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薄膜电池竞争优势仍在

　　针对纷纷上马的薄膜电池项目所引发的隐忧，以及多晶硅的价格暴跌，市场出现了一种担心—薄膜电池相 对晶体硅电池的成本优势将会被削弱，部分业主或光伏电站会转而使用成本已大幅下降的晶体硅电池及其组件。甚至多晶硅电池厂家尚德控股的掌舵人施正荣也曾断 言“薄膜太阳能绝对是泡沫”，并且短期内面临的挑战非常大，只有在转换效率超过15%以及成本下降五成的情况下才会有所机会。
全球第一大薄膜 电池厂商第一太阳能（First Solar）以耀眼的财务表现平息了外界对薄膜电池“泡沫”的这一争议。在经历了2009年一季度的短暂环比下滑之后，第一太阳能二季度的营业收入达 5.26亿美元，同比增97%，环比增26%，同时，不仅市场份额有所提升，并且市值在全球光伏厂家中跃居首位（表1）。在晶体硅电池生产成本锐减的背景 下，薄膜电池非但没有失去市场份额，反而凭借不断改进的技术，顶住组件单价下滑的压力，将单位生产成本进一步压缩。

　　单位生产成本呈下滑趋势
　　第一太阳能在业界几乎是碲 化镉（CdTe）薄膜电池的代名词。自2002年实现碲化镉薄膜电池量产以来，第一太阳能一直以惊人速度扩张，产量从2004年的6.5兆瓦增至2008 年的504兆瓦，年复合增长率高达139%，2008年已成为产量仅次于Q-Cells的全球第二大光伏厂商。而从2009年上半年的收入来看，第一太阳 能已跃身成为全球最大的光伏厂商。
第一太阳能持续不衰的竞争力主要来自不断降低单位制造成本的能力。财务数据显示，第一太阳能的单位制造成本 已经从2004年的2.94美元/瓦压缩至2008年的1.08美元/瓦。而在光伏产业掉头向下的2008年四季度，第一太阳能的平均生产成本降到了每瓦 0.98美元，是全球首家生产成本低于每瓦1美元的太阳能厂商。2009年其生产成本进一步降低，一季度和二季度分别为0.93美元/瓦和0.87美元 /瓦（表2）。第一太阳能的总裁公开表示，预计2014年其薄膜电池的生产成本可望降至0.52-0.63美元/瓦，且光电转换效率由目前的10.9%提 升至12.5%。

　　市场份额不降反增
　　据长城证券研究所周涛测算，如果 多晶硅价格下降至30-40美元/公斤，对应的薄膜电池生产成本是1.4美元/瓦。国际主要多晶硅供应商（Hemlock、MEMC、德国瓦克等）单位成 本均在30美元/公斤左右，远低于国内60-80美元/公斤的成本，依此看，多晶硅价格下降至30美元/公斤以下几乎没有可能，所以在电池和组件生产成本 上，晶体硅电池难以与薄膜电池竞争。并且，薄膜电池适合自动化生产线，同样产能所需人工仅为晶体硅的1/25，全部生产过程可在3小时内完成，远胜晶体硅 电池的表现。
因此，尽管晶体硅单价下滑给晶体硅电池带来更强竞争力，但薄膜电池市场份额不断扩大是不争的事实。数据显示，薄膜电池厂商的全球市场 份额从2000年的10.1%提升至2008年的12.5%，碲化镉和铜铟镓硒薄膜电池（CIGS）更是超常规发展，增速高于整个光伏平均水平。美国能源 信息署数据显示，美国和德国市场正经历着同样的变化：2008年，美国有67.5%的光伏组件使用薄膜技术，而后者的份额也从2002年的不到10%增至 2007年的近40%；在德国市场采用薄膜的光伏组件也达20%。事实上，由于晶体硅电池和组件的生产成本下降速度不及薄膜电池，因此后者的市场份额不减 反增，至2009年二季度，薄膜电池份额进一步提升。绿色技术媒体预测，2012年薄膜电池产能将占光伏总产能的30%。
毛利率数据同样显示，在组件单位售价下降的侵蚀下，第一太阳能的盈利能力几乎未受到影响。2008年四季度，第一太阳能的毛利率短暂下滑，随后的两个季度，毛利率开始反弹，2009年一季度和二季度分别创下历史新高（表3）。

然而由于二者应用领域的差异（晶体硅电池在太阳能屋顶计划中有优势；薄膜电池在大规模电站和光电建筑一体化（BIVP）项目上有优势），并且薄膜电池业内第一太阳能仍是“一家独大”，不具备大规模提升份额的产业基础，因此薄膜电池不会大规模替代晶体硅电池。

