腳了。」德明財經科技大學副教授花敬群說:「公告現值和地價,已經不是財稅問題,是政治問題。我參加過太多 評議委員會,知道中間的政治力量太強大,不敢對民眾課稅,所以中央和地方聯手做假帳,用各種方法在裡面灌水。」花敬群說,以這塊「神奇農地」就是最好的例 子,因為免稅,所以地評會在調高公告現值及公告地價時,就專從像這樣的免稅地下手,讓整體平均值出現「調漲幅度不小」的假象,但真正能夠收到稅的「應稅 地」,反而盡量不調升。

長期調查地價稅的立法委員陳節如辦公室主任孫一信拿出苗栗縣的資料,在去年六月到今年四月,公告土地現值雖然平均占成交總價的五六%,但是這是應稅地與免 稅地的表面「作帳結果」;如果再往下看,公告現值占總成交價占比應稅地只占四九%,而免稅地卻高達六一%;公告地價裡,免稅地占成交總價一○%,應稅地只 有七%。而且,這個情況不是特例,孫一信觀察:「普遍來看,多數縣市免稅地的公告現值都比應稅地高,地方政府就是用這個巧門拉高縣市的平均值,美化自己和 全國的最終帳面數字。」

土地稅制複雜

應統一回歸市場價格

台灣畸形的土地稅制,就是在這樣的人為操作下失真,也直接造成地方政府的財政壓力。

花敬群就說:「因為我們不是財政自治,所以地方也沒有調高壓力。開會的時候,地政局就提出了四個方案,而且地方政府已經『建議』委員會要選擇調升幅度最低 的方案。他的考量不是單純的專業,政治判斷壓過了專業判斷。」這樣下去,「因為持有成本很低,台灣空屋、囤屋、囤地的情況會越來越嚴重。大家都卯起來放在 那邊不用嘛!農地的囤地炒作,勢必會更加劇烈。」花敬群說。

這也是為什麼,最近學者和民間團體對於土地稅制的動作越來越大。十一月十日,超過三十位的產、官、學人士連署,共同發表「台灣土地宣言」。共同召集人之 一、中國土地改革協會理事長卓輝華指出,現在土地稅制過於複雜,未來公告土地現值、公告地價等,應該統一為一個符合市場實際行情的價格,才能達到公平。花 敬群也指出,各縣市首長應該拿出魄力,不要向政治力量低頭,「不要再亂搞下去!」

撰文 / 楊卓翰


一塊 農地 凸顯 臺灣 土地 稅制 亂象 政府 公告 現值 竟是 市價 的三 三倍
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這位高中肄業青年靠一塊滑板,拿IDG500萬天使投資

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1230/153537.shtml

導讀 : 陳正翔帶著他的Stary團隊選擇了廣受年輕人喜愛的滑板工具,利用電動滑板代步出行。他給產品取名Stary:Star和Ry兩個詞的組合,代表星光。

i黑馬訊 楊博丞 12月30日報道

排除單車,選中滑板

在城市交通日益擁擠的當下,針對解決出行“最後一公里”的代步工具層出不窮,平衡車、自行車、獨輪車、電動車等等。陳正翔帶著他的Stary團隊選擇了廣受年輕人喜愛的滑板工具,利用電動滑板代步出行。

他給產品取名Stary:Star和Ry兩個詞的組合,代表星光。他希望他的產品正如他身上文身一般耀眼。

陳正翔出生於89年,酷愛滑板和摩托車,高中肄業開始自學,斷斷續續做過2年平面設計。同時受工程師父親的影響,從小學習編程,隨後做了5年左右的程序員、工程師和產品經理。

陳正翔剛創業時並沒想到要做滑板。他只是關註到年輕人出行不便、通勤時間太長等問題,便萌生了做出行類產品的想法。後來經過團隊討論,他們決定從痛點出發,解決年輕人的代步問題,讓他們的出行更酷更輕松。

確定了大致方向,陳正翔便著手進行市場調查。他把身邊年輕朋友詢問了一圈,結果發現,剛畢業不久或在校的大學生多數依賴公共交通。但公共交通的最大弊端是覆蓋面積有限,且大城市嚴重的擁堵問題。最終,陳正翔把出行的範圍縮小到了滑板,這也是他個人擅長和喜愛的工具,便攜輕盈。更為關鍵的是,年輕人除了要解決出行本身的痛點,還需要足夠表達自我。這被陳正翔看成是創業成功的必要因素。

