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一家成立僅一年的公司，卻是蘋果iPhone 5能小量出貨的關鍵推手，它是日本顯示公司（Japan Display）。在日本政府的主導下，東芝、索尼、日立的面板廠，從瀕臨出售、整併，到浴火重生，僅僅花費一年時間，究竟它是如何辦到？

撰文‧賴筱凡

一家公司從虧損、合併，到浴火重生，需要多久的時間？答案是一年，來看看日本顯示公司（Japan Display）的故事。

薄薄一片，只有七．六公釐厚的iPhone 5驚豔市場，正因薄度比iPhone 4大減一八％，讓蘋果吃足苦頭，不僅內嵌式觸控面板量產有問題，良率也是瓶頸。唯一良率達八成、有能力穩定供貨的是它——日本顯示。

你能想像嗎？十二個月前，這家公司還在裁員，整併步調就像多頭馬車；十二個月後，它不僅成為唯一能讓蘋果穩定出貨的面板廠，也做到了台灣面板廠做不到的事。究竟日本顯示公司是怎麼辦到的？

場景轉到日本東京西新橋的一棟舊大樓裡，沒有太多華麗裝潢，只見裡頭業務人員忙碌著，「iPhone 5的內嵌式觸控面板，只有他們能做，忙翻了。」蘋果供應鏈的業內人士不諱言，蘋果內嵌式觸控面板供應商有三家，日本顯示、夏普（Sharp）與樂金顯示（ＬＧＤ），可是唯一良率達八成的，只有日本顯示。

三廠股權均分 政府主導「因為這是我們最後的機會了！」日本顯示執行長大塚周一曾這麼向內部員工說。裡頭的員工，有的在面板產業工作超過二十年，看著日本面板產業興起，又看著日本面板產業沒落，一年前，甚至在被裁員的邊緣掙扎。

那是全球面板產業有史以來最寒冷的冬天，連全球面板龍頭三星都出現虧損，更別提近年被韓國面板廠重創的日商。

東芝、索尼、日立都曾動過念頭，想賣掉虧損的面板事業群，日立找過鴻海，東芝甚至將新加坡面板廠賣給友達，成了友達發展AMOLED面板的重要基地。「那時，三家公司的員工代表，都找上擁有政府色彩的日本官民共同基金『日本產業革新機構（ＩＮＣＪ）』。」日本顯示發言人久保田一彥說。

確實，三家面板廠、上萬名員工，倘若不找出路，只能坐以待斃。改革，是必要的開始。

在日本政府的主導下，東芝、索尼、日立的面板廠開始一場三合一的大整併，「三家母公司的股權各持有一○％，任何一家都不能多，只要誰多了，這家新公司就會被貼上標籤，變成它的子公司。」久保田一彥坦言，只要東芝、索尼、日立任何一方的股權大於其他兩家，就會有吵不完的紛爭，所以，日本顯示其餘七○％股權，都掌握在ＩＮＣＪ手上。

這在台灣產業裡並不容易，當年經濟部委託聯電榮譽副董宣明智，整併台灣ＤＲＡＭ產業，計畫還沒成形就胎死腹中，很重要的原因在於，「沒人願意放棄主導權，這是台灣科技廠很難改變的文化。」長期觀察台灣面板產業的分析師說，鴻海、許文龍家族在奇美電董事會裡的紛爭不斷，就是最好的例子。

正因要讓三大股東都心服口服，ＩＮＣＪ找來爾必達退休的營運長大塚周一，出任日本顯示執行長，「唯有如此，整家公司才能沒有包袱地改革。」日本顯示主管說。

精英式裁員 截長補短

裁員，是不得不的手段。三家公司上萬名員工，合併後能留下來的只剩六二○○名，「想留下來的人，就得要有這是『最後機會』的認知，不想留下來的人就回到母公司去。」日本顯示主管說，不努力就是整艘船一起沉，但努力的話，或許還有一絲機會。

他們展開了精英式的篩選，「即使三家公司都在生產面板，可是不同公司就有不同的作法、不同的製程，誰的作法最好、效率最高，就用他的（方法）。」久保田一彥說，所有的事情都能量化，製程、效率、良率，他們只用最好的、最有競爭力的產品，完全沒有模糊地帶。

東芝能讓觸控面板薄度降到最低的內嵌式觸控技術，成了日本顯示最重要的資產；日立的強項在於ＩＰＳ廣視角（螢幕各種角度都不會有死角）面板，也被保留下來；索尼在系統整合的豐富經驗，讓日本顯示可以更了解客戶的需求。

「他們的內嵌式觸控良率能優於別人，就是在於ＬＧＤ、夏普都是自己悶著頭做，日本顯示卻截長補短，整合三家技術來開發。」一名外資面板分析師說。

此外，日本顯示更做了諸多改革，他們賣掉原本裝潢亮麗的大樓，搬進老舊的辦公室，一切從簡，更把組織扁平化，丟棄傳統日本公司分工精細、由下往上（bottom-up）的文化。

「以前擴建一個廠，內部做完決策，還得送回母集團徵詢同意，可是現在日本顯示要從Panasonic手上買一座面板廠，六個月的時間就做完決定。」久保田一彥說，速度、技術是他們現在最在乎的。

在成功替iPhone 5生產內嵌式觸控面板後，日本顯示與蘋果的合作關係勢必將更密切，甚至會提前掛牌上市。日本顯示整合速度超出預期，他們破斧沉舟，丟掉台廠無法放下的包袱，才是能迅速重生的最大關鍵。

日本顯示

成立時間：2011年

負責人：大塚周一

資本額：2300億日圓

主要業務：中小尺寸面板生產製造

主要客戶：蘋果、索尼

日本顯示浴火重生

從三家公司變一家，股權均分、放棄主導權成為整合關鍵東芝 100%持股 東芝移動顯示(TMD) 持股10% 日本顯示(Japan Display) 日本官民共同基金 INCJ持股70% 日立 出資75% 日立顯示 持股10%

佳能 出資25%

索尼 100%持股 索尼移動顯示(SMD) 持股10%

房地產的交易過程堪稱人生投報率最高的一場談判。

在這場爾虞我詐、利益衝突拉鋸的鬥智賽中，有人可以憑著高超的說服技巧叫對方讓步妥協，求取最大的利得，但有人卻只能在對手目眩神迷的話術下節節敗退。

說服人者動輒獲得、省下數十甚至數百萬元；被說服者，則恐怕耗損千金。

其實，面對技巧純熟、話術高明的房仲、代銷、投資客和銀行員，只要拿揑房地產談判過程中的關鍵步驟和達人密技，你也可以輕易地見招拆招，立於不敗之地。

撰文‧李建興、梁任瑋 研究員．楊寶楨談到房地產，任誰都希望，能夠「買」得便宜、「賣」得高價、「租」得划算，同時又能「貸」得優惠，畢竟在這動輒數千萬元，堪稱人生最大的一筆交易中，往往是差之毫釐，失之千里，不得不計較。但除了仰賴幸運之神的眷顧外，在這爾虞我詐的過程中，面對技巧純熟、話術高明的房仲、代銷、投資客以及銀行業務時，難道就只能任人宰割？三十六歲林裕豐的例子告訴你，就算是勢單力薄的小市民，其實也能扭轉乾坤。

心急壞大事

「加價購」買屋 多花三百萬冤枉錢目前在電視台擔任主管的林裕豐，是同事眼中名副其實的房產達人，因為他談判技巧高超，買賣房子就是比別人划算。但事實上，在剛開始跨入房地產投資時，林裕豐也曾有過慘痛的經驗，而現有的操盤心法，都是從一次次的敗陣中領悟出來的。

四年前，林裕豐還只是個「無殼蝸牛」，租屋的日子，一年吃掉他三十萬元，早就讓林裕豐有著濃濃的購屋夢。二○○八年的一個深夜，住家浴室的蓮蓬頭突然爆裂導致淹水，當他收拾完殘局後早已氣力殆盡，更堅定了買房的信念。巧合的是，當時在同棟社區內剛好有房子要出售，急著買房的林裕豐，立刻跑去看房，但「涉世未深」的他，購屋殷殷企盼之情全寫在臉上，這一切屋主全看在眼裡。「當時賣方一定在想，這麼急著看房，又是同社區租屋族，連搬家費都省了，肯定非買不可！」「我想我臉上一定寫著『大肥羊』三個字。」他娓娓道來。

果不其然，洞察心機的屋主就像陰險的大野狼，運用了「緩兵之計」和「以戰逼和」等策略，讓林裕豐「就範」。首先屋主故作姿態地說，「還有許多人在看喔！」更找來仲介一搭一唱，搧風點火，「唉呀！你這麼急，要加點價表現誠意啦！」此時屋主再故意透露其他買方的開價大約為一千一百萬元，被逼急的林裕豐，不但沒探聽虛實，連價都沒殺，甚至還「加價購」多花了一百多萬元，以一千二百萬元買下。木已成舟後，才得知當地的行情大約只有九百多萬元。

首次購屋慘痛的教訓，儘管讓林裕豐懊惱多時，卻也讓他決定要細心研究房地產，將來「扳回一城」。因此，後來林裕豐只要放假，就到處看房子，想盡辦法認識房產投資達人，請教操作的訣竅。蹲馬步磨刀，經由這些高手的提點，讓他深深感受到，「房市的生存之道就是『比對手還精』！不但要明瞭對方的話術，避免被糊弄，如果能掌握談判技巧，還能轉守為攻為自己爭取最大的利益。」兩年前奢侈稅開徵前夕，林裕豐趁著市場出現一波拋售潮，搶進一戶台北木柵萬芳社區的電梯大樓，脫胎換骨的他，開始懂得運用技巧。在上談判桌前，他先調出建物所有權及謄本等基本資料，從中發現該房最後一次交易時間為二○一○年之前，推估當時買進價不到一千萬元。並且發現賣方持有房屋超過兩年，卻急著脫手，解讀出對方想必是怕奢侈稅上路後房價會下跌，「抓住這個弱點，我就知道這非常有談判空間了。」

掌握四大步驟

操作房地產立於不敗的祕訣因此，儘管當時屋主每坪開價是四十二萬元，而市場的成交行情則約為三十九萬元，但林裕豐料準對方怕奢侈稅，一定肯降價求售。他直接叫價每坪三十五萬元，更先付五萬元訂金表示誠意，讓屋主眼睛一亮。最重要的是，在談判桌上，林裕豐氣定神閒地向屋主分析利害：「我當然知道市價是三十九萬元，但等你拖到奢侈稅上路後才賣出，說不定已經跌價到三十三萬元，不如我馬上用三十五萬元買下，你還倒賺了兩萬元！更何況你已經賺夠了。」這套說辭，果真打動了屋主，以每坪三十五萬元成交。

