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【案例】農夫山泉：如何做到價值130億？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57435.html

農夫山泉自1997年面世以來，發展到今天，以年銷售額130億的成績領跑中國飲用水的市場，i黑馬觀察到，中低端飲用水市場，產品價格相差並不大，而農夫山泉是如何通過另辟蹊徑，在飲用水市場中保持優先的?每當看到農夫山泉這四個字，我的腦海中首先閃現的是那句出色的廣告語“農夫山泉有點甜”，這句廣告語，是在農夫山泉一則有趣的電視廣告中提到：一個鄉村學校里，當老師往黑板上寫字時，調皮的學生忍不住喝農夫山泉，推拉瓶蓋發出的砰砰聲讓老師很生氣，說：上課請不要發出這樣的聲音。下課後老師卻一邊喝著農夫山泉，一邊稱贊道：農夫山泉有點甜。隨著“課堂”廣告從四月中旬開始在中央電視臺播放，“農夫山泉有點甜”的聲音飛越千山萬水，傳遍大江南北，品牌知名度迅速打響。廣告還被人民日報等新聞媒體評為1999年最好的廣告語，中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水，農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水，因而說“農夫山泉有點甜”是賣點。“有點甜”以口感承諾作為訴求差異化，借以暗示水源的優質，使農夫山泉形成了感性偏好、理性認同的整體策略，同樣也使農夫山泉成功的建立了記憶點。根據此則廣告不難看出農夫山泉創造顯著的差異性，建立自己的個性，當別的同類產品都在表現各自如何衛生、高科技、時尚的時候，農夫山泉不入俗套，獨辟蹊徑，只是輕輕卻又著重地點到產品的口味，也僅僅是“有點甜”，顯得超凡脫俗，與眾不同,讓電視機前的消費者感到耳目一新，這樣的產品讓消費者忘記是困難的，一個廣告能達到這樣的效果，這個產品也就成功了一半。為什麽農夫山泉廣告定位於“有點甜”，而不是像樂百氏廣告那樣，訴求重點為“27層凈化”呢?這就是農夫山泉廣告的精髓所在了。首先，農夫山泉對純凈水進行了深入分析，發現純凈水有很大的問題，問題就出在純凈上：它連人體需要的微量元素也沒有，這違反了人類與自然和諧的天性，與消費者的需求不符。這個弱點被農夫山泉抓個正著。作為天然水，它自然高舉起反對純凈水的大旗，而它通過“有點甜”正是在向消費者透露這樣的信息：我農夫山泉才是天然的，健康的。一個既無汙染又含微量元素的天然水品牌，如果與純凈水相比，價格相差並不大，可想而知，對於每個消費者來說，他們都會做出理性的選擇。天然的概念一下讓農夫山泉與其他品牌有區別點但事實是，農夫山泉在甜味上並沒有什麽優勢可言，因為所有的純凈水、礦泉水，仔細品嘗，都是有點兒甜味的。農夫山泉首先提出了“有點甜”的概念，在消費者心理上搶占了制高點。其思維敏捷令人嘆服。同樣消費者只願意也只能夠記住簡單的信息，越簡單越好，簡單到只有一點，最容易記憶。農夫山泉在這一點上同樣掩藏不住其非凡的明智，僅僅用了“有點甜”，三個字，三個再平常、簡單不過的字，而真正的點更只是一個“甜”字，這個字富有十分的感性，那是描述一種味覺，每個人接觸這個字都會有直接的感覺，這個感覺無疑具有極大的強化記憶的功效，而記住了“有點甜”就很難忘記“農夫山泉”，而記住了“農夫山泉”就很難對農夫山泉的產品不動心。農夫山泉就是以簡單取勝，簡單，使自己能夠輕松地表述;簡單，也使消費者能夠輕松地記憶。簡單的“有點甜”三個字讓消費者輕松能夠記憶符合產品的特性，突出產品的優良品質。“農夫山泉有點甜”在這一點上表現得無可挑剔。農夫山泉取自千島湖70米以下的深層水，這里屬國家一級水資源保護區，水質純凈，喝一口都會感到甘甜。正是這樣，用“有點甜”來形容可謂恰當之極，因為它符合產品的特性;更可謂精妙之極，因為它突出了產品的優良品質。反複突出農夫山泉的優良水質針對消費者，要讓他們感覺美好。“有點甜”無疑是讓人感覺美好的，“甜”意味著甜蜜、幸福、歡樂，這是中國人終身的追求，這樣的中國人必定會追求感覺甜美的產品。農夫山泉狠狠地抓住這一點，它對中國人說：我，有點甜。這等於說：我，是你的追求。作為廣告語，這更等於說：請追求我吧。這是極難抵擋的誘惑，農夫山泉就是用誘惑力贏得消費者的購買力。農夫山泉還不忘與社會公益活動聯系起來“一分錢公益活動”，更加占據了消費者的心理。此外農夫山泉08年的傳播策略極其清晰和簡單。 概念明確後，就要用簡單有力的創意來傳達：極簡的背景，一杯水，水的倒入與更換“人體中的水，每18天更換一次”“水的質量決定生命的質量” 從真實的千島湖風景印入到農夫山泉的瓶標中的照片。“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”這一觀點，出乎於消費者常規思維，簡潔有力且富有內涵。本次廣告與之前農夫山泉一直在傳播的“水源地建廠，水源地灌裝”完美的結合，並進行了新的闡釋――農夫山泉是健康的天然水，不是生產加工出來的，不是後續填加人工礦物質生產出來的。差異化策略讓農夫山泉和競爭對手拉開了距離。農夫山泉抓住了中國人非常註重健康的心理，大力宣傳健康的理念。大自然的搬運工，農夫山泉是把自然精華帶到你身邊的人。這更值得感謝。靜謐與簡潔的畫面，在當前廣告絢麗紛擾的環境中更顯品質和與眾不同，得到了另一種關註和認可。該廣告迎合了消費者對健康，安全的需求.將農夫山泉天然的產品屬性傳遞給了消費者，使農夫山泉與其他品牌區別開來。樹立了農夫山泉良好的企業形象。大自然的搬運工這一概念讓農夫山泉和競爭對手拉開了距離“落井下石”，這個廣告開始於2008年，那時康師傅礦物質水被爆出水源來自自來水，這個廣告的播出頗有點.“落井下石”的味道。農夫山泉的這個廣告可以說“很樸實”，但效果卻很好。為什麽?因為它很註重廣告的實效。廣告創意能否達到促銷的目的基本上取決於廣告信息的傳達效率，這就是廣告創意的實效性原則。農夫山泉的“大自然的搬運工”廣告就通過傳授健康知識的方式，很註重廣告的“實用性”。農夫山泉一環扣一環的廣告策略，讓人領略了東方智慧的魅力，將農夫山泉自然，健康的理念深深地植入消費者的心里。很好地打造了農夫山泉為人類的健康事業做出貢獻的品牌概念。農夫山泉的廣告策略總結：原則一、創造顯著的差異性，建立自己的個性;原則二、力求簡單，只要一點，容易記憶;原則三、符合產品的特性，突出產品的優良品質;原則四、建立面的縱深，配合、烘托這個產品特性;原則五、針對消費者，要讓他們感覺美好。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：品牌密碼 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】淘品牌茵曼：1天1.2億，做文藝女青年的網上衣櫥

