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「三生三世」給創業公司的營銷啟示錄

真格基金 2017-03-13 19:10

本文由真格基金（微信ID: zhenfund）授權i黑馬發布。

每一個想做爆款營銷殺出重圍的公司，恐怕都不太有耐心。

所以今天這篇文章也不寫漫長的導語和鋪墊了。直接來和你說說，全網播放量超過 300 億的 2017 開年第一神劇「三生三世十里桃花」的營銷，並且把一些飯圈、追劇圈的“行話”翻譯成創業者聽的懂的語言，希望給每一個準備起飛的 To C 創業公司一些營銷上的啟示。

我們把「三生三世」帶來的啟示歸結為以下三點：

營銷的主動性

不打與產品無關的公關戰

專註打磨內容

營銷的主動性

「如果你的計劃是錯的，那麽你的執行一定是錯的」。

「三生三世」的成功，是一次多戰場營銷的全面勝利。為此劇承接全案推廣的大聲娛樂，有著「花千骨」「武媚娘」「愛情公寓 4」「奇葩說」等多個跨次元跨人群的成功營銷案例，有了這些經驗，就讓「三生三世」的推廣無論在“計劃”還是“執行”都輕車熟路。通過對大聲娛樂的采訪我們了解到，在常規戰場上——微博、微信上的大號全面造勢，付費采買的純流量渠道，如今日頭條和線下的站牌廣告等，對於影視項目推廣來說，都已經具備了高度成熟的運作方式，在此之外，我們團隊挑出了另兩個起到關鍵助推作用渠道來詳細分析，一個是微博熱門話題，另一個是視頻彈幕討論區。

這兩條渠道較之之前提到的常規渠道的主要特點是主動式、強互動、強參與感。因為就算是線上營銷，類似於信息流廣告和大號推送，本質上都是一種被動接受的推廣方式。目前追劇的兩大主力人群：95、00 後學生黨和女性群體，固然在生活方式、教育水平和收入水平上有著明顯差異，但是其渴望共鳴和追求網絡時代新鮮刺激的情感需求卻是殊途同歸，所以面向這兩大人群的營銷中，我們發現增強營銷的互動和參與感，成了激發情感共鳴的有力方式。

▲楊冪在微博上回應“四海八荒”的呼聲

在熱門話題討論區里，＃素素跳誅仙臺＃和＃白淺挖素錦眼睛＃的熱度居高不下，利用一個簡單的“以牙還牙、以眼還眼”的複仇心理，就可以讓四海八荒的觀眾集體產生大快人心之感，並且通過微博和彈幕的討論區，得到極大程度的發酵。雖然後來有少部分大 v 開始反思這背後的社會價值觀問題，但是能夠產生二度討論，已經說明話題的成功。

▲素素跳誅仙臺，四海八荒發來彈幕

▲楊冪因素素上微博熱搜

另外一個讓我們感到驚嘆的是，彈幕和評論區，自有其說話方式，它既不像嚴肅文章那樣字句端正，也不像純段子那麽騷浪賤，而是在兩者之間達成了一種平衡，這種感覺更接近於和一群極其富有高階幽默感的朋友聊天互黑。他們話非常少（彈幕和討論區都有字數限制）、會敏感地抓住金句瘋狂疊樓，產生出令人會心一笑的喜感。在這種主動式、強參與的營銷互動中，普通觀眾往往不懼於把自己內心脆弱的地方展示給大家看（比如看到劇情發糖時，自嘲是單身狗等），而恰恰是這些真實的情感，贏得了網絡那頭更多網友的共鳴。

▲「三生三世」播放期間百度指數居高不下

不打與產品無關的公關戰

之前相當長時間里，大 IP 劇都在摸索自己的推廣方式，其中一個已經被印證了錯誤的套路之一，就是熱炒明星和 IP 周邊的八卦新聞。「三生三世」原本在這方面占盡了地利人和：原著小說涉嫌抄襲這件事，就足以讓粉絲之間撕個夠；楊冪又是自帶熱搜屬性的女明星，她那撲朔迷離的婚姻狀態，和趙又廷高圓圓何時有孩子一樣，隔三差五就見諸報端。

而在正式開播之後，這些事情統統被官方壓下來，相反，被刻意炒起來的，都是緊密和劇情相關的信息，比如司音的發跡線，夜華整容般的演技，以及一眾配角各自的人物亮點。

▲現在網友在趙又廷微博下的評論，光是點贊動輒破萬

因此有了前文提到的，熱搜內容都與劇情和角色相關，使得營銷不露痕跡、不引人反感。在營銷理論中有一種說法是，讓用戶產生“購買假設”，就是在假定用戶已經跨過購買門檻的條件下，向其描述產品的使用體驗，這正與全部圍繞劇情和角色的營銷方式不謀而合。試想一下，在「還珠格格」之後，我們多久沒有遇到能讓全體配角和只出場了幾集的小孩子都能上熱搜的電視劇？「三生三世」做到了。單次的營銷活動核心還是要配合公司長期的產品和市場戰略，所以一部劇火了固然重要，能夠“老帶新”，用楊冪在娛樂圈的熱度，為其工作室其他新人開出一條康莊大道，才是長遠之計。楊冪力捧的新人這一次都成功上位，張彬彬、高偉光等已經片約不斷，迪麗熱巴更是接棒 AB 參加了跑男，還趁其懷孕拿下了原本屬於 AB 的多個代言。

▲嘉行傳媒（楊冪工作室）旗下藝人

專註打磨內容

我們團隊里有一位 95 後的典型觀眾，是原著的讀者，她說，對於一部看之前就知道劇情的劇，還能堅持看完 58 集，很重要的一個原因是對細節的處理非常精致。以至於哪怕是帶著一定的期待值來看，也不會失望。

我們來看一下「三生三世」比演員名單更亮眼的幕後制作：

服裝設計和人物造型來自獲得過奧斯卡提名、金馬金雞金像獎大滿貫的張叔平；

為了還原原劇中的桃林場景，特地選擇在雲南普者黑景區取景拍攝，總制景面積超過 9 萬平米，80 %都是從無到有全新搭建；

導演林玉芬曾經是港劇導演，代表作有「刑事偵緝檔案」，北上之後導演了「仙劍奇俠傳三」「步步驚心」「花千骨」。

是老生常談，但總是一次又一次地在成功的產品上得到印證，這一次則是延展到了影視劇領域。

廣告收入是影視劇營收的三駕馬車之一（另兩個是版權和周邊），正是因為制作上的精致，給劇集能夠承載的商業元素增加了空間。百草味、一葉子、蘑菇街和瀘州老窖桃花醉的廣告植入，也終於算是國產仙俠劇里不那麽突兀得招人厭煩的了。畢竟，一部 4 分以下的劇連自己的好感度都挽救不了，又怎麽能讓人接受其中的廣告呢。

▲百草味廣告植入

▲一葉子廣告植入

▲桃花醉（瀘州老窖）廣告植入

▲蘑菇集（蘑菇街）被刻在了劇中的石頭上

天時地利人和

上述原因是我們梳理的「三生三世」成功的部分原因，可供創業公司借鑒，概括起來：增強情感渲染和互動參與，一切營銷圍繞產品，以及，專註打磨內容。不過，任何營銷上的成功都不能複制，因為天時地利人和不能重複。我們最後想說說這部劇成為話題中心的的一個不可複制的優勢：時間節點。

「三生三世」的播出時間是今年春節，這是城里的 Miranda、Jessica 回到老家變成翠花、丫蛋兒的時間，是學生黨放肆逍遙的時間，但是整個冬天人們貓在家里的時間會增加，尤其是返鄉一族回到老家百無聊賴，這就給了衛視大劇伺機切入的機會。同一時期的競爭對手在制作和話題性上也都處於下風，可謂地利。而首次拍攝內地電視劇的趙又廷和霸屏女星楊冪，都非常配合整體營銷的計劃，在微博和粉絲圈里都積極互動，楊冪甚至自造話題點，順著大家黑她發際線的梗，提出“要去植發”，論配合宣傳，楊冪也真的是沒有在針對誰了。