其實,在他最終確定要做電動滑板前,曾面臨種種抉擇,智能自行車、摩托車都曾被列入待選名單,但最終都被一一否決。原因很簡單,智能自行車並不是剛需,而摩托車太複雜,產業鏈條太長。最後,他們把目光想到受眾廣泛的年輕人群喜愛的滑板。

他認為當下的電動滑板市場還沒有被充分挖掘,此前的廠商只考慮把電動滑板賣給專業玩家。但針對小白但又感興趣的人,市場還是一片空白。

陳正翔告訴i黑馬,其實很大部分年輕人都是喜歡這項運動,只是兩個問題尚未解決:一是普通的滑板難學,不易操作;二是在中國滑板出行受到諸多限制。

不過,相比於年輕潮人的玩物,陳正翔更願意把它視為“最後一公里”的代步工具。但不可否認的是,購買他們產品的人大多是文藝潮流青年。

抓住小白用戶

Stary滑板表面看上去和普通滑板並無兩樣,甚至顯得有些低調和樸素。它最大的特點就是足夠輕巧,玩起來和一塊普通的滑板沒多大區別。

根據陳正翔透露的數據,Stary電動滑板重量不到4公斤,實現續航15公里,最高時速能夠達到30公里;配備了藍牙遙控器,顯示滑板的電量和相關狀態信息;通過手控可以使滑板進行加速、減速和剎車制動。

在智能方面,除了遙控和輪組內置轉速傳感器,並沒有太多諸如里程統計和GPS等智能化設定。對於目前的狀況而言,陳正翔不想考慮太多,他只想先把純粹的基本體驗做好。

對於小白用戶而言,想要快速玩轉一塊滑板,並不是一件容易的事。陳正翔曾教過一位沒有任何經驗的小白來嘗試滑板,結果花費半天時間,多次失敗,最後也沒有令對方掌握基本要領。

使用滑板本身主要分為三個步驟:怎樣站上、怎樣前進、怎樣停下滑板。與把大象裝進冰箱的邏輯類似。

對步驟拆解之後,陳正翔進行了單點擊破。他將遙控器側面滑輪推到後端,使滑板處於制動狀態,使得剛踏上時不會發生滑動;上滑板後,往前滑動滑輪,便會自動開始加速;停下時,再向後滑動,即可實現剎車。

陳正翔回憶,從模型機做到如今的成品,當時最難的是如何把電池和電機整合到滑板內部。“我們的初衷還是希望這個產品不破壞滑板文化里原始形象,所以其板材的尺寸、輪轂的尺寸都是和標準滑板完全一致的。” 陳正翔說,為此,他們消耗了整整8個月時間。

在美眾籌74萬美金

這是陳正翔的第一次創業。盡管酷炫,然而對於智能硬件行業而言,這是一件費時費錢的事情。

通常,智能硬件創業者往往需要投入大量資金,用於前期的研發、試產和打磨,涉及到供應商、倉儲、物流等整條供應鏈,現金配比會比做軟件的公司複雜得多。沒有錢很難持續。

不過,幸運的是,在一次創客大賽中,陳正翔和另一個小夥伴,憑借所做的電動滑板脫穎而出。雖然當時的產品非常初級,僅使用自行車鏈子和齒輪驅動。但這次獲獎引來很多投資機構的關註。當時還在IDG資本的李豐給了兩位創客少年500萬元的天使投資。

在第一款產品出來之後,Stary選擇在KickStarter進行產品眾籌,這是一家海外眾籌平臺。這樣的做法源於陳正翔對國內市場的擔憂。一方面,滑板文化在國外的接受度更高,受眾更多;另一方面,國內眾籌平臺有些“被玩壞”。2015年8月14日,該產品在美國KickStarter完成眾籌,每塊滑板眾籌價格499美元,共籌得74萬美金。

“作為第一次創業,我們還有很多不足,等產品逐漸盈利會考慮在國內眾籌上市。” 陳正翔對i黑馬說:“我們要讓更多不會玩滑板,很想要玩滑板的人成為我們的用戶。” 今後,陳正翔打算圍繞著出行市場,向其它產品延伸。

對於這支年輕的團隊,盡管有了能夠實現量產的產品,但如何實現量產、用戶習慣的培養,以及未來能否實現技術壁壘和創新,都將會面對的考驗和挑戰。

黑馬檔案:

公司名稱:上海藍磁電子科技有限公司

創始人:陳正翔

融資記錄:IDG百萬天使融資

這位 高中 肄業 青年 一塊 滑板 IDG 500 天使 投資
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一塊床墊底下的四千三百億睡眠商機 卡斯普的床墊 能摺疊方便送貨

