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一本奇書解釋宏安(1222)悲劇的由來

味皇兄曾在集優一文中提及一名在宏安辦事，類似叫陳振康的物體，今日想談談他。

他在星期五於香港經濟日報做過訪問，內容提及他寫了一本叫做《上流力》的書，我昨晚無意中在某書店看到，提及如何上位之餘，也談到他的家世，讀完之後，大覺他做他要學他的所謂「成功人士」的應該做的事，我看完之後，大罵幾次不雅的字句，在此就不深談的。

根據他的書和Webb-site.com的資料綜合，他只生在紅磡一家庭，有幾位兄弟姊妹，在高考成績不佳，據稱是沒有A、B之類，進入理工大學(當時是理工學院)會計系就讀，之後進入一家八大以外的會計師，後來轉了一次工，合併後成為進入現時的四大之一的安永(記憶所及?)。

其後在1993年，(他稱大約是28歲，和年報資料大致吻合)，因為華建控股(479，現因財困陷入除牌階段，正被拯救中)上市的關係，故擔任這公司的財務總監，其後他稱他們旗下的判頭之一鄧清河(書中沒講到，但是一對證後應該是鄧本人)，在追數後惺惺相識，於是被宏安集團招攬過去，做其董事，至今十餘年。

為何他為這人渣公司擔任十餘年的財務上面一把手?當中，卻有一大段故事。

在1996年間，他因賺到第一筆錢，購入黃埔花園一小單位，作價超過200萬，其後樓後快速升值，加上炒賣股票賺得不少，加上轉職至宏安後，人工大增，所以認為有能力應付，故於約1997年再次以615萬購入同一屋苑的另一較大單位，並出租予韓國人。

結果金融風暴爆發，樓價大跌，且因為股票投資失利，又加負一筆錢債，租住大單位韓國人因生意失利遠走韓國，欠租多月，導致他被迫出售該小單位，度過難關。他亦要兼職擔任上海集優(2345)及多家人渣或財困公司如北京御生堂(1141，前雄豐國際、保興發展)、耀榮明泰(72，已除牌)，以及因宏安收購而得的位元堂(897，前得利)的董事總經理及PNG資源(221，前利來控股)及中國農產品(149，前港澳發展、寶榮坤、中國數碼港、中國置地、珀麗酒店、中國高速)的主席。

在這樣大的財務壓力下，加上其工作專門，人工也高，導致轉職困難，加上他稱其內向的性格，並沒有想過接觸他人，又加上老闆因該公司因金融風暴經營失利，導致其需要找盈利增長點，在這前提下，需要大量集資以發展新業務，但新業務卻是開展困難，導致盈利基礎不廣闊，且持續虧損，故需要加大集資額去繼續投資，導致更大的悲劇，但是主席則可以作多項業務投資，把私人的物業注入以股東資金以自肥，並減少自己的損失。上層的公司也因資金不足，大股東也不想拿錢出來，或者繼續配股失去控股權，加上購入的下層公司本身財務亦非常困難，導致不斷使下層公司集資，並把資金輸送至上層公司，導致下層公司的股東情況更加嚴峻。

總的來說，故此在一家財困還要大舉擴張的公司加上一個財困老闆，加上一個財困財務下，導致近十年來這家公司不停抽水，人見人怕，這老闆還「明言投資者驚公司供股集資，或透明度不高的話，可以避開不買」。

但是如果公司供股，股價也會大，但賣掉也使人賠過清光，導致別人對此股戒心大增，也導致每股股東權益持續減少，這完全不利小股東。但是還有不少人還痴迷於這於股票，以為這些股票便宜又好炒，容易賺錢又值得買，我就真的沒話可說。

至於他在書中說法，其實和iMoney的施伯樂無甚麼分別，完全是上一代的價值觀，但我覺得有專業資格就考的看法抱贊成態度，但不贊同我們每一日都要全部給老闆，只要工作時間就夠了，如果是這樣的話，我不如努力做自己生意好過，為甚麼要分錢給你? 

長工時是對自己生活身體都沒有益處的，這些人把病態視作正態，還要教別人如何上位，以上一代的價值觀繼續害我們，荼毒80後，使我們這一代繼續導致更多的悲劇出現，我們點解要上位，為何不做自己的主人，做一些不由自主的事?這個才是大家好好想想的地方。

只要努力節省，控制好自己的財務，儘量少欠債，不要亂花費，有足夠的錢的話，生活就由你控制，不然就反過來變成奴隸，正如這本書的作者一樣。

以小股東及股數的角度談宏安四寶-宏安(1222)、位元堂(897)、PNG資源(221)、中國農產品(149)(四之一上)

昨日講起陳振康這物體之後，今日突然心血來潮寫這一系。

宏安系導致股民的損失極大，但因其總有一段暴升的過程，故此看來殘酷度少於華匯系，不過就當中的密集供股過程來說，其實亦不亞於華匯系。

今日，受們談談宏安(1222)，雖然該股今日停牌，又宣佈「股本重組及建讓供股」，即合完又供，雖現時不知詳情，但暫時就不計這次供股，來看看這股近十年的股本變化紀錄。

計及這一次，根據ETNet的資料，公司股本變化7次，其中合股4次，送紅股2次，拆細1次，詳情如下:

(1) 2002年10月，100合1。

(2) 2005年8月，5送1紅股。

(3) 2006年8月，10送1紅股。

(4) 2007年5月，1拆20。

(5) 2009年3月，25合1。

(6) 2010年2月，5合1。

(7) 2011年1月，5合1。

即是這10年多間，你持有的1股， 變成了0.0004224股，亦即你每持有約2,367股，就變成了1股，這數字未來又會再增加幾倍呢!

(待續)

