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零售餐飲 叛逃太易 張化橋

http://xueqiu.com/4035610190/24189174
零售餐飲 叛逃太易  摘自《避開股市的地雷》

再談零售業。以前，我一直喜歡零售企業的股票，但最近學習「護城河」的理論，我開始對零售和餐飲業抱有戒心。它們的問題是，客戶在「叛逃」時太容易，成本太低。這些行業最近5年運氣不錯，賺了很多錢，於是，該行業正在經歷一個前所未有的產能擴張。如果經濟突然疲軟或者銷售放慢，它們的房租和其他固定費用可能成為一個大問題。另外，超市我一直看好。但是持續賺錢不易。而且，電子商務也不可小看。有人說，「絕大多數人還是要到商店逛逛的」。這沒 錯。但是，當有一股勢力正在削弱你的增長率的時候，你要小心。況且，電子商務對實體商店的價格有很大的影響。

我說過，以後我要多看利潤率，少看利潤增長率。我是有教訓的。但是，利潤率高的時候，資本市場會害怕未來利潤率會下降。利潤率低的時候，資本市場會說：「瞧你利潤率那麼低 ！」結果：你左也不是，右也不是。怎麼辦？我覺得只要我們冷靜一點，眼光往三年以後看，就能對得多，錯得少。

我以前談過我們應該只買「十倍股」。很遺憾，我不敢肯定我的資產組合中哪些是十倍股，哪些不是。不過，新奧能源從2001年IPO以來上漲了16倍。中油燃氣表現也不俗。中集安瑞科未來可能是。泛華和金榜也很可能是。最後，重慶農商行也不要小看。

中國銀行股的黃金歲月

有好幾個讀者來電詢問我為什麼竟然看好中國的金融股。他們的反駁論據有二。第一，中國的銀行壞賬太多，所以賬面淨值被大大高估。第二，全球的銀行（從花旗銀行到雷曼，到蘇格蘭皇家銀行，再到日本的許多銀行）給投資者帶來的只是心酸的淚水。中國的銀行怎能例外？

我明白這兩個道理。但是，大家要看趨勢和階段。第一，中國的銀行壞賬也許比報告出來的要高出很多。但是，這些銀行制度的改進和員工水平的提高也是很明顯的。我認為，這個趨勢還將持續很多年。

第二，在業務上，中國的銀行還有很多最基本的潛力沒有挖掘。這些潛力包括的範圍很廣：信用卡、放款的審查、結算體系、人員管理，等等。這些都是勞動生產率的提高。而且這都是不需要跳起來就可以摘到的果子。這還不包括金融創新（新產品）。

第三，過去10年，歐美日銀行的日子確實艱難。但是，大家千萬不要忘記在此之前的三四十年， 它們也曾經有過金色年華。很多銀行股的股價漲了幾倍、幾十倍。那些沒有上市的銀行也都賺得爽極了。這說明了什麼問題呢？銀行就是經濟的綜合體和放大鏡。在經濟往上走的時候，銀行的日子好過，而且有放大效應。相反的，如果經濟往下走的時候，銀行受傷更重。雖然銀行股的股東們會因為經濟衰退而虧很多錢，但是，相比其他行業，銀行業不知道好了多少倍。你看看那些被拋棄的工廠和煙消云散的品牌就知道了。

美國的銀行業者基本上都是聰明人。他們當然知道次貸（貸款給低收入者、失業者和無家可歸人士）是有風險的。但是由於有產者的資金需求都早已得到了滿足，而銀行為了「業務增長」，只好往金字塔的下端走，一直走到荒唐的地步。

零售達人Ron Johnson——續 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101c38l.html

去年曾經記錄零售達人RonJohnson（http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201012tro.html），一年時間白馬過隙，這一輪Ron Johnson在JC潘尼的運作結果可謂慘不忍睹，收入2011年的172億美元下降到2012年129億美元，同期虧損額從1.5億美元擴大到9.8億美元。JC潘尼股價2012年初最高達到43美元，今年4月最低跌到13美元，最近也就16美元。更慘的是，虧損是經營性而非重組性虧損，而且高管已經承認，Ron Johnson主導經營策略存在問題，並將做出修改。換句話說，不論財務和經營，這一輪Ron Johnson在JC潘尼都輸了。

 

至於Ron Johnson的經營策略問題在何處，網上已經給出很多分析，簡單總結，拐彎過急用力過猛，一夜之間從價格導向折扣店，改為體驗導向精品店，顧客也一夜之間大幅流失。而且幅度過大，JC潘尼已經扛不住，有報導稱計劃融資10億美元。

 

這裡關於RonJohnson本人兩點值得尋思。第一個人與資產、團隊的適配問題，Ron Johnson的經驗值不必多說，但是放在什麼地方能起多大的作用，或許值得推敲。如同喬布斯評價JC潘尼為B-團隊經營的B-公司，潛台詞蘋果為A+團隊經營的A+公司，團隊的落差太大了。同時，蘋果的產品殺傷力不用敷言，而JC潘尼賣的是運動褲、無跟短襪……

 