2016-03-28 TWM

買床墊向來惱人。 店員講解快速、充滿專業術語的床墊也讓人吃不消,而價格更是高得嚇人。 每個人都需要床墊,意味著這個產值達一百四十億美元的產業,正等著被翻轉。這個翻轉的力量,來自於二○一四年四月才開始營運的線上床墊製造商卡斯普(Casper)。

卡斯普的構想很簡單:以可負擔的價格做最好的床墊,只賣單一款式、以盒裝運送、快速交貨、免運費,還可試睡一百天。這招果然有效,卡斯普在上市第一個月就賣了一百萬美元(約三千萬元新台幣)。

只做一種床墊 滿足顧客

這家來自美國紐約的公司獲得創投七千萬美元(約二十三億元新台幣)的投資,至今為止,累計銷售額已超過一億美元。卡斯普營運長兼共同創辦人尼爾.派利(Neil Parikh)與Inc.分享這一切的緣起。

派利說,一開始,他們想「顛覆床墊業」,可是失敗了,於是他們很快決定要「打造一個與睡眠有關的新產業」。他說,買床墊比買二手車還傷腦筋,買二手車時,至少還可以參考馬力、空調、保養紀錄等,但面對三十五種床墊品牌,且本質上無太大差異的產品,誰會知道要多少根彈簧才能換來一夜好眠呢?

在經過八個月試驗,卡斯普試了幾百種的床墊後,發現其實顧客對床墊的需求大同小異,例如要能提供良好的背部支撐,於是他們決定只做一種床墊來滿足顧客需求。雖然支撐力最強的是記憶海綿,但是睡起來很熱,且彈性不好,所以他們在記憶海綿上,加了一層能保持涼爽的蜂窩式乳膠墊,並因此申請了專利。

卡斯普的創意長兼共同創辦人路克.謝文(Luke Sherwin)與派利都住在公寓四樓,他們發現,想將一張queen-size(尺寸為六×六.二尺,大小介於雙人與加大之間)的床墊搬上樓梯談何容易。兩人突發奇想,將床墊壓縮處理,使尺寸縮小到如小冰箱一樣,就可透過一般快遞送貨到府,顧客透過網路下單,在自己家裡試睡,方便至極。

同時,也使得卡斯普的運費成本僅占床墊的十分之一。

服務推出不久,有對夫妻上傳一段影片,說他們向卡斯普買了一張床墊,雖然並不讓他們完全滿意,但這次體驗好極了。而這正是卡斯普追求的:一段美好的體驗。卡斯普讓顧客免費試睡一百天,不滿意還可退貨。派利說,「卡斯普的退貨率極低,但若遭到退貨,公司會將床墊就近捐給當地慈善團體。」如此一來,既省下運費亦有助於公司形象。

售後追蹤 延長顧客關係

一般來說,消費者每隔八到十年就須換購床墊,多數公司一出貨,就什麼都不管,但對卡斯普而言,床墊賣出後,代表的是長期關係的開始。他們會進行售後追蹤,了解顧客的床墊用了多久、有無寵物等,逢年過節還會為顧客送上小禮物,例如小狗的床墊。

「這不只是在賣一張床墊,而是如何讓顧客成為公司最大的擁護者」。卡斯普有一萬五千名顧客,其中許多人非常在意睡眠品質,卡斯普會定期追蹤顧客的睡眠數據,並與顧客討論新產品的試用經驗,再根據資料開發產品。

卡斯普的獨特之處在於,他們將自己定義為科技公司。卡斯普自行開發一套軟體,能掌握原料與零組件的來源、知道什麼時候該做什麼。有時送貨延誤,顧客也不會因為久等不到而忙著找訂單號碼,因為卡斯普的客服已經找上顧客,並且主動告知送貨進度。

創造理想的睡眠環境,還有許多途徑。卡斯普在推出床墊訂購服務後,立即著手研發枕頭與床單。他們讓顧客嘗試一百種各式枕頭材質,經過十六個月苦功,得出一款大家都喜歡的枕頭。

床單的研發亦然,卡斯普原先以為,飯店使用的紗線密度一千的床單最符合大眾口味,但研究發現,最好的密度是九十到一一○。

顧客不斷請他們開發各種與睡眠有關的產品,而他們深知這塊商機潛力無窮。

撰文 / 作者•Liz Welch 譯者•陳曉夫

 
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北極光鄧鋒:用一塊錢能賺十塊的行業有哪些?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0426/155422.shtml

