我注意到文章中提到的兩句話，其中一句是華堂成功的要訣可能只有一個：滿足顧客的需求。而另外一句容易被忽略的話則是「不僅要抓住顧客眼前的需求，還
要看到未來及潛在的需求」。不管是史蒂夫·喬布斯還是保羅·格雷厄姆，他們在談到如何滿足用戶需求的時候，都表達過同樣的看法，我覺得華堂對自己的產品和
服務的堅持，是抓住了服務用戶的真諦。
戰略眼光一定是來自於信心，對好產品好服務的信心，對趨勢的把握和對未來的佔有。馬克·扎克伯格的Facebook還是一個小公司時，他就已經意識到
未來在哪，知道未來的競爭對手是Google。這就是眼光，在你知道可以做多大的事，知道自己在做什麼之後，才有可能知道未來在哪裡。在提到一個企業的戰
略的時候這是一個經常會出現的詞，但往往也是容易被忽略的。公司面對經營壓力通常會捨棄未來的更偉大的抱負；相反，當公司處於順境時，眼前的得失也容易讓
眼界失察，戰略迷失。
Facebook與中國的眾多同類產品的差別也在這裡。我們這一期的專題《第二步》探討的是有關開心網的管理問題。這個曾經火爆一時的公司現在沉寂了
好多，它所遇到的問題的癥結也關乎戰略與眼光的問題：為什麼第一步走得如此完美的情況下，卻錯失那麼多「第二步」？苛責開心網在戰略問題上不斷喪失機會可
能有失公平。在中國市場，速度是建立市場壁壘最通常也是最管用的手段，但是如果沒有「第二步」的調整和理順，發展就要打一個折扣。我們做這個稿子，其實也
希望提醒每個創業者意識和重視「第二步」。
長遠一點看，社交粘性對於將要離開校園的學生來說意義更突出。所以，校內網當初留下的基因，讓人人網的服務變得更持久一些—雖然這個公司也沒表現出足夠的進取心，但這個基因決定了一種未來。
如每年一樣，我們繼續推出了「今年的畢業生」，這一次最大的不同是90後進入職場，80後轉眼成了「前輩」。我們相信年輕一代畢業生會擁有更美好未
來，相信他們與前一代或前幾代之間的差別可能只是職場閱歷的區別，而並非來自於他們90後的標籤和獨特性。他們和曾經的我們一樣，跌跌撞撞步入社會，面對
諸多「第一次」，未來肯定也會像開心網一樣面對「第二步」的取捨。
Facebook或者開心網的一時得失當然對於未來發展有諸多重大影響，但更重要的顯然不在這裡，如何在做第一步的時候就留下一個成功的基因——這可能才是最根本的，對於公司，對於我們個人成長可能都是一樣。