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趣味經濟學：創業者應該怎麼講故事

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用感人的故事吸引顧客——故事經濟學

目前人們對講故事的興趣急劇增加。在文學領域關注講故事是理所當然的事情，但是在商業領域中對講故事的關注也大幅增加了，這是為什麼呢?

首先，以前製造商品的技術和商品的品質存在較大的差距，不過現在商品的品質已經形成一種平均化現象。於是，消費者們對商品所能傳遞的意義和信息有了更加濃厚的興趣。也就是說，開始注意到了商品感性的一面。

其次，人們在生活中能夠獲得無數的信息和知識，過了一段時間後就會忘掉絕大部分的內容。但是，某個故事卻可以強烈地刻印在腦海中，不容易遺忘。刻印(imprint)是指在大腦中形成強烈的痕跡，普通信息和知識不會給大腦形成強烈的刻印，故事則比較容易刻印在大腦中。

再有，人們在評價某個商品的時候，雖然也會參考其企業廣告，不過對於其他人的評價也很敏感。即便可能對某商品不太瞭解，只要周圍的人提到和推薦的話就會加以關注。這個時候如果有關於該商品的有意思的故事的話，口碑的傳播效果就會放大許多。這種現象叫做商品的話題價值(talk value)，在其中故事會起到決定性的作用。

說服是積極的溝通方式，而講故事是感性的說服方式。好的故事會深深刻印在我們的大腦中，改變我們的行為，並且永遠不會被忘記。

事實、真實跟故事之間有哪些不同呢?看看下面的一段話就可以明確瞭解了。

「告訴我事實，我會學習。告訴我真實，我會相信。但是，講給我一個故事，我會永遠記住它。」

我們都知道，在生活中說服的重要性有多大。如果能夠很好地說服別人，那麼生活就會比較便利，如果不能說服就會有太多生活中的不便。如果說，這世界上還有說服產業能讓人相信嗎?雖然不是很普遍，但是，確實存在。1999年，美國的經濟學家戴維·麥克洛斯基(David McCloskey)說過，美國的國民生產總值的28%和商業性目的的說服相關。如果用2006年美國的GDP值的28%來計算的話，說服產業的規模達到30003億美元。

說服產業裡有哪些行業呢?首先，廣告公司、公關公司、營銷公司都可以算在裡面。因為這些公司從事的是替廣告主製作廣告和舉辦活動以及派發宣傳品，說服消費者購買商品。為了能實現企業的目的，聯繫與說服相關企業和政府機構的說客也是說服產業的從業者。銷售保險商品的理財師，電視購物節目中介紹商品的主持人，呼叫中心的職員也都是屬於從事說服行業的。當然，從委託人處接受訴訟委託做辯護的律師以及為客戶做修整以期得到姣好的外貌和形象的整形外科醫生，還有形象諮詢師也都是。

如此數下來，就能發現我們周圍相當多的職業都跟說服相關。諮詢業、顧問行業、為慈善基金募集資金也都屬於說服行業。

美國經濟學家戴維·麥克洛斯基在1999年表示，美國國民生產總值的26%[1]和商業目的的說服行業相關。他是怎麼得出這個數字的呢?按照不同職業，他估算了工作時間中用於說服的時間比例。舉例說，從事法律行業的人，宣傳專家、電影從業人員、宗教從業人員等會把100%的時間用於說服，記者、談判專家是75%，社會學家是50%，科學家是25%的時間用於說服。把這些比例套用在1994年美國總的工作時間1.1億年上，得出了說服產生的經濟效果。

那麼，該如何有效地講故事呢?