「在房地產的交易中，不想輸，就得要知道別人怎麼跟你談；想要贏，就得要懂得怎麼跟別人談！」從房仲和代銷業起家，曾見證過無數房地產交易個案的中華民國不動產經紀人協會理事長蘇雯英，在聽完林裕豐的際遇後，詼諧地套用了超人氣清宮鬥爭劇「後宮甄嬛傳」的經典台詞，一語點破房地產談判的重要。

她感觸良多地說，房市交易中，很少能有「賓主盡歡」的。買方怨多花了冤枉錢，賣方嘆賺得不夠多，房東恨賤價出租，租方氣不夠划算，而貸款時嫌銀行刻薄小器，偏偏銀行也擔心風險高！「因此，房地產談判是人人必修的一堂課！」而關於談判的訣竅，《今周刊》進一步走訪了十數位在「買、賣、租、貸」經驗豐富的投資客、包租公、仲介、代銷、銀行業務等房地產談判高手，結合了蘇雯英的談房元素，理出「觀望」、「布局」、「運籌」、「收割」四大操盤步驟，教你立於不敗之地。

第一步靜心觀望，看清大情勢。在大台北擁有近十棟房子，據熟識者透露，多年前還曾是中華開發前董事長劉泰英評估房市時智囊的張任邦（化名）就斬釘截鐵地說：「房市的輸贏源自於『資訊不對等』！」他進而解釋，在房地產的交易中，勝負往往繫於對於局勢的掌握度，因此，上談判桌前，誰能掌握較多、較明確的市場情報，了解對手的底細多一點，就更能命中要害。

既然是議價，第一個要掌握的資訊就是房子的市價，才能得知自己能運籌的空間有多大。因此和對方交手前，一定得先透過房仲、代銷、銀行、估價師、管理員或實價登錄網站等管道，探詢房子的行情。

談房第一步 觀望：

摸清市價 算出能運籌帷幄空間有趣的是，光是「情蒐」階段，諜對諜的套話術，就已經派上用場了。張任邦表示，由於仲介、代銷往往不肯透露真實行情，甚至還會故意釋出假消息，擾亂買賣方雙方的判斷，因此問行情得有技巧。由於仲介都希望買方開價高一點，賣方低一點以快速媒合，因此提供給買方的往往是區域的最高價，給賣方的則是最低行情，這時，要運用左右逢源的「反間計」，「賣房時，假裝是買方，買房時，則以賣方身分查探，才能找出對自己最有利的價格。」碰到代銷時則要「引蛇出洞」。張任邦說，一般建案的四樓都是全案最沒行情而拿來促銷的，也才最貼近建商能容忍的真實底價，因此他總是不理會跑單小姐的舌粲蓮花，單刀直入地問，「那麼，四樓賣多少？」第二個要了解的資訊是對手底細。「所謂知己知彼百戰百勝，摸清楚對方來頭，才知道要用什麼方法過招。」張任邦得意地說，每次買中古屋，他一定會請仲介、代書或親自到戶政事務所調出房子物件的謄本，從中可清楚看出屋主買入的時間、設定抵押（即貸款）的額度、中間過了多少手，進而判斷屋主的買入價，甚至推測出賣方的大致身分，十分有利於談判。

以他在二○一二年看中一戶位於新北市，開價三千五百萬元的大樓住宅為例，在還沒進行議價前，他就從謄本中發現，賣方是在一一年才買進，貸款金額為一千五百萬元。張任邦推敲當時市場行情二千五百萬元，換算出貸款為六成。由於當時政府為遏制投資炒作，規定買第二屋的投資客僅能貸款六成，進而研判屋主是投資客。加上屋主才買了一年就想脫手，甚至連奢侈稅都寧願繳，「一定是個很缺錢的斷頭戶！」他抓住這點，算準了即使物件已漲至三千二百萬元了，但賣方應該只要能回本，以及足夠支付一成的奢侈稅，就願意成交。他一面請自己的幾位朋友假裝去看房，分別向屋主開了幾個離譜的低價，讓屋主誤以為房子沒行情，然而再言之鑿鑿地向房東分析：「我知道你想快點脫手，這樣好了，你當初買二千五百萬元，就連一成奢侈稅二五○萬元我也幫你付了，再讓你小賺五十萬元，二千八百萬元賣我如何？我可以立即匯款，再拖下去，對你可不利喔！」果不其然，賣方真的快速應允，而在神機妙算下，足足省下了七百萬元。

值得注意的是，「摸清對方底細」在賣房子時亦大為受用。目前在外資金融機構擔任分析師的黃俊華，去年底在市場買氣一片低迷之際，居然將位於新北市新店中央新村附近的一戶十年大樓房子，以每坪四十一萬元快速出售，相較於兩年前二十七萬元購入價，獲利高達四成七，而且比當地三十四萬元的行情高出二成，站上同社區最高價。

黃俊華表示，由於去年宏達電將企業總部遷至新店裕隆城，吸引不少外來工程師、科技新貴進駐。雖然購屋需求大增，但他明察暗訪發覺，這些新移民多半是介於三十到四十歲攜家帶眷的新手爸媽，急著找尋三、四十坪的三房住宅，偏偏當地多半是套房或六、七十坪以上的大宅，很多人苦無合適的房子可買。

黃俊華靈機一閃，將自己手中的三房住宅，不委託仲介，開高價出售。他洞悉到科技新貴講效率、重數據佐證的購買特性，還製作了ＰＰＴ，每每買方上門看房，就仿效業務簡報言簡意賅地彰顯房子的價值，結果不到一個月就順利脫手。

談房第二步 布局：

掌握發球權 人脈是定勝負關鍵在洞悉情勢後，接下來得細細布局。「所謂形勢比人強，在談判前，一定要部署好對自己有利的人、事、地、物。」在兩岸三地投資經驗豐富的Ricky分享了自己的經驗心法。

「首先要深藏不露！」他挑明地說，「買賣屋過程，雙方都在測試彼此底線，讓人越摸不透、猜不著越能主導全局。」Ricky提醒，買房時千萬不要面露愛慕，最好還要裝窮，以免被仲介、代銷拱高價格。賣房時，就算急需用錢，也要顯露賣不出也無所謂的態度，預防被漫天砍價。

Ricky表示，當房仲或代銷問你底價時，先喊出一個假價格，買方出價應是心中價的九折，賣方則要加一成，正式談判時，要提醒自己別忘了真實底價，不輕易妥協。

至於時間和地點的選擇也很重要。「擁有主場優勢，才能立於不敗之地。」在新板特區投資多戶豪宅的謝論剛透露，房仲約買賣雙方議價通常喜歡選在仲介店頭、平日晚上，前者是要讓雙方受制於空間，想走也不好意思；後者則希望有一方能因為捱不住下班後的疲累，無法長期應戰而乾脆妥協。因此他建議，談房價時，最好能將對方約在自己家裡或辦公室，而時間則選在假日下午，早上睡飽了，腦筋清醒，又能長期抗戰到晚上。

另外，在談房的過程當中，「人脈」往往是決定勝負的關鍵。「有關係就沒關係，沒關係就找關係！」在網路擁有一萬多名粉絲的知名房地產部落客「紅色子房」主張，談房價時要懂得運用關係，借力使力。他認為，操作房產的最高境界莫過於「笑裡藏刀」，也就是建立與敵人的「交情」後，再回頭狠狠砍價。如此，原本看似敵對的房仲、代銷、銀行員，在套了一層關係之下，也能幫你一把，達到議價的目的。

「紅色子房」平常沒事就會多跑仲介公司或銷售案場，和房仲及代銷培養良好的關係，尤其是預售屋，由於真正的底價只有代銷甚至建商才知道，他會盡量與同一家建商或代銷買房，成為該公司的「熟客名單」，以便從這些人口中盤問出開價的底線，甚至還能買到建商保留自售的超值好屋。

不過，在買賣中古屋時，Ricky堅持不要找同一個仲介。他認為，很能幫屋主抬價的仲介通常不太擅長替買方殺價，反之亦然；再者，賣房時找買進時的同一房仲，仲介很清楚成本價，難免會砍價。

而向銀行談房貸，「套交情」更是利器。五十九年次的張嘉蘭，在高峰時期，光在基隆就擁有數十戶房子，資產上億元。但有別於一般銀行都視投資客為毒蛇猛獸，張嘉蘭的待遇很不一樣，儘管貸款餘額有好幾千萬元，銀行行員還是對她必恭必敬。這除了她數十筆貸款從來沒有遲繳過優良債信外，更重要的是她獨到的「馭人術」。

「在銀行，老鳥、菜鳥都別忽視，經理更要認識！」張嘉蘭表示，銀行的老鳥由於熟稔行內產品配套，能很靈巧地幫客戶量身訂做適合的房貸，但也由於case多，對於小客戶或金額小的案子往往無心處理，因此她也會刻意「栽培」資淺行員。一來菜鳥需要業績，會全心承作，二來最容易與其培養革命情感，未來一定會「知恩圖報」。張嘉蘭說，由於最後核定額度的多半是分行經理，於是每每談貸款時一定要求約在銀行內，藉機認識經理。

談房第三步 運籌：

扭轉乾坤 發揮團結力量爭取議價空間當一切準備就緒後，下一步就是上談判桌了。「在和仲介及代銷談判時，一定要交叉運用『狡兔三窟』、『隔岸觀火』、『欲擒故縱』和『因時制宜』等四大技巧！」Ricky表示，無論買成屋或預售屋，他絕不押寶在同一物件，也不會專任委託給單一仲介；在談判時，他會有意無意地釋出「還有其他選擇，不差這一個」，造成仲介或代銷的壓力，讓他們彼此競價。

為了別讓對方看穿自己是故意擺姿態，而被視為沒誠意，最好同時配合「欲擒故縱」法。Ricky每次看房必帶支票在身上，相中一戶房後，先下十萬元訂金，「這碰到急需現金解套的建商或賣方，十分有效。」至於「因時制宜」則是指預售案的價格隨時間會呈現「前低、中高、後低」的週期，在接待中心剛建成時，或是即將結案前，議價空間最大，約可多出五至一○％。

其次，最好是周一至周五去看屋，因為假日人多，殺價空間小，還會受代銷人員營造的成交廣播掌聲干擾；而且平日顧客較少時，代銷人員不用顧慮他人的偷聽議價過程，價格反而好砍。

談判時除了靠自己，亦可發揮「團結力量大」的效應。首先，找朋友分別去案場，在不同的時間點佯裝詢問同一戶房的價格，並且大幅砍價，藉以了解其售價底線，再以最低價作為談判的基準；抑或每次都找不同的親友陪同看房，再由親友團挑三揀四，「借刀殺人」。

值得一提的是，無論買、賣、租、貸，如果暫時還沒達到心中的理想價，這時可祭出「神主牌」，告訴對方，幕後還有金主或意見領袖，自己並不是最後決定的人，以拖待變，用時間換取空間。