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57500.html

淘品牌茵曼是如何尋找客戶群體的？公司做了個調研，把在當當網上買茵曼衣服的用戶和同時買了什麽書拉了個清單，發現這些女顧客買文學、文藝以及育嬰方面的書比較多，於是最終將目標受眾定義為愛讀書的“文藝女青年”群體。i黑馬感嘆，原來數據可以這樣利用！雙十一是屬於淘品牌的狂歡節。馬雲今年首次選了海爾、男裝GXG和女裝茵曼三家品牌連線。誕生於淘寶平臺的原創女裝品牌已經連續三年進入了女裝銷售榜的前三，在電子商務時代搶了先機，茵曼則穩定地占據著第一、第二的位置。茵曼創始人兼CEO方建華介紹說：“2010年我們做了680萬，本來計劃做100萬的；第二年做了1787萬；去年做了7000多萬，今年目前已經做到一個億，到12點的時候能做多少，從來沒有想象過。”結果是今年做了1.2億，登上了雙十一當天女裝品類榜首。那晚值得天貓平臺和淘品牌商家大肆慶祝。不過雙十一一過，方建華就跑到江浙滬一帶見人。他是“不厚道的”，專找這兩年做衰了的品牌聊天，聊得對方長籲短嘆，他則暗自取經，“企業在高速發展，我就是要找那些走了彎路的，他們以前做得很好，現在做得不行了，他們的彎路是茵曼未來要避免走的。”雖然依靠天貓平臺已占得先機，但是方仍有十足的危機感，茵曼在迅速成長後應如何避免被超越，仍舊是讓他費腦筋的事情。搭上電商快車在廣州海珠區工業大道的海珠創意產業園內，茵曼占據了一棟粉刷成藍色的廠區樓的二、三層。學服裝設計出身的方建華盡力將辦公區裝飾得文藝、有藝術氣息。挑高的空間原本是方建華最早創立的服裝外貿加工廠的車間，改造後的墻壁被刷成木質的顏色，房頂則是各種繪畫拼圖。開闊的辦公區前設了一個角落，擺設員工制作的陶藝作品，幾扇舊式的木板門據說是從舊貨市場淘來的古董。三層則更像一家標準的互聯網公司，除了一排排電腦還有一個檢測布料的實驗室。作為一家在天貓女裝排前三的淘品牌創始人，方建華自認為穿衣打扮很有個性。采訪當天，他身上衣服的顏色超過八種――單是一件開衫就有四種顏色，後身和袖子是藍色，前襟左右開衫分別是秋香色和暗紅，扣子則是高亮的銅色。搭配一條酒紅色水洗布褲子、一雙白色球鞋，再加上光頭形象和阿瑪尼的框鏡，整個裝束與他極力打造的文藝、休閑的品牌形象倒是很一致。從一家只有20人的外貿服裝代工廠，到現在每天全網銷售額超過150萬的淘品牌，方建華認為一切拜阿里巴巴和馬雲所賜。他在辦公室里掛了一張畫像，是一張人臉的合成像，一邊是馬雲，一邊是方建華本人。“馬雲改變了我們企業的命運，以前一起做外貿的，沒有去創新、沒有跟上互聯網大潮的，現在已經不見了，我們實現了品牌的夢想，是在他創造的電子商務的生態環境之下。”方建華對《中國企業家》說。不過，這些在8年前方建華第一次見馬雲時並沒有想到。2005年，阿里巴巴在廣州市東方賓館召開廣東省的第一屆網商大會。方建華聞訊而來，當他聽到一個做扇子的項目通過互聯網接了很多國外訂單時，非常吃驚。會議結束後，方建華交了2800塊會費加入了阿里巴巴的誠信通。之後，不少海外客戶和方建華的工廠取得了聯系。通過篩選，方和幾家海外客戶建立了長期合作，包括現在仍然活躍在美國快時尚市場的Forever 21以及一家韓國的互聯網品牌店。當時，方建華的工廠每天能從這家韓國網店收到大約1500件訂單，對方拿到貨很快就在網上賣光了。外貿業務的局面打開以後，工廠很快達到了上千人的規模。方建華不滿足於為他人代工，2008年創立了自己的品牌“茵曼”，既做線下批發，也開淘寶店。但他很快發現批發給線下的經銷商也在淘寶上賣，而且比他賣的還便宜，出現了現在O2O遇到的“亂價”問題。方建華只能又註冊了一個品牌，同樣的衣服線上賣的叫“茵曼”，線下批發的叫“利貝拉”，就這樣稀稀拉拉賣了一段時間。後來淘寶商城來廣州招商，方建華決定試試，成為第一批加入商城的4000個賣家之一。與此同時，方建華對公司的業務進行了劃分，把外貿交給公司其他高管做，自己則專註於電子商務，韓國的網上零售商每天發來的瘋狂訂單刺激著方建華向電子商務進軍。和天貓排名第二的女裝品牌韓都衣舍“一開始就賺錢”的狀況相比，茵曼前三年一直處於虧損狀態。2008年只賣了幾百萬的貨，而公司原本的外貿業務正發展得如火如荼。“早期互聯網的競爭環境並不好，東西賣得很便宜，都在打價格戰，”方建華總結，“還有一個原因，當時茵曼定位的消費人群是30歲左右，偏大了。”當時在淘寶上賣得不錯的一些品牌，像七格格，定位在20歲出頭的年輕人，“因為網購最早還是年輕人”。方建華瞞著太太和公司員工繼續堅持做電商，大多數人都說他“不務正業”，廣州一位老會計勸他，“做外貿多好，那麽多大訂單，在網上搞零售那都是騙人的。”可以說是“雙十一”讓茵曼看到了電商的希望。2010年茵曼首次加入雙十一，方建華當時對淘寶小二說預估銷售“100多萬吧”，但是心里根本沒底。然而結果完全出乎意料，備的所有貨都賣光了，“像洪水一樣，軟件都搞崩了”。那一天茵曼賣了680萬。整個2010年的交易額超過了7000萬，茵曼實現了收支平衡。就在這一年，方建華下決心把公司做了十幾年的外貿業務徹底砍掉，一心做電子商務。淘品牌養成盡管淘寶商城的交易額此後一直呈幾何級數瘋狂增長，但早期淘寶商城充其量只是一個網上的批發市場，大部分商品是從線下的批發市場拿來的“貼牌貨”，被方建華稱為“三無產品”：沒有品牌、沒有風格、沒有靈魂。茵曼從一開始就將品牌定位在棉麻制品。通過幾年的努力，茵曼成功將自己的品牌和“棉麻藝術家”這個標簽劃上了等號。雖然茵曼的成衣風格並不如它標榜得鮮明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休閑品牌並無二致。但茵曼在天貓的旗艦店卻具有很強的品牌識別度。所有的模特都紮著兩條麻花辮子，畫著暖妝，擺出享受休閑生活的姿態。與一些傳統女裝品牌用色飽滿、鮮亮不同，茵曼的服裝多選用柔和素雅的中間色，比如黃色、綠色調和的秋香色，磚紅、杏色。而紮著麻花辮的棉麻姑娘布偶也成為茵曼獨有的品牌標識，出現在它所有的網上店鋪和辦公室里。定位精準和圈定粉絲群是淘品牌成功的關鍵。和韓都衣舍主打韓國風、網羅“哈韓”人群一樣，茵曼瞄準的是追求素雅棉麻風格的“文藝女青年”。方建華介紹，茵曼在當當網一年能賣幾千萬，公司做了個調研，把在當當網上買茵曼衣服的用戶和同時買了什麽書拉了個清單，發現這些女顧客買文學、文藝以及育嬰方面的書比較多，於是最終將目標受眾定義為愛讀書的“文藝女青年”群體。茵曼的實體店計劃失敗，門店全部關掉，只保留了辦公區的店面做陳列、展示用“文藝女青年的需求應該不太好滿足吧？”“需求是要不斷創新和超越的，”方建華語帶自信。茵曼號稱設計師品牌，有自己的原創設計和產品研發團隊。公司有近30個設計師，由方建華的太太林棲――現任茵曼商品總監帶隊，把控整個設計的主題、調性和開發系列。在產品設計上，茵曼和傳統實體店的流程一樣，提前一年做設計方案，現在正在開發2014年秋冬的新款。與實體店不同的是，茵曼遵循互聯網的銷售方式，每周要上兩次新款，平均每周上新二三十種，而傳統時裝界的上新速度以月計算。根據公司提供的最新數據，茵曼的日均訂單為1萬多件，毛利率在60%，方建華稱明年的毛利率要達到65%。這意味著，公司的整個供應鏈要進行改革，並且對顧客的把控更加細化。根據過去的銷售數據，茵曼發現買折扣款的顧客和買正價商品的顧客是完全不同的人群，未來將對顧客進行篩選管理。“營銷和產品推廣要有針對性，茵曼現在的庫存比在8%以內，這是一個比較健康的水平。”方建華稱要將庫存穩定控制在10%以下。而自主研發的供應鏈IT系統成為這家銷售冠軍的殺手鐧。方建華介紹，市面上雖然有通用型的供應鏈IT系統，但難以和各家企業的自身需求完美匹配，而且在運行中容易出現各種問題，如缺面料、被催貨等。為此，方建華花了一年多的時間，由一個15人的內部團隊，自主開發了新系統。新系統不僅解決了上述問題，對於公司的合同信息、下單情況、出貨情況、次品存留情況以及貨物周轉期，都一目了然。方建華深知，傳統服裝品牌的創傷多來自庫存之痛，很多人因為供應鏈管理失控，導致前期瘋狂擴充品類、大量盲目的生產和出期貨，結果現金流出現斷點，死在了庫存上。升級供應鏈後，茵曼堅持做到幾點來保證供應鏈的健康運營。第一，寧可庫存面料，也不盲目生產成大量成品；第二，在設計開發時，沒有經過檢測合格的面料不能設計款式。過去，茵曼30%的款式都是通過快速供應鏈制作出來的，雖然反應迅速，但是備好的面料容易出現褪色、開線等問題，淘品牌服裝的質量遭到嚴重詬病。2012年，方建華給團隊下了死命令，要求必須升級加工廠資質，將品質提升到國家一等品的標準。今年6月，公司投入500萬自建了面料檢測實驗室，包括耐洗色牢度試驗機、汗漬色牢度烘箱、織物強力機等設備，在設計開發的前端檢測面料，從而保證優質產品的輸出。同時，茵曼大刀闊斧地精簡供應商，從原先的七八十家降到二三十家，進一步降低了管理成本，優化了合作夥伴。有了供應鏈和產品質量保證，方建華準備開始走向多品牌運營。今年年初，茵曼收購了同一產業園內的淘品牌初語，並將在明年開發高端品牌“生活在左”，客單價定位在500-800元之間，此外還計劃拓展到鞋、包、圍巾、飾品等周邊領域。問題是，“優衣庫做鞋子都失敗了。”“可是無印良品又成功了啊，”方建華不服地說，“我們要做的是低跟或平底休閑鞋，和茵曼的整體風格一致。”到線下開店去當方建華的線上生意開始漸入佳境時，實體百貨店們開始感嘆自己正在淪為電商的“試衣間”。但就在此時，方建華又反其道而行之，開起了實體店。2011年9月，茵曼在廣州中華廣場的第一家實體店鋪開業。根據當年的數據，中國網民在線購物交易額達到7849億元，僅占社會零售總額的3%，方建華認為線下市場仍有巨大的空間。當時，茵曼有60%的用戶來自二三線城市，且以北方用戶為主，方據此得出結論，假如茵曼把實體店開在網購不發達的二三線城市，會更貼近目標消費人群。之後，茵曼開始在山東、內蒙、黑龍江、安徽等北方二三線城市開店。“一共開了有40家左右，”方建華的太太林棲告訴《中國企業家》。這時，線上線下左右手如何協同的問題也出現了，方建華自稱獨創了一套線上線下打通的OAO模式，即online and offline，線上和線下。按照他的構想，茵曼的實體店里配備大型電子觸摸屏，實現線上線下的產品共享、會員共享和活動共享，並統一後端的ERP系統以及倉儲、配送體系，打通線上線下的購物渠道。當顧客到店里買衣服想知道如何搭配時，只要將衣服上的吊牌在屏幕上掃一下，就能看到茵曼網店的模特搭配。店里沒有陳列的商品，顧客可以直接通過OAO系統在網上購買，可以選擇在線支付也可以貨到付款。可以說，這個模式正符合目前線下零售商探索的O2O潮流，今年，雙十一期間天貓也聯合了3萬家實體店鋪實踐線上線下互動。然而，實踐的效果並不理想，事後看來，方建華忽略了的一點是，他在線上的成功正是借助互聯網將線下的小眾市場做成了一個大的市場，但真正走到線下就還原了小眾市場的本來面目，只能以失敗告終。加之，當時網購不發達的二三線城市對這種新型的OAO模式也很難接受。只有半年的時間，茵曼的實體店計劃宣告失敗，全部店面關掉。方建華對此不願多說。“茵曼當時是在快速發展中，我們覺得線上的發展已經很快了，如果再快速地擴張線下，整個資源調配不過來。”據林棲介紹，當時他們的設想是，線上線下70%的貨品相同，30%有差別，相同的貨品線上線下的價格完全一致。但結果是，線上的靈活性太大、活動太多、貨品的調動太快，“對於線下的經銷商是一種傷害”。林棲舉例說，那些線上線下重疊的貨品，常常會在線上打折，顧客到店里買了衣服，後來發現在網上賣的更便宜，所以最後還是都到網上來買了。“現在回想起來，我們這一步走對了，先專註把線上做好，而且做到一定量級。”方建華說，不過，他認準線上線下融合仍舊是趨勢，將來一定還會考慮到線下開店，但是絕對不會是現在線下的傳統店鋪。“第一，一定是直營的；第二，體驗式的，里面可能有咖啡廳，可以在里面做手工香皂和工藝品，我們推崇原創、自己動手。家長可以帶小孩子過去，一起做手工香皂，一起做陶藝。衣服也在里面賣，一定是非常創新的模式。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張東亞 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】百年哈雷：如何讓幾代人都成為死忠粉絲的?

