【案例】三線城市一家“小酒行”的互聯網思維
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57408.html
在傳統的思維里，搞資源整合、用互聯網做營銷等一些時髦的做法似乎一般都是在北上廣等大城市，傳統行業往往創新方式和手法相對滯後。然而，今天i黑馬帶大家看的這個案例，是一家在三線城市的酒類連鎖酒行，在看起來很“土”的白酒行業玩起了不一樣的資源整合。而其之所以能玩成功，根源在於其已經理清楚了如何整合渠道價值，將不同的端和跨渠道平臺整合到一起，同時強化與用戶的關系與互動，從而最終完成了渠道從傳統推到拉的變革。整合生活圈資源有6年的歷史的順和酒行在酒行業算不上什麽老兵。不過從臨沂這個三線城市起家能做出60家門店數量規模，9月還在齊魯股權托管中心上市掛牌，成為山東酒行業第一家成功上市企業，卻會讓不少人感到吃驚。更何況，這其中不少店面是在近一兩年行業開始下行的時候新開的。敢於逆勢擴張的酒類連鎖企業並不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在於形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。沒了團購，去哪里尋找銷量?順和酒行創始人、順和酒業董事長馬龍剛奉行“在白酒行業，資源拯救未來”的信條。只不過，他所說的資源並不是指團購資源，甚至也不是商超、煙酒店、餐廳店等傳統渠道資源，而是看似和酒行業關系不大的健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。這些正是我的目標消費群體聚集的地方。馬龍剛將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。(其實這就是所謂的跨界異業合作，就是通過別人的渠道別人的資源幫助自己做推廣，這是一種非常普遍的推廣方式，只要找到渠道共贏的方式和共同的客戶群就能有效地完成資源的整合)一次偶然的機會，馬龍剛發現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放後，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎麽樣?”最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，並在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示櫃臺;馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業行會員，館內的展示櫃還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，並打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能於一身的多功能金融卡。整合終端資源作為酒類連鎖的後起之秀，想要後來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。在近一兩年白酒行業開始下行的趨勢中，需求本身發生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變為重質不重量;同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格遠高於超市和煙酒店;而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水―――同時由於餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。需求變化的背後，往往隱藏著機會。“如果我直接把酒送到餐飲店，豈不是又方便又便宜?”馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送範圍包括餐飲店。(這不是大家正在鼓吹的O2O模式?真正的O2O就是一種線上入口，線下及時快速反應配送，他顯然快速做到了這一點。)做同城酒水配送這件事，馬龍剛不是第一個吃螃蟹的。如果終端不夠密集，難以保證半小時送到，就不足以滿足餐飲店的現場消費習慣。對順和酒行和其他城市在嘗試同城配送的終端來說這未必是瓶頸。當配送人員送到餐飲店後，消費者卻被告知“本店謝絕自帶酒水”，甚至直接拒絕配送人員進店―――這是順和酒行剛開始做酒水配送時最常遇到的問題。“最初有50%的餐飲店都不接受我們這種模式。”馬龍剛並未沒能預見，但他認為“這是不可阻擋的趨勢。”餐飲店自然也不願意這麽容易就放棄酒水的高毛利，甚至聯合起來抵制順和酒行―――他們請來行業協會坐陣，要求與順和酒行面對面談判。“當時我說了三句話。第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持、第二，歷史的發展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做、第三，你燒你的菜，我賣我的酒。”馬龍剛當時的應對可謂是相當“強硬”。或許是餐飲店迫於業績下滑的壓力，或許是感覺高加價率難以為續，談判的結果是，“1/3的餐飲店願意我們配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意我們直接入駐他們的酒專櫃。”馬龍剛回憶說，“到現在，只有10%～20%的餐飲店依然不合作。”於是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。不過馬龍剛要整合的終端不止於餐飲，他還有更大的計劃。依據他的判斷，白酒行業的變化趨勢是走向理性消費、大眾消費，所以他的下一步是“三進”：“進社區、進鄉鎮、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。“比如進‘社區就’是指要在臨沂的600個社區中篩選100個社區，做社區店，這樣更加貼近消費者。”四步抓住核心消費人群順和酒行是典型的中國傳統酒水經銷商，既做品牌代理也做小規模的連鎖。去年只有7家店，現在有60多家店。1～6月份順和酒行單店的銷售額從去年的1500萬～2000萬增長到今年的3000萬以上，增速超過50%。大家都覺得現在白酒行業的市場容量在下滑，可順和酒行的業績為什麽這麽靚麗?深圳市世界觀品牌營銷顧問有限公司總經理謝一穎認為，在很大程度上是因為順和酒行通過社會化媒體，實際了對區域核心消費人群的把握。實踐經驗表明，越是區域市場，核心意見領袖越容易爭取，因為中國的一些區域市場發展相對落後。怎麽抓住區域核心消費人群?做好四件事就行：活動、事件、體驗、服務。而且，這四件事要嚴格按照順序走。活動能夠把泛關系變成弱關系。活動就像一個篩子，線上會有很多陌生人，但是通過一個活動下來，該進來的進來、該留下的留下。留下的都是與你相關的消費者，這樣泛關系就變成了弱關系。(它已經明白了關系才是用戶中最核心的步驟，沒有關系就沒有互動沒有購買力)事件能夠把弱關系變成強關系。什麽叫事件呢?很簡單，人天天吃飯，吃飯就是一個活動，大家都認識了很多人、收到很多名片，但是你基本上不太可能再給他打電話。很明顯雖然吃了飯了、聊了天了仍然是弱關系。怎麽變成強關系呢?那就要發生一些事，比如你們倆同機回去，比如你們正好在路上碰見，然後同時發生了一些什麽事情，這就是事件。事件是第二個篩子，他能夠把弱關系變成強關系。事件很重要，因為只有強關系才能形成購買。區域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，後來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但順和酒行用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一待待了一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就一下子變成了強關系。那麽，通過什麽把強關系變成自組織社區呢?這就需要體驗。順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅遊到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且順和酒行結合了市工商聯的關系，與臨沂市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開，結果是大家都只認順和酒行這個酒商品牌。最後，要形成自組織“社區”，做好個性化定制等售後跟蹤服務，迎合客戶的尊享心理等，開展對客戶的微信、微博等新媒體營銷。
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作者：銷售與市場 | 編輯：weiyan | 責編：韋