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投資要買那些產品受歡迎的公司 投資界紅小兵

http://xueqiu.com/1525548107/25624497
開頭我想引用William O'Neil的一段原文「essence of the Big Stock Principle is that in any economic and market cycle certain companies appear on the scene that represent the leading edge of what is happening in the economy with respect to the new industries, new economic developments, and other themes that serve as essential drivers for the economy at any given point in time. In turn, because of their status as key companies representing the niches of growth, whether broad or narrow, in any given economic cycle, institutions have no choice but to own these stocks」

毫無疑問，20世紀最偉大的投資者就是巴菲特，全球成千上萬的投資者想模仿學習他，每年巴菲特的股東大會都會有上萬的人從全世界的各個角落去參加，膜拜心中的股神，這種狂熱一點都不輸給每年去麥加朝聖的景象。巴菲特20世紀最成功的投資大部分來自消費股，包括可口可樂，吉列剃鬚刀等。當然也有富國銀行這樣的「神股」！20世紀也是美國甚至全球消費股的大牛市，包括麥當勞，沃爾瑪，耐克等等。然而21世紀的股神會靠什麼領域發家呢？我個人的觀點是來自於科技股。

我個人的觀點一直是投資要買那些產品受歡迎的公司，過去的許多大牛股包括可口可樂，麥當勞，耐克，通用汽車，甚至沃爾瑪等等都有這樣一個特徵。那麼我們就需要去想，消費者們會去買什麼樣的產品？20世紀是以美國為代表的全世界進入小康生活的階段，這個時候簡單的衣食住行是人們消費的第一步驟。所以20世紀的大牛股許多都來自於消費領域，而美國因為有強大的連鎖模式，可以快速複製，包括快餐連鎖，服裝品牌連鎖，CVS這樣的藥房連鎖等，美國的許多牛股也具有這種連鎖特徵。說的簡單一些，就是人們需要滿足簡單的生活需求。拿麥當勞舉例子，從某種意義上麥當勞也是滿足了人們簡單的生活需求，而同時麥當勞的全球擴張也受益全球經濟步入小康水平。拿中國舉一個例子，我91年媽媽帶我去麥當勞人民廣場第一家分店吃的時候，是獎勵考試成績特別好，因為一頓麥當勞要吃掉媽媽十分之一的工資。現在隨著收入的提高，麥當勞產品等於是變相降價了，大家都是隨便吃吃，也導致了麥當勞在新興市場國家的快速增長。還有一個現象，就是20世紀的大牛消費股都是具有強大品牌的護城河。大家有了基本需求，想買「安全的選擇」。比如喝飲料，you can't go wrong with coke。而且可口可樂強大的品牌本身又代表一種美國文化。在這種情況下，強勢品牌消費股會出現正向循環，強者更強。

而進入21世紀的新消費，人們在滿足了基本的衣食住行之後，會尋求更高層次的消費。這時候科技股的強大特徵就被顯現出來了：因為科技能創造消費！什麼意思呢，也就是當我不知道我要消費什麼東西的時候，科技能創造出消費。比如曾經的蘋果iPhone。傳統的手機僅僅會增加一些功能，比如打電話之後還能有攝像頭，甚至還能聽音樂。而蘋果iPhone的出現是創造了新的消費。他告訴你，原來手機還能控制汽車，學習知識，社交，點評餐館等等功能。這種創造出來的消費是超越傳統想像力的。我們以前買手機是知道我需要手機有什麼功能，然後去店裡比較。而iPhone的橫空出世直接讓許多不知道自己有什麼需求的人加入了他們的消費大軍，因為iPhone能創造出各種各樣的需求!再比如今年特別火的Tesla汽車。由於他強大的科技性，讓許多根本不需要電動車的人成為了他的買家，而原因也很簡單，因為這輛車實在太酷了。Model S和任何任何一輛其他牌子的汽車都不一樣，開著Tesla你會感覺you are not like anyone else!而這本身就是高科技創造出來的需求。再舉個例子，最近很火的可穿戴設備。現在我每天在朋友圈都看到這個人跑了50分鐘，那個人跑了一個小時。而我這種很少運動的典型宅男也開始反思自己的生活習慣是不是要改善，前兩天也上網訂了兩條Fitbit的手環和健康秤。這本身也是科技創造的需求。不像衣食住行，我知道自己有什麼需求，然後根據自己的喜好，產品的性價比以及品牌去滿足自己這些基本的需求。而科技往往是我並不知道自己居然有這種需求，因為強大的創新告訴我，原來我還要買這些或那些的產品。

科技另一個優勢就是永遠不會後退，並且會不斷爆發。什麼意思呢？比如蘋果創造了真正意義上的智能手機（雖然日本人很多年前就已經在蘋果之前發明了智能手機，但並沒有大規模獲得消費者的認可）。然而在喬布斯去世後，蘋果的創新源動力開始枯竭，公司漸漸變成了沒有人敢打破喬布斯定下「perfect size」的官僚企業。而我相信蘋果公司在多少年後也會變成摩托羅拉，諾基亞這些被世界遺忘的公司。但這並不代表智能手機行業會後退，相反會有新的公司起來，創造出更優秀，更超越想像力的產品。而那個新公司的股價也會出現蘋果過去十年上漲幾十倍的行情。這就是科技創新的爆炸力。

馬斯洛理論把需求分成了生理需求，安全需求，歸宿與愛的需求，尊重需求和自我實現五類。在再底層需求滿足後，後面的需求才會顯示出其激勵作用，慢慢向上發展。本身從全球生產效率的提高看，未來如果沒有戰爭，整個全世界人民的財富還是會增長的。越來越多的人脫離貧困，進入小康，甚至中產階級。隨著財富的增加，全世界的人們在最低層需求得到滿足時，開始追求新的需求。而科技的創新正是符合這個大趨勢。

最後結尾和開頭呼應一下。回到開頭O'Neil的那個觀點。當一個科技成為這段時間經濟體中最領先的技術，或者代表新經濟的方向時，這種big stock科技公司往往會有很高的估值，許多人都會認為他們太貴。但這些創新的公司會持續創出新高，而機構投資者中的許多人也必須持有這種代表未來產業方向的公司。這個過程會給投資者帶來巨大的回報。事實上，曾經的福特，波音都是強大的科技創新公司，如同今天的Tesla，亞馬遜等。但科技股的浪潮終究會結束（雖然創新不會），所以在投資科技股的巴菲特一定不會長期永遠持有，而是不斷去買入代表未來的公司。

個人一些粗淺的觀點，不一定正確，和您交流，討論，希望帶來幫助。

Twitter甄嬛傳：創始人那些「人艱不拆」的故事

http://www.iheima.com/archives/53342.html

你以為「宮斗戲」只會在《甄嬛傳》那樣的電視劇中上演嗎?當然不是。凡是有組織的地方就會有宮斗，連硅谷的高科技公司也概莫能外。

如果2010年的熱門電影《社交網絡》還不足以體現這一點，尼克 比爾頓(Nick Bilton)的新書《孵化Twitter：一個關於金錢、權力、友誼和背叛的真實故事》(Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal)可能會令你信服。

