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巴菲特第一堂课


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巴菲特 巴菲 一堂
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上一堂財技課-華人置業(127)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090316/LTN20090316170_C.pdf


該公司公佈業績。


該公司轉盈為虧,由去年賺81.96億,變成蝕14.94億,物業減值74.68億所致。


大股東回購TCI股票後,當然要在公司拿回啦。


他首先不停回購股票,又加自己人工。今次業績雖減定期的末期股息至1仙,但是又派特別股息99仙,即派1元1股,又講故事話回饋股東支持,今次派出及回購的現金多於核心盈利。


其實目的是為之後不派息,又要自肥拿回花的資金鋪路。


最啜核業績公告中有一句:


如建議派付末期股息及特別股息獲股東通過並予以派發,本公司的現金結餘將以該數額減少。當本集團於往後幾年遇上銀行借貸融資困難,本公司透過發行股本,當中包括以供股形式向股東集資。

炒股幾年的人,當然不知他有甚麼事情啦,但炒股多於二十年的人,一定明白他著名的事是甚麼,脫苦海兄都曾經講過幾件:




http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=555


香港股壇玩野玩的最出色的可以講係劉先生,除了以前提及過的「狙擊」、「抽水」之外,佢仲玩過一樣唔係常人做到的事「賣完 檯之後買返同一張檯」。話說當年興炒工業股,劉先生同一位朋友夾份將風扇公司上市,由劉先生做大股東,朋友做第二大股東,之後唔夠一年,佢老哥宣佈自己已 經將手上的股權賣晒,朋友至係大股東,股價當然大跌,朋友仲將佢踢出董事局。劉先生卻在低位再買返公司的股票,再次成為大股東後,再將朋友踢出局!



http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=479


約在十多年前,「增高丸」一系的公司供股供到停不了,可能當事人都覺得不好意思如此乏味,實行搞搞新意思:大送窩輪。例如「棍頭買地」一次過免費送 出三種窩輪:一隻幾個月命,第二隻兩年命,第三隻四年命、八八、九零、九二,齊齊整整,平平安安。另外「增高丸」及「支那玩野」亦大送窩輪。全部都係低價 行駛,必定有內在值,保證唔係廢紙。


我聽完這句心都涼,但是回念一想,自己公司有錢,為何不去還債,走去派息?之後先供股?


哈哈,之前講過大股東缺水,在公司拿錢就可以。回購可以「高價」賣股票畀公司,供股可以操控買貨的股價,這樣一買一賣,想賺幾多錢都可以。


如果供股,要集多些錢,就派股票出街,要街外人接,然後先供,才可以拿多些錢。現在問題來了,如何才能集街外錢,搞到間公司易於買賣?


當然就是搞平公司最低入場費,幾千元可以買一手,加以本身公司擁「貴重資產」,有「大折讓」,今年又派高息,仲唔成為各年資淺投資者的標的?


對於此,公司自有設想週到之處。


公司在業績公告稱,每手股數由1,000股,變成500股,最低入場費降低一半,只是4,550元有交易,大家快來買呀。


人地做福布斯富豪,不是偶然,要有技術,要有天時,要有運氣。從公告來看,他的技術無疑一等一。

一堂 財技 技課 華人 置業 127
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課堂交鋒、集體求情、揪團創業 大老闆永生難忘的一堂課

2010-12-06  TWM




三十年來,人稱「天下第一班」的政大企家班,已累計有近千位的大老闆學員。每一屆企家班都有屬於自己的一頁傳奇,不論是課堂上黑白魔王的交鋒激辯、考試前的熬夜苦讀,還是日後合夥的創業圓夢,都是學員留予他日話當年的最佳題材。

撰文‧林讓均、孫德萍 圖片提供.政大企家班校友會「要讓企業長久運作,就要先訂立完善的典章制度!」二十年前,信義房屋董事長周俊吉在政大企家班(企業家管理發展進修班)的課堂上發言,主張好的制度才可以培養好的人才。

不料,一旁馬上有人出聲反駁:「不對喔!應該是用對人,才可以做對事,所以『人』比制度重要!而且,錯的人就是要馬上換掉,沒有培不培養的問題!」這位出言「頂撞」周董的人,就是今天年營收超過五十億元的全球羽絨大王、合隆毛廠的董事長陳焜耀。

黑白魔王交鋒二十年

企家班三十年來最為人稱道的就是課堂上多元意見的交鋒,來自各行各業的大老闆在導師司徒達賢的引導下,互相切磋,時常會有出人意料的好答案,當然也有擦槍走火的狀況發生。

在第十屆企家班的「個案研討」課堂上,經常可以見到陳焜耀與周俊吉隔空駁火、挑戰對方的論點,有「企家班永遠的導師」之稱的政大教授司徒達賢,乾脆給兩人起了「黑白魔王」的封號。

原來,崇尚儒家思想的周俊吉秉持「性善」論,總是願意給部屬機會,而當時正逢父親過世、家族分裂與產業轉型三大困境的陳焜耀,對於權力更迭有很深感觸,被認為秉持「性惡」論,不認為制度可以改變人性。

沒有想到這場交鋒可以延續二十年,每逢聚會,「黑白魔王」的針鋒相對總是同學間津津樂道的話題,司徒達賢有時也會玩心大起,隨興丟下一個題目當釣餌,引得黑白魔王再度「交戰」,在滿室笑聲中重現往日的課堂回憶。

雖然現在回想起來,九百位大老闆總是有說不完的讀書趣事,但在那當下又是另外一回事。

中年重拾書本對當時的他們可是一種煎熬,除了平常得埋首公務,好不容易等到的周末又要趕著上課、寫報告,大老闆們常自我解嘲說「這個企家班,愈讀愈變成﹃棄家班﹄哩!這麼忙根本顧不了家庭啊!」

全班集體為同學求情

不只課業忙,還有人因為害怕上課而拉肚子。第八屆的光泉企業總經理、萊爾富便利商店董事長汪林祥在讀企家班時,第一堂課就被發下來厚厚一疊的原文書給嚇傻 了。雖然有同學幫忙翻譯,但每逢周一、要上司徒達賢的管理課之前,擔心被老師抽問答不上話,汪林祥總是會緊張地拉肚子。但說也奇怪,一下課,這個鬧肚子的 症狀就會不藥而癒。

「司徒大俠」真的這麼嚴,讓大老闆們上課如臨大敵?陳焜耀笑說,嚴謹有風骨的司徒老師從不因學生是大老闆而放水。有一次,一位同學被叫起來回答,從三民主 義講到世界大同,明擺著胡謅一通,當場被司徒達賢識破,不客氣地要他「別瞎掰了,下回讀過書再來上課!」還有一位民代曠課四次不到,眼見要被司徒達賢死當 了,全班同學看她平常忙於應付國會甲級動員,確實分身乏術,於是基於情誼、集體幫忙求情。沒想到,堅守原則的司徒達賢,依然鐵面無私、不為所動,民代同學 最後還是難逃死當命運!

學長學弟

網羅做班底

企業班不只磨練老闆學識,也是人脈的洪爐,「沒有企家班,我不可能有勇氣跨這麼大一步!」支撐台灣人壽董事長朱炳昱從建築業一腳跨進壽險業的,不只是企家班所學的知識,還包括企家班來自各行各業的人脈。

攤開台灣人壽的高層名單,台灣人壽策略長兼發言人林欽淼、廈門總經理呂國雄、董事長特助呂旺坤等人,都是朱炳昱在企家班的前後屆學長學弟。不僅同學、學 長、學弟被他挖角、一同修課的博士生被延攬到旗下當總經理,就連當時企家班的老師林炯堯,也一度被挖到台灣人壽當執行長。

剛卸下「政大企研所校友會」會長一職的朱炳昱算一算,龍邦建設加上台灣人壽的兩大集團事業體內,大約就有十多位幹部念過政大企家班;集團內部還會編列預算送員工到政大企家班或相關企管系所進修,至今累計也已十多人。

朱炳昱,堪稱是最懂得運用政大企家班人脈資源的企業家。「企家班的人才好用啊!我們有共同的語言,例如遇到難題,我只要叫他們去看看那個Otis、丹克俱樂部的個案、做做情境分析,大家就懂了!」朱炳昱以企家班人脈,打造了一個可以讓他聰明管理的企業班底。

同學攜手揪團創業

企家班每一屆同一產業只收一位學生的慣例,也讓一些創業基因發達、好為老闆的同學們容易找到「跨界╱跨屆」人脈,一逮到機會就要揪團創業。從第一屆開始,就有美吾華懷特生技集團董事長李成家與同學張豐明創立了「博登藥局」。

而身為國內旅遊網站龍頭的「易遊網」(ezTravel),則誕生在第十三屆的游金章、陳甫彥與吳國榮三位同學手上。這三人分別掌有旅遊、科技與財務等專 業和資源。進入企家班後才認識,而且現任易遊網總經理的游金章也只念了一個學期,沒想到人脈就這麼串連起來,在二○○○年合作創業。

「我的創業路,好像都離不開企家班!」易遊網董事長陳甫彥笑說,易遊網只是一個開始,之後他又創立元定科技、與港商Tom. com集團合作,資金多來自吳國榮、王榮文與仰德集團董事長許育瑞等企家班友人。

而近年陳甫彥會擔任台灣文創公司總經理、入主華山創意園區的經營,也是為了第十四屆企家班、現任台灣文創公司董事長的王榮文,「當初王榮文這麼挺我,我現 在當然也要幫他一圓文創夢!」感性的陳甫彥分析,大老闆往往不容易在商場上交到真心朋友,但企家班的同學因為共同在追尋一個答案、一種理想,加上彼此沒有 利害關係,很容易就成為一輩子的朋友。

同學代操滾出千萬班費

「班費」,不就是拿來全班吃吃喝喝?但對這些經常用錢滾錢的大老闆同學而言,班費也是錢,不把這筆錢拿來投資增值,還真是有違老闆習性。

第十八屆就是因為班費投資,成了各屆裡「最有錢的一班」!「我們班費最高曾經破千萬元、達到八位數字啊!」現任政大企家班校友會長的天剛資訊董事長陳和宗 談起這個「班費傳奇」,忍不住興奮細數澳洲、琉球、普吉島、加拿大、關島等遊點,這些全班一起去的地方,旅費全由班費贊助。

陳和宗笑說,最風光的一次是去澳洲畢業旅行,全班攜家帶眷加上老師,浩浩蕩蕩一共一百多人、分了三班飛機才到達當地,還能到野外舉辦party,讓其他屆羨慕死了!一直到現在,全班仍維持每季聚餐、每年出國打球的習慣,即使畢業十多年了,這筆班費都還沒花完。

讓班費「賺很大」的幕後操盤手,就是現任富邦投信董事長曹幼非。一九九八年,全班每個同學繳交十萬元成立三百萬元班費基金,由當時是保誠投信總經理的曹幼 非操盤,買進三十多張同學的錸德與精碟股票,一百多元買進、三百多元賣出,兩年間就轉手賺了九百多萬元,獲利率高達二倍,成為企家班的代操傳奇。

同學化身救命恩人

讀企家班不只交到好朋友、變有錢,甚至還可以救命!

四、五年前,現任中山醫院院長特助的邱月季還因緣際會救了同學思夢軒國際總經理蔡文雄一命。「那時『蔡老大』在金門機場時就已經心臟不舒服,勉強回到台灣、進了台北辦公室之後,整個人就已經癱在椅子上動不了!」回憶起當時的生死一瞬間,邱月季仍餘悸猶存。

有高血壓病史的蔡文雄,那時不知為何竟然心臟動脈剝離,病況緊急到必須立即住院動手術。蔡文雄的妻子見到丈夫癱倒,緊急打電話聯絡邱月季,邱也就趕快聯絡住院檢查手續、連轉了好幾家醫院,才讓蔡順利開了刀、救回一條命。

那次之後,當每個月第三周,第十五屆一起打完高爾夫球之後,邱月季就會在餐桌上更用力宣導健診資訊。沒想到,最近又有老同學因邱月季的忠告到中山醫院健診,檢查出癌症,還好發現得早,割掉腫瘤已經沒事。

「活到這把年紀,能一起出去打球、走動,就是最大的幸福!」是許多人的健康小天使的邱月季有感而發。的確,近九百位見過大風大浪的企業家,除了事業上、理想上的惺惺相惜,還組了十隊高爾夫球隊,現在最常一起做的事,就是陪老師司徒達賢打球、健身。

大老闆們放下身段,回到校園重新學習新知,不僅讓企業升級,也藉由同學之間的切磋、相互珍惜的情感,寫下了一頁頁傳奇,這些傳奇還會繼續傳遞下去。


課堂 交鋒 集體 求情 、揪 揪團 創業 大老 永生 難忘 一堂
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獵豹第一堂購併課

2011-2-28  TCM




各位同學,我叫辜仲瑩,我是這次來,是要跟你們學(教)一點所謂的企業購併,這邊是助教(編按:開發金財務管理處資深協理林紹華)……。」

這是開發金控前總經理、現任中華開發工銀文教基金會董事長辜仲瑩,以東吳大學企管系碩士班兼任副教授的身分,第一次站上大學講台的開場白。

搭黑色賓士、油亮黑髮亮相……

二月二十一日下午一點十分,東吳大學城區部第二大樓門口,一台黑色賓士緩緩停住,辜仲瑩一襲黑色西裝、白色襯衫、刻意未打領帶,現身在久候的媒體、開發金控公關、東吳大學學生面前,腳下一雙黑得發亮的皮鞋,與梳得油亮的黑髮,相互映照。

為了準備上這堂課,辜仲瑩從過年前就開心到現在。一位凱基證高層透露,辜仲瑩大年初一上午,在陽明山家中,主動告訴前來拜年的開發金、凱基證券、中壽高 層,自己拿到「副教授證書」的過程。他說,過程必須經過學校系、院、校三級三審及教育部審核通過,在等待過程中,他很緊張,很怕過不了關,因此,當他拿到 副教授證書後,非常開心,第一時間便打電話告訴老爸,「我父親很開心,他覺得非常好!」辜仲瑩說。

事實上,辜家和東吳淵源頗深,除辜濂松畢業於東吳會計系、長子辜仲諒(辜仲瑩排行老二)畢業於東吳日文系,辜濂松在東吳會計系任教,再加上辜仲瑩新開的購併課,現在,辜家父子都是「辜老師」。

獵豹為什麼要改行當老師?這一堂購併課的內容又是什麼?本刊獨家曝光辜老師第一堂課的精彩內容。辜仲瑩第一次上課非常認真,三小時的課,和學生輕鬆互動,有問必答,展現獵豹不為人知的親和面貌。以下是獵豹第一堂課的精彩內容:

辜老師現身,先詳細自我介紹

我先自我介紹一下好了,我五十四年次,我屬蛇,是典型的射手座,在日本長大的,然後大學呢,在美國念西北大學……,念完西北大學以後,到現在已經被合併的 美林證券(被美國銀行合併)上班,再回去學校,到賓州大學(編按:辜畢業於美國賓州大學華頓商學院企業管理碩士)。

後來到中信證券,中信證券呢,在二○○三年的時候,有機會去中華開發,不合意的一個購併……,本人到開發以後呢,到今天,因為中間有併了一家(金鼎證 券),企圖想要進入那經營團隊,……從那邊有得到一些官司,所以金管會就跳下來(編按:開發金購併金鼎證惹出官司,辜遭金管會解除開發金總經理職務),然 後呢……,就來學校。

請學生作答:「為什麼上這堂課?」

有機會在這裡,跟學生做一些接觸,(是希望我)所學到現在,可以讓你們做一些參考……,我其實要跟各位分享的……,(就是)企業購併,企業購併,這個東西 呢,會牽涉到很多很多的,稅也好啦、估價也好啦,為什麼併、為什麼不併,所以這些東西,都算很專業,但是,我盡量會用你們聽得懂的方式,希望你們在這個課 程裡面積極,但是輕鬆的態度,我也希望說,除了你們在學,我也希望從你們的身上學一點東西……。

接下來,有一張卡,可不可以請你們花五分鐘到十分鐘,寫上你們的名字、性別,更重要是,你為什麼要上課,簡單的,讓我可以知道。

學生曾當記者,自嘲被修理得很慘

(現場安靜,學生埋頭寫小卡片,十五分鐘後,辜請同學一一分享選課理由,以下是六位同學與辜的精彩對話)

學生一:因為我比較早出社會,所以自己有開了一間比較小規模的觀光公司……。辜:這個公司現在還在嗎? 學生一:還在、還在!(學生笑) 辜:有成長嗎? 學生一:穩定成長。那來上這個課的主要目的,除了老師開的課綱之外,還有,主要是想要學習老師名家風範(學生笑),氣質跟談吐,另外一個就是……,印證在 報上看到的東西,和老師講的有沒有什麼差異這樣子。 學生二:我之前曾經在中天跟東森當過記者,後來在Nuskin工作。 辜:請問你是什麼時候在東森新聞的? 學生二:大學畢業。 辜:我是說幾年前?學生二:三年前。辜:三年前那個時候,你們修理我,修理得很慘。(學生笑) 學生三:我曾經在聚陽實業的大陸公司實習一個半月,在紡織業裡面,其實購併滿常見的,尤其是小企業,所以才想要去了解,實務面到底要如何評估,以及進行購 併這一塊? 辜:其實購併的理由,基本上都差不多,請問一下,你的那個聚陽,它是什麼事業? 學生三:老師,它是紡織類的第一(編按:聚陽是成衣業的龍頭)。 辜:是牛仔褲那家嗎?(指年興) 學生三:不是,是另外一家。聚陽是接國外品牌的。 辜:聚?群聚的聚嗎? 學生三:是。 辜:股價很好,是嗎?(學生笑) 學生三:還好、還好。 辜:聽到股價高的時候,就會想到,唉,那我們中華開發有沒有投資啊?為什麼沒有投資? 學生四:那我選這門課的原因是因為,就是,老師你看起來還滿帥的。(學生爆笑、拍手歡呼十五秒)

對實務細節,坦言不方便課堂上談

學生五:希望藉由老師的經驗,告訴我們一些比較實務上細部的東西。 辜:我也希望可以跟你談,但可能要請各位同學諒解的一點是,有一些東西我是不方便談的,並不是說我不相信你們,但是講出來的話,可能對你們不好,因為那些 人都還在,等到年紀比較大的時候(再談)……,所以,我和助教會盡量用另外一個方式來講。 學生五:我在之前的課,做了購併案的報告,就覺得我要來上老師的課,也想知道說,我們收集到的資料,跟實際的情況,還有實務上有什麼不同。 辜:報告都有結論,所以結論是什麼? 學生五:我們認為說,不管企業購併是合意不合意,我們都覺得,其實購併的過程,是一個社會進化的動能,但是,它當然會有些不合宜的狀況,但是,我們這組當 時做的結論是,購併案是一個不錯的方式……,對社會有幫助。 辜:那你們老師覺得怎麼樣? 學生五:老師他覺得我們這組,做得還不錯! 辜:事實上也是這樣子,合併也是一個所謂讓這個市場更(有效率),也需要一些配套方法……。 學生六:因為企業購併,以前只在管理學上會提到,還沒有開成一門課過,所以想來修,是一個難得經驗。

目前規畫教一學期,先試水溫……

辜:我剛剛跟院長(編按:東吳商學院長詹乾隆)報告,就是說,目前我們是只有開一學期,教完以後,看看學生們反應如何,我個人,會非常的珍惜這次的機會, 那我也希望你們珍惜這一次,搞不好,這就是最後一次;你們剛剛講的那些,我相信你們上完這個課以後,一定會有滿好的收穫。現在,像我們這種年紀,會願意出 來教書,不大容易,為什麼?因為現在這個是你最prime(最好的)、最好的時候,最好的意思是,你學到的經驗,現在是最好去運用的時候,不可能在學校發 揮……,這個算我運氣好,這也是為什麼我會珍惜的地方。我人生的規畫也從來沒有想到(會來教書),沒有,我希望各位會認真的享受。

【延伸閱讀】辜仲瑩金融購併實績,四勝三敗!

1988購併泰國券商由香港凱基證買下泰國最大券商永冠證券讓凱基證在香港與東南亞等地開疆拓土

1999購併南韓券商向南韓朝興銀行買下朝興證券五一‧五%股權○七年底出售,獲利近二十億元

2004.4購併開發金透過凱基證、中壽持股及委託書、官股,以小蝦米吞大鯨魚的方式,入主開發金爭議聲中入主開發金,掌握台灣最大投資銀行

2004.11購併復華金競標中投所持有的復華金股權,企圖阻撓元大馬家的購併計畫遭當時總統府派馬永成阻止而喊停

2005.3三合一案開發金計畫凱基、統一、大華三家券商合併,力拚台灣最大開發金官股反對合併,計畫告終

2006.5購併金鼎證發動惡意購併戰,開發金硬吃金鼎證股權,但兩次股東會董監改選都踢到鐵板辜仲瑩官司纏身,○九年遭金管會解職,五年內不得擔任金融機構負責人職務

2009.5購併台証證凱基證以二百九十億高價,擠下元大、群益等券商,買下台証證一舉從第九名,衝上第二大券商寶座

2011購併寶來證二○一○年開始,凱基與元大證大量買進寶來股票寶來證最後決定花落誰家?也決定辜仲瑩的購併成績單

資料來源:公開資訊觀測站、各媒體 整理:萬年生

【延伸閱讀】學郭董併奇美,辜仲瑩向寶來高調示愛!