第二個人的動機問題。最近一期《財富》披露Ron Johnson與JC潘尼故事的來龍去脈，中間的關鍵客串是對沖基金Pershing Square Capital 的老大Bill Ackman。BillAckman夥同關聯方持有JC潘尼36%股權，並鼓動JC潘尼董事會請來Ron Johnson，價格相當不菲，Ron Johnson離職蘋果5000萬美元期權損失，JC潘尼全額補上。Ron Johnson也撲上身家，用5000萬美元買了認購期權，即2017年～2018年以29.92美元購買730萬股JC潘尼股票（2011年6月14日RonJohnson宣佈加盟JC潘尼，前收盤價為29.38美元，沒有除權影響，2013年7月1日收盤價是16.72美元）。

 

翻看Bill Ackman的操盤歷史，不難想像Ron Johnson過去2年工作狀態，暴風驟雨般在1000家JC潘尼門店開展經營調整。而在喬布斯手下，2001年～2010年開店總數不過300家，而且開蘋果店貌似多麼輕鬆，幾個桌子板凳，外加手指頭數得清的iPhone、iPad、iMac。

零售達人Ron Johnson 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201012tro.html

美國零售數據令人失望的3個理由

http://wallstreetcn.com/node/50078

美國6月零售同比增長6％， 然而經濟學家和投資者卻感到失望。事實上，國債價格因此上揚——這是經濟疲軟的一個標誌。

華爾街見聞7月15日的報導中提到：

美國6月零售環比增長為0.4%， 預期增長0.8%， 前值增長0.5%。美國6月零售數據大幅不及預期，令投資者對美聯儲可能快速收縮QE的預期減小。

圖：10年期國債期貨（來源：Investing.com）

 

據soberlook總結，零售數據令人失望的原因有三：

1、鑑於近期消費者信心指數的高企（美國6月消費者信心指數為84.1 ， 接近6年高點），經濟學家曾預期零售月率增幅會超過0.8%，而實際只到達了一半，月漲幅僅0.4%。消費者信心不再與之相匹配，其在經濟模型中的份量在發生改變。樂觀的消費者也不再總是揮金如土。

 

• 2、最近汽車銷量相當不錯，汽車經銷商6月銷售增長1.8%。 若剔除汽車銷量，6月的美國零售額數據實際上與上月持平。

圖：總零售額與剔除了汽車的零售額比較

• 3、最後，如果同時剔除汽車和汽油的銷售，美國6月零售數據其實是下降了0.1%。

 

 

消費佔美國GDP的70％以上（見上圖），這就是為什麼6月零售數據發佈後國債大漲。畢竟，GDP的增長不能光靠汽車和汽油的銷量。

宗慶後這樣說：零售業會逐步奪回市場的！

http://www.iheima.com/archives/45530.html

招行零售新起點：M+業務探討 黃金梅麗號

http://xueqiu.com/5970869000/24476795

  招行作為中國領先的零售銀行，雖然不斷取得進步，但發展勢頭和發展方向，在最近幾年在股份制銀行中，開始逐步落後於民生銀行以及興業銀行。今年6月份，招行換帥。原中國建設銀行零售業務總監兼北京市分行行長田慧宇空降到招行，提出繼續推進招行「二次轉型」戰略。

     從我個人的角度來看，民生現在積極推進事業部制+小微貸款，創造性的運用了產業鏈金融，轉型基本成功；興業銀行憑藉銀銀平台，在同業業務中遙遙領先。而以零售著稱的招行無論是在小微領域還是同業領域，還是前行長馬蔚華始終關注的互聯網金融領域的創新始終無法做到領先一步，有種舉棋不定，暮氣日重的感覺。實際上，在我看來，招行要想成功，還是要繼續擴展其在零售業務上的優勢，打造一個真正的大零售平台，實現自己的領先特色，這樣才能擺脫現在的窘境。所以，我認為這也是為什麼招行會同意零售業務出身的田慧宇空降至招行，而不僅僅因為是王**的秘書的原因。

      如此來看，田慧宇行長必然會推動招行零售業務的新發展。本人今日有幸參加招行內部零售部的M+卡銷售動員會，所以把我所見所聞所想分享給大家。不足之處，歡迎指正。

     首先，先介紹下M+卡。M+卡是招行6月份新推出的面向18~35歲的白領階層、大學生階層的借記芯片卡。其賣點有四處：

1.極為新穎酷炫的11種卡面，主要分為基本卡+吃貨+旅遊+文藝+數碼+運動潮人卡，卡面設計也特意舉辦了創意大賽徵集。本人作為吃貨一枚，辦了吃貨卡面的潮人卡。表示也想辦張旅遊潮人卡。

2.「約定轉存」+「基金定投」的儲蓄理財智能化。可設置自動操作。

3.1000元以下的閃付功能，不輸密碼，不找零，不簽字。但問題在於安全性，比如你一不小心觸碰到了閃付機器，很可能就直接刷掉了，而且這個賬戶裡轉存的1000元無法掛失。個人猜測這主要是用於公交卡類似的功能，日後解決了安全性才可能更多的被接受。這也是招行想更多介入生活領域的一種業務嘗試。

4.第一家卡面二維碼。掃下後可以直接進入招行M+的各種優惠活動頁面。我想這個可以做更多的內容，但招行似乎沒有意識到。還是我個人天馬行空想多了呢...