談房第四步 收割：

求取平衡點 展現誠意換得完美結局假使所有的步驟都完美運作了，就到了最後的收割階段。「這時候，得要盤算自己和對方的籌碼，想想有什麼可以彼此退讓！」長期在買賣雙方進行磨合、調停的全國不動產台北市南港區總經理吳鴻暉就認為，與其僵持不下，不如看看是否有可以各退一步的方法。例如面對代銷和仲介，可以適時表達將介紹親朋好友買房，遇到銀行，就表明自己的定存或證券帳戶可以一併轉入。

而這種先讓利再求利的雨露均霑法，主播陳海茵也頗有心得。○五年，她與先生看上台北內湖一戶別墅，原本與屋主談好價格準備簽約，沒想到卻遇到海棠颱風來襲使得房子漏水，偏偏屋主也不願意進行處理，讓交易一度破局。但危機就是轉機，陳海茵後來心想，乾脆向屋主表達願意負責修繕漏水，但條件是要降價，在兩相磨合後，最後砍了五％的價格買到了房子。

至於預售屋，陳海茵也提供了「以退為進法」和「呈堂證供法」。她表示，假設在銷售案場始終無法在價格上使建商讓步，就不妨反向思考，以退為進，多拗一些家電、裝潢，以貼補未來新家添購新品時的開銷。另外，每次看房時，最好隨時記下代銷人員所允諾的優惠細節，如附贈五十萬元廚具、衛浴或是價值一百萬元的裝潢，最後把這些應允當成「呈堂證供」，甚至試著將所有的贈品折現扣掉，儘管無法全額折退，但多少能爭取一些議價空間。

不過，吳鴻暉最後提醒，「談判的基礎在於誠意！」他甚至語重心長地說：「不懂得談判，損失的是利益，但不合理的談判，損失的則是機會！」因此，談房必須建立在合情合理的基礎上，否則惹怒了對方，有可能連談判桌都上不了。此外也要評估過度的操作是否會帶來風險，例如同時委賣給兩三家仲介，表面上能造成競爭，漁翁得利，但也可能反而導致仲介彼此釋出假消息，破壞了行情。總之，分寸拿捏得宜，你才會是最後的贏家。

會不會談 房價差很大！

從林裕豐的買房際遇，認清懂不懂得談房技巧很重要

不懂談判吃盡悶虧

時間：2008年

地點：台北市八德路三段

物件：20年成屋

1. 慘遭屋主看破手腳

顯露出急欲找房的心態，讓賣方抓住把柄，故意拉高姿態逼其就範。

2. 誤入房仲所設圈套在房東和仲介聯手一搭一唱下，誤中圈套，居然加價買房。

3. 傻傻聽信賣方說辭沒打聽房屋的市況，談判時對屋主釋放的假消息也唯唯諾諾，全無反駁。

以高出市價３成購房，白白損失300萬元！

善於談判成果豐碩

時間：2011年

地點：台北市木柵區

物件：10年電梯大樓

1. 摸清屋主賣方底細調出建物謄本，推估屋主賣房本意，抓住賣方的弱點，作為談判籌碼。

2. 先下訂金誘敵入甕談判時故意先下訂金，表達誠意，欲擒故縱，反而議到好價格。

3. 分析利害恫嚇屋主向屋主細細剖析利害，並告訴賣方，若再不賣將會賠更大。

足足砍價1成6，省下210萬元！

與房仲過招

1.左右逢源

上房仲店頭問行情，因仲介透露的價格對買方會偏高，賣方則偏低，故買房時，假裝賣方身分詢價，賣房時則以買方身分問，破解其招。

2.落袋為安

賣房時為避免要付佣金而侵蝕利潤，可向仲介表明要不含佣金實拿多少錢，如心中賣價為1000萬元，就言明要實拿1000萬元，超出1000萬元的才為佣金。

3.隔岸觀火

買房子多找幾家仲介比價，賣房子時多委託幾家仲介相互競爭，取其最有利的成交，並從中砍其佣金。

4.良辰吉時

房仲約買賣雙方到仲介公司議價，偏好平日下班後晚上，疲勞轟炸到深夜，想讓某方因精神不濟而投降，故最好約定假日下午，精神最佳之際。

與建商過招

5.引蛇出洞

為探詢出預售案場的真實價格，可直接詢問全棟最低價，如四樓廣告戶的開價，藉此得知建商和代銷的底線。

6.呈堂證供

記錄每次到銷售案場售屋人員所開出的優惠條件或贈品，當成呈堂證供，最後則以此優惠要求折現或作為議價的籌碼。

7.以量制價

結合親朋好友集體團購，以大量購買向建商或代銷大幅砍價，就算拗不到價，也要爭取家電、裝潢等贈品。

8.分進合擊

請親朋好友在不同的時間點分別去看同一戶房子，預期將會分別詢問出不同的開價，最後以最低開價為議價起點，再向下殺價。

與屋主過招

9.欲擒故縱

擺出沒買無妨的姿態，讓賣方擔心，但同時又可以直接在看房時小額下訂，以彰顯買房的誠意和財力，讓賣方更難以割捨。

10.蠶食鯨吞

砍價時，先殺單價的零頭，再殺總價的零頭。如開價為每坪單價33萬元，先砍至30萬元，若30萬元單價換算為總價930萬元，則再以900萬元議價。

11.聲東擊西

每次看屋請不同的親友陪同，由親友出面嫌貨和嫌價，讓屋主擔心買方購買信心會動搖，進而同意降價。

12.明察暗訪

調建物謄本洞悉欲購買的物件屋主的進場時間和貸款額度，進而推估賣方的成本價甚至大致身分，再拿捏議價的尺度。

與銀行過招

13.利益交換

若手上擁有定存、黃金、股票或支票存戶，談房貸時可一併透露若給予優惠條件，將把其他存款轉到該銀行，「陪嫁」過去。

14.靠山相挺

銀行經理通常握有房貸額度和利率的核定權，因此想辦法認識經理並打好關係，或請有力人士（如銀行VIP客戶）舉薦，可爭取到較優惠的條件。

15.見縫插針

房貸若有寬限期，可在快到期時故意大額還款，顯示財力，並透露有意轉貸，藉此讓銀行為保留優質客戶，同意降息。

16.因人制宜

每家銀行對於貸款人信用評比的基準不同，A銀行認為的好客戶，在B銀行恐怕反而是扣分的項目，因此須打聽好各銀行的遊戲規則，提供利己的資料。

與房東過招

17.威脅利誘

明瞭房東最擔心的是租屋空窗期，若遇久未出租的房子，可向房東分析利害，提醒他不如降租金以求快速出租。

18.以退為進

無法讓房東讓步降房租時，可退而求其次轉而要求增加配備、免付管理費、水電費等，爭取利益。

19.長線釣魚

可主動向房東提議簽一年以上的長期租約，讓房東願意以較低的租金出租。

20.因事制宜

學生承租學區房時，以哀兵姿態裝窮，博取房東同情，但一般住家，尤其是坪數較大的店面和透天厝，則要彰顯財力。

與買方、房客過招

21.量身訂做

明瞭區域多數買方的職業別、年齡，推估其購屋財力、需求和購買行為。例如科技業小家庭為主流，顯示三房產品奇貨可居，可適時抬高售價。

22.神主牌位

遭對手議價時，故意表達自己並非具有決定權的人，請出神主牌護體，藉此拖延時間，以時間換取空間。

23.以戰逼和

向買方表達仍有多組買方有意購買，並故意透露其他人的出價，讓對方感受競爭壓力，以戰逼和，讓其妥協。

24.外貌協會

賣房或出租前，可先將房子小幅整理，或調整家具擺設，增加屋子的價值，讓重外觀的買方及租方快速成交。

宸鴻掛牌三年，就從近千元股價到跌破承銷價，江朝瑞面對的三大關卡難題，說到底，是多數台灣企業都會面對的問題，到底我們該如何從這堂策略管理課上學到什麼？

撰文‧賴筱凡

一堂策略管理課的代價有多貴？對宸鴻董事長江朝瑞來說，三年市值蒸發一二七五億元，可能是他繳過最慘痛的學費。

從客戶風險、如何擴產到面對低價競爭，這些都是策略管理課堂上，永遠都沒有絕對答案的題目。

然而，這卻又是上自台積電、鴻海、宸鴻董事長，下至百萬企業老闆，都會面臨的抉擇關卡。做對決策，會讓生意大賺百億元；相反的，若選錯方向，可能會讓身價少千億元。

Q1 單養一家大客戶，還是擁抱十家小客戶？

當年宸鴻以蘋果iPhone觸控面板第一供應商之姿，驚豔市場，但近兩年，蘋果持續尋找第二、第三供應商分散訂單風險。後來甚至在新一代觸控面板技術上，選擇宸鴻所沒有的內嵌式觸控（in-cell）技術，轉投索尼懷抱；頓時，宸鴻宛如成了孤兒一般。

看在台灣大學工商管理學系暨商學研究所系主任朱文儀眼中，這個課題的標準答案，無疑是「擁抱十家小客戶」的風險，相對小於「單養一家大客戶」。朱文儀解釋，「台灣電子業多是ＯＥＭ廠或ＯＤＭ廠，能分散風險是比較好的。」若能在蘋果之外，又供貨給Android的三星，這當然最理想，只是現實上卻不是如此。

「通常，蘋果、三星都會要求供應商只能為一家服務，嚴禁替競爭對手接單。原因就在於，蘋果、三星議價能力較高，讓台灣供應商沒有說不的權利，也難再為其他客戶生產。」由於台灣缺乏內需市場，尤其，蘋果在培植一項新技術時，多會在設備、技術上與供應商共同投資；因此，我們常會聽到某家廠商有專屬於蘋果的生產線，「一來是蘋果有出資、出技術；二來是蘋果對保密性的要求。」這在朱文儀看來，相對地也削弱了台灣供應商的談判籌碼。

所以，儘管多數台灣電子業老闆知道分散客戶風險的重要性，卻還是一步步地吃下裹著糖衣的毒蘋果。

Q2 有商機就擴產，卻剩滿手庫存賣不完？

在宸鴻的這堂課裡，第二個重要的啟示，就是擴產。

在蘋果開始降低宸鴻的下單比重後，江朝瑞也警覺應尋覓新客戶來源，當時微軟大為提倡的Win 8，成了江朝瑞寄望可以彌補蘋果訂單的新燈塔。事與願違的是，微軟Win 8並未如預期帶動觸控ＮＢ起飛，就連英特爾樂觀預估觸控ＮＢ滲透率可望達二○％，最後也只聞樓梯響，不見人下來。

「經濟學其實是門悲觀的理論，看到商機就擴產，最後又被庫存燙到，這在經濟學裡，是必然的現象。」朱文儀說。

經濟學裡的「蛛網理論」就點出，產品價格、產量與生產期之間是變動的；當價格對供給的影響大過需求時，就會讓波動加劇，整體供需系統也無法達到平衡。

朱文儀這麼解釋，「當一看到需求（指商機）大增而決定擴產，但擴產需要時間，擴產完畢時，需求已下滑，連帶價格也降低，這就是所謂的供過於求。」反之，供過於求的現象將讓企業縮減生產規模，需求回來時，又造成了供不應求。