　　谁主沉浮
　　以往薄膜电池市场份额的稳步提升主要归功 于第一太阳能的贡献。从商业化运作角度来看，第一太阳能是目前唯一大规模商业化运作的薄膜电池厂商。2008年薄膜电池的市场份额中，第一太阳能占去六 成。但薄膜电池技术发展日新月异，除了第一太阳能所掌握的碲化镉薄膜电池技术外，目前还有两种主要的薄膜电池生产技术：硅基薄膜技术（如a-Si）和铜铟 镓硒薄膜技术。
单从转化效率来看，CIGS颇具优势，理论上最高效率达19.9%，远高于碲化镉的16.9%和硅基的12.8%（表4）。尽 管其原材料铟（In）较为稀有，全球储量仅约2万吨，只可供400吉瓦的电池用量，但由于目前全球CIGS电池厂商数量较少，到2010的产能约为300 兆瓦，所需的14吨铟材料远低于目前的铟产量，因此短期内储量问题并不会制约CIGS电池的前景。

从成本来看，中投证券认为，尽管晶体硅价格暴跌，CIGS仍具成本优势。首先，由于 CIGS电池尚未达到量产，通过成本细拆，参照工艺类似的第一太阳能的成本构成（主要是设备折旧、玻璃、材料和人工等四项），在规模化效应下，CIGS薄 膜电池的成本约为1.07美元/瓦，已远低于目前的晶体硅电池成本。其次，CIGS电池采用相对廉价的玻璃为衬底，这样所需的稀有元素耗损量大为减少；另 外，CIGS电池的弱光效应较好，对光照的要求降低，运行时间远高于晶体硅电池。
而光电转换效率最低的硅基薄膜电池，由于性能不稳定，未来发展路径主要依赖于技术的进步。在长城证券周涛看来，由于其主要原材料硅烷（SiH4）易于获得，适合大规模生产，因此如果转化效率能稳定在10%以上，将具备较强的竞争优势。■

商业模式：文具产业链商业模式研究

??文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报 告，2008年，全球文具市场规模约1000亿美元，且以每年4-4.5%的速度增长。相比之下，国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代 初从百货业分化出来，经过近20年的发展，文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业，市场容量突破1000亿元，且近几年的年均增长率一 直保持在20%左右。随着国内经济的发展，消费购买力的提高，文具行业将进一步加速发展。目前，国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场，正是看 中了国内文具消费市场的广阔前景。
从产业链角度看，文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节，由于销售渠道日益扁平化，经销领域至今已无“大佬 ”，而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看，生产环节占据价值链利润的30-40%，经销环 节为10-20%、零售环节50%（图1）。

??我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本，试图理清产业链各公司的 成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现，就生产环节而言，打造强势品牌是成功的基础，在品牌效应的基 础上，集成供应商模式和渠道驱动模式，是两种相对成熟的商业模式，能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言，规模是第一位的，不仅关 乎营收，也关乎抗风险能力。另外，文具产业中出现的新趋势值得关注：生产企业正逐步向下游延伸，而零售企业正逐渐向上游拓展。?

　　
晨光文具: 渠道驱动
　　聚焦于学生市场 的晨光文具后来居上，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式：通过产品创意缔造强势品牌后， 大力发展零售终端，通过高密度的网络覆盖，快速推动产品销售。当前，晨光文具正进行零售渠道升级，能否成功将决定其今后的发展空间。

　　成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司（简称晨光文具）后来居上，公开数据显示，2003年其销售额仅6500万元，而2007年达到13亿元，2008年突破15亿元，成为国内最大的文具生产商。
据不完全统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家，而晨光文具能够后发先至，凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显 示，处于文具产业链生产环节的晨光文具，在不断丰富新创意的基础上，打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象，同时，大力发展和深耕细作零售终端，建立了覆 盖全国的高渗透性营销网络，由此产生营销的强大驱动力。

　　创意打造品牌
　　晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，找到的第一份工作就是推销文具 用品，10年后，其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶，开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场，产品领域涵盖各式笔类、书包、 画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。
在文具行业多年滚打的陈升明，深谙品牌对销售的意义，不过，由于文具整体毛利率偏低，行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象，更多是通过产品的实体展示，即消费者实际体验后的口耳相传。因此，产品的创意以及流畅的书写品质，是学生文具销售的核心竞争力。
为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团 队，以“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”，而且根据学生的需求推出新的产 品。比如，动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如，为满足不同学 生的喜好，推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列，其中，“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求，一上市就取得不俗业绩，成为晨光文具销量最好 的几款笔型之一。
“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语，也是其愿景。为此，公司向所有的终端店发起“每周一，晨光新品到”的活动。如今， 晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。创意推动下，其品牌形象和品牌价值得到较大提升，不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号 的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品，还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月，晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。
通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。另外，也为其渠道建设奠定了坚实基础，确保了渠道终端在利益维系下正常运转。