     具體詳情可在http://www.cmbchina-mcard.com/ 瀏覽到。有興趣的可以瞭解更多。甚至M+在給予的手續費上的優惠已經達到了甚至超過金卡用戶的標準。

      其次，探討下M+卡推出的背景。這個業務中田慧宇在講話中多次談到要進行顛覆性的營銷，打造一個新的營銷變革模式。顛覆性這個詞語談了多次。由此可見對此的重視。也是由零售部和人力資源部首次一起合作推廣。眾所周知，零售是面對大眾客群的業務，誰擁有了大眾客群，誰就擁有了話語權。那麼該M+卡推出的背景是：

1.     新增有效大眾客群增長緩慢

2.     存量客戶流失加劇（北京分行提到今年流失加劇要比往年嚴重）

3.     金卡客戶輸送乏力，金葵花理財業務開展受阻

4.     ......當時略走神...反應過來已翻頁.....沒記下來...表示抱歉...

      招行對此的理解就是過去我們的這些金卡客戶、金葵花理財客戶有著相當多半的來自我們原來發給大學生的那些一卡通客戶成長起來的，在過去的幾年中，我們始終著重於金卡客戶服務+財富管理業務上，對新客戶的開發關注不夠。因此，我們如果要想在接下來繼續領跑零售市場，保證自己的足量客戶，必須開拓新一代的年輕人市場。記住：我們這一業務不是僅僅為了賣卡而賣卡，如果是這樣，我們只需要把原來的升級一下就OK了，我們何必還費如此大氣力呢，我們業務的目標是把這些未來的客戶抓住，把這年輕白領以及大學生兩大主力客群抓住。

      第三，談下招行的舉措。「夢工場」計劃，即用實習生、大學生、勤工儉學的學生作為這個營銷活動的主體，打造真正的低成本高產出的效果。營銷方式分為轉介輻射營銷、自媒體病毒營銷、路演開拓營銷、網點陣地營銷。並通過這些舉措為每一個參與者提供透明的競爭機會，與大學生共同成長。這也是招行始終強調的這次宣傳的重點：共同成長。並設置了積分體系，獎品分別為證書、獎盃、行長推薦信以及「夢想訓練營」，通過此也為招行輸送優秀的人才。我想，這個體系的完工，是具有一定創造性的。所以招行今年也首次招聘了暑期實習生。不用說大家也都明白，大學生是最具有創意也是最廉價的勞動力。招行談到，今年的畢業生699萬，四年時間約2700萬以上，這是一個龐大的群體，目前招行發卡量數千萬，但真正貢獻利潤的也就1000萬。所以只要抓住了這個龐大的群體，未來招行的零售業的發展，很可能走出現在的低迷，帶來新的起色。

     第四，談下M+卡最近的銷售態勢。北京分行提供的數據說6月推出一個月，辦卡量26萬張，千元達標客戶6.1萬，有效客戶3.2萬戶，6月M+卡客戶佔新增客戶的16.7%，這僅僅是推出一個月的勢頭，表明發展很迅猛。官網上顯示申請辦卡已經43萬人。但有一點需要強調，達標客戶僅為23.46%，低於全行平均水平35%。還有很大的提升空間。並且據北京分行進行的基本覆蓋所有銀行的調研報告顯示，M+卡業務是目前銀行業務中面向年輕人中最具有吸引力的一款產品。

      最後，談下我對此的看法。我認為招行的優勢始終在於零售業務，今天與招行的個貸經理在學習中，瞭解到，招行對於貸款的風險控制是非常嚴格的，是因為招行認為這是客戶的錢，堅決不能發生大的不良貸信譽事件，否則對於零售業務的打擊是較大的，所以招行對於房產抵押貸款+聯保貸款的產品基本上都很少做，招行的看法是市場聯保抵押常常是一個專業市場的幾戶一起聯保，這樣容易一榮俱榮，一損俱損，一旦行業不好，那麼造成的不良貸款將可能很大，所以招行很少做此業務。一千個人一千個哈姆萊特，民生銀行的看法確實看重聯保，積極拓展產業鏈融資。所以我想這也印證了我的看法，招行的優秀基因是零售，而非小微貸和同業，所以招行應該盡更多的力量打造「大零售」平台業務。而今，招行推出M+卡，並數次提到顛覆性，並進行了如此大的具體設計，我想就是想抓住現在的年輕客戶群體，實現招行未來零售業務的繼續騰飛。從談話中來看，田慧宇行長對此也是處心積慮，看起來極為想甩開膀子大干一場。我想，關注招行的粉絲們可以多關注下M+卡業務的推廣成果，這是今年、甚至未來三四年主推的一種業務。另外今年招行的目標是有效卡數達到100萬張。

【敗局】國際零售巨頭Tesco在華慘敗，被華潤萬家併購

http://www.iheima.com/archives/48320.html

Tesco淡出中國

歷經兩年談判，併購之王華潤萬家超市有望吞併一家國際零售巨頭。近日，華潤萬家母公司華潤創業 (00291.HK)宣佈，旗下華潤萬家超市已與Tesco簽訂「諒解備忘錄」(即中文語境中的「協議」)，有意成立一家合資企業，在內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店業務，雙方佔股比例為80%和20%。