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1983年，哈雷摩托車成立了品牌社區性質的車友會――Harley Owners Group(哈雷車友團)，將其粉絲聚於一堂，並被簡稱作HOG。今天，HOG已發展到115個國家，80多萬會員，在中國有數千位死忠粉絲。HOG的死忠粉絲大多數是消費力極高的中青年男性，對他們來說HOG更是一種生命存在的方式。讓i黑馬來告訴你，品牌商是如何在組織之初，分析、調用商品本身的所有人文內涵的?HOG又是如何發揚自己巨大的組織力和影響力的?忠粉特質的最初養成1903年，第一輛哈雷・戴維森摩托車誕生。根據官司言記載，它產自威斯康星州密爾沃基市的一個工棚，由威廉・哈雷和亞瑟・戴維森用雜七雜八的零件拼湊而成。當這兩個毛頭小夥在工棚里揮汗如雨的時候，也許偶爾會做過百萬富翁的白日夢，但肯定還沒有瘋狂到把哈雷和所謂的美國精神綁在一起。直至二戰，情況發生了變化。美國人的二戰英雄除了麥克阿瑟、艾森豪威爾和巴頓，還有一群定格在電影里的飛行員，他們也是一幫開著摩托車四處轟鳴的亡命徒，路的一端是空中決鬥、死亡和勛章。美國飛行員奠定了摩托車文化的全部基礎。除了震耳欲聾的馬達，哈雷騎士最重要的行頭是黑色皮夾克，那是飛行員的專利。影響之深，還可以從戰後蓬勃興起的摩托車俱樂部中看出。其中的典型，就是“地獄天使”。奧爾森後來回憶，“地獄天使”這個詞，給他的MC(英文“摩托車俱樂部”的縮寫)極大的啟示，最後不僅繼承了名字，還把白底紅字的飛虎隊“地獄天使”的標誌也抄襲為自己的會標，且一定要縫在黑色皮夾克背後。隨著MC的興起，一出極具美國特色的場景長盛不衰：夕陽下，引擎嘶吼聲中，濃煙滾滾，夾雜著一股燒輪胎的焦味，一群精壯漢子身著一水兒的黑皮夾克，從地平線上飛速駛來，表情木然又透著幾絲得意，胯下是清一色的哈雷摩托車。領頭那個猛男，名叫馬龍・白蘭度。這是20世紀50年代電影《飛車黨》的經典鏡頭。《飛車黨》取材於1947年的事實事件，史稱“霍列斯特騷亂”。在加州一處小鎮的國慶活動中，美國摩托車協會贊助舉行年度的“吉蔔賽巡遊節”，結果從全國擁來4000名摩托車手，場面失控成了打砸搶，最後演變為騷亂。事後，主辦方摩托車協會聲稱“99%的車手都是守法的好公民，只有剩下那1%的是暴徒。”此語一出，直接後果是在英文中增添了一個詞知――“百分之一的人”，專指反社會的摩托車手和摩托車俱樂部。說來也奇怪，“飛車黨”的模仿對象是飛行員，其群體中也有大量複員軍人。戰鬥英雄們剛剛以生命捍衛的這個國家，怎麽突然就成他們必欲除之而後快的對象了呢?只能說，戰爭越殘酷越刺激，和平就越無聊越沒勁。心態上的落差讓英雄們無法融入正常生活，於是滑入底層。正如某一位“飛車黨徒”說的：“我們就是喜歡炫耀，所以弄出一大堆噪音，然後每個人都會看我們。”“自由”的灌入與強化複員軍人造反，只是戰後美國大變革的胎動。等十幾年後嬰兒潮一代登上歷史舞臺，那對現在秩序的挑戰才叫兇狠。所有的美國價值觀，都在20世紀60年代經歷了嚴懲的動遙，或者幹脆重塑，而哈雷摩托，真正地成了“在路上”的流浪者們的聖騎。這一代哈雷騎士的偶像，顯然出自1969年的影片《逍遙騎士》。長發、長須、長鬢角，身著花襯衫和黑皮夾克的男主角彼得，與朋友開著威風凜凜的哈雷摩托車穿越美國。哈雷出場時，比彼得本人更隆重――通體鍍鉻的車身銀光閃閃，極具視覺沖擊力。再仔細看，那車已經被改裝得像彼得本人一樣瘦長。整部影片里，彼得都拉著一張冷酷麻木的長臉，開上哈雷的第一個動作，就是把手表扔了――標誌著和一切社會習俗決裂。直到這個鏡頭，“自由”這塊閃閃發光的招牌終於釘上了哈雷文化，此前只有青春期的不負責任和放浪形骸。騎上哈雷，彼得們飛馳在沈睡的美國南方，尋找自由。他們看到了神秘宗教公社里一群絕望的精神病人，他們看到了釀酒成性卻又有特權的律師(象征主流人群)。整個美國已經墮落得不可救藥，於是彼得們帶著妓女去嗑藥、亂交。電影里有一句著名的臺詞，彼得冷漠地說：“我從來沒想變成別人。”這句話在社會層面上的效果極其荒謬――“逍遙騎士”不想做別人，可別想要變成他。一時間，按電影里的樣式改裝哈雷摩托竟蔚然成風。可怕之處就在於此――“追尋自由”，但這一行為不再是自由的，而是模仿。嬉皮士的叛逆，在外觀上驚人相似：長須長發不剪，墨鏡不摘，黑皮夾克不脫;在精神上，嬉皮士們紛紛求助於東方宗教和毒品;在目的上，追尋到的所謂“自由”，不過是一種複制的心理感受。集大成之體現，是20世紀70年代名作《禪與摩托車維修的藝術》中的一段話：“它(哈雷摩托)沒有什麽車窗玻璃在面前阻擋你的視野，腳下飛馳而過的是實實在在的水泥公路，和你走過的土地沒有兩樣。它結結實實地躺在那兒，雖然因為速快而顯得模糊，但是你可以隨時停車，讓那份踏實深深印在你的腦海里。”依靠HOG度過“更年期”時光荏苒，進入1980年代，當年的飛車黨都已老去，哈雷也需要更多的高學歷、高收入群體加入，它怎麽辦?這時，隨著汽車工業大發展和更多娛樂方式的勃興，哈雷似乎不可避免地進入了“更年期”。哈雷如何才能面對社會環境的如此巨大的變革?它想起了“會員俱樂部”這種方式，這就是HOG誕生的背景。值得稱道的是，哈雷俱樂部的組織者從最開始起，就決心不僅僅是建立一個會員交流互動社區，而是決定建立一個“文化聚合體”――不是僅僅通過哈雷文化去吸引粉絲，而是要贊助、激發粉絲一起互動，發動意旨明確、特征鮮明、轟轟烈烈的文化運動。自然，這些活動也要借助社會事件的威力。今天，所有熟悉哈雷的人都明白，正是1983年哈雷成立車友會HOG和1987年5月老兵節HOG組織的“滾雷行動”大遊行，使哈雷在商業拓展和文化渲染上並行不悖。尤其是大遊行活動，發展至今，規模越搞越大，在“9 11”之後，它甚至演變成了美國愛國主義大閱兵。第20屆“滾雷行動”大遊行中，共有10萬輛哈雷摩托車大遊行，組成星條旗的海洋。響徹雲霄的引擎聲中，車手們無論男女，一律黑皮衣，牛仔褲，紮著大花頭巾，一臉以身為美國人而自豪的囂張。更有趣的是，在這個隊伍中，既可能出現反對當下政策的一派，也可能出現支持總統的一派，哈雷在其間毫發無損、左右逢源。因為兩邊都信奉著一個早已似是而非的概念――“自由”，這可是哈雷文化量重要的一道光環。因為信奉自由，所以哈雷騎士在黑皮衣里穿上一件切・格瓦拉頭像的汗衫，是最恰如其分，也頗為常見的裝束。《紐約時報》上，記者在哈瓦那采訪得知，格瓦拉的幼子居然也是一個哈雷車迷。這些HOG的積極措施都在防止哈雷“變老”。甚至到今天，在各種哈雷慶典會場，人們開始看到了越來越多的女性車手――盡管為了駕馭大體量哈雷，這群女性顧客的塊頭也不小，而且風吹日曬讓她們滿臉褶子，但比這更重要的是――她們同樣抱有對獨立、自由和夢想的追求。王菲愛上的，可能是哈雷的他剛剛經歷轟動式離婚的李亞鵬，就是HOG的一員。這位略顯拘謹、收斂的明星，並非HOG的核心群體，但卻是哈雷和HOG的標準目標群體。為什麽這麽說?李亞鵬實際上很早就愛上摩托，這是緣於周潤發主演的那部影片――《阿朗的故事》。片中所表現的那種“摩托車騎士”的精神令他非常向往：“那是一種對夢想和自由的執著追求。”年少的他從中得到了很大的啟發。而後來的訪談顯示，哈雷機車對李亞鵬而言，應該更像是一種精神圖騰，是一種能讓他在短暫時間內逃離正統、釋放情感的寄托載體。“哈雷機車代表著一種無拘無束、獨來獨往的形象，一種追求真正自由的精神和勇氣。這種哈雷精神對充滿壓力的演藝事業有深刻的輔助作用。”因此，李亞鵬曾說：感覺開哈雷是一種“令自己完全放松和釋放自己的方式”。靈性、自由的王菲所喜歡的，可能也就是這一刻的李亞鵬。【如何讓一個傳統品牌通過粉絲團得到新生?】1、放下自己，相信顧客傳統品牌領導者經常談到“口碑”，但他們最不信的，卻恰恰是顧客能幫自己創造大規模的推廣和大規模的銷售。問題在於，他們沒有給顧客可以幫自己主動傳播的內容和素材。更核心的是，他們不認為顧客在市場中占有主動性，也不相信基於人文和情感的交流，能激發顧客“自發創造推廣內容”的能量。但是，時代已經變了!2、尋找人、產品和文化的融匯點我們見過太多的“文化營銷”，但如果不是落實到與個人生命體驗、族群文化精神對接的層面，都只能是放空炮，達不到人的心坎上。無論多麽傳統或者多麽偏僻的行業，都可以尋找到真正的人文感動點。這些感動點，必然處於人、產品和文化的融匯點上。你可以不像哈雷機車那樣，成為美國文化的一個標誌，但卻可以聚焦細分領域，制造或應用各式各樣的亞文化分支。粉絲，不會為商業瘋狂，但卻會為人文買單。3、組織，組織，再組織當你痛斥人們精神的空虛和心靈的孤獨，就已經表明他們需要精神的填補和心靈的安慰。因此你必須主動去幫助粉絲建設交流、活動的家園。有時你不需要通過其他渠道建設粉絲團。哈雷車友團各地區分支的主要建設者，是其當地的經銷商――分銷渠道，在賣貨、周轉和配送外，其實可以承擔更多的品牌文化使命。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：鄒浩川 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】英國最成功電商Argos：我們是如何做O2O的