導讀 : 早期投資對投資人的考驗是,要在某領域熱之前,且不是熱得太遠前投進去,這是最難的。

精彩語錄

1.早期投資對投資人的考驗是,要在某領域熱之前,且不是熱得太遠前投進去,這是最難的。

2.投技術創新型的公司有技術的風險,但投模式創新型公司也有人和市場的風險,人和市場的風險可能比技術風險還大。

3.要找到優質的技術型創始人得靠長期浸泡行業。不能是想看哪個行業,就全掃一遍找到,但這在To C行業是可能的。

4.之前常說的“科技成果轉化”本身是錯。不是先技術,再做產品,再找市場賣;而是反過來,先看市場需求在哪兒,痛點在哪兒,痛點夠不夠大,次看需要什麽產品,再看它背後需要什麽技術。

從2005年從美國回國創業,鄧鋒在中國VC界已十年余。北極光的投資風格如同他本身一樣,偏技術創新型,早期,理性。

鄧鋒投資過展訊通信、中科創達、艾諾威科技、華大醫學等公司,也曾經是百合網、中文在線等的投資人。

從創業到投資,鄧鋒講述他對技術主導型創業項目的理解。

(以下是以鄧鋒自述的形式展示他對VC領域的思考和判斷)

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 “科技成果轉化”本身是錯的

北極光在過去10年做早期風險投資,一直偏技術創新方面,北極光的基因在此。在2005年我從美國回來創辦北極光時,中國很少有科技創新類項目。過去10年,中國大多數是商業模式型的創新(比如電商模式),但今天和2005年相比,科技創新型主導型的創業企業在大幅度上升。

中國經濟到了一個時間點,過去靠勞動密集型的驅動已經不行了,市場競爭要求我們必須在技術上有所創新。技術的創新包括IT科技(從芯片、硬件軟件系統、到安全、存儲再到AR、VR、人工智能、機器人、可穿戴等)、健康醫療和生命科學、新材料新能源以及先進制造等。

在人工智能方面,過去幾年機器深度學習帶來了相對大的變化和革命,很多應用包括機器視覺(比如在機器人、無人機、無人駕駛汽車),以及在金融、人臉識別、語言的理解等方面的應用,都取得了很大的進展。

在VR和AR方面的應用,沒有想象中的那麽快到來,最大的問題不是設備,而是開發的內容需要很長的時間和成本,這方面得降下來。北極光投資了矽谷一家做內容開發平臺的公司。VR和AR方面,關註度不僅僅在設備,更要在內容上。

可穿戴方面和智能家居領域,大多數是大公司的機會,對小創業公司沒有那麽多機會。倒是一些專業領域的智能系統方面,比如說芯片、系統以及IT基礎設施的運化等,能算的上是北極光的長項。

投技術主導型的公司有技術風險,投商業模式創新的公司面臨著市場的風險。技術風險面臨的是今年做不出來,但明年能做出來。只要人對,保持領先就可以。人有問題就麻煩了。相比市場的風險,我更願意選擇技術的風險。

有些投資人擔心投技術創新型公司會被騙,有些技術型的公司未來的市場和應用場景是想象出來的。我認為北極光的背景有能力去甄別這些。

中國過去有個詞叫“科技成果轉化”,這本身是錯的。對應用型科技,不應是先有一個技術,次做產品,再找市場賣。應該看市場需求在哪兒,痛點在哪兒,這個痛點夠不夠大,再看需要什麽產品,產品背後需要什麽技術。不是一個技術做三個產品,賣9個市場;而是先是某個人群市場,後面有三個產品供給,再背後有9項技術在做支撐。

北極光做技術類的投資,必須是從市場角度切入。我們先判斷是否有市場,是否是虛擬出來的市場。再判斷其他風險:第一,能不能做出來,技術不過關,做不好,就沒用;第二塊,你做得周期是否太長,被別的新技術給代替了;第三塊,是否存在著市場雖然在,技術和產品不錯,但銷售跟不上的問題。

 怎麽去找到技術型創始人?