這在消費性電子產業裡，價格、產量的波動，遠比任何產業都大，「原因就在於，消費性電子產品是高資本、高技術密集產業，所以擴產時間（指生產期）較長，產品生命週期又較短，像服務業就比較沒有這個問題。」朱文儀說。若希望解決擴產課題，較好的作法就是外包，像蘋果就是把擴產的風險轉嫁給供應鏈。

以宸鴻來看，去年江朝瑞看到觸控ＮＢ商機而決定擴產，以相對較高的成本買下達鴻，而不是將訂單外包給達鴻，這也讓宸鴻冒了較大的庫存風險。

相反的，台積電卻選擇將部分成熟技術、利潤低的訂單外包給世界先進，台積電本身則集中在先進技術的擴產，這樣的作法，將擴產風險轉嫁給了世界先進，是相對聰明的作法。

Q3 後有追兵，就發動價格戰？

第三個課題，則是價格戰。這對所有企業來說，幾乎是萬年不變的策略課，但真正站上第一線時，能夠善加處理的企業卻不多；原因就在於，發動價格戰結果很明確，一來成功殺退追兵，獨霸市場，否則，低價競爭最後傷的是自身利潤。

台灣電子業專長於縮減成本（cost down），幾乎早已是全球聞名，但是這樣的競爭優勢在朱文儀看來，是相當令人感嘆的。「因為生產成本更低的企業，大有人在，今日我們面對的是大陸的低價競爭，但明、後年，大陸可能變成了印尼，如果只cost down，這是不夠的。」隨著大陸競爭對手以低價搶市，宸鴻也不得不加入價格戰，連帶地傷害了自己的毛利，其實並不利於宸鴻的長期經營。在交通大學科技管理研究所長洪志洋看來，目前大陸廠商的低價搶單策略，背後明顯有大陸政策支撐，透過一些補貼、差別稅率的方法，降低大陸業者的成本。

因此，宸鴻很難在成本上與其競爭，最好的出路還是持續往高階技術產品走，以技術領先換取生存空間。

「最完美的方法，當然是創造藍海，但最重要的是，企業在面對競爭的同時，一方面思考長期可能遇到的經營瓶頸；而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，這才是策略管理之於一家企業關鍵的所在。」朱文儀說，多數企業都是遇到難題，才開始回頭檢視策略管理，這都緩不濟急；重要的是，如果在每個重要關卡做對決策，才能讓一家企業經營得長久。

在電視劇過度渲染與媒體包裝下，給人想在職場出人頭地，就必須靠精密算計的印象；潤泰集團總裁尹衍樑與王品集團董事長戴勝益，以職場過來人的經驗，重新為我們上了一堂職場成功學。

他們不但不教你詐，反而要你當個職場傻瓜，找回單純打拚、樂於助人的初心，才是邁向成功的真正途徑。

製作人．謝富旭

潤泰集團總裁 尹衍樑：幫人解決難題 就是彰顯自己的價值

整理．黃家慧、楊寶楨

編按：潤泰集團總裁尹衍樑應政治大學「政大三十大講堂」之邀，暢談他的人生與經營哲學。尹衍樑帶領的潤泰集團，不僅在營造與零售流通本業締造耀眼成績，近幾年，尹衍樑將集團版圖擴張至壽險、生技製藥與電子商務等領域，實力更呈現大躍進式的成長。尹衍樑極難得地分享他的經營成功之道。我們將主持人《今周刊》發行人謝金河與尹衍樑的對談摘錄精華，與讀者分享。

謝金河問（以下簡稱謝）：很多年輕人都在抱怨薪水二十二Ｋ（二萬二千元）、找不到出路。我們知道尹總裁是從進德中學考上文化大學歷史系，再考到台大商研所，再讀政大企管所博士班；同時也是中國工程院院士，並在工程營造上擁有四百多項專利。我相信大家很想知道如何規畫自己的生涯，才能有更寬廣的空間。

創造被利用價值

別怕起點低 投資自己靠差異性勝出尹衍樑答（以下簡稱尹）：我第一份薪水，不是二十二Ｋ，是三百元。我從沒想過，你給我多少錢，我就做多少事，我只覺得工作本身就是機遇，機遇的另一個原因就是福報的來源，我把工作推掉，就是把福報推掉。而且，很多人不屑做的工作，嫌髒、嫌煩、嫌複雜，我最喜歡。如果工作太容易，沒有樂趣，所以我一生都在處理問題，解決問題所帶來的挫折，是讓我上進最大的動力。

我一天工作「半天」，十二個小時。夠短了吧？周一到周五我工作，周六、日，我就完全放鬆，手機也關掉，去山上、去海邊、去打坐。

千萬不要因為薪水低，就覺得不值得。司徒達賢老師教我們企業競爭策略，個人也要有自己的競爭策略。要勝出的第一個條件就是要有「差異性」。

我有機會，別人也有機會；我比別人爛，我就會比別人先被淘汰。我們只有比別人好，比別人賣力，比別人更願意幫助別人，懷著一顆溫暖的心，投資自己，而且甘於自己被別人利用，差異性自然就會產生。

我說的被利用不是被耍弄的意思。被利用的意思是我們對組織起了正面的貢獻，我解決了別人的困境、別人的問題，連帶使我脫穎而出。不要怕起點低，要樂於被利用，努力創造被利用的價值。

謝：尹總裁除了投資自己，也投資人。尹總裁桃李滿群，有許多人都是當年拿過他所辦的光華獎學金。在生技界中，我們可以看到中研院院長翁啟惠、華人生技天后許照惠女士、台灣浩鼎生技董事長張念慈、全球愛滋病研究權威何大一，尹總裁與他們都有很深的交情。他對於跨業、跨界相當有一套。

不受學歷局限

畢業後的學習 才是真正學習的開始尹：你要說我用人，我也是被人所用。我經營企業講求合作，我的專長是做後台的經營，我做的是通廁所、遞茶水、遞毛巾等後台的工作。我把舞台弄得光鮮亮麗，然後請來專業的表演者表演。

我雖然念了歷史系、念了管理學院，到後來做了土木工程師。我在學校成績都是低空飛過，我不用功，成績不好，但我的想像力比較豐富；我的創意來源可能正是我的書沒有念好的關係。

大學的目的就是培育人，通常要經過自我的再學習，企業的再訓練；學歷不應成為年輕人的限制，像我是歷史系畢業的，我也一樣到土木系教書。畢業後的自我學習，才是真正學習的開始，不要以為你是法律系的，就只能走法律；不要以為你是電機系的，就只能走電機。天空海闊，任你飛翔，只要我們不要限制自己，不要被學校的框框條條限制住。這是我的一點小小體悟。

選才方面，有幾種人我是不用的。這當中，有一種就是自認學歷高的人。高學歷的人，通常具有聰明而且努力的特質；但自認高學歷的人，通常有「脊椎鈣化僵直症」，他們自覺高人一等，要他們去求別人、對別人鞠躬，他們的腰彎不下來。讓我示範一下如何鞠躬(尹衍樑起身，面對司徒達賢，雙手貼緊大腿，九十度深深一鞠躬，全場大笑)。

老實說，我沒什麼才幹，唯一自豪的才華就是求人。因為求人，與人合作，才有如今的潤泰集團。

高學歷是有用的，它有助於你進入更好的公司，獲得更好的職位。但是，進入公司後，高學歷的優勢只有三天，第四天就要看你有沒有解決問題的能力，來決定你未來的成就。

至於人脈經營這方面，大家不必看得太重。如果你沒有實力，或實力不足，空有人脈，人脈對你沒有用處；如果你有實力，人脈自然會主動找你，並發揮相輔相成的功效。所以，重點在實力經營，不在人脈經營。

不怕挫敗

消滅敵人的最好方法 就是把他變朋友企研所碩士班王同學問：對一般學生而言，沒有非常強大的家庭基礎，怎麼建造或是找到舞台？

尹：我父親常常講，一個人利用好環境很困難，利用壞環境很容易，所以一個剛踏出校門的學生，可能沒有很豐富的條件，所以我們只有一個選擇，努力投資自己，努力活在當下，替周遭的人創造價值。

我們無法改變環境，但能改變自己。如果你只是自私自利地做自己的事，當你遇到困難，需要協助時，憑什麼要別人幫你。

如果上司要求你做職務以外的事，你能毫不計較盡力完成，讓上司肯定你的能力與態度，這樣就是在替周遭的人創造價值，同時也彰顯你的被利用價值。彼此形成正向循環，這樣的循環就能找到更大的舞台。

企管系三年級吳同學問：大多數同學處於對未來探索的時期，你創業經過挫折，後來成功，請分享這方面的經驗。

尹：我第一個創業是機械工廠，第二個創業是化學工廠，都倒閉了，而且化學工廠是爆炸收場，當時炸掉三千萬元台幣，是很大一筆錢。我父親很淡然地對我說：「衍樑，恭喜你，因為你遭遇到失敗、挫折，爸爸恭喜你，希望你從當中記取教訓，希望你不要失去勇氣，繼續奮鬥。」我在買南山人壽的時候，長達半年飽受攻擊，報紙給我羅織十幾項罪名。甚至連尹清楓命案也說是我幹的，因為我也姓尹。我剛看到這份報紙的時候，會生氣；第二天我不生氣了；第三天我就抱著很感恩的心情，我覺得寫這篇文章的人，有豐富的想像力，若有機會的話，應該找他幫我們做廣告、做文宣！

就是用這種態度，面對攻擊。對方攻擊我們是希望我們挫敗，改變了我們的方向和計畫；生了氣，那就正中他的下懷。我那時不但不生氣，反而帶著感恩、欣賞的心情。後來，我和其中一位攻擊我的人還變成好朋友。消滅敵人最好的方法，就是把他變成朋友。所以都在一念之間，但不要在這過程中，動搖了自己的鬥志，失去了自己的勇氣，要越挫越勇、越戰越勇。

眼光放遠

掌握趨勢 押注生技、電商、新能源謝：尹總裁說他理光頭，理髮師傅不敢理，一開始給他理了五分頭，總裁第二次去，理髮師給他理了三分頭，最後總裁自己買刮鬍刀理光頭。這只是一個小故事。你如何在三十幾歲時，就看出來台灣的金融業當時有發展潛力？

尹：理光頭對我是非常容易的一件事。頭皮下面的東西遠較頭皮上的東西重要，理光頭有什麼關係。

我在三十五年前，很榮幸能親近當時制定日本國家政策的一名學者，他對我在金融、投資上有很大的啟發。台灣的產業大概與日本相差十五到二十年，因為受教於這位老師，我看到了產業與經濟脈動，還找到了信任的同業，於是介入投資。