辜仲瑩選擇在東吳大學開課,同時以開發金大股東身分,回答媒體對於開發金購併寶來證的看法,等同高調的宣示復出。過去一向低調潛行的獵豹,這次竟如此公開的向看上的獵物寶來證示愛,甚至希望在上半年就完成合併案,因為他對於寶來證這一役,心中已有十足的把握。

據了解,與元大馬家共同角逐寶來證的辜仲瑩方面,已向寶來證創辦人白文正長子白介宇,提出一個令白家及寶來證高階經營團隊,感到滿意且尊重白文正的合併提案。

即是由寶來證出面合併開發金旗下的大華證,合併後以「寶來證」為存續公司,納入開發金控旗下,讓白文正所創辦的「寶來」名號繼續留存。此策略,就如同當初 鴻海集團的群創、友達共同競標奇美電,鴻海集團總裁郭台銘提出合併之後,保留奇美電名字,而友達不願如此,最後奇美電創辦人許文龍決定讓奇美電下嫁群創。

由於寶來證的股權結構,不若奇美電有奇美集團為持股三成的大股東,寶來證除了四成以上的外資持股外,專業經理人持股為數不少,專業經理人未來去留,正是目前寶來白家與開發、元大談判的拉鋸焦點。

因此,辜仲瑩使出這一招,等於對寶來白家及經營團隊有著致命吸引力,再加上大華證的強項在承銷,與寶來證擅長的經紀業務、新金融業務互補,寶來證合併大華證後,員工重疊的部分將會比元大證併寶來證更低,更有助於獲得金管會的青睞。


獵豹 一堂 購併
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經驗傳承 《今周刊》發行人 VS. 十五歲投資早鳥 老謝給國三小粉絲的一堂投資課

2011-4-4 TWM




《今周刊》日前接獲一名對理財投資「小」有研究的讀者回響,這名年僅十五歲的國中生,自十四歲開始從事投資,更是本刊發行人老謝的忠實讀者。

我們特別安排雙方會面,交換彼此對投資的心得。

撰文‧鄭淳予

面對鏡頭略顯靦腆,臉上掛著稚氣、說自己不好意思上鏡頭、希望能以「小粉絲」化名現身的這位男孩,現在就讀國三。十四歲那年,把歷年來長輩給的壓歲錢買了五張統一超的股票,這一進場,就對投資產生了濃厚的興趣。

陪 伴兒子與老謝見面的劉爸爸說:「我兒子可能創下台灣出席股東會年紀最輕的紀錄!」原來去年統一超開股東會,「小粉絲」還特地向學校請假,拿著開會通知書搭 高鐵遠赴台南。然而,統一超股東會卻在半小時內草草結束,讓這名小股東好生失望,在回程的路上,他甚至考慮要全部賣掉統一超的股票。

劉爸爸給具有投資天分的兒子五十萬元進行操作。為了好好守護老爸的血汗錢,小粉絲不僅勤讀老謝的文章,還針對每天發生的財經大事做筆記並寫下自己的心得。老謝在《今周刊》、《財訊》與《先探》的每篇專欄文章,他都不放過,甚至連老謝主持的電視節目,他也一定按時收看。

志在成為﹁巴菲特﹂

十五歲國中生對財富具企圖心身為統一超的股東,小粉絲更懂得肥水不落外人田道理,不管買飲料還是買雜誌,寧願多走幾步路到7-ELEVEn購買,希望對自己投資的公司獲利有一點小小貢獻。而統一超的OPEN小將則長期盤踞在他的電腦桌面。

星 期天冷風颯颯的早上,老謝特地趕赴辦公室與小粉絲見面。一開場,鬢髮灰白的老謝問他:「孩子,你對將來的人生有什麼想法?」小粉絲無所畏懼地回答:「我想 不斷投資,擴大自己的財富,然後總有一天要成為像股神巴菲特那樣的投資大師!」老謝用一貫充滿幽默與智慧的口吻說:「投資很有意思,你可以從很年輕,一直 做到你死為止。人生最高境界,就是到臨死前那一剎那,還可以下單買賣股票!」科斯托蘭尼正是曾達到這樣境界的人,比起許多事業,投資永遠可以不必退休。

以下是小粉絲向老謝請教幾個當前重要財經議題的摘錄,小粉絲心中的疑問,或許也是許多對財富有企圖心的年輕人目前心中的共同疑問。

小粉絲問:繼二○○八年金融危機後,下一個全球金融危機會是什麼?我們該如何觀察?

老謝答:○八年金融海嘯雖已遠颺,但留下的餘毒卻可能為下次金融危機埋下伏筆。以美國政府為主,包括歐洲甚至日本,各國大量印鈔票,企圖挽救瀕臨崩潰的經濟體系。大量印鈔票的後遺症,就是造成世界各國通貨膨脹。

舉 凡印度連續升息八次,韓國CPI(消費者物價指數)已達到四.五%,中國大陸達到四.九%以上;原物料指數從貴金屬如銅價、錫價,或是棉花、石油等等,無 一不創下歷史新高。美國房地產崩盤後的通貨緊縮現象,就像是自己患了感冒,再用他國通貨膨脹的熱度來祛寒;如今美國的經濟好起來了,全世界通膨的火卻難撲 滅。

目前世界經濟版圖存在有五個不穩定因素。首先,中東與利比亞的動盪,油價居高不下看來是個沒完沒了的局面。其次,日本海嘯後造成嚴重的 產業斷鏈危機,台灣與日本剛好是上中下游,日本是龍頭,台灣是龍身,中國是龍尾;這個龍頭一斷,台灣電子業五窮六絕的現象很可能會提早發酵。

第 三則是歐債危機。繼去年希臘之後,現在輪到西班牙告急,葡萄牙也將向歐盟請求紓困,整個歐洲的債信問題勢必會越滾越大。第四,中國從打房開始緊縮,也會帶 來全亞洲資金緊縮的壓力。連帶地第五點,就是台灣的打房與內需危機。台灣的房地產之所以會漲,都是因為政府鈔票印太多惹來的麻煩,政府種下此因,鈔票相對 氾濫地存在,房地產當然非漲不可。

全球通膨難解?

世界經濟版圖存在五大不確定因素要是這一回日本為賑災也加入印鈔票的行列,全世界很有可能會陷入失控性的通膨,把所有一切都徹底毀掉。所以現在可以說是到處都灑了汽油,那一把火看誰去點,點了以後我看就不可收拾,長期來講大概會這樣。

老謝問:你怎麼看這次日本大地震,投資上你怎麼做?

小粉絲答:我覺得這只是短期現象。在台股大跌四百五十五點的那天,我問父親能不能進場了,在他同意下,一進場全部下單金融股,只有金融股跌最慘,是最佳時刻。

老 謝答:日本值此天災、核災齊發,人人爭相逃竄的時刻,或許是研究日本房地產的好時機。外資在上周共買進了一百多億美元的日股,正是危機入市的最佳寫照。所 有的波動都是突發性的大利空,很多人逃之夭夭,但對手上有現金的人來講,那永遠是逢低進場的機會。最大利空消息出現的一剎那,市場會呈現恐慌,但恐懼完之 後,還是要回到原來的軌道。

小粉絲問:中國會不會成為全球下一個金融危機的源頭?

老謝答:未來中國最大的壓力就是房地產的泡 沫吹破。中國現在有幾個壓力都還在進行中,一個是社會貧富差距懸殊,另一是中國這三十年來幾乎沒有什麼用創意創造出來的價值。中國財富的形成,簡單說,就 是從加工創造出口,以及土地的增值,假使有一天中國房地產崩盤了,那就是一個很大的炸彈。

中國的房地產會不會泡沫化,就要看人民幣。人民幣升值的過程就像日圓一樣,升到盡頭後,就變成貶值,貶值後資金外流,屆時,中國整個局勢可能反轉。

中國是下一個經濟亂源?

關鍵在人民幣兌美元匯價趨勢如今中國積極追求均富社會,又為了不要讓人民幣升值得那麼快,當局便把壓力反映在調薪的政策上,工資一調整,就變成成本推升,造成全世界惡性通膨的一個推手,問題當然更大了。

中國會不會成為下一個世界經濟亂源,觀察重點應放在人民幣兌美元匯價的趨勢上。就如同當年日圓自二次戰後以一美元兌換三百六十日圓,到一九八五年《廣場協議》升值到兩百六十三日圓,今天已來到七十六日圓。

美國未來若要讓中國有什麼「三長兩短」,就讓人民幣一直升值,升過頭以後再貶回來,泡沫就吹破了。中南海很多人在研究這項金融作戰策略,就是不想步上日本後塵。

小粉絲問:那麼中國的十二五規畫能不能扭轉以出口為主的中國經濟,變成以內需為主?

老 謝答:「十二五規畫」中,最核心的精神就是中國不再做廉價生產,要從過去的生產導向轉型為質量並重。中國一方面要求產業升級,一方面力求在均富社會中增加 消費;另外,中國也嘗試導入一些新產業,像是替代能源或環保節能,中國原先計畫建造的七十五座核能發電廠,在這次日本核能事件爆發後重新檢討評估。而在這 當中,台商的定位便要重新調整,過去習慣使用廉價勞工的台商如今勢必開始碰壁,接下來就要看誰能在中國的內需主流市場中脫穎而出,許多產業會在「十二五規 畫」之後逐漸被淘汰。

小粉絲問:所以中國有機會出現像美國沃爾瑪︵Walmart︶一樣的通路商嗎?哪一家通路商最有可能成為中國的沃爾瑪?

老 謝答:我去參觀中國的沃爾瑪和家樂福,比較裡面產品種類,到它的空間擺設,還有規畫的狀況,發現中國大潤發都遠遠超過它們。目前沃爾瑪與家樂福都是由外國 人擔任經營者,這使得他們與中國消費者習慣略有距離,但中國大潤發是由台灣人站在第一線經營,似乎更能掌握消費商機與偏好。所以下一個中國的沃爾瑪,我覺 得是中國大潤發。

小粉絲問:你比較喜歡長期投資還是短期投資 ?

老謝答:有人適合短線作戰,有人適合長線,這要先看你的個性,沒有對錯。除了個性之外,就看資金實力。

資金實力強的人,覺得股票有價值的就買,你一方面可以隨時檢視,一方面也可以長期等待。長線投資者就像打拳擊一樣,一拳擊出去了,另外一手還有銀彈蓄勢待發。做長線的人通常會把獲利目標設定至少一倍以上,這就必須用等待創造高報酬。

而短線操作也有學問,若沒有長期經營,不會曉得一支股票的最佳出手時機;但對短線操作的人來說,通常也不太會受重傷,一見情況不對就脫手,比較不會有系統性的風險。


經驗 傳承 今周 周刊 發行人 發行 VS 十五 五歲 投資 早鳥 老謝 謝給 國三 粉絲 一堂
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﹁給孩子經驗,比給他錢更重要﹂ 趙少康用﹁蘋果﹂給兒子上一堂理財課

 2011-9-26  TWM

一向辯才無礙的趙少康,在兒子趙大開面前講到投資,也只能乖乖閉嘴。被精於投資的黎智英大讚「很有投資 觸覺」的趙大開,首次和父親連袂出現在媒體上,要告訴你昔日政治金童怎麼教養出未來的投資金童。
撰文•方沛晶 中廣董事長趙少康一向言詞犀利,他在政壇辯才無礙、咄咄逼人的形象深植人心;之後轉往媒體發展,在節目罵人依舊火力十足。然而,不管是趙立委或趙董事長,面對「私人理專」,他也只能乖乖閉嘴,因為依據幾次操作經驗,這位私人理專的功力令趙少康心服口服。

五年前,這位理專就建議趙少康買進蘋果股票,當時趙少康以五十四美元進場,飆漲到一百美元,之後又回跌到 六十美元,趙少康瞞著理專獲利了結,結果看著蘋果股價一路衝到四百美元,只能扼腕。

之後,理專曾建議趙少康買Google股票,他嫌太貴;金融海嘯時又建議買黃金和石油期貨,但他又嫌太麻煩,最 後眼睜睜看著這些投資標的愈漲愈高,錯過賺錢好機會。

這位出手神準的年輕理專,不是別人,正是趙少康今年才二十一歲的兒子趙大開。趙少康、趙大開父子首次連袂 接受媒體專訪,談到過去的投資經驗,趙大開對這位投資慢半拍的老爸直搖頭;被兒子吐槽的趙少康沒有慍色,反 而帶著得意的微笑。
十七歲就當趙少康的理專 趙大開年僅十七歲時,竟然就眼光精準地相中蘋果股票,而趙少康也聽信未成年兒子的建議,大膽買進當時根本不成氣候的蘋果股票,這跟趙大開從小就顯露投資天分,而趙少康也採取開放的教育方式有關。

今年升大四的趙大開,從小就對數字特別敏銳。媽媽梁蕾笑說,「如果真的有遺傳,絕對不是遺傳到我!」因為 趙大開五歲,就會「糾正」媽媽光看包裝、顏色的購物習性,就連去便利商店買洋芋片,趙大開都會仔細計算每一 包內含幾克,換算成一克多少錢?以決定買哪一種最划算。

「不過,他這種愛計算的個性有時候真的很煩!」梁蕾說趙大開念國中,有次在捷運上追著她問,一列捷運有多 少車廂?一天有多少班次?想依此計算捷運公司可以賺多少錢,這對價錢、數字一向大而化之的梁蕾而言是很頭痛 的問題。

好在爸爸趙少康對趙大開的投資天分很欣賞,不管多繁瑣的問題,都會想辦法幫兒子解答。他注意到趙大開對於 企業怎麼賺錢、怎麼成功特別有興趣,從趙大開國中時就開始帶一些財經雜誌和企管書回家,看到有趣的產業訊息
,還會剪報給兒子看。

「很多東西我覺得有趣,不見得會持續關注,但爸爸提供資訊管道,也會和我討論,是讓我深入研究下去的動力。」趙大開上高中以後,累積很多投資理財知識,希望從紙上操作變成實際投資,於是大膽開口向趙少康提出要求,才建議爸爸讓他投資蘋果股票。

當時,趙少康沒有拒絕兒子,反而心想,不如趁機來個理財教育,要求他用從小到大存下來的零用錢投資,讓兒 子知道「投資,可不是一件容易的事!」沒想到,反倒是趙少康自己心臟不夠強,沒經過兒子同意就急著獲利了結,讓趙大開嘔到現在。

擅長從生活中觀察投資趨勢的趙大開,投資眼光不僅讓父親趙少康折服,最近還被精於投資的壹傳媒集團主席黎 智英當作範例,大讚他「很有投資觸覺」。

其實,剛升大學,趙大開就跟在黎智英身邊學習,大二暑假則是跟著趙少康的貿易商朋友,到國內前幾大傳產企 業走了一圈;今年暑假,趙大開更通過台灣和香港的層層面試,到巴克萊(Barclays)投資銀行部門實習,每天工 作十四個小時。

年紀輕輕就能跟在大老闆身邊,還能走訪大企業、到外商實習,趙大開擁有比同齡年輕人更豐富的經歷。或許有 人認為,這是「靠爸」光環的特殊禮遇,但趙大開不諱言,「我知道我的家境比很多人好,但不是只有從零開始才 要努力,我的機會比別人多,更應該好好把握,努力多學一點。」聽到兒子的告白,趙少康也坦言,白手致富的時 機已經過了,現在大多數的孩子物質並不缺乏,缺乏的是「經驗」和「觀念」。尤其是現在世界變化太快,金融風 暴兩、三年就來一次,父母應該從小訓練孩子的理財觀。

想知道一向辯才無礙的趙少康,怎麼被兒子吐槽?趙大開又從老爸身上學到什麼?以下是趙少康父子的精采對談十七歲從蘋果開始投資生涯︽今周刊︾問(以下簡稱問):大開的第一筆投資從何時開始?

趙大開答(以下簡稱開):大概高二,那時候我開始用iPod,就覺得iPod的使用方式和一般的MP3很不一樣,又很 有設計感,周遭越來越多人用,覺得這一定會熱賣,就跟我爸講要買一點。那時候我爸說,那個誰誰誰說蘋果股價 太高。當時蘋果股價大概五十四(美元),本益比到二、三十倍了,爸爸就說這樣不好、那樣不好。

趙少康答(以下簡稱康):我有一些朋友在投資圈工作,有的還是基金經理人。我跟他們講,我兒子覺得蘋果不錯,所有人全都反對,他們說已經漲這麼高,買了會變成笑話。可是大開就說他一定要買,我只好說,那用你從小到

大存的零用錢買(大約一萬美元),你出多少、我就出多少。
開:結果我一買,它就開始跌,就很嘔啊!然後我爸就開始嘲笑我,好險後來又漲了,不過就被爸爸賣掉了。 康:因為那時蘋果曾經漲到一百,又跌到四、五十,漲回到六十幾的時候,我就說可以了,沒有經過他同意就賣掉了;之後股價一路飆,換我一直被吐槽。


開:對呀,現在(蘋果)都已經漲到三百多了。 從黎智英身上學視野的重要問:大開好像接受過黎智英的「特別指導」? 康:黎智英很喜歡他。大開剛考上大學的時候,就在Jimmy(黎智英)那邊實習一個月,跟黎智英的兒子一起,他
親自教這兩個人經營理念、怎麼投資之類的。

開:通常早上就帶我們去看公司怎麼運作,下午他(黎智英)如果有時間,就跟我們講一下自己的過往經驗。從他 身上我發現,如果決定要做一件事情,就要相信自己的理念,不應該遇到挫折就放棄;再來就是視野很重要,要去 看未來十年、二十後的趨勢。

康:Jimmy很有意思,他小孩都在接受不同的訓練。像我女兒剛要升大學的時候,就跟著黎智英的女兒去香港學一 個月彩妝。黎智英很重視子女practical(實務)上的訓練,這比死讀書好。

我覺得父母應該要培養小孩不一樣的想法。前兩天我還講說,黎智英把股票都賣了,現在cash is king(現金為王),大開就說,搞不好現在cash is dying(現金正亡)!雖然觀點不一定對,但至少他會提出一些不同的看法;我覺得還不錯,我們也鼓勵他這樣。

小時候我們帶他去義大利看拉斐爾的藝術品,他那時才八歲,我就跟他說,你看人家八歲就可以雕出這個,那你 呢?他就回我說,「那你自己幾歲?」所有旅行團團員都在笑。(記者:當時你的反應是?)咳,我覺得也是有道 理啦。

從看錯惠普體會股市的無常問:有沒有哪一支股票讓你看走眼過? 開:有啊,最近就惠普,跌到爆了嘛!我覺得自己看得還不夠遠。其實我覺得惠普產品不錯,而且當時我覺得平
板在操作上不太可能取代個人電腦,但問題是,現在大家換筆電會買平板,因為不是每個人都是基層,基層才需要有鍵盤一直打字,經理級以上的可能看別人做好的資料。這個就是自己的問題,我沒有看懂。

康:他覺得很奇怪,為什麼會跌成這樣?其實我跟他媽媽很高興,我們會覺得說你不可能做股票一直賺嘛,一定 要賠,才知道這個東西真的是變化莫測的;最好給他一點失敗的經驗,讓他不要那麼自信。

問:你這個暑假到Barclays實習,有什麼心得? 開:我剛去的時候壓力其實很大,坐我旁邊的是一個台大財金、會計雙主修畢業的Intern(實習生),要跟上比較
吃力。而且大家早上八點半去,做到晚上十點是正常的;有些同事做到二、三點,有時候周六、日也是這樣,不過
後來就習慣了。

康:他剛去Barclays實習的第二個禮拜,有一天很晚回來,跟我說老闆丟一個八億美元的Project(專案)給他。我 嚇一跳說,多少錢?怎麼會給一個實習生做這麼大的Research(研究)!他說有一個正職搭配,可是那個正職要忙一 個更重要的案子,所以就給他做;所以說,這個訓練真的可以接觸到很多東西。

從經驗累積正確的理財心態問:如果說,跟你一樣年齡的年輕人,想從現在開始培養自己的財金知識,你會建議 他們透過什麼樣的方式?

開:我覺得第一點是心態,你不要覺得平常工作這麼辛苦,哪有力氣去看這些理財資訊?你要想,這是一個可以 比你工作還要輕鬆、又能賺錢的東西,多去接觸不會有壞處的。

還有一個很重要的是,大部分人買東西會把不同牌子拿來比品質、比價錢,但很多人買股票不比較的,誰說什麼 很好,就去買了。買小東西、花小錢的時候很注意,然後大東西反而不注意,我就覺得這很奇怪。

康:很多人亂投資一通,結果一輩子辛辛苦苦賺的錢,一次風暴就賠光。我最近就跟他討論,假如我的積蓄,一 次風暴少掉四分之一,再一次剩下十六分之九,一半都沒有了。現在兩、三年就來一次風暴,只要十年,你一輩子 的努力就通通都沒了,多慘的事情!

現在的世界變動太大了,父母應該從小訓練孩子理財觀念,不要等到長大。我們不是真的要靠股票賺多少錢,最 重要的是透過一些討論驗證,讓孩子得到經驗,這比那些錢來得重要多了。

趙少康 出生:1950年 現職:中廣董事長兼總經理經歷:立法委員、環保署署長、飛碟電台董事長學歷:台大農機系、美國克雷蒙遜大學機械工程研究所

趙大開 出生:1990年 經歷:跟在黎智英身邊學習在巴克萊實習時處理過8億美元的案子學歷:松山高中、政大企管系「投資金童」的養成之路

2005年 高一,Google剛上市時建議老爸買,趙少康嫌200美元太貴,之後股價一路漲到700美元2006年 高二,觀 察到iPod使用者越來越多,用1萬美元,以54美元買進蘋果股票2007年 高三,玩過剛在日本發售的任天堂WII大為驚 豔,以25美元買進任天堂股票,一年內獲利約40%2009年 蘋果從近200元回跌,趙少康擅自在70元附近賣掉,之後 股價一路往上飆,至今近400美元看好避險需求,建議爸爸在800元附近買進黃金期貨,趙少康嫌麻煩,之後金價一 路漲到1800美元看好公司發展,以46美元買進惠普股票,目前股價已腰斬到23元,尚未認賠賣出
趙少康取名有學問 趙少康的一對兒女,名字都很特別,兒子叫大開、女兒叫大方,幾乎讓人聽過就記得。其實這兩個名字是有典故的,「大開」是媽媽梁蕾取的,梁蕾喜歡金庸小說,而武俠人物幾乎都是大開大闔、縱橫馳騁的英雄,所以兒子取名大開。

至於女兒趙大方,趙少康則是取自《老子》的「大方無隅,大器晚成」,意指最方正的東西是沒有稜角的,希望 女兒可以外方內圓,有原則也有包容力。

雖然寓意深遠,不過這兩個名字,因為一個是比「小開」更有錢的大開,另一個則是直接以大方為名,導致兄妹 兩人常常被朋友拗請客,還有剛認識的朋友拚命追問「本名」是什麼,讓兩人哭笑不得。

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投資教訓二十六歲賺到四千萬 三十歲財富歸零偶像歌手張克帆 一堂四千萬的理財課

2012-01-23  TWM




曾經大紅的偶像團體「紅孩兒」主唱張克帆,十六歲踏進演藝圈,十年內就累積超過四千萬元身價。

卻因投資失利而財富散盡。三十歲那一年財富歸零,重新當起月薪四萬元的上班族。

張克帆一堂四千萬元的人生理財課,你一定要知道!