舉例來說，諾拉 格拉斯(Noah Glass)是Twitter創始人之一，但是你可能從來都沒有聽說過他，因為早在2006年他就被趕出了公司。其實Twitter這個名字還是格拉斯想出來的。那麼Twitter上市後格拉斯分到多少錢呢?跟多西在Square的秘書一樣多，也就是說，少得可憐。

格拉斯的故事令人心碎，你可能已經從他身上看到了沈眉莊的影子。那麼在這部「Twitter甄嬛傳」中，贏家又會是誰呢?請慢慢往下讀。不過要記住，這些只是比爾頓書中的說法，真相到底如何，也許只有當事人自己才清楚。

被人遺忘的格拉斯：如甄嬛姐妹沈眉莊 無奈「枉死」

格拉斯最初創辦了一個名為Odeo的播客平台，蘋果iTunes的推出令Odeo處境堪憂，於是格拉斯和同事傑克 多西(Jack Dorsey)一起，向埃文 威廉姆斯(Ev Williams)推銷Twitter的原始創意。威廉姆斯當時是Odeo的投資者，他接受了這個點子，決定試一試。然後，格拉斯就開始全心投入到Twitter的創建工作中。

格拉斯在2011年的一次採訪中說，Twitter是「不計報酬、心甘情願的工作」的成果，創辦這個服務花費了「巨大的努力和精力」。

到Twitter初具規模的時候，威廉姆斯和格拉斯之間出現了權力爭鬥。格拉斯對自己的想法有很強烈的保護欲，而且他還日益懷疑威廉姆斯想把自己趕出公司。與此同時，格拉斯經歷了一場離婚的折磨，個人生活上也不太如意。

格拉斯的情緒變得越來越焦躁了，這時他向自己的朋友、同為Twitter聯合創始人的傑克 多西吐露了心中的恐懼。但他不知道的是，想把他趕出公司的人其實是多西。多西曾經威脅說，如果格拉斯堅持己見，自己就會辭職。

果然，在2006年7月，格拉斯被Twitter掃地出門，多西成為了公司CEO。格拉斯最終只拿到了少量現金和股票。

格拉斯被驅逐之後不久，多西就開始在接受採訪的時候，把格拉斯的名字從Twitter的歷史中抹去。而且他也沒有把命名Twitter的功勞歸之於格拉斯。如今，很多人都覺得多西是Twitter的一面活招牌。在Twitter的故事中，格拉斯就是「硅谷權力鬥爭和政治的犧牲品」的代名詞。

比爾頓的書中描述了格拉斯和威廉姆斯之間的一次偶遇，讀起來令人傷感：

就在Twitter上市消息公佈的前幾天，格拉斯走在路上……碰到了他的老朋友埃文 威廉姆斯。最初一刻的震驚過後，兩個如今40歲出頭的男人親切地聊了起來。他們回顧了昔日比鄰而居，然後成為非常親密的朋友，之後又共同創業的往事。兩人禮貌地表示，以後他們應該聚一聚，喝杯咖啡。然後他們各自前行。

三心四意的多西：外人眼中的甄嬛 實則陰險如安陵容 

作為Twitter和Square的創始人，傑克 多西受到了廣泛尊重。但他做的事情並不總是那麼光明正大。

在比爾頓的書中，多西被描繪為一個三心四意、缺乏經驗的經理人，更加熱衷於學習時裝設計而不是經營Twitter。據說威廉姆斯曾經向多西發出「最後通牒」：你要麼當製衣商，要麼當Twitter的 CEO，不可能兩者兼得。

儘管多西對Twitter並非一心一意，但當威廉姆斯把他從公司CEO位置上趕下台時，他還是感到很受傷。

受傷到差點兒沒投入Twitter最大競爭對手Facebook的懷抱。

馬克 扎克伯格(Mark Zuckerberg)曾經想收購Twitter;多西被Twitter解僱後，私下把這件事告訴了扎克伯格。很自然，扎克伯格就讓他去Facebook工作，但是職位沒有說定。多西擔心去了Facebook後職位不夠高，讓人感覺跌份兒。

比爾頓寫道：

在考慮扎克伯格的提議時，多西開始思考這件事的後果……事情的真相可能會敗露，更令他擔心的是，去Facebook可能會擔任一個無關緊要的虛職。那看上去會像什麼?「我們保持聯繫吧，看看是否有合適我的位置，」他告訴扎克伯格。「我得考慮一下。」

優柔寡斷的威廉姆斯：曾經大權在握如皇后

比爾頓的書非常明確地指出：Twitter早年在經營上簡直是一團糟。當然，在高科技創業公司中，這樣的情況也並不鮮見。

傑克 多西是Twitter的第一任CEO。有很多例子都可以說明他當CEO水平有限，比爾頓提到了一個細節：「多西用自己的筆記本電腦管理費用支出，有時連算術都做不對。」

威廉姆斯最終將多西趕出公司，自己接任CEO一職。之前威廉姆斯曾創辦過Blogger，並將其出售給了谷歌，所以他還是有一些經營經驗的。

可惜的是，威廉姆斯當CEO水平也不怎麼樣。

雖然在威廉姆斯主持大局期間，Twitter帳戶的數量和推文發送數量都在增加，但該公司在很多方面都表現得搖搖欲墜。一些員工覺得Twitter會像MySpace那樣垮台。

威廉姆斯的問題是猶豫不決、動作緩慢。他努力想為CTO或COO這樣的關鍵位置聘請出色的管理人員。但當他終於請到人時，這個人往往是他的朋友，而不一定是最適合擔任那個職位的人選。

在這個問題上，威廉姆斯遭到了Twitter投資者的質疑。比爾頓寫道：

這位投資者希望讓比爾 坎貝爾(Bill Campbell)擔任Twitter的顧問。坎貝爾曾擔任過Intuit的CEO，哥倫比亞大學橄欖球隊的主教練，還曾經指導過喬布斯，谷歌的埃裡克 施密特(Eric Schmidt)和許多其他高管。他倆第一次見面時，坎貝爾相當言簡意賅。當威廉姆斯問，「作為CEO，我能做出的最嚴重的、有損公司的事情是什麼?」坎貝爾回答，「聘用你的朋友!」

威廉姆斯最終被迫下台，之前進入公司當COO的迪克 科斯特洛(Dick Costolo)接替他成為CEO。多西回到公司，成為Twitter「創意」形象的一塊招牌。威廉姆斯仍然是Twitter的最大股東之一。

在科斯特洛掌管Twitter期間，公司的情況似乎穩定了下來。之前以為Twitter步MySpace後塵的員工也放下心來。

本質而言，Twitter在成長期階段簡直是一團糟。但它的理念非常出色，所以儘管在早期階段存在這樣那樣的問題，作為一個有用的工具，Twitter還是存活了下來。

創業過程中難免犯錯誤，試試在這裡能否遇見那些答案

http://www.iheima.com/archives/53767.html

這是一本重塑三觀的書——如果你還沒有接觸過精益思想的話。

在翻譯這本書的過程之中，我想到了無數種譯者序的開頭。比如，「作為中國人，從小長輩就教育我們要勤儉節約」，又比如，「有句名言叫做『不管節約什麼資源，歸根到底都是在節約時間』」，不過，我發現作者已經把這一點講得很清楚了，沒必要狗尾續貂，所以，我決定換一個話題，講一講我當年是怎麼白白浪費自己的有限生命的。