一个实业家的诞生——读巴菲特的信（11） Barrons

http://blog.caing.com/article/12284/

企业并购    企 业并购为什么很难成功？首先，很多企业并购的动机就不纯，多是管理层为了自己的私利，权力欲，好大喜功，因为盘子越大，高管报酬越高。其次，真正好的并购 目标并不多，好公司少，能够被并购的好公司就更少。最后，很多管理层根本不具备高超的运营管理能力，无法把被并购公司化腐朽为神奇，没有金刚钻却偏要揽瓷 器活。    If our success were to depend upon insights we developed through plant inspections, Berkshire would be in big trouble.  Rather, in considering an acquisition, we attempt to evaluate the economic characteristics of the business - its competitive strengths and weaknesses - and the quality of the people we will be joining.    如果我们的成功依赖于我们在工厂巡视时得到的深入见解，伯克希尔将有大麻烦。与之相反，在考虑并购的时候，我们评估业务的经济特征，即它的竞争优势和弱点，以及将与我们一起工作的人的素质。    （1986年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）    Our acquisition decisions will be aimed at maximizing real economic benefits, not at maximizing either managerial domain or reported numbers for accounting purposes. (In the long run, managements stressing accounting appearance over economic substance usually achieve little of either.)    我们的并购决策将以最大化真实经济效益为目标，而不是最大的管理领域，或者最大的汇报会计数字。（在长期，强调表面的会计数字胜过经济实质的管理层通常两者都得不到。）    Regardless of the impact upon immediately reportable earnings, we would rather buy 10% of Wonderful Business T at X per share than 100% of T at 2X per share.  Most corporate managers prefer just the reverse, and have no shortage of stated rationales for their behavior.    不论对马上要汇报的盈利影响如何，我们宁愿以每股X的价格买10%的出色公司T，也不愿以每股2X的价格买下100%的T公司股份。大多数企业的经理人的喜好与我们正好相反，而且他们从来不缺乏解释其行为的理由。    However, we suspect three motivations - usually unspoken - to be, singly or in combination,  the important ones in most high-premium takeovers:    但是我们怀疑有三个通常不便明说的动机，单独或结合在一起，才是大多数高溢价收购的重要原因。    (1)Leaders, business or otherwise, seldom are deficient in animal spirits and often relish increased activity and challenge.  At Berkshire, the corporate pulse never beats faster than when an acquisition is in prospect.    领导者，无论是在商业还是其他领域，从来不缺乏动物精神。他们常从增加的活动和更多的挑战中获得乐趣。在伯克希尔，当有并购可能时，企业的脉搏从来不会因兴奋更快跳动。    (2)Most organizations, business or otherwise, measure themselves, are measured by others, and compensate their managers far more by the yardstick of size than by any other yardstick. (Ask a Fortune 500 manager where his corporation stands on that famous list and, invariably, the number responded will be from the list ranked by size of sales; he may well not even know where his          corporation places on the list Fortune just as faithfully compiles ranking the same 500 corporations by profitability.)    大多数组织，公司和其他机构，更多的用规模大小而不是任何其他尺度来衡量自己，或被别人衡量，而且根据规模大小来给经理人报酬。（问一个财富500强企业的经理，他的公司在榜上的位置，回答的数字总是来自于销售额大小的排名。他可能都不知道他的公司在同样一个财富500强排名的利润榜的地位。）    (3)Many managements apparently were over exposed in impressionable childhood years to the story in which the imprisoned handsome prince is released from a toad’s body by a kiss from a beautiful princess. Consequently, they are certain their managerial kiss will do wonders for the profitability of Company T(arget).    很多管理层明显受到了童年时期童话故事的过度影响。在那些故事里，美丽公主之吻解救了被囚于癞蛤蟆之身的英俊王子。结果是，他们确信他们的管理之吻将对并购目标公司T的盈利状况产生神奇的效果。    Such optimism is essential.  Absent that rosy view, why else should the shareholders of Company A(cquisitor) want to own an interest in T at the 2X takeover cost rather than at the X market price they would pay if they made direct purchases on their own?    这种乐观是必不可少的。如果没有那样美好乐观的看法，为什么并购者A公司的股东想要以2X的价格收购T公司的一部分，与此同时，T公司的市场价格是X，他们为什么不自己直接购买。    In other words, investors can always buy toads at the going price for toads.  If investors instead bankroll princesses who wish to pay double for the right to kiss the toad, those kisses had better pack some real dynamite.  We’ve observed many kisses but very few miracles.  Nevertheless, many managerial princesses remain serenely confident about the future potency of their kisses - even after their corporate backyards are knee-deep in unresponsive toads.    换 句话说，投资者总能以目前的癞蛤蟆市场价来买癞蛤蟆。如果投资者资助那些愿意付双倍价格去吻癞蛤蟆的公主，这些吻得有真正的作用才行。我们观察到很多吻， 但很少有奇迹发生。即便如此，很多管理层的公主仍然沉着地保持自信，自认为其吻具有未来的威力，即使企业的后院已经堆满了没膝深毫无反应的癞蛤蟆。    In fairness, we should acknowledge that some acquisition records have been dazzling.  Two major categories stand out.    公平的说，我们应当认识到有些并购记录是光彩夺目的。主要有两大类。    The first involves companies that, through design or accident, have purchased only businesses that are particularly well adapted to an inflationary environment.  Such favored business must have two characteristics: (1) an ability to increase prices rather easily(even when product demand is flat and capacity is not fully utilized) without fear of significant loss of either market share or unit volume, and (2) an ability to accommodate large dollar volume increases in business (often produced more by inflation than by real growth) with only minor additional investment of capital.  Managers of ordinary ability, focusing solely on acquisition possibilities meeting these tests, have achieved excellent results in recent decades.  However, very few enterprises possess both characteristics, and competition to buy those that do has now become fierce to the point of being self-defeating.    第一类是有些公司，无论是通过有意设计还是碰巧，只并购了些非常适应通胀环境的公司。这些受青睐的公司必须具有两个特性：（1）相当容易的涨价的能力（即使当产品需求持平，产能没有完全利用时），而不必担心市场份额或销量的大幅下跌。（2） 有能力适应业务金额的大量增长（通常是由于通胀而不是真实增长所引起）而只需很少的额外资本投入。在最近几十年，一些能力平平的经理人，由于只关注符合这 些条件的并购可能，已经获得了优异的成果。但是，只有很少的企业同时拥有这两种特性，并购这些企业的竞争现在已经变得过于白热化，以至于不值得买了。    The second category involves the managerial superstars - men who can recognize that rare prince who is disguised as a toad, and who have managerial abilities that enable them to peel away the disguise.  We salute such managers as Ben Heineman at Northwest Industries, Henry Singleton at Teledyne, Erwin Zaban at National Service Industries, and especially Tom Murphy at Capital Cities Communications (a real managerial “twofer”, whose acquisition efforts have been properly focused in Category 1 and whose operating talents also make him a leader of Category 2).  From both direct and vicarious experience, we recognize the difficulty and rarity of these executives’ achievements. (So do they; these champs have made very few deals in recent years, and often have found repurchase of their own shares to be the most sensible employment of corporate capital.)    第二类涉及一些管理超级明星，那些人能识别装扮成癞蛤蟆的稀有王子，而且有管理能力让王子脱下伪装。我们对这样的经理人表示致敬，如Northwest Industries的Ben Heineman，Teledyne的Henry Singleton，National Service Industries的Erwin Zaban，尤其是Capital Cities Communications的Tom Murphy（一 个真正的双料管理人才，他的并购努力一直恰当的关注于第一类公司，而他的运营才能同时让他成为第二类的领袖。）