　　渠道驱动力
　　10年推销经历，陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉，他认为，如果沿袭以前 聘用众多销售员进行人海战术，不仅开支大，效果不见得好，而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低，并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在 较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，必须借力。于是，陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出 了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。
2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全 国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践，公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜 样店”，这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，公司经过研究和 实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面，对样板店进行全方位指 导。
如今，晨光文具的样板店已达3.5万家，全都是零售加盟店。然而，样板店只能覆盖城市市场，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
不过，随着零售终端的数量达到3.5万家（平均每个行政县超过10个零售终端），新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模，但边际效益无疑开始进入递减状态，而且也将增加管理难度，甚至出现单店销售收入下滑，损害现有零售终端的利益。因此，零售终端的升级迫在眉睫。
在3.5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年，公司在上海地区开设试点店139家，实现了单店销售同比增长30%。2009 年，晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后，还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序 幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中，建立3万家文具连锁零 售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，实现年销售额100亿元的目标。

　　未来空间取决于对渠道的控制力
　　晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比，学生文具的购买便利性至关重要，因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端，为客户购买提供了便利，也带来了销售规模的快速攀升。
近几年，制笔行业竞争日趋激烈，不仅国内企业出口转内销比例越来越高，而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场，比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分 销商亚商，史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络，晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。
不过，晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销，大批零售商自愿加盟旗下，但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持 续领先的创新力，或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划，现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风，齐心文具就提出建设3万家零 售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下，晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力，关乎渠道建设的成败，也关乎公司未来发展空间。

 


　　史泰博:
从渠道商向自有品牌转型

　　文具零售商能否成为世界500强？史泰博作出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商，2008年实现收入231亿美 元，净利润8亿美元，位列世界500强第397位。研究显示，史泰博成功的奥秘在于，通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线，打造了 一站式购物的模式，促进了营收和利润的增长。近年来，史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型，通过生产外包、推出自有品牌，不仅提高了盈利能力，而且在产 业链竞争格局中提升了话语权。

　　提高网络覆盖率，打造一站式购物模式
　　1986年在 美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博，23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业，在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及 网络销售（电子商务）等多种销售渠道，为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。
史泰博的营销渠道覆盖全球，且分为有形和无形两种，分别由北美零售部门（North American Retail）、北美投递部门（North American Delivery）和全球运营部门（International Operations）负责。
公司北美零售部门负责有形渠道，在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张，史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一 规划。以“Dover”店为例，史泰博在全美大约有850家“Dover”门店，其面积一般达2万平方英尺。为消减成本，近年来公司放缓了开设零售门店的 速度，在北美地区，2007年新开门店120个，2008年106个，而2009年只计划新开55个。
北美投递部门负责无形渠道，即美国及加 拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户，史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后，又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富 1000强以及中型企业客户，因服务类型相对复杂，普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求，公司增设北美邮寄部门的合约部门（Contract），由 专门的销售人员，为这些大客户提供个性化定制服务。
全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高，营销网络覆盖率是决定销售 规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位，史泰博采取合作或并购的方式，进入北美以外的区域，进而复制成功的经验。在欧洲，史泰博通过共 享管理服务、提高执行力等方式，与各国不同的供应渠道合作。据透露，公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。
在亚洲、南美，史泰博采取各种 不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷，其通过零售店和邮寄服务进入市场；在台湾地区，与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元，成立史泰博优美公司，提供邮寄服务；在印度，为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制，公司与当地的未来集团 （Future Group）合资成立公司，以Staples品牌开展加盟连锁经营；在中国，公司收购第二大文具分销商OA365，布局北京、上海、深圳及广东等地的营销 网络。目前，史泰博在北美以外拥有383家零售门店。
通过有形和无形渠道，史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络，其中零售门店数量由 2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升，也直接推动了公司营收的增长。2002年，史泰博营业收入为116亿美 元，2008年达到231亿美元（表9）。

除了提高网络覆盖外，能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务，是文具零 售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时，不断丰富销售产品的种类，力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上，通过丰富产品供应，史泰博经销的产 品已经不再局限于文具，而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示，史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具（表10）。另外，史泰博提供 “送货上门”服务，为客户尤其是SOHO一族提供了便利。