2008年末，我和兩位好友一起決定做一番事業。我們想到了一個絕佳的點子，躊躇滿志，準備給這個世界一點新東西看看。在正式創業之前，我們詳細地討論了整個解決方案以及隨後可能發生的各種問題。也許是由於年輕，我們充滿了激情，常常在打工超過十小時，累得半死之後仍然可以討論好幾個小時，然後睡四五個小時繼續打工。

2009年初，我們正式註冊公司，開始了產品開發。我們最初對產品的定位是一個在線試衣的網站，隨著不斷地討論，這個產品從最初簡單的服務類網站變成了一個全面而龐大的垂直型的社交網站。此時的我們仍然像打了雞血一樣地拚命寫著代碼，做著設計，完全閉門造車，不敢把自己的創意公之於眾。

在網站尚未成型的過程中，我們就嘗試過去找風投，而且還寫過一份非常清晰、完善、正規的商業計劃書。不過，我們的商業計劃書一直沒有機會向別人展示，而且除了一兩家風投禮貌地回絕之外，別人都沒有任何反應。同時，我們還在不斷地增加網站的功能，修改各種想法，牆上的待完成任務貼紙越來越多，我們也越來越累。

就這樣，時間過去了一年半，我們的阻力越來越大，信心也消失殆盡。在一年半之後，公司關門大吉，留給我們的，只有一間雜亂的屋子、一個尚未完成的網站和無盡的思考。

為什麼我們會失敗?我一直希望能找到一個方法論上的原因。我們三個人都是胸懷抱負的大學畢業生，繼承了車庫創業的優良傳統;大家都很聰明，三個人分工不同，互為補充;我們的創意很好;我們的「啤酒+音樂」的文化也很好;技術不錯，設計也不錯，我們甚至自己設計了一套拍照系統……怎麼就失敗了呢?

後來，我接觸到了敏捷思想，開始有點懂了，又讀了戴明博士的《走出危機》，似乎明白了一點，最後，在機緣巧合之下，成為了這本書的翻譯，我終於從方法論上弄清楚了當初失敗的原因。

看看我們犯了多少錯吧。

首先，在創意階段，創業者心態讓我們只想著如何改變世界，產生了盲目而強烈的自信。這樣的自信加上年輕人的激情完全矇蔽了我們的理性，讓我們無法客觀地思考，也拒絕對自己的創意做初步的驗證。

其次，我們一直都在討論和改善解決方案，卻從來沒有去思考：客戶是否有這些問題?這些問題是否嚴重?現有解決方案是否夠用?我們甚至沒有和任何一位年輕女性(我們的主要目標客戶)仔細做過訪談，有也只是展示我們的解決方案。

然後，我們沒有從小到大、循環改善的思想，只想著要做完善，要做大做強，在沒有對功能做任何驗證的情況下就盲目地把功能加入產品。這使得我們的待完成任務越來越多，產品越來越龐大和複雜，但是這一切都是基於我們完全沒有經過驗證的假設，隨時都有崩塌的可能。

此外，我們還非常擔心自己的創意被人竊取，所以不敢和任何人討論解決方案。即便是不討論解決方案，我們也從未想過應該找一點潛在客戶來談談我們想要解決的問題。商業計劃書雖然清晰、美好，但是卻完全是基於我們的自信和假設，而且商業計劃書長達十幾頁(我們當時還自以為是地認為它比正常的商業計劃書精簡了很多)，難以修改——當然，由於陷入創業者的自戀情緒，我們也不願意相信還有別的可能。

最後，我們在產品完全沒譜(因為沒有正式上線)的情況下，就去找風投，結果當然只能碰一鼻子灰。

總而言之，由於沒有章法，導致盲目自信，又導致不斷產生假設，又導致不斷增加功能，導致產品臃腫，而且在產品過度開發之後就更沒自信去精簡，最後由於資源耗盡而未能找到一個可行的辦法，只好放棄。

我們浪費了一年多的時間，做了一個沒有人要的產品。不過，吃一塹，長一智，我很高興，能夠有這樣一本書，讓我系統地認識和分析這些錯誤，讓我知道以後應該怎樣來面對這樣的情況。(順帶一提，我們創業的每一個步驟犯的每一個錯誤這本書都提到了，這讓我十分汗顏。)

在和一位擔任精益創業導師的朋友(熊子川，@一隻土賊)聊天的過程中，我發現把重心放在解決方案上的創業者不在少數。在一番討論之後，他說：「原來的價值主張包括，客戶+問題+解決方案，我覺得應該把解決方案從價值主張中剔除。」我深以為然。忘記解決方案吧，關注客戶和他們的問題，創業才有意義，才能成功。

希望我的創業經歷能給創業者們一些警示，也希望所有不想浪費自己有限生命的創業者們都讀一讀這本少講大道理，重點專注實際操作的精益實戰手冊。用精益的方法和思想，在科學方法的武裝之下，逆襲!

上海自貿區將帶給小微創業者的機遇有那些？

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上海自貿區是中國政府設立在上海的區域性自由貿易園區，該試驗區於2013年8月22日經國務院正式批准設立，於9月29日上午10時正式掛牌開張。無數的創業者都在問上海自貿區到底能帶給自己什麼?自貿區當然不只是金融大鱷、巨頭的自貿區，同樣也孕育著小創業者的機會。正如自貿區設計者王新奎表示，上海自貿區的功能定位，是從傳統自貿區轉向為——國家改革開放的試驗區。「換言之，這裡不是一個靠優惠創富的特區，而是一個真正的屬於冒險者的天堂。過去不讓做的，現在只要沒有規定不讓做，都可以做，如果做得好，還要推向全國!所以，睜大雙眼，遍地機遇。黑馬決定挑選幾個方向，介紹一些領域帶來的潛在機會。

機遇一 文化產業與衍生產業

根據《國務院關於印發中國(上海)自由貿易試驗區總體方案的通知》一文的通知，其中規定「取消外資演出經紀機構的股比限制，允許設立外商獨資演出經紀機構，為上海市提供服務」。這意味著大量地優質外國文化產品、娛樂形式和文化領域的人才將流通和聚集到上海，這將有利於這些外資文化公司在華拓展業務，豐富產品和服務，開拓中國的文化市場。這對於國內相對落後的文化娛樂產業都將有促進作用。

文化產業的概念很大，裡頭有無數個細分市場，每一個細分市場不僅自身能賺錢，並且都有可能產生無數的衍生行業。舉個例子，假如米高梅電影公司來華投資開設公司，這家在 華公司投拍一部好萊塢大片，將有望更多地借助中國企業的支持。如戲服訂購租憑、相關周邊產品需要中國的渠道商分銷、就連電影城周圍的盒飯供應都是一樁好生意。關鍵在於作為小魚的創業者能不能發現大魚的需求，在它吞掉你之前，找到自己的價值，壯大，專業化，獨樹一幟。再不濟，你做個大學裡的創業者，專門向文藝青年倒賣自貿區的莎士比亞劇團的戲劇票也有生意做啊。

其實，黑馬哥最希望的是國外的一些特色媒體、公司能入駐自貿區或者和國內的企業合作，共同開發中國市場，比如漫畫創作公司，上海這樣一座偉大的城市，居然不能像紐約一樣有自己的城市英雄，這不是遺憾嗎?相信在不久的將來，說不定復仇者聯盟或者正義者聯盟會有一個中國身影——「黑馬大俠」。