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2014年是中國O2O的爆發之年，阿里、京東都在全面布局O2O的格局，這其中存在著重要商機。i黑馬觀察到，英國最成功的電商Argos，覆蓋2/3的英國家庭，采取了一種與傳統零售商不同的經營模式，通過多種手段來滿足消費者的不同消費方式，這是中國從未有過的電商模式。他們是如何做的?我們可以從中得到哪些借鑒?實現“線下目錄銷售+B2C+O2O”三模式整合1、門店目錄式銷售：超過700家，顧客到店查詢目錄，確定商品，付款，店後臺巨大倉庫出庫交付;2、B2C：顧客在網站下單，門店自提，可送貨上門但收費;3、O2O服務：網站可查詢附近門店商品庫存，了解折扣後再購物。參考價值一、顧客定位精準且關系牢固：據統計，英國約有 2/3的家庭擁有 Argos的目錄，目標聚焦家庭消費為單位，商品品類上具備聚合效應，每年春秋兩季， Argos都會根據情況推出新的購物導向目錄，不定期推出促銷商品目錄。Argos能夠吸引顧客的另一個重要原因，是它的商品種類十分齊全，覆蓋高、中、低檔多個價位，無論男女老少，都能在這里找到自己滿意的商品。除了不賣吃的外，它經營的商品幾乎無所不包，共計有17000個品種和品規。特別是在銷售玩具、小家電和家用電子產品以及家具、金銀珠寶和運動休閑品方面，Argos的銷售表現更被認為是其他銷售商無法相比的。啟示：O2O對顧客定位，商品品類定位滿足家庭化需求。二、門店購物便捷：顧客從目錄選擇商品、終端機查詢庫存、填單付款、拿號排隊、叫號領取、核對商品、完成交易，整個過程不超過 10分鐘。啟示：O2O線下體驗一定要便捷。三、以信息代替庫存Argos的門店經營與傳統門店完全不同。門店大堂里沒有陳列商品，所有的商品都儲存在門店後或樓上的倉庫里。消費者可以翻閱擺設在店里的購物目錄來選擇商品，這些資料在所有的門店里隨手可取，顧客還可以拿回家慢慢挑。所有銷售的產品在這些書面資料上均有詳盡的說明，並附有產品的編碼和彩圖方便查詢比較，務必為消費者提供最真實、完善的信息。啟示：不管是目錄式營銷還是門店終端體驗購物，或者是移動互聯購物，本質是用信息代替庫存。四、與顧客建立多渠道信息溝通Argos為顧客提供了多種溝通平臺，方便他們隨時隨地能便捷的購物。顧客們可以選擇到Argos門店，或是訪問它的電商網站，或發送手機信息，或是撥打24小時免費服務熱線電話等。多種購物渠道滿足了不同的消費方式需求，給顧客提供了最大的便利性。啟示：O2O需要顧客體驗多元化，迎合不同顧客的需求。五、門店人員結構Argos實體店內員工很少：收銀2-3名，不忙的時候就1人，取貨櫃臺部2-3人，後臺倉庫區物流人員比前臺多。啟示：O2O的核心是後臺，前臺更多的是從顧客體驗角度是思考，未來O2O的末端本質是物流。六、倉儲物流格局Argos 有1個DC(配送中心)，4個RDC(區域配送中心)，主要負責英格蘭和威爾士內Argos門店配送。還有2個轉運點，一個位於愛爾蘭共和國，另一個位於蘇格蘭, 分別負責愛爾蘭共和國和蘇格蘭Argos門店配送。這種“立體式”物流網絡結構，是O2O必備的資源。啟示：中國大平臺電商要推O2O的服務網絡，需要三個層級以上的倉儲配送網絡，這個方面具備的電商不多。七、供應鏈可視化：實現末端庫存信息開放查詢Argos實現末端庫存可視化，顧客可以通過線上平臺或線下門店的終端，查詢任何一家Argos門店的商品庫存、門店的地理位置、商品價格和其它信息，這讓很多不願出門購物的人感到非常方便，能夠可視化查詢門店的庫存信息。如果有庫存，可以直接下單購買，如果沒有也可以下單，Argos會保證1-2天內到貨。Argos還可以通過網絡向UPS指示配送時間和數量等，要求優先給Argos的RDC配送，並可以在網上追蹤這些商品的路上狀態。通過這個規劃，Argos優化了庫存管理，控制了庫存成本。目前為止，Argos有35%的供貨是由UPS提供第三方物流配送的。啟示：O2O模式下庫存動態信息可視、協同是關鍵，特別是補貨信息的可視化，這個中國傳統零售和電商基本做不到。八、上遊供應鏈整合，建自有品牌的策略Argos為了防止同類商品不同商家的價格戰，專註於自有品牌的商品經營。通過采用嚴格的供應商評估體系，選擇商品的代理商或產品生產廠家，要求它們按市場的需求生產和包裝商品，考核的指標包括規格、款式、顏色、形狀、包裝等，並使用Argos商標。如此一來，Argos出售的很多商品都沒法在外面買到一模一樣的，顧客很難作出直接的價格比較。Argos的自有品牌運營策略有三種：第一， Argos提出生產和設計產品要求，供應商按需設計、生產，款式豐富，所以能提供多種款式的市場需求，所定價格也能讓顧客滿意。滿足規模化和個性化需求。第二，由於Argos設定了這種與供應商共同長遠發展的戰略，它們的合作關系就更密切，在Argos 成為最大零售商的同時，也提高了這些供應商的商品市場占有率;第三，正是這種戰略關系，供應商既能充分保證所供商品富有價格競爭力，也能充分保證Argos商品毛利。啟示：以渠道優勢整合上遊，做供應鏈的鏈主，定規則。九、訂單及服務數據對比從2012年Argos銷售的數據看，目錄式營銷占48%的銷售，線上訂單占28%銷售比例，門店銷售和服務占比90%，末端配送到家的僅僅是9%。(如圖)從這些數據可以看出末端體驗店的服務帶來的銷售額度是占有重要比例。啟示：O2O不是賣產品，更是通過服務帶動會員體驗。十、Argos與同行TESCO供應鏈對比Argos的這種管理理念在英國排名第一的食品連鎖超市TESCO(特易購)也體現了出來。TESCO一年的銷售額有30多億歐元，在英國本土有600多家店，經營40000種商品，主要由2000多個供應商供應。它也通過整合供應商，建立長期的合作關系，共同分享市場信息，優化供應鏈管理，增強競爭力。這說明正是這種零售商和供應商長期的戰略夥伴合作關系，通過分享市場信息，共同面對顧客的需求，促使了雙方在現代商業競爭中達到了雙贏的目的。啟示：O2O的渠道商是一個立體式供應鏈整合的格局，末端必須精準把脈市場需求，科學的庫存策略，線上線下的信息協同並開放給顧客，這是成功的關鍵。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃剛 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】一家三線城市超市老板口述：我降低經營成本的秘密在哪里？