第一，要發現合適的故事。在營銷和購物車出現之前故事就已經在我們周圍了，只是我們沒有發現。要以好奇的眼光和集中的精神去尋找合適的故事，不要忘了，故事不是被發明而是被發現的。

第二，要記住，編故事的時候過分的虛構只會起反作用。我們不能隨意虛構故事，雖然可以虛構小說情節，但是企業和政府不能隨意虛構事實。不以實際事實為基礎的話，必然會受到絕大多數人的指責。當然，以事實為基礎加一點兒虛構來製造趣味性和戲劇性是可以的，不過具有真實性的故事比什麼都重要，不要忘了消費者會持續關注企業的行為。

第三，編故事後，要按照故事調整實際情況。企業通過故事把還沒有實現的夢想和發展前景傳遞給消費者的時候，一不小心就會被發現所講的故事是虛假的。講了故事之後，要繼續給消費者傳遞為了把故事變成現實努力的姿態。讓故事和現實之間差距的減少成為消費者願意傳播的口碑。

第四，為了提高故事的話題價值，故事要簡短、容易和有趣。對故事來說，最重要的就是其話題價值。故事的真實性很重要，其核心價值也很重要，但是能夠讓消費者自發地傳播故事更為重要。

過分貪心會招致一起毀滅——公地悲劇

自然生態中有很多經濟學值得學習和參考的部分。在有限的資源中，如果捕食者太多就會出現問題。如果這個資源是公有資源的話就更明顯。在1968年刊登在《科學》(Science)雜誌上的論文中，生物學家加勒特·哈丁(Garrett Hardin)指出，如果沒有共同制定的強制規則的話，公有地的稀缺資源就會因不負責任的過度濫用而被破壞殆盡。這就是「公地悲劇」(tragedy of the commons)。

人們會為了搶佔個人的利益，在村莊上的公有草地上儘可能地多放牧自己牛群，加勒特·哈丁對此現象說明如下。

「毀滅是人類奔向的最終目的地。在相信可以自由利用公有資源的社會中，每個人都會追求個人利益的最大化，這樣最終得到的就是毀滅。在公有資源的利用上保障自由的話，會把大家引向毀滅。」

這樣的公地悲劇不只在草地上，在漁場中也經常會發生。有的漁船經常進入不屬於本國的非公海區域捕魚。如果放任這種濫捕行為，最後這片海域中的魚就可能會絕種。這種具有非競爭性和非排他性特點的資源就叫做公有資源。

哈丁的公地悲劇理論是存在假設前提的。第一，哈丁描述的公有地不是管理良好的公共資源而是人和人都可以介入的開放形態的資源;第二，哈丁假設共同體內部成員之間很少溝通或者沒有溝通;第三，哈丁假設人們的行為只受自己的眼前利益驅動;第四，作為避免這種悲劇的解決方案，哈丁只提出了私有化和政府介入兩種。

並非所有人都是能夠招致公地悲劇的傻瓜。人們具有預測長期狀況的規劃能力，也可以互相溝通來調節出現的狀況，也知道與私有化相比，繼續保持資源公有更有利，另外也具備了即使沒有政府的介入，也可以讓利害各方通過溝通和協調繼續維持公有地的社會性。2009年獲得諾貝爾經濟學獎的首位女經濟學家埃莉諾·奧斯特羅姆(Elinor Ostrom)指出了利害各方的協調，是充分解決公地悲劇問題的一大可能。

20世紀20年代，美國緬因州沿海的海蟹因濫捕而幾近滅絕，感到問題嚴重性的漁民們聚在一起想辦法，並且制定了捕蟹的順序、放捕蟹網的規則等一系列內部約束規則。其結果就是，在美國東北部其他沿海和加拿大海蟹漁場的完全崩潰中，緬因州的漁民成了唯一能夠倖存下來的。

另外也有原本靠利害各方的協作而運轉良好的公地在政府介入後反而情況惡化的例子。非洲的馬賽族在英國殖民統治以前，以部落為單位很好地管理著他們的牧場。可是，不理解部落管理制度的英國人，頒佈了草地保護法令，並動員行政力量限制能夠利用草地的人數。結果原有的自治管理制度崩潰，監管草地的人員又嚴重不足，而無法信任英國制度的人們開始無節制進行放牧，最終牧場被徹底荒廢掉。