▲楊冪的自黑微博獲得了網友逆天的關註

結語

如果你足夠有耐心看到這里，相信就已經離做出爆款不遠了。無論如何，希望上面這些建議和分析能幫助你們在 2017 做出屬於自己的爆款：D

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【非銀】正路與歧途，繁華與隕落：AIG保險帝國啟示錄

致環保風暴中的小企業主，壓力下轉型的啟示錄

四郎 2017-09-15 17:21

中秋連上國慶，八天長假是家人團圓休假放松的好時機。在四川做糖酒生意的王哥卻沒有了那個心思，正忙著在北上廣深各地“找人”。

王哥是老江湖，關系過硬，一個地級市，白酒銷售，有接近一半的渠道都跟他有關，一到過節，北京的老同學們總會去他那里拿些白酒送禮用，不用擔心有假貨，價錢也實在。今年離十一還有一個月，他電話已經主動打到了北京的朋友那里，卻不是問要留多少酒，而是問起了“新零售”的話題，“電商平臺有什麽熟人能介紹個合作？”“小米的那種線下店我能加盟麽？”“賣電腦還能賺錢嗎？”

一

環保風暴中求轉型：比缺錢更難的是缺人

“果然是消費升級了，王總現在也要做高科技了？”王哥被朋友一番調侃後怒了,“最近環保風暴，很多瓶子廠、蓋子廠和造紙廠關停並轉，原材料漲了，沒辦法。這生意，本來就勞心勞力天天不著家，正好趁這機會，老子不玩了。改行！”

看新聞報道就知道，《環保風暴席卷浙江 義烏小商品市場現“關門潮”》之類的標題很是紮眼。有的人覺得不符合環保要求就該關掉，但事情並非那麽簡單，很多小企業，都是當地經濟的重要來源，支撐了大量就業，北京上海深圳的高科技企業們可以一輪輪往里砸風投的錢可以把自行車鋪滿街，但他們沒辦法。說的難聽點，產業鏈中的臟活累活都是他們在幹，諸如王哥這樣的腦子活絡之人，何嘗不想轉型。可是怎麽轉？

王哥說這次出來“找人”，不是來找關系擺平事的，環保大勢所趨，擺的平今天搞不定明天。他想拉幾個人去那里創業，也搞搞新零售搞搞消費升級。在北京飽受空氣汙染高房價之苦的老同學聽了也來勁了：“趕緊搞起來，我投錢，北京還有幾個朋友，只要你願意做，我們負責投資。”

“誰缺那幾個錢，錢哪里搞不到？我現在缺的是人，能跟我一起創業，幫我解決問題，幫我轉型的人。”王哥的話，說出了很多小企業轉型升級的大難題。缺的是人，不一定是錢。錢難賺，人更難找，尤其談轉型升級之時。

王哥找到了一位在外企做銷售的朋友出主意。這位在戴爾做銷售的朋友，本來抱著要做他生意的想法欣然趕赴飯局，沒想到迎接他的是一頓吐槽。雙方的話題便轉了向，聊起了怎麽找人。

這位朋友給出的建議倒也實在，這種小生意，要讓牛人去的確不容易，不妨試試跟人合夥的思路。做做小眾化的定制白酒，在北上廣深做前端商務，在四川做生產。

“這不是廢話嗎，那麽多白酒廠還不一樣是在當地生產然後銷售跑來北京賣？跟你你這合夥人思路有什麽分別。”王哥有點聽不下去。

“這不一樣，你說的那是簡單的生產與銷售代理的關系。而我是建議是，北京上海的合夥人，幫你做服務，做用戶體驗，你在當地做產品研發，現在網絡發達，交流合作也不是什麽障礙，通過多地合作的方式一起去做。這些合夥人，不是個簡單的銷售代理關系，他們就是你的業務夥伴，要懂產品，幫你去了解需求，做客戶體驗，做全程跟蹤的個性化服務。不然何談高端定制。”這位朋友顯然腦子里已經有了清晰的商業思路。

太陽底下無新事。這位銷售朋友，的確也是領悟了戴爾一路創業成長的精髓，才給出了這麽個建議。戴爾的案例，值得如今的創業者們拆解與學習。回望1984年，是IT開始改變人類社會，新科技商業浪潮發端的一年。在美國東海岸，喬布斯發布了麥金塔電腦（Mac），個人電腦開始普及；而在美國狂野的德州，只有19歲的邁克爾•戴爾（Michael Dell）在自家車庫里創造了“戴爾”公司，戴爾用直銷模式，讓電腦以高性價比的方式，快速進入中小企業、家庭。

年輕的邁克爾•戴爾非常有洞察的把“直銷”模式引進了IT領域，在當地報紙上刊出“戴爾”的廣告，直接向大眾出售成品的組裝機，剛開始每月就有5~8萬美元的收入。采用直銷模式的戴爾，快速成為了電腦銷售之王，到了1986年，戴爾年收入就高達6000萬美元。

對於小企業來說，缺錢也好，缺人也罷，解決方式並非只有“頭疼醫頭腳痛醫腳”一種，不妨換一種思路，或采用新模式或借助技術的力量，另辟蹊徑，用新方法實現新升級。

二

小企業轉型第一步：重新做“關系”

在中國，談轉型繞不過去的就是如何處理“關系”。談起客戶關系。中國的小企業們都有不少心經。在中國不會做關系的小企業能活下去嗎？但成也關系，敗也關系。如何真正做好客戶關系，恰好是小企業們需要升級的第一步。在這方面，戴爾也是有不少經驗可以借鑒。

蘋果對推動個人電腦方面貢獻巨大，而戴爾卻真正把電腦滲透進了中小企業。戴爾的內核，定義了新型“企業與客戶的關系”。對於一家創業公司來說，“企業與客戶（用戶）的關系”直接決定著企業的生與死——這是戴爾的核心競爭力所在，也是對創業者們最大的“啟示錄”。

在八九十年代，PC還是個新潮產物。許多購買者，特別是用來辦公的中小企業，需要入門指導。而只要顧客一個電話，戴爾團隊就會耐心給顧客進行技術指導，甚至去到顧客的辦公室或家中幫他們裝電腦，修電腦，做技術指導。

“直銷”是戴爾的外在輪廓，而其核心在於——與客戶的互動關系。傳統公司只管把商品直銷給客戶，不再與客戶產生聯系，而戴爾從銷售開始就與客戶進行深度互動，並為他們提供技術支持服務。

把商品從廠商直接銷售給客戶的直銷模式可以降低價格，許多電腦銷售公司也摩拳擦掌，開始模仿戴爾。然而，他們最終都不得其法。戴爾公司成立三十三年後，仍是獨一無二的。Gateway克隆戴爾，但後來漸漸轉向，開始做存貨和商店銷售，庫存產品貶值嚴重。而行業巨頭康柏和思科，也曾Copy戴爾模式，最終卻又采用門店和代理模式銷售。

邁克爾•戴爾並不簡單把“戴爾”公司定義為電腦直銷公司，而是以客戶為中心的“IT服務專家”。這讓戴爾品牌從誕生起，就在中小企業中大受歡迎。中小企業創業者們喜歡戴爾高質低價的產品，同時，戴爾能為他們提供技術服務，這是從未有過的。

其他科技公司只是把電腦產品簡單的賣給客戶，而戴爾認為他們還有義務參與到客戶使用電腦產品的生命周期中——售賣的不但是產品還有服務。並且戴爾從一開始就建立強大的“後臺”與“前臺”，來支持這種新型的企業與客戶的關系。