投資很重要的方面是看人,科技主導型投資更是如此。創始人需要有很好的技術,有良好的商業思維,還得懂管理,這其實很難找。

北極光基金看的領域很多,但對每個投資成員來說,會聚焦幾個子領域。只有長期浸泡在某個領域,才能對行業很了解,誰是牛人,這個專家是誰,是不是有創業的想法,創業機會好不好,你要在某一個領域長期浸泡才能提前獲得。所以找人不是說今天想去找就能找到,它是一個慢工細活。

在To  C投資領域,一般投資人會把某個領域全掃一遍,找最優秀的投進去。這在技術創新型的項目的投資上是行不通的。

對技術創新型項目,北極光的投資視野是全球的。我們投了一些矽谷的公司,在矽谷投了家用計算機視覺來處理自動駕駛中的問題,投了一家無人機公司lily,產品還沒賣,已經有3500萬美金的訂單;還和順豐一起投了家做物流的無人機公司。

 為什麽下註卡尤迪?

醫療領域是北極光關註度比較高的,投了很多醫療器械、醫療儀器和耗材。在分子檢測的基因測序上,投了華大、燃石、基準醫療、安諾優達四家公司,在分子檢測的PCR下一代技術上,投了卡尤迪。

為什麽投卡尤迪?

從人看。

創始人李響是80後的女性創業者,理想很大,很專註,碰到困難一直往前走。她創業過程中,剛開始幾年碰見困難,和最早的創業合夥人有些問題。這也是我們團隊剛開始見她時可能覺得有些問題。我有個朋友跟我說,你一定見她。我單獨跟李響見了一面,見面之後我就決定要投這家企業。首先我感覺這個人是對的,當然我們還是做了盡職調查,詳細的盡職調查後發現李響是價值觀很正的人,而且她可以保持長時間的激情,這個激情不是幾個月,而是10年、20年。聰明、肯幹、勤奮、執行力強,是一個很好的創業者。雖然經驗上缺一些,但在我們投進去後,很快配上了核心團隊,發展很快。

從市場和技術上看。

從市場看,非常巨大。它做的是快速低成本的檢測人和動物有沒有病毒。舉個例子,一個人有感冒癥狀,要不要打抗生素?如果是病毒感染,打抗生素沒用;如果是細菌感染,你應該打抗生素。但是你不知道是病毒還是細菌,現在的方法是幾天後才能告訴你結果。如果是病毒的話,幾天後可能變成了肺部感染。將來到樓下就能測,花20分鐘可以知道到底是病毒感染還是細菌感染。很方便知道下面該怎麽處理。不僅僅是感冒,所有我們知道的跟病毒相關的病都可以花幾十塊測試是否存在病毒,包括肝炎、HPV、HIV等等。這是非常巨大市場。

從技術看,數字PCR在中國是第一家,放在全球也領先的前幾家之一。有先發優勢,如果能做出很好的產品,在市場上占有領先地位,很快就能把公司的市值做大。

目前,他們的產品還在科研市場,臨床還沒有進入。今年開始進入臨床,現在在藥監局審批過程中,藥監局一旦批準,可以臨床使用,收入就能快速起來。

卡尤迪我們是去年9月、10月份投的,我們一貫有耐心,真正好的科技公司不是今天投,明天就能有回報。技術主導型公司5-10年的回報周期,很正常。卡尤迪也不例外,它的回報周期也不會短。風險兔子不是看回報有多快,而是回報的倍數有多大,我們背後的LP也有這種耐心。但如果是人民幣基金投技術主導型企業壓力會大些。人民幣基金也從5年延長到到8、9年,美元基金的周期一般是10+2年。做早期投資,時間長些,回報是更好的。

 一塊錢能賺10塊錢的行業

未來用一塊錢能賺10塊錢的行業有哪些?

第一個是消費升級,第二是技術主導型行業。

中國中產階級的消費水準在提升,在吃喝玩樂、健康、醫療等方面帶來的消費大升級,可能未來十年都是有機會的。

高鐵剛建成時,很多說誰坐高鐵,那麽貴?沒過三年,二等座就能賣滿了,又過兩年,一等座也訂不了票,

大消費很多都是跟人的生活方式相關的。一個是更講究生活、生命的質量,所以一些新的品牌會出來,過去可能是怎麽便宜怎麽來,現在強調得有個與眾不同的品牌,所以品牌化會越來越好。在健康生命方面,中產要更關註健康,更關註醫療等方面。比如微整形等。文化、娛樂、體育等方面的消費,體育方面的會包括瑜伽、健身房等,未來還會涉及到養老、二胎等。

【快問快答】

Q:提到技術創新型的創業,你會想到哪三個關鍵詞?

A:人、市場、壁壘。

Q:你最喜歡什麽樣的創業者?