在生態環境中發生的公地悲劇在知識資源上也是適用的。特別是現在因特網上有大量的免費知識，所以這種可能性就更大。一個人費盡千辛萬苦發現和總結了新的知識，但是如果其他人可以輕易地免費獲取的話，就不會再有人願意努力去發現新的有價值的知識了。所以，對於有價值的知識，要用知識產權法進行保護，才會對整體社會有更大的幫助。

在知識領域中，雖然會有公地悲劇的發生，相反也會有反公地悲劇(tragedy of the anticommons)的發生。1998年邁克爾·赫勒(Michael Heller)首次提出了這個概念。這個概念描述了生物醫學領域中過高的知識產權制度和專利許可，使得很多稀缺和有價值的科學資源無法得到利用而只能被束之高閣的狀況。

經濟學領域中，公有資源使用上的成功案例有微觀經濟學數碼圖書館econport, econport是國立科學基金會下的國立科學數碼圖書館的支援下由亞利桑那大學經濟實驗研究所和人工智能研究所創辦的數碼圖書館。這個圖書館的目的是製作和發佈微觀經濟學教育資源，尤其是關注學習、教育和研究用微觀經濟學實驗資料的製作和收集。在進行微觀經濟學教學的時候，教師和學生可以利用econport獲得非常好的學習效果，所以其使用人數在逐年增加。

以上文章選自《最好用的101個經濟法則》 作者：金敏周 翻譯：權成光  機械工業出版社出版

創業者必看的六大免費遊戲盈利技巧

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強制性盈利

強制性盈利是基於使用一些不完全信息「哄騙」人們進行購買，或隱藏某些信息而矇蔽用戶的能力。隱藏購買與掩飾行動和成本之間的關係一樣簡單。

在用戶和真錢之間放置一種媒介貨幣，如「遊戲寶石」(付費貨幣)能夠避免用戶精通於評估交易價值。除了媒介對象，我還將其成為「分層」，即讓用戶的大腦很難評估情境，特別是在存在一些附加壓力時。

這種附加壓力經常是以Roger Dickey(來自Zynga)所說的「痛並快樂著」的形式體現出來。這是指先將用戶放在一個不受歡迎的位置上，然後再提供方法讓他們刪除這種「痛苦」，而因此賺取利益。這些錢在強制性盈利模式中被分割成多個層次，因為如果面對的是「現實」購買，那麼用戶便不大可能掉進這一陷阱中。

衡量短期「緩解疼痛」vs.「長期機會成本」的能力其實是前額葉皮層所處理的大腦活動。這一大腦領域通常是在人們25歲時完成發育。因此25歲以下的用戶還可能具有更高的「痛並快樂著」和分層效果的危險，即用戶越年輕便更容易被攻擊。雖然那些25歲以上的用戶也有可能因為強制性盈利模式而上當，特別是當他們並不熟悉這些內容時(如第一代的Facebook玩家)，但是這些產品的目標用戶還是低於25歲的用戶。所以這些產品大多數都帶有卡通圖像和較童真的角色。

需要注意的是，儘管通過18歲以下的用戶獲得盈利需要冒著虧本(可能遭到拒付)的風險，但是那些18至25歲間的用戶仍然處在大腦開發階段，但是他們仍是合法的成人。這個年齡層的人似乎不大可能獲得信用卡公司的援助。因此他們應該算是缺少法律保護的脆弱群體，並因此成為了這些方法的理想目標用戶。不巧的是，這一年齡範圍的用戶也是信用卡公司所瞄準的目標群體。

付費貨幣

為了增強強制性盈利模式的效能，你必須使用付費貨幣，即帶有購買所謂應用內部貨幣的能力。如果消費者需要推出遊戲進行購買的話，這便會留給他們的大腦更多時間去思考你的意圖，從而降低了最終消費的幾率。如果你能夠設置遊戲允許「一個按鍵轉換」，如許多iOS遊戲中那樣，這便是最佳方式了。在現實世界的零售商店中也會出現同樣的效果，即允許使用信用卡支付的商品比只能用現金購買的更好出售。