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我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市，各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時，共有十家店，年銷售規模不到一個億。上任之初，經綜合分析認為：公司在現有規模下，除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此，全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞「減員增效、開源節流，保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針，一切工作以它為準繩。

一擰人工成本

在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下「精兵減政」，減少用工人數、提高人均工資水平。為此，我們採取了如下措施。

1、縮減後台部門，簡化行政機構，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責，也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.

（i黑馬點評：這就是所謂的服務前置，業務前置，將真正的能產生生產效益的部門放到最前線，而不是後台）

2、重新理順門店崗位設置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況，以便及時發現問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定)，而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。

（i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重，尊重非口頭行為，更重要的是學習企業界常說的，請兩個人，給三份工資，就會幹四個人的活）

3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求，我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次，配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索，今年公司已經實行門店每週兩次配送，實踐證明由於獲得了供應商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。

4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。

（i黑馬點評：這就涉及到傳統企業應該如何信息化，以及如何使用類似於ERP這樣的軟件，需要意識的提高）

5、實行了「第三方物流」配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本，基於配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完，汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心「油耗子」，所有事故責任與公司無關了。

6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納，其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前，在無維修任務時均在總部後台待工，現改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現一人多崗。

以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善，我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。

二擰水電費用

關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低，由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們採取了以下幾項措施.

1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統的日光燈改換成新型節能燈，改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現：基本上，經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造，而且由於採購量在加大，改造費用逐步減少，後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。

2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。

3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支，實踐證明相當有效。對於小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥櫃，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃，由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。

4、在實行「峰谷電價」的門店，儘量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半)，其餘時間不啟動製冰。

經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。

三擰物業租金

現在我們再來分析租金成本，超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報，是超市經營者可以著力的，回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：

1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚遊藝等。

2、門店店堂內，超市自營部分商品向內部退後，增加超市大門與收銀線之間的出租區域，進一步擴大外櫃招租規模。

3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。

通過各種措施的實施，現在各店的外租收入全面增加，已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的，從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態，也應該是一種好的出路。

當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等，對於這些成本費用的控制，各公司應該大同小異，這裡我介紹幾點小措施。

1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費用方面，我們前後試用了三家運營商，最後，選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，並且能提供整體費用「包餐」打折優惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。

3、設備方面，我們認為嚴格按操作規程操作，建立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。

降低成本，是超市經營管理中永恆的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務，才是企業的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力，超市經營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。

（i黑馬點評：這其實是營銷的本質，就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡，這樣企業自身的利潤就來自於間差）

【案例】佳士得：傳統老公司如何順利融入互聯網？

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i黑馬接觸了很多傳統企業，對於很多傳統的老公司來說，互聯網都是個麻煩的元素。要麽被互聯網公司打垮，要麽想融入互聯網卻不得其法。對於有著247年歷史的全球最大的藝術品拍賣行佳士得來說，互聯網似乎也沒看起來那麽難搞定。佳士得能夠如此快速地適應網上拍賣也是件很了不起的事情，那麽這家老公司是如何做到的呢?佳士得CEO史蒂芬・墨菲(Steven Murphy)在12月初公布的數據稱，佳士得目前有33%的拍品是在網上成交的，其中45%的網上買家都是新客戶。去年11月，在佳士得美國藝術品拍賣上，一名在線買家出價960.25萬美元買下愛德華・霍普的《科德角的十月》，這也是目前藝術品拍賣在網上最高紀錄的成交價。當然，網上拍賣的都是那些價格介於1000美元至25萬美元之間的拍品，甚至幾百美元的也有。雖然數量很大，但網上拍賣的總金額在佳士得每年60多億美元的銷售額中不會占太大比例。CEO重視 公司新業務是否成功，首要的決定因素是CEO―他對新業務的重視程度如何，能夠投入多少精力和資源去做，而不僅僅是列入計劃。2010年上任的CEO史蒂芬・墨菲正是一個對網上業務極為重視的人。這某種程度上是因為其之前的職業背景：他曾經先後擔任唱片公司和出版公司的CEO，這兩個領域已經被互聯網徹底改變了。競爭對手 和絕大多數的電子商務公司不同，藝術品網上拍賣的商業模式是要把藝術品賣得更貴，而不是賣得更便宜，同時藝術品拍賣還有很多相關的專業服務。而要做到這一點，僅僅通過網絡讓更多人參與進來還遠遠不夠，更重要的是要有藝術品銷售的經驗和足夠的信譽。這些是很多新興的線上拍賣公司無法在短時間內積累起來的，也無法通過資金和規模來解決的。而這些正是佳士得和蘇富比這樣的老牌拍賣行有優勢的地方。時機 無論是佳士得，還是蘇富比，其實很多年前就嘗試過線上拍賣。但最近一兩年，在線藝術品拍賣市場才真正迎來爆發期。佳士得的純線上拍賣會的數量已經從2012年的7場增加到了2013年的60場。Art Tactic最近的調查顯示，71%的收藏家在沒有親眼看見藝術品原作時，僅憑網上的作品圖片就購買藝術品，該調查覆蓋了101位國際藝術品買家、130位國際知名藝術品收藏家和58家當代藝術畫廊。與佳士得的熱情不同，其主要競爭對手蘇富比則對網上拍賣投入不多。1980年代就加入蘇富比的現任CEO William Ruprecht的觀點是：“我們將公司的未來寄托於以下事實：財富將不斷地被創造出來，經濟中總是會有精英階層，全世界的精英都將對藝術品感興趣。”蘇富比顯然希望把精力放在傳統的富豪這樣的核心用戶群上。回顧拍賣行的歷史，你會發現這個行業實際上也是一個不斷網絡化的過程，無論是蘇富比還是佳士得都是從倫敦的一家拍賣行拓展到全球各地。互聯網只是將其拓展的時間和範圍加快了。當然其中的關鍵點是平衡度的問題，無論是佳士得的熱情還是蘇富比的保守都有其商業上的考量。對於像拍賣行這種以信譽為第一要素的行業來說，保守的確有助於建立起長期的競爭力。但目前拍賣行業的實際情況是買家的消費習慣發生了巨大的變化―除了Art Tactic的調查之外，今年8月，亞馬遜推出藝術品交易平臺Amazon Art，並和美國150家藝術品交易公司和畫廊建立了合作關系。在這種情況下，不去迎合客戶而采取保守策略恐怕就是個錯誤的策略了。不論是哪一種應對辦法，真正重視變化是必需的，最怕的是對行業、市場、用戶的變化一無所知，謀定而後動，商業就是這樣。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：董曉常 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】樂扣中國稱王秘訣：當香奈兒鄰居