撰文‧謝富旭、林筱庭

鮮少人能像張克帆一樣,深刻地體驗到什麼叫作「人生如夢」!十六歲出道,被主持界的大姊大張小燕網羅加入偶像團體「紅孩兒」擔當主唱快速竄紅,爾後單飛發 行過八張個人專輯,張張大賣。他以十年的青春歲月累積超過四千萬元的財富,這一年,張克帆二十六歲,但,不過四年的光景,他在股市輸光所有資產。讓他永生 難忘的是三十歲那一年的農曆過年。

談起這段不堪回首的投資經驗,在螢光幕前一向搞笑的張克帆,點起一根菸,神情嚴肅地緩緩道出:「三十歲那年,也就是二○○二年我剛進入EMI唱片當音樂後 製那一年的過年,是我人生中最窮的時候。」「我第一次領到EMI四萬元的薪水,想說要重新作曲,就花了四萬元買了一台電鋼琴,導致過年時身上僅剩幾百元, 這幾百元是我僅剩的所有財產……。」似乎是為了讓訪談氣氛更愉快些,張克帆接著說:「進入EMI領一個月四萬元薪水的那段時間,窮歸窮,但回想起來,應該 是我這輩子最單純快樂的時光!」「我搭捷運上班,下班後作曲,日子過得平凡簡單,重新體會做音樂的快樂……。」

致命傷一:

以為股價有規律性 因兩國論破功然而,在樂觀語氣的掩護下,他仍不經意洩漏因投資大意造成的悔恨。他接著說:「如果那時候不把台北市健康路與板橋文化路的房子賣掉,還繼續拗 股票;如果我是用現股買,而不是融資買股,就算一直擺著都不動,我現在至少有七、八千萬元的身價……。」人生總是充斥太多「如果」的悔不當初。大部分的 人,尤其是投資人總是以「如果這樣」、「如果那樣」來為自己所犯下錯誤找一個讓心裡好過點的藉口。

於是,當張克帆反問我們:「我又不是成功的投資達人,我可以為你們做什麼嗎?」我們誠懇地告訴他:「你可以告訴我們一件事,在人生追求財富的漫漫長路上, 如何減少『如果不那樣』的懊悔!」他頷首微笑了一下,直接進入正題:「我買的第一支股票叫中強電子,時間約在一九九八年,董事長叫王涇野,到現在他的名字 我都還記得很清楚,因為我買進不久後,中強就爆發財務危機,我投下去的一百四十萬元就這樣沒了!」第一次投資就慘遭滑鐵盧,非但沒澆熄張克帆對股市的興 趣,反而更激起他想要扳回一城的賭性。那時候,張克帆已經逐漸淡出演藝圈,自己創立行動電話門號批發公司,搭上台灣第一次電信開放熱潮,收入依舊豐碩,年 賺三、四百萬元算稀鬆平常,加上之前「紅孩兒」走紅所累積的財富,一個二十六歲的年輕小夥子擁有超過四千萬元的資產,企圖轉型成企業家兼做投資,對於追求 財富充滿了企圖心。

「中強一役,把我帶進股市後難以自拔,頻繁進出股市的結果,讓我成為『大戶』,當時我一個月成交金額高達一至二億元,常在台北市民生東路大慶證券VIP室 裡看盤!」張克帆自恃膽識大、銀彈足,以為只要在短線上頻頻擊出安打,就可以讓財富達到加乘效果。中強失利後,他憑著一股自稱從「亂作」當中體會到的股價 規律感,操作上竟逐漸有起色。豈料,這種「股價手感」只要一遇上政經事件大利空或企業重大變故亂流,就讓操作手感變得荒腔走板,瞬間產生的龐大虧損,讓之 前累積的小獲利悉數吐出不說,還讓財富元氣大傷。

致命傷二:

聽信明牌重押 因遠森科破功第一個嚴酷挑戰在一九九九年,當時的總統李登輝對國外媒體發表「兩國論」,引發台股驟跌。「兩國論那一次,我就虧了三五○萬元以上」。二 ○○○年陳水扁當選總統,台灣首次政黨輪替,張克帆還是沒躲過那次的股市急跌,也虧損了三至四百萬元之譜。

不過,即使屢遭股市重大失利,仍沒讓張克帆覺悟。二○○○年四月,他聽信友人所報的明牌──遠森科(現已改名為東森國際),這是他首次對「明牌」股重押。 自以為比別人早一步得到消息的他,大膽重押遠森科近五百張,買入價為二十六元。豈料,才買進沒多久,遠森科爆發與台開的購地利益輸送弊案,股價直線下墜。 「二十六元買的遠森科,最後以四元認賠出場,總共虧損超過一千萬元,是讓我感受到『很痛』的一役!」在遠森科操作失利之前,張克帆操作以現股為主,鮮少融 資或融券,但踏入股市不過兩年,已經虧損一千七百多萬元的他,除了被迫把一戶房子賣掉調度資金,因銀彈漸少,也開始增大融資與融券的金額,這種作法,又種 下張克帆日後的第三個投資致命傷。

在股市上即使小勝頻繁,卻在「兩國論」、「阿扁第一次當選」、「遠森科」等嘗到大賠的滋味,依舊沒能讓張克帆參透為何自己總是陷入「小贏大輸」的命運漩渦 中難以自拔。遠森科失利後,他依舊沉醉於股價波動的套利中,精業(現已改名為精誠)是他進入股市以來最得意,但也是傷得最重的一次。

「我的股市手感似乎在精業得到充分的印證,我在精業股價跌至九十元時就買進,一一○元附近賣出,來回了好幾次!」為了擴大戰果,張克帆在精業最後一次觸及 一一○元時決定放空一一○張,企圖來回多空都賺,豈料,執行這一放空動作沒多久,美商雅虎宣布高價購併精業旗下的網路事業──奇摩。

這樁合併案一宣布,精業股價連續多日大漲,一直漲到三百多元才停住。張克帆回憶說:「好在,我是在一九八元回補,但放空精業一役,讓我虧損近一千萬元。」

致命傷三:

擴大槓桿 因精業與可成破功為了回補精業繳交保證金,張克帆把所有的定存全部解約。「那一天我從銀行總共提了一千二百萬元出來,左肩背著Nike的袋子,右肩背著 Adidas的袋子,裝著現鈔到證券公司繳錢。」「那一千二百萬元真的好沉重啊!」張克帆回憶說,第一次感受到錢的重量,卻沒想到是在如此悲慘的情況下。

精業這次大傷,張克帆不僅解約了所有的定存,也因日後股市資金調度需求,把名下第二棟位於板橋文化路的房子賣掉。時間已經來到○二年初,手上還剩下七百萬 元的張克帆,決定孤注一擲力求翻身,這次他選了可成這檔股票。

可成是張克帆透過基本面與產業面精選出來的股票,為了了解這家公司,他還特地到可成位於台南的工廠觀察出貨量,更親耳聽見公司主管對鋁鎂合金前景發表樂觀 看法,讓他信心大振,決定把所有的資金投入,並以融資方式全數買入可成,買入價位在一二○至一三○元,張數仍高達一一○張。

不過,當時大盤表現不佳,即使像可成這樣的業績成長股,股價仍從張克帆買進的一百二十幾元價位,跌至五十五元。「我在六十元附近,因為身上已經沒有錢補繳 保證金了,被全部斷頭!」「可成一役,賠光了我所有的財產,也是讓我對自己投資方式徹底覺悟的一次投資經驗!」從二十六歲踏入股市買入首檔股票中強電子, 到三十歲可成被斷頭,張克帆以十年光陰累積的四千多萬元資產,竟在四年內全部賠光。「我生性樂觀,總是正面思考,當時心想,還好是在自己年輕時破產!」他 笑著說,從那四年中學到最重要關於投資的事是,投資股票一定要具備三種學問:第一是心理學,沒事不要買股,等出事再來買,危機入市才有超額報酬。其次是玄 學,股海無常,天災人禍什麼時候來不得而知,因此要有高度風險意識,最好不要融資或融券,也要嚴控資金部位。最後則是佛學,要心存善念,不要貪心,股市有 獲利時捐點錢給弱勢團體,讓投資可長可久。

儘管頭上還頂著「紅孩兒」偶像明星的光環,張克帆不諱言:「我現在是綜藝節目的B咖藝人,財富或許大不如前,但日子過得踏實快樂!」○九年金融海嘯期間他 伺機進場,獲利率超過一○○%,但他微笑不語不肯透露到底賺了多少錢。「真的不多啦,有賺就好,對股票要保持平常心,人生開心最重要!」昔日的躁動青春已 經遠颺,張克帆臉上閃過一絲老成的神情笑著說道。

張克帆

出生:1972年

現職:綜藝談話節目客座來賓、歌手、演員經歷:紅孩兒主唱、湖北衛視《我就是天才》節目評委去年重要作品:電影《皮克青春》

張克帆的3個投資教訓

投資致勝要學「心理學」:大多數人恐懼時再來撿便宜貨,危機入市的報酬率最高。

趨吉避凶要尊敬「玄學」:股海無常,不要融資、融券或太執著於股價漲跌。把一部分獲利轉往房地產,做好資產配置。

富足常樂要修「佛學」:求財戒之在貪、嗔、癡,多做善事活絡財庫。


投資 教訓 二十 十六 六歲 歲賺 賺到 到四 四千 千萬 三十 十歲 財富 歸零 偶像 歌手 張克 一堂 萬的 理財
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宏達電九千億元的一堂課 驕傲的輸家


2012-8-13  TWM




一年前,因為消費者的「感動」,讓宏達電躋身百大品牌;一年後,宏達電帶給消費者的感動沒了,只剩下傲慢。

從供應商、通路商、外資分析師到消費者都說,它犯下的最大錯誤,就是驕傲。

驕傲的代價有多高?或許,蒸發逾九千億元的市值,就是最好的答案。

撰文‧賴筱凡、翁書婷 研究員‧鄭韵臻起風了,那天下午的台北街頭,車疾行、人快走,地上的樹葉隨著逆時針的風向打旋飛舞,這是蘇拉颱風襲台的前夕;然而,新北市新店區的宏達電總部,同樣也被低壓籠罩著。

四大錯誤引發崩壞

天堂與地獄,僅一年之隔明亮的一樓大廳,還能享有暴風雨前的片刻寧靜,但翻閱著手中最新一季財報的宏達電董事長王雪紅,可能就不平靜了,坐在一旁的是她的 愛將、宏達電財務長張嘉臨,在線上法說會召開前,他們必須擬好說詞,因為這些數字一旦公布,就像打開潘朵拉盒子,外資分析師滿天的連番提問,可能會讓他們 招架不住,這點,出自外資圈的張嘉臨,比誰都清楚。

「第二季營收九一○.四億元,毛利率與營業利益率分別為二七.○一%與九%,稅後淨利是七十四億元。」八月三日下午,蘇拉颱風走了,台北街頭一片平靜,但 王雪紅要面對的風暴正要來臨,這一幕,代替她上陣的是張嘉臨,「第三季預估營收將落在七百至八百億元,毛利率二五%,營益率約七%。」如果你無法辨識這些 數字是高是低,這樣的獲利成果是好是壞,那麼看看一年之前吧!二○一一年第三季營收一三五八.二億元,每股稅後盈餘(EPS)達二十二.○三元,這幾乎是 宏達電最巔峰的一刻了;營收、獲利寫下歷史新高,全球最權威的品牌調查機構Interbrand,更將宏達電列入全球百大品牌,品牌價值達三十六.○五億 美元,還贏過八十餘年的跑車老品牌法拉利。

天堂與地獄,其實只有一線之隔。一年前,王雪紅還宛如置身在雲端,宏達電獲利創新高,市占率衝上一○.七%,她驕傲地說出:「宏達電是中國人的品牌。」但 一年後,她就落回地面,財測跳票、營收縮水,宏達電的市占率腰斬至五.七%,以○.五%的差距,險勝追在後頭的大陸品牌中興。

崩壞,來得比你想像的還要快!

時間倒轉,剛過完農曆新年,人們陸續返回工作崗位,但王雪紅與周永明已雙雙飛到西班牙備戰,就為了每年二月巴塞隆納舉行的全球通訊大會(MWC),這裡就像手機的最高競技殿堂,最新設計、最頂尖通訊技術的手機,都要在這個城市裡分個高下。

王雪紅與周永明再謹慎不過,那是他們展示宏達電研發實力的最好機會,他們必須要精銳盡出,而他們確實也做到了,看看當時科技網站給宏達電One系列的評價,「這是一支值得珍藏的手機」、「今年最值得買的手機」、「今年最強的Android手機」。

錯誤一:

成功來得太快,卻未察覺崩壞已至於是,這封以「在巴塞隆納多麼難以置信的一周」開頭的電子郵件,就這麼由周永明的指尖,發到了每位宏達電員工的電子信箱 裡。信裡這麼寫著:「真的一點都不誇大,宏達電One系列在MWC的現身,是我們有史以來最好的展示。就連向來對我們最嚴苛的評論媒體 Engadget(科技網站),都說宏達電偷了整場秀!我們周日晚上的記者會,更對我們的合作夥伴、消費者及股東掀起了全面的One熱潮。這是過去幾個月 來,每一位宏達電員工辛苦努力最直接的成果。」信裡頭,周永明充分地告訴了員工三件事:完善計畫與執行力的重要性、做對的事情、樂觀進取的態度。文末更是 激情地寫到:「宏達電展現出我們成功地製造了大改變,我們有能力,我們能做到的!」這封信裡寫的場景,不過是在六個月前;周永明信上的激昂,對宏達電團隊 的讚許與期待,仍迴盪在總部的大廳裡,但當時的周永明比誰都清楚,宏達電的危機已在眼前,去年第三季月營收的成長力道出現疲態,第四季財測甚至跳票,都讓 宏達電內部警報直響。「我們注意到了異樣,但Peter(周永明英文名)覺得,One的出現,可以幫助宏達電度過。」宏達電內部員工透露。

然而,事實並不如周永明所想,在One系列手機推出的第一個月,問題接踵而來,螢幕黃斑、晶片疑雲、海關扣貨,壓倒駱駝的最後一根稻草是美國電信商AT&T用半價出清宏達電手機。

「成功來得太快,讓他們賺了一年的機會財,卻沒有發現,其實Android就像包著糖衣的毒藥,讓宏達電快速地享受到成功的滋味,殊不知苦難才正要開始。」巴克萊證券手機產業分析師蓋欣山的一席話,不偏不倚地說中了這一年來王雪紅與周永明的內心。

在智慧型手機市場裡,宏達電進來得很早,Google尚未推出Android平台前,宏達電先靠微軟手機起家,Android的出現,則讓宏達電品嘗到漫 步在雲端的滋味;從掌上型電腦(PDA)到智慧型手機,都是這十年來宏達電寫下的傳奇故事。但危機步步逼近時,王雪紅與周永明選擇相信自己。

錯誤二:

不願認錯,引爆信任危機「去年第四季、今年第一季,我們確實錯估對手新機(指iPhone 4S)的實力,但經過這兩季的調整,宏達電會走往對的方向。」第一季法說會時,周永明這麼說著,因為他堅信,去年底宏達電內部一連串的微改革,已開始發 酵,包括揚棄機海策略,用One系列來改善機種過多的問題。只是,這些微改革還來不及掀起波瀾,危機已經來到。

王雪紅與周永明怎麼也料想不到,整個團隊畢其功於一役的旗艦機One系列,卻不賣?「那幾乎是天時、地利、人和,iPhone 4S已賣了快半年,iPhone 5則沒那麼快來,連三星的S3都要到五月才上市,這不是最好的timing(時機)嗎?」宏達電的晶片供應商高通內部主管不諱言,站在行銷學的角度,這是 一個產品成功所具備的最好環境,卻無法反映在宏達電的銷售數字上。

那是One系列上架後的第一個月,媒體的高評價,也拉高消費者的期待度。但實力即見真章,問題才要開始,螢幕黃斑、處理器晶片分級,消費者開始質疑宏達電的誠信,一場宏達電的品牌信任危機正式引爆。

「台灣賣的One S,裡頭的高通S3晶片採用四五奈米製程,偏偏大陸賣的同款產品,裡頭卻是高通最新晶片S4,用的還是台積電最先進的二八奈米製程,周永明卻說,『晶片相同、製程不同』,這叫我們愛用國貨的消費者,怎麼吞下去?」消費者的激憤開始在網路上蔓延。

這樣的事件,看在高通內部主管眼裡,輕嘆一口氣,「S4支援LTE(也就是4G)功能,但台灣沒有LTE的環境,用了S4晶片,高端的LTE功能也是無用武之地。」他不願怪台灣消費者太愛國,而是連身為供應商的高通都不解,為什麼宏達電會解釋不清、還越描越黑?

「台灣市場或許不大,可是,這對一個品牌來說,卻是動搖消費者信心的大事件,整件事裡,宏達電犯的最大錯誤是,不願認錯。」一位科技品牌行銷主管說,消費 者很聰明,任何產品疑慮都要在第一時間解釋清楚,誠實為上策;但宏達電處理晶片事件的第一個態度,卻是駁斥「網路指稱的,都是謠傳」。即使到了股東會上, 周永明仍堅持不管是台灣、美國、中國,用的都是同款晶片,只是製程不同,讓消費者痛批態度傲慢。

同時,美國市場又因專利訴訟問題,讓宏達電的新品卡在海關,「原本宏達電想趁三星S3上市前,盡可能搶占市場,卻遇到禁售問題,供貨不穩定,傷害的還是它 的credit(信用)。」業內人士便透露,宏達電去年第四季預測失準,馬上就讓電信商下修訂單,這就是信任危機最可怕的地方。

錯過了新產品熱銷的黃金期,消費者對宏達電品牌的不信任,都讓這支被喻為「今年最強的Android手機」,成了今年叫好不叫座的代表。一名不願具名的供 應商嘆了口氣,「他們太驕傲了,去年的成功,讓他們以為自己很了解市場,下場就是上半年給的forecast(出貨預估)達成率只有四○%。」同樣的抱 怨,也出現在宏達電通路商的口中。

錯誤三:

高價迷思,錯失機會品牌是集所有資源之大成,從產品研發設計、行銷宣傳、專利保護到價格折扣,環環相扣;但王雪紅、周永明很堅持,宏達電的策略就是不踏進 低階智慧型手機市場,堅持的結果,就是低階市場慘輸,高階市場又打不過蘋果與三星。「在單價超過三百美元的高階市場,光是蘋果就拿走四五%市占率,三星也 有二七%,但宏達電只有八%,這樣的產品策略,當然讓很多外資分析師不能諒解。」蓋欣山說。

一位與宏達電合作多年的關鍵零組件供應商更直言:「宏達電這樣,根本是高不成、低不就,高階的做不過蘋果、三星,低階的又不願意做,只剩下中階。」這樣的 產品策略將落入極大風險裡,根據高通台灣區總經理張力行的第一線觀察,「未來智慧型手機市場面貌將呈現沙漏型,也就是高階、低階多一點,中階少一點,而低 階的占比又多於高階。」宏達電就正好分布在沙漏的中間點。

「Peter認為,宏達電要做的是手機業裡的奧迪(Audi),把低階智慧型手機視為傷毛利的洪水猛獸。」一位宏達電離職員工說,這樣的產品策略固然是讓 宏達電毛利率還能維持在二五%,但現實是高、低階通吃的三星,衝出全球三二.六%的高市占,一季賣出五千萬支手機,把蘋果的二六○○萬支遠遠甩在後頭。

看著宏達電營收步步掉,蓋欣山嘆了口氣,「他們太謹慎了,做一個決策要三個月,在智慧型手機瞬息萬變的市場,三個月後的市況完全不同,決策當然不適用。」 宏達電員工就說了一個小故事。去年以來,宏達電花了三季的時間在準備第二代平板電腦,研發設計投入大批工程師,結果呢?他兩手一攤,就在今年三月蘋果新一 代iPad推出後,「高層說不做了!什麼意思?就是喊卡、停,不用再做了。」因為他們發現,開發了大半年的產品,規格、設計都比不上新一代iPad。

同樣的難題,其實也曾在華碩內部上演過,那是華碩第一代變形金剛推出的前三個月,卻做出華碩董事長施崇棠、執行長沈振來都無法認同的產品,但當時沈振來的 作法是按下「restart(重新開機)」鍵,一切重新來過,但周永明選擇喊卡,結果很清楚,變形金剛一躍而上,成了Android平板裡最賣的平板電 腦。

業內人士更直言,過去一個月賣到翻掉的一九九美元Google平板,最早Google的合作對象是宏達電,但周永明評估後,覺得不能做,讓Google轉 向找上華碩。「宏達電不能做嗎?當然可以,但他們覺得做了一九九美元的平板會傷毛利率,但華碩不一樣,沈振來雖然用最好的四核心晶片,但螢幕就不要用到視 網膜面板那麼好,成本就省了下來。」成績又是高下立見。

錯誤四:

購併缺乏綜效,磨掉投資者信心「周永明被自己的『高價』思惟給綁住了,就像每個人都在問,為什麼不考慮與聯發科合作?」蓋欣山的疑問,不無道理。宏達電 One推出之際,手上空有訂單,卻無貨可賣,因為高通晶片嚴重缺貨。於是,黃金期一過,三星新機上市,消費者有了第二選擇,宏達電的優勢不再。

在在的例子都凸顯出一件事:當宏達電壯大到像恐龍,改變總是緩不濟急,守成心態更讓決策者越來越不敢輕易嘗試改變。

這一連串的錯誤,就像連鎖反應,層層疊疊又緊緊相扣,宏達電在專利訴訟踩到的地雷,就是最明顯的例子。如果你還記得去年宏達電惹怒股東的最大導火線,就來 自於花大錢砸三億美元購併威盛子公司S3 Graphics。就在購併宣布的那個周末,許多雜誌記者都接到了來自張嘉臨的電話,當時的他位居高盛台灣區總裁,身為宏達電的財顧,被王雪紅欽點,他義 無反顧地跳上火線,替她「左手賣右手」合理化。

眾達國際法律事務所長黃日燦雖不願評論這樁購併案,但他話講得保守,「對外買專利這件事,戰略上是對的,但戰術上,就有討論空間。畢竟等到兵臨城下,戰爭 都打到熱頭上了,才想到要買兵器、補城牆,就慢了些。」去年,周永明開心地拉著美國知名耳機品牌Beats創辦人合影,更大動作入股Beats,今年卻將 二五%股權售回,即使都在成本區間,財務操作卻讓市場霧裡看花。「簡單講,宏達電買Beats,其實完全沒發揮綜效,就像宏碁當年推出法拉利NB,但宏碁 與法拉利還是各過各的。也就是說,即使消費者喜歡Beats耳機,卻不一定得買宏達電手機,加分很有限。」蓋欣山說。

台廠只賺機會財

讓「台灣之光」總是曇花一現?