在後臺：戴爾把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，直接運往客戶服務中心。戴爾在生產流程方面擁有550項專利。

在前臺：戴爾十分註重服務，通過各種方式為客戶提供技術支持和維護指導，還會跟蹤客戶的情況給予支持。

在戴爾的根基深處，是與客戶的深層次互動關系，他們要做的是“讓客戶更好的使用IT工具”，而不是“賣電腦”。

三

創業需要回歸本質：產品與營收

中國雙創浪潮，正在從步入新階段。曾經創業者們都在追逐風口，但是，為數不多的“風口”背後總有成千上萬的創業者，但只會有1%的成功者，這將會造成大量的社會資源浪費。王哥這樣的小企業主們，應該成為下一步雙創的重要力量。中國這個創業大國需要一種新的創業價值觀，讓創業回歸本質。

創立一家公司最終是需要營收與利潤，而營收需要更好的連接客戶，利潤空間需要品牌、服務、產品質量去獲取，這是創業最難的事情，也是創業者必須明白的社會責任。還是以戴爾為例，與許多水土不服的跨國公司不一樣，戴爾快速適應了中國市場，中國已經成為戴爾主要銷售市場之一。戴爾的成功源於在中國市場堅持以客戶為中心，並且尊重創業者的基因。其根據中國市場不斷自我叠代，最終成為了一家本地化成功的跨國公司，這一叠代過程戴爾經歷了二十年。

無論是戴爾還是蘋果電腦，都有這種“匠心心態”，專註於客戶與人最本質的需求，專註打磨產品，為自己的顧客提供優於市場的服務。創業者們與其去追逐各種O2O、共享經濟、人工智能的風口，不如沈下心來專註為一個人群提供優質的產品和服務，反而更容易成功。

顧客為什麽買你的產品？創業者要像戴爾一樣，洞察到客戶的核心需求並且圍繞這個使命建立自己的“護城河”，才更容易創業成功，

創業者要學會的是，如何像戴爾一樣持續服務於一個群體，並且根據這個群體所處環境的變化，站在戰略的高度，去制定合適這個群體的服務體系。

在這個過程中，小企業主們需要明白自己的核心優勢在哪里，而對於非核心優勢，善於借力就顯得十分重要。比如，對於買電腦，裝系統，IT維護這樣的耗時之事，如果要去費心“雕琢”，那麽匠心也就用錯了地方。既然說了這麽久戴爾，不妨也就推薦一下他們的服務，如前文所說，戴爾一直強調的是面向顧客提供性價比高的產品，同時提供相應的技術支持和服務，註意不是那種給個客服電話給你讓你“收聽詳情請按1 留言請按2”就不管了的服務，而是真正的上門全搞定並持續維護的服務。

“買多少產品送各種服務”的廣告戴爾已經到處在打，可以留意下，電腦裝機配置服務器之類的事情，還是留給他們吧。努力找好事業合夥人，IT的事情留給戴爾。找一個有創業基因，善於化繁為簡的幫手，對小企業太重要了。

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如何締造不可超越的品牌帝國？DR鉆戒超級品牌啟示錄

袁浩 2017-10-10 10:39

從2014年開始，珠寶首飾產業開始變革，國內不少上市傳統珠寶品牌遭遇了滑鐵盧，銷售額被腰斬。同年，Tiffany、Cartier等國際奢侈類珠寶亦在中國本土掀起關店潮。行業人士稱之為：“這是傳統品牌對新一代消費者失去吸引力的開始。”然而，珠寶產業在轉型的過程中，“新物種”卻已異軍突起。

浪漫求婚鉆戒頂級品牌DR鉆戒（Darry Ring），全球首創“一生只送一人”的真愛信仰文化理念——“男士憑身份證，一生僅能定制一枚，送給一生唯一摯愛之人，寓意一生唯一真愛”。

DR鉆戒一直以來虔誠踐行“讓愛情變得更美好”的品牌使命。DR對購買鉆戒做了詳細嚴格的規定：每位顧客在購買鉆戒前需簽定真愛協議並綁定男士身份ID，在購買一生僅能定制一枚的DR求婚鉆戒後，方可購買DR的其他產品。購買記錄終生無法撤銷修改，可永久查詢。

未曾想，這樣的“限制”卻讓DR鉆戒大受歡迎—近年來，憑借卓越的市場表現，DR鉆戒大受歡迎。2017年，DR鉆戒以遠超百億的品牌價值榮膺“亞洲品牌500強“。

DR鉆戒與傳統品牌最大區別在於擁有超過千萬個80、90後忠實粉絲，DR早已成為年輕人心中代表“真愛”文化符號的超級品牌。此前在中國傳統珠寶行業中，從未出現過有一個千萬級擁躉，成為一種文化符號的品牌。

每個行業在面臨拐點時出現的“新物種”都像一個路標，啟示著未來。例如2007年橫空出世的iPhone、上世紀初的Chanel、70年代的NIke.......

黑馬探訪研究了珠寶產業的新物種——超級品牌DR鉆戒，發現它的成功超越於一般商業層面關於價格、渠道、加盟等探討範疇。而是一個關乎於情感連接、新文化的勝利。

一、超級品牌的崛起：全球首創“一生只送一人”，幫助完成“真愛”的情感價值

2011年，DR鉆戒率先提出“一生只送一人”的真愛理念，而在此之前的全世界範圍內，沒有任何品牌及產品出現過。DR首創這個理念是基於當下快餐式愛情的“潛規則”。DR鉆戒至始至終都致力於虔誠踐行‘使愛情變得更美好’的初心——“送鉆戒是一種愛情承諾，那何不提升鉆戒的真愛意義？賦予每一枚DR鉆戒最真摯的情感價值，用‘一生只送一人’的真愛信仰文化助力愛情變得更美好。”DR鉆戒品牌方對黑馬記者說道。

DR鉆戒“一生只送一人”的產品設計觸動了許多年輕人。當下都市快節奏以致於愛情更像快餐，但仍有許多人相信“一生一世一雙人”的真摯愛情。DR恰恰就是服務這些信仰真愛的人，為他們提供了表達自己對另一半摯愛的方式，並通過這群人潛移默化去影響他們身邊不太相信真愛的人。

在DR鉆戒的粉絲總和超過1000萬的各大自媒體社交平臺上，隨處可見年輕人對真愛的宣言。這些熱愛DR的年輕人成為了“DR族”，自發的和DR一起構建了一個“信仰真愛的帝國”，DR在全球範圍內珠寶首飾行業中，唯一能與粉絲一呼百應的的超級品牌。

BBC曾在2011年拍攝過一部紀錄片《超級品牌的秘密》（Secrets of the Superbrands），片子研究了蘋果、LV、Chanel、等一眾在全世界擁有大量擁躉的品牌，並把它們的粉絲塞進MRI（磁共振成像），來觀察他們看超級品牌產品片與非超級品牌產品時，腦部的變化。

導演Alex Riley發現，粉絲在看到自己喜歡的“超級品牌”產品時，腦部的活動量大了許多，並且腦部活動區域，與虔誠信教者非常類似。

超級品牌對於他們的粉絲來說，是一種信仰。蘋果粉絲可以為iPhone排三天三夜的隊；潮牌Supreme每當發售新品時，總能讓粉絲瘋狂為之排幾條街的隊伍；許多人為LV、Chanel、砸下百萬美金......