這意味著，在華蹣跚經營9年之後，國際零售巨頭Tesco將淡出中國市場。「雖然Tesco還保有些股權，但這意味著世界第三大零售巨頭已承認在中國經營失敗，無奈揮手告別中國市場。」Tesco旗下 express便利店業態的前負責人表示。

記者獲悉，在此次併購協議中，Tesco並沒有直接獲得現金，而是將其中國所有門店資產置換為合資公司20%的股權。這20%的股份能不能變現，還要看整合後的經營情況。當初Tesco出資數十億元併購樂購超市，從而曲線進入中國市場，並在隨後許多年持續投入，但如今只換得合資公司20%股權。從投資回報角度，這筆交易是否划算，還有待時間的檢驗。

接盤Tesco

「為了這次併購，雙方已經談了兩年之久，『諒解備忘錄』達成之日，便意味著雙方的整合已經開始。」一位接近雙方高層的知情人士告訴記者。

據瞭解，此項併購整合，包括了華創旗下華潤萬家在中國內地和香港的2986家門店以及Tesco在中國的131家門店和購物中心。Tesco預期未來合資公司的銷售額將達到100億英鎊。

上述知情人士告訴記者，與此前華潤併購蘇果超市、江西洪客隆等企業拿出真金白銀不同，此次併購華潤萬家並沒有支付現金給Tesco，而是雙方協議將合資公司20%的股權分配給Tesco.

「之所以採用這樣的交易辦法，是因為近年來Tesco中國門店虧損。雙方決定對華潤萬家數千家門店和Tesco100多家門店進行估值，以此為基礎得出各自股權的分配比例。」上述知情認人士告訴記者。

根據中國連鎖經營協會發佈的2012年全國連鎖百強數據，2012年華潤萬家銷售額約941億元，Tesco中國銷售額約為200億元，各自銷售的比例接近雙方股權80%︰20%的比例。

「儘管新成立的公司用什麼樣的名稱還沒有最終決定。但合資公司的CEO已經確立，華潤萬家已經成立了併購小組進行整合工作。」上述知情人士表示。

記者就上述情況分別向華潤萬家、Tesco進行求證。華潤萬家相關負責人表示，除了公告以外，沒有更多信息需要發佈。Tesco中國區相關負責人對記者表示：「在現階段，雙方僅簽署了『諒解備忘錄』，進行排他性的合作討論，具體合作細節還在商談中。相關交易預計將在2014年中期結束。目前尚不能確定是否能達成交易以及完成的日期。對於相關細節的討論目前尚言之過早。」

「Tesco將指派2位成員進入合資企業的董事會，Tesco將會享有與股權投入一致的股東權利和企業治理權。」Tesco相關負責人補充道。

Tesco中國之殤

儘管Tesco官方發給本報記者的聲明稱：我們將與中國最具規模的多業態零售連鎖企業之一的華潤創業組成合資公司，並從現在排名第8的位置晉陞到銷售額最大的中國零售合資公司。相比作為各自獨立的公司，這將會使我們在這個市場中取得更加強大和更加穩定的地位。但合併之後的公司與Tesco進入中國的初衷已相去甚遠。

梳理自進入中國市場以來Tesco的發展軌跡，不難看出，Tesco在華發展幾乎到了盡頭，戰略上的失誤和管理上的缺失使得其發展並不順利。

從戰略上來看，由於Tesco進入中國的時期較晚，已經錯過了快速發展的先機。2004年，Tesco收購頂新集團旗下樂購連鎖大賣場50%的股權正式進入中國零售業。經過為期兩年的運營後，摸清中國市場門路的Tesco增持樂購股份至90%，成為絕對控股方，標誌著Tesco正式登陸中國市場。而此時，根據中國連鎖經營協會統計的數據，家樂福與沃爾瑪在中國的門店數已經發展為95家和71家。另外，本土如華聯超市、華潤萬家、農工商超市都已經形成氣候，在連鎖百強中居於前列。

Tesco錯失了中國零售業最黃金的時光，而在以後的日子門店盈利變得日益困難。根據記者多方面瞭解，外資大賣場在2009年以後新開門店基本不賺錢。「以Tesco中國為例，去年其銷售額為180億元，門店數為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。」樂購創始人沈建國給記者這樣算了一筆賬。

此外，由於Tesco是以併購的方式進入中國的，其團隊在默契程度和穩定性上與沃爾瑪、家樂福相比有所差距。「這就好比是抱養過來的孩子，雖然養了很多年，但畢竟不如自己親生的好。」上海尚益企業管理諮詢有限公司總經理胡春才對記者表示。Tesco高層的頻繁變動也印證了這一點。2011年3月，原Tesco韓國區的首席運營官TimAshbown接任中國區首席執行官一職。時隔僅一年多，Tesco中國區再次換帥，原土耳其區首席執行官Paul Ritchie於2012年4月上任。