通过直接和间接的经验，我们意识到这些经理 人所取得的成就的困难性和珍贵程度。（他们也意识到了。这些冠军们在最近一些年只做了很少的并购。他们通常发现回购自己的股票是使用企业资本的最合理方 式。）    Your Chairman, unfortunately, does not qualify for Category 2.  And,despite a reasonably good understanding of the economic factors compelling concentration in Category 1, our actual acquisition activity in that category has been sporadic and inadequate.  Our preaching was better than our performance. (We neglected the Noah principle: predicting rain doesn’t count, building arks does.)    你们的董事长，不幸的是，够不上第二类。除了对第一类中非常引人注目的经济因素的理解，我们在第一类的实际并购活动一直是零星而且不足。我们的布道好过我们的业绩。（我们忽视了诺亚的原则：预测下雨不算什么，建造方舟才重要。）    We have tried occasionally to buy toads at bargain prices with results that have been chronicled in past reports.  Clearly our kisses fell flat.  We have done well with a couple of princes - but they were princes when purchased.  At least our kisses didn’t turn them into toads.  And, finally, we have occasionally been quite successful in purchasing fractional interests in easily-identifiable princes at toad-like prices.    我 们曾经偶尔尝试用便宜的价格买癞蛤蟆，这在过去的年报中有记录。很明显，我们的吻不管用。我们在几个王子身上取得了成功，但当我们并购时，他们就已经是王 子了。还好，至少我们的吻没把他们变成癞蛤蟆。最后，我们有时能非常成功的以购买癞蛤蟆的价格购买一部分很容易识别的王子的权益。    （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）    We will continue to seek the acquisition of businesses in their entirety at prices that will make sense, even should the future of the acquired enterprise develop much along the lines of its past.  We may very well pay a fairly fancy price for a Category 1 business if we are reasonably confident of what we are getting.  But we will not normally pay a lot in any purchase for what we are supposed to bring to the party - for we find that we ordinarily don’t bring a lot.    我们将继续寻找用合理价格购买整个公司的机会，即使被并购的公司未来沿着过去的轨迹发展。如果我们相当确信我们所购买的业务，我们愿意付出相当高的价格购买第一类企业。但是我们一般不会对那些我们必须提供很多东西的并购支付大价钱，因为我们通常无法提供很多东西。    （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）    Currently, we find values most easily obtained through the open-market purchase of fractional positions in companies with excellent business franchises and competent, honest managements. We never expect to run these companies, but we do expect to profit from them.    目前，我们发现最容易获得价值的是，在公开市场购买具有商业特许经营而且有着诚实称职的管理层的优秀公司的一部分。我们从来不期望运营这些公司，但我们确实期望从中获利。    We expect that undistributed earnings from such companies will produce full value (subject to tax when realized) for Berkshire and its shareholders.  If they don’t, we have made mistakes as to either:(1) the management we have elected to join; (2) the future economics of the business; or (3) the price we have paid.    我们预期这些公司的未分配利润将给伯克希尔及其股东产生全部价值（受到实现时税务的影响）。如果他们不能产生全部价值，那么我们可能在以下领域犯了错：（1）我们决定合作的管理层。（2）业务的未来经济前景。或者（3）我们付出的价格。    We have made plenty of such mistakes - both in the purchase of non-controlling and controlling interests in businesses.  Category(2) miscalculations are the most common.  Of course, it is necessary to dig deep into our history to find illustrations of such mistakes -sometimes as deep as two or three months back.  For example, last year your Chairman volunteered his expert opinion on the rosy futureof the aluminum business.  Several minor adjustments to that opinion– now aggregating approximately 180 degrees - have since been required.    我们犯过很多这样的错，不论是购买非控股还是控股公司。第（2）类的误判最普遍。当然，必须深入挖掘我们的历史才能找到这些错误的例子，有时候是两三个月前的历史。比如，去年，你们的董事长自告奋勇提出了他对铝业美好未来的意见。对那个意见经过几个小的调整之后，现在必须做180度的改变。    For personal as well as more objective reasons, however, we generally have been able to correct such mistakes far more quickly in the case of non-controlled businesses (marketable securities) than in the case of controlled subsidiaries.  Lack of control, in effect, often has turned out to be an economic plus.    由于个人及客观原因，我们通常能对这种错误进行调整，对非控股公司（可出售证券）的调整远远快于控股子公司。缺乏控制，实际上常常反而变成了经济上的好处。    （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）     十年以后再看并购    对于并购，巴菲特自己的感触很深，因为他也曾亲吻过癞蛤蟆，无功而返。十年以后的信中，再次提及并购，巴菲特说出了著名的“用合理的价格购买好的公司，而不是用好的价格购买一般的公司。”的论断。    Of all our activities at Berkshire, the most exhilarating for Charlie and me is the acquisition of a business with excellent economic characteristics and a management that we like, trust and admire. Such acquisitions are not easy to make but we look for them constantly.  In the search, we adopt the same attitude one might find appropriate in looking for a spouse:  It pays to be active, interested and open-minded, but it does not pay to be in a hurry.    在伯克希尔的所有活动中，查理和我感到最兴奋的是并购具有优秀经济特征以及有着我们喜欢，信任和钦佩的管理层的公司。这些并购并不容易做，但我们一直在寻找。在寻找过程中，我们采用了适合寻找配偶的态度：积极主动，兴趣十足，以及思想开放是值得的，但是仓促行事则不可取。    In the past, I've observed that many acquisition-hungry managers were apparently mesmerized by their childhood reading of the story about the frog-kissing princess.  Remembering her success, they pay dearly for the right to kiss corporate toads, expecting wondrous transfigurations.  Initially, disappointing results only deepen their desire to round up new toads.  ("Fanaticism," said Santyana, "consists of redoubling your effort when you've forgotten your aim.")  Ultimately, even the most optimistic manager must face reality.  Standing knee-deep in unresponsive toads, he then announces an enormous "restructuring" charge.  In this corporate equivalent of a Head Start program, the CEO receives the education but the stockholders pay the tuition.    过 去，我曾注意到很多急于并购的经理人显然是还沉迷于他们童年读的有关亲吻青蛙的公主的故事中。记住了她的成功，这些经理人花大价钱购买亲吻企业界的癞蛤蟆 的权利，期望神奇的转变。刚开始，失望的结果只不过进一步加深了他们的渴望，去获得更多的癞蛤蟆。（桑塔亚那说“狂热”，“包含了当你忘记了你的目标时却 把你的努力加倍”）最终，即使是最乐观的经理人也必须面对现实。站在没膝深毫无反应的癞蛤蟆中，他于是宣布大量的“重组”费用。这相当于企业的幼儿启蒙计 划，CEO受到了教育，股东支付了学费。    In my early days as a manager I, too, dated a few toads.  They were cheap dates - I've never been much of a sport - but my results matched those of acquirers who courted higher-priced toads.  I kissed and they croaked.    在我早年，作为一个经理，我也曾与几个癞蛤蟆约会。他们是便宜的约会对象。我从来都在体育竞赛上不行，但我在约会癞蛤蟆的竞赛中可以与那些购买了高价癞蛤蟆的并购者比肩。我吻了，他们仍呱呱叫。    After several failures of this type, I finally remembered some useful advice I once got from a golf pro (who, like all pros who have had anything to do with my game, wishes to remain anonymous).  Said the pro:  "Practice doesn't make perfect; practice makes permanent." And thereafter I revised my strategy and tried to buy good businesses at fair prices rather than fair businesses at good prices.    几 个这样的失败之后，我终于回忆起曾经从一个职业高尔夫球手那里得到的一些有用的忠告（他与其他与我们有联系的职业人士一样，希望保持匿名）。他说到：“练 习并不能产生完美；练习只造成固定不变。”所以，在那之后，我改变了自己的策略，试着用合理的价格购买好的公司，而不是用好的价格购买一般的公司。    （1992年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）