超級品牌信仰的形成，是圍繞一個“精神內核”去設計產品、建立文化，和外部粉絲連接。最終信仰著品牌的粉絲，也反哺著品牌的“精神內核”，粉絲成為超級品牌的分割不掉的一部分——他們也在塑造著超級品牌的信仰。

DR的粉絲不但可以通過DR鉆戒產品完成自己的信仰，還知道世界上有著這麽多同自己一樣信仰“真愛”的人。所以，粉絲們自發為DR不予余力的宣傳，甚至為DR去抵制山寨DR的公司，因為在粉絲內心最深處，DR就意味著自己對愛情的信仰。數年前，有一位女粉絲曾在自己的QQ空間為DR鉆戒的真愛文化有感而發，寫了一段“一生只愛一人”的愛情感言。這段文字在社交網絡傳播了數百萬次。

二、傳播真愛文化

作為一個成功的超級品牌，DR鉆戒創造了真愛信仰文化。不止於真愛文化的建立，更有它良好的運營了這種文化的傳播。近年來，無論是DR粉絲數量、互動率均為珠寶行業之最，並在企業品牌微博互動排行榜中排名前八。

DR通過在官方自媒體社交平臺發布當季首飾流行元素及趨勢信息，發起以情感需求為主的討論話題，鼓勵粉絲互動，獲取粉絲對款式、材質、設計元素和理念的選擇與偏好。從而公司確立設計方向與主題，最終發布與粉絲需求強相關的產品。

基於這種美好的真愛信仰文化，DR鉆戒也吸引了不少名人明星踴躍加入DR族。2016年以來，“跳水女皇”吳敏霞、“國乒名將”許昕、“體操吊環王”陳一冰等一批奧運冠軍，以及娛樂圈諸多一線藝人，如吳京謝楠、李承炫戚薇、戴向宇陳紫函、呂一錢泳辰等，均不約而同地選擇了DR作為求婚鉆戒，成為明星真愛一族的典範。

從這個意義上看，DR還是一家內容公司，致力於真愛文化內容的傳播。

三、不可超越的超級品牌帝國

超級品牌是許多企業都想創造的，然而超級品牌往往是不可複制的。

創業投資領域總是充斥著不少短期逐利者，DR火爆之後，其他領域產品也在模仿DR鉆戒模式，卻不見成功者。究其原因，主要有三個層面：

一.抄襲者掌握不了“真愛信仰文化”。DR擁有超過1000萬的擁躉，是因為“真愛文化”的強烈吸引力，DR創造的“真愛文化”成為了數千萬愛情信仰者的聖地。而抄襲者背後沒有強大的文化吸引力，只是把“一生只送一人”作為一個宣傳噱頭炒作自己。DR的成功，背後是對於“真愛文化”的堅守、運營和傳播，這些都是逐利的山寨公司們，天生缺乏的。

二.超級品牌一旦成形，將會有極強的“馬太效應”，牢牢占領用戶的心智。DR如今已經是數千萬人心中與“真愛”劃等號的品牌，DR鉆戒的模仿者，也容易讓人覺得實在消費愛情，消費者不會去買單。例如，模仿LV、CHANEL概念的品牌只會讓自己看起來十分山寨。而想模仿潮牌Supreme的品牌，也就失去了特立獨行的潮流感，淪為山寨品牌。

三.許多抄襲者為了商業目的，不擇手段。DR為了維護“真愛信仰”的基因和文化，不惜犧牲商業收益，而抄襲者為了逐利可以不顧一切。例如有的模仿者的產品甚至花錢就可以隨意修改購買記錄，以降低門檻迎合銷售，畫皮難畫骨。最終這些山寨企業基因里的逐利文化，也因不受信仰真愛人群的認可註定走不長遠。

一個公司的商業模式、渠道、產品理論上都可以複制，但是一家公司的DNA和文化卻是不可複制和超越的。

DR的成功有著強大的真愛基因，從外部粉絲到員工、管理層都是“一生只能愛一人”的DR族。招人面試，必會問感情經歷以及關於愛情的理解，或者用一些詞評價另一半，愛情觀不正的人會被直接淘汰。

“信仰真愛的人不止喜歡你的戒指，它更喜歡的是背後的情感意義，DR鉆戒代表對愛情的承諾，而這個承諾要做紮實，不能玩虛的。”DR鉆戒品牌方總結說道。

眾所周知，珠寶企業擅於挖掘最具號力的一線藝人為品牌代言，名人效應往往能為品牌帶去最大化的利益。然而DR卻一反常態，從未請任何明星對品牌進行代言。對於DR而言，真愛代言無需代言，真愛是一種信仰。任何相信一生只愛一人的兩個彼此相愛的人，都是真愛的代言者。

超級品牌從來不是產生於商業模仿，相反它反而總產生於“不妥協、做自己”的過程中。

例如，Chanel的品牌創始人可可·香奈兒，就是是一個敢於在上流人群聚會中穿褲子騎馬（以前女士都要求穿裙子出席宴會），獨立且叛逆，敢於做自己的女性，才讓Chanel品牌被賦予了簡約、精美，甚至略帶中性的品牌魅力，吸引了追求個性、自我，但又保持女性魅力的高端女性消費者。

DR的成功，也在於敢於做自己，這樣不妥協，恰恰是維護粉絲的信仰，完成了超級品牌的蛻變。 DR鉆戒憑借全球首創“男士憑身份證一生僅能定制一枚”，寓意“一生•唯一•真愛”的品牌理念，與千萬DR族建立“情感連接”，共同構成超級品牌，共同傳播純愛價值觀，“讓不管多少歲的人，也愛得死去活來”。

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iPhone X啟示錄：人機互動新模式下觸寶輸入法的新玩法

四郎 2017-09-25 14:03

近日，iPhone X的“face ID”就像一陣颶風，席卷了整個手機市場。iPhone X雖然從顏值到功能都飽受詬病，但是依然不妨礙其賣到斷貨，就像虹膜識別與指紋識別初現江湖時一樣。

手機作為通訊工具發展得越來越擬人化，從“看懂人寫的字”到“聽懂人說的話”再到如今“能認識自己的主人”。iPhone幾乎把所有能應用到手機端的高精尖技術都覆蓋了個遍，為人機互動模式提供了無限的想象空間。在國內，也有許多類似的公司在人機互動方式上進行拓寬與延伸。觸寶就是其中的一個。

輸入法能“感知用戶需求”？

觸寶輸入法即將推出的基於神經網絡的人工智能引擎和表情預測引擎，將會在輸入法上把人機互動模式再次升級。

目前市場上大多數輸入法使用的都是動態詞頻引擎，對於使用率高的詞匯準確率極高，但是對於一些相對低頻的詞句，就需要耗費很長的輸入時間。而基於神經網絡的智能引擎能同時覆蓋低頻詞和高頻詞，不受詞庫大小的限制。它就像人腦的神經元一樣，在詞與詞之間建立強弱不同的聯系，形成一張詞匯網。當用戶輸入時，引擎不單會考慮當前的輸入，更會很好的聯系上下文，測出語境，給出最合適的預測結果。

表情是除了文字之外最重要的溝通載體。觸寶將推出的表情預測引擎將不再需要用戶耗費更多時間動手選擇。它能根據用戶的愛好，以及當時聊天的場景，自動推薦最合適的表情，動圖等。無論是喜歡二次元的表情用戶，還是喜歡寵物表情的用戶都能獲得對應類型的表情推薦。

觸寶大數據工程師吳琨認為，輸入法互交信息的獲得方式主要是靠機器學習和人工智能。輸入法可以根據用戶在產品中的各種行為去找出和他一樣的匹配用戶，形成一些小的集合。在通過大數據的計算，把最適合當下用戶輸入的詞句推送給用戶。

正如iPhone一樣，觸寶輸入法在推進引擎人工智能化的過程中，也經歷了多次的產品升級。逐步提升用戶人機互動的體驗。

“人機互動”的海外落地

2007年，喬布斯推出了iPhone。把人機互動模式從按鍵形式轉化為觸摸屏形式，這種可以播放音樂、拍照、瀏覽網頁的觸摸屏手機給手機市場帶來了巨大的洗禮。2008年，App Store正式上線，iPhone開始進入快速發展階段。