Tesco一位離職的中層總結了Tesco在華發展的失誤之處。「首先，Tesco收購頂新集團樂購超市的方式進入中國，雖然簡單快速，但由於跨過了洞悉市場與培育核心管理團隊的準備期，發展便缺失了根基，為其失敗埋下最主要的隱患;其次，由於沒有紮實的經驗與團隊根基，Tesco便試圖用複雜的發展審批流程來管控風險，其結果是作繭自縛，將大量優質項目拱手相讓。」

整合難題

在中國零售市場，有三大力量並存。它們分別是：以沃爾瑪、家樂福、Tesco為代表的跨國零售巨頭，以華潤萬家、百聯集團為代表的國有商業巨頭以及以永輝超市、湖南步步高等為代表的區域民營零售企業。

一直以來這三股零售力量形成三足鼎立之勢。而華潤萬家與Tesco的結合將打破這一微妙的平衡，華潤萬家將成為我國零售界的老大。

作為華潤集團旗下零售業板塊，華潤萬家自誕生之日起身上便具有了併購基因。從2002年起，華潤萬家開展的多起併購令人矚目。從華潤萬家發展歷程來看，併購在其快速成長過程中起到了不可或缺的作用。華潤萬家941億元的銷售額中，有接近1/3的銷售額來自華潤蘇果，後者在2004年被華潤萬家收購85%的股權。

從數字上來看，吞併Tesco之後，華潤萬家銷售額將超過1200億元，成為當之無愧的「老大」。然而，其也面臨不小的整合壓力。

首先，業務層面，被併購的Tesco中國門店盈利狀況不佳，不少門店將成為華潤萬家併購之後的「負擔」，這將再一次拉低本來就非常微薄的利潤。在消費低迷、房租上漲、競爭加劇的背景下，傳統零售業已經瀕臨盈利的臨界點。華潤創業發佈的一季度財報顯示，華潤萬家利潤較去年同期減少60.4%。

其次，身為全球第三大零售商的Tesco自身有強大的文化積澱，而華潤萬家併購作風素來強勢。兩種強勢的企業文化的融合很可能發生碰撞。

如何從200萬到2個億：一家傳統零售商艱難觸電啟示錄

http://www.iheima.com/archives/49740.html

【導讀】傳統行業轉型O2O或者電商已經成為一種趨勢，國內最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經實現轉型，在電商領域大踏步前進。而更多的傳統零售與百貨商要麼不知道怎麼做，要麼還猶豫不前，但面對傳統百貨業的寒冬，從去年開始，各大品牌紛紛宣佈關店：李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店舖，匹克前三季度關閉了1067 家，中國動向全年關店 569 家，特步迄今關了超過 200 家，361 度最少有96 家。安踏也沒有倖免，2012 年,它的系列店舖共 8075 家，較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業的6大公司，361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經風光無線的傳統零售商紛紛遭遇危機，思變成為他們新的主題。而擁抱互聯網成為一種大勢所趨，但是，這個擁抱並不輕鬆，主流觀點認為，傳統企業觸電主要面臨著以下幾個核心的問題：

1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業受限於傳統的業態和地產模式，不願意放棄現有的利益。同時做電商會涉及到內部採購體系與電商體系的衝突，這是傳統百貨業不堪之重。

2 人才的困境。同樣受限於原有的薪酬價格因素以及行業環境的影響，並不能夠吸引到足夠多的優秀的電商人才加入傳統百貨，同時招來的電商人才與公司的傳統運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。

3 線上線下互博的困境。由於現階段的中國電商還是以價格戰為導向，所以，線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在，雖然蘇寧實現線上線下同價，但是跟進的並不多。

4 傳統百貨業思維的困境：對於怎麼做，做到什麼地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些百貨業並沒有統一的認識，雖然大家廣泛看好未來百貨業電商化的前景，但在目前的寒冬之下，並沒有看到太多亮點。

面對以上的種種困境，早期開始嘗試的一些傳統零售商，通過B2C和O2O玩法有了新的思維，來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店，從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統行業的再改造與變革。09年開始上線電商平台，一年銷售數百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規模，進行的探索取得初步的成功。日前，i黑馬網記者對話上品折扣創始人李炎，一位曾經的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述，我們可以一起一窺這家傳統零售商面對傳統零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試，以下為上品折扣創始人李炎自述：

起步：順勢而為

上品2000年建立。97年金融風暴後，市場環境產生了很大的波動。品牌商產品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做供應鏈和產品，感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環境下時尚類的產品，競爭更激烈，產品推出或者迭代速度會越來越快，就形成了一種需求，供應鏈上要把產品快速地消化掉，要把新產品和舊產品做區分化的處理。之後策劃了兩年，兩千年的時候有了我們的第一家店，專門賣折扣產品。也比較切合市場和消費者的需求，所以業績還不錯。當時主要是賣寶獅龍，百麗，天奴，偏向於中高端。

我們摸索了兩三年，針對傳統百貨業的單店運營模式的弊端，摸索出了一個職業化的管理模式，叫做中央採購體系，在管理架構的設計上，我們每間店的產品配置都不一樣，但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構，我們更多地借鑑了大賣場的管理理念，更強調產品的規劃，統一的採購，統一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候，上品已經步入良性成長的軌道，然後有兩種選擇，一種是快速開店，快速複製，另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流，小眾消費，並不是主流的消費，但是在06至08年的時候，我們就非常清晰的認識到，這樣的變化這已經不是小眾，而是大眾在消費渠道上的變化，我們本身就是渠道商，對於新的渠道，我們是肯定要有前瞻性考量的，要有危機意識。而且當時互聯網價格敏感度極高，而我們當時就是折扣店，我們當時的門店產品和互聯網的需求非常匹配，價格很低，折扣很低。於是公司在08年開始嘗試做電子商務。