機遇二 娛樂產業衍生的商業機會

與文化產業解禁的同時，一同解禁的還有娛樂產業，《通知》裡提到「允許設立外商獨資的娛樂場所，在試驗區內提供服務。」也就是說，中國的娛樂產業從業者將直面外商肚子的娛樂場所的競爭。而這一切地結果在淘汰一些企業的同時，也將進一步強化不夜城的夜生活，更重要的是「晚間經濟」將進一步得到增長。

黑馬哥瞭解到，目前上海幾家專門提供高級餐飲店音樂服務的演出小分隊正在苦修英文，試圖為未來進駐外資娛樂產所努力。一些舞蹈院校加派了社交舞、鋼管舞等課程，以應對未來消費者和從業者的需求。而國內的飲料廠商，也開始根據不同的娛樂產所的定性，著力開發有針對性的酒水、飲料。而一些小微創業者甚至準備為高端會所提供衛生用品的快遞服務……就連一些模特經濟公司也躍躍欲試!

機遇三 金融領域衍生的機會

根據《通知》的規定，金融領域也有相當程度上的開放，其中」試點設立外資專業健康醫療保險機構。「的規定讓人振奮，傳統的金庫壽險也有了外資准入的口徑，更重要的是，它可以將國外運作成熟，信譽良好的諸多壽險企業吸引進來。這對於保險包銷和代理都是巨大的商機，因為可以賣的服務多了。由於受制於初期的規模，黑馬哥認為早期外國保險公司提供的保險業務將定位在中高端，這對熟悉中國人情結構的中國保險代銷公司將是一個商機。

不過，最大的受益者，我認為是保險類產品的金融比較工具。如此前報導過的，取得自貿區第一張牌照的黑馬企業大家保。先發優勢明顯。

另外，融資租賃公司的相關業務操作存在的商機也有不少，不過需要嚴格根據國家的法律進行操作，避免不必要的法律風險。

機遇四、遊戲機、遊藝機銷售及服務帶來的機會

根據《通知》的規定」允許外資企業從事遊戲遊藝設備的生產和銷售，通過文化主管部門內容審查的遊戲遊藝設備可面向國內市場銷售。「這對國內的遊戲創業者和無數的小微遊戲創業公司是個喜訊，因為這些企業的湧入，一方面有助於進一步做大中國的遊戲市場規模，也有利於其它相近行業的新業務衍生與變現(如文化產業中的漫畫可以改編成遊戲)。有了硬件載體，有針對性的軟件開發就變得很有必要，並且借助外資企業成熟的配套產品銷售模式，將有利於遊戲機遊戲開發者的變現。

相信不久的將來，ChinaJoy這樣的活動上，也會出現遊戲機軟件開發者的身影，一些綜合性的賽事和會展經濟也會因此蓬勃發展起來。

機遇五、專業服務衍生的機會。

《通知》中對律師行業、資信調查等領域都採取了開放和放寬的態度。如其中規定」探索密切中國律師事務所與外國(港澳台地區)律師事務所業務合作的方式和機制。」這對於中國律師，尤其是非訴律師提升業務水平和律所管理水平有重大意義。中國的中小所，個人所也可以依託一定的機制與國外所開展更多積極有意的聯繫，一些帶有律師業務協同色彩的法律服務網站也會因此得到新的機遇。

特別值得一提的是獵頭服務，國外獵頭公司的「(1)允許設立中外合資人才中介機構，外方合資者可以擁有不超過70%的股權;允許港澳服務提供者設立獨資人才中介機構。(2)外資人才中介機構最低註冊資本金要求由30萬美元降低至12.5萬美元。」這意味著流動性地加快，人才流動地加快將帶給更多人職業生涯的新選擇機會。這當然也會引發企業留住人才和挖角的博弈，而間接也會促進更多的人去提升自己，掌握更多的職業技能。這導致培訓機構，尤其是職業培訓等提升個人競爭力的行業有望進一步得到發展壯大。

小結

事實上，機會非常之多。港口、、醫療教育、物流、貿易、地產、金融等行業將重點受益，這些行業衍生出的業務，將帶來更多的收益，而創業者革命性的思維將決定自己能否在創新試驗田裡站穩腳跟。

目前來看，中小創業者的機會主要來源於利用外資進入帶來的可能的行業爆發趁勢而起，或者通過服務這些外資企業，幫助中國消費者更好地獲得這些企業的產品和服務商獲得機會是比較務實的道路。

【黑馬大賽現場實錄】創業路上那些不能忽視的點點滴滴

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我曾經寫過一篇文章叫黑馬小記，去年深圳的比賽六月份到現在一年多的時間，我們團隊和黑馬的《創業家》點點滴滴都進行了記錄。賽伯樂甬科的創始人朱敏先生和總裁成斌同志也是黑馬營的特聘教授，我們整個賽伯樂團隊已經從黑馬大賽挖掘了五六個項目，我們給予了融資，都在迅速的成長當中，這一點是我們非常覺得合作非常有效果的。另外一個數據，從我們這個專業角度，我們感覺到目前中國有三大創業全國性平台，一個是科技部，但是是官方的，很多不可控的東西，第二個是完全市場化的，民間的，兩本雜誌做的，一個是《創業邦》的「創新中國行」，一個是《創業家》的黑馬大賽，我們並不是一定要比高低，從合作的整個效果來說，我們覺得可能黑馬更加貼近地氣，特別貼近與中小企業草根創業者，我們感覺到這一路走過來跟黑馬的合作是非常愉快和愉悅的，而且達到了一定的效果。我自己本人從06年開始做創投，對創業者和創業團隊，我們為什麼投這個項目以及我們一些理念的體會。