購買應用內部付費貨幣也允許使用折扣，比如如果玩家是大量購買的話每單位的價格便會更低。因此用戶使用基本數學原理便能夠知道買越多會「越省錢」了。用戶越年輕，這一方法的效能越強，但前提是他們會做數學題。因此你希望能夠確保購買選擇上的數字足夠簡單，並且你也可以通過呈現橫幅去告訴用戶購買更多能「省」多少錢，以此去幫助較年輕或數學不是很好的用戶。

比起看到現金金額，讓用戶能在界面上看到自己的付費貨幣數量更能避免焦慮。如果用戶使用的是現金，那麼當他們看到隨著遊戲錢的數量在不斷減少時，這些用戶們便會感到不安。這等於提供給用戶更多思考的空間，並會因此減少收益。

技能遊戲vs.金錢遊戲

一款技能型遊戲是指你能夠做出明智的決定並影響著最終的勝利。金錢遊戲則是指你的花錢能力決定著最後的成功。比起金錢遊戲，消費者們總是更喜歡技能遊戲。而使用強制性盈利模式的關鍵技能便是區分金錢遊戲和技能遊戲的主要元素。

就這點而言，《Candy Crush》便設計得很巧妙。任何玩家都可以不花錢完成早期的遊戲地圖，不過它們也在逐漸提升難度。這是對於玩家技能的挑戰，那他們在憑藉自己能力獲得前進時而興奮。當用戶被標記為消費者時，遊戲的難度將大規模上升，並開始從技能遊戲轉變成金錢遊戲，且更多地依賴於付費升級的使用而不再是玩家技能。

如果是以一種非常微妙的方式實現技能遊戲和金錢遊戲的轉變，那麼用戶的大腦便很難意識到遊戲規則發生了改變。如果設置巧妙的話，用戶便會以為自己仍在玩技能遊戲，「只是需要少量的幫助」而不斷花錢。這最終會創造出一種差別定價，即付費將保持著上升直到用戶意識到自己正在玩金錢遊戲。

奪走獎勵

這是我最喜歡的強制性盈利技巧，因為它非常強大。這一技巧是指給予玩家一些真正強大的獎勵，娛樂他們，然後威脅如果他們不付錢就會奪走這些獎勵。人類總是喜歡獲得獎勵，但是比起獲得同樣的道具作為獎勵，他們更討厭失去已經擁有的道具。為了有效使用這一技巧，你必須告訴玩家他們已經獲得了某些道具，然後再告訴他們這些道具沒了。在搶走獎勵前讓玩家持有它們更長時間，這一效果便會更明顯。

《Puzzle & Dragons》便有效使用了這一技巧。遊戲主要是圍繞著完成「地下城」搜索而展開。對於消費者來說，地下城是一種技能挑戰，最初的設定便是這樣。當然了每當消費者擁有足夠時間去習慣這是一款技能遊戲的理念時，遊戲難度將不斷攀升，並變成一款金錢遊戲。這款遊戲改採取的一種有效方法便是，讓玩家在地下城中經歷幾波戰爭，並在每波戰爭後給予他們獎勵。最後一波戰爭是與「boss」的對抗，這時候難度會上升到最高級別，如果玩家是處在被推薦的地下城，他們便有可能在那裡遭遇失敗。然後他們便會被告知，之前所獲得的獎勵都會消失，他們只能依靠耐力進入地下城(這可能需要4個小時以上的時間)。

這時候，用戶必須選擇是花費1美元還是損失自己的獎勵，耐性，以及進程。對於大腦來說，這不只是損失時間那麼簡單。如果我花費一小時寫了一篇論文，然後因為某些原因所有的內容都被刪掉了，這種痛苦遠比時間浪費來得深刻。這在同樣類型的成就損失中也是成立的。要注意的是，在這種模式下，玩家可以在與boss的對抗中多次被擊敗，並再次回到戰鬥中，因此他們在每個地下城中都需要花費一些金錢。