非洲淘金启示录

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100206503&time=2010-12-11&cl=115&page=all

　　在19年里的大半时间里，中钢在南非思考的都是如何生存，这种情况，直到近一两年才有些改变。

　　约翰内斯堡市中心向北15公里，远离为治安和HIV（艾滋病）所困扰的拥挤街区，建筑越来越分散和欧美化。跨国公司通常会在开满紫楹花的山顿 （Sandton）商业区里选择一栋两三层高的办公楼，几家公司共享，以分摊安保支出。一圈圈三米来高、架着高压电铁丝网的外墙，将企业园区和街道阻隔开 来。

　　在一群矮小分散的西式建筑里，17层高的中钢大厦，披着蓝色的外墙玻璃，矗立在Rivonia和Grayston街口，显得突兀而豪气。

　　这栋楼由南非本土开发商艾居地产（Edge Properties）建造，2009年甫一落成就被中钢以5亿兰特（按2009年3月汇率，约合3.33亿元人民币）买下。平时，这座大楼颇为冷清—— 中钢集团派驻非洲的中方员工仅有19人，大多居住靠近矿山、距约翰内斯堡市向北约三小时车程的林波波省省会波罗瓜尼市（Polokwane），一些楼层已 对外出租。对中钢集团来说，这栋楼的象征意义大于实际功用，直到最近才有了些变化。

　　随着中国国家副主席习近平11月中旬南非之行，中钢大厦楼里不时闪现来自国资委、国家发改委、中国投资有限公司、中非发展基金等机构的高层人士身影。此前，南非中国工商会也在中钢大厦挂牌。国内兄弟企业赴非开拓，也倾向于将办公楼租在中钢大厦。

　　从最早的南非铬矿基地开始，中钢在南非19年磨练，俨然成为中国资源类国企中在南非投资规模最大、根基最深的企业。最近五年，中钢以南非为大本 营，在非洲加快布点——2006年进入加蓬，2008年进入津巴布韦和喀麦隆，目前在非洲共有十家公司，投资额总计10亿美元，账面总资产89亿元人民 币，产能90万吨铬铁。加上国内铬铁生产能力，中钢已是仅次于Xstrata的全球第二大铬铁生产商，年产能约130万吨。

　　“我个人认为非洲盈利性在全球属于前列，利润还是很好的。”来到南非整整十年的张素伟站在一张两米宽的南非资源地图前，笑得谦和而自信。37岁 的他有三张名片——中钢非洲代表处总代表、中钢南非铬业有限公司执行董事兼首席执行官、中钢南非有限公司董事总经理。实际上，他身兼中钢在非洲五家公司的 总经理职位——除了开采铬矿，生产铬铁，中钢开始将目光投向南非丰富的锰矿、铀矿和煤炭资源。

　　在张素伟看来，中钢已经站稳脚跟，熟悉了游戏规则，新的课题，是如何在资源国家主义情绪高涨的全球大环境下与社区共生共赢，如何在铬铁主业稳定 发展的前提下抓住机遇搞好多元化，如何在集团资产负债率高达90%的逆境中获得事业成长所需的资金，并通过有限的激励机制留住人才。

借力外交开路

吉佩定一听说中钢要投资南非铬矿，十分高兴，认为经济往来是政治建交的第一步

　　1991年，44岁的董志雄作为中国冶金进出口总公司副总经理，第一次踏上南非。那时中非两国政府尚未正式建交，之所以冶金部总工程师吴溪淳组 团前往，是因为听说南非有个铁合金项目的合作机会。中国的铬铁缺口，那时就已显现——按照国际惯例，一个国家不锈钢的产量是其钢产量的4%，但当时全国钢 产量1000万吨，不锈钢产量却只有30万吨，缺的正是镍、铬。

　　“当时的想法是，随着中国经济发展，家用电器增加，不锈钢需求也会增大，所以一定要出去找资源。”董志雄对本刊记者回忆说。

　　1992年，董志雄再赴南非，这次是直奔位于南非北部林波波省的Dilokong矿。日本三井财团和伊藤忠商事株式会社的代表们热心地为他当向 导。两家日本企业之所以愿意牵线搭桥，是他们对南非铬矿又爱又怕——看好品质，但也担心投资风险，因而很愿意拉一家大型中资企业进来。

　　Dilokong矿位于布什维尔德杂岩体地区（Bushveld Igneous Complex）的东部。这里以矿产丰富而闻名，铂族金属（PGM）储量全球第一，铬矿储量也占全球储量的70%。仅Dilokong一处，就有5000 多万吨的铬矿储量，是中国国内铬矿储量的整整5倍。

　　董志雄清楚记得，当考察团的车子开入矿山，黑人矿工们喊着“我要工作”的口号围上来，排成两队转圈，以示欢迎。这让他看到了希望。而在上一次访问时，董志雄留下的总体印象是，种族隔离制度之下的南非对来自中国投资商并不欢迎。

　　这是由于Dilokong矿情况特殊。在南非历史上，白人政府自1975年开始将多数黑人移居到分散于边陲地带的十个黑人家园，发展一些边缘性 矿业，Dilokong矿就是其中之一，它的主要用途是培训黑人矿工。由于当时铬铁缺乏市场渠道，矿山的技术、管理水平又落后，连年亏损，成为十足的累 赘，董事会才想到招商引资。

　　董志雄将信息带回北京，很快获得冶金部的重视。1993年2月，适逢中国冶金进出口总公司和中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶 金钢材加工公司联合组建中国钢铁工贸集团公司（中钢集团的前身），董志雄升任总经理助理。他向国家计委递交预可行研究报告，1994年提交可行性报告，期 待着项目尽快做成。

　　可现实相当复杂。由于中国和南非尚未正式建交，审批程序很慢。最重要的是，那时还没有多少人深刻意识到海外能源资源对中国长远利益的重要性。一些审批部门的领导认为，中国外汇储备不足，与其花外汇去海外收购，给别人安排就业，不如先利用国内资源。

　　万难之中，这个交易得到了中国外交部的大力支持。由于非国大党在1994年大选前拿了台湾1100万美元的助选经费，曼德拉当选总统后，在是否 与台湾断交问题上举棋不定。1994年6月，外交部将非洲司司长吉佩定派到南非，担任中国国际问题研究所驻比勒陀利亚研究中心主任。这个研究中心主要任务 就是做南非各界工作，推动两国早日建交。吉佩定当时正在四处寻找突破口，一听说中钢要投资南非铬矿，十分高兴，认为经济往来是政治建交的第一步。在吉佩定 和外交部的推动下，国内其他审批部门也加快了进度。