事後看來，我的金融事業處分得很漂亮，反而要感謝當時處處給我挫折的人。陳水扁執政的時候，銀行不再支持我，逼得我忍痛賣掉經營了十五、六年的光華投信。

另外，我經營十七年的安泰人壽，陸續投入的資金大概八億元，回收的金額是十九倍；但是我沒有真正離開保險業，因為我保留了中國太平洋安泰人壽的股份。後來太平洋人壽在香港上市，也獲得很豐厚的報酬率，出脫的時候，我收回了一筆錢，剛好那時南山人壽要賣，這絕對不是規畫的結果，這是上帝的恩典。而且，南山有四百萬保戶，如果沒有一個好的新股東，這四百萬保戶怎麼辦？上帝對我特別好。

謝：南山之後就是生技的部分，你已經布局很廣，對於未來的趨勢潮流，它也扮演重要的角色，這也請總裁分享。

尹：中研院院長翁啟惠最大的貢獻就是，他發現了三個特異的醣分子，讓癌細胞可以被標靶(辨認)出來。比如說，用光頭來區分好人與壞人，理光頭的就是壞人，可以馬上處理掉。這三個醣分子就可以辨認九種癌症，用自身免疫力去把它消滅掉；就像光頭一樣，目標明確。

這是了不起的發現，翁啟惠的藥對八五％的病人都有效。它不僅是藥，也可說是一種是治療型疫苗。這個藥證拿到的第一天，翁啟惠、張念慈、我，都志願去挨第一針。

另外一個是電子商務。中國是零售通路的超級戰場，八國聯軍都到了。家樂福是歐洲冠軍，沃爾瑪是美國冠軍，Tesco是英國冠軍；一個來自台灣的大潤發要對付的是來自全世界的冠軍，歐洲冠軍、美國冠軍、英國冠軍，我們怎麼打？

我們打他們的方法，就是用文化創造細微的差異性，來贏得顧客的心。我們比較的是，誰對顧客更好？漲價時，誰最後漲？跌價時，誰最先降？碰到災變的時候，誰先打開門來提供物資？這些作法看起來不聰明，但是有遠見的經營者，應該是多做有智慧的決策，而不是聰明的決策。這是中國文化與西洋文化的戰爭，結果證明我們贏了。

那麼，到底誰是大潤發的競爭者呢？原來我最大的敵人就在我家！我太太已經當祖母了，一位有白頭髮的祖母，坐在電腦前按著滑鼠，幫她的孫子買衣服，我才恍然大悟，原來通路新時代是電子商務時代，是淘寶、是PChome，這時代已經來臨，而且連我自己也上網買東西。

在一個機緣下，PChome前營運長謝振豊想要創業，說要與我合作，向我介紹電子商務的業務。經他介紹後，我才恍然大悟，原來這就是未來的量販市場。他們是賣虛的，大潤發是賣實的，虛實可以互補。這就是我後來投資uitox全球電子商務集團的過程。

另外呢，就是關於新能源。我認為核融合很有機會，專家來找我，要我投資，它如果成功了，所有核反應爐都要關掉。這個試驗成功十次還不行，我對他們說要連續成功一百次才可以；如果成功，專利的授權，我考慮無條件地給台灣與中國的能源產業。

尹衍樑

出生：1950年

現職：潤泰集團總裁

學歷：文化大學歷史系

台灣大學商學院碩士

政治大學企管博士

從問題學生到千億總裁

── 尹衍樑大事紀

1964年 被父親尹書田送進彰化進德中學「管訓班」住校讀書1976年潤華機械及染料廠，雙雙失敗收場，大虧3000萬元1977年成立潤泰建設，跨足營建業1989年 捐款成立北京大學光華管理學院1991年父親過世，挑起潤泰集團重任1996年切入零售百貨市場，成立大潤發流通事業1997年 進軍中國市場，設立上海大潤發2005年取得中國官方許可，為首家登陸營建業者2011年拿下南山人壽經營權2012年 成立「唐獎」基金會

美律用五年的時間，繳出獲利年增二六○％的成績單。

說起這場成功的企業改造，董事長廖祿立看似輕鬆，但五年前的那場關鍵會議，他早已有破釜沉舟的心理準備……。

撰文‧賴筱凡

「八月我們還能有七億多（指營收），十一月竟掉到只剩兩億多，訂單只剩三分之一。」二○○八年的金融海嘯來得又急又快，美律實業董事長廖祿立至今回想起來都還心有餘悸。

廖祿立雖然嘴上安慰大家說：「免驚啦！（台語）」但即刻找來所有高階主管，關起門來談。「第一件事，就是所有的高階主管減薪二○％。」他的想法很簡單，高階主管的薪水比較高，即使減掉二○％，節儉一點，日子還是可以過；但基層員工不一樣，如果他們減薪二○％，生活可能馬上就會出問題。

「我們就是一個想法，要把氣拉長。」金融海嘯來得太快，何時會結束，根本沒人說得準，廖祿立對所有主管說：「大家卡忍耐，把它拖過去，後面我們才會有機會。」聚焦還是多角化？

大客戶都倒下 只能分散市場只是，美律的危機並沒有隨著金融海嘯退去而解除。一○年，蘋果iPhone引領智慧型手機的坐大，讓傳統手機巨人一個個倒下。先是摩托羅拉賣給了Google，索尼愛立信也被索尼全部收購，諾基亞敗北的故事也不再是新聞，而它們都是美律那些年的大客戶。

「如果說美律是在○三年抓住手機起飛的年代，那麼○七年智慧型手機風潮的到來，就是中國瑞聲與歌爾的天下。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說，沒跟上智慧型手機的潮流，讓美律錯失了商機，也給了中國競爭對手超越的機會。

一場接一場的危機，讓廖祿立決定發動一場企業大改造。

「我們近九成的營收都來自手機。」廖祿立驚覺，○二年為了將生產線大舉從筆電轉進手機，「那時我們進行『減角化』，就是為了兩個字——聚焦。」誰想得到，美律將雞蛋全放在同一個籃子裡，竟為日後的危機埋下伏筆。

當年美律是數一數二的筆電揚聲器供應商，近九成筆電內建的揚聲器，都是由美律提供。不過，美律面對廣達、仁寶、英業達這些代工廠，研發案一個接著一個開，接單的成功率卻只有二六％。「原因很簡單，我們疲於奔命地應付各個代工廠的project（案子），後來卻發現他們爭取的是來自惠普的同一張訂單。」廖祿立無奈地回憶。

相反的，手機開案接單的成功率卻高達六六％。面對研發資源大幅重疊下，廖祿立當即做了個決定：減少筆電訂單，聚焦在手機上。

聚焦策略也曾經讓美律有過一段好光景。○四年到○七年，美律每年稅後ＥＰＳ（每股純益）多在四元至五元之譜；○七年，美律全球免持聽筒市占率更高達一七．一％，全球排名第三。然而，大客戶接連倒下，那刻，廖祿立知道危機來了。

「○九年第一季，又繼續虧損，再這樣下去，我們會很危險。」廖祿立不諱言，那時危機感籠罩了美律，他知道要趕緊拓展其他市場，但調整需要時間，新訂單也無法馬上進來，「不論如何，我只知道有一件事一定要做，就是分散。」廖祿立找來了ＩＢＭ公司做顧問，他花了整整一個月和他們談，就是為了替美律把脈找病因。

當時的廖祿立沒想那麼多，「轉型」、「變革」這些都是後來改造開花結果後的名詞。「我們做的第一件事，就是要分散市場、分散客戶；再來是組織再造，導入新的ＢＵ（Business Unit，事業群）概念，分成配件、零組件與電池三大事業群。」廖祿立說。

低價量大，還是高價量少？

轉向高階市場 也不放棄低階過去，每項產品的研發都高度相關，一刀切下去不是那麼容易，所以資源必須重新分配。廖祿立對每個事業群的主管說，每個事業群就像是一家公司，主管就是這家公司的老闆，接單、業務都獨立，再由後頭的工廠負責生產製造。「這樣的制度就像是一家小型ＥＭＳ廠（專業電子代工廠），看似獨立又息息相關。」為了改造，廖祿立將所有的產品攤開來檢視，「你要接哪些球？哪些該丟掉，都要有想法。」最明顯的產品策略改變，反映在美律的出貨上。

一一年，美律免持聽筒產品多達七千六百萬套，但到了一二年，免持聽筒產品出貨量只剩下四千七百萬套；相反的，揚聲器系列產品出貨量大幅增加六五％，連帶的產值也增加了六倍。

「以前我們做的產品，像手機配件是附加產品，有的品牌廠會搭著手機送，有的品牌廠則不送。」這些手機配件的產品，單價了不起在一千元左右，「可是我們現在客戶的終端產品，單價都上萬元。」美律的產品策略改變了，與其固守在雞肋般的手機市場，廖祿立將產品策略轉向了更高階的市場。但這不代表美律就全然退出低價市場，「如果你完全都不做，等於是把市場送給了對手。」廖祿立說。

事實上，對岸的勁敵瑞聲強勢搶單，尤其在ＭＥＭＳ（微機電）麥克風動作頻頻，拿到相關專利，因此直接攻進摩托羅拉等大客戶，衝擊最大的當然是美律；甚至將美律從全球第三大揚聲器廠的位置給擠了下來。

面對競爭，只能殺價？

用研發實力 做有競爭力產品「這家公司（指瑞聲）確實是值得尊敬的。」廖祿立說，有別於中國部分揚聲器土法煉鋼的作法，瑞聲為了培養人才，也到南京大學設實驗室扎根，這樣的公司不容小覷。

但美律不能繼續與瑞聲硬碰硬，持續殺價競爭，受傷的不會只有瑞聲，同樣也會影響到美律的毛利。「面對競爭，你永遠必須強化自己的競爭力，做出差異化，這是很重要的。」廖祿立分析。

就拿近年華碩力推的變形平板來說，要做到可以同時兼容於手機與平板電腦上，還要有五．一聲道環繞音響的效果，原本需要六支揚聲器，但美律硬是靠著研發能力，做到只用一支揚聲器就辦到。

不管是低價量大，還是高價量少，這在管理學裡，永遠沒有最標準的答案。「現在多數台灣電子公司都在想轉型，市場可以變、客戶可以換，關鍵在於你必須掌握核心技術，美律就是轉型成功的典型案例。」蓋欣山說。

好比美律大舉進軍醫療市場，堅守的就是美律在揚聲器的研發實力，開發具有更高價值的產品。「前幾年美律說要做老人助聽器，還被人家笑，現在卻成了除本業之外的bonus（紅利）。」蓋欣山說。

剛從北京回來的廖祿立就分享了一個實例，他在北京街頭遇到一位耳戴助聽器的老伯，他抱怨助聽器在室內很好用，但一出室外就聽不到，非得別人大聲說話他才聽得見，「問題就出在溫度，室外太冷了，助聽器裡的電池無法放電。」對廖祿立來說，聚焦也好、分散也罷，五年改造給美律最重要的一課是，組織能改、產品能換，唯一不能變的是對技術的堅持，因為那才是成功的根本。