這一技巧本身就足以讓處於任何發展水平的用戶花錢。為了安全起見，《Puzzle and Dragons》在每個地下城的最後階段也使用了同樣的技巧，即以庫存限制形式表現出來。玩家能夠獲得一些「雞蛋」作為獎勵，這些內容必須儲存在庫存中。如果你的庫存空間已滿，那麼這些雞蛋將被收回，除非你願意花錢去擴大庫存空間。

進程之門

進程之門能夠用於告訴用戶，如果他們想要在遊戲中獲得進一步的發展，就需要為此花錢。如果做得太過明顯，這便不具有強制性。

現在讓我們將進程之門劃分為「強硬」和「溫和」兩種類型。在困難之門前，你只有在付錢時才能前進。Zynga的建築類遊戲裡的中央建築便是很好的例子。城鎮/城市/基地中的所有其它建築都被中央建築給遮蔽了，從而創造了一扇強硬的進程之門。之所以會出現這種強制性是因為玩家不知道，如果他們花錢通過這扇門，很快便又要面對其它強硬之門，並需要為此花更多錢。因此消費者便會認為花錢能夠幫助自己減輕痛苦，即使事實上並不是這樣。

在溫和之門前，玩家最終都會通過這扇門。《部落戰爭》便使用這種類型去延長建造時間，並允許用戶通過花錢而完成建造。這是源自Zynga，Kabam，Kixeye等旗下Facebook遊戲的慣例。為了完善溫和之門的效能，這些遊戲只有通過這麼做才能讓遊戲內部資源生成早於玩家擁有消費這些資源的能力(因為建造/消費需要花很長時間)。因此如果玩家未能花錢，他們所「掙得」的資源便會被奪走。這是將奪走獎勵機制與溫和之門結合在一起，而在分層的同時提高痛苦水平，以此哄騙用戶這些效能是巧合的。

溫和動力和強硬動力

金錢遊戲的目的是為了推進銷售動力。只擁有一次性效果的動力稱為「溫和」動力。而永遠都留著或者直到轉變成某些內容未知的動力則為「強硬」動力。《Puzzle and Dragons》中的1美元「不敗」按鍵以及《Candy Crush Saga》所出售的所有升級道具都是一種溫和動力。關於溫和動力的最顯著優勢便是，只要玩家仍留在金錢遊戲中，你便可以繼續出售這些內容。

「強硬」動力包括《Puzzle and Dragons》中5美元出售的隨機稀有生物。擁有這些生物便能夠有效降低遊戲難度，所以每次購買都能夠進一步推動著玩家的前進。在亞洲遊戲中(包括《Puzzle and Dragons》)，基於強硬動力而最受歡迎的技巧便是「融合」強硬動力去允許更大的強硬動力的出現。因為更多掉落道具已經被隱藏起來，所以消費者是看不到這些內容。因此在這些遊戲中，最佳強硬動力的成本通常都高達數千美元，而用戶只有在投入了幾百美元後才會察覺到事實。這會將消費者置於一個兩難的境地，要麼選擇放棄而失去自己所購買的道具，要麼繼續前進而花費不可預知的金錢去獲得最高的動力。在亞洲，有些技巧(有時候被稱作「kompu gacha」)因為過度的分層和缺少透明度而遭遇了嚴格管制。

在包含社交層面的金錢遊戲中，這一社交層面是作為一種額外動機，讓玩家能夠將「技能」呈獻給那些還不知道自己處於金錢遊戲中的玩家。這也是《Candy Crush Saga》的迷你排行榜的目的，讓玩家覺得他們必須更努力去打敗擁有更強「技能」的好友。甚至《Words with Friends》的「word-o-meter」機制也能被當成披著技能遊戲外表的金錢遊戲的溫和動力。當然這是取決於你是否想要提供優勢。如果你不這麼做，消費者又有何購買理由?