　　推出自有品牌，增强盈利与话语权
　　在新一轮的市场竞 争中，产业边界日趋模糊，上下游相互渗透日渐频繁，下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例，依托强大的销售终端，通过生产外包推出一系 列自有品牌的商品，不仅延伸了产业链，而且提升了整体盈利能力。如今，史泰博也以类似的方式进军上游。
数据显示，2008年，史泰博23%的 销量来自于2000多种自有品牌商品，在其销量TOP100中，高中低三档，从一星到五星，OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有 10-15%的折扣，但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本，还可以缩短流通环节，实现从厂商直接到消费者，在这个产业 链中，史泰博既是零售商，同时也是经销商，于是可以获得更大的利润空间。资料显示，史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商，从而得以及时地把 高质低价的产品配送到全球市场。目前，史泰博在深圳设有办公室，齐心文具也是其OEM生产商之一。按照规划，公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的 30%。
通过推出自有品牌，史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年，史泰博毛利率和每股收益稳步上扬，毛利率由25.37%提高 至28.65%，每股收益则从0.61美元提高至1.42美元，2008年受金融危机影响虽有所下滑，但仍分别高达27.06%和1.29美元（表 11）。同时，通过OEM自创品牌，史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力，增强了在整体产业链中的话语权。

另外，史泰博经营状况稳健，2008年公司自由现金流高达13.08亿美元，高于2006 年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是，行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月，公司斥资28亿欧元（约44亿美 元）现金收购了专业市场上领先的企业快递公司（Corporate Express），因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务，收购后其营收规模将得到较大提升，其中，北美投递部门的收入预计将提升35%，国际运营部门提 升70.4%。而这些并购，有利于公司提升整体抗风险能力，为下一轮的竞争奠定基础。
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　　专家点评

　　小创新推动快流转

　　如果对同为日化产品的洗衣粉和化妆品做品牌忠诚度比较，我们会发现女士们对于化妆品的品牌忠诚度更高，由于化妆品与人体的接触更为“亲密”，使 用者对产品的品牌及其所传达“价值”的认同就至关重要。同样，将办公用品中的日常办公用品与笔记本电脑做比较，办公用品的品牌增值有限，一定程度上可被视 为“同质产品”。
对于同质产品而言，销售通路是产业链的核心环节。因此相比齐心和晨光，渠道巨头史泰博依靠其“专业办公用品销售商”的定位，牢牢抓住产业链终端，可以更为容易地向产业上游伸展。上游企业如何控制销售渠道？齐心和晨光采取了截然不同的策略。
齐心所采取的策略是通过品牌带动全系列产品，并通过外协等方式扩大产能，在零售商集中度相对分散的条件下，强力推动产品的销售。晨光文具则聚焦学生市 场，通过“晨光总有新创意”的策略，以极低的创新成本，不断推出吸引目标消费群眼球的新产品，而产品的热销，则为晨光吸引了3.5万个零售商的加盟。
控制渠道的办法只有一个，就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”品类，以小创新推动快流转，从而控制渠道，晨光的经营模式更为符合办公用品行业的本质。

创新模式：淘金医学美容

　　感觉营销PK产品营销

　　目前美容行业还处在群雄割据的阶段，没有处于绝对领先优势的品牌，美容机构的营销模式也各自不同。梦圆皇宫和伊美尔就是两个完全不同的医学美容模式，一个偏重感觉，一个偏重产品。
梦圆皇宫以高端美容会所起步，积累足够客户群后引入医学美容项目，大大提升了销售业绩。而伊美尔从成立之初就定位于医学美容专家，走的是中高端路线，产 品线比较丰富。对比结果显示，梦圆皇宫的价格平均要高出伊美尔数倍左右，我们认为这是它们不同的客户定位原则所导致的。
梦圆皇宫的主要客户为 “有钱、有闲、有地位”的高端女性，通过组织各类主题活动，为会员搭建社交及商业交友平台。这种运作模式有助于其依靠定制化的服务项目提高单一客户的消费 单价，深度挖掘每个客户的消费潜力。伊美尔的客户则主要是“中产、白领、有事业”的中高端女性，伊美尔拥有数十名专业的主治医师团队，提供无创医学美容、 手术型美容整形等高难度的美容服务，可根据客户的美容需求设计各种各样的美容产品，让客户根据自己的条件理性选择服务项目，并在此基础上开展网络营销扩大 影响。
不同的客户定位和服务模式下，两家美容机构形成了不同的医学美容商业模式。目前，女性美容已经成了每个女性经常消费的一个重要项目，各 种美容机构层出不穷，但能够形成独特品牌、并持续盈利商业模式的项目并不多。商业模式之间并不存在谁好谁坏，而是看谁能够更好地满足目标客户的显在或潜在 的需求。能否进行准确的客户定位，并根据自己的客户需求设计产品和服务，是医学美容机构持续发展的关键。