A:價值觀和我類似,執行力又強,學習能力很強的人。

Q:你最討厭什麽樣的創業者?

A:自私的。

Q:如果給創業者一句忠告的話,你會說什麽?

A:快樂創業。

Q:你人生中最恐懼的是什麽?

A:什麽都不幹。

Q:你自己最渴望擁有哪方面的才華?

A:簽字的時候別像小學二年級,要字寫得好看一點。

Q:那你有印象深刻的一本書嗎?

A:《矽谷之火》,當時創業的時候,帶我進入創業的書。

Q:你錯過哪些項目最後悔?

A:未來的那個錯過的項目最後悔。

Q:你做投資的終極理想是什麽?

A:快樂創業 

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國內在線周邊遊第一股“一塊去”掛牌上市

來源: http://www.yicai.com/news/5017047.html

日前,一塊去旅行網正式在全國中小企業股份轉讓系統掛牌上市(簡稱:一塊去,代碼:837096),這支“國內在線周邊遊第一股”正式開啟了其資本市場的旅程。

據公開資料顯示,一塊去成立於2012年7月,是一家專註於周邊遊的在線旅遊公司,目前總部在廣州,在上海、北京、常州、成都、桂林等地設置有多個分支機構。一塊去目前主要通過自有的互聯網銷售平臺、團購網站、天貓等途徑,向自駕、城際交通出行的白領和中高端家庭用戶提供景區門票、度假酒店、以及“景區+酒店+當地玩樂項目”的周邊遊打包產品,此外還提供景區與目的地導遊導覽、目的地旅遊資訊等附加服務。

周邊遊特色OTA快速興起

據公轉說明書顯示,一塊去2013年、2014年及2015年1~8月的營業收入分別為91.5萬元、1469.4萬元和1.4億元,連續兩年保持近10倍增長。

隨著近幾年經濟持續快速發展,物質條件日益豐富以及精神需求日益增加,對旅遊的需求也急劇增長,在私家車保有量持續上升以及假期碎片化的趨勢下,一塊去創始人兼CEO陳作智瞄準了周邊遊,這種“短頻快”的出遊行為很快成為了常態化、高頻次消費。

目前,一塊去每年服務度假遊客200萬人次,度假產品覆蓋310個城市;在2014年,一塊去旅行網的景區在線銷售數、可在線預訂門票的景區數均緊隨同程、攜程、驢媽媽等OTA之後,行業排名第四;在2015年,評選為亞洲十大傑出旅遊初創企業。

今年2月,上海迪士尼公布的首批30家合作旅行社中,一塊去作為唯一一家創業企業,與攜程、去哪兒、途牛等OTA同時在列。

第一財經記者采訪了解到, “短決策”是移動互聯網時代最大的特色,確保周邊遊用戶能夠隨訂隨行和消費升級後的產品改造設計,是行業共同面臨的問題。

據悉,一塊去的創始團隊大多數為計算機專業出身,一直堅持智慧旅遊平臺運營。目前,一塊去已自主研發產品技術10余種(其中6項已獲得軟件著作權),擁有核心運營管理系統、eBooking供應商管理系統、度假雲銷售管理系統等資源平臺,從遊客到分銷合作下單,遊客入園/入住所需的全流程自動化對接,降低運營成本、樹立自有品牌、培養忠實用戶、實現規模效應。

登陸新三板 掘金萬億規模市場

根據易觀智庫的數據顯示,2015年中國在線周邊遊市場規模為112.7億元人民幣,同比增長62.2%,占中國在線度假旅遊市場的20.5%。

Analysys易觀分析認為,隨著居民度假旅遊需求的高速增長,中國將進入休閑旅遊階段,旅遊消費成為常態化、高頻次消費,在線周邊遊市場規模將持續提升,預計2018年將達到352.6億元人民幣。

根據國信旅遊調研報告顯示,伴隨手機的技術更新,手機既能完成上網、支付、定位等功能,還可以有效定位地址,從而可以據此搜索遊客所在區域的周邊遊產品,進而為周邊遊細分領域OTA龍頭的興起創造有利條件。

一塊去方面表示,將在掛牌後,將繼續深入目的地開發和打包產品優化,加深資源掌握和運營,並計劃五年內,以“解決問題而存在”為原則,通過深耕周邊遊細分市場,擴大市場份額,研發創新,堅持智慧旅遊平臺運營,希望打造成為中國最大的休閑旅遊產品預訂平臺。

國內 在線 周邊 遊第 第一 一股 一塊 掛牌 上市
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