賭注遊戲

「賭注」遊戲的關鍵便是先體現出技能遊戲的外表，然後轉變成多人金錢遊戲。遊戲可以作為技能遊戲而開始，但是當玩家投入了足夠的金錢時，它就會變成金錢遊戲。有時候，玩家將會繼續提升賭注，並希望打敗其他玩家。「勝利者」往往都是投入最大賭注的人。所以這種遊戲中的勝利賭注甚至會超過5000美元。有些亞洲遊戲開發者便只創造賭注遊戲，如IGG便設有「VIP」席位，即讓玩家可以通過每年消費3000美元以上去獲得最高會員資格。

這類遊戲的目標用戶通常都是非硬核的競爭型玩家，即受到自尊驅使而贏得技能遊戲，並且不管何種原因都不會意識到遊戲屬於金錢遊戲。在亞洲遊戲產業中的一些同行們便表示，這只是一種炫耀性消費模式。

總結

雖然上面所提到的機制不夠相近，但也算基本概括了基於強制性盈利模式的遊戲所使用的主要技巧，並能阻止用戶做出有關產品的成本和價值的明智選擇。設置越微妙，你便能夠越好地呈現出基於技能的遊戲，並從這些產品中更好地獲得盈利。

儘管我們可以不使用強制性方法而創造出具有商業競爭力的遊戲，但卻需要為此付出更多努力。在當今市場上，特別是關於大多數成人和兒童都不熟悉這些產品屬性的情況下，開發者還可以在此獲取快速盈利，並且這種情況還有可能持續好幾年。但是需要注意的是，儘管這種方法能夠在年輕且沒有經驗的玩家身上發揮功效，但是對於年長且資深玩家來說卻無太大作用，更關鍵的是後者才是擁有更多遊戲預算的群體。

史蒂夫·布蘭科：創業者要與「尋租者」開戰

http://www.yicai.com/news/2013/07/2885535.html
創新總是意味著出現新產品或服務，這是創新公司的死對頭們不希望看到的。這些扼殺創新的傢伙們擁有一個共同的名字——「尋租者」，他們是些希望維持現狀的人或者組織。

聰明的創業者應該提前準備面對這些尋租者，並規劃出可行的戰略來對付他們。那麼尋租者是一群什麼樣的人或者組織，他們是如何運作的呢？

近日，紐約和北卡羅萊納州的立法機關正在審議一項汽車經銷商遊說團體發起的法案，該法案一旦通過，將使特斯拉公司直接向消費者出售汽車的方式變為非法。這一事件激發我思考了創新商業模式和法律障礙的關係。

正在挑戰行業現狀的初創公司有：Lyft（互助租車公司）、Square（移動支付公司）、Uber（私人打車APP）、Airbnb（空中食宿公司）、SpaceX（太空探索技術公司）、Zillow（免費房地產估價網站）等公司。曾經成功地重新定義行業的公司包括Craigslist、Netflix、亞馬遜、eBay和PayPal。

雖然特斯拉、Lyft、Uber、Airbnb這些企業所在的行業不同，但他們有兩個共同點：1，他們是破壞創新的商業模式，創造出了新的市場，當然也擾亂了現狀；2，他們都面臨著法律障礙，他們並沒有直接的競爭對手，他們的敵人是那些原有商業格局的既得利益者。

尋租者

尋租者個人或組織在現有業務模式中往往取得了巨大成功，他們害怕攪局者，並期待政府和監管機構與他們統一戰線來抵禦創新者的競爭。尋租者們往往熱衷於利用政府監管和法律訴訟來使開創嶄新商業模式的攪局者出局。他們用公眾安全、質量缺乏監管或失去工作等具有煽動性的藉口來污衊創新公司，對其發動攻擊。尋租者們不會創造新產品或新市場，他們只是想保住目前的市場份額。簡言之，他們不會創造價值。

這些尋租者會用賄賂政府官員、遊說監管組織等手段給新加入者製造壁壘，包括國家汽車特許經營的法律、出租法規、限制特許學校法，汽車、鋼鐵行業關稅、專利稅等等。他們所做的只是為了防止其領域有任何創新發生。

當然，並非所有的政府監管都是壞的。例如，為專利提供保護，可以在有限的時間，讓企業收回研發費用和賺取利潤。但是，一旦專利法為尋租者所用，他們就會使用專利合法化地勒索其它公司。