　　1996年11月，中钢集团子公司EAMI（East Asia Metallurgical Investment Co. Ltd）与当时的南非林波波省北方省发展公司（NPDC，现名LimDev）成立合资公司亚洲南非金属有限公司（即中钢南非铬业有限公司的前身，下称 ASA），其中EAMI占股60%，LimDev占股40%。1997年初，合营企业在南非正式注册成立。

　　一度有意参与投资的日本企业在最后一刻掉了链子。按照最初约定，三井财团可以参股9%。“对方提出要回国请示总部，最后日本公司总部认为南非政局动荡，风险太大，没有批下来。”董志雄回忆说。

　　董志雄又开始四处筹钱。按照规划，ASA首期投资2600万美元，国内筹2000万美元，剩下600万美元在南非当地筹集。董志雄一度一筹莫展，最后，中钢通过中信实业银行转贷国家储备外汇，利率是伦敦同业拆借利率（Libor）加1.75%。

　　“这么高的利率，又很快遭遇亚洲金融危机，中钢集团的财务天天催我要钱。压力很大，七上八下，一会儿觉着能成，一会儿又觉着不成。有时也会自觉委屈，怎么为国家做事就得不到支持呢？”董志雄回忆说。

　　2002年，ASA第一个铬铁电炉投产，企业终于开始有利润，合作伙伴LimDev舒展愁眉；当初临阵脱逃的日本人也回来了，丸红株式会社提出要出高价入股，但中钢拒绝了——只卖产品，不卖股份。

　　“以前，我一直拿日本人当老师，认为他们在海外矿业投资方面严谨，有经验，但这次我们赢了，他不敢做的我们做了，而且做得还不错。”这是董志雄职业生涯最为自豪的一个章节。

大扩张冲动

中信实业银行有阵子天天上门催贷，把总裁白葆华的门踢得咚咚作响

　　在海外做资源项目开拓的人，不免有个隐忧——生养“孩子”时充满艰辛，压力独自承受，而等“孩子”长成，羽翼丰满，自己却要退居二线。2003年，董志雄就面临这样的尴尬。

　　这一年，ASA开始修建第二座电炉，中钢集团总裁白葆华宣布退休，56岁的董志雄不得不让道于新一代领导班子。当年12月，浙江绍兴人黄天文从五矿集团空降至中钢集团，担任总裁。董志雄则由分管海外的副总调为全面分管经营的第一副总。

　　“这有些明升暗降的意思，因为国内生产并非董所长，新的部门不熟悉也不大指挥得动。”一位不便透露姓名的内部人士如此评价。

　　董志雄1999年就在中钢内部提出，南非ASA、澳大利亚恰那铁矿只是开始，中钢要将海外事业当做核心业务。无奈时机不好，他的提议石沉大海。

　　实际上，直至2003年，中钢大部分子公司都处于亏损状态；集团全年销售收入130亿元，利润只有2亿元。有人回忆说，中信实业银行有阵子天天上门催贷，把总裁白葆华的门踢得咚咚作响。2002年左右，中钢高层甚至有人建议，卖了海外资产，专心做国内业务。

　　黄天文来后，彻底否定了这个思路。一方面他大力“削藩”重组，力图清除多年计划经济遗留的体制积弊，改变中钢二级单位业务范围重叠，多头对外， 自相竞争格局。2004年开始，黄以歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式，先后对48家子公司进行了处置和改革，消化处理历史潜亏几十亿元，并在原有基础 上，合并组建了14家专业公司。

　　同时，黄天文通过一系列并购重组，在国内外齐头并进，迅速把中钢“做强做大”。尤其是2006年以后，国资委提出要在2010年前将央企数目从155家调整和重组至80家至100家。做不到行业前三名，国资委就要给找“婆家”。中钢压力颇大。

　　2005年8月至2007年12月，中钢集团先后重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、衡阳有色冶金机械制造总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司和吉林铁合金股份有限公司。

　　在海外，黄天文将海外办事处改组为海外控股公司，提出三年内实现国内、海外销售收入各占一半。2005年7月，黄天文将40岁出头的蒋宏提至副总，分管中钢海外业务。

　　澳大利亚的铁矿项目被当做重中之重。中钢2008年9月以大约13亿澳元收购中西部公司，今年4月又与澳大利亚新兴矿商Brockman Resources Limited签署谅解备忘录，计划未来五年内每年向其购买1000万吨铁矿石。

　　在南非，铬矿和铬铁项目的扩张也在展开。中钢2007年决定在ASA增加33亿兰特（约4.4亿美元）投资扩建铬矿项目，包括新建年产24万吨 铬铁的封闭式电炉和两条各年产54万吨铬原矿的新斜井。这年5月，中钢还支付1亿-1.2亿美元，收购全球第二大炉料级铬铁生产商Samancor的 Tubatse铬矿和铬铁冶炼厂的50%股权，双方组建中钢－萨曼可铬业有限公司（Tubatse Chrome Minerals Pty Ltd），该公司由Tweefontein铬矿山和五台炉料级铬铁炉组成，铬铁年产能28万吨。

　　黄的海外扩张战略得到中钢驻南非管理团队的欢迎。最实惠的变化是，工资终于涨了，事业前途不那么晦暗了。这些人私下半开玩笑地说，当初被调到南 非，一是因为英语能力和工作阅历，二是因为“好说话”，愿意听从组织安排。他们原以为趁着年轻锻炼几年就能回国，但由于中钢近些年海外摊子铺得太快太大， 驻外人才严重短缺，人出来了就回不去，自嘲“不定期徒刑”。

　　2005年，ASA常务副总刘伟和妻子在波罗瓜尼市的家中被三个黑人持枪抢劫，受到惊吓，再次提出调回申请，但最终还是被领导劝留。他们在南非 待得时间长了，也隐隐担心回国之后不能适应，或是英雄无用武之地。毕竟他们最宝贵的工作阅历和人际关系都在非洲，只有集团的非洲业务越走越宽，他们的个人 前途才有希望。

渐入佳境

中钢集团内部，也有声音批评黄天文激进、好大喜功，但在南非，中钢运气不错，把握住了几个关键时机

　　2006年，作为ASA总经理候选者，张素伟的简历摆上黄天文的案头。

　　在此之前，中钢南非事业部在短短十年里经历了三任总经理。第一任总经理张力行，1993年就投入ASA的前期筹建。1997年一场车祸中，张被 撞断肋骨，回国休养，后被集团派驻俄罗斯所任首席代表。1998年，杨效平接班。四年间，杨迫于工作压力屡屡失眠，又深感投入与回报不呈正比，适逢 2002年酒泉钢铁赴南非谋求开拓，杨被对方以高薪和期权激励挖走。这一年，销售经理罗宏生接手总经理之职，但不过五年，他也被竞争对手Xstrata以 高薪带走。