初期：粗放式做法

初期做法很粗放：一開始我們並沒有數據化。我們當時就從門店選一些商品，請兩個互聯網的銷售人員，到門店拍一些照片，然後掛到網上，淘寶店一旦有訂單來了，然後通過旺旺交流，這個商品有嗎，現場有一個主管拿著對講機問李寧多少號，多少錢，有沒有貨，要確認現場有沒有貨，有，然後交錢，下訂單。當時做的還不錯，在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說，就是小打小鬧。但我們通過這個，感受到互聯網的交易已經是一種趨勢，於是我們下定決心做電商，所以後期就決定全面做數據化管理。當時我們沒有數據化管理，我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大，所以基於數據化管理又打造了上品自己的網站。

當時之所以下這個決心在於我們認為這件事是必須做的，早做總比晚做強;另外，商品數據化就算沒有電商衝擊，也是應該認真做的事。數據化後我們每一間店，商品數據都要先錄入後台的系統中，拍好照片，然後在現場售賣的同時，互聯網上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策，不另設配送中心，我們只做門店。也就是公司組織配送，但是商品都來自於門店，門店就是倉，直接從門店發貨。之後考慮到長期在淘寶做不是長久之計，於是在09年又上線了自己的網站。

中盤：困境與困惑

開始做電商，尤其是我們傳統行業做電商會存在以下的困惑：

首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始，我就認為必須要融合，原有的傳統的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊，採購的，現場的人員要學會電子商務的優勢，和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。

其次是團隊之間的矛盾與碰撞：軟件開發的技術人員，和互聯網的經營團隊，和我們傳統門店的經營團隊，思想差異行為方式非常大，如何把這些人整合在一起，達成一個共同的目標，形成一個統一的業績的成果。是個大難題。

再次是團隊利益如何的分配：任何公司，任何變革都會有利益衝突。如果單獨考慮這個利益衝突的問題，是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由於我們的銷售額是由門店出貨的，所以，由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射，保證相對公平。至於電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說，我們有一個硬指標，以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車裡，實體門店呢，開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢，商品就是誰的。

另外就是營運體系的衝突。我們公司09年上線，那年的電子商務網站交易額才三百多萬，但通過網絡營銷有點擊率來了。但怎麼樣完成一張訂單，需要採購，門店運營，物流，客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好，相互之間不理解，比如揀貨速度慢，包裝標準不完善，然後電子商務的客服和實體門店的客服標準不統一，這都是現實的狀態。然後電商說要賣這類產品，門店說提供不了，肯定會有很多這樣的問題。

最後，如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先，我們是費用控制在一定的範圍之內。二是，我們認可的是循序漸進，而不是爆髮式的過程。我的認識是不管實體還是互聯網的經營，都要回到行業的本質特徵來做這個事情。大家通常用的方法，我們都會用，也有其他我們能夠想到的其他變通的方式，比如說我們會把實體門店的會員導到網上。有些階段會基於實體門店的會員做一些網絡營銷，我們在線上線下的互動這個環節做了很多次嘗試，效果也都不錯。

面對以上的一些困境和困難的思考，我又請來了IBM做諮詢，對管理架構，KPI進行共同目標的梳理，整個體制就融合得更好了。這個過程中，我們的採購市場和門店運營體系，伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的，比如門店的運營，原先根本不關注網上的訂單來了兩張訂單，然後門店還得配送得把貨送到配送站再發出去。這個過程中，包裝要提高到什麼水平，還得和物流做交接很煩的，還不如客人來了，我推銷下多賣點貨呢。但後來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門，第二天早上9店開門，一打開pad，一個品牌出兩千塊的網上銷售。因為零售業都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊，結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。

而解決了以上的這一系列的困惑之後，上品折扣在09年的幾百萬銷售額之後跨越到了現在一年接近兩個億的銷售額。

未來傳統業態做好電商核心：理解危機根源、決策高度、發揮供應鏈優勢

傳統百貨業要想做好電商先要理解傳統百貨業於零售業危機根源：一是市場在變化，即所謂電子商務的衝擊，和購物中心化，消費者更強調體驗。二是，百貨業自身內部經營的能力，中國百貨業更像二房東像地產商。真正具備商品經營和調控能力的比較少。本質性差異就是，門店售賣的商品不能全面控制，甚至不知道庫存，也不能控制每件商品的單價，更不瞭解每個購物者消費習慣和購物特徵。這是傳統零售商普遍問題，實際上他們是缺乏商品的經營能力的。所以，這個時候需要擁抱電商實現全面數據化管理。

另外傳統百貨業做電子商務最大的挑戰在於解決人的問題和決策高度的問題：就是說你做電子商務究竟擺在企業的哪個位置或者高度上，這很重要。包括人的問題也是這樣，當你把它真正擺在企業的核心位置上時，和你只把做成事業部，或者獨立的這個狀態是不一樣的。