無獨有偶，2008年，觸寶輸入法誕生之初就瞄準海外市場，抓住了人機互動改革的浪潮。可是，國人做的輸入法要適應國外的生長環境並不容易，輸入法的英文體驗成為了至關重要的一環。

觸寶輸入法產品負責人周兆文說“對於輸入法，除了語言之外，國內外是有很大差距的。例如shift鍵，國內用戶習慣點一下shift之後，鍵盤就會變成大寫並且持續到下一次點擊。但是海外的用戶一般會有兩種習慣，一種是三類狀態的切換，點一下之後變成大寫狀態，一般用來輸入人名，點第二下時候變成始終大寫，要恢複成小寫就需要點三下。另一種習慣就是雙擊變成鎖定大寫，單機變成單次大寫。”在輸入法上類似於shift鍵這種細節，海內外差距之多，我們無法可想，這些都成為了觸寶首要解決的問題。

前期的技術調整讓觸寶初步的適應了海外用戶人機互動的節奏，後期的技術創新，提供與眾不同的人機互動體驗便成為了建立壁壘的關鍵。也是觸寶能在短時間之內覆蓋大量用戶的主要原因。

2009年，觸寶輸入法獲得了全球移動通信系統協會（GSMA）全球移動創新大獎總冠軍，被譽為“Swyep Killer”。後被Nuance收購的Swyep輸入法是當時著名的滑行英文輸入法，而觸寶輸入法的Curve滑行比Swyep效率更高，甚至在滑行還未結束就能預測出單詞，讓英文輸入的效率成倍提升。“指尖滑行”就能出信息的人機互動體驗已經超越了絕大多數的同類產品了。

和iPhone一樣，觸寶對人機互動體驗的追求遠遠沒有止步。當時市場上絕大部分手機都采用的是電容觸摸屏，電容觸摸屏遠遠沒有電阻屏那麽高精度的識別能力。這就導致了不管是26鍵全鍵盤還是九宮格鍵盤的體驗都不是很好。而觸寶推出的“T+”鍵盤就能很好的解決這一問題，“T+”鍵盤布局和26鍵全鍵盤類似，但多數按鍵為二合一。其就是26鍵全鍵盤和九宮格鍵盤間的平衡點，不僅使輸入命中率大大提升，候選詞也比九宮格鍵盤少得多。

此外，觸寶持續開發出了“手寫過濾”、“中英混輸”等具有獨創專利技術的輸入功能，2016年還推出了能讓文字變成動畫的輸入黑科技“爆炸彈幕”。“早期的時候，很容易把產品做到80分，但從80分做到90分可能要3年時間，那麽到95分就要5年的時間”。可以說，在顯性的人機互動體驗上，觸寶已經建立了自己的壁壘。

“人機互動”再次升級

目前，iPhone X帶來的人臉解鎖系統刷新了消費者人機互動體驗，受到了熱烈的追捧。iPhone X讓手機能“認識”用戶而觸寶也即將能讓手機“感知”用戶。

目前，觸寶輸入法已經能根據用戶的輸入時間、輸入環境、輸入對象來判斷用戶的輸入行為，推出更合適的候選詞句。例如，當用戶輸入“hs”之後，觸寶輸入法會根據其輸入環境選擇是“還是”、“核實”還是“合適”。

正如iPhone創始人喬布斯所言，創新決定了你是領袖還是跟隨者。觸寶輸入法在技術上的創新已讓其成功的覆蓋到了158個國家和地區，擁有了7億用戶，成為了海外輸入法的領袖。

而觸寶即將推出的，基於神經網絡的人工智能引擎和表情預測引擎，將會給用戶帶來全新的人機互動體驗。觸寶的企業壁壘也會越築越高，逐步拓展手機“思維”，讓手機在“擬人化”的道路上越行越遠。

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新零售啟示錄：Costco為何能留住90%的會員？

野草新消費 2017-12-31 14:51

來源 | 野草新消費

作者 | 七月

作為全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店，年銷售額接近1300億美元，市值接近820億美元，在全球擁有741個倉庫。然而，Costco卻不以銷售為主要盈利方向，它的秘訣在哪里？

尤其是在新零售的故事講了一遍又一遍後，焦慮的除了風雨飄搖的傳統商超百貨、線上流量枯竭的互聯網企業，還有擔心錯過風口的各路資本方。傳統商超的出路究竟在哪里？或許Costco能告訴我們新零售另一個版本的故事。

為什麽要做會員制？

Costco並不是一家傳統意義上的零售商。

當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60美元年費的非執行會員，或是120美元年費、最高可獲2%返現至1000美元的執行會員。與一般提供增值服務的部分會員制不同，Costco實行的完全會員制強調，只有會員才有資格入內購物。

比起普通零售，Costco所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質並不是商品，而是服務——Costco利用規模效應將優惠讓利給消費者，同時給予他們更好的體驗。

會員制為消費者構建了美好願景，它類似於健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺，Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。即使他們沒有從中獲利，也願意為將來省錢的可能性而續約。

從這個角度上來說，會員制能夠獲取相當一部分低頻小單顧客的溢出價值，然後，會員制的好處還不止於此。

首先是縮小了目標客戶範圍。Costco將目標客戶鎖定在中產階級家庭，“是否願意支出會員費”成為區分受眾購買力最簡單的標準。在會費門檻之上，Costco圈定了較為精準的客戶群體，相應地，對會員的數據監測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。

其次，預收會員費用為公司帶來了龐大的現金流。據資料顯示， Costco的會費利潤約占其總利潤的70%。2017財年，Costco的凈利潤為26.8億美元，而其凈營運現金流為67.3億美元。這部分消費前已獲得的現金流，很大程度上增強了Costco的采購和風險應對能力。

第三，會員制也便於提升用戶的忠誠度。在同等價格和質量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。

在不斷的良性循環中，消費者更加認可已選擇的品牌，並保持著較高的黏性。Costco首席財務官Richard Galanti指出，2017財年第三季度，Costco總計擁有1830萬執行會員，產生200億美元銷售額，約占總銷售額的70.9%。

在這種會員模式下，銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco並不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內外環境導致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經足夠保證利潤的穩定。

鎖定人群的關鍵因素

如此看來，對於Costco來說，核心的問題就從“如何增加毛利率和銷售額”變成了“如何吸引和留存會員”。據資料顯示，Costco北美地區的會員留存率為91%，而全球的會員留存率為87%。Costco在會員留存上的驚人表現究竟是如何實現的？

強化成本控制的顆粒度和提供更為精準的產品服務，可能是唯一的答案。

針對中產階級目標群體，Costco提出時間和性價比是最重要的因素。保持平均10%左右的利潤率，Costco團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品，提供包括食品、服裝、家電到汽車、加油、體檢等優質低價的一站式服務。在此前提下，成本控制是Costco維持價格優勢的關鍵。

在固定成本上，Costco將土地成本降到最低，與麥當勞類似，Costco選擇購買持有而非租賃土地的方式，以減少長期的租金支出。而Costco旗下的商超幾乎全部位於郊區，最大程度上降低了土地成本。

面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本，Costco盡力做到了此項成本最小化。一般來說，倉儲式超市所需的員工相對少，Costco在確保員工高服務水準的前提下，為員工提供了高薪和福利，來減少人員流失帶來的損失。

比如，在全美零售員工平均時薪11.39美元的情況下，大部分Costco的員工享受著平均時薪21美元的待遇及醫療保險。作為回報，Costco的每位員工平均產出達到56萬美元，大約為沃爾瑪人效的3倍。

在生產供應環節，Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco的活躍SKU只有4000左右。與此相對，2016年Costco庫存周轉天數只有31.36天，遠低於沃爾瑪的45天。