　　张素伟属于中钢在海外一线一手培养起来的高管。在同事们看来，张能吃苦、有想法，也很有耐性。1997年，中钢前身中国冶金进出口总公司去东北 大学“选秀”，从采矿冶炼等专业的3000名毕业生选出十人，作为集团未来管理人才来培养。此后13年里，十人中七人中途跳槽去外企或私企，留下的仅有三 人，张素伟是其中之一。

　　即使在同事们最为困惑的时段里，张素伟也目标明确，为未来可能敞开的机会做准备。2000年，他被集团派到南非，先是在杨效平的指导下做市场， 然后接任财务部经理，负责ASA的外汇操作、财务预算、决算、税务、成本控制以及现金流管理。那时ASA还没扩张，工作并不太忙，张用了三年时间拿下南非 本地会计本科学位，又用了一年多时间取得英国国际执业注册会计师资格，并成为ASA乃至整个中钢集团惟一具有签署会计师报告资格的高管。

　　33岁的张素伟之外，似乎很难再找到一个同时拥有冶炼采矿、管理、国际贸易和注会背景的复合型人才来接替罗宏生。

　　张素伟和黄天文，虽然一是内蒙古包头出生的北方人，一是绍兴长大的南方人，但都属于外表谦和，看上去没什么棱角，却软中有硬、坚持己见的人。他 们都看好海外业务前景，工作思路上，他们有时也不谋而合。在集团，黄天文要求每个子公司都要主业清晰，“卖钢笔的你就不要卖茶杯”。在南非，张素伟也提出 “搞矿就专心搞矿，不要搞你不懂、不擅长的东西”。

　　张对基础建设十分敏感，一听说南非哪里要建铁路，他都会亲自去看看。“一旦运力提上去，周边资源的价格肯定翻番，甚至上十上百倍地增长。”但他 不同意一些同事想在南非自建铁路的看法。“一是南非铁路国有，这一块没有完全放开；二来，即使放开了，投入很大，风险很大，你又不太懂，有这个时间，不如 多拉一船矿。不懂的就是不懂，别装懂，害人害己。”张素伟说。

　　张素伟执行力很强。他甫一上任，就配合黄天文“做大做强”的思路，为ASA铬铁厂的进一步扩产做准备——计划再建两个电炉，将ASA的铬铁产能从当时的每年12.8万吨增加到每年36.5万吨。

　　中钢集团内部，也有声音批评黄天文激进、好大喜功，但在南非，中钢运气不错，把握住了几个关键时机。

　　据行业人士介绍，中钢最初创建ASA时，国内不锈钢行业处于发展初期，用不了ASA生产的炉料级铬铁，而必须用高碳铬铁。但高碳铬铁在全球分布 很少，仅有津巴布韦、印度、土耳其和哈萨克斯坦等地供应，而且量少价高。但2006年以来，随着不锈钢炼钢工艺的不断改进，尤其是2008年、2009年 炉外精炼两步法普及后，炉料级铬铁可直接用于装炉，ASA产品的市场销路愈发看好。据芬兰钢材产商Ruukki集团首席执行官Danko Koncar预测，中国不锈钢产量将从目前的1000万吨提高至1500万吨，这意味着，中国对铬的需求量将提高50%。

　　谈起这个话题，张素伟满脸都是兴奋。他认为，纵观全球，铬的需求看中国，铬的供应看南非。而南非的铬铁供应，瓶颈不在于储量，而在于支持电炉正 常运行的电力。南非的电力紧缺已持续了好几年。南非全国能源管理委员会今年3月宣布，南非电价将于4月1日开始的2010-2011年度上涨 24.8%，2011-2012年度上涨25.8%，2012-2013年度上涨25.9%。

　　最让中钢铬铁厂商们头疼的还不是电价上涨——考虑到南非在全球铬矿铬铁供应方面的相对垄断地位，电力成本的上升并不会折损企业的相对竞争力——而是想增加产能却发现根本无电可用。垄断着南非95%以上的发电能力和供电系统EskoM2008年就提出，南非铬铁企业需要削减至少10%的产量。

　　令张素伟庆幸的是，他在Eskom出台限制政策前，就通过预付款方式，促使Eskom提前签署合同，锁定了未来新炉的供电量。Eskom后来还因此事被其他供电客户告上法庭，追悔莫及。

　　“2013年前南非不会建新的炉子，这也意味着在此以前南非不会产生新的铬铁产能。我们就等着2011年至2013大挣一笔了！”张素伟得意地说。

　　资源矿产行业因为价格和汇率的变幻莫测而不可避免地充满投机性。作为这场游戏的前沿参与者之一，张素伟发现自己时常在焦虑和兴奋的边缘徘徊。全 球金融危机最困难的时候，别的铬铁生产商都在减产，ASA却在按照集团部署筹备扩产。企业资金流吃紧，短期市场前景又不看好。“当时不能减产，因为一旦减 产，成本就要攀升，所以我们拼足马力生产。”张素伟回忆说。

　　为了将产品推销出去，他亲自出马，游说国内的囤货商趁市场低价将货接走。

　　神经终于在数月的紧绷之后松弛，最后结局皆大欢喜——被说服的国内囤货商们拉走了货，并在市场行情转好后大赚一笔；ASA是2008年整个南非没有减产的铬铁生产企业，别人都在赔钱，ASA反而赚了。

　　这件事给林波波省省长玛蒂尔（Cassel Mathale）留下很深印象，此后中国企业来访，他总是格外热心。“我最关心的是就业，在别人都减产裁员时，ASA没有，这让我相信，我们的未来是与中 国息息相关的。和中国合作，能更好帮助我们抵御经济波动。”玛蒂尔在11月10日接受本刊记者专访时说。

退居幕后的智慧

在涉及地方利益的问题上，中方投资者亲自出面，不仅无助于问题解决，反而会将局面搅得更糟

　　中钢最早进入南非时，根据政府法规，即使行使了收购，中钢也只拥有地下铬矿的开采权，若要在地面上建起铬铁厂，必须先通过厂址所在地Maroga部落的群众投票表决，获得酋长签字后方能生效。

　　当时，中国人出面无论如何也无法获得酋长签字，最终还是求助于林波波省分管矿业的省执委会成员（MEC，相当于副省长）Thaba Mufamadi。Mufamadi通过工会和南非共产党向酋长施加重重压力，中钢才拿到签字。

　　事隔多年，刘伟不久前从负责ASA社区工作的阿道夫·穆亚（Adolf Munyai）那里听说，当年迟迟不肯在用地协议上签字的老酋长，也就是现任酋长的父亲，两年前被部落里的反对派点火活活烧死。“因为分钱意见不一。有钱 的地方就有你死我活，这种事在这儿司空见惯。”刘伟愕然，穆亚却不大当回事。