只看短線效果,又亂無章法的專利布局,就像頭痛醫頭、腳痛醫腳。王雪紅一席標準的台廠行事風格,看在世博國際商務法律事務所首席顧問,也是鴻海前法務長周 延鵬眼裡,只能直搖頭。「台廠最應該改的,是態度與方法。台廠都是賺到機會財,一旦市場變成熟,重重難題就會跟著原形畢露。」因為在周延鵬看來,品牌是最 高度的資源整合,不只產品技術要到位,還要有專利扎根,但台廠往往只會埋頭苦幹做產品。以宏達電從○二年就開始做PDA來看,手上握有的專利卻少得可憐, 導致在專利訴訟戰裡,宏達電只有挨打的份。

「台灣企業總以為只要把產品做好,就能得到消費者的回應,然而,品牌是技術、設計、行銷、專利的最高度整合,缺一不可。」在科技產業工作多年,周延鵬的第一線觀察,指出了台灣企業的通病。

就技術與設計而言,宏達電做了一支相當好的手機;在行銷這個關卡,周永明還大動作把英特爾亞洲區行銷主管挖角來,為One系列的跳傘廣告操盤,只是效果不彰;最後面對客戶,一連串的問題,危機處理失當,賠上了消費者信任。

宏達電開完法說會後的這周,立秋將至、溽夏已近尾聲,二○一二年過了大半,宏達電第三季又難有好成績,讓法說會後的第一個交易日,宏達電股價直接跌停鎖死。宏達電一年市值蒸發逾九千億元的教訓,是台灣品牌走上國際值得借鏡的一堂課。

相信多數人都願意給台灣品牌掌聲,但宏達電事件,帶給大家更多的是恨鐵不成鋼的失落感。倘若宏達電的品牌力能像三星一般強勢,消費者又怎麼不會將其視為台 灣之光地愛護。相信這番道理,在「經營之神」家庭長大的王雪紅,一定不會不懂。只是王雪紅與周永明能否挽回頹勢?仍待解答。

宏達電市值蒸發超過9千億元崩壞,快得讓你無法想像!

曾經,諾基亞、黑莓機製造商RIM跟宏達電,在手機史上寫下他們各自傳奇的一頁。如今,諾基亞、RIM的榮景已不再,宏達電呢?

2006~2008年 發芽茁壯從代工廠轉向品牌,阿福機家族兩年銷售破200萬支的成績,成功為宏達電奠定研發設計的基石。

2009~2011年 爆發成長Google取代微軟,成了宏達電的新夥伴。Android手機的爆炸性成長,讓宏達電嘗到了成功滋味,不僅股價衝上歷史新高價1300元,市值也破兆元。

2011~2012年 瓶頸關卡智慧型手機市場邁向成熟化,三星的加入,讓宏達電頓失領先優勢,陷入了前所未有的苦戰,股價跌掉8成,市值更蒸發逾9千億元。

宏達電、諾基亞與RIM不振,讓智慧型手機大半市場,壟斷在蘋果、三星手中

三星32.6%

蘋果16.9%

諾基亞6.6%

宏達電5.7%

中興5.2%

其他32.9%

資料來源:IDC,統計截至今年第2季止驕傲,讓宏達電輕忽的4個錯誤

錯誤1:

成功太快,未察危機已至一年前,宏達電還沉浸在躋身全球百大品牌的喜悅,誤判市況讓第四季財測跳票,通路商對它的信任度,跟著打折扣。

錯誤2:

消費者不信任,市占率流失宏達電旗艦機種One系列,因產品瑕疵、晶片分級問題,被消費者痛批傲慢,市占率就在消費者的不信任中,一點一滴的流失。

錯誤3:

高價迷思,不敢踏出下一步周永明不做低階市場的堅持,讓宏達電只能眼睜睜看著三星大啖中國低階市場,高價產品策略迷思,引爆外資抨擊。

錯誤4:

購併欠成效,專利布局晚極早投入智慧型手機的宏達電,輕忽專利布局的重要,專利購併又缺乏成效,招致投資人「左手賣右手」的負評。

2010.3 蘋果控告宏達電侵權2011.7 宏達電砸近百億元收購S3 2012.1 德商IPCom控告專利侵權2012.5 諾基亞控告專利侵權2012.5 蘋果子公司閃點控告侵權2012.6 美商百富勤控告專利侵權

宏達 電九 九千 千億 億元 元的 一堂 驕傲 輸家
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席勒與五十位各國精英獨家分享 一堂有錢也進不去的 經濟閉門課程

2012-10-29  TWM
 
 

 

為了讓「全球青年領袖」精英們了解未來關鍵趨勢,席勒特別受邀在耶魯大學講授一堂閉門課程,深入剖析人類心理對於經濟活動造成的影響。《今周刊》帶你走進現場,聆聽這場一年一度的重要演講。

撰文‧莊 芳

下午二點鐘,耶魯大學校區內的Greenberg國際會議中心,聚集了一群穿著正式的商務人士,他們特地前來參加經濟學教授羅伯特.席勒傳授的一堂課。

這堂課與眾不同之處在於,是一場採「邀請制」的閉門會議。現場大約五十位「學生」,背景卻個個大有來頭,他們是「世界經濟論壇」(World Economic Forum)所成立的非營利組織「全球青年領袖」(Young Global Leaders)代表,年齡皆為四十歲以下,每一年度從世界各國成千上萬的候選人名單中,嚴格篩選出的百位精英。過去英國首相卡麥隆、社群網站「臉書」創辦人馬克佐克柏都曾獲此殊榮。

而當日出席席勒演講的聽眾,包含瑞士、南非、牙買加、加拿大等國的優秀人才,在個別專業領域擁有一席之地,除了來自政府、學術與企業界,甚至連丹麥皇家公主,也是﹁學員﹂之一。

課堂的名稱,乍聽之下令人有些摸不著頭緒:全球經濟與動物本能。「我所謂的『動物本能』,不是動物,而是人;人的本能行為,來自於自己無意間所產生的心理動機。」換句話說,也就是人性。

歐債危機

源自「幾位情緒激動的希臘婦女」面對滿場的全球青年領袖,透過這一場演講,席勒要讓大家從不一樣的角度,去思考經濟運行背後的法則:人性心理是如何操控經濟週期。

「人的情緒可以驅動很多事情,但你或許沒想到,情緒的力量,甚至強大到足以影響經濟發展。」席勒強調:「尤其是在這個時代,全世界都連結在一起,貿易往來、金融連結、文化交流、訊息快速互通,如果你要了解事情是怎麼發生的,也要推敲未來會怎麼演變,那麼,你就必須知道人們現在正在想什麼。」他從歐債危機開始講起,更精準地說,他是從希臘婦女的想法開始講起。

二○○八年,希臘發現債務惡化狀況遠比之前公布的數字來得嚴重,為搶救財政,政府決定進行退休金改革,將婦女退休年齡從原本的五十歲提高到五十五歲,「這下子,原本可以退休的忽然不能退休,且退休後領到的錢比原本還少,大家都不開心,幾位情緒特別激動的婦女,決定上街抗議。」婦女的情緒瞬間感染了不少人,街頭抗議的畫面引起關注,希臘財政問題被部分專業投資機構點名,希臘公債的殖利率因此在○九年起緩緩攀升。接下來,攀高的殖利率造成該國「以債養債」的難度提高,越來越多的媒體開始報導這個國家破產的可能,影響所及,債券殖利率變成「瞬間飆高」,忽然之間,這個國家面臨破產。

「瞧,如果從這個角度看,竟然只是幾位婦女的激動情緒,引發了滾雪球般的效應,造成希臘立即面臨破產危機,也引爆了整場歐債危機。」席勒的這番「歐債新解」,引來全場一陣大笑,而他則立即為這現象提出注解:「當每個人都在想同一件事的時候,必然會引來問題。」

美國房市泡沫

源自「因為每個人都想換房子」接著,他以美國為例,美國房地產泡沫是造成金融海嘯的源頭,而這個源頭,「是因為每一位美國人只想著一件事:買更大的房子。」○五年的五、六月間,席勒和同事凱斯正在進行每年例行的購屋者問卷調查,他驚訝地發現,幾乎每一位購屋者對未來房價上漲空間的預期,都比先前來得樂觀許多。「此外,每個人都認為,銀行貸款提供九成房價的資金是天經地義,政府也應該繼續幫助人民購買更好的房子。」同樣是在○五年六月,《經濟學人》(The economist)推出這樣一期封面故事,大膽預測房價將走跌,隨後沒隔多久,除了平面媒體大量跟進報導這則新聞,連《時代雜誌》(TIME)也推出相關議題。

席勒指出,在○四年,Google網頁搜尋「房市泡沫」(Housing bubble)一詞的數量還很少,但到了○五年的六月至八月期間,各家雜誌推出相關主題以後,搜尋數量快速飆升,成為熱門關鍵字。

「後來的故事大家都耳熟能詳了,房地產的大泡沫一夕破滅,造成了失控式的危機。」席勒分析:「我們怪罪金融業與政府監管不力,但老實說,這場世紀泡沫的形成,是來自於每個人腦袋裡想的都是同一件事,從政府、銀行、人民到媒體,全部都一樣。」這一回,在場的青年領袖們比較笑不出來,「當大家都想同一件事,並且達到近乎瘋狂的程度,結果就是失控與崩潰。」他為這一段演說提出結論。

未來經濟

取決於「全世界是否只想著省錢」「今天早上,我聽到一個不好的消息。」十月八日,世界銀行將二○一二年東亞地區的經濟成長率預期從八.二%降至七.二%,原因是中國經濟成長表現恐怕不如預期。接著,他開始對這則新聞的前因與後果,提出來自於「動物本能」理論的新奇解讀。

「歐美國家都在撙節財政,在這樣的氛圍之下,人民對經濟前景感到悲觀,於是,消費與支出也開始跟著政府財政的腳步,一起撙節。」歐美消費不振,影響中國出口,造成中國經濟成長減速的壓力,雖然中國希望透過刺激內需來支撐經濟成長動能,但說到內需,必須仰賴民間投資與消費,那麼,只要歐美國家人民撙節的情緒不減,中國經濟看不到快速成長的動力,中國人又怎會用力消費呢?

以上,是十月八日這則「調降經濟成長率」新聞的前因,至於後果,席勒大概是這麼推論的。

「就單一國家來看,中國已是全球第二大經濟體,當這個全球第二大經濟體的成長表現不如預期,自然又將影響全球投資人的情緒。」席勒立刻提出佐證:「你們看,受到消息影響,今天全球股市多半走跌。」股市走跌,直接影響民眾的財富預期,「撙節」的動機恐怕又會因此提高。席勒進一步表示,在全世界都是壞消息的情況下,「或許你沒注意到,但其實,我們每個人都正受到這樣的氣氛影響,跟著開始或多或少地撙節支出。」說完這個段落,台下聽眾們不僅笑不出來,表情反倒略顯嚴肅,畢竟,席勒的結論,彷彿說明著「當前全世界的人都在想著同一件事:撙節,而這件事情,也讓經濟復甦的期待短時間內無法實現。」某種程度來說,席勒用「動物本能」對未來經濟走向的推論,正符合他對二○一三年世界經濟的基本論調:談復甦,還太早。


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一堂分享三十五年職場閱歷的人生課 流通教父徐重仁的顧客幸福感商場學

2012-11-12  TWM
 
 

 

便利商店包山包海的服務,早已滲透你我生活,其中7-ELEVEn超商市占達五成,創造今日榮景的背後推手、統一超商前總經理徐重仁,日前於「政大企管CEO 論壇」上,與青年學子分享三十五年商場經歷,他有什麼獨門心法?

撰文‧陳彥廷

「讓顧客開心是經營事業最重要的基礎。如果引進一個新事業可以帶給顧客幸福,這個事業一定賺錢!」就是這樣的信念,讓統一超商的背後推手徐重仁堅持三十五載,打造7-ELEVEn成為國人在街頭巷尾、幾步路就到達的生活站。

現今全台共有逾九千家連鎖便利商店,其中光是7-ELEVEn超商就超過四千八百家,占了約五成。7-ELEVEn包山包海的服務令人眼花撩亂,早已不知不覺滲透國人生活,甚至改變了你我的生活形式。徐重仁開玩笑說:「有些人告訴我,沒有國家沒關係,但是不能沒有7-ELEVEn。」十月三十一日由政治大學企管系主辦、《今周刊》協辦的「政大企管CEO論壇」當中,在業界素有「流通教父」之稱的CDRI財團法人商業發展研究院董事長、統一超商前總經理徐重仁,與青年學子分享7-ELEVEn的成功經營之道。

融入顧客情境 洞察需求羅馬不是一天造成的,即使今日看來成就輝煌,7-ELEVEn也經歷過一段篳路藍縷的時期。

早在一九七七年,徐重仁從日本留學歸國加入統一集團,由於在日本嗅到連鎖便利商店的商機,便著手規畫將7-ELEVEn引進台灣。然而草創之初,卻連續虧損了七年,公司面臨解散之際,徐重仁一度被調到中壢的麵包工廠學做麵包。他回憶:「那不是我想要的,但是我利用那段時間不斷反省,7-ELEVEn在美國可以成功、日本也表現得不錯,為什麼在台灣做不起來?」後來董事會決議停掉7-ELEVEn,不服輸的徐重仁自告奮勇接下這個燙手山芋。接手第一件事,便是盤點僅剩七十五家超商的財務狀況,並當機立斷關閉虧損嚴重的四十五家。

隔年徐重仁重新積極展店,將原先巷弄中的店面拉到顯眼的十字路口及三角窗,並與可口可樂公司合作,引入「思樂冰」吸引年輕客群。這個策略很快奏效,台灣颳起一陣思樂冰旋風,思樂冰占超商總營業額一度高達五%。

7-ELEVEn起死回生,但徐重仁並不以此自滿,他不斷地擴展超商業務,從一開始的食品及日用品販賣,到與星巴克、博客來等企業異業結盟,並引進「黑貓宅急便」物流公司、推出ibon、洗衣便等加值服務,再到打造7-NET雲端超商。

這一切努力的動機,不同於其他許多商業人士擴展版圖的勃勃野心,而是單純源自於關照顧客的需求。

徐重仁的經營哲學,其實就是孔子所說的「己所不欲,勿施於人」。他認為:「我們自己本身就是一個顧客,要讓自己融入顧客的情境。」由於多數消費者難以清楚說出自己缺乏什麼,因此必須不斷地思考、洞察顧客的需求。他更提醒,行銷工作強調的創新、差異化及價值的延伸不會無中生有,這三者正是從這樣的洞察力出發。

徐重仁在日本時曾觀察到,小學生在畢業旅行期間,利用物流公司將髒衣服及土產寄回家,他心想:「如果有這樣的服務,不知道多好!」於是才促成了黑貓宅急便引進台灣。為了培養敏銳的洞察力,徐重仁早期時常跑到西門町觀察年輕人的消費習慣,從商場中貨架的銷售狀況及消費者購物籃內的貨品種類,思考市場中還有哪些「空隙」值得發展開拓。

不忘社會責任 結合公益為了替顧客創造更多幸福感,徐重仁將服務對象從消費者個人擴大到家庭、社區與社會。

徐重仁以集點活動為例,說明「創造幸福」的概念:「我們最早開放Hello Kitty集點,事實上是要創造一種歡樂。當家人親子在一起的時候,我們可以創造話題讓他們討論,你今天集多少點?換到什麼東西?阿公阿嬤和孫子,或者父母親和小孩,甚至同學之間話題會比較有趣啦!」秉持著「取之於社會,用之於社會」的想法,徐重仁認為企業除了賺錢,終究必須回饋社會、嘉惠更多人。他從二十二年前開始與世界展望會合作,推出「把愛找回來」系列活動,當時的初衷是著眼於青少年的家庭問題,希望藉由活動來加強親子關係,進而減少社會問題。徐重仁認為:「把愛找回來,就是說父母親重視子女、關心子女,就可以解決很多社會問題。」徐重仁更將7-ELEVEn視為社區中心,從鄰里關係扎根。「好鄰居同樂會」活動便邀請店家附近鄰居一起參與樂器、歌唱表演,彼此同樂。他強調:「這個就是一種歡樂。做生意不是只有賺錢,你一定要不斷地去灌輸店家對鄰居的關愛。」以這種「關照人群」的需求為信念,徐重仁也勉勵有意從事服務業的年輕人:「從這個行業當中,你可以學習到做人的道理,你要很謙虛,你要有熱忱,然後你要彎下腰,這才是服務業的本質。」


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日本顯示公司不爭股權換重生的一堂課 iPhone 5內嵌式觸控面板非它不可


2012-11-19  TWM  
 

 

一家成立僅一年的公司,卻是蘋果iPhone 5能小量出貨的關鍵推手,它是日本顯示公司(Japan Display)。在日本政府的主導下,東芝、索尼、日立的面板廠,從瀕臨出售、整併,到浴火重生,僅僅花費一年時間,究竟它是如何辦到?

撰文‧賴筱凡

一家公司從虧損、合併,到浴火重生,需要多久的時間?答案是一年,來看看日本顯示公司(Japan Display)的故事。

薄薄一片,只有七.六公釐厚的iPhone 5驚豔市場,正因薄度比iPhone 4大減一八%,讓蘋果吃足苦頭,不僅內嵌式觸控面板量產有問題,良率也是瓶頸。唯一良率達八成、有能力穩定供貨的是它——日本顯示。

你能想像嗎?十二個月前,這家公司還在裁員,整併步調就像多頭馬車;十二個月後,它不僅成為唯一能讓蘋果穩定出貨的面板廠,也做到了台灣面板廠做不到的事。究竟日本顯示公司是怎麼辦到的?

場景轉到日本東京西新橋的一棟舊大樓裡,沒有太多華麗裝潢,只見裡頭業務人員忙碌著,「iPhone 5的內嵌式觸控面板,只有他們能做,忙翻了。」蘋果供應鏈的業內人士不諱言,蘋果內嵌式觸控面板供應商有三家,日本顯示、夏普(Sharp)與樂金顯示(LGD),可是唯一良率達八成的,只有日本顯示。

三廠股權均分 政府主導「因為這是我們最後的機會了!」日本顯示執行長大塚周一曾這麼向內部員工說。裡頭的員工,有的在面板產業工作超過二十年,看著日本面板產業興起,又看著日本面板產業沒落,一年前,甚至在被裁員的邊緣掙扎。

那是全球面板產業有史以來最寒冷的冬天,連全球面板龍頭三星都出現虧損,更別提近年被韓國面板廠重創的日商。

東芝、索尼、日立都曾動過念頭,想賣掉虧損的面板事業群,日立找過鴻海,東芝甚至將新加坡面板廠賣給友達,成了友達發展AMOLED面板的重要基地。「那時,三家公司的員工代表,都找上擁有政府色彩的日本官民共同基金『日本產業革新機構(INCJ)』。」日本顯示發言人久保田一彥說。

確實,三家面板廠、上萬名員工,倘若不找出路,只能坐以待斃。改革,是必要的開始。

在日本政府的主導下,東芝、索尼、日立的面板廠開始一場三合一的大整併,「三家母公司的股權各持有一○%,任何一家都不能多,只要誰多了,這家新公司就會被貼上標籤,變成它的子公司。」久保田一彥坦言,只要東芝、索尼、日立任何一方的股權大於其他兩家,就會有吵不完的紛爭,所以,日本顯示其餘七○%股權,都掌握在INCJ手上。

這在台灣產業裡並不容易,當年經濟部委託聯電榮譽副董宣明智,整併台灣DRAM產業,計畫還沒成形就胎死腹中,很重要的原因在於,「沒人願意放棄主導權,這是台灣科技廠很難改變的文化。」長期觀察台灣面板產業的分析師說,鴻海、許文龍家族在奇美電董事會裡的紛爭不斷,就是最好的例子。

正因要讓三大股東都心服口服,INCJ找來爾必達退休的營運長大塚周一,出任日本顯示執行長,「唯有如此,整家公司才能沒有包袱地改革。」日本顯示主管說。

精英式裁員 截長補短

裁員,是不得不的手段。三家公司上萬名員工,合併後能留下來的只剩六二○○名,「想留下來的人,就得要有這是『最後機會』的認知,不想留下來的人就回到母公司去。」日本顯示主管說,不努力就是整艘船一起沉,但努力的話,或許還有一絲機會。

他們展開了精英式的篩選,「即使三家公司都在生產面板,可是不同公司就有不同的作法、不同的製程,誰的作法最好、效率最高,就用他的(方法)。」久保田一彥說,所有的事情都能量化,製程、效率、良率,他們只用最好的、最有競爭力的產品,完全沒有模糊地帶。

東芝能讓觸控面板薄度降到最低的內嵌式觸控技術,成了日本顯示最重要的資產;日立的強項在於IPS廣視角(螢幕各種角度都不會有死角)面板,也被保留下來;索尼在系統整合的豐富經驗,讓日本顯示可以更了解客戶的需求。

「他們的內嵌式觸控良率能優於別人,就是在於LGD、夏普都是自己悶著頭做,日本顯示卻截長補短,整合三家技術來開發。」一名外資面板分析師說。

此外,日本顯示更做了諸多改革,他們賣掉原本裝潢亮麗的大樓,搬進老舊的辦公室,一切從簡,更把組織扁平化,丟棄傳統日本公司分工精細、由下往上(bottom-up)的文化。

「以前擴建一個廠,內部做完決策,還得送回母集團徵詢同意,可是現在日本顯示要從Panasonic手上買一座面板廠,六個月的時間就做完決定。」久保田一彥說,速度、技術是他們現在最在乎的。

在成功替iPhone 5生產內嵌式觸控面板後,日本顯示與蘋果的合作關係勢必將更密切,甚至會提前掛牌上市。日本顯示整合速度超出預期,他們破斧沉舟,丟掉台廠無法放下的包袱,才是能迅速重生的最大關鍵。

日本顯示

成立時間:2011年

負責人:大塚周一

資本額:2300億日圓

主要業務:中小尺寸面板生產製造

主要客戶:蘋果、索尼

日本顯示浴火重生

從三家公司變一家,股權均分、放棄主導權成為整合關鍵東芝 100%持股 東芝移動顯示(TMD) 持股10% 日本顯示(Japan Display) 日本官民共同基金 INCJ持股70% 日立 出資75% 日立顯示 持股10%

佳能 出資25%

索尼 100%持股 索尼移動顯示(SMD) 持股10%

 

日本 顯示 公司 不爭 股權 重生 一堂 iPhone 內嵌 嵌式 式觸 觸控 面板 非它 不可
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人生最重要的一堂談判課 房市高手 殺價暗招

2013-04-08  TWM
 
 

 