我從這麼幾個方面給大家做分享，創始人的特質，團隊，行業，技術，風格產品，成長性和模式。

投資人，我們投人就是投項目，投項目就是投人，這一點也不假，風險投資所謂的投資就是有風險的，特別是早期在美國天使的時候完全是一看人，二看項目的未來前景，我們對人的關注，如果說一百分，我們會看重50分，這是風險投資和天使投資早期的項目，後面可能不一樣。每個創始人自己要判斷好，你這個人是不是適合創業，這個非常重要。前一段時間我們聽過柳傳志老先生的一個講課地科技創業者的創業課題，特別是科技人員創業自己要分析好我這個科技人員是搞科研的，還是安於現狀，朝九晚五的，還是有很多不安分的因素，有些人喜歡折騰，創新，很多人不安分，喜歡挑戰規則，要分析好我這個人是不是適合創業。很多創業者說自己要創業，碰到一個小的挫折的時候就睡不著，受打擊很大，連累了家庭，連累了原來安穩的東西，這一點非常重要，你的性格里面是不是適合創業，你的基金裡面是不是有不安分的因素，你是不是喜歡接受新的東西，這一點非常非常重要，你要想清楚。專注性，剛才嘉賓說到我們一輩子就做一件事情，這個觀點我想很多人可能都比較認同，因為你的創業，包括酒仙網的郝總，他對紅酒的認識，你要做電商的酒如果你不瞭解紅酒也不行，所以你專注性是非常非常強調的指標。目標明確，戰略清晰，每個人定下來一個行業要進行開始的時候一定要想好未來，我經常聽東湖相對論，我覺得那個對話不經意當中經常會談到創業者的目標和未來規劃，我覺得這可能是對大家的提示。資源整合能力，大家最近看到美國已經開始的路演的，去哪兒網的，張總是非常年輕的人，他到現在還沒有估計到去哪兒網對攜程的威脅，但是現在已經劇烈的感受到了，當時他是非常偶然的創業進入到這個行業，但是他的資源整合能力非常強大，依靠騰訊，募集很多巨額資源，把這些資源整合在一起為自己所用，在創業初期要具備這一點，創業者剛開始往往是一窮二白，什麼都沒有，就是憑一個注意，往往到後面一定要具備整合的能力。我接觸了大量的創業者，我們曾經在杭州投過一個非常好的項目，創始人是新加坡的雙料博士，非常牛，但是我們發現他一個月去兩次澳門，我們瞬間就崩潰了，如果這個投資人一個月去兩次澳門的話我們的錢就不知道去哪裡了，對人品的要求，或者有一些底線不能去碰，如果這個底線碰到對投資人是一個毀滅性的打擊，有可能這個行業就進不去，我們就說一些底線的東西。我們的性格，我也是東湖相對論的愛好者，他們有一個投資人朋友，也是早期項目，全部都談好了，最後投資人不放心，故意帶他，我回家你的車子送我回去，專門找了一個4點多鐘特別堵的地方，他暗中看他的表現，結果這個老兄一路上罵罵咧咧，一路上感覺到非常煩燥，從堵車罵司機，罵社會，祖宗三代都罵遍了，下車以後就決定不投他了，你以後對未來的團隊，對困難的克服，你表現出來的心態是這樣的，這種企業是走不長的，你要做創業，你未來的路很長，會面臨很多很的問題，你的性格，你的基因，你的各種能力都要圍繞這個目標去實行。創業肯定要有激情，但是一時的激情肯定有問題，我們需要持續的激情，賽伯樂公司在杭州，總部在杭州，跟阿里巴巴聯繫比較多，我們看著它從2000年開始突破，慢慢的，這個團隊確實是很厲害，馬云這個人真的是幾千年才出這麼一個人，非常不容易，就是一種持續的激情。他自己說不懂互聯網，他到現在支付寶也不會用，但是他能夠做成這麼一個巨頭企業，他能夠把人管好，持續的激情，把股權分配好，這就是他的能耐，這也是團隊的能力。

我們講到團隊，哪怕創業者非常非常牛，其實《創業家》也是一個創業團隊，牛社長非常牛，但是他一個人肯定做不起來，下面有郭海峰，有很多團隊成員跟著他一起拼，團隊一開始就要設置好股權分配激勵。我舉一個例子，也是杭州的企業，海康威視這個企業非常有傳奇，就是電子部52所，武漢有大量的央企，杭州非常少，做磁記錄設備的硬核東西，這個企業有天使投資人，原來是在珠海做，原來是52所的小的經銷商，專門做小收音機的，後來就投資到海康威視，07年這個海康威視的市場開始爆發，08年全國各地監控市場迎來一個爆發，他那時候就看到希望，但那時候團隊沒有股份，他就在他自己20多個股份中拿出來9%，那是創始股東，一比一的，非常不容易，這個9%免費送給了49個創始團隊，大概有20多個營銷的，大概一比一，這裡面50%都成為了億萬富翁，那激勵和股權市值對於整個團隊往前衝是非常非常強大的。共同的價值觀，如果說大家一幫人在一起幹活，每個人心思不一樣，是你是堅持的，我是另外有企圖的，有其他的平台，每個人的想法不一樣，遲早會出問題，今天不出問題，未來一定會出問題，我們非常看重這個團隊的共同價值觀，也是阿里巴巴非常好的例子。前兩天百度李彥宏的到浙江大學校園招聘的時候，我當時聽了一個現場的演講，他說百度的文化就是大學文化，大學文化是同事之間非常親切，沒有利益衝突，非常單純，大家相處非常愉快，在座可能都讀過大學，可能非常懷念大學時候的那種，但是到社會上可能不一樣，每個人的價值取向不一樣，一些人要抱團幹事情的時候價值觀主流的東西一定要是一樣的。取長補短，同甘共苦，互補性，特別是崗位上的，一個人幹不了所有的活，必須在幾個方面形成互補。創新能力，企業文化構建，這一點可能會有不同的建議，覺得創業首先要讓自己能夠活下來，但是我們看過幾千個公司，凡是成功的從一開始就建立了它的文化，黑馬營最近跟華為有一個班，走進中國最神秘的一個公司，非常偉大的公司，從某種意義上比阿里巴巴還要偉大，華為的企業文化做得是無懈可擊，這個人一出來就是華為的人，只有文化的企業才會生生不息，百年以上的企業都是有自己獨特的文化，如果說你在創業初期把你的企業文化，把立足點建立起來的話，你的企業會抗風險能力比一般的企業要強。

我們的行業和技術。從投資人的角度我非常看好這一點，如果你目前從事的行業是重資產、重污染，或者是跟國家產業導向政策相反的，你的這個企業做得再辛苦也沒有前景，這個大方向必須要符合國家政策，產業導向，上下游產業鏈的可控性，現在很多創業者做的項目依賴性特別強，比如上游依賴這個供應商，下游靠這個經銷商，被家一捆死了系，離開它就不行了，這種企業抗風險能力會很差，上下產業鏈，可控性要把握在手裡，不能被人家一棍子打死，競爭企業一來你就是滅頂之災，這種企業內部是非常脆弱的。產業的可行性，我們前一段時間碰到了中科院的一個項目，這個項目代表了很多未來方向，實驗性的產品很好，比如一個新材料，現在比較熱的是生物錫，可降解的塑料，有可能實驗室非常好，各種指標都非常好，但是一旦產業化的時候，產量一百斤很好，如果億噸就下來了，就不行了，從軍工到民用，目前中國的軍工非常厲害的，美國人都是我們中國人的隱形飛機比美國人先進20年，中國在軍工方面非常非常厲害，為什麼軍工可以成功，但是民用則不行，就是成本，因為軍工是不惜一切代價的，舉國之力來做得罪人，但是回到產業當中來，軍工產品不一定能夠民用，因為成本太高，民用肯定要有適合的成本，要有大眾市場。產業化非常非常重要，如果產業化做不到的話投資公司的錢會打水漂。

核心技術，門檻，壁壘，速度。

我們很多投資公司實際上風格不一樣，天投資本這本書我看了，他們是專門投快銷品，消費市場，大消費市場，最近杭州有一個包子店叫甘其食，天使資本投了60萬，一個肉包子可以投6千萬，這個包子就是五個品種，旁邊一個小店買包子五十多個品種，去買的時候都看不過來，但是六個品種非常標準，哪個地方都可以做，所以非常快，風格不一樣，我們是比較喜歡高科技，高成長型的，有技術門檻，每個人的風格不一樣，這個是商業模式創新，速度非常非常快。門檻、壁壘、速度，速度非常非常重要。微信已經很強大了，現在有易信，易信的副總是浙江電信原來的副總，他那天跟我吃飯的時候說我們可能搞不過微信，微信的速度已經遠遠超過大家的想像，現在大家微博都不用，都用微信了，就是市場的先進性，無論易信怎麼去幹，但是微信的先進性已經放在這裡了。一個新的技術一定要強調速度，你把這個市場佔有率、品牌和先進性把握好。