　　同其他有过长期殖民史的非洲国家一样，南非有着健全的法律法规，执行情况却另当别论。尤其是在经济不发达的前“黑人家园”地区，政党、工会和社区势力复杂交织，利益争斗的激烈程度往往超出外来投资者的想象。

　　张素伟也是逐渐意识到这个问题，而且他发现，在涉及地方利益的问题上，中方投资者亲自出面，不仅无助于问题解决，反而会将局面搅得更糟。所 以，2007年为铬铁厂扩产新征用地的时候，张把前台交给ASA的本土管理者，自己和中方同事躲到离群众表决大会不远的地方。这一次，酋长没有“狮子大开 口”，273人投票，只有两票反对。

　　中钢在整个非洲地区都采用属地化的管理模式——员工总数7000人，来自国内的仅19人，比例约为0.3%。在ASA，张有两套高管团队，中方 团队包括负责综合事务的刘伟与分管项目和生产技术的两位副总；当地团队包括首席运营官霍曼·史密斯（Herman Smith）、社区事务经理阿道夫·穆亚、冶炼厂经理利奥·埃拉斯莫斯（Leon Erasmus）和人力资源经理埃莫塞·汉德尔森（Emsie Henderson）。

　　通常，张素伟坐镇约翰内斯堡的总部大厦，三位中方高管驻扎在距离矿区一个半小时车程的波罗瓜尼市。他们都是每隔一两周才去一次矿区，矿区和铬铁厂的日常生产监管都交给当地团队。

　　张素伟的原则是，只有市场和财务直接向他汇报，通过成本控制间接管理生产，其他方面都充分授权。“有些方面我们确实管不了。”张素伟说，“我在中钢内部经验交流会上也这样讲，一定要管你能管的，做你能做的。”

　　充分授权，让穆亚工作得格外有干劲。44岁的穆亚是ASA核心管理团队中惟一的黑人。他曾在林波波省立公司LimDev工作过18年，2005 年跳槽至ASA。最初起点不高，负责一个边缘项目，但他尽职尽责，处理社区事务时圆滑老道，深得中方赏识，很快荣升为主管社区关系的高级企业经理，在矿区 的地位仅次于首席运营官史密斯。

　　实际上，即使是深谙地方政治的穆亚也不主张企业过多牵涉社区利益分配。据他介绍，根据2007年ASA和社区新签的用地协议，ASA每月会支付7.5万兰特至社区的信托账户，具体数字会根据PPI浮动。付了账便不再过问，由社区信托的董事会自行决定钱的使用用途。

　　董事会通常有十来人，包括酋长，也包括南非非洲人国民大会（ANC）、民主联盟（DA）、人民大会党（COPE）、南非共产党等政党的基层代 表。这些董事们常常政见不一，对金钱分配及其用途的看法大相径庭。冲突似乎不可避免。老酋长被烧死后，他的儿子一度不敢回社区。直到去年ASA帮他建了房 子，这才搬回来住。

　　有时，也会有社区群众跑到ASA，抱怨信托账户里的钱分配不公，穆亚就会耸耸肩——他想不到更好的办法。

化解BEE股改难题

BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地，未来磨合是否顺利，还很难预见

　　去年8月和10月，ASA的3号炉和4号炉陆续投产，摆在张素伟面前最紧迫的议程，就是按照“黑人经济振兴法案”（下称BEE法案）的要求进行股改。

　　南非在1994年废除种族隔离制度后，政府提出BEE法案，希望能加大政策倾斜力度，鼓励黑人发展中小型企业，积极参与国家大型企业的发展，并对各企业黑人持股比例、参与管理程度和接受技能培训等设定硬性目标，以期全面提高黑人融入经济的程度。

　　这一法案2003年由南非国会审议通过，2004年正式执行。其中最为重要的一条，是要求在南非境内所有公司必须将其股份按25%股份加一票否决权的最低比例出售给“黑人”及“历史上受到不公平对待”的人群。

　　省立企业LimDev不算BEE企业，这就意味着，即使这部分股份由两个股东同比例稀释，中钢也要至少拿出16%，即中钢在ASA中的股比将缩水至44%，失去对ASA的绝对控股权。

　　北京总部的意见是，控股权问题不能妥协。“是否有控股要求，这和企业的定位和战略有关。铬矿最好要控股。风险这么大，如果管理和销售说了又不算，为什么往里投？比如我说今年想卖中国5万吨，他说不行，你就会很难受。”张素伟解释说。

　　顶着压力，张素伟和同事们动用起在南非的各种关系，咨询求助。愿意帮助中钢的人中，有一位南非著名的政治经济学家、南非前总统姆贝基（Thabo Mbeki）的弟弟小姆贝基（Moeletsi Mbeki），此人也是吉佩定的朋友。

　　小姆贝基是BEE法案的公开抨击者，直指BEE法案是“白人主导的公司向ANC精英示好的手段”，结果是“让一批黑人政客迅速致富，无利于南非 经济的繁荣，也不会真正受益于广大贫民”。他发现，根据法案条款，向BEE企业转让股权的应该是“矿权的所有者”，而Dilokong矿的所有权在林波波 省，而非中钢或者ASA。

　　张素伟立即将这个观点转达给林波波省省长。或许是被说服，又或许是太想挽留和吸引中钢和潜在的中国投资者，玛蒂尔省长在2006年12月的一场 谈判中答应，保持中钢在ASA中60%的股份不变，省立公司LimDev愿意从自己40%的股份中拿出30%，其中5%给Maroga社区，25%给 BEE公司。

　　这个消息让张素伟和他的同事们欣喜万分。“这样一来，我们既保证了控股权，又保证了企业能够在南非法律更改的情况下和平过渡，解决了公司长远发展的战略问题。”张素伟说：“我们对政府卖给谁没有要求，惟一的要求就是符合BEE法。”

　　然而，林波波省政府究竟将股份给谁，在今年年初也掀起一场轩然大波。

　　据南非当地报纸《星期日时报》（Sunday Times）独家披露，林波波省已从43家BEE竞标财团中选出5家，作为这25%股权的潜在接手人。这五家财团的背后不乏声名显赫的人物。譬 如，Tunache投资公司的主要股东包括南非2010年世界杯组委会主席欧文·科扎（Irvin Khoza）和南非国家振兴基金（National Empowerment Fund）董事长罗尼·恩图利（Ronnie Ntuli）。

　　其他四家财团——Rebone矿业财团、Kalapeng矿业资源公司、Moribo资源、Dilokong财团——的背景尚不清晰，但据《星 期日时报》报道，由南非副总统卡莱马·莫特兰蒂（Kgalema Motlanthe）之子 Kgomotso Isaac Motlanthe执掌的Buena Vista贸易公司，出现在上述一家财团的股东名单里。