房地產的交易過程堪稱人生投報率最高的一場談判。

在這場爾虞我詐、利益衝突拉鋸的鬥智賽中,有人可以憑著高超的說服技巧叫對方讓步妥協,求取最大的利得,但有人卻只能在對手目眩神迷的話術下節節敗退。

說服人者動輒獲得、省下數十甚至數百萬元;被說服者,則恐怕耗損千金。

其實,面對技巧純熟、話術高明的房仲、代銷、投資客和銀行員,只要拿揑房地產談判過程中的關鍵步驟和達人密技,你也可以輕易地見招拆招,立於不敗之地。

撰文‧李建興、梁任瑋 研究員.楊寶楨談到房地產,任誰都希望,能夠「買」得便宜、「賣」得高價、「租」得划算,同時又能「貸」得優惠,畢竟在這動輒數千萬元,堪稱人生最大的一筆交易中,往往是差之毫釐,失之千里,不得不計較。但除了仰賴幸運之神的眷顧外,在這爾虞我詐的過程中,面對技巧純熟、話術高明的房仲、代銷、投資客以及銀行業務時,難道就只能任人宰割?三十六歲林裕豐的例子告訴你,就算是勢單力薄的小市民,其實也能扭轉乾坤。

心急壞大事

「加價購」買屋 多花三百萬冤枉錢目前在電視台擔任主管的林裕豐,是同事眼中名副其實的房產達人,因為他談判技巧高超,買賣房子就是比別人划算。但事實上,在剛開始跨入房地產投資時,林裕豐也曾有過慘痛的經驗,而現有的操盤心法,都是從一次次的敗陣中領悟出來的。

四年前,林裕豐還只是個「無殼蝸牛」,租屋的日子,一年吃掉他三十萬元,早就讓林裕豐有著濃濃的購屋夢。二○○八年的一個深夜,住家浴室的蓮蓬頭突然爆裂導致淹水,當他收拾完殘局後早已氣力殆盡,更堅定了買房的信念。巧合的是,當時在同棟社區內剛好有房子要出售,急著買房的林裕豐,立刻跑去看房,但「涉世未深」的他,購屋殷殷企盼之情全寫在臉上,這一切屋主全看在眼裡。「當時賣方一定在想,這麼急著看房,又是同社區租屋族,連搬家費都省了,肯定非買不可!」「我想我臉上一定寫著『大肥羊』三個字。」他娓娓道來。

果不其然,洞察心機的屋主就像陰險的大野狼,運用了「緩兵之計」和「以戰逼和」等策略,讓林裕豐「就範」。首先屋主故作姿態地說,「還有許多人在看喔!」更找來仲介一搭一唱,搧風點火,「唉呀!你這麼急,要加點價表現誠意啦!」此時屋主再故意透露其他買方的開價大約為一千一百萬元,被逼急的林裕豐,不但沒探聽虛實,連價都沒殺,甚至還「加價購」多花了一百多萬元,以一千二百萬元買下。木已成舟後,才得知當地的行情大約只有九百多萬元。

首次購屋慘痛的教訓,儘管讓林裕豐懊惱多時,卻也讓他決定要細心研究房地產,將來「扳回一城」。因此,後來林裕豐只要放假,就到處看房子,想盡辦法認識房產投資達人,請教操作的訣竅。蹲馬步磨刀,經由這些高手的提點,讓他深深感受到,「房市的生存之道就是『比對手還精』!不但要明瞭對方的話術,避免被糊弄,如果能掌握談判技巧,還能轉守為攻為自己爭取最大的利益。」兩年前奢侈稅開徵前夕,林裕豐趁著市場出現一波拋售潮,搶進一戶台北木柵萬芳社區的電梯大樓,脫胎換骨的他,開始懂得運用技巧。在上談判桌前,他先調出建物所有權及謄本等基本資料,從中發現該房最後一次交易時間為二○一○年之前,推估當時買進價不到一千萬元。並且發現賣方持有房屋超過兩年,卻急著脫手,解讀出對方想必是怕奢侈稅上路後房價會下跌,「抓住這個弱點,我就知道這非常有談判空間了。」

掌握四大步驟

操作房地產立於不敗的祕訣因此,儘管當時屋主每坪開價是四十二萬元,而市場的成交行情則約為三十九萬元,但林裕豐料準對方怕奢侈稅,一定肯降價求售。他直接叫價每坪三十五萬元,更先付五萬元訂金表示誠意,讓屋主眼睛一亮。最重要的是,在談判桌上,林裕豐氣定神閒地向屋主分析利害:「我當然知道市價是三十九萬元,但等你拖到奢侈稅上路後才賣出,說不定已經跌價到三十三萬元,不如我馬上用三十五萬元買下,你還倒賺了兩萬元!更何況你已經賺夠了。」這套說辭,果真打動了屋主,以每坪三十五萬元成交。

「在房地產的交易中,不想輸,就得要知道別人怎麼跟你談;想要贏,就得要懂得怎麼跟別人談!」從房仲和代銷業起家,曾見證過無數房地產交易個案的中華民國不動產經紀人協會理事長蘇雯英,在聽完林裕豐的際遇後,詼諧地套用了超人氣清宮鬥爭劇「後宮甄嬛傳」的經典台詞,一語點破房地產談判的重要。

她感觸良多地說,房市交易中,很少能有「賓主盡歡」的。買方怨多花了冤枉錢,賣方嘆賺得不夠多,房東恨賤價出租,租方氣不夠划算,而貸款時嫌銀行刻薄小器,偏偏銀行也擔心風險高!「因此,房地產談判是人人必修的一堂課!」而關於談判的訣竅,《今周刊》進一步走訪了十數位在「買、賣、租、貸」經驗豐富的投資客、包租公、仲介、代銷、銀行業務等房地產談判高手,結合了蘇雯英的談房元素,理出「觀望」、「布局」、「運籌」、「收割」四大操盤步驟,教你立於不敗之地。

第一步靜心觀望,看清大情勢。在大台北擁有近十棟房子,據熟識者透露,多年前還曾是中華開發前董事長劉泰英評估房市時智囊的張任邦(化名)就斬釘截鐵地說:「房市的輸贏源自於『資訊不對等』!」他進而解釋,在房地產的交易中,勝負往往繫於對於局勢的掌握度,因此,上談判桌前,誰能掌握較多、較明確的市場情報,了解對手的底細多一點,就更能命中要害。

既然是議價,第一個要掌握的資訊就是房子的市價,才能得知自己能運籌的空間有多大。因此和對方交手前,一定得先透過房仲、代銷、銀行、估價師、管理員或實價登錄網站等管道,探詢房子的行情。

談房第一步 觀望:

摸清市價 算出能運籌帷幄空間有趣的是,光是「情蒐」階段,諜對諜的套話術,就已經派上用場了。張任邦表示,由於仲介、代銷往往不肯透露真實行情,甚至還會故意釋出假消息,擾亂買賣方雙方的判斷,因此問行情得有技巧。由於仲介都希望買方開價高一點,賣方低一點以快速媒合,因此提供給買方的往往是區域的最高價,給賣方的則是最低行情,這時,要運用左右逢源的「反間計」,「賣房時,假裝是買方,買房時,則以賣方身分查探,才能找出對自己最有利的價格。」碰到代銷時則要「引蛇出洞」。張任邦說,一般建案的四樓都是全案最沒行情而拿來促銷的,也才最貼近建商能容忍的真實底價,因此他總是不理會跑單小姐的舌粲蓮花,單刀直入地問,「那麼,四樓賣多少?」第二個要了解的資訊是對手底細。「所謂知己知彼百戰百勝,摸清楚對方來頭,才知道要用什麼方法過招。」張任邦得意地說,每次買中古屋,他一定會請仲介、代書或親自到戶政事務所調出房子物件的謄本,從中可清楚看出屋主買入的時間、設定抵押(即貸款)的額度、中間過了多少手,進而判斷屋主的買入價,甚至推測出賣方的大致身分,十分有利於談判。

以他在二○一二年看中一戶位於新北市,開價三千五百萬元的大樓住宅為例,在還沒進行議價前,他就從謄本中發現,賣方是在一一年才買進,貸款金額為一千五百萬元。張任邦推敲當時市場行情二千五百萬元,換算出貸款為六成。由於當時政府為遏制投資炒作,規定買第二屋的投資客僅能貸款六成,進而研判屋主是投資客。加上屋主才買了一年就想脫手,甚至連奢侈稅都寧願繳,「一定是個很缺錢的斷頭戶!」他抓住這點,算準了即使物件已漲至三千二百萬元了,但賣方應該只要能回本,以及足夠支付一成的奢侈稅,就願意成交。他一面請自己的幾位朋友假裝去看房,分別向屋主開了幾個離譜的低價,讓屋主誤以為房子沒行情,然而再言之鑿鑿地向房東分析:「我知道你想快點脫手,這樣好了,你當初買二千五百萬元,就連一成奢侈稅二五○萬元我也幫你付了,再讓你小賺五十萬元,二千八百萬元賣我如何?我可以立即匯款,再拖下去,對你可不利喔!」果不其然,賣方真的快速應允,而在神機妙算下,足足省下了七百萬元。

值得注意的是,「摸清對方底細」在賣房子時亦大為受用。目前在外資金融機構擔任分析師的黃俊華,去年底在市場買氣一片低迷之際,居然將位於新北市新店中央新村附近的一戶十年大樓房子,以每坪四十一萬元快速出售,相較於兩年前二十七萬元購入價,獲利高達四成七,而且比當地三十四萬元的行情高出二成,站上同社區最高價。

黃俊華表示,由於去年宏達電將企業總部遷至新店裕隆城,吸引不少外來工程師、科技新貴進駐。雖然購屋需求大增,但他明察暗訪發覺,這些新移民多半是介於三十到四十歲攜家帶眷的新手爸媽,急著找尋三、四十坪的三房住宅,偏偏當地多半是套房或六、七十坪以上的大宅,很多人苦無合適的房子可買。

黃俊華靈機一閃,將自己手中的三房住宅,不委託仲介,開高價出售。他洞悉到科技新貴講效率、重數據佐證的購買特性,還製作了PPT,每每買方上門看房,就仿效業務簡報言簡意賅地彰顯房子的價值,結果不到一個月就順利脫手。

談房第二步 布局:

掌握發球權 人脈是定勝負關鍵在洞悉情勢後,接下來得細細布局。「所謂形勢比人強,在談判前,一定要部署好對自己有利的人、事、地、物。」在兩岸三地投資經驗豐富的Ricky分享了自己的經驗心法。

「首先要深藏不露!」他挑明地說,「買賣屋過程,雙方都在測試彼此底線,讓人越摸不透、猜不著越能主導全局。」Ricky提醒,買房時千萬不要面露愛慕,最好還要裝窮,以免被仲介、代銷拱高價格。賣房時,就算急需用錢,也要顯露賣不出也無所謂的態度,預防被漫天砍價。

Ricky表示,當房仲或代銷問你底價時,先喊出一個假價格,買方出價應是心中價的九折,賣方則要加一成,正式談判時,要提醒自己別忘了真實底價,不輕易妥協。

至於時間和地點的選擇也很重要。「擁有主場優勢,才能立於不敗之地。」在新板特區投資多戶豪宅的謝論剛透露,房仲約買賣雙方議價通常喜歡選在仲介店頭、平日晚上,前者是要讓雙方受制於空間,想走也不好意思;後者則希望有一方能因為捱不住下班後的疲累,無法長期應戰而乾脆妥協。因此他建議,談房價時,最好能將對方約在自己家裡或辦公室,而時間則選在假日下午,早上睡飽了,腦筋清醒,又能長期抗戰到晚上。

另外,在談房的過程當中,「人脈」往往是決定勝負的關鍵。「有關係就沒關係,沒關係就找關係!」在網路擁有一萬多名粉絲的知名房地產部落客「紅色子房」主張,談房價時要懂得運用關係,借力使力。他認為,操作房產的最高境界莫過於「笑裡藏刀」,也就是建立與敵人的「交情」後,再回頭狠狠砍價。如此,原本看似敵對的房仲、代銷、銀行員,在套了一層關係之下,也能幫你一把,達到議價的目的。

「紅色子房」平常沒事就會多跑仲介公司或銷售案場,和房仲及代銷培養良好的關係,尤其是預售屋,由於真正的底價只有代銷甚至建商才知道,他會盡量與同一家建商或代銷買房,成為該公司的「熟客名單」,以便從這些人口中盤問出開價的底線,甚至還能買到建商保留自售的超值好屋。

不過,在買賣中古屋時,Ricky堅持不要找同一個仲介。他認為,很能幫屋主抬價的仲介通常不太擅長替買方殺價,反之亦然;再者,賣房時找買進時的同一房仲,仲介很清楚成本價,難免會砍價。

而向銀行談房貸,「套交情」更是利器。五十九年次的張嘉蘭,在高峰時期,光在基隆就擁有數十戶房子,資產上億元。但有別於一般銀行都視投資客為毒蛇猛獸,張嘉蘭的待遇很不一樣,儘管貸款餘額有好幾千萬元,銀行行員還是對她必恭必敬。這除了她數十筆貸款從來沒有遲繳過優良債信外,更重要的是她獨到的「馭人術」。

「在銀行,老鳥、菜鳥都別忽視,經理更要認識!」張嘉蘭表示,銀行的老鳥由於熟稔行內產品配套,能很靈巧地幫客戶量身訂做適合的房貸,但也由於case多,對於小客戶或金額小的案子往往無心處理,因此她也會刻意「栽培」資淺行員。一來菜鳥需要業績,會全心承作,二來最容易與其培養革命情感,未來一定會「知恩圖報」。張嘉蘭說,由於最後核定額度的多半是分行經理,於是每每談貸款時一定要求約在銀行內,藉機認識經理。

談房第三步 運籌:

扭轉乾坤 發揮團結力量爭取議價空間當一切準備就緒後,下一步就是上談判桌了。「在和仲介及代銷談判時,一定要交叉運用『狡兔三窟』、『隔岸觀火』、『欲擒故縱』和『因時制宜』等四大技巧!」Ricky表示,無論買成屋或預售屋,他絕不押寶在同一物件,也不會專任委託給單一仲介;在談判時,他會有意無意地釋出「還有其他選擇,不差這一個」,造成仲介或代銷的壓力,讓他們彼此競價。

為了別讓對方看穿自己是故意擺姿態,而被視為沒誠意,最好同時配合「欲擒故縱」法。Ricky每次看房必帶支票在身上,相中一戶房後,先下十萬元訂金,「這碰到急需現金解套的建商或賣方,十分有效。」至於「因時制宜」則是指預售案的價格隨時間會呈現「前低、中高、後低」的週期,在接待中心剛建成時,或是即將結案前,議價空間最大,約可多出五至一○%。

其次,最好是周一至周五去看屋,因為假日人多,殺價空間小,還會受代銷人員營造的成交廣播掌聲干擾;而且平日顧客較少時,代銷人員不用顧慮他人的偷聽議價過程,價格反而好砍。

談判時除了靠自己,亦可發揮「團結力量大」的效應。首先,找朋友分別去案場,在不同的時間點佯裝詢問同一戶房的價格,並且大幅砍價,藉以了解其售價底線,再以最低價作為談判的基準;抑或每次都找不同的親友陪同看房,再由親友團挑三揀四,「借刀殺人」。

值得一提的是,無論買、賣、租、貸,如果暫時還沒達到心中的理想價,這時可祭出「神主牌」,告訴對方,幕後還有金主或意見領袖,自己並不是最後決定的人,以拖待變,用時間換取空間。

談房第四步 收割:

求取平衡點 展現誠意換得完美結局假使所有的步驟都完美運作了,就到了最後的收割階段。「這時候,得要盤算自己和對方的籌碼,想想有什麼可以彼此退讓!」長期在買賣雙方進行磨合、調停的全國不動產台北市南港區總經理吳鴻暉就認為,與其僵持不下,不如看看是否有可以各退一步的方法。例如面對代銷和仲介,可以適時表達將介紹親朋好友買房,遇到銀行,就表明自己的定存或證券帳戶可以一併轉入。

而這種先讓利再求利的雨露均霑法,主播陳海茵也頗有心得。○五年,她與先生看上台北內湖一戶別墅,原本與屋主談好價格準備簽約,沒想到卻遇到海棠颱風來襲使得房子漏水,偏偏屋主也不願意進行處理,讓交易一度破局。但危機就是轉機,陳海茵後來心想,乾脆向屋主表達願意負責修繕漏水,但條件是要降價,在兩相磨合後,最後砍了五%的價格買到了房子。

至於預售屋,陳海茵也提供了「以退為進法」和「呈堂證供法」。她表示,假設在銷售案場始終無法在價格上使建商讓步,就不妨反向思考,以退為進,多拗一些家電、裝潢,以貼補未來新家添購新品時的開銷。另外,每次看房時,最好隨時記下代銷人員所允諾的優惠細節,如附贈五十萬元廚具、衛浴或是價值一百萬元的裝潢,最後把這些應允當成「呈堂證供」,甚至試著將所有的贈品折現扣掉,儘管無法全額折退,但多少能爭取一些議價空間。

不過,吳鴻暉最後提醒,「談判的基礎在於誠意!」他甚至語重心長地說:「不懂得談判,損失的是利益,但不合理的談判,損失的則是機會!」因此,談房必須建立在合情合理的基礎上,否則惹怒了對方,有可能連談判桌都上不了。此外也要評估過度的操作是否會帶來風險,例如同時委賣給兩三家仲介,表面上能造成競爭,漁翁得利,但也可能反而導致仲介彼此釋出假消息,破壞了行情。總之,分寸拿捏得宜,你才會是最後的贏家。

會不會談 房價差很大!

從林裕豐的買房際遇,認清懂不懂得談房技巧很重要

不懂談判吃盡悶虧

時間:2008年

地點:台北市八德路三段

物件:20年成屋

1. 慘遭屋主看破手腳

顯露出急欲找房的心態,讓賣方抓住把柄,故意拉高姿態逼其就範。

2. 誤入房仲所設圈套在房東和仲介聯手一搭一唱下,誤中圈套,居然加價買房。

3. 傻傻聽信賣方說辭沒打聽房屋的市況,談判時對屋主釋放的假消息也唯唯諾諾,全無反駁。

以高出市價3成購房,白白損失300萬元!

善於談判成果豐碩

時間:2011年

地點:台北市木柵區

物件:10年電梯大樓

1. 摸清屋主賣方底細調出建物謄本,推估屋主賣房本意,抓住賣方的弱點,作為談判籌碼。

2. 先下訂金誘敵入甕談判時故意先下訂金,表達誠意,欲擒故縱,反而議到好價格。

3. 分析利害恫嚇屋主向屋主細細剖析利害,並告訴賣方,若再不賣將會賠更大。

足足砍價1成6,省下210萬元!

與房仲過招

1.左右逢源

上房仲店頭問行情,因仲介透露的價格對買方會偏高,賣方則偏低,故買房時,假裝賣方身分詢價,賣房時則以買方身分問,破解其招。

2.落袋為安

賣房時為避免要付佣金而侵蝕利潤,可向仲介表明要不含佣金實拿多少錢,如心中賣價為1000萬元,就言明要實拿1000萬元,超出1000萬元的才為佣金。

3.隔岸觀火

買房子多找幾家仲介比價,賣房子時多委託幾家仲介相互競爭,取其最有利的成交,並從中砍其佣金。

4.良辰吉時

房仲約買賣雙方到仲介公司議價,偏好平日下班後晚上,疲勞轟炸到深夜,想讓某方因精神不濟而投降,故最好約定假日下午,精神最佳之際。

與建商過招

5.引蛇出洞

為探詢出預售案場的真實價格,可直接詢問全棟最低價,如四樓廣告戶的開價,藉此得知建商和代銷的底線。

6.呈堂證供

記錄每次到銷售案場售屋人員所開出的優惠條件或贈品,當成呈堂證供,最後則以此優惠要求折現或作為議價的籌碼。

7.以量制價

結合親朋好友集體團購,以大量購買向建商或代銷大幅砍價,就算拗不到價,也要爭取家電、裝潢等贈品。

8.分進合擊

請親朋好友在不同的時間點分別去看同一戶房子,預期將會分別詢問出不同的開價,最後以最低開價為議價起點,再向下殺價。

與屋主過招

9.欲擒故縱

擺出沒買無妨的姿態,讓賣方擔心,但同時又可以直接在看房時小額下訂,以彰顯買房的誠意和財力,讓賣方更難以割捨。

10.蠶食鯨吞

砍價時,先殺單價的零頭,再殺總價的零頭。如開價為每坪單價33萬元,先砍至30萬元,若30萬元單價換算為總價930萬元,則再以900萬元議價。

11.聲東擊西

每次看屋請不同的親友陪同,由親友出面嫌貨和嫌價,讓屋主擔心買方購買信心會動搖,進而同意降價。

12.明察暗訪

調建物謄本洞悉欲購買的物件屋主的進場時間和貸款額度,進而推估賣方的成本價甚至大致身分,再拿捏議價的尺度。

與銀行過招

13.利益交換

若手上擁有定存、黃金、股票或支票存戶,談房貸時可一併透露若給予優惠條件,將把其他存款轉到該銀行,「陪嫁」過去。

14.靠山相挺

銀行經理通常握有房貸額度和利率的核定權,因此想辦法認識經理並打好關係,或請有力人士(如銀行VIP客戶)舉薦,可爭取到較優惠的條件。

15.見縫插針

房貸若有寬限期,可在快到期時故意大額還款,顯示財力,並透露有意轉貸,藉此讓銀行為保留優質客戶,同意降息。

16.因人制宜

每家銀行對於貸款人信用評比的基準不同,A銀行認為的好客戶,在B銀行恐怕反而是扣分的項目,因此須打聽好各銀行的遊戲規則,提供利己的資料。

與房東過招

17.威脅利誘

明瞭房東最擔心的是租屋空窗期,若遇久未出租的房子,可向房東分析利害,提醒他不如降租金以求快速出租。

18.以退為進

無法讓房東讓步降房租時,可退而求其次轉而要求增加配備、免付管理費、水電費等,爭取利益。

19.長線釣魚

可主動向房東提議簽一年以上的長期租約,讓房東願意以較低的租金出租。

20.因事制宜

學生承租學區房時,以哀兵姿態裝窮,博取房東同情,但一般住家,尤其是坪數較大的店面和透天厝,則要彰顯財力。

與買方、房客過招

21.量身訂做

明瞭區域多數買方的職業別、年齡,推估其購屋財力、需求和購買行為。例如科技業小家庭為主流,顯示三房產品奇貨可居,可適時抬高售價。

22.神主牌位

遭對手議價時,故意表達自己並非具有決定權的人,請出神主牌護體,藉此拖延時間,以時間換取空間。

23.以戰逼和

向買方表達仍有多組買方有意購買,並故意透露其他人的出價,讓對方感受競爭壓力,以戰逼和,讓其妥協。

24.外貌協會

賣房或出租前,可先將房子小幅整理,或調整家具擺設,增加屋子的價值,讓重外觀的買方及租方快速成交。

人生 重要 一堂 談判 房市 高手 殺價 暗招
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在斯坦福的一堂賭博課:論企業決策的不可確定性

http://www.iheima.com/archives/50005.html

現在,賭博開始了。

首先需明確一下遊戲規則:如果你作為遊戲者猜對,可以獲得60美元;如果猜錯,則什麼都沒有。同時,你需支付的本金是20美金。其次有關賭博的道具:針對硬幣朝面的不確定,大家都知道成功率是50%。但羅賓遜提議:把道具變成一個杯中的圖釘。這意味不確定性將加大,因為圖釘落地時,針頭朝向可能存在傾向性。

我還需要給你一些背景知識,以防止你好戰而誤入歧途。

如果玩硬幣的最大收益是60美元,那麼根據朝面各為50%的概率,參與者獲得的收益平均值是30美元。但這還只是一種統計學理論上的計算,而實際生活中,除非可以玩很多次,否則玩家要麼得到60美元,要麼一無所獲。

「很多投資決策,都只是一次性的決定。」羅賓遜說,這正是遊戲風險所在,也是決策的涵義。決策是一種不可變更的資源分配:「是一種可控制的行為,但事件發展和結果卻不可控制。」

不過,「擲幣」遊戲仍值得一賭,原因是:相比30美元的期望值,花費20美元成本,參與者仍可能獲得「+10」美元的回報。但當投資機會由硬幣變為杯子中搖動的圖釘,事情就不一樣了。這裡出現的第一個分歧是:有些人認為針頭朝向概率仍各為50%;而有些人則認為某朝向概率更高一些。

是否明白了一些?這實際上是一場有關主觀概率(又叫「貝葉斯概率」)的實驗。主觀概率是指在不完全情報下,對部分未知狀態用主觀概率估計,然後用貝葉斯公式修正發生概率,最後利用期望值和修正概率做出最優決策。

「對傳統統計學,這是一記響亮耳光。」羅賓遜說,概率並不隱藏於圖釘中,而是眾多信息綜合於人腦中的反應,「對同一事不同人認為概率不同很正常,它是你擁有的所有信息的一個函數。」

也正因為此,各種不同的人可能站成三列:

第一列是對圖釘朝向毫無概念的人,他們認為圖釘結局與猜測硬幣朝向一樣,對錯概率也各為50%。第二列則是認為圖釘朝向有所偏向、但不知偏向為何的人。對他們來說,事情是否可能會不一樣?