於剛自述：五年來，我和1號店過的那些「檻」

http://www.iheima.com/archives/55654.html

五年多以前，1號店是什麼？只是一個概念，一個夢想，一個願景，而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的，因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻：從職業經理人到創業者

2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的採購，一個管戴爾中國大區的銷售，當時我們經常聚會，多數時間是談工作。有一次，他把我拉在一起午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註：於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件，他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司)，所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法，還不是十分清楚怎麼做的時候，我就答應他了。而這主要是基於一個信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡，從零開始，這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到，所以我們破釜沉舟，做了這個決策。

創業初期，心態非常重要，我們剛從職業經理人退下來創業的時候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業經理人，知道怎麼把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱，自己在美國創過業，從0做到過1。他說那是美國這是中國，然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想，我當時是不是很有挫折感，以前做高管時被前呼後擁，現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們，我沒有任何挫折感，心裡只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。現在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠也不會再有的機會！

第二道檻：創業做什麼

於是，我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業，我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼，這是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業，充分想透要做什麼，怎麼做，商務模式對不對，將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時，所有的商務計劃和假設都一個一個地過，所有的數據一個個地確認。假如不清楚，我們就出去做市場調查。後來，我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業，這點很重要，你不能逆水行舟，而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話，你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早，我們提出網上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻：目錄營銷陷阱

然而，網站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時，我們發現有公司通過目錄營銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄，日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己員工發，我也曾在小區發過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後，我們然後就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數定單的時候，才發現一共只有20個訂單，並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。

之後，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態的，電子商務應該是動態的，比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月，這一個月裡所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正，並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻：建設企業文化

然後，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化，因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓，顯然這太長了，之後又縮減到半頁紙，但覺得還太長，後來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們？這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開，這個故事很感人。以後，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓，因為企業文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。

你有多少家底？扒一扒互聯網公司員工持股的那些事

http://new.iheima.com/detail/2013/1104/56104.html
【導讀】員工股權激勵不僅是公司治理的重要手段，一定程度反映了創業BOSS在面對金錢和員工關懷的態度和胸懷。在此黑馬哥分享這篇創事記(肥貓孟梅)的文章，對各大互聯網公司員工股權福利做個小起底，看看有多少IT苦B屌絲能一朝變鳳凰。找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：員工股權激勵不僅是公司治理的重要手段，一定程度反映了創業BOSS在面對金錢和員工關懷的態度和胸懷。當然，在創業過程中為了企業生存需要引入投資方，使得絕大部分股權旁落他人，實在沒有股票期權可分也是沒辦法的。

不管怎樣，對於員工而言，能分享到企業成長價值肯定是幸運的，特別是那些「潛力股」企業，而分享不到也是時也運也了。借阿里小微轟轟烈烈的全員持股計劃，筆者對互聯網公司員工股權福利做了個小起底，看看互聯網有多少IT苦B有機會一夜變鳳凰。

梳理髮現，其實互聯網企業中，員工持股佔公司股權大部分在5%以下，10%以上也已經鳳毛麟角。

小微和阿里集團

上週五，阿里小微一口氣掏出40%的股權，給小微金服以及阿里集團近2.4萬名員工每個人發放股權福利，實現了全員持股。除去馬云持股不超過7.3%，其他員工的持股也達到驚人的32.7%。目前阿里小微估值至少60億美元以上，成長潛力不可預估。而馬云持阿里小微股權不會超過7.3%，也是目前網上可查的互聯網股權結構資料中，持股比例比較低的一位互聯網大佬了。

馬云目前持阿里巴巴集團7.3%股權，加上管理團隊，股份大約10.4%。阿里巴巴員工持有股權大約佔集團股權的3%左右。這個比例不算高，但阿里巴巴集團現在估值還不錯，750億美元以上，這個3%也價值20多億美金了。加上之前B2B上市時的數據顯示，阿里集團持股員工的比例至少在65%以上，而且這次阿里小微大派股一定程度上也是阿里巴巴員工的收益。

360

紅衣教主雖然霸道，但員工股權激勵方面還是肯下血本的，這也是儘管360口碑不太好但員工仍然願意在裡面打拚的原因。11年IPO的資料顯示，360員工共持公司22.3%的股權，超過了第一大股周鴻禕個人持有的21.5%，號稱員工股份比例最高的中國企業，這也是最為周教主津津樂道的事兒。不過現在記錄已被阿里小微刷新了。據紅衣教主最新的口徑，目前360員工持公司份額股權已達到24%，持股員工比例不詳。

百度

百度員工股權福利主要集中在創業初期，公開資料顯示，IPO之時，百度員工總共持公司股份9.2%。不過初業初期的受惠員工畢竟是少數，之後未見資料顯示百度有員工配股計劃實施。過去9年百度市值翻了50倍，可惜與大部分員工無緣。創業BOSS李彥宏。2004年IPO後，李彥宏持有百度股權22.4%左右，最新資料顯示持股比佔減至20.78%。

騰訊

除創業初期少數員工獲得過股權激勵外，騰訊在09到11年間也給員工發過兩輪股權獎勵，有3200多名受惠員工。騰訊的員工為2萬人左右，員工持股比例相當於17%左右。不過，兩批獎勵股票加起來也只有也騰訊發行股本比例0.55%。令員工們欣慰的是，騰訊的股票過去幾年翻了數倍，雖然股票不多但平均也可以賺個近100萬人民幣。騰訊的創業BOSS的股權為10.25%，總裁劉熾平為0.56%，騰訊5位創始人以外，目前騰訊員工持公司股權應該不超過5%。

京東

雖說東哥在各種場合強調對京東有絕對控制權，但經歷了四輪總額超過22億美元的融資，東哥手上的股權肯定不會太多。不過東哥聲稱，員工股權已超過他個人持有的70%，也就是說假設東哥現在有10%京東股權，員工應該至少持17%京東股權。雖說這一現狀很大程度是由於東哥融資把手上大部分股權割讓所至，但至少肯定東哥沒有完全犧牲員工股權利益。不過持股員工比例不詳。

多玩YY

多玩是員工股權激勵比較積極的互聯網企業之一。從2010年開始，多玩曾先後九次向員工發售股份，價格在0.1至1.2美元之間。三年間，多玩通過股權激勵共向員工派發7820萬股股份。上市時，多玩股的創始人李學凌和雷軍目前均以23.8%股權成為大股東，員工持公司股權大約10%左右。

去哪兒

去哪兒股權主要集在投資方身上，因此留給員工的股權福利也不多。其股權結構是這樣：大股東百度持股比重達61.05%、公司高管及董事股佔公司股權23.27%，管理層與員工只佔公司股權2.3%左右。由於沒多少員工股權激勵空間，因此去哪兒給員工的行權價是0.01美元——幾乎相當於白送。去哪兒的創始人莊辰超持公司股權7.23%。