對於CEO們來說，去年並不好過。在標準普爾五百大企業中，二○一三年下台的執行長人數超過四十四位，較前年增加一九％以上。

統計前三季CEO下台理由，雖然有五六％企業表示係按接班計畫更換執行長，但其中不乏龍頭企業亟思轉型而陣前換將者，包含微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）、美國第一大書店邦諾（Barnes & Noble）、沃爾瑪（Wal-Mart）等。而新接任的執行長中，有八二％來自內升，僅有一八％係從外部空降。

幾乎所有的產業正進行典範轉移，此時應該選任什麼樣的執行長：懂企業文化的內升者或者大破大立的空降者？有衝勁的年輕者或者經驗豐富的年長者？ 找內行還是外行？

該內升還是空降？有制度，才有內部人才可選

從這四十四家更換執行長的企業經驗，給予面臨轉型的台灣企業哪些寶貴經驗？我們邀請台灣大學副校長湯明哲、台大商研所副教授黃崇興，以及台大國際企業學系教授李吉仁，進行三人對談。以下是對談摘要：

《商業週刊》問（以下簡稱問）：根據SpencerStuart顧問公司調查，從二○○七年至二○一三年，每年更換執行長的五百大企業中，約有一八％到二七％選擇空降，多數還是內升。我們看到英特爾、微軟選擇內升，而黑莓機選擇空降，到底轉型期的企業找CEO是內升好？還是空降好？

台大國際企業學系教授李吉仁（以下簡稱李）： 國外的大企業多數採用內升，是因為他們有經理人培養制度，外頭的人永遠是一個備案，一定是公司要轉型，裡頭的人幹不了活了，才會找外頭。

《基業長青》早就告訴我們，高瞻遠矚的企業不同於其他企業的特色之一，在於其執行長皆為內升，而非外來的。

十年前，我們力薦台灣企業要培養接班人，至今台灣企業做得不多，關鍵是老闆（創業者）都還在。在台灣百大集團當中，有六三％創辦團隊還在，這六三％佔據百大集團八○％的營收！

老闆不是被制度培養出來的，所以他自然不覺得要建立制度去培養，老闆還在的時候，除非老闆自己要幹這件事，不然沒人敢提這件事。

台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：台灣反應都比較spontaneous（反應式）??，在要交棒的時候才趕快去抓幾個，內部不行就去找外面的，撿現成的，最近宏?眯M中華電信（的新任執行長）正好撿到台積電（的高階主管，編按：指陳俊聖、蔡力行）。

問：多數的企業都是選擇內升，好處是瞭解企業文化，但是缺點是可能無法大破大立，這是轉型企業最需要的，怎麼讓內升的CEO真的會大破大立，而不是打安全牌？

李：很多企業會遇到的難題，老闆在的時候，冒險的決定老闆扛，但老闆不在時，每個專業經理人做探索的時候會算計清楚，沒有算清楚不敢做，因此都不敢冒險。

施振榮（宏?硈郈鴗H，去年十一月回任董事長）再次回到宏?眱幓N說，他回到公司後發現，公司的創業精神消退非常快，因此他最大的挑戰是讓「創業」和「專業」，在同一家公司雙容，這很難。

問：「創業」和「專業」，這兩種特質某種程度是互斥的，創業要敢大破大立，但是專業經理人多是穩紮穩打，這是CEO兩難吧！西方的企業怎麼做？

湯：西方企業早就worry（擔心）這件事情，專業經理人化後，怎麼把創業精神放進去，就是要制度用stock option（股票選擇權），而且董事會會盯著你，評估你是為了自己風險在打算，還是為了公司風險打算。例如，德州儀器（TI）的原則是如果經理人為了自己的風險來打算，I'm sorry，你永遠升不上去。

但台灣董事會沒這個功能，都是CEO去指定CEO，如果專業經理人不去做，董事會也沒辦法，因為董事會本來就是不懂事的一批人在一起，也沒什麼概念。

李：要我來看，就是我們過去的績效管理太過於結果和控制導向，發展導向的績效管理內涵太少了。特別是科技業，都面臨要重新開創事業的局面，現在轉型真的需要創業型CEO。

王品的做法不錯，他把公司前兩百三十位績優店長，每個月薪水拿一塊錢出來，公司拿十塊錢，共十一塊去買股票，買了之後五年你才能領回，某種程度像是做stock option一樣，但是一比十，就很高的incentive（激勵）。這有幾個好處就是，第一，讓經理人持份增加，第二他相當於Buyback（股票回購）一樣，把他利益與公司的成長性綁在一起。

我覺得現在台灣需要的是興業經理人（entrepreneurial managers），不僅要能辨識價值創造的機會，更要有意願去進行新機會的探索，有能力去實踐（編按：興業型經理人語出自六○年代經濟學者潘若絲Edith Penrose，她指出企業成長的速度隨著興業型經理人的數量遞增）。

沒有這些創業精神是很危險的，就跟Sony、Panasonic一樣，搞不好我們會成為下一個日本。

問：轉型期的企業，應該選擇有衝勁的年輕者，或者經驗豐富的年長者？選年輕還是年長？

45到55歲，是接班黃金時期

湯：國外的制度是董事會在人才三十五歲時，就觀察是否適合擔任CEO，再花十年功夫去培養他，在Motorola當執行長要三三三（在三個不同國家、三個不同功能職位、三個不同事業部）資歷才有diversity（多樣性），經歷三三三後，這人才也大約四十五歲，不算太老。

這個制度在台灣是沒有被建立的，這讓台灣的CEO偏老，轉型的企業其實找年輕點好，比較有衝勁。

李：西方企業的經驗是，如果真的要有大商業模式改變，一任CEO任期起碼給他十年的時間才看得出來（績效），理論上，四十五歲到五十五歲是最黃金的上任時間。

所以，GE（奇異）威爾許是四十六歲上台，這次微軟執行長也是四十七歲上任。如果你五十五歲再給他（當CEO），這是他開始衰老的時候（編按：過去兩年，標準普爾五百大更換CEO的企業，近一半接任年齡介於四十歲到五十五歲之間）。

台大商學研究所副教授黃崇興（以下簡稱黃）：台灣企業的第一代現在都六十五歲左右，再二十年，都是等八十歲非得交班了，他下一棒也是六十幾歲。好了，台灣以後變成CEO長壽之鄉，全世界最長壽的CEO都在這裡！

我們董事會結構也一直沒有規範好，美國企業二十年換一個CEO，有的都交班到十二棒了，十二G（generation），台灣企業至今六十年應該有了，事實上交班都是一代半，一．五G，我看能否交到二 G 都有問題！

找內行還是外行？做雞蛋管飛彈，台灣行不通

問：在葛斯納（Louis V. Gerstner）成功救活IBM後，「外行領導內行」型的CEO似乎也成為董事會的選項，外傳微軟董事會決定人選之前也想找福特執行長，哪一種適合台灣企業？

李：外行領導內行的國外案子不少，除了IBM外，福特在二○○六年找上波音的CEO，菲奧莉納擔任HP董事長之前是在AT&T。國外認為，general management（經營管理）技巧相通，你管雞蛋、管飛彈的邏輯是一樣的，但是我覺得在台灣行不通。

原因是，我們CEO人才市場其實不那麼有效率，多數的高階管理者都是關在家裡，獵人頭業者對於他們的profile（經歷）、聲譽不太清楚，再加上大家其實不認為做餅乾的人，真的可以管電腦，這是我們的盲點。

湯：當總經理的本領大概就是四個字，「識人識事」，第一個你要會看人，第二個會看事，這兩個看對了，大概才能當CEO，台灣問題就是識人不明，但是識人這個教不來。

問：我們不乏傑出的第一代領導，他們能夠做出很開創的事，為什麼到了現在，卻沒有傑出的轉型領導者？

李：轉型就是要change（改變），得自我否定，大部分人不會。你通常什麼時候會自我否定？已經非常desperate（絕望）的時候。現在我們企業口袋還有錢，雖然都知道（要轉型和創新），但是都在等待別人給他一個workable的model（可行方案）。

現在大家都在集體等待，可是，有沒有想過，事實上誰會來救你呢？

問：要培養創業型的領導者，其實也考驗第一代領導者是否能夠忍受CEO去冒險這件事，你覺得台灣的領導者有這樣的認知？

李：大部分公司不是這樣的思維，因為現在business都還穩穩，第一桶賺到了，口袋還有錢，我們處在一個資源優渥、但是創新不足的環境。

【延伸閱讀】

書名：管理相對論：48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書出版社：商業週刊編撰：湯明哲、李吉仁、黃崇興出版日期：2014/2/13

賠了新台幣二十二億元的人生體悟是什麼？

去年五月，縱橫矽谷創業圈三十多個年頭，二度獲選美國Inc. 500強「亞裔最佳企業家」第一名的台灣創業家陳澧，遭逢人生中最挫敗的一刻：輸了一場侵權官司，賠了七千五百萬美元（約合新台幣二十二億元），和解金比公司年營收的一半還多。

九個月後，美國時間三月二十一日，陳澧笑著抵達紐約證交所，為親手創辦的第三家公司睿科網路（A10 Networks，以下簡稱睿科）上市敲鐘，短短一個月時間，公司市值已經從IPO首日的一億八千五百萬美元成長至今近九億美元，增加了快要四倍，不僅把官司中賠掉的錢全賺回來，也證明了市場對他依舊肯定。

但他已經付出代價，而且不僅是表面上的金錢數字。在矽谷闖蕩三十多年，曾效力蘋果電腦（Apple），創辦過三家公司，上一家公司網捷網路（Foundry Networks）更搭上一九九○年代末網路泡沫末班車，不僅讓他成為億萬富翁，也讓網路設備商龍頭思科（Cisco）一直視他為勁敵。

三度創業備受關注卻因此遇人生最大難關

有別於同期在矽谷崛起的創業家，名利雙收後不是退休享清福，便是轉作創投用錢滾錢的方式輕鬆賺錢，陳澧居然在二○○四年三度創辦睿科。

憑藉著對創業的熱情，他的再起很快又獲得市場關注，睿科的產品致力維持上網設備到電信商這段網路的交通秩序，吸引了來自歐美日等國的電信業者採購，對競爭者造成威脅。二○○八年，上市大廠博科（Brocade）不僅收購了陳澧的上一家公司網捷，更在二○一一年對睿科提起侵權告訴。這場發動自「繼母」的官司，幾乎把上述陳澧所建立的一切摧毀。

「這是我人生遇到最困難的事情，你說到什麼程度？比父母親死了都困難！」日前，陳澧在返台拜訪客戶的行程中抽空接受《商業週刊》專訪，娓娓道來這場官司給他的教訓，我們才發現，他為風光敲鐘那一刻的背後，付出了什麼代價。