可以先來假設一個較強的偏向:針頭朝上偏向80%,朝下20%。那麼,參與者朝上的猜對概率80%乘50%=40%;朝下猜對概率20%乘50%=10%,即猜對概率為50%(即40%+10%)。也就是說,圖釘有無傾向性不重要,因為對錯概率仍為50%。

席下鴉雀無聲,靜得一根針掉在地上都能聽見。如果加上我,現在一共有31個人可以向羅賓遜舉手表示願參與這個投資機會,他們都是遠渡重洋來斯坦福學習投資的國內投資人和民營企業家,但我們全都按兵不動。

太好玩了,簡直比我人生中唯一一次在拉斯維加斯賭博還刺激。

忘了介紹,其實上面還有第三種情況,那就是參與者認為自己知道針頭的傾向性是什麼。而正是在這個時候,一位常年處理經濟糾紛案件的高級律師坐不住了,他掏出20美金放在了羅賓遜手上,他的名字叫——項先權。

羅賓遜問:「你認為針頭朝上的傾向性是多少?」

項先權:「80%。」

台下哄堂大笑。但這個回答正好解釋了項先權為何沖得那麼快:如果他認為自己知道針頭有80%傾向性是朝向哪裡,那麼60乘80%=48美元,這個機會的回報值就是:48-20(成本)=28美元。根據這個主觀概率,項先權的確有很多機會。

不過項先權沒想到,在猜測羅賓遜搖動後的圖釘A前,他竟然還要面臨這麼多抉擇。

「現在,有一些看起來對你猜中結果具有價值的信息,」羅賓遜問:「假設我視力和記憶力都很好,也不會說謊,你願意付出多少錢來買這一信息?」這是「信息費」。投資人士都很清楚,如果擁有額外信息,他們可能獲得更高的正確概率。

項律師馬上說,他願支付「30美元」。他的計算公式如下:60(收益)-30(信息費)-20(成本),仍可穩賺10美元。

但是這個公式遭到學員們的強烈異議。「對決策者而言,上台後就已超越過去階段,不應該再惦記最初那20美元的沉沒成本。」大家說,有投資者因此還調侃著大叫了一把:「他是個公務員,不是做生意的企業家,工資拿回家就算賺到錢了!」

台下又是哄堂大笑。羅賓遜開口了:這的確是一個很典型的錯誤,很多人走到第二步,還會習慣性地念叨第一步的付出。

接著,為說明信息費究竟值多少錢,他問項律師:「如果我現在給你錢,出多少你願意把這個賭博的機會賣給我?出價從20美元一路飆升,到了「25美元」時,項律師忍不住了——「OK!」

這可以視為是他對投資機會風險調整後的估值。

事情似乎到了這一步:如果獲得信息,可賺60美元;如果沒有,那麼將獲25美元的收益可能性。如此一來,該案例中「信息費」價值即60-25=35美元。

不過,項律師很聰明。他說他必須討價還價,他不願花35美元這一最高價去購買是因為這個世上不存在完美信息。比如,企業可能去做市場調研、各種研究預測,但事實上,獲得的都是不完美信息。

羅賓遜點頭表示認可,接著他再問,他將搖動另一枚圖釘B,以獲得一些信息給項律師做參考,但不知項先生願為每次結果支付多少費用?項先權想了想,答:「6美元」。

最終,羅賓遜三次搖圖釘B的結果全部都朝上。從統計學而言,這三次搖動都有重要意義,但由於次數太少,參與者仍必須須謹慎採納,不能被偶然性誤導。

現在,終於可以猜測圖釘A的朝向了。我們30票人大氣也不敢出一下。

羅賓遜把眼睛望向項律師,項律師非常響亮地回答說:他一直認為圖釘80%的傾向性是朝上,所以那個早就躺在那裡等他的圖釘朝嚮應該也是「上」。

不幸的是,圖釘A開了律師一個玩笑,它最終的姿態是「五體投地」。全場像撿到了黃金一般哄堂大笑,我則笑癱在椅子上。

這個時候,羅賓遜開口說話了,他說他的上述提問只是想知道學員們的想法。

實際上,律師6元一次的出價不是最優決策,因為對他而言,如果買到信息可穩獲60美元;如果沒有信息,其期望回報值48美元(60乘80%=48美元)。所以事實上,該信息最高價不應該超過60-48=12美元。也就是說,項律師之後6元一次的出價仍然偏高,因為6乘3=18美元,大於12美元。

這個時候,「兩岸咖啡」忍不住跳上台了。

浙江兩岸食品連鎖有限公司總裁兼總經理金梅央不愧企業家中的巾幗英雄,她輕鬆贏得剛才比賽,但很快也面臨一個新的抉擇:拿走60美元走人,或者再投資40美元,得到一個擲骰子的機會。


骰子規則是這樣的:如果骰子顯示「1」,那麼遊戲者將血本全虧;如果骰子顯示「2」、「3」、「4」,收益120美元,如果骰子若顯示「5」或「6」,收益則為240美元。

這看起來是個好生意。根據概率,金梅央有1/2概率可以獲120美元,1/3概率獲得240美元,1/6概率收益為零美元。也就是說,收益期望值為120乘1/2+240乘1/3+0乘1/6=140美元。

不過,決定投資前,她還有其它選擇,比如要不要找個合夥人?找個合夥人意味金梅央的收益期望值降低,但她的風險也同時降低。

台下開始熱鬧非凡,一堆人躍躍欲試又不敢真的上台,直到一位本土創投董事長加入戰場。因為當時金梅央旗下的「兩岸咖啡」剛剛獲得高盛等約3000萬美元的投資,該組合又被戲稱為「兩岸咖啡+高盛」組合。

雙方討價還價後的合夥方案是這樣的:由「高盛」支付40美元,如果獲收益,雙方按出資比例分成。

「現在,你們願買保險麼?」沒想到,羅賓遜又拋出了一個新抉擇。購買保險的費用是20美金,作用為:若骰子顯示「1」,那麼組合還能獲60美元。如果該組合決定接受羅賓遜方案,那麼此時收益期望值將變成240乘1/3+120乘1/2-40(成本)+60乘1/6(保險賠付)-20(保險費)=90美元,收益雖有所降低,但風險也同時降低。

「你們是否願再支付10美元進行分散投資?」緊接著,羅賓遜又問。

這意味:組合可投兩次骰子,每次獲收益為原收益一半。也就是說,他們有1/4機會獲120美金、1/9機會獲240美金,但零收益的風險幾率也變為1/36。

如果這兩個建議都採納,「兩岸咖啡+高盛」組合陷入極端情況的可能性也將大大降低,投資進入穩健狀況。不過,經典的董事會分歧也在現場發生了:「兩岸咖啡」猶豫不決,而「高盛」則堅持買入。

最終,「高盛」說服了「兩岸咖啡」。結果也幸好如此,因為金、劉擲骰子的顯數是「1」和「6」。就是說,該組合獲得收益30(「保險+分散投資」後0收益為30)+240乘1/2(分散投資)=150美元。

好了,這場我曾親身經歷的遊戲已經結束。我將幫助羅賓遜教授傳達一下他想告訴中國企業家的一些Insights:

A,這場遊戲濃縮的是決策、不確定性、概率、結果、沉沒成本、合夥、保險、分散、風險、回報、以合理性和平衡性協調風險與回報的要義。

B,企業應獎勵那些優秀決策而非優秀的結果。即使項先權輸了遊戲,教授仍號召大家給他掌聲,原因是其在主觀概率為80%情況下進入遊戲,仍是一個好決策。在結果產出前,要獎勵好決策,只有這樣才能鼓勵做決策的人在合理範圍內冒最大的風險。

C,通常情況下,中國企業家往往更看重結果,然而結果常常不可控,企業能控制的只是好決策。


斯坦福 斯坦 一堂 賭博 企業 決策 不可 確定性 確定
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分散客戶、擴產、價格戰 宸鴻付出千億元代價 背後的一堂課

2013-11-04  TWM
 
 

 

宸鴻掛牌三年,就從近千元股價到跌破承銷價,江朝瑞面對的三大關卡難題,說到底,是多數台灣企業都會面對的問題,到底我們該如何從這堂策略管理課上學到什麼?

撰文‧賴筱凡

一堂策略管理課的代價有多貴?對宸鴻董事長江朝瑞來說,三年市值蒸發一二七五億元,可能是他繳過最慘痛的學費。

從客戶風險、如何擴產到面對低價競爭,這些都是策略管理課堂上,永遠都沒有絕對答案的題目。

然而,這卻又是上自台積電、鴻海、宸鴻董事長,下至百萬企業老闆,都會面臨的抉擇關卡。做對決策,會讓生意大賺百億元;相反的,若選錯方向,可能會讓身價少千億元。

Q1 單養一家大客戶,還是擁抱十家小客戶?

當年宸鴻以蘋果iPhone觸控面板第一供應商之姿,驚豔市場,但近兩年,蘋果持續尋找第二、第三供應商分散訂單風險。後來甚至在新一代觸控面板技術上,選擇宸鴻所沒有的內嵌式觸控(in-cell)技術,轉投索尼懷抱;頓時,宸鴻宛如成了孤兒一般。

看在台灣大學工商管理學系暨商學研究所系主任朱文儀眼中,這個課題的標準答案,無疑是「擁抱十家小客戶」的風險,相對小於「單養一家大客戶」。朱文儀解釋,「台灣電子業多是OEM廠或ODM廠,能分散風險是比較好的。」若能在蘋果之外,又供貨給Android的三星,這當然最理想,只是現實上卻不是如此。

「通常,蘋果、三星都會要求供應商只能為一家服務,嚴禁替競爭對手接單。原因就在於,蘋果、三星議價能力較高,讓台灣供應商沒有說不的權利,也難再為其他客戶生產。」由於台灣缺乏內需市場,尤其,蘋果在培植一項新技術時,多會在設備、技術上與供應商共同投資;因此,我們常會聽到某家廠商有專屬於蘋果的生產線,「一來是蘋果有出資、出技術;二來是蘋果對保密性的要求。」這在朱文儀看來,相對地也削弱了台灣供應商的談判籌碼。

所以,儘管多數台灣電子業老闆知道分散客戶風險的重要性,卻還是一步步地吃下裹著糖衣的毒蘋果。

Q2 有商機就擴產,卻剩滿手庫存賣不完?

在宸鴻的這堂課裡,第二個重要的啟示,就是擴產。

在蘋果開始降低宸鴻的下單比重後,江朝瑞也警覺應尋覓新客戶來源,當時微軟大為提倡的Win 8,成了江朝瑞寄望可以彌補蘋果訂單的新燈塔。事與願違的是,微軟Win 8並未如預期帶動觸控NB起飛,就連英特爾樂觀預估觸控NB滲透率可望達二○%,最後也只聞樓梯響,不見人下來。

「經濟學其實是門悲觀的理論,看到商機就擴產,最後又被庫存燙到,這在經濟學裡,是必然的現象。」朱文儀說。

經濟學裡的「蛛網理論」就點出,產品價格、產量與生產期之間是變動的;當價格對供給的影響大過需求時,就會讓波動加劇,整體供需系統也無法達到平衡。

朱文儀這麼解釋,「當一看到需求(指商機)大增而決定擴產,但擴產需要時間,擴產完畢時,需求已下滑,連帶價格也降低,這就是所謂的供過於求。」反之,供過於求的現象將讓企業縮減生產規模,需求回來時,又造成了供不應求。

這在消費性電子產業裡,價格、產量的波動,遠比任何產業都大,「原因就在於,消費性電子產品是高資本、高技術密集產業,所以擴產時間(指生產期)較長,產品生命週期又較短,像服務業就比較沒有這個問題。」朱文儀說。若希望解決擴產課題,較好的作法就是外包,像蘋果就是把擴產的風險轉嫁給供應鏈。

以宸鴻來看,去年江朝瑞看到觸控NB商機而決定擴產,以相對較高的成本買下達鴻,而不是將訂單外包給達鴻,這也讓宸鴻冒了較大的庫存風險。

相反的,台積電卻選擇將部分成熟技術、利潤低的訂單外包給世界先進,台積電本身則集中在先進技術的擴產,這樣的作法,將擴產風險轉嫁給了世界先進,是相對聰明的作法。

Q3 後有追兵,就發動價格戰?

第三個課題,則是價格戰。這對所有企業來說,幾乎是萬年不變的策略課,但真正站上第一線時,能夠善加處理的企業卻不多;原因就在於,發動價格戰結果很明確,一來成功殺退追兵,獨霸市場,否則,低價競爭最後傷的是自身利潤。

台灣電子業專長於縮減成本(cost down),幾乎早已是全球聞名,但是這樣的競爭優勢在朱文儀看來,是相當令人感嘆的。「因為生產成本更低的企業,大有人在,今日我們面對的是大陸的低價競爭,但明、後年,大陸可能變成了印尼,如果只cost down,這是不夠的。」隨著大陸競爭對手以低價搶市,宸鴻也不得不加入價格戰,連帶地傷害了自己的毛利,其實並不利於宸鴻的長期經營。在交通大學科技管理研究所長洪志洋看來,目前大陸廠商的低價搶單策略,背後明顯有大陸政策支撐,透過一些補貼、差別稅率的方法,降低大陸業者的成本。

因此,宸鴻很難在成本上與其競爭,最好的出路還是持續往高階技術產品走,以技術領先換取生存空間。

「最完美的方法,當然是創造藍海,但最重要的是,企業在面對競爭的同時,一方面思考長期可能遇到的經營瓶頸;而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳,這才是策略管理之於一家企業關鍵的所在。」朱文儀說,多數企業都是遇到難題,才開始回頭檢視策略管理,這都緩不濟急;重要的是,如果在每個重要關卡做對決策,才能讓一家企業經營得長久。

分散 客戶 擴產 價格戰 價格 宸鴻 付出 千億 億元 代價 背後 一堂
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尹衍樑、戴勝益給年輕人的一堂課 「被利用,才能被看見」的 職場成功學

2013-12-23  TWM  
 

 

在電視劇過度渲染與媒體包裝下,給人想在職場出人頭地,就必須靠精密算計的印象;潤泰集團總裁尹衍樑與王品集團董事長戴勝益,以職場過來人的經驗,重新為我們上了一堂職場成功學。

他們不但不教你詐,反而要你當個職場傻瓜,找回單純打拚、樂於助人的初心,才是邁向成功的真正途徑。

製作人.謝富旭

潤泰集團總裁 尹衍樑:幫人解決難題 就是彰顯自己的價值

整理.黃家慧、楊寶楨

編按:潤泰集團總裁尹衍樑應政治大學「政大三十大講堂」之邀,暢談他的人生與經營哲學。尹衍樑帶領的潤泰集團,不僅在營造與零售流通本業締造耀眼成績,近幾年,尹衍樑將集團版圖擴張至壽險、生技製藥與電子商務等領域,實力更呈現大躍進式的成長。尹衍樑極難得地分享他的經營成功之道。我們將主持人《今周刊》發行人謝金河與尹衍樑的對談摘錄精華,與讀者分享。

謝金河問(以下簡稱謝):很多年輕人都在抱怨薪水二十二K(二萬二千元)、找不到出路。我們知道尹總裁是從進德中學考上文化大學歷史系,再考到台大商研所,再讀政大企管所博士班;同時也是中國工程院院士,並在工程營造上擁有四百多項專利。我相信大家很想知道如何規畫自己的生涯,才能有更寬廣的空間。

創造被利用價值

別怕起點低 投資自己靠差異性勝出尹衍樑答(以下簡稱尹):我第一份薪水,不是二十二K,是三百元。我從沒想過,你給我多少錢,我就做多少事,我只覺得工作本身就是機遇,機遇的另一個原因就是福報的來源,我把工作推掉,就是把福報推掉。而且,很多人不屑做的工作,嫌髒、嫌煩、嫌複雜,我最喜歡。如果工作太容易,沒有樂趣,所以我一生都在處理問題,解決問題所帶來的挫折,是讓我上進最大的動力。

我一天工作「半天」,十二個小時。夠短了吧?周一到周五我工作,周六、日,我就完全放鬆,手機也關掉,去山上、去海邊、去打坐。

千萬不要因為薪水低,就覺得不值得。司徒達賢老師教我們企業競爭策略,個人也要有自己的競爭策略。要勝出的第一個條件就是要有「差異性」。

我有機會,別人也有機會;我比別人爛,我就會比別人先被淘汰。我們只有比別人好,比別人賣力,比別人更願意幫助別人,懷著一顆溫暖的心,投資自己,而且甘於自己被別人利用,差異性自然就會產生。

我說的被利用不是被耍弄的意思。被利用的意思是我們對組織起了正面的貢獻,我解決了別人的困境、別人的問題,連帶使我脫穎而出。不要怕起點低,要樂於被利用,努力創造被利用的價值。

謝:尹總裁除了投資自己,也投資人。尹總裁桃李滿群,有許多人都是當年拿過他所辦的光華獎學金。在生技界中,我們可以看到中研院院長翁啟惠、華人生技天后許照惠女士、台灣浩鼎生技董事長張念慈、全球愛滋病研究權威何大一,尹總裁與他們都有很深的交情。他對於跨業、跨界相當有一套。

不受學歷局限

畢業後的學習 才是真正學習的開始尹:你要說我用人,我也是被人所用。我經營企業講求合作,我的專長是做後台的經營,我做的是通廁所、遞茶水、遞毛巾等後台的工作。我把舞台弄得光鮮亮麗,然後請來專業的表演者表演。

我雖然念了歷史系、念了管理學院,到後來做了土木工程師。我在學校成績都是低空飛過,我不用功,成績不好,但我的想像力比較豐富;我的創意來源可能正是我的書沒有念好的關係。

大學的目的就是培育人,通常要經過自我的再學習,企業的再訓練;學歷不應成為年輕人的限制,像我是歷史系畢業的,我也一樣到土木系教書。畢業後的自我學習,才是真正學習的開始,不要以為你是法律系的,就只能走法律;不要以為你是電機系的,就只能走電機。天空海闊,任你飛翔,只要我們不要限制自己,不要被學校的框框條條限制住。這是我的一點小小體悟。

選才方面,有幾種人我是不用的。這當中,有一種就是自認學歷高的人。高學歷的人,通常具有聰明而且努力的特質;但自認高學歷的人,通常有「脊椎鈣化僵直症」,他們自覺高人一等,要他們去求別人、對別人鞠躬,他們的腰彎不下來。讓我示範一下如何鞠躬(尹衍樑起身,面對司徒達賢,雙手貼緊大腿,九十度深深一鞠躬,全場大笑)。

老實說,我沒什麼才幹,唯一自豪的才華就是求人。因為求人,與人合作,才有如今的潤泰集團。

高學歷是有用的,它有助於你進入更好的公司,獲得更好的職位。但是,進入公司後,高學歷的優勢只有三天,第四天就要看你有沒有解決問題的能力,來決定你未來的成就。

至於人脈經營這方面,大家不必看得太重。如果你沒有實力,或實力不足,空有人脈,人脈對你沒有用處;如果你有實力,人脈自然會主動找你,並發揮相輔相成的功效。所以,重點在實力經營,不在人脈經營。

不怕挫敗

消滅敵人的最好方法 就是把他變朋友企研所碩士班王同學問:對一般學生而言,沒有非常強大的家庭基礎,怎麼建造或是找到舞台?

尹:我父親常常講,一個人利用好環境很困難,利用壞環境很容易,所以一個剛踏出校門的學生,可能沒有很豐富的條件,所以我們只有一個選擇,努力投資自己,努力活在當下,替周遭的人創造價值。

我們無法改變環境,但能改變自己。如果你只是自私自利地做自己的事,當你遇到困難,需要協助時,憑什麼要別人幫你。

如果上司要求你做職務以外的事,你能毫不計較盡力完成,讓上司肯定你的能力與態度,這樣就是在替周遭的人創造價值,同時也彰顯你的被利用價值。彼此形成正向循環,這樣的循環就能找到更大的舞台。

企管系三年級吳同學問:大多數同學處於對未來探索的時期,你創業經過挫折,後來成功,請分享這方面的經驗。

尹:我第一個創業是機械工廠,第二個創業是化學工廠,都倒閉了,而且化學工廠是爆炸收場,當時炸掉三千萬元台幣,是很大一筆錢。我父親很淡然地對我說:「衍樑,恭喜你,因為你遭遇到失敗、挫折,爸爸恭喜你,希望你從當中記取教訓,希望你不要失去勇氣,繼續奮鬥。」我在買南山人壽的時候,長達半年飽受攻擊,報紙給我羅織十幾項罪名。甚至連尹清楓命案也說是我幹的,因為我也姓尹。我剛看到這份報紙的時候,會生氣;第二天我不生氣了;第三天我就抱著很感恩的心情,我覺得寫這篇文章的人,有豐富的想像力,若有機會的話,應該找他幫我們做廣告、做文宣!