要善於發揮傳統零售商的優勢：其實中國的情況我不知道，但是每年北美市場上的電商報告上，前一百名互聯網交易平台的公司，98家都是傳統零售商出身。我覺得任何行業都有本質特徵。不管是互聯網，還是實體，都有一個本質特徵都是售賣商品。最後大家pk的一定是售賣商品，最有效，速度最快，成本最低，路徑最短。至於為什麼零售商做電商更勝一籌，這個就在於北美零售商的經營鏈條更成熟。國外的零售以採購為基因，它的傳統業態就一直強調以消費者需求為導向的經營思路。所以它是靠充分瞭解消費者需求之後，按照消費者需求來做訂單化的管理。然後基於訂單來做消費者非常精準的營銷，這是我們要學習的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功，卻並不是沒有挑戰與危機，黑馬哥認為，這家已經取得初步嘗試成功的傳統零售渠道並不是沒有挑戰：

1 如何應對品牌上自建電商平台的衝擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發力自己的電商領域之外，也在天貓等大渠道大力拓展電商，這個會否對上品構成衝擊?

2 折扣類的產品本質上依賴於價格，用戶的忠誠與粘性該如何的維持?

3 未來當上品的銷售額突破更大的規模，現有的電商運營體系，尤其是門店的發貨服務質量能否同步跟進?

這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題，而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯網的傳統零售商也不得不同樣思索的問題。

揭秘胖東來：零售業的海底撈有何秘訣？

http://www.iheima.com/archives/50403.html

一、服務創新

美國哈佛商業雜誌發表的一項研究報告指出：「公司利潤的25%～85%來自於再次光臨的顧客，而吸引他們再來的因素首先是服務質量的好壞，其次是產品本身，最後才是價格。」在商品同質化日益嚴重的今天，服務已成為零售企業提供給顧客附加價值、實現差異化競爭的有效手段。用服務增值，就是要在商品之外提供更多、更好的附加服務來滿足消費者的需要。

成立於1995年的望月樓胖子店是胖東來的前身。其創始人於東來帶著「比別人價格便宜點、態度好點」的樸素經營意識開啟了創業之旅。當時，針對充斥著假貨、次品、過期商品的市場，於東來提出「用真品，換真心」的理念，獲得了出人意料的成功。更重要的是，於東來由此贏得了顧客的信任，初步塑造了胖東來貨真價實的市場形象。

四年後(即1999年)，於東來提出了「不滿意，就退貨」的全新理念。結果，一下子出現了不少惡意退貨的現象。如有的人要結婚，就到胖東來買一套西裝，等辦完婚禮後再退貨。於東來並未因此放棄，反而勸解員工們說，這畢竟是少數，不能因為少數人的行為而取消大多數人應該享受的服務;而且，這些人明明有需要，為什麼還要退貨?說明他們有困難，就當幫他們一把。

也是在這一年，胖東來率先推出了包括存車、打氣、飲水、電話、衣服熨燙、裁縫褲邊等在內的免費服務。不僅如此，胖東來電器的維修部還提供免費的維修服務，無論產品是否購於胖東來。如果一時難以修好或排在等待名單靠後位置，為了不耽誤使用，胖東來準備了常用小家電讓顧客拿回家備用。一些高端電子產品在許昌沒有維修點，胖東來就代消費者去鄭州維修，除廠家維修點收取的維修費用，跑路費等胖東來分文不取。在胖東來或許昌其他商店買不到的商品，公司原價代購，不加費用。這些服務抓住了顧客的心。

胖東來的優質服務則可以看做一種變相的補貼，既是對廣大消費者的感恩和回饋，同時也成了吸引消費者的強大武器。它的服務創新可以歸為以下6類：

1、不滿意就退貨

在胖東來所有的服務裡「不滿意就退貨」是胖東來服務營銷的一大特色。早在1995年企業成立之初，在假貨充斥、市場競爭激烈的情況下，胖東來就提出「用真品換真心」的經營理念，1999年提出「不滿意就退貨」，自此形成了完整的「用真品換真心、不滿意就退貨」的服務營銷理念。秉承一切以顧客為中心、以顧客滿意為出發點的原則，胖東來的「不滿意就退貨」就是「無理由退貨、無條件退貨」。不管消費者是對在胖東來購買的商品的顏色、款式、質地、價格等商品特徵不滿意，還是僅僅是出於自身原因，商品售出三天內退貨，胖東來不問原因馬上辦理。

2、理性消費

胖東來不鼓勵顧客大手大腳地花錢，而是倡導理性消費。近年來它減少甚至幾乎停止了各種促銷活動，以免顧客盲目購買打折物品。在胖東來的珠寶櫃檯上方有一則溫馨提示：理性消費更幸福。下方用小字註明：胖東來提醒大家根據自己的經濟情況，理性選擇，不要承擔不必要的經濟負擔，把錢用在更實用的地方。