一方面，更少的SKU節省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利於Costco與供應商的議價。

同時，Costco的自有品牌非常著名。減少中間經銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。

而在後端營銷上，Costco近乎沒有支出。相比較於沃爾瑪0.5%，Target 2%的營銷費用，Costco沒有廣告預算，只針對潛在用戶發送郵件，並向現有用戶派送優惠券。Costco允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。

可以說，Costco在核心關註產品、服務的基礎上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體，以商業模式的改良來增強Costco的競爭力。

Costco在華的可能性

2017被稱為新零售元年，相對於便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。盡管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3月，德國ALDI入駐天貓；4月，英國ASDA入駐京東全球購；9月，德國Lidl入駐天貓國際和京東全球購；11月，丹麥Irma入駐網易考拉海購……

而Costco繼2014年進駐天貓國際後，也於今年9月宣布中國大陸第一家店將在上海落地。

消息一出，期待和懷疑同時落在了Costco的肩上。

結合Costco在日本、臺灣等市場的成熟發展來看，中國與Costco主戰場美國相比，人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考Costco對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預測，目前Costco在中國市場的前景比較樂觀。

可以預見，盡管租金、本地化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升，但只要Costco堅持全球采購策略，提供全世界的優質商品，其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。

那麽，作為線下零售的優等生代表，Costco是否可以抗擊新零售企業的侵蝕，又帶給新零售企業什麽啟示呢？

其實在大談技術與數據、線上與線下時，新零售的範圍被不自覺地縮小了，甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什麽是新零售？本質上來說，拋開流量變現的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。

Costco的模式比傳統商超更先進，原因就在於它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯，新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。

如何達到零售業態的這個終極目標？由現在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是“產品、效率”的分割，還是“多、快、好、省”的傳統分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。

在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。

顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區別並不是新零售的重點。哪一種模式提供的用戶體驗更好，達成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。

區別只在於，傳統零售商更關註的可能是當下的盈利模式是否可持續，而互聯網思維關註的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。

從這個邏輯上來說，Costco已經是當下零售業進化中的佼佼者，短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco已在美國進行了數字化轉型，可以預見的是，它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。

新零售最後的對決

在國內市場上，盡管Costco的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，Costco依然是做線下零售需要參考學習的對象之一。新零售潮下也出現了很多以Costco模式理念為母本，並在此基礎上探索互聯網玩法的企業。

以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到Costco相當大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應模式升級為買斷的“買手制”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沈到一站式“餐飲+超市”的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。

而不同於Costco中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面，盒馬的數據技術在對顧客進行更精準監測的同時，極大提高了人效；

另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。盡管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養的用戶習慣一旦養成，未來將有更多的變化形式。

總結說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。

素材來源： Seeking Alpha、Investopedia、USA TODAY、That's

*本文由野草新消費原創，作者七月，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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作業幫三年啟示錄：3次搬遷，3輪融資，推出3款爆品，累計激活3億用戶

火柴盒觀察 2017-12-30 17:37

作者✎ 張乘輔

吳曉波在《激蕩十年，水大魚大》的序言中引用了漢娜·阿倫特的觀點，“除非經由記憶之路，人不能抵達縱深”。觀察一個行業，分析一個企業，也需要經由它的記憶之路。

三年時間在歷史的長河里如白駒過隙，但對於九死一生的初創企業來說，卻顯得格外漫長。

2015年，百度推出“百度航母”計劃，33歲的侯建彬帶領作業幫從百度分拆出來，並給公司取了一個有趣的名字“小船出海”。如今，這艘“小船”已經“出海”三年了。三年來，作業幫搬了3次家，融了3輪資，推出拍照搜題、一對一輔導（答疑）、作業幫一課（直播課）3款爆品，累計激活3億用戶，作業幫給自己交上一份答卷。

此次我采訪的所有問題都匯聚成一個大問題：“作業幫是如何做到的？”然後把這個問題拋給作業幫創始人兼CEO侯建彬。

作業幫創始人兼CEO侯建彬

專註打造“口碑爆品”

2015年9月，上地四街1號院迎來新的租戶——作業幫。此時，作業幫剛從百度分拆出來，“五六十人的創業團隊擠在破舊的房子里，公司還小，能掙的錢也不多，大家要勒緊褲腰帶過日子，先把業務跑起來”，侯建彬回憶稱。一年後，團隊發展到兩三百人，作業幫也就搬到了上地五街的群英科技園。今年，作業幫搬到上地七街的開拓大廈，員工近千人。

《爆品筆記》里所述，“爆品煙花，璀璨奪目才不易冷”，“流量是一切生意的本質，流量是第一競爭力，流量是第一生死線”。

累計激活3億用戶，手握6000萬月活的作業幫無疑是流量霸主，而這也正得益於它推出的3款爆品。在上地三個不同的地方，作業幫先後推出了拍照搜題、一對一輔導（答疑）、作業幫一課（直播課）。

侯建彬稱：“作業幫的願景和使命是希望通過技術的力量，讓優質教育觸手可及。”這里面有三個關鍵詞，技術、優質教育（內容和服務）、觸手可及（方便）。

技術改變了傳統的教學途徑，線上教師改變了教師端的供給，K12教育行業的供給側發生了巨大變化。拍照搜題通過技術讓機器像老師一樣為學生答疑解惑，類似於學生放學後，家長、老師輔導其作業的場景。一對一輔導（答疑）則進一步強化了作業輔導場景中的互動性。作業幫一課（直播課）則類似於學生上課的場景。目前，作業幫的用戶60%以上來自三四五六線城市，作業幫通過技術讓優質的教育觸手可及的願景似乎正在逐漸實現。

企業是漸進發展的，但決定命運走向的往往是少數的關鍵幾步。一路走來，侯建彬坦言有三個節點非常重要。

第一個節點是從百度拆分， 2015年9月，作業幫從百度完成分拆，同時完成A輪融資。自此，作業幫開始獨立發展，有了更大的空間。

第二個節點是2015年年底推出了一對一答疑業務。通過一對一答疑，作業幫第一次把服務引入進來，老師跟學生可以在作業幫平臺上實時交流。 “學生有請老師來解疑釋惑的需求，作業幫可以提供有價值的工具和內容，堅持做下去沒錯”。目前，一對一答疑累計教師八千多名，每月活躍的有數千名。

另外一個節點是作業幫一課的發布。2016年下半年，作業幫啟動直播課的業務，今年8月C輪融資時，直播課品牌升級為“作業幫一課”。“教育產品速度不能太快，要把基礎打紮實，否則是不負責任的”，作業幫花費了大量時間、精力來打磨產品。作業幫一課課程產品種類達近百個），覆蓋小、初、高所有學科，每一個學科都有不同難度層級設計。並且，作業幫一課還根據教材設計出一套教研體系，讓不同能力、不同階段、不同層次的學生都能找到適合自己的課程。現在，作業幫一課每月用戶幾十萬人，還在高速增長。

自2016年以來，作業幫長期占據APP Store教育品類榜首，今年QUEST MOBILE排行統計中，作業幫也繼續領跑教育類APP。目前，作業幫拍照搜題的市場份額占70%以上，其流量優勢，在之後直播課、練習等業務上仍然持續釋放。

技術和資本推著行業“水漲船高”

K12教育是一個非常大的盤子，中國在校中小學生數量在1.6億-1.8億之間，教師數量在1100萬左右，優秀的教師更是少之又少。相對於學生們的需求，優秀師資數量顯然不足。此外，優秀師資的分布也不均衡。一個不足，一個不均，這兩個問題形成巨大的行業痛點。