噹噹網

噹噹是普通員工佔公司股權情況大約是5.5%，相當於是1789萬股。由於沒找到噹噹員工期權成本資料，所以沒法估算員工持股收益。噹噹的股價這一兩年一直5-11美元間徘徊上不去，普通持股員工收益應該不大。上市時創始人李國慶夫妻持股約為43.1%，是互聯網上中持股比較較高的創始人。

優酷

優酷沒有直接披露過普通員工持股情況，據他們高管口述公司一定的股權激勵機制。不過曾有消息爆出，上市時優酷員工被授予的原始期權在上市前已經被公司重新計算合併，其持股數將是原有的18股合併為1股，即員工手中的股權數量縮水為之前的1/18。消息沒得到最終確認也不好作評論。優酷網管理層在IPO時持股比例比較高，達到52.37%，其中古永鏘通過個人和公司持股41.48%，隨後古永鏘減持22.34%。

搜狐

上市之後，搜狐給員工的股權福利最大手筆是08年計劃分拆暢遊上市之時。當時張朝陽拿出1060萬美元給員工股權獎勵，其中包括17.7%的暢遊股份。資料顯示，搜狐於2000年7月12日在納斯達克掛牌上市，截止2009年2月9日，普通股持股人才只共有26位。目前張朝陽對搜狐的持股為20.2%。

小米

小米的股權沒公佈過，具體不得而知。可以確認的是小米中層以上有股權激勵政策。小米現在估值已近100億美元，後面應該還有上升空間，這對持股員工是個福音。公開資料顯示創始人雷軍持有小米超30%發行股本，持股員工比例不詳。

員工股權福利附表：

推特創業那些年

http://new.iheima.com/detail/2013/1108/56219.html

新浪微博作為當下中國最火爆的微博產品，擁有超過5億註冊用戶、超過30萬認證用戶。談起它的成就避不開太平洋彼岸的另一個偉大的存在——推特。Twitter於北京時間11月7日23:50登陸紐交所，上市首日表現驚豔。開盤股價即達45.1美元，較26美元的發行價大漲73%。截至收盤，漲幅達到72.69%，報收於44.90美元，目前市值達245億美元。

推特(Twitter)是一個古老的擬音字，模擬蟋蟀發聲時的振動，引喻現代人們因激動而顫抖，使得信息簡短集中並附有爆炸的含義。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社! I黑馬帶您一起回顧Twitter創業的那些年：

1、開創Twitter：讓一切事情儘可能地保持簡單，這是我們的差異性原則。

一天，傑克·多爾西(後成為推特聯合創始人)和播客公司Odeo的CEO埃文·威廉姆斯(後成為Twitter聯合創始人兼首席執行官)坐在公園的一角吃東西，閒聊是否有什麼新點子可以讓目前停滯不前的Odeo公司採用。聊著聊著，傑克突然想起了自己幾年前曾經在金門公園發送的信息被擱淺的Stat.us 服務。雖然當時的體驗並不成功，不過傑克認為，在紛繁複雜的城市生活中，簡化人與人之間的信息交流與分享的有效途的創意本身是正確的。

傑克興奮地想著，並立刻抓住時機向他的老闆埃文展示了Stat.us。就像黑暗中猛然出現的一縷曙光，埃文·威廉姆斯對這個點子表示了濃厚的興趣。

隨後一週的頭腦風暴，傑克將最初的Stat.us概念做了調整，將其與短信結合起來，並把極簡主義融入其中。在討論中提出了推特最初的服務概念：用短信息把自己正在做的事情發送出去，並實時傳到對它感興趣的人那裡。傑克總結說，讓一切事情儘可能地保持簡單，這是我們的差異性原則。

這是2006年，當時的互聯網經過世紀之交的爆炸式增長和隨後的泡沫破滅，正處於低潮。儘管如此，互聯網創新並沒有結束。Odeo公司立即組織團隊，對這個新的思路進行研發和試驗。老闆的支持讓年輕的傑克非常興奮，他願意與多年的合作夥伴在埃文·威廉姆斯的領導下一展身手，大干一場。

比茲·斯通(後成為Twitter聯合創始人)靈感大發，以粉紅色為主基調設計了推特的Logo(後來改為藍色，並加入活潑的小鳥)，而諾亞·格拉斯(後成為Twitter創始人之一，但2006年被趕出公司)則盡其所能為推特的研發和推廣做鋪墊工作，傑克研究推特產品的基本功能設定。經過多次反覆，大家一致認定，推特堅持以用戶和短信為核心，圍繞其提供各種服務。比如將用戶之間設定為關注和被關注的關係。如果關注某個人，它可以讀到那個人發出的短信，如果自己被關注，則是他所發出的信息都會被關注者所讀取。這群創業者在緊張的工作日程安排下，始終處於高度亢奮的狀態，新的想法不斷萌發，新的功能被一點點加入和擴充，推特越來越充實，越來越完善。

2、面對競爭：谷歌為對手背書，反證Twitter前景

隨著推特的大獲成功、巨大的影響力和用戶的驟然增長，推特使人們認識到，Web2.0時代來到了。不僅如此，強大的競爭對手也不請而至。

Jaiku本是個基於芬蘭赫爾辛基的微博服務網站，致力於提供通過網絡和移動電話運作進行活動的組織、參與、推廣和分享的服務。與推特類似，Jaiku也整合了API，這樣保證了其他服務的訪問，使Jaiku有了更多的功能。Jaiku比推特更棒的地方是，Jaiku 的性能和穩定性更強。恰恰此時，螳螂捕蟬，黃雀在後。谷歌看上了Jaiku，並斥資將其買下。這是2007年10月的事情。推特遇到了強大的對手。

這導致的直接後果是，兩個微博產品擺放到了一起。過去，一個在美國，一個在歐洲，「大路朝天各走半邊」。現在情況完全不同了。推特還沒有成熟，即路遇強大對手。尤其是，無論傑克，還是埃文，抑或是比茲，他們都曾經是谷歌的僱員，他們知道谷歌的實力：谷歌財力充沛，科研資源雄厚，谷歌的力量足以開發出與推特比肩的產品。

閱歷豐富的人都知道，一種在沙漠中生長的植物「狼毒」，可以開出劇毒的「狼毒花」。其毒性足以使人當場致命。但令人不可思議的是，凡在沙漠中行進的人見到這種植物，不是因為害怕而避之唯恐不及，而是會欣喜若狂，因為狼毒花也有其有益的獨特性：它能夠指示沙漠中水源所在地，從而為沙漠行走之人帶來生的希望。商戰中情況往往也是這樣的：很多時候，你彷彿是遇到了危機，而換個角度，或許你面對的是一個全新的機遇。

由谷歌背書Jaiku的出現即是如此。原先不起眼的推特因為谷歌收購Jaiku，並且公然向推特宣戰，無形中證明了推特這個微博客所具有的巨大潛在價值：能夠得到谷歌的承認，本身就能證明，微博這項技術和產品在未來幾年內具有良好的發展前景。所以，雖然競爭的局面給推特帶來了威脅，但是從另外一個角度看，也為推特起到了很好的宣傳作用，使更多人關注推特。