　　另据一位不便透露姓名的南非当地知情人士向本刊记者透露，财团的个别股东是林波波省官员的亲戚。

　　实际上，早在这五家BEE财团初步敲定前，各方利益就围绕这30%股权展开龙争虎斗。南非政坛争议人物、非国大青年联盟的领导人马勒玛 （Julius Malema），就曾是竞标财团之一Nkgape矿业投资公司的创始股东。据当地媒体报道，马勒玛出生于林波波省，有很强的政治根基，曾被祖马总统和玛蒂 尔省长称赞为“南非未来的领袖”。马勒玛参与ASA股权受让一事被媒体曝光后，他被迫退出Nkgape矿业投资公司，后来频繁发表呼吁南非政府实行矿产资 源国有化的言论。

　　在接受本刊记者专访时，玛蒂尔省长证实，五家BEE公司已安排就绪，但不愿过多透露这几家公司的信息。“现在关键是钱从哪里来。经济转账（economic transaction）还需要一定时间。我们正在就此做讨论。” 玛蒂尔省长说。

　　张素伟也透露，矿业并非小本生意，股权投资常常涉及上10亿级的金额，BEE公司难以掏出这么多现金；这些公司向银行申请贷款，也会涉及一系列 难题。而且，即便股权变更落实了，上述BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地，未来磨合是否顺畅，还很难预见。

下一步机会

中钢已经走过了这段摸索期，积累了一定经验和人脉，开始看到别人看不到的机会

　　随着ASA扩产和BEE股权分配都告一段落，无论是冲在一线的张素伟，还是北京总部的集团决策者，都意识到，现在是给中钢南非制订下一个5年甚至20年战略规划的时候了。

　　最近几年，包括紫金矿业在内的一家家国内矿企来南非淘金，像19年前的中钢那样，它们在这个完全陌生的商业环境中摸着石头过河，有一个项目做一 个项目，想的全是如何生存。张素伟认为，中钢已经走过了这段摸索期，积累了一定经验和人脉，开始看到别人看不到的机会。现在的任务，不是按部就班，而是站 在新的台阶上，进行多元化开拓——在铬矿资源上，中钢在南非的占有量已接近获取能力的极限，但铀、锰、煤等资源，却有相当多的机会和市场空间。

　　中钢集团是中广核和中核集团外，惟一获国家能源局批准从事海外核电用铀矿开发的国企。此前，中钢集团曾在澳大利亚和加拿大签署铀矿开发项目，参 与开发南澳的Crocker Well铀矿和吉尔吉斯斯坦的一处铀矿。南非的铀资源知名度虽不及邻国纳米比亚，但储量也位居全球第五。中钢和中广核、中国核电都在南非积极寻找机会。

　　煤炭也是张素伟十分看好的方向。南非煤炭品质好，煤层浅，很多地方开采成本不到20美元一吨，而市场价却在60美元，中间有很大的潜在利润空 间。而且，张素伟考虑到，为解决电荒难题，南非各地政府正推动建设一批新电厂，预计会在2014年至2016年间投产。倘若现在掐准新电厂的位置，周边拿 矿，五年后出矿，一定赚得盆满钵满。

　　无论要抓住哪个机遇，首先面临的就是资金问题。据中钢内部人士介绍，ASA早在五年前就考虑过在约翰内斯堡上市，意在一箭三雕——既在当地资本 市场募集资金，又树立企业品牌，还通过管理层持股、股权激励的方式避免高管再度被挖。但2007年春节后，中钢集团开始启动整体上市计划，ASA只得服从 整体一盘棋。

　　现在，要从集团筹钱也难上加难。中钢本身就是几十家分公司拼成的大摊子，加之最近五年国内外的收购整合，战线越拉越长，债务负担日益沉重，不少子公司还都嗷嗷待哺。

　　2008年10月至今年8月，媒体渐次曝光了中钢与山西民企山西中宇钢铁有限公司之间高达40亿元的财务黑洞。2009年末，中钢的资产负债率 达到90.7%，国资委公开要求中钢加强公司财务管理，确保资金流安全，加快应收预付款的回收速度，控制带息负债规模，降低资产负债率。

　　 站在保障能源安全的角度，国家近年来的确支持企业走出去拿资源，但与此同时，银行会在进行贷款审批时明确要求，拿到的资源应有相当比例拉回国内。这对于完全走市场化道路的ASA来说，不大切合实际。

　　2008年之前，ASA几乎没有一吨铬铁销往国内，而是出口至日本、美洲和欧洲市场，这是因为国外市场的价格平均比国内高13%至15%。导致国内铬铁价格低的最重要原因，是中国人力、生产成本低，可以直接从土耳其、哈萨克斯坦等地进口铬矿，回国冶炼。

　　南非至中国的海运距离很远，无论是运矿还是运铁都不划算。金融危机之后，ASA开始保留20%产量给国内客户，这也是从企业长远利益考虑——一旦西方市场风吹草动，就可以重回国内市场。

　　在张素伟看来，除非是发生国内资源短缺或战乱，企业才有必要无条件牺牲商业利益维护国家利益。而在国际贸易秩序正常运转的情况下，企业首先要生 存，要盈利。“只有生存才能发展。我们（中钢南非）资产再大5倍，就是世界铬铁行业老大，那时才谈得上话语权。五年前，你年产10万吨，中国随便一个小厂 都比你多，谈什么支持国家？”张素伟反问。

　　张素伟时常会被着急和惋惜的情绪所困扰。一些早几年无人关注、被他视作收购对象的资源，现在成为热抢的对象。来自香港、澳大利亚和韩国的矿业公司，在收购方面越来越激进。

　　“如果我们再不去争，就没有了。”张素伟说。他觉得如果现在还像以前那样，执著于手头眼前的小项目，不仅对企业贡献意义不大，也会延误时机。对 于中钢这个号称“不产一吨钢”、充满贸易色彩的公司来说，最佳的策略是“金融与实业相结合”，“背靠一些基金，通过资本运作尽快把架子搭起来，较大规模地 进行收购，包装以后卖出”。

　　本刊记者在采访中了解到，无论是中非发展基金、中投还是逐渐兴起的各类私募基金，都对在非洲的项目充满兴趣。

　　中非发展基金一位副总11月26日在北京接受本刊记者专访时说，在非洲进行矿业投资，进去越早的越主动，而企业能在非洲留下来，一要有战略，二 要有经验，三要有感情，三者缺一不可。正是出于对中钢在非洲的认可，中非发展基金2007年成立后的第一批投资，就包括中钢在津巴布韦总投资1.35亿美 元的铬矿项目。今年11月初，中投总经理高西庆访问南非，能源资源项目亦是考察重点之一。

　　据张素伟介绍，截至目前，中钢在ASA项目上的总投入大约3.5亿美元，而中钢非洲业务平均年利润8亿兰特（约合8亿元人民币），市场行情好的时候能达到10多亿元。

　　本文为作者参加南非金山大学新闻学院“中国-非洲记者培训考察项目”完成的调查报道