就是用這種態度,面對攻擊。對方攻擊我們是希望我們挫敗,改變了我們的方向和計畫;生了氣,那就正中他的下懷。我那時不但不生氣,反而帶著感恩、欣賞的心情。後來,我和其中一位攻擊我的人還變成好朋友。消滅敵人最好的方法,就是把他變成朋友。所以都在一念之間,但不要在這過程中,動搖了自己的鬥志,失去了自己的勇氣,要越挫越勇、越戰越勇。

眼光放遠

掌握趨勢 押注生技、電商、新能源謝:尹總裁說他理光頭,理髮師傅不敢理,一開始給他理了五分頭,總裁第二次去,理髮師給他理了三分頭,最後總裁自己買刮鬍刀理光頭。這只是一個小故事。你如何在三十幾歲時,就看出來台灣的金融業當時有發展潛力?

尹:理光頭對我是非常容易的一件事。頭皮下面的東西遠較頭皮上的東西重要,理光頭有什麼關係。

我在三十五年前,很榮幸能親近當時制定日本國家政策的一名學者,他對我在金融、投資上有很大的啟發。台灣的產業大概與日本相差十五到二十年,因為受教於這位老師,我看到了產業與經濟脈動,還找到了信任的同業,於是介入投資。

事後看來,我的金融事業處分得很漂亮,反而要感謝當時處處給我挫折的人。陳水扁執政的時候,銀行不再支持我,逼得我忍痛賣掉經營了十五、六年的光華投信。

另外,我經營十七年的安泰人壽,陸續投入的資金大概八億元,回收的金額是十九倍;但是我沒有真正離開保險業,因為我保留了中國太平洋安泰人壽的股份。後來太平洋人壽在香港上市,也獲得很豐厚的報酬率,出脫的時候,我收回了一筆錢,剛好那時南山人壽要賣,這絕對不是規畫的結果,這是上帝的恩典。而且,南山有四百萬保戶,如果沒有一個好的新股東,這四百萬保戶怎麼辦?上帝對我特別好。

謝:南山之後就是生技的部分,你已經布局很廣,對於未來的趨勢潮流,它也扮演重要的角色,這也請總裁分享。

尹:中研院院長翁啟惠最大的貢獻就是,他發現了三個特異的醣分子,讓癌細胞可以被標靶(辨認)出來。比如說,用光頭來區分好人與壞人,理光頭的就是壞人,可以馬上處理掉。這三個醣分子就可以辨認九種癌症,用自身免疫力去把它消滅掉;就像光頭一樣,目標明確。

這是了不起的發現,翁啟惠的藥對八五%的病人都有效。它不僅是藥,也可說是一種是治療型疫苗。這個藥證拿到的第一天,翁啟惠、張念慈、我,都志願去挨第一針。

另外一個是電子商務。中國是零售通路的超級戰場,八國聯軍都到了。家樂福是歐洲冠軍,沃爾瑪是美國冠軍,Tesco是英國冠軍;一個來自台灣的大潤發要對付的是來自全世界的冠軍,歐洲冠軍、美國冠軍、英國冠軍,我們怎麼打?

我們打他們的方法,就是用文化創造細微的差異性,來贏得顧客的心。我們比較的是,誰對顧客更好?漲價時,誰最後漲?跌價時,誰最先降?碰到災變的時候,誰先打開門來提供物資?這些作法看起來不聰明,但是有遠見的經營者,應該是多做有智慧的決策,而不是聰明的決策。這是中國文化與西洋文化的戰爭,結果證明我們贏了。

那麼,到底誰是大潤發的競爭者呢?原來我最大的敵人就在我家!我太太已經當祖母了,一位有白頭髮的祖母,坐在電腦前按著滑鼠,幫她的孫子買衣服,我才恍然大悟,原來通路新時代是電子商務時代,是淘寶、是PChome,這時代已經來臨,而且連我自己也上網買東西。

在一個機緣下,PChome前營運長謝振豊想要創業,說要與我合作,向我介紹電子商務的業務。經他介紹後,我才恍然大悟,原來這就是未來的量販市場。他們是賣虛的,大潤發是賣實的,虛實可以互補。這就是我後來投資uitox全球電子商務集團的過程。

另外呢,就是關於新能源。我認為核融合很有機會,專家來找我,要我投資,它如果成功了,所有核反應爐都要關掉。這個試驗成功十次還不行,我對他們說要連續成功一百次才可以;如果成功,專利的授權,我考慮無條件地給台灣與中國的能源產業。

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:文化大學歷史系

台灣大學商學院碩士

政治大學企管博士

從問題學生到千億總裁

── 尹衍樑大事紀

1964年 被父親尹書田送進彰化進德中學「管訓班」住校讀書1976年潤華機械及染料廠,雙雙失敗收場,大虧3000萬元1977年成立潤泰建設,跨足營建業1989年 捐款成立北京大學光華管理學院1991年父親過世,挑起潤泰集團重任1996年切入零售百貨市場,成立大潤發流通事業1997年 進軍中國市場,設立上海大潤發2005年取得中國官方許可,為首家登陸營建業者2011年拿下南山人壽經營權2012年 成立「唐獎」基金會

尹衍 衍樑 樑、 、戴 戴勝 勝益 益給 年輕人 年輕 一堂 利用 才能 看見 職場 成功學 成功
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美律挺過金融海嘯、獲利年增260%的一堂課 組織可改、策略可換 只有技術不能變!

2014-01-20  TCW
 
 

 

美律用五年的時間,繳出獲利年增二六○%的成績單。

說起這場成功的企業改造,董事長廖祿立看似輕鬆,但五年前的那場關鍵會議,他早已有破釜沉舟的心理準備……。

撰文‧賴筱凡

「八月我們還能有七億多(指營收),十一月竟掉到只剩兩億多,訂單只剩三分之一。」二○○八年的金融海嘯來得又急又快,美律實業董事長廖祿立至今回想起來都還心有餘悸。

廖祿立雖然嘴上安慰大家說:「免驚啦!(台語)」但即刻找來所有高階主管,關起門來談。「第一件事,就是所有的高階主管減薪二○%。」他的想法很簡單,高階主管的薪水比較高,即使減掉二○%,節儉一點,日子還是可以過;但基層員工不一樣,如果他們減薪二○%,生活可能馬上就會出問題。

「我們就是一個想法,要把氣拉長。」金融海嘯來得太快,何時會結束,根本沒人說得準,廖祿立對所有主管說:「大家卡忍耐,把它拖過去,後面我們才會有機會。」聚焦還是多角化?

大客戶都倒下 只能分散市場只是,美律的危機並沒有隨著金融海嘯退去而解除。一○年,蘋果iPhone引領智慧型手機的坐大,讓傳統手機巨人一個個倒下。先是摩托羅拉賣給了Google,索尼愛立信也被索尼全部收購,諾基亞敗北的故事也不再是新聞,而它們都是美律那些年的大客戶。

「如果說美律是在○三年抓住手機起飛的年代,那麼○七年智慧型手機風潮的到來,就是中國瑞聲與歌爾的天下。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說,沒跟上智慧型手機的潮流,讓美律錯失了商機,也給了中國競爭對手超越的機會。

一場接一場的危機,讓廖祿立決定發動一場企業大改造。

「我們近九成的營收都來自手機。」廖祿立驚覺,○二年為了將生產線大舉從筆電轉進手機,「那時我們進行『減角化』,就是為了兩個字——聚焦。」誰想得到,美律將雞蛋全放在同一個籃子裡,竟為日後的危機埋下伏筆。

當年美律是數一數二的筆電揚聲器供應商,近九成筆電內建的揚聲器,都是由美律提供。不過,美律面對廣達、仁寶、英業達這些代工廠,研發案一個接著一個開,接單的成功率卻只有二六%。「原因很簡單,我們疲於奔命地應付各個代工廠的project(案子),後來卻發現他們爭取的是來自惠普的同一張訂單。」廖祿立無奈地回憶。

相反的,手機開案接單的成功率卻高達六六%。面對研發資源大幅重疊下,廖祿立當即做了個決定:減少筆電訂單,聚焦在手機上。

聚焦策略也曾經讓美律有過一段好光景。○四年到○七年,美律每年稅後EPS(每股純益)多在四元至五元之譜;○七年,美律全球免持聽筒市占率更高達一七.一%,全球排名第三。然而,大客戶接連倒下,那刻,廖祿立知道危機來了。

「○九年第一季,又繼續虧損,再這樣下去,我們會很危險。」廖祿立不諱言,那時危機感籠罩了美律,他知道要趕緊拓展其他市場,但調整需要時間,新訂單也無法馬上進來,「不論如何,我只知道有一件事一定要做,就是分散。」廖祿立找來了IBM公司做顧問,他花了整整一個月和他們談,就是為了替美律把脈找病因。

當時的廖祿立沒想那麼多,「轉型」、「變革」這些都是後來改造開花結果後的名詞。「我們做的第一件事,就是要分散市場、分散客戶;再來是組織再造,導入新的BU(Business Unit,事業群)概念,分成配件、零組件與電池三大事業群。」廖祿立說。

低價量大,還是高價量少?

轉向高階市場 也不放棄低階過去,每項產品的研發都高度相關,一刀切下去不是那麼容易,所以資源必須重新分配。廖祿立對每個事業群的主管說,每個事業群就像是一家公司,主管就是這家公司的老闆,接單、業務都獨立,再由後頭的工廠負責生產製造。「這樣的制度就像是一家小型EMS廠(專業電子代工廠),看似獨立又息息相關。」為了改造,廖祿立將所有的產品攤開來檢視,「你要接哪些球?哪些該丟掉,都要有想法。」最明顯的產品策略改變,反映在美律的出貨上。

一一年,美律免持聽筒產品多達七千六百萬套,但到了一二年,免持聽筒產品出貨量只剩下四千七百萬套;相反的,揚聲器系列產品出貨量大幅增加六五%,連帶的產值也增加了六倍。

「以前我們做的產品,像手機配件是附加產品,有的品牌廠會搭著手機送,有的品牌廠則不送。」這些手機配件的產品,單價了不起在一千元左右,「可是我們現在客戶的終端產品,單價都上萬元。」美律的產品策略改變了,與其固守在雞肋般的手機市場,廖祿立將產品策略轉向了更高階的市場。但這不代表美律就全然退出低價市場,「如果你完全都不做,等於是把市場送給了對手。」廖祿立說。

事實上,對岸的勁敵瑞聲強勢搶單,尤其在MEMS(微機電)麥克風動作頻頻,拿到相關專利,因此直接攻進摩托羅拉等大客戶,衝擊最大的當然是美律;甚至將美律從全球第三大揚聲器廠的位置給擠了下來。

面對競爭,只能殺價?

用研發實力 做有競爭力產品「這家公司(指瑞聲)確實是值得尊敬的。」廖祿立說,有別於中國部分揚聲器土法煉鋼的作法,瑞聲為了培養人才,也到南京大學設實驗室扎根,這樣的公司不容小覷。

但美律不能繼續與瑞聲硬碰硬,持續殺價競爭,受傷的不會只有瑞聲,同樣也會影響到美律的毛利。「面對競爭,你永遠必須強化自己的競爭力,做出差異化,這是很重要的。」廖祿立分析。

就拿近年華碩力推的變形平板來說,要做到可以同時兼容於手機與平板電腦上,還要有五.一聲道環繞音響的效果,原本需要六支揚聲器,但美律硬是靠著研發能力,做到只用一支揚聲器就辦到。

不管是低價量大,還是高價量少,這在管理學裡,永遠沒有最標準的答案。「現在多數台灣電子公司都在想轉型,市場可以變、客戶可以換,關鍵在於你必須掌握核心技術,美律就是轉型成功的典型案例。」蓋欣山說。

好比美律大舉進軍醫療市場,堅守的就是美律在揚聲器的研發實力,開發具有更高價值的產品。「前幾年美律說要做老人助聽器,還被人家笑,現在卻成了除本業之外的bonus(紅利)。」蓋欣山說。

剛從北京回來的廖祿立就分享了一個實例,他在北京街頭遇到一位耳戴助聽器的老伯,他抱怨助聽器在室內很好用,但一出室外就聽不到,非得別人大聲說話他才聽得見,「問題就出在溫度,室外太冷了,助聽器裡的電池無法放電。」對廖祿立來說,聚焦也好、分散也罷,五年改造給美律最重要的一課是,組織能改、產品能換,唯一不能變的是對技術的堅持,因為那才是成功的根本。

美律 律挺 挺過 金融 海嘯 獲利 年增 260 一堂 組織 可改 改、 策略 可換 只有 技術 不能
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44位下台CEO 給台灣的一堂課

2014-02-17  TCW
 
 

 

對於CEO們來說,去年並不好過。在標準普爾五百大企業中,二○一三年下台的執行長人數超過四十四位,較前年增加一九%以上。

統計前三季CEO下台理由,雖然有五六%企業表示係按接班計畫更換執行長,但其中不乏龍頭企業亟思轉型而陣前換將者,包含微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)、美國第一大書店邦諾(Barnes & Noble)、沃爾瑪(Wal-Mart)等。而新接任的執行長中,有八二%來自內升,僅有一八%係從外部空降。

幾乎所有的產業正進行典範轉移,此時應該選任什麼樣的執行長:懂企業文化的內升者或者大破大立的空降者?有衝勁的年輕者或者經驗豐富的年長者? 找內行還是外行?

該內升還是空降?有制度,才有內部人才可選

從這四十四家更換執行長的企業經驗,給予面臨轉型的台灣企業哪些寶貴經驗?我們邀請台灣大學副校長湯明哲、台大商研所副教授黃崇興,以及台大國際企業學系教授李吉仁,進行三人對談。以下是對談摘要:

《商業週刊》問(以下簡稱問):根據SpencerStuart顧問公司調查,從二○○七年至二○一三年,每年更換執行長的五百大企業中,約有一八%到二七%選擇空降,多數還是內升。我們看到英特爾、微軟選擇內升,而黑莓機選擇空降,到底轉型期的企業找CEO是內升好?還是空降好?

台大國際企業學系教授李吉仁(以下簡稱李): 國外的大企業多數採用內升,是因為他們有經理人培養制度,外頭的人永遠是一個備案,一定是公司要轉型,裡頭的人幹不了活了,才會找外頭。

《基業長青》早就告訴我們,高瞻遠矚的企業不同於其他企業的特色之一,在於其執行長皆為內升,而非外來的。

十年前,我們力薦台灣企業要培養接班人,至今台灣企業做得不多,關鍵是老闆(創業者)都還在。在台灣百大集團當中,有六三%創辦團隊還在,這六三%佔據百大集團八○%的營收!

老闆不是被制度培養出來的,所以他自然不覺得要建立制度去培養,老闆還在的時候,除非老闆自己要幹這件事,不然沒人敢提這件事。

台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):台灣反應都比較spontaneous(反應式)??,在要交棒的時候才趕快去抓幾個,內部不行就去找外面的,撿現成的,最近宏?眯M中華電信(的新任執行長)正好撿到台積電(的高階主管,編按:指陳俊聖、蔡力行)。

問:多數的企業都是選擇內升,好處是瞭解企業文化,但是缺點是可能無法大破大立,這是轉型企業最需要的,怎麼讓內升的CEO真的會大破大立,而不是打安全牌?

李:很多企業會遇到的難題,老闆在的時候,冒險的決定老闆扛,但老闆不在時,每個專業經理人做探索的時候會算計清楚,沒有算清楚不敢做,因此都不敢冒險。

施振榮(宏?硈郈鴗H,去年十一月回任董事長)再次回到宏?眱幓N說,他回到公司後發現,公司的創業精神消退非常快,因此他最大的挑戰是讓「創業」和「專業」,在同一家公司雙容,這很難。

問:「創業」和「專業」,這兩種特質某種程度是互斥的,創業要敢大破大立,但是專業經理人多是穩紮穩打,這是CEO兩難吧!西方的企業怎麼做?

湯:西方企業早就worry(擔心)這件事情,專業經理人化後,怎麼把創業精神放進去,就是要制度用stock option(股票選擇權),而且董事會會盯著你,評估你是為了自己風險在打算,還是為了公司風險打算。例如,德州儀器(TI)的原則是如果經理人為了自己的風險來打算,I'm sorry,你永遠升不上去。

但台灣董事會沒這個功能,都是CEO去指定CEO,如果專業經理人不去做,董事會也沒辦法,因為董事會本來就是不懂事的一批人在一起,也沒什麼概念。

李:要我來看,就是我們過去的績效管理太過於結果和控制導向,發展導向的績效管理內涵太少了。特別是科技業,都面臨要重新開創事業的局面,現在轉型真的需要創業型CEO。

王品的做法不錯,他把公司前兩百三十位績優店長,每個月薪水拿一塊錢出來,公司拿十塊錢,共十一塊去買股票,買了之後五年你才能領回,某種程度像是做stock option一樣,但是一比十,就很高的incentive(激勵)。這有幾個好處就是,第一,讓經理人持份增加,第二他相當於Buyback(股票回購)一樣,把他利益與公司的成長性綁在一起。

我覺得現在台灣需要的是興業經理人(entrepreneurial managers),不僅要能辨識價值創造的機會,更要有意願去進行新機會的探索,有能力去實踐(編按:興業型經理人語出自六○年代經濟學者潘若絲Edith Penrose,她指出企業成長的速度隨著興業型經理人的數量遞增)。

沒有這些創業精神是很危險的,就跟Sony、Panasonic一樣,搞不好我們會成為下一個日本。

問:轉型期的企業,應該選擇有衝勁的年輕者,或者經驗豐富的年長者?選年輕還是年長?

45到55歲,是接班黃金時期

湯:國外的制度是董事會在人才三十五歲時,就觀察是否適合擔任CEO,再花十年功夫去培養他,在Motorola當執行長要三三三(在三個不同國家、三個不同功能職位、三個不同事業部)資歷才有diversity(多樣性),經歷三三三後,這人才也大約四十五歲,不算太老。

這個制度在台灣是沒有被建立的,這讓台灣的CEO偏老,轉型的企業其實找年輕點好,比較有衝勁。

李:西方企業的經驗是,如果真的要有大商業模式改變,一任CEO任期起碼給他十年的時間才看得出來(績效),理論上,四十五歲到五十五歲是最黃金的上任時間。

所以,GE(奇異)威爾許是四十六歲上台,這次微軟執行長也是四十七歲上任。如果你五十五歲再給他(當CEO),這是他開始衰老的時候(編按:過去兩年,標準普爾五百大更換CEO的企業,近一半接任年齡介於四十歲到五十五歲之間)。

台大商學研究所副教授黃崇興(以下簡稱黃):台灣企業的第一代現在都六十五歲左右,再二十年,都是等八十歲非得交班了,他下一棒也是六十幾歲。好了,台灣以後變成CEO長壽之鄉,全世界最長壽的CEO都在這裡!

我們董事會結構也一直沒有規範好,美國企業二十年換一個CEO,有的都交班到十二棒了,十二G(generation),台灣企業至今六十年應該有了,事實上交班都是一代半,一.五G,我看能否交到二 G 都有問題!

找內行還是外行?做雞蛋管飛彈,台灣行不通

問:在葛斯納(Louis V. Gerstner)成功救活IBM後,「外行領導內行」型的CEO似乎也成為董事會的選項,外傳微軟董事會決定人選之前也想找福特執行長,哪一種適合台灣企業?

李:外行領導內行的國外案子不少,除了IBM外,福特在二○○六年找上波音的CEO,菲奧莉納擔任HP董事長之前是在AT&T。國外認為,general management(經營管理)技巧相通,你管雞蛋、管飛彈的邏輯是一樣的,但是我覺得在台灣行不通。

原因是,我們CEO人才市場其實不那麼有效率,多數的高階管理者都是關在家裡,獵人頭業者對於他們的profile(經歷)、聲譽不太清楚,再加上大家其實不認為做餅乾的人,真的可以管電腦,這是我們的盲點。

湯:當總經理的本領大概就是四個字,「識人識事」,第一個你要會看人,第二個會看事,這兩個看對了,大概才能當CEO,台灣問題就是識人不明,但是識人這個教不來。

問:我們不乏傑出的第一代領導,他們能夠做出很開創的事,為什麼到了現在,卻沒有傑出的轉型領導者?

李:轉型就是要change(改變),得自我否定,大部分人不會。你通常什麼時候會自我否定?已經非常desperate(絕望)的時候。現在我們企業口袋還有錢,雖然都知道(要轉型和創新),但是都在等待別人給他一個workable的model(可行方案)。

現在大家都在集體等待,可是,有沒有想過,事實上誰會來救你呢?

問:要培養創業型的領導者,其實也考驗第一代領導者是否能夠忍受CEO去冒險這件事,你覺得台灣的領導者有這樣的認知?

李:大部分公司不是這樣的思維,因為現在business都還穩穩,第一桶賺到了,口袋還有錢,我們處在一個資源優渥、但是創新不足的環境。

【延伸閱讀】

書名:管理相對論:48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書出版社:商業週刊編撰:湯明哲、李吉仁、黃崇興出版日期:2014/2/13

44 位下 下臺 CEO 給臺 臺灣 灣的 一堂
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亞裔最佳企業家 一堂22億的被告課

2014-04-28  TCW
 
 

 

賠了新台幣二十二億元的人生體悟是什麼?