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57526.html

跨國企業在中國由虧轉盈，平均年限是9年，以保鮮盒深植人心的樂扣（Lock & Lock）花了3年就辦到。何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場，卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌？樂扣是如何做到的？跨國企業在中國由虧轉盈，平均年限是9年，以保鮮盒深植人心的樂扣（Lock & Lock）花了3年就辦到。2013年新任韓國總統樸槿惠出訪中國時，挑選在中國最成功的韓國企業，不是從“芯片到船舶”無所不包的三星、LG等大財團，而是這個專註於塑料和玻璃等家居廚房用品的企業。走進距離上海市區約兩小時車程的蘇州新加坡工業區、“樂扣樂扣”保鮮盒生產工廠，每天從這個相當中正紀念堂約五分之二大的廠區生產的保鮮盒約28萬個，若以每個平均厚度約7cm計算，約可堆起38座一○一大樓，每一個保鮮盒從這里被送到一百多個國家的冰箱、廚房。樂扣所生產的保鮮盒不僅是中國品牌力指數（C-BPI）排名第一，而且客戶回購率9成，是競爭對手的兩倍。連帶保溫瓶也是第一，2013年3月還跨足近人民幣兩百億元的中國嬰幼兒市場，推出以Hello Bebe為品牌的奶瓶和紙尿片，短短半年也占據第二名品牌位置，甚至回攻韓國市場。 樂扣母公司，韓國上市企業海納開碧（Hana Cobi），創辦人金俊一是“非典型”韓企，沒有財團背景，甚至高中沒畢業，所創辦的樂扣品牌在韓國家居產品市占率第一。翻開財報，該公司2012年合並營收約新臺幣150億元，凈利約一成，其中一半營收來自中國，也是少數沒有在中國退場的韓國中小企業。何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場，卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌？塑形象，砸重金開旗艦店 采取韓產中送，利潤大放血“放血”式策略是攻下中國市場的關鍵。中國市場是樂扣於1998年成立後進軍的第53個，2002年金俊一決定進入中國，采取方式與在其他國家一樣，企圖用總代理方式將產品介紹出去。然而，樂扣品牌在中國無人知，加上是後進者，根本打不進主要銷售渠道的大賣場，“前3年幾乎是一無所獲”，樂扣大中華區總裁安秉國坦言。三年失敗，讓樂扣改弦易轍，改以設立分公司方式，親力親為深耕市場。當時，一向靠電視購物打下韓國、美國和臺灣市場的金俊一發現，在中國通過電視購物銷售，經常會給人不夠高檔或不信任之感，所以他決定，在上海開一家大型旗艦店，來打造品牌的高檔形象。2004年，他大膽在市中心的淮海路，租下比一般街邊店月租金高10倍的店面做為旗艦店，比鄰LV、Prada、香奈兒等精品品牌，“這家店比產品本身重要”，金俊一說。他甚至令山東威海廠生產的保鮮盒外銷到美國、日本等其他各國，而提供中國消費者需求的產品，則原汁原味由韓國生產。“抓住中產階級愛好舶來品的概念”，安秉國分析道。中國管理咨詢公司博蓋咨詢總經理高劍鋒也指出：“跨國企業在中國先經營品牌形象，高價賣產品的概念，也是抓住中國人普遍崇洋媚外的心理。”在2008年北京辦奧運之前，都是采取韓產中送的策略。 如此一來，運送成本無異提高？“先讓利，才能取利”，安秉國說。一般來說塑料制品營業利潤約25%，但翻開財報，樂扣平均營業利潤不到兩成。5%的利潤差距“放血”，卻讓他們在短短5年間，將樂扣等同保鮮盒代名詞植入中國人心里：“一開始就用該品牌，盡管其比一般塑料制品貴了三成到四成”，上海齊民火鍋店一位不願具名的主廚直言。防山寨，直接與銷售渠道談判 一年700款新品，靠研發取勝品牌起來了，山寨也來了。仿冒公司多達10余家。一開始，樂扣也與大多數企業一樣，努力抓，但防不勝防。後來樂扣改變策略，甚至不尋求法律途徑，而是與上架仿冒品銷售渠道談判，從源頭斷了山寨廠商的路。而且，“消極打壓不如積極研發，讓剽竊者趕不上”，臺灣總代理、高佳林實業副董事長陳銘芳觀察。除四面環扣專利外，平均每天推出兩款以上新品，一年7百款研發速度推出新品，光中、韓研發團隊就有150人以上。除跑在山寨前面外，還要能滿足市場無縫隙需求，才能發揮乘數效應。要能提供一個保鮮盒的消費需求，也可滿足六件式送禮市場，考驗的是生產線的靈活調動。樂扣中國蘇州廠人事總務主任馬春日表示，過去曾以機器手臂進行產品組裝、包裝，但無法達到彈性組裝的效益，因此改以人工取代，反而增加三成效率，“只是隨著人工薪資上漲，找人與成本控制也是挑戰，”他點出生產瓶頸的關鍵。“放血”式策略，讓樂扣在中國搶下保鮮盒代名詞地位，一百多家直營店客單價達人民幣兩百元，是競爭對手的兩倍，會員就有120萬名。2004年，這家白手起家的韓企在中國的銷售額是零，但現在8成利潤來自中國，從保鮮盒、廚具到油炸鍋，無所不包。為迎接趨緩的中國營收曲線挑戰，2013年3月又積極進軍嬰幼兒奶瓶與紙尿片市場，“兩者在中國市場總計就有人民幣160億元的市場，Hello Bebe是在中臺灣部創業的品牌，甚至還回攻韓國市場，”操著一口流利中文的安秉國自信滿滿地說。攻下中國市場只是第一步，第二條成長曲線是否能在中國如法複制，也考驗著金俊一、安秉國的經營智能！ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃亞琪 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】三個月賣米200萬――富軍如何用微信賣栗米？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0101/57553.html

三個月，一個人，依靠微信朋友圈，賣掉100000斤各式栗米，總值接近200萬。栗米，從一個默默無聞的有機大米品牌，發展成有300個長期客戶，2萬名潛在高端客戶的大米品牌。在華語商學院的圈子里，富軍已經成功打造出這麽一個形象：“買有機好米，找富軍!”他是怎麽做到的呢?i黑馬第一時間分享這篇新農人用微信做大米營銷的案例，希望給大家啟發。在2013年之前，富軍一直在做五金配件外貿生意，這個從小山村出來的山東漢子，考上大學，在上海白手起家，從不懂一句英語開始，到每年和老外完成一個多億的訂單，富軍的第一次成功創業走的是千千萬萬個小企業家都走過的路――聰明,勤奮,執著，在上海找到一方立足的天地。賣大米，純屬偶然。富軍太太的家鄉在東北，家里做飯，孩子大人平時都只吃家鄉寄來的有機大米。送給朋友，大家也都說好。有一天，太太跟富軍開玩笑：你這個金牌銷售，啥時候做點更有意義的事?把咱家鄉的好大米推廣出去，讓我們認識的人都能吃得健健康康的。在太太的啟發下，富軍開始了自己的米商生涯。微信好友加出了靈感富軍的朋友圈內某條被點贊的消息，微友們對富軍的消息不吝誇獎。有糧在手，但往哪送是一個問題。富軍把自己所有的社會關系梳理了一遍，還發動外貿團隊里的小夥伴，把這些年打過交道的大米潛在客戶全部列出。這個豪爽的山東漢子，最早送米都是10斤、20斤、30斤的送，就像小時候村里招待客人那樣。也不管有用沒用，富軍說，做事先做人，做人要大方。不過，在最初一波大米送出之後，賣米事業有點舉步不前。老客戶總是有限的。接下來該送給誰呢?正巧那時候商學院組一次戶外旅行，富軍也參加了。旅行的時候大家都愛找樂子，有一天，富軍與和隊里的同學比賽：到了制定地點。看誰能先收齊三十個微信號――那個時間，2013年年初，微信很熱，人們開始不再交換名片，而改用加微信。一周的戶外之旅，富軍的微信好友發展到一千多名。(創業家&i黑馬：任何微信營銷都需要兩個基礎條件，一個是一定的好友數，另一個是較為緊密的關系。顯然富軍通過商學院的活動，積累了大量和自己有緊密關系的人脈。這種通過參加某個組織，獲得大量優質人脈資源的情況並不少見。比如，某創業者通過參加黑馬會，通過一系列的線下活動後，他的人脈迅速擴展了一倍多。)或許是艱苦的戶外活動深了微友的感情，也或許是相似的背景和經歷讓大家特別有共同話題。富軍還發現，當他嘗試在朋友圈內介紹自己的大米時，效果出奇得好。自商業需要事件營銷富軍不遺余力推銷大米的形象並沒有遭到大家的反感，相反，人們開始記住了這個自信、開朗、樂善好施的“富軍”，他在商學院的微信朋友圈中勾勒出了一個公眾形象。有趣的是這時候，他的好友加到了3000，而見面超過三次的不到10%。也就是說，大部分人雖然沒見過富軍，但都知道，他是商學院里賣米最有名的人。隨著微信好友的迅速擴張，線下的互動也變得重要起來。富軍策劃過一次線下活動，帶來了很好的效應。雖然從來沒有正兒八經做過品牌，但敏銳的富軍發現，事件營銷總會帶來爆炸式的效應，有趣的話題能夠在商學院圈子里引發關註和討論。誰能吸引眼球，引發話題，誰就能得益。在社交化網絡里，這個規則經久不衰，沿用到小規模的朋友群里，一樣有效果。12月1日，上海國際馬拉松又給了富軍靈感。跑步和賣米如何結合到一起?富軍決定繼續強化自己給人的印象：為了賣米，老板可以不遺余力親自上陣。於是，就出現了馬拉松賽場上那只背著米袋子奔跑的憤怒的小鳥，這只背著米袋子，渾身貼滿二維碼的小鳥吸引了大量媒體的關註，連上海馬拉松最美麗選手廖智都來合影，這個“憤怒老板”登上了各大新聞頭條，商學院的同學都看到了，富軍不但成了話題人物，而且還成了新聞熱點人物。從2月份和老婆開玩笑決定賣米，到之後開始向微信好友贈送大米。到8月26日正式開始登記賣米時，富軍發現，糧倉里的米已經沒貨了。新米需要預約購買。之前適銷對路的圈層營銷在這個時候顯現出了威力。在接下來的三個月內，富軍每天都收到微信上訂米的訂單。人們在微信朋友圈跟他打招呼，通常就是：富軍，我認識你，你家大米我吃過，很好，我要定一年。”到11月底，富軍累計了全年訂戶200個，銷售大米200萬。這真的是他一個人創下的成績，訂戶大都來源於各種熟悉或者素未謀面的微信好友。朋友圈內容建構富軍的朋友圈消息維持在每周6條。起初，一切都緊緊圍繞“栗米”，如各種栗米銷售組合套餐，健康生活方式。當積累了三萬好友之後。富軍的朋友圈自成了一個“媒體發布中心”，上面出現了很多商學院活動召集，社會公益活動發布，各種商業資源交互信息，咨詢求助。富軍把朋友圈完成了一個自媒體，在打造栗米品牌的過程當中，每當遇到問題，他就求助，栗米的名字，到廣告語，到很多活動的創意都來自朋友圈高手的創意。朋友們也通過關心富軍事業，到對栗米這個品牌產生強烈的認同感。發展到後來，更把富軍當作了有求必應的“萬能消息中心”。每天在朋友圈吆喝自己的產品，會有人反感麽?“有，但是更多人給我點了贊，並且每天我都有大米訂單。嫌我煩的朋友們也無非是親切地和我調笑一下：富軍跌進米缸了，有時候看到我發栗米的消息，他們還會友好地提醒我：富軍再說話，禁言三周!”但越是這樣，富軍這個人越是和他的栗米緊緊捆綁在一起。“大家因為信任我富軍，所以信任我富軍賣的有機大米，他們認可我這個人，然後認可了我創造的栗米品牌。”(創業家&i黑馬：任何微信營銷都需要兩個基礎條件，一個是一定的好友數，另一個是較為緊密的關系。顯然富軍通過商學院的活動，積累了大量和自己有緊密關系的人脈。這種通過參加某個組織，獲得大量優質人脈資源的情況並不少見。比如，某創業者通過參加黑馬會，通過一系列的線下活動後，他的人脈迅速擴展了一倍多。)回過頭，仔細統計富軍的朋友圈內容，可以看到有幾個關鍵詞的重複概率非常高：健康，感恩，真誠，大米，善心，理想，行動，堅持。富軍在商學院的朋友圈里成功塑造了：健康，開朗，幽默且執著的賣米大漢形象。這和熟練運用微信這個平臺作適銷對路的圈層營銷分不開，更和他因賣米打造出來的品牌形象以及人格魅力離不開。創造品牌真的需要很多錢麽?不，富軍的故事告訴你，一個小企業，如果熟悉“媒體”的運作方法，照樣可以用很低的成本，在很短的時間里實現很高的收益。200萬，只是栗米的開始。富軍的微信平臺將為他帶來更多的空間和可能。解決問題，從發現問題開始，黑馬新農業研究小組呼叫你。歡迎各地的新農業創業者參與到我們的新農業QQ群（群號： 310942450、 342178379），大家一起來研究，一起來發現。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：丁辰靈 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【案例】民營書店的生存之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57580.html