3、補退差價

胖東來另外一項深得民心的承諾是「7日內商品正常調價，給予退差價」。就在不久前，由於國際金價暴跌，在胖東來購買黃金飾品的顧客就享受這個政策，紛紛前來補領差價。

4、免費服務

胖東來建立了較為完善的售前、售中、售後服務體系，服務項目多達上百項，而售後服務就有18項免費，如免費存車、免費打氣、免費提供修車工具、免費存包、免費給手機充電、免費送貨、免費維修、免費乾洗、免費熨燙、免費鎖邊、免費修鞋等。不管顧客在哪裡購物，車子可以免費存在胖東來;不管顧客在哪裡買的衣服鞋子，拿到胖東來免費熨燙、鎖邊、修補，一律來者不拒。

5、投訴獎勵

對於顧客的投訴，胖東來不僅不反感，而且還鼓勵和獎勵，為此專門設立一個500元的顧客投訴獎：經當天的值班經理核實確認，發給顧客500元投訴獎勵。

6、缺貨登記

凡是顧客在胖東來有買不到的商品或者緊急需要，可以撥打急購熱線。胖東來負責在全國進行信息查詢，盡快採購貨品，哪怕去對手店裡買，也不要讓顧客失望。曾有一位顧客為家中病人急購四兩蕎麥麵做藥引子，在各處沒有買到，就在胖東來進行了缺貨登記，後來胖東來派專人採購了蕎麥麵，交到顧客手裡，解了顧客之急。

日本城(國際家居零售)(1373)無聊談

原本沒有想過寫這個題目，但有讀者挑起筆者的靈感，特別寫兩篇較為有趣的。至於投資價值方面，筆者只是親身以現金抽了一手股票，大家可自行考慮是否認購。

(1) 幾多錢可以到開日本城咁大間?
根據國內博客貝樂斯在2010年寫的「零售企業估值的一種簡單方法」，他認為可以用「這就是EV/門店，或者EV/門店面積」來計算一間公司的價值。日本城當然就是一間家品零售企業，所以我們可以用這個方法約略計算公司的價值。

根據招股書的資料，我們可以看到以下的資料及每間鋪的資本開支，從而得知這些鋪的價值大約1.07億:


經過上市資產負債表及期後所有調整後，公司的實際價值在5.53億至6.56億，以上市市值約15.98億至20.23億元計，溢價大約在10.44億及13.66億之間，以投資額加權平均272.95間鋪計算，每鋪價值約585.6萬至741萬，溢價約345萬至451萬。



這些溢價我們可視作盈利能力，如以2013年盈利約1.02億元計，每鋪加權盈利為371,966元，價設盈利能力不變，以招股價最高限及最低限計算，即是大約9年至12年才可收復這些溢價。


如果公司每年能維持約20%增長，這些鋪頭大約9至12年回本，以PEG計算仍不足1，數字上可以說是便宜，但是租約大約2至3年一續，租金可能會增加，高峰期在未來2年至3年，盈利可能受削，加上要維持新鋪的增長，這是否可以維持?

但我們可以想像，如果有一個人開了一家類似日本城家品店，每個月賺3萬多元，其實都是好過打工少少，但卻要付出全面心力，另外加租少少就已經頂唔住。由此也可以見到他們的門檻就是規模同資本，在這角度睇，其實他們也有一些競爭優勢，這個溢價似乎也是有一點道理。

(2) 創辦人出租予上市公司物業情況
雖然上市公司話無物業在手上，但是實際上部分物業都是由上市公司持有的。

根據網站，他們的總部在香港黃竹坑業興街11號南匯廣場B座20樓，但在上市前已以6,000萬出售給創辦人魏麗霞，後派發5,500萬股息予股東，之後以15萬出租予公司，回報率是3%。另外根據關連交易資料，魏麗霞連除了20樓，也擁有19樓部分樓面也出租給公司，在元朗的倉庫及4處部位也是一樣。此外，魏麗霞和主席劉柏輝也合資擁有6個鋪位，也全數出租予日本城，可以見到，他們財務實力其實也不弱的。也可以見到，現金流養鋪也是連鎖店生財之道。

或者以上行為，是為了省下上市公司重估的麻煩，方便專心經營生意呢?

(3) 優質乾洗會沒有上市?
其實如果大家細心留意這十餘年關於日本城的報導，會發現優質乾洗會應該都是日本城創辦，也一直都應該是日本城的成員之一，但是我翻完成本招股書，發現完全沒有這間鋪頭的蹤跡。

但從舊版網站上發現，其實他過往是日本城集團成員，不過新版優質乾洗會網站及新版日本城網站已經沒有了，規模也好像縮少了3分之1，洗衣件數也下降了:





從他們規模估計，相信以每個月營業額大約10萬來看，營業額大約6,000萬左右，盈利估計也有幾百萬，但在部分網頁資料上，仍然有日本城和優質乾洗會的優惠，相信兩者仍然有關:



不過在招股書上「與控股股東的關係」中，竟然說是「除本集團的業務外，概無控股股東於任何直接或間接與本集團業務構成競爭或可能構成競爭的業務中擁有任何權益，或控制或從事有關業務。」，可能他們是轉了給其他親屬的手上，或是他們不把洗衣服業務和家品有關，真是好好考慮?

但這卻有另外一項想像，如果這部分業務真是由創辦人持有，會否按稍便宜的估值注入上市公司?