3、恆定的追求：迅速、移動、便捷

隨之而來的，是風險投資公司對於推特的關注和注資。成功融資可以為推特的發展提供力量之源，因此，在競爭對手面前，推特不僅不害怕，反而目標更加明確。他們的首要訴求是：即時和迅速，要給用戶提供良好的體驗和反應靈敏的能力。推特作為一款以迅捷著稱的服務平台，要求自己將反應能力提升到200至300毫秒之間，遠遠超過響應均值500毫秒這個被業界公認的標準。

推特面對強大對手的第二個訴求是，要求做到移動和便捷。推特不僅要支持傳統的Web瀏覽器訪問，而且還要支持手機移動平台及各種即時通訊工具的訪問。為此，推特的工程師們竭力動用緩存。他們設計了Fragment Cache和Page Cache兩類緩存，可以根據不同的需求調用程序，從而提高了API通道的運行效率。

3、流量爆炸式增長，和宕機鯨一起翱翔

谷歌對於Jaiku的收購案並沒有給推特帶來實質性的傷害，反倒在一定程度上促成了人們對於推特的進一步關注。就連當時的美國黑人總統候選人奧巴馬也用「只要一個簽名，我們就可以結束伊拉克戰爭了」，這樣一句發在推特上的帖子，迅速成為網絡大V，並且贏得了2007年的總統大選。此時，推特的獨立用戶訪問量達到了50萬人，而用戶上傳信息的爆炸式增長明顯超出了推特的承載限度。推特在最初的架構過程中，主要是面向內容的管理系統，因此在面對大量信息時，顯得有些力不從心，於是宕機現象頻繁出現，宕機時間之長，一個月可以累計到37個小時，這成了推特用戶最煩惱的事情，也是推特管理層遇到的最棘手的問題。

「屋漏偏逢連陰雨」，競爭對手也來亂上添亂。此時，一個叫做Plurk(噗浪)的競爭對手——可視化微博網站誕生了。它學推特奉行極簡主義，將消息限定在140個字符，用戶同樣可以在網站上設定關注和被關注對象，並且可以隨時查閱關注人的信息。他們獨到的地方是時間軸，用戶可以通過拖動時間軸來方便地查閱信息。Plurk無疑是在挑戰推特。與Jaiku不同，Plurk在產品定位上更準確，在產品營銷上更有經驗。其人性化的設計、便捷的服務，獨特的熱度計算系統和時間軸服務吸引了大批的用戶。很快，在某些地區其受歡迎程度超過推特。

看來，解決宕機是一個迫在眉睫的問題了，否則推特就會丟掉很多已經佔領或即將佔領的市場。面對系統宕機和競爭對手的雙重挑戰，推特感受到了前所未有的壓力。為了扭轉這一局面，推特決定放棄以前使用的開發工具，嘗試尋找新的支持可擴展性強的語言。最後推特選定在Java虛擬機平台上運行的Scala編程語言， 其執行速度表現相當優秀，幾乎難以找到另一種語言能與之匹敵。事實證明，這是一個英明的決策。很快，數據處理的速度得到了明顯的改善，宕機次數逐漸減少，推特很快又以友好的面孔迎接自己的用戶了。

在處理宕機危機期間，推特還得到了一個意外的收穫，一個叫做宕機鯨的走紅。這是一幅有趣的畫面: 一條擱淺的白鯨被八隻銜著網繩的紅色小鳥奮力地拉向天空，圖片的文字說明是：推特正在停機維護。這是比茲在網站上偶爾看到的上海女孩陸怡穎設計的作品，圖片透露著可愛、無奈、團結……敏感的比茲眼睛一亮: 當鯨魚擱淺時，八隻小鳥團結一致地將它拉向天空所體現出來的拚搏向上的團隊合作精神正是推特全體員工的真實寫照!比茲愛不釋手，立刻聯繫陸怡穎，花錢買下了這幅圖片，將它貼在網站上，作為推特有關宕機的通知和致歉的表示。

宕機鯨現象使人們看到了推特迷們對推特近乎偏執而瘋狂的喜愛。不論是服務中還是維護中，人們對它的熱情絲毫不減。的確，一個連系統故障頁面都表現的如此生動獨特的網站怎麼會不受人追捧與歡迎呢?推特用自己的努力和創意應對了成長道路上的一個又一個挑戰，並且每次都能夠在關鍵時刻化險為夷，以此向世人證明它強大的實力和獨有的魅力。推特的每一次「顫抖」都為它贏得了更大的成功。

大多頭戰記：那些後金融危機時期的大贏家（一）

http://wallstreetcn.com/node/63117

週末閒侃：那些我見過的大鱷的盤前癖 路過十八次

http://xueqiu.com/3004708315/26238433
在資本市場混跡久了，捕捉到很多相識大鱷盤前的一些習慣，今天只聊八卦，切勿模仿和對號入座。

一號君，襄樊人士，精幹老練，介入資本市場之前，乃一廠之長，在那一年改革開放的時候混跡於鵬城，深發展發股時第一批股東，機緣巧合之際與前前任宰相有過一面之緣，並難得的留下了珍貴的照片，擺於案前，每每開盤之前，都端起照片凝視很久，彷彿凝望情人般，可能在仔細回味那一年之教誨，估計心中默念，請給我力量吧，主！


二號君，所有操盤習慣復古之風，對於關切的標的，習慣手繪K線，盤前喜歡用紙筆記錄當日買賣的計劃。每每值得炫耀的便是厚厚的一本K線圖，記載了他一身廝殺過的所有標的。

三號君，為數不多的女性，容顏已然老去，但思維依舊敏捷活絡，從一個中戶廝殺到可以號令一方的霸主，屬於某營業務經常上榜的一類。盤前必放一蘋果於案前，不能帶綠，顏色越紅越好。收盤之後，不管輸贏，蘋果必下腹中。常曰，該果生津、潤肺，除煩解暑。

四號君，資本新秀，06年入市，所謂初生牛犢不怕虎，每每大戰來臨，盤前必準備激昂音樂，愛聽的，為夜店各種舞曲。此君只見過兩面，每到此時，各路豪傑一定退避三舍。此景時其常言：天下，是一個人的。

五號君，湘北美男，嗜辣，混跡資本市場十載，不好女色，圈中常八卦其是0還是1而未可知。盤前必生嚼一顆朝天椒。醒腦提神，明目壯膽。

六號君，打板高手，每日千萬資金游跡於掌手之間，從不戀戰。大行情趨好便可見，行情萎靡之時只見其出沒與山水之間。案前有一玉龍，常在盤前抱於胸前撫摸，言為養玉。

七號君，一口地道京片子，好美色，辦公席間所有人員皆為女性，常言京城之地陽氣自古雄厚，虛陰陽協調，方能百戰不殆。每每作戰，必有兩名貼身女性伴於左右，提茶倒水，嗜鐘錶如命，辦公室陳列各種古舊擺鐘，每每開盤之前，一定在9點的時候，全部鐘錶齊鬧，噹噹聲不絕入耳，九聲之後猶如禮畢，初見方以為設有寺廟，令人倍感奇異。

八號君，時尚前沿小清新，海龜人士，每日必衣冠齊整，領帶西服，案前定是五屏聯機的顯示器，同步顯示所有市場行情，波及全球。盤前必自磨一壺苦咖啡，最愛Kopi Luwak，每每見面說要磨上一壺共享，避之不及。

諸君盤前百態，僅供週末娛樂，萬不能當真。