本文系i黑馬特約作者 尋空 所作2011年是民營書店史上具有標誌性意義的一年，這一年全國最大的民營連鎖書店――光合作用書店倒閉預示著線下書店已經漸入黃昏。光合作用書店的倒閉曾引起了不少所謂的“文化捍衛者”的擔心，但在i黑馬分享的這篇文章中，作者認為只有經過自由市場洗禮活下來的書店才有資格屹立於城市，因為他們已經在自己的經營模式上各自做出了適應時代的改變或創新。那麽它們都有哪些生存之道?平臺戰略：方所在今天這個線上書城和電子書大幅沖擊的環境下，幾乎所有的純書店都難以再保證盈利。當年光合作用書店在生命的晚期(當然那時它並沒有意識到)提出一個目標：百貨銷售占到書店總銷售額的50%以上，只可惜光合作用沒有等到目標實現便已倒下，留下了唏噓不已的眾“文化捍衛者”。事實上光合作用的目標是沒有問題的，畢竟在那個年代書店已經不大可能僅靠銷售圖書維持運營了，只是它的轉型看起來有點晚了(包括為了盡快轉型而從天意匆忙采購的良莠不齊的百貨)。光合作用在生命末期的戰略其實是一種平臺戰略，當時在光合作用書店銷售的百貨已經有小協奏曲系列筆記本、moleskine系列高端筆記本(就是現在與Evernote合作的筆記本品牌)、幾米百貨等品牌。當然走這條路的並不只光合作用一家。方所書店成立2011年末――那個實體書店哀鴻遍野的年代。方所的第一家書店開在廣州太古匯商場，在總共1800平方米空間內，有500平方米的書店、400平方米的展示和銷售設計品的美學館、260平方米的展覽空間、250平方米的服飾館以及90平米的咖啡館。它提供的產品，包括圖書、服飾、美學生活產品、植物和咖啡。有沒有發現什麽問題?在總共1800平方米的空間內，書店所占面積不足1/3，再觀察一下數據，什麽?方所還賣服裝?在以前你能想象一家書店會賣服裝嗎?與其說方所是一家書店還不如說它是家“生活館”。作為方所的創始人之一，同時也是廣州例外服飾的創始人之一，毛繼鴻其實早在2007年就做出過“生活館”的嘗試，他於當年在雲南昆明開了一家名為“雙面例外”的門店。店面中融入了大面積圖書空間，陳列和銷售以藝術、美學為主的書籍，此後“雙面例外”又在多地開設分店。某種程度上，其實你可以將方所看成是“雙面例外”的升級版，了解一下例外服飾的歷史其實就可以看到方所的戰略，建立一個基於文化產業的高逼格品牌書店，然後不斷擴展書店的邊界，將其發展為平臺，並以服飾、生活產品來作長期的盈利打算。據說方所廣州店開業兩天，營業額就已經達到了30萬元。不過至於圖書占多大比例，方所卻秘而不宣。其實不管方所有沒有透露，我們都可以猜到，這個比例一定非常小。如果將來有一天，方所書店成了例外服飾的最重要銷售渠道你可不要吃驚，開書店來賣服裝百貨對於毛繼鴻來說真的是一門好生意。長尾戰略+平臺戰略：Page onePage One始創於1983年的新加坡，對於一家書店來說，屹立30年不倒，並且在書店業如此沒落的今天還在不斷擴張，無論如何這都不得不說是一個奇跡了。去過Page One的人都會發現它與其他書店的最大不同，那就是英文書所占比例巨大，相對來說在中國英文書其實處於長尾位置，買英文書的人並沒有那麽多，但英文書相對中文書碼洋更高，因而利潤也更大，英文書的利潤至少要比中文書高10%左右，加之內地英文原版類書籍的購買渠道有限，因此，不少讀者會攜帶書單“慕名而來”。對於長尾商品的充分利用，這種差異化銷售策略使page one的經營相對其他書店壓力要小很多，但縱使英文書利潤高，面對高額的房租，page one仍不能遊刃有余。page one的另一個戰略是所謂的複合式經營即“圖書+創意產品+咖啡廳”。page one國貿店店長曾向媒體介紹，“國貿店的非書商品區不大，占全體面積5%左右，頤堤港會占整個店面的20%，三里屯大概會占總體面積25%”。如果你去過三里屯太古大廈的page one，你可能會發現這里的非書面積占總體面積的比例可能不止25%，你應該還會看到二樓的大片區域留給了餐廳，在書店里開餐廳你以前想過嗎?可以想象除了在國貿這種高端地段page one可以靠英文書的銷售來維持運營(這還是在它獲得了租金優惠的情況下)，在其他地段這一策略是難以複制的，因而擴張的page one可能會越來越倚重非書產品，從國貿店到三里屯店，非書產品占page one店面面積越來越高，以後也會繼續高下去。品牌戰略：誠品、字里行間誠品誠品書店一直在業界大名鼎鼎，其連續虧損15年卻沒有放棄的精神也為業界津津樂道。很多人在看到誠品的成功後會問一句話：誠品書店的成功可以複制嗎?在此我做一個回答：如果你不能複制誠品書店連續虧損15年卻依然能獲得資本支持這點，就別考慮複制誠品了。很多人在分析誠品成功的原因時分析了它的行業眼光和經營方式等等，但更重要的一點是它不差錢，試問有哪個人做書店可以連虧15年還能籌到資本?大部分人恐怕等不到15年就已經破產了。一個在書業浸淫了近10年的朋友曾告訴過我，其實臺灣誠品書店並不靠書賺錢，它就像太平洋百貨一樣是個百貨商場，只是開辟出一塊空間用來賣書。事實的確如此，誠品在臺灣的旗艦店信義誠品有四萬平方米的空間，這其中書店只占一萬平方米，三萬平方米作為商場租出去給其它品牌。由於誠品書店的品牌效應，不少時尚精品、高端餐廳等全都樂於隨之而來。商場的營收早就超過書店，分別是六成、三成的比率，可以這麽說，書店是賺不了多少錢的，而其他百貨品牌才是真正賺錢的。以書店來燒錢建立品牌，然後借用品牌的影響力來盈利，這其實就是誠品成功的秘密。北京萬聖書園的總經理劉蘇里也曾如此解讀過誠品書店的商業模式：“它的商業模式與房地產生意關聯，通常是租一整棟樓，包裝之後，進行各類零售商品的組合，而書店的生意額度和規模在全盤中並不占據主導地位，書店本身更像是個招商品牌。”對於誠品來說，它最大的價值並不是書店能賺多少錢，而是誠品品牌的吸引力和向心力。當然建立書店品牌的前提得是不差錢。字里行間字里行間書店看起來是一家有點奇葩的書店，作為一家北京的書店，在幾年時間內，它從一家擴展到十幾家，並將戰線拉到南方，於南京、無錫開設分店，據說它們還打算在短期內將書店開到國外去。字里行間擴散的速度幾乎是史無前例的，在之前我只見到08年的光合作用有過這種速度，只是光合作用最終被這個速度拖垮了。去過字里行間書店的人會發現，它與曾經的光合作用極其相似，都是在做一個圖書+百貨+咖啡的書店，它同樣希望百貨能夠成為書店的主要營收來源。但不同的是，字里行間由於被一個傳媒集團收購因而並不差錢，它現在做的正像是當年誠品做的――燒錢建立品牌――建立一個在全國範圍內擁有聲量的品牌。由於有資本支持，字里行間可能在短期內的盈利壓力並不是非常大，但這一天對於每一個品牌來說都是來的越早越好。在品牌層面字里行間似乎還沒有想得太清楚，它就像早期的誠品，也許未來某一天它會像今天的誠品一樣成功，這要取決於它的行業眼光和經營策略，而這些則又取決於足夠的資本支持，沒有資本支持去談行業眼光和經營策略其實是空中樓閣。粉絲經濟戰略：萬聖書園作為北京最具有人文氣息的書店，萬聖書園是北京“文化地標”之一，不少來這里的人將它視為一片理想聖地。與大部分書店不同，萬聖書園主營人文社科、哲學、法律等思想性專業書籍而很少有暢銷書。如果通俗意義上的80/20法則在這里也適用，那萬聖書園恐怕早已難以為繼。萬聖書園之所以在這個時代能夠生存下來，跟它多年來培養的大批鐵桿粉絲是分不開的。KK說擁有1000個鐵桿粉絲的小眾藝術家能夠過上中產生活，那麽擁有10000個鐵桿粉絲的書店也許能活下來。創始人劉蘇里本身是個較有聲望的學者和活動家，圍繞著他的氣質建立起的書店吸引了不少擁有同樣氣質的理想主義者。季羨林曾經評價說：萬聖有其不可替代的地位;因為這個體系，有人專程從千里之外趕來拜訪，稱之為“朝聖”。隨著體系愈發強大，“萬聖”這個名字的含義漸漸由最初的“萬聖節”變成了“一萬個聖人”。這“一萬個聖人”大概就是10000鐵桿粉絲的寫照。在這10000鐵桿粉絲中，不少人海是“關鍵意見領袖粉絲”，多有報道說“季羨林、林毅夫、王石、劉瑜等都是萬聖的常客;阿拉善、壹基金等公益機構核心人物也在此出沒;浦誌強等在微博上比較活躍的律師也來這里;中科院一些科學家，甚至黨政高層、異見人士也匯集在此。”這些意見領袖對於萬聖書園的品牌背書使得這里幾乎成了中國思想界的重鎮。萬聖書園至今已有20年的歷史，這對於一個主要經營人文類圖書的民營書店來說簡直是個奇跡，在這個喧囂的世界總有人堅持著理想，但這理想能堅持多久呢?也許20年並不算太長。在方所書店的玻璃門上，有一句詩人也斯的贈語：“但願回到更多詩歌朗讀的年代：‘隨風合唱中隱晦了的抒情需要另外的聆聽。’”這句詩是一個美好的祝願，但其實我們明白那個單純的年代已經一去不複返了。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：尋空 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】19樓：本地服務社區如何做社區o2o？