　　商业模式　实战Q＆A

　　读者许先生:
我以前在一家外资IT外包服务公司做销售总监，去年底自己创业，做同样的业务，现在公司发展势头不错，因此想融资增强各方面的配套，提升整个平台的实力，但是不清楚现阶段应当通过哪种方式引入第一笔资金，其中需要注意哪些问题？


深圳市东方富海创业投资企业合伙人刘青:
　　2000年网络热潮时，媒体常有这样的报道： 在投资家们的豪华会议室，或是酒店大堂、咖啡馆，充满激情的创业者，面对目光深邃的投资者，阐述自己漂亮的“IDEA”，之后双方握手成交，创业者得到第 一笔投资。那是一个激情燃烧的岁月，只是投资者的激情燃烧得太快，短短十年不到，他们已经习惯用冷静的目光注视你：拿什么打动我，创业家们？
创业者的第一笔投资主要有两个来源：一是来自家庭、朋友、一起创业者等个人社交圈的自有资本；二是外部资本，其中天使资本是一个重要来源。天使资本主要投 资处于种子期、初创期的早期项目，包括具备一定的商业模式及运营机构但还没有产生利润甚至收入的项目。其资金来源分为四种：富裕个人、大型公司的高管、曾 经的创业者、各级政府。
做“天使”，不仅要有钱，还要有相关的专业经验和认证。比如2009年6月深圳颁布的《天使投资人备案登记非行政许可 审批和登记实施办法》规定，从事天使投资业务的个人资产要超过500万元，要有从事投资、企业管理或相关业务的经历和专业技能；机构的注册资本金不低于 3000万元，要有专业的、具备两年以上创业投资或相关业务经验的高管人员承担投资管理责任。无论个人还是机构，要被准予登记还须具有深圳市金融顾问协会 天使投资人俱乐部、深圳市创业投资同业公会、深圳市备案的创业投资企业、经深圳市认定的科技企业孵化器以及其他具有公认专业水准和行业影响力的社团法人和 事业法人单位之一的推荐意见。具备这些条件，才是一个“有牌照的天使”。
在美国，每年大约有25 万天使投资者向约3万个初创企业提供资金，资金总额约200亿美元，每个小企业平均融资量约66万美元，每个天使投资者投入约8万美元。这大致相当于机构 性创业投资基金年投资量的2倍，等于获得创业投资的小企业数量的15倍。在中国，天使投资刚刚起步，尚未形成区域性的天使投资体系，更缺乏全国性组织，因 此目前没有具体的统计数据。
有钱、有经验的“天使”们，之所以艺高胆大，最重要的是看好创业者这个人或这个行业。创业早期，尤其是种子阶段 （创业者只有一个书面或非书面的商业计划书，还未真正实施）的企业要得到天使投资者的青睐，一份清晰、简单的商业计划书必不可少，其中一定要包含五个关键 点：1、想做什么；2、为什么想做；3、怎样做到；4、是谁在做；5、要多少资金。对于这类创业者，投资者往往会问一个问题：你为自己的创业梦想付出了多 少？由于民营中小企业的存活时间平均只有2.9年，这样高风险的投资领域，如果创业者自己没有资本投入、没有全部的精力投入，试问怎会有投资者轻易为你的 梦想买单？创业者为创业投入多少自己的资源，是天使资本考察种子期项目的一个重要指标。
寻找合适的天使投资者，可以在一些专业创业投资网站的 VC与PE投资机构名单、私募资研究报告、业界动态等栏目中找到不少有用的信息，东方富海在已经成立的二期基金中也有总投资能力30%的资金规划为投资初 创期项目。不过，对于创业者而言，通过自己社交资源整合来的投资最直接有效，因为他们对你个人或是你想做的事情已经有了了解，比如何伯权先生投资的七天酒 店、九九鸭项目，其创业者都是他在乐百氏曾经的同事。
在获得外部投资时，创业者要重点注意股权稀释的问题。创业者与投资者之间的股权比例，同 公司（或项目）估值紧密相关。一个尚未实践的商业计划值多少钱？没有量化的标准，是创业者与投资者商业谈判达成的共识。如果创业者希望在业务发展起来时保 持对公司的控制权，可以在公司初创时与投资者达成共识，设置一定的股权回购机制或是业绩期权制度，以保证创业者对企业的绝对控制权。

成功和失敗-紅發集團(566)(2009-10-20 22:45正式完成)