首先，他生性正面的個性受到衝擊，變成了一個日夜情緒起伏兩極的雙面人。

夜晚，他得跟律師商談，在講究證據至上的美國法庭上，他得面對自己律師的逼問，「它（原告）怎麼知道你沒有把東西藏在後院？」儘管他已把所有證據都交給法庭，但對方仍咄咄逼人。

白天，他整裝去上班，不會在六百多名員工面前哭喪著臉。「不管前一天晚上多氣多煩惱，到公司都要很高興，這是leadership，right（領導能力，不是嗎）？」和陳澧相識半世紀的前網捷員工陳中原說，睿科被告時，還一文不值，矽谷侵權官司司空見慣，大公司出手不在爭對錯，而是「用龐大律師費把你消滅」。

銀彈耗盡、上市延誤因此學到「妥協」這門課

博科欲置睿科於死地，從它花費四千五百萬美元（約合新台幣十三億五千九百萬元），聘僱了幫前大聯盟全壘打王邦茲（Barry Bonds）打禁藥官司的全美前十大律師團成員，可見一斑。

陳澧夜夜陷在和律師的詰問演練中，這嚴重影響到他的睡眠品質，至今仍會夜半驚醒，不再像過往「一覺到天亮」。對陳澧而言，這不只是健康問題，而是在浪費生命，「這些時間拿去想如何讓技術更創新，不是更有意義嗎？」

為了這場官司，還延誤了睿科的上市計畫，這讓陳澧更耿耿於懷。因為睿科的年營收成長率從成立後的三○％降到一○％，陳澧回顧，「在北美市場，幾乎所有同業，每到一個客戶那裡就先談這起案子。」北美，正是睿科大本營，公司有超過五成營收來自這裡。

和睿科合作八年的台廠立端科技董事長周逸文表示，睿科的系統產品牽涉客戶營運穩定性，發生官司後，「不少客戶停止下單，觀望著這家公司的經營狀況到底會不會受影響？」

流失了客戶與訂單，讓睿科至少有八季處於虧損之中，也讓陳澧早在三年前聘僱來的專業財務長，一直無法做他當初被延攬入這家公司的工作：為上市做準備。

官司一審，睿科敗訴，但去年五月，二審開庭前一天，卻出現戲劇性轉變，博科律師團主動找睿科談和解，雙方最後以睿科賠償七千五百萬美元收場。面對此結局，陳澧說，「博科評估不見得會贏，而我也沒有錢和他們繼續打下去了。」

就在一方未必會贏，一方銀彈耗盡的情況下，這件著名官司案就這樣落幕。看在投資人、漢鼎創投總經理洪志峰眼裡，卻另有一番解讀，「被告是好事，代表你對別人造成威脅。」比起官司勝負，他看到的是，睿科從漢鼎二○○六年投資該年，年營收從一百萬美元成長到二○一三年的一億四千萬美元，成長了一百三十九倍，漢鼎的投報率至少十倍，賺回新台幣至少十五億元。

雨過天青，回首來時路，陳澧嘆一口氣說：「很感激有它（官司），」因此學到人生寶貴的一堂課，這是所有初創小公司花錢也學不到的一門課：妥協。「當你是被告，公司很小，不管你有沒有錯，眼光看遠一點，妥協要越早越好！」

【延伸閱讀】勇闖矽谷，累積百億身價——陳澧網路創業史1.Centillion Networks成立年：1993年成績單：18個月後即被以1.5億美元收購2.網捷網路Foundry Networks成立年：1996年成績單：1999年9月在美上市，股價即飆升至132.25美元，2008年被以26億美元收購3.睿科網路A10 Networks成立年：2004年成績單：2014年3月在美上市，公司市值在1個月內由1億8500萬美元成長到近9億美元，以每天2,300萬美元快速成長註：睿科市值統計至2014年4月21日資料來源：睿科網路 整理：顏瓊玉

寶成大罷工事件，接班的小公主、三十五歲的蔡佩君，扮演什麼角色？這次罷工，儘管仍由蔡家老一輩蔡其瑞兄弟，分頭往廣東省、北京中央動員關係，不過檯面上處理要角，仍以蔡其瑞女兒、集團執行長蔡佩君，及她的兩位堂兄弟，負責業務和生產的蔡明倫、行政中心管中國的蔡有宜為主。

其中，蔡有宜一直待在東莞駐廠，連假日都和員工協商，蔡明倫也趕抵現場。據內部員工透露，蔡佩君甚至去高埗廠的幹部宿舍住了好幾天，她以前查廠都沒有住下來，這是史上第一次；但寶成發言人何明坤否認此事。顯見在這緊張時期，連小公主人在哪裡，消息也很混亂。

和寶成集團老臣認為儘量不要得罪政府不同，事件一開始，就派執行長室副協理莊博貴到東莞現場瞭解情況，但蔡佩君對罷工的態度，則較強硬。

四月二十一日寶成最新決議全面補繳、社保和住房公積金一次提撥到位的解決方案，寶成「全面屈服」的背後，其實是形勢比人強的決定。蔡佩君進駐幹部宿舍，顯示「公主幫」的態度軟化中。

蔡佩君從二○○三年就進入寶成，去年底本刊記者要約訪她談二代接班議題時，她以還沒有成績單為由婉拒。這次事件，不但是寶成在中國設廠，最嚴重的危機，也是她接班穩不穩的最大考驗。

是挽救年金破產的解方

過去一年，台灣的年金改革毫無進展，潛藏負債繼續暴增；究竟改革工程應該如何起步？二十年前的加拿大經驗可以提供答案，當年，他們的領導者展現堅定決心，而民眾則藉由積極參與退休金自選投資的管道，有效彌補政府擔保的不足。

撰文‧蔡曜蓮

滴答、滴答……，距離去年四月底行政院推出《年金改革方案》已經一年了。這一年來，年金改革工程幾乎可用「毫無進展」來形容，初期雖有一陣喧擾，但如今，不僅相關修法遙遙無期，就連社會各界的溝通討論也近乎停擺。

直到五月八日，國發會公佈政府潛藏負債四年暴增三兆元、總額達到十七兆元，這才稍稍勾起人們對「年金黑洞」的回憶；「年金改革有助於改善潛藏負債。」對於國發會公佈的數字，財政部長張盛和是這麼回應的。

勞保破產倒數！

台灣潛藏負債每年增兆元

問題不會憑空消失，年金改革的工程一日不啟動，潛藏負債就是會不留情面地繼續以每年近兆元的速度增加，勞保基金的破產時間也不會自動停止倒數；依據二○一二年精算報告，勞保將在二○二七年宣告破產。

台灣沒有片刻拖延的本錢，我們急需答案。

於是，《今週刊》採訪團隊飛到了北美洲，在一個你我熟悉的國度——加拿大，尋找發生於二十年前的一段歷史。你或許想像不到，一九九四年的加拿大被《華爾街日報》調侃為「第三世界國家榮譽成員」，這個重要的經濟大國，當時的十年期公債殖利率接近一○％，政府公債的賣相比歐債危機高峰期的希臘國債還糟，而這一切的元兇之一，就是一套不負責任的退休年金制度。

加拿大政府對於退休人士有兩個「基本」保障，一是福利性質的老人年金與收入津貼，二是類似台灣勞保年金的「加拿大退休金計畫」；二○○九年，加拿大稅制專家傑克明茲（Jack Mintz）針對後者出了一份精算報告：該計畫至少能保證七十五年不破產。

啟示一：不向民粹低頭

加拿大總理鐵血提高費率

七十五年，足夠許諾初入社會年輕人一個看得見的未來了。但事實上，這套計畫也不是一路走來都是圓滿順遂。

一九六六年，加拿大退休金計畫正式上路，這套年金計畫極儘可能地討好民心：繳費水準是月薪的三．六％，遠低於台灣勞保年金開辦時的七％費率（目前為八．五％），並且是以工作最後三年的平均所得為給付計算基礎（勞保為最高五年），根據統計，加拿大每位退休族每月可因此領到大約二萬元新台幣的退休金，與勞保年金「最高」給付水準幾乎一樣。

即使是與已被批評為「全球最優惠」的台灣勞保年金制度相比，當年的加拿大退休金計畫也更加「民粹」；這份大禮，當然逐漸成為國家財政的重擔。

八○年代，加拿大債務佔ＧＤＰ（國內生產毛額）約為二五％，雖然在八○年代末期，該計畫的費率已調高至五．六％，但到了一九九四年，債務佔ＧＤＰ比率仍猛暴增長至六七％，退休金計畫搖搖欲墜。

「當年，政府債券乏人問津，直到這個國家需要國際貨幣基金（ＩＭＦ）的幫忙，大家才真的醒過來。」傑克明茲接受《今週刊》專訪時回憶。而九三年成為加拿大總理的克雷蒂安（Jean Chrétien），則在二○一一年受訪時形容：「當年的加拿大就是今日的希臘。」一一年時，希臘瀕臨破產。

出身魁北克農村工人家庭的克雷蒂安以硬頸著稱，曾因年輕時罹患怪病而導致左臉麻痺，這一回，他抱著大不了只做一任的決心，大刀闊斧地展開改革；除了種種財政緊縮方案之外，他大筆一揮，宣佈將退休金費率六年內提高到九．九％。

克雷蒂安曾透露一個小故事，當他向內閣宣佈大舉拉高收費的年金改革計畫時，語畢，室內一陣寒意。一位部長在散會後打電話給妻子，直接告訴她，「下次選舉沒望了。」但出乎意料地，克雷蒂安沒有付出政治代價，他在接下來九七年和二○○○年的大選中連續獲勝，蟬聯總理直到○三年卸任。

主政者必須以堅定的決心面對民粹壓力，這是加拿大年金改革的第一個啟示。傑克明茲說，當政府大舉拉高退休金費率，人們的感覺其實是：「好吧，政府終於開始做事了。」

啟示二：鼓勵個人帳戶制

用自己的存款養未來的生活至於另一個啟示，則是來自於一個值得玩味的數字變化：即使投入退休金計畫的費用提高了，加拿大人民卻更願意把錢投入另一套退休金系統──由企業自行設計的「個人帳戶制」退休金計畫。

就在加拿大出現退休金破產危機的同一年，一九九四年，世界銀行發表「避免老年危機」的研究報告，提出所謂「三支柱」模式（Three-Pillar Model）：第一支柱是由政府主導的社會安全制度，如台灣的國民年金及勞保（勞工保險）、公保；第二支柱是由企業提供的員工退休金制度，在台灣，則如勞退（勞工退休金）；第三支柱是個人自願性的商業保險儲蓄。而個人帳戶制的退休計畫，則通常運用於第二支柱。