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O2O在2014年即將面臨全面爆發，i黑馬最近也開始對O2O行業企業進行了系統化的梳理。成立於2007年的10樓，確立發展方向為本地生活服務社區，並在43個城市建立分公司及分布論壇。19樓是如何做社區O2O的?2007年10月，我們確定了做本地生活社區大方向。網站改回叫19樓，公司也改名為杭州十九樓網絡傳媒有限公司，把跟19樓論壇無關的東西全部砍掉。此後，19樓才開始進入成長階段。增加用戶黏性，社區氛圍的建設維護是很重要的，任何人來都不要被打擊。這種社區文化的建設，是一點點積累起來的。要端茶送水、噓寒問暖，我們幫不了的，就請其他用戶幫助他。社區里出現不合適的內容，我們會直接刪除。細分用戶群，抓住商機19樓現在70%以上的用戶是女性，這是逐漸形成的，我們發現這個現象後，也做了針對性的重心傾斜。女性用戶在交友、結婚、裝修、生育等不同階段，有不同的需求，我們就針對不同階段的用戶群，挖掘她們的需要，並滿足這些需求。媽媽這個群體，是19樓最主力的用戶群，開始我們為她們設立了“孩子爸孩子媽聊天室”，發現她們在里面討論閑置尿不濕等嬰幼兒用品怎麽處置的事情，我們就勢開辟了“BB大賣場”，賣場開通後交易很火，現在里面有奶粉、卡券等等都來了，是一個持續變化的過程。不同用戶群是可以不斷細分的，備婚人群對婚禮怎麽辦等問題都需要咨詢，我們就幫助他們了解，怎麽省錢、買到合適的東西;有好的產品、服務，商家就可以在這個過程中提供，用戶是不反對的。基於此，19樓做了O2O模式的早期實踐者。我們2008年就在線下創辦了“婚博會”，後來改名為結婚采購大會。經過7年的經營，如今在杭州乃至整個浙江省，準備籌辦婚禮的人幾乎都知道結婚采購大會。2013年2月的第七屆結婚采購大會上，參加人次超過3萬，現場訂單超過16000個，三天成交額達到1.5億元。接地氣的社區互動營銷19樓上最早的商家是自己找來的，他們嗅覺很靈敏，發現19樓上有他的客戶，他就會讓自己成為普通網友在19樓上跟用戶接觸，推廣自己的品牌。網友是這樣，就算你自己是好東西，你自己來吆喝，他不相信，他更願意相信別人的推薦和口碑宣傳。我們也會去培訓商家，我們稱之為社區互動營銷，怎麽樣利用社區達成自己的目標是有一定的訣竅的。“拉風”這個詞是我們19樓發明的，當時是汽車比較少的時候，開了一個車出去，感覺很拉風，零幾年的時候，這時候有車一族被我們組織起來，去一些地方自駕遊。這些人在網絡上聚集，然後到線下一起去玩，他們會把沿途吃喝玩樂之類的東西傳播出去，大家又回到網絡上，再組織。這個過程中就給很多商家提供了機會，比如賣汽車的車商就會找來，希望19樓能組織一個他們品牌的車隊出去拉風，他們願意出錢，主動贊助。去一個地方，景區也很歡迎我們的，免費提供吃的、玩的。江西三清山在19樓介入之前是名不見經傳的，他最早一批批量的遊客是來自杭州的，網友一撥撥的去，回來一撥撥的曬。吃飯更不要說，網友有些是自發，有些是我們組織的。有些新店開張，也主動找我們組織去體驗。社區互動廣告為主，導購為輔我們網站上那種簡單的banner廣告也越來越少了。19樓里你看到的那種像是很簡單的橫幅廣告，實際不是簡單的橫幅廣告，點進去之後，就進入相應的社區了。這樣的社區互動廣告，是融合在商家和用戶互動過程中的，有一個完整的解決方案。現在社區互動廣告是19樓最主要的盈利模式。我們另外一部分盈利，來自“我愛網購”，我們把有些不太容易跟商家對接的流量我們放到了那里，並不是很多網友你能很精確的知道他的需求，但他總要網購，所以就把她們吸引到那邊去，再向淘寶收點錢。我們跟淘寶的合作挺多的，但跟他們的合作相對要謹慎，因為它是個巨無霸，要想清楚怎麽合作。（社區互動廣告為主，在於它的把控性;導購為輔，在於它的局限性。社區互動廣告的客戶，是一些需要打廣告的商家，19樓與這些客戶直接打交道，沒有中間環節，把控性非常高，合作質量高且穩定。導購實質在於導流，合作的多是比較成熟的交易平臺，如果網站不再能為平臺帶來流量，合作就會終結，此外，流量是交易平臺的銷量基礎，誰會希望永遠讓人扼住自己的喉嚨?）我們規模最大的團隊是產品和技術團隊，每年網站30%營收被用於產品開發，2001年我們開發了一套SBS社會化網絡信息平臺，通過授權使用的方式也確實賣了些錢。但我不想把它作為一個收入來源，現在也不想賣了，所以這塊可以忽略不計。摸索可複制的商業模式我們向外擴張的比較早。2008年5月，19樓在杭州外有了第一個站點，嘉興19樓。2010年，通過收購重慶購物狂，19樓走出了浙江省。目前，19樓已在上海、重慶、武漢等二十多座城市設立了本地生活社區，成為全國覆蓋最廣、滲透最深的城市社區網站。我們考慮城市市場規模是否足夠大，看發展前景。現在有收購和自建兩種方式，明年開始未必會收購，收購不太容易找到情投意合的。如果有好的機緣做收購，我們也不主張非要全資，收購重慶購物狂我們就只是控股。（從駐點城市分布可以看出19樓的擴張思路主要有兩條主線：一個是省會城市，另一個是杭州輻射的周邊城市。省會城市在於它在省級區域的代表性，抓住省會城市，就容易在一個區域形成品牌印象，之後再發揮省會城市的輻射作用。杭州輻射的周邊城市，基本涵蓋了整個浙江，此外還有江蘇、福建部分城市，這些城市由於地域臨近，生活習慣、飲食文化等差異不明顯，對於本地生活服務這種有區域差異的網站，周邊城市的微弱差異無疑為模式複制帶來便利。）現在的關鍵問題是創造一個簡單的可複制的商業模式。既要尊重當地特征，還要把我們的商業模式帶過去。怎麽既有標準化的東西，又保留當地特有的成分，到現在我們還沒有完全看清楚，但我覺得就快看到了。我越來越覺得線上線下是分不出來的。網絡是現實生活的一部分。隨著移動互聯網時代的到來，線上線下的界限越來越不清晰了。我們也有APP，從PC到手機，19樓的變化，粉碎了以前很多東西。但我現在不滿意，從PC到移動的轉變速度不夠快，不徹底。徹底的話，昨天的東西有些要徹底放下。就像從傳統媒體出來去做新媒體，首先是整個思維模式的問題，要把過去很多模式否定、粉碎掉，才能進到這個新世界里去。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：林煜 | 編輯：weiyan | 責編：韋