去年五月,縱橫矽谷創業圈三十多個年頭,二度獲選美國Inc. 500強「亞裔最佳企業家」第一名的台灣創業家陳澧,遭逢人生中最挫敗的一刻:輸了一場侵權官司,賠了七千五百萬美元(約合新台幣二十二億元),和解金比公司年營收的一半還多。

九個月後,美國時間三月二十一日,陳澧笑著抵達紐約證交所,為親手創辦的第三家公司睿科網路(A10 Networks,以下簡稱睿科)上市敲鐘,短短一個月時間,公司市值已經從IPO首日的一億八千五百萬美元成長至今近九億美元,增加了快要四倍,不僅把官司中賠掉的錢全賺回來,也證明了市場對他依舊肯定。

但他已經付出代價,而且不僅是表面上的金錢數字。在矽谷闖蕩三十多年,曾效力蘋果電腦(Apple),創辦過三家公司,上一家公司網捷網路(Foundry Networks)更搭上一九九○年代末網路泡沫末班車,不僅讓他成為億萬富翁,也讓網路設備商龍頭思科(Cisco)一直視他為勁敵。

三度創業備受關注卻因此遇人生最大難關

有別於同期在矽谷崛起的創業家,名利雙收後不是退休享清福,便是轉作創投用錢滾錢的方式輕鬆賺錢,陳澧居然在二○○四年三度創辦睿科。

憑藉著對創業的熱情,他的再起很快又獲得市場關注,睿科的產品致力維持上網設備到電信商這段網路的交通秩序,吸引了來自歐美日等國的電信業者採購,對競爭者造成威脅。二○○八年,上市大廠博科(Brocade)不僅收購了陳澧的上一家公司網捷,更在二○一一年對睿科提起侵權告訴。這場發動自「繼母」的官司,幾乎把上述陳澧所建立的一切摧毀。

「這是我人生遇到最困難的事情,你說到什麼程度?比父母親死了都困難!」日前,陳澧在返台拜訪客戶的行程中抽空接受《商業週刊》專訪,娓娓道來這場官司給他的教訓,我們才發現,他為風光敲鐘那一刻的背後,付出了什麼代價。

首先,他生性正面的個性受到衝擊,變成了一個日夜情緒起伏兩極的雙面人。

夜晚,他得跟律師商談,在講究證據至上的美國法庭上,他得面對自己律師的逼問,「它(原告)怎麼知道你沒有把東西藏在後院?」儘管他已把所有證據都交給法庭,但對方仍咄咄逼人。

白天,他整裝去上班,不會在六百多名員工面前哭喪著臉。「不管前一天晚上多氣多煩惱,到公司都要很高興,這是leadership,right(領導能力,不是嗎)?」和陳澧相識半世紀的前網捷員工陳中原說,睿科被告時,還一文不值,矽谷侵權官司司空見慣,大公司出手不在爭對錯,而是「用龐大律師費把你消滅」。

銀彈耗盡、上市延誤因此學到「妥協」這門課

博科欲置睿科於死地,從它花費四千五百萬美元(約合新台幣十三億五千九百萬元),聘僱了幫前大聯盟全壘打王邦茲(Barry Bonds)打禁藥官司的全美前十大律師團成員,可見一斑。

陳澧夜夜陷在和律師的詰問演練中,這嚴重影響到他的睡眠品質,至今仍會夜半驚醒,不再像過往「一覺到天亮」。對陳澧而言,這不只是健康問題,而是在浪費生命,「這些時間拿去想如何讓技術更創新,不是更有意義嗎?」

為了這場官司,還延誤了睿科的上市計畫,這讓陳澧更耿耿於懷。因為睿科的年營收成長率從成立後的三○%降到一○%,陳澧回顧,「在北美市場,幾乎所有同業,每到一個客戶那裡就先談這起案子。」北美,正是睿科大本營,公司有超過五成營收來自這裡。

和睿科合作八年的台廠立端科技董事長周逸文表示,睿科的系統產品牽涉客戶營運穩定性,發生官司後,「不少客戶停止下單,觀望著這家公司的經營狀況到底會不會受影響?」

流失了客戶與訂單,讓睿科至少有八季處於虧損之中,也讓陳澧早在三年前聘僱來的專業財務長,一直無法做他當初被延攬入這家公司的工作:為上市做準備。

官司一審,睿科敗訴,但去年五月,二審開庭前一天,卻出現戲劇性轉變,博科律師團主動找睿科談和解,雙方最後以睿科賠償七千五百萬美元收場。面對此結局,陳澧說,「博科評估不見得會贏,而我也沒有錢和他們繼續打下去了。」

就在一方未必會贏,一方銀彈耗盡的情況下,這件著名官司案就這樣落幕。看在投資人、漢鼎創投總經理洪志峰眼裡,卻另有一番解讀,「被告是好事,代表你對別人造成威脅。」比起官司勝負,他看到的是,睿科從漢鼎二○○六年投資該年,年營收從一百萬美元成長到二○一三年的一億四千萬美元,成長了一百三十九倍,漢鼎的投報率至少十倍,賺回新台幣至少十五億元。

雨過天青,回首來時路,陳澧嘆一口氣說:「很感激有它(官司),」因此學到人生寶貴的一堂課,這是所有初創小公司花錢也學不到的一門課:妥協。「當你是被告,公司很小,不管你有沒有錯,眼光看遠一點,妥協要越早越好!」

【延伸閱讀】勇闖矽谷,累積百億身價——陳澧網路創業史1.Centillion Networks成立年:1993年成績單:18個月後即被以1.5億美元收購2.網捷網路Foundry Networks成立年:1996年成績單:1999年9月在美上市,股價即飆升至132.25美元,2008年被以26億美元收購3.睿科網路A10 Networks成立年:2004年成績單:2014年3月在美上市,公司市值在1個月內由1億8500萬美元成長到近9億美元,以每天2,300萬美元快速成長註:睿科市值統計至2014年4月21日資料來源:睿科網路 整理:顏瓊玉

亞裔 最佳 企業家 企業 一堂 22 億的 被告
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蔡其瑞接班人,小公主最棘手的一堂課

2014-04-28  TCW
 
 

 

寶成大罷工事件,接班的小公主、三十五歲的蔡佩君,扮演什麼角色?這次罷工,儘管仍由蔡家老一輩蔡其瑞兄弟,分頭往廣東省、北京中央動員關係,不過檯面上處理要角,仍以蔡其瑞女兒、集團執行長蔡佩君,及她的兩位堂兄弟,負責業務和生產的蔡明倫、行政中心管中國的蔡有宜為主。

其中,蔡有宜一直待在東莞駐廠,連假日都和員工協商,蔡明倫也趕抵現場。據內部員工透露,蔡佩君甚至去高埗廠的幹部宿舍住了好幾天,她以前查廠都沒有住下來,這是史上第一次;但寶成發言人何明坤否認此事。顯見在這緊張時期,連小公主人在哪裡,消息也很混亂。

和寶成集團老臣認為儘量不要得罪政府不同,事件一開始,就派執行長室副協理莊博貴到東莞現場瞭解情況,但蔡佩君對罷工的態度,則較強硬。

四月二十一日寶成最新決議全面補繳、社保和住房公積金一次提撥到位的解決方案,寶成「全面屈服」的背後,其實是形勢比人強的決定。蔡佩君進駐幹部宿舍,顯示「公主幫」的態度軟化中。

蔡佩君從二○○三年就進入寶成,去年底本刊記者要約訪她談二代接班議題時,她以還沒有成績單為由婉拒。這次事件,不但是寶成在中國設廠,最嚴重的危機,也是她接班穩不穩的最大考驗。

 
蔡其 其瑞 接班人 接班 公主 棘手 一堂
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他山之石》加拿大年金改革給台灣的一堂課 退休金自選 是挽救年金破產的解方


2014-05-26 TWM
 
 

 

是挽救年金破產的解方

過去一年,台灣的年金改革毫無進展,潛藏負債繼續暴增;究竟改革工程應該如何起步?二十年前的加拿大經驗可以提供答案,當年,他們的領導者展現堅定決心,而民眾則藉由積極參與退休金自選投資的管道,有效彌補政府擔保的不足。

撰文‧蔡曜蓮

滴答、滴答……,距離去年四月底行政院推出《年金改革方案》已經一年了。這一年來,年金改革工程幾乎可用「毫無進展」來形容,初期雖有一陣喧擾,但如今,不僅相關修法遙遙無期,就連社會各界的溝通討論也近乎停擺。

直到五月八日,國發會公佈政府潛藏負債四年暴增三兆元、總額達到十七兆元,這才稍稍勾起人們對「年金黑洞」的回憶;「年金改革有助於改善潛藏負債。」對於國發會公佈的數字,財政部長張盛和是這麼回應的。

勞保破產倒數!

台灣潛藏負債每年增兆元

問題不會憑空消失,年金改革的工程一日不啟動,潛藏負債就是會不留情面地繼續以每年近兆元的速度增加,勞保基金的破產時間也不會自動停止倒數;依據二○一二年精算報告,勞保將在二○二七年宣告破產。

台灣沒有片刻拖延的本錢,我們急需答案。

於是,《今週刊》採訪團隊飛到了北美洲,在一個你我熟悉的國度——加拿大,尋找發生於二十年前的一段歷史。你或許想像不到,一九九四年的加拿大被《華爾街日報》調侃為「第三世界國家榮譽成員」,這個重要的經濟大國,當時的十年期公債殖利率接近一○%,政府公債的賣相比歐債危機高峰期的希臘國債還糟,而這一切的元兇之一,就是一套不負責任的退休年金制度。

加拿大政府對於退休人士有兩個「基本」保障,一是福利性質的老人年金與收入津貼,二是類似台灣勞保年金的「加拿大退休金計畫」;二○○九年,加拿大稅制專家傑克明茲(Jack Mintz)針對後者出了一份精算報告:該計畫至少能保證七十五年不破產。

啟示一:不向民粹低頭

加拿大總理鐵血提高費率

七十五年,足夠許諾初入社會年輕人一個看得見的未來了。但事實上,這套計畫也不是一路走來都是圓滿順遂。

一九六六年,加拿大退休金計畫正式上路,這套年金計畫極儘可能地討好民心:繳費水準是月薪的三.六%,遠低於台灣勞保年金開辦時的七%費率(目前為八.五%),並且是以工作最後三年的平均所得為給付計算基礎(勞保為最高五年),根據統計,加拿大每位退休族每月可因此領到大約二萬元新台幣的退休金,與勞保年金「最高」給付水準幾乎一樣。

即使是與已被批評為「全球最優惠」的台灣勞保年金制度相比,當年的加拿大退休金計畫也更加「民粹」;這份大禮,當然逐漸成為國家財政的重擔。

八○年代,加拿大債務佔GDP(國內生產毛額)約為二五%,雖然在八○年代末期,該計畫的費率已調高至五.六%,但到了一九九四年,債務佔GDP比率仍猛暴增長至六七%,退休金計畫搖搖欲墜。

「當年,政府債券乏人問津,直到這個國家需要國際貨幣基金(IMF)的幫忙,大家才真的醒過來。」傑克明茲接受《今週刊》專訪時回憶。而九三年成為加拿大總理的克雷蒂安(Jean Chrétien),則在二○一一年受訪時形容:「當年的加拿大就是今日的希臘。」一一年時,希臘瀕臨破產。

出身魁北克農村工人家庭的克雷蒂安以硬頸著稱,曾因年輕時罹患怪病而導致左臉麻痺,這一回,他抱著大不了只做一任的決心,大刀闊斧地展開改革;除了種種財政緊縮方案之外,他大筆一揮,宣佈將退休金費率六年內提高到九.九%。

克雷蒂安曾透露一個小故事,當他向內閣宣佈大舉拉高收費的年金改革計畫時,語畢,室內一陣寒意。一位部長在散會後打電話給妻子,直接告訴她,「下次選舉沒望了。」但出乎意料地,克雷蒂安沒有付出政治代價,他在接下來九七年和二○○○年的大選中連續獲勝,蟬聯總理直到○三年卸任。

主政者必須以堅定的決心面對民粹壓力,這是加拿大年金改革的第一個啟示。傑克明茲說,當政府大舉拉高退休金費率,人們的感覺其實是:「好吧,政府終於開始做事了。」

啟示二:鼓勵個人帳戶制

用自己的存款養未來的生活至於另一個啟示,則是來自於一個值得玩味的數字變化:即使投入退休金計畫的費用提高了,加拿大人民卻更願意把錢投入另一套退休金系統──由企業自行設計的「個人帳戶制」退休金計畫。

就在加拿大出現退休金破產危機的同一年,一九九四年,世界銀行發表「避免老年危機」的研究報告,提出所謂「三支柱」模式(Three-Pillar Model):第一支柱是由政府主導的社會安全制度,如台灣的國民年金及勞保(勞工保險)、公保;第二支柱是由企業提供的員工退休金制度,在台灣,則如勞退(勞工退休金);第三支柱是個人自願性的商業保險儲蓄。而個人帳戶制的退休計畫,則通常運用於第二支柱。

在加拿大,一九九一年參加「第二支柱」──「個人帳戶制退休計畫」的民間企業員工僅有一四%,此後一路攀升,到二○○六年,人數已比十五年前多出約一倍。

無論是對政府或對個人,這個數字的增加都有其正面意義。對政府來說,個人帳戶制的退休金制度由於並非「社會保險」,而是「用自己現在存的錢,養自己未來的生活」,因此不會造成政府的財務負擔、不會造成潛藏債務;對個人來說,則是在政府保障有限之下,能夠藉此拉高退休後的所得替代率,讓自己對未來更加篤定;換一個角度思考,在一個財政狀況與人口結構都不再適合「政府為人民退休生活做足擔保」的社會裡,引導民眾積極走向個人帳戶制,以更強大的「第二支柱」減輕「第一支柱」的負擔,是關鍵解方。

「喔……,台灣的狀況是這樣啊……,那我想,退休金計畫恐怕必須『百分之百』仰賴個人帳戶制吧!」在記者攤開台灣人口結構圖與經濟成長趨勢圖後,加拿大經濟學者莫肯(Malcolm Hamilton)這麼說;他是加拿大重量級的退休金專家,給台灣的這句建議雖然半開玩笑,但已點出了台灣年金改革的必然方向:拉高個人帳戶制的比重。

「照我來看,民眾投入個人帳戶制的薪資比重,至少必須拉高到一○%!」說話的是比德古登(Peter Gordon),他是美國恆康退休計畫服務公司總裁,長期參與「四○一K計畫」(美國的退休金帳戶,只應用於私人企業)。他回憶,屬於個人帳戶制的四○一K,一開始也只被當成「補充計畫」而已,「但在八○年代中期以後,人們發現情況不同了,以前是十七個勞工養一個退休族,後來變成三個勞工養一個,大家發現,政府擔保的退休計畫很可能會破產啊!」如何拉高參與意願?

業者操作 提升投報率

國內一般勞工適用的勞退新制,就是個人帳戶制;除了僱主依規定必須每月為員工提撥六%薪資投入個人退休帳戶之外,也提供勞工「自行」再提撥一%到六%的選擇空間;然而,自○五年推行至今,在全國六六五萬勞工當中,只有三十五萬人選擇自提,佔比約六%。從這個數字來看,台灣人對個人帳戶制的參與狀況,顯然遠不及格。

於是,如何拉高民眾對個人帳戶制的參與意願,可說是政府推動年金改革的重要成敗關鍵。長期關注台灣退休金問題的金管會副主委王儷玲也說,在勞保給付可能減少的前提下,鼓勵勞工提高勞退自提有刻不容緩的必要。

要拉高民眾參與意願,最簡單的道理,就是提升基金操作的投資報酬率。

「在我的經驗中,把錢交給政府操作的績效,往往是滿糟糕的。」莫肯的評論或許有些直接,卻也鮮明點出了台灣「第二支柱」的根本問題:與加拿大甚或美國、新加坡、香港、紐西蘭、澳洲、瑞典等主要國家相比,台灣最大的不同,就是勞退基金是由政府操作,而其他主要國家則是由資產管理業者建置投資平台,交給業者操作,政府負責監督。

長期推動勞退金自選的中華民國退休基金協會,曾經提出一份「勞工退休金新制開放勞工自選投資標的建議平台白皮書」,強調「以過去政府基金投資經營之保守態度……,仍可能使退休所得替代率偏低。」「為增加勞退基金管理績效……,建議適時開放金融機構參與。」簡單地說,就是類似於加拿大的作法:政府監督、業者操作、民眾自選。

但業者管理真能比政府更好嗎?以香港人的「第二支柱」──強積金計畫為例,現時強積金底下總共四七七檔基金,根據政府數字,截至一三年三月三十一日止的十三年,整個強積金制度在扣除費用及收費後的年化報酬率為四.一%。而在台灣,勞退基金許給退休族的年報酬率是「兩年期定存利率」,目前約為一.三%,兩者相比,自選所提供的長期報酬率自然比政府操盤高出不少。

其實,從○四年《勞退新製法案》擬定之際,民間學者專家就不斷呼籲開放勞工自選投資平台,直到最近,勞動部才終於有了修法的進度。曾任退休金協會理事長的台大財金系教授邱顯比,分析國內退休金自選難產的原因:「勞工團體對於業者介入始終存在疑慮,擔心這項措施是圖利業者。而主管機關則是擔心變革太大。」受限於官方與民眾的保守態度,自選平台的開放也就一再耽擱。

如今,勞退自選終於進入修法階段,但即使順利上路,仍然是一項重大工程,若參考國外經驗,業者與政府還有不少事情必須做到。

如何快速落實?

以自動提撥機制推一把

在退休金自選的架構中,業者扮演的角色是平台提供者,受到政府監管,並且也與客戶第一線接觸,「你必須確保客戶擁有便利的理財諮詢管道。」加拿大宏利人壽團體福利與退休計畫資深業務副總裁芮貝爾(Sue Reibel),平時主要負責理財商品的教育溝通,「我們就得經常跑到各地,為不同的公司員工上課,與勞工朋友面對面講解自選平台設計與退休金規畫方向。」她說。

至於政府的監管角色,簡單地說,就是「監管參與的業者和基金」。以香港強積金為例,基本架構是由「受託人」、「投資平台」、「基金商品」三個層次組成。

其中,受託人就是信託業者,可以設計多個投資平台供民眾選擇,而受託人必須經過香港積金局的核準。此外,每個投資平台都有多檔基金可供選擇,但要讓一檔基金納入任何一個投資平台,也同樣必須經過積金局的審核。

除了生冷的監管動作之外,政府若要快速拉高民眾參與,其實還有一些「手腳」可動。

或者應該說,政府要設計幾件事情──「除非你說不,否則我就這樣做」。其中第一項,就是「除非你說不,否則政府就自動幫你提撥部分薪資投入自選平台」。

美國國會在○六年通過一項重要的年金改革法案:《退休金保護法案》,法案當中的一項重要變革,就包括了「自動加入退休金計畫」,談及這項設計,哈佛大學教授肯尼斯福魯(Kenneth A. Froot)舉雙手贊成:「人們都隱隱知道他們應該儲蓄,可是你不推他們一把,他們就是不會主動去做。」美國波士頓學院專職退休研究的學者艾莉莎穆爾(Alicia Munnell),在聽聞台灣的現況後,強烈建議台灣將「自動提撥」納為配套之一。

如何降低風險?

因應生命週期 轉換資產配置事實上,穆爾建議台灣要做的「自動機制」不只於此,在四○一K計畫中,參與者若無意管理自身資產,則會「自動」將其資金分配到生命週期基金。「這方面,你們也應該認真考慮。」除此之外,「生活形態基金(Lifestyle Fund)」也是目前美國四○一K計畫中,市佔率最高的基金類型之一。「因為它很方便啊!」宏利資產管理(美國)環球資產配置主管鮑伯(Bob Boyda)說。

一九九四年,他與他的投資團隊共同開發出這種創新基金商品,投資人只要決定自己現階段需要的是保守、穩健或積極的投資風格,就能轉換到相對應的資產配置中。「當我遇到人生中的重大事件──比如退休或生小孩,我可能會因此改變風險偏好,就能立即轉換成適當的資產配置。」根據美國知名投資顧問公司Burgess + Associates針對四○一K參與者的研究,自二○○一至一○年,投資生活形態基金者平均每年報酬率為四.五九%,相對優於其他族群。

對此,宏利資產管理環球資產配置投資長貝瑞伊凡思(Barry Evens)表示,「退休金操作的目標本來就不是追求最高的報酬率,而是略高於市場平均。」回到台灣的年金改革進程,依目前進度,勞工勞保、軍公教退撫的相關修法要在短期完成幾無可能;唯一值得樂觀的進度,就是「勞退金自選平台」尚有機會在下半年完成修法,最快可望在一五年上路。

從加拿大的經驗來看,如果勞退自選制度成功,民眾對政府擔保的依賴降低,或許勞保、退撫的改革阻力能夠有效降低,但也別忘了加拿大年金改革給我們的第一個啟示:年金改革要成功,終究需要主政者的堅定決心與信念啊!

從破產邊緣,到續命75年—加拿大退休年金改革歷程1966 「加拿大退休金計畫」面世,採用隨收隨付制(類似台灣勞保年金),費率僅為3.6%。

隱憂!

1976 首批領取退休金的勞工出現,這群人只繳費10年,即可領取全額年金。

1986 將提撥率由3.6%逐年提升至5.6%。

搶救!

1994 加拿大政府債務與GDP比率達到驚人的67%,遭《華爾街日報》譏為「第三世界國家榮譽成員」,退休金計畫面臨破產。

1996 總理克雷蒂安大刀闊斧改革,將提撥率大幅提升至9.9%,此改革預計讓加拿大退休制度延續100年。

復活!

2009 傑克明茲為加拿大退休金制度進行精算,預估財務仍可延續75年。

三大支柱,為老年生活撐起保護傘根據世界銀行所提出的「退休三支柱」概念,是國際規畫退休制度努力的方向。

退休三支柱 加拿大 美國 香港 台灣

政府主導

老人年金、保障收入津貼、加拿大退休金計畫 社會安全基金綜合援助計畫、公共福利金計畫 勞保、國民年金、

公保

企業提供

職業養老金計畫、註冊退休儲蓄計畫、免稅儲蓄帳戶等 401K計畫

強積金計畫

勞退新制、勞退舊制、軍公教退撫

個人自願

個人退休金儲蓄計畫 個人退休金儲蓄計畫 個人退休金儲蓄計畫 個人退休金儲蓄計畫

資料來源:宏利投信

25歲投入自選,退休金最高多50%—勞工自選平台所得替代率試算如果勞退金自提6%,投入不同屬性的自選標的,你的所得替代率能增加多少?

預設投

報率

年齡

(參與時間) 3%

(保守型) 5%

(穩健型) 8%

(積極型)

25歲(35年) 15~18% 23~26% 44~50%30歲(30年) 13~15% 17~21% 30~35%35歲(25年)10~13% 14~16% 21~24%40歲(20年) 8~10% 10~12% 14~17%45歲(15年) 6~8% 7~8%9~11%50歲(10年) 4~5% 4~5% 5~6%55歲(5年) 1~2% 2~3%2~3%資料來源:王儷玲《勞退新舊制度之所得替代率探討 》(2003年)民眾投入個人帳戶制的薪資比重,至少必須拉高到10%!

比德古登(美國恆康退休計畫服務公司總裁)加拿大退休制度的三大支柱,讓加國的老人貧窮率,比OECD一半的國家都還低。

芮貝爾(加拿大宏利人壽團體福利與退休計畫資深業務副總裁)往往,退休金管理者的任務,是想盡辦法擠出比最保守的投資再多一點利潤。

鮑伯(宏利資產管理環球資產配置主管)

 
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