在加拿大，一九九一年參加「第二支柱」──「個人帳戶制退休計畫」的民間企業員工僅有一四％，此後一路攀升，到二○○六年，人數已比十五年前多出約一倍。

無論是對政府或對個人，這個數字的增加都有其正面意義。對政府來說，個人帳戶制的退休金制度由於並非「社會保險」，而是「用自己現在存的錢，養自己未來的生活」，因此不會造成政府的財務負擔、不會造成潛藏債務；對個人來說，則是在政府保障有限之下，能夠藉此拉高退休後的所得替代率，讓自己對未來更加篤定；換一個角度思考，在一個財政狀況與人口結構都不再適合「政府為人民退休生活做足擔保」的社會裡，引導民眾積極走向個人帳戶制，以更強大的「第二支柱」減輕「第一支柱」的負擔，是關鍵解方。

「喔……，台灣的狀況是這樣啊……，那我想，退休金計畫恐怕必須『百分之百』仰賴個人帳戶制吧！」在記者攤開台灣人口結構圖與經濟成長趨勢圖後，加拿大經濟學者莫肯（Malcolm Hamilton）這麼說；他是加拿大重量級的退休金專家，給台灣的這句建議雖然半開玩笑，但已點出了台灣年金改革的必然方向：拉高個人帳戶制的比重。

「照我來看，民眾投入個人帳戶制的薪資比重，至少必須拉高到一○％！」說話的是比德古登（Peter Gordon），他是美國恆康退休計畫服務公司總裁，長期參與「四○一Ｋ計畫」（美國的退休金帳戶，只應用於私人企業）。他回憶，屬於個人帳戶制的四○一Ｋ，一開始也只被當成「補充計畫」而已，「但在八○年代中期以後，人們發現情況不同了，以前是十七個勞工養一個退休族，後來變成三個勞工養一個，大家發現，政府擔保的退休計畫很可能會破產啊！」如何拉高參與意願？

業者操作 提升投報率

國內一般勞工適用的勞退新制，就是個人帳戶制；除了僱主依規定必須每月為員工提撥六％薪資投入個人退休帳戶之外，也提供勞工「自行」再提撥一％到六％的選擇空間；然而，自○五年推行至今，在全國六六五萬勞工當中，只有三十五萬人選擇自提，佔比約六％。從這個數字來看，台灣人對個人帳戶制的參與狀況，顯然遠不及格。

於是，如何拉高民眾對個人帳戶制的參與意願，可說是政府推動年金改革的重要成敗關鍵。長期關注台灣退休金問題的金管會副主委王儷玲也說，在勞保給付可能減少的前提下，鼓勵勞工提高勞退自提有刻不容緩的必要。

要拉高民眾參與意願，最簡單的道理，就是提升基金操作的投資報酬率。

「在我的經驗中，把錢交給政府操作的績效，往往是滿糟糕的。」莫肯的評論或許有些直接，卻也鮮明點出了台灣「第二支柱」的根本問題：與加拿大甚或美國、新加坡、香港、紐西蘭、澳洲、瑞典等主要國家相比，台灣最大的不同，就是勞退基金是由政府操作，而其他主要國家則是由資產管理業者建置投資平台，交給業者操作，政府負責監督。

長期推動勞退金自選的中華民國退休基金協會，曾經提出一份「勞工退休金新制開放勞工自選投資標的建議平台白皮書」，強調「以過去政府基金投資經營之保守態度……，仍可能使退休所得替代率偏低。」「為增加勞退基金管理績效……，建議適時開放金融機構參與。」簡單地說，就是類似於加拿大的作法：政府監督、業者操作、民眾自選。

但業者管理真能比政府更好嗎？以香港人的「第二支柱」──強積金計畫為例，現時強積金底下總共四七七檔基金，根據政府數字，截至一三年三月三十一日止的十三年，整個強積金制度在扣除費用及收費後的年化報酬率為四．一％。而在台灣，勞退基金許給退休族的年報酬率是「兩年期定存利率」，目前約為一．三％，兩者相比，自選所提供的長期報酬率自然比政府操盤高出不少。

其實，從○四年《勞退新製法案》擬定之際，民間學者專家就不斷呼籲開放勞工自選投資平台，直到最近，勞動部才終於有了修法的進度。曾任退休金協會理事長的台大財金系教授邱顯比，分析國內退休金自選難產的原因：「勞工團體對於業者介入始終存在疑慮，擔心這項措施是圖利業者。而主管機關則是擔心變革太大。」受限於官方與民眾的保守態度，自選平台的開放也就一再耽擱。

如今，勞退自選終於進入修法階段，但即使順利上路，仍然是一項重大工程，若參考國外經驗，業者與政府還有不少事情必須做到。

如何快速落實？

以自動提撥機制推一把

在退休金自選的架構中，業者扮演的角色是平台提供者，受到政府監管，並且也與客戶第一線接觸，「你必須確保客戶擁有便利的理財諮詢管道。」加拿大宏利人壽團體福利與退休計畫資深業務副總裁芮貝爾（Sue Reibel），平時主要負責理財商品的教育溝通，「我們就得經常跑到各地，為不同的公司員工上課，與勞工朋友面對面講解自選平台設計與退休金規畫方向。」她說。

至於政府的監管角色，簡單地說，就是「監管參與的業者和基金」。以香港強積金為例，基本架構是由「受託人」、「投資平台」、「基金商品」三個層次組成。

其中，受託人就是信託業者，可以設計多個投資平台供民眾選擇，而受託人必須經過香港積金局的核準。此外，每個投資平台都有多檔基金可供選擇，但要讓一檔基金納入任何一個投資平台，也同樣必須經過積金局的審核。

除了生冷的監管動作之外，政府若要快速拉高民眾參與，其實還有一些「手腳」可動。

或者應該說，政府要設計幾件事情──「除非你說不，否則我就這樣做」。其中第一項，就是「除非你說不，否則政府就自動幫你提撥部分薪資投入自選平台」。

美國國會在○六年通過一項重要的年金改革法案：《退休金保護法案》，法案當中的一項重要變革，就包括了「自動加入退休金計畫」，談及這項設計，哈佛大學教授肯尼斯福魯（Kenneth A. Froot）舉雙手贊成：「人們都隱隱知道他們應該儲蓄，可是你不推他們一把，他們就是不會主動去做。」美國波士頓學院專職退休研究的學者艾莉莎穆爾（Alicia Munnell），在聽聞台灣的現況後，強烈建議台灣將「自動提撥」納為配套之一。

如何降低風險？

因應生命週期 轉換資產配置事實上，穆爾建議台灣要做的「自動機制」不只於此，在四○一Ｋ計畫中，參與者若無意管理自身資產，則會「自動」將其資金分配到生命週期基金。「這方面，你們也應該認真考慮。」除此之外，「生活形態基金（Lifestyle Fund）」也是目前美國四○一Ｋ計畫中，市佔率最高的基金類型之一。「因為它很方便啊！」宏利資產管理（美國）環球資產配置主管鮑伯（Bob Boyda）說。

一九九四年，他與他的投資團隊共同開發出這種創新基金商品，投資人只要決定自己現階段需要的是保守、穩健或積極的投資風格，就能轉換到相對應的資產配置中。「當我遇到人生中的重大事件──比如退休或生小孩，我可能會因此改變風險偏好，就能立即轉換成適當的資產配置。」根據美國知名投資顧問公司Burgess + Associates針對四○一Ｋ參與者的研究，自二○○一至一○年，投資生活形態基金者平均每年報酬率為四．五九％，相對優於其他族群。

對此，宏利資產管理環球資產配置投資長貝瑞伊凡思（Barry Evens）表示，「退休金操作的目標本來就不是追求最高的報酬率，而是略高於市場平均。」回到台灣的年金改革進程，依目前進度，勞工勞保、軍公教退撫的相關修法要在短期完成幾無可能；唯一值得樂觀的進度，就是「勞退金自選平台」尚有機會在下半年完成修法，最快可望在一五年上路。

從加拿大的經驗來看，如果勞退自選制度成功，民眾對政府擔保的依賴降低，或許勞保、退撫的改革阻力能夠有效降低，但也別忘了加拿大年金改革給我們的第一個啟示：年金改革要成功，終究需要主政者的堅定決心與信念啊！

從破產邊緣，到續命75年—加拿大退休年金改革歷程1966 「加拿大退休金計畫」面世，採用隨收隨付制（類似台灣勞保年金），費率僅為3.6％。

隱憂！

1976 首批領取退休金的勞工出現，這群人只繳費10年，即可領取全額年金。

1986 將提撥率由3.6％逐年提升至5.6％。

搶救！

1994 加拿大政府債務與ＧＤＰ比率達到驚人的67％，遭《華爾街日報》譏為「第三世界國家榮譽成員」，退休金計畫面臨破產。

1996 總理克雷蒂安大刀闊斧改革，將提撥率大幅提升至9.9％，此改革預計讓加拿大退休制度延續100年。

復活！

2009 傑克明茲為加拿大退休金制度進行精算，預估財務仍可延續75年。

三大支柱，為老年生活撐起保護傘根據世界銀行所提出的「退休三支柱」概念，是國際規畫退休制度努力的方向。

退休三支柱 加拿大 美國 香港 台灣

政府主導

老人年金、保障收入津貼、加拿大退休金計畫 社會安全基金綜合援助計畫、公共福利金計畫 勞保、國民年金、

公保

企業提供

職業養老金計畫、註冊退休儲蓄計畫、免稅儲蓄帳戶等 401K計畫

強積金計畫

勞退新制、勞退舊制、軍公教退撫

個人自願

個人退休金儲蓄計畫 個人退休金儲蓄計畫 個人退休金儲蓄計畫 個人退休金儲蓄計畫

資料來源：宏利投信

25歲投入自選，退休金最高多50％—勞工自選平台所得替代率試算如果勞退金自提6％，投入不同屬性的自選標的，你的所得替代率能增加多少？

預設投

報率

年齡

（參與時間） 3％

（保守型） 5％

（穩健型） 8％

（積極型）

25歲（35年） 15～18％ 23～26％ 44～50％30歲（30年） 13～15％ 17～21％ 30～35％35歲（25年）10～13％ 14～16％ 21～24％40歲（20年） 8～10％ 10～12％ 14～17％45歲（15年） 6～8％ 7～8％9～11％50歲（10年） 4～5％ 4～5％ 5～6％55歲（5年） 1～2％ 2～3％2～3％資料來源：王儷玲《勞退新舊制度之所得替代率探討 》（2003年）民眾投入個人帳戶制的薪資比重，至少必須拉高到10％！

比德古登（美國恆康退休計畫服務公司總裁）加拿大退休制度的三大支柱，讓加國的老人貧窮率，比ＯＥＣＤ一半的國家都還低。

芮貝爾（加拿大宏利人壽團體福利與退休計畫資深業務副總裁）往往，退休金管理者的任務，是想盡辦法擠出比最保守的投資再多一點利潤。

鮑伯（宏利資產管理環球資產配置主管）