因為痛點真實存在，各種教育模式紛紛出現。比如，在線直播、一對一輔導、雙師課堂、AI+教育等等。侯建彬則認為，誰能把用戶服務好，誰就有機會，具體哪種模式並不重要。

K12教育行業里，即使是同一起點出發，很多玩家也都在跑不同的賽道。侯建彬表示，接下來作業幫會根據以往的經驗，堅定自己的選擇。“尤其是現階段，一家公司不是什麽都可以做的”，侯建彬稱，“我們今天所看到的模式，在兩、三年前就有人嘗試做了。那當時作業幫選擇了什麽？我們選擇了聚焦自己的主賽道。”

把教育品質提上去，好產品才是硬道理，“我們過往的經歷告訴我們，在教育行業里面，運營能力、渠道能力都不如服務能力或者品質更重要。我們的拍照搜題就是靠品質獲勝的，一對一答疑也是，現在作業幫一課的重點還是品質”。目前，作業幫一課老師都是全職員工，並且還有質量檢測體系，來保證課程質量。

隨著公司不斷發展，變現成為最現實的問題。“說在教育行業賺不到錢我覺得是不應該的，但只考慮賺錢也是不應該”，侯建彬經常跟公司員工講，“作業幫今天六千多萬MAU的體量想變現不是難事，但需要考慮是想曇花一現，還是想持續增長？”

縱觀最近三年的教育行業，明顯能感覺到技術對教育行業的改造正在加速，並催生出很多新模式。教育項目在技術的裹挾下一度沸騰，同時隨著一輪又一輪的資本不斷湧入，教育浪潮不斷創下新高。

三年時間里，作業幫相繼完成三輪共計2.35億美元融資。更值得一提的是，在C輪融資隊伍里，A輪的紅杉、君聯，B輪的紀源、襄禾全部繼續跟投。

創業公司流淌著創始人基因

侯建彬自身經歷就是一個勵誌故事。82年出生在河北衡水農村，2001年考入北大，畢業後進入百度，2015年帶領作業幫獨立發展，目前公司完成C輪融資，員工近千人，累計激活用戶突破3億。

和所有的產品經理一樣，侯建彬有“做一款或者幾款成功的產品，進而創造價值改變世界”的執念和情結。

在百度做業務時，侯建彬便一直尋覓機會。最後選擇以作業解疑的方向切入教育行業，“首先要看做的事情是否有需求，然後要看行業里還有沒有發展空間，最後看自身的特點適不適合”。

2014年，彼時學生對作業輔導的需求天然存在，互聯網等技術對教育行業的滲透也還處於早期階段。此外，侯建彬的經歷和特點，也暗示著他適合。

大學期間，侯建彬也做過家教。2004年-2014年，侯建彬在百度做過很多不同類型的業務，“我做過搜索，做過社區，做過問答，也做過垂直的業務，比如母嬰類的寶寶知道，醫療類的拇指醫生”，豐富的經歷讓他對不同的業務類型都有深刻認知。同時，負責過運營和技術，對其之後作業幫發展擴張有很大幫助。

五六十人靠願景，兩三百人靠制度，千人以上靠文化。 “六分文化、三分能力、一分經驗”，是作業幫的用人觀。

“好的模型或者模式，一定是技術作用於好的場景，純技術是沒有意義的”，侯建彬認為技術有兩個價值，一個提升效率的，一個是擡高底線。“作業幫如果不能讓學生獲得優質內容跟服務的效率比之前大幅提升的話，就是失敗的”，侯建彬稱“擡高底線就是通過技術讓群體在某一個領域的行業水準整體擡高，作業幫要把目前教育體系里無能為力、鞭長莫及的地方給服務到。”此外，近期作業幫還傳播起科普和素養方面的知識，比如請哈佛大學博士後茍利軍解讀暗物質，請《北京折疊》作者郝景芳上文學啟蒙課。

“對一個孩子來說影響他學習的是三個因素，學習的能力、學習的環境、學習的意願。學習的能力的提升有限，所以，可以在學習環境和學習意願上多下功夫。”書架上擺滿輔導教材，桌子上放著筆記本和塑料水杯，帶著半框金屬眼鏡，穿著深色襯衫毛衣，談論起教育觀點滔滔不絕，一瞬間，侯建彬更像是一名老師。

“作業幫現在沒考慮往B端發展麽？”

“我覺得有所為有所不為，我們聚焦C端，這個市場足夠大，我們也有一點優勢。”

“作業幫目前布局都在線上，沒觸及線下？”

“沒觸及線下，想讓優質教育觸手可及，最快的路徑還線上，線上也確實值得我們繼續去跑。”

在作業幫學習平臺上，從拍照搜題，到練習、答疑、直播課，教學閉環初露端倪。侯建彬稱：“現在一天學生在作業幫上所花費的時間近500萬小時。”

艾瑞咨詢數據顯示，2017年中國中小學在線教育市場規模達1941.2億元，2019年將達2727.1億元。

電商對於線下零售的革命，會在教育領域重演麽？

*本文由火柴盒原創，作者張乘輔，主編韋龑。如需轉載請提前聯系火柴盒（ID:huochaihejiaoyu）。

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日本半導體行業興衰啟示錄

日本半導體產業四十年興衰一瞬間

最近一段時間，美國政府以半導體為由懲罰中興通訊，半導體開始進入普通讀者的視野。

半導體在普通讀者的心里，首先是二極管或者三極管等收音機用的零部件，但實際上其分類相當廣。如果按照制造技術對半導體進行分類的話，可以分為：集成電路器件、分立器件、光電半導體、邏輯IC、模擬IC、儲存器等大類。企業不同，對半導體的分類也不太一樣，日本企業通常更願意將半導體分為IC（集成電路）、LSI（大規模集成電路）、VLSI（超大LSI）等。此外，也有按照其所處理的信號，分成模擬、數字、模擬數字混成及功能進行分類的方法。

上世紀70年代，日本企業致力於引進美國等國的半導體研發及制造技術，在80年代其半導體的生產與研發進入了鼎盛期。80年代日美貿易戰爭中打得最為慘烈的戰場就是半導體。對美貿易戰爭戰術的失敗，加上進入90年代後期，日本企業體制的僵化，在新一輪半導體競爭中，日本開始敗下陣來。到了2016年，日本企業唯一一家還能排名在世界半導體企業前十名中的東芝（第六名），也已經只能靠賣出這個業務才能維持自身的生存了。

日本半導體走過了由盛而衰的過程。並不是日本企業不知道半導體有多重要，是這個國家的對美政策的失誤，加上囿於曾經成功的經驗，未能及時變動企業研發體制，就眼看著整個日本的半導體產業一天不如一天。

想想在1995年，世界半導體企業前十中，NEC（第一）、東芝（第二）、日立制作所（第三）、富士通（第八）、三菱電機（第九）。2005年，東芝（第四）、NEC電子（第十）還能勉強維持。但到了2018年，東芝如果將其半導體部門銷售出去後，日企半導體輝煌的時代也就徹底地翻過去了。

從70年代引進技術到80年代小荷才露尖尖角，90年代進入鼎盛，2000年開始衰敗，到如今需要靠“賣兒賣女糊口”，日本半導體產業走過了40年由弱向強、由強轉衰的過程。

曾經的計算器及手提電腦的開發及生產大國

半導體的開發，首先是從美國企業開始的。1970年，英特爾公司開發出了DRAM（Dynamic Random Access Memory，動態隨機存取存儲器，最為常見的系統內存）“1103”震動了整個世界。英特爾公司自然是半導體技術的重要廠家。很快日本企業參加到了英特爾公司的研發中，1972年，日企與英特爾共同推出了微處理器“4004”。

1972年，日本企業能生產1K比特的DRAM，看到IBM推出的新系統需要比1K比特大出1000倍的1M比特的產品，幾乎到了絕望狀態。靠一個一個的企業在相當短的時間內完成這個任務幾乎無望。當時對企業有很大號召力的日本通產省（現在的經產省），立即將富士通、日立、NEC、三菱電機及東芝召集了起來，成立了“超LSI技術研究組合”這樣的企業聯合體。通產省的官員直接負責相關項目的推進。從1976年開始的4年時間，日本國家對大型計算機使用的半導體做出的預算為700億日元，其中國家直接撥款290億日元，日本肯出人出資振興半導體事業，和美國基本靠企業自己動手去研發，在這個時候兩國的做法已經涇渭分明。

日本國家及企業在初級階段對今後如何研發半導體技術以及如何讓相關制造設備國產化，均有明確的方針。這該是日本迅速超越其他國家的重要原因。首先，在技術方面，日本著重開發微細加工的制造設備，為了將容量從1K提升到1M，需要將半導體電路的間隔縮短，這需要擁有精密加工技術，也需要相關的設備，在通產省的指揮下，相關裝備的研發推進得相當順利。上世紀70年代，日本的半導體制造裝備基本從國外進口，但到了80年代初，70%以上的裝備日本已經可以自己制造了。

另一方面日本需要提升矽結晶技術。如果拉出的矽結晶尺寸大，那麽在加工晶片的時候就可以減少廢品，一塊晶片能發揮多種元件的功能。在基礎研發方面，企業擰成一股繩，協作推進，到了具體生產的時候，則各家企業走各自的路子。由於產品幾乎一樣，數家企業能同時推出大致相當的產品，日本的半導體企業群既有制造技術優勢，又能在國內進行更新設備及產品的競爭，技術水平得以不斷提升，讓世界開始對日本刮目相看。

日本企業在上世紀80年代迅速形成了一個特點，就是其半導體產品價格極為低廉，能向世界任何國家提供相關產品。同時所有企業均能夠保證自己的產品使用25年，以這樣的條件向世界銷售產品，在那個時代沒有一家比得上，由此，日企迅速占領了世界半導體市場。1985年，日企與美國企業在半導體生產的市場占有率方面發生了角色的轉換：日本第一，美國第二。至於歐洲等地企業，其總量在10%以下，幾乎不具有市場意義。

上世紀80年代中期，世界半導體的50%以上的產品是日本生產的，人們說“日本第一”的根據就在這里。

我們看到，1985年英特爾公司宣布從DRAM制造中退出，只專心生產微處理器。

日美貿易戰爭與水平分工的出現

美國對二次世界大戰後日本迅速占領美國市場相當不滿。在上世紀50年代，已經有日本生產的1美元襯衫進入到了美國市場，開始出現日美紡織品摩擦。到了60年代是鋼鐵方面的貿易摩擦。本來日本的鋼鐵技術很不發達，是美國幫助日本提升了軋鋼的技術，但轉眼日本就把鋼鐵產品投向了美國。從70年代開始，日本的家電大舉進入到了美國市場，80年代則是關系著美國國家安全的半導體產品從日本湧進美國。

美國動真格的了，開始反擊。1985年日本半導體產業的世界市場占有率超過美國後，1986年美國使用自己在政治、軍事及外交方面的絕對力量，逼迫日本簽訂城下之盟——日美半導體協定。該協定就是要防止日本企業對美國的傾銷，但日本企業在技術等方面的優勢地位不容動搖。美國提出了數值目標，要求在日本市場必須有20%的美國半導體產品占有率，日本答應了這個要求。因為技術水平、產品質量擺在那里，硬性規定的市場占有率，不代表美國企業具有優勢。日本不知道，美國的這項要求，讓美國企業獲得了喘息的機會，雖然美國企業在技術方面不能勝人一籌，但如果產品更新換代之後，美國企業就能反撲上來。

日本企業以穩坐泰山的架勢，持續地為計算機等企業提供低價及25年保質期的產品。然而市場突然發生了變化，手提電腦的出現，對半導體零部件的需求更加旺盛了，美國企業盡管一時還跟不上，但韓國突然蹦出了一個叫“三星”的企業，專門生產電腦用半導體。對於三星的研發及生產能力，日本企業一開始是看不上的，估計用不了多長時間，三星那個水平的產品就會被淘汰。日本企業對三星的絕對輕視，為其後來的失敗埋下了伏筆。

從生產方式上看，電腦時代的元部件生產方式發生了很大的變化，水平分工方式開始成為主流，日本企業喜歡的垂直分工體系愈發顯得不能應對新局勢了。此時ARM公司負責研發、而tsmc公司負責生產成為新生產方式中的大勢，英特爾與三星的關系，也具有這種水平分工的特點。日本企業在半導體方面的研發與生產開始不能和世界其他企業相比，一個很大的原因就在於日本企業既要研發又要生產，研發的投資巨大，生產也需要不斷更新設備。兩方面都照顧不到的話，留下的只有落後了。

到了1993年，原本被日企打敗的英特爾公司，開始推出奔騰（Pentium），為以後微軟的出現鋪平了道路。日本在這個時候剛剛開始進入泡沫經濟崩潰的階段，僵化的垂直分工也讓日本不能有所改進。

日企紛紛敗退

兵敗如山倒，到了上世紀90年代後期，人們聽到的幾乎就是日本半導體企業的敗退消息。

整理一下的話，大致在那個時期有以下企業發生了變化：1999年，富士通從DRAM事業中退出；2001年，東芝也從DRAM事業中撤退；2002年，NEC將發生赤字的半導體部門分離了出去；2008年，富士通將一直赤字的LSI事業剝離了出去。

能接著幹的企業，也只能抱團取暖。在DRAM業務方面，1999年日本成立了ELPIDA公司，主要由NEC和日立的相關部門組合在一起，2003年三菱電機加入了進來。在系統LSI事業方面，2003年日立與三菱電機組建了RENESAS（瑞薩）公司，2010年NEC的相關部門加入了進來。可惜這些弱弱聯合企業的情況都很爛。2013年ELPIDA破產，最終被美國微軟吸收合並。同年瑞薩改為日本國有。

有些時候，人算不如天算。比如ELPIDA公司在手機時代到來前，為這個新時代的產品準備了最新的DRAM，其市場占有率很高，但手機市場真的出現後，2008年的金融危機也隨之到來，日元匯率升值，ELPIDA公司自身的財務出現破綻，有好的技術，卻沒有在市場上真的用起來。

東芝挺過了金融危機，在閃存方面的研發，為智能手機、數碼相機使用的半導體做好了準備，可惜東芝在核電方面的失敗，讓公司最後不得不將半導體部門出售給日美韓企業聯合體。當然這個出售決定還需要中國政府最後給出的審議結果，在2018年5月底以前肯定還拿不到結論。東芝也希望盡可能往後推，這樣半導體部門能多為東芝爭取效益，東芝的日子也會好過一些。

最後再贅言幾句。日本企業在半導體方面並非一無是處。現在索尼在智能手機的相機方面保有CMOS傳感器技術；瑞薩在汽車方面的半導體元件及三菱電機在控制電力方面的能源半導體技術，依然在世界上保有舉足輕重的地位。

日本企業因為國家政策的引導而在上世紀70年代及80年代非常強勢，80年代中期則因日美貿易戰而受到損害，90年代後主要受到了本國垂直分工的限制，開始走下坡路。美國、韓國等國的企業今後能一直保持在半導體方面的絕對優勢地位嗎？這也很難說。半導體更新快，設備投資巨大，基本上每4年便會有一次大的循環期（摩爾定律），而向更加精密、更大容量的發展。逐漸進入終極階段，技術革新開始變得更加困難，技術本身也更難以通過封鎖的方式維持。【陳言系日本企業（中國）研究院執行院長】

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談財經 - 胡孟青 樓癲人狂啟示錄 (2012年03月06日)

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