尋租者並不提供更好的產品、較低的價格或更好的服務，他們採用的方式是聘請律師和遊說團體來影響政客和監管機構，他們通過制定對自身有利的法律，來阻止別人與他們競爭。政府給予這些「嗯惠」的過程，就是尋租。

尋租者的遊說團體直接駐紮在立法機構（國會、州議會、市議會），以給予政治競選捐款等方式，來遊說政府官員，制定法律和規章，來給予他們財政等方面的照顧。他們還利用法院訴訟的方式來消耗初創企業有限的資金。

尋租者的遊說工作還會涉及到一些監管機構，如美國聯邦通訊委員會、美國證券交易委員會、聯邦貿易委員會、公用事業協會、出租車協會、保險委員會和學校議會等。雖然這些監管機構建立的初衷是保護公眾的健康和安全或提供一個平等的行業競爭環境。但隨著時間的推移，它們慢慢被尋租者所蠶食，尋租者通過利用監管對創新進行各種打壓，來保護自身的利益。

行業協會變壞

美國汽車行業的歷史簡直就是尋租行為的教科書。美國汽車企業在20世紀70年代無法與日本車的質量和價格競爭，1981年美國汽車行業協會就說服美國政府來限制進口汽車。結果美國人要為汽車額外多支付5億美元。而日本則克服了這些障礙，它們通過使用自己的進口配額，推出高端、高利潤的豪華車，並通過在美國建立製造工廠，實現了技術的升級和成本的下降。相比之下，美國汽車製造商通過尋租暫時保住了高價，賺足了利潤，買通了工會與工人簽訂了有利於資方的合同，但這導致美國汽車效率不斷降低以及創新的停止。該法案後來讓美國汽車產業陷入破產，到了2012年，其市場份額從1981年的75％暴跌至45％。

據蓋洛普民意調查，美國消費者普遍認為汽車推銷員是毫無誠信和道德的。然而，當特斯拉為消費者提供直銷模式繞過汽車推銷員時，尋租者——美國全國汽車經銷商協會則遊說紐約、北卡羅萊納等州的議會制定不利於特斯拉模式的法律。

對這些尋租者來說，創新者是該死的。但就如同當時的美國汽車產業，如果尋租者一味地通過增加壁壘來打垮創新者，最後，他們會發現被打垮的是他們自己。尋租扼殺創新於搖籃裡。當企業通過尋租獲得保護，他們就不會有動力去削減成本，提高生產率並關注不斷變化的客戶需求。投入到尋租行為當中去的資源也是一種經濟上的浪費，降低了整體經濟效率。

在傳統市場，你很清楚你的對手是誰，你通過提高易用性、質量或降低價格來與對手競爭。然而，對於建立了一個新市場的初創企業來說如果你的創新威脅到尋租者的工作或利潤，它們是不會管你為消費者創造了何等價值的，如果他們認為威脅到現狀，他們就會無情打擊。

所以，如果你是一個具有破壞性創新商業模式的創業者，你將不得不在創業伊始就制定與尋租者周旋的方案，下面是你應該去做到的：

制定與尋租者周旋的方案

★態度上要重視。如果你只會嘲笑那些落伍的傢伙並四處去宣揚，「他們沒得到這塊市場，就要完蛋了」這將是危險的。你要明白，這些人一定會使用一切方法來守住自己的原有地盤，想想那些電影製片廠、電信服務提供商、教師工會吧。

★瞭解那些在相關領域有影響力的政客和監管部門，以及他們的運作方式。

★初創企業要低調，一定儘量不要引起那些既得利益集團的注意。因為一旦他們注意到你對他們未來有強大威脅性，他們就會在你沒有足夠力量反擊的情況下，使用司法訴訟的手段耗垮你。

挑選尋租者實力最弱並且規模最小的早期市場

★選擇那些不會讓任何聯邦或州的遊說團體參與進來的市場。如Craigslist網站了顛覆報紙行業，Netflix公司顛覆了視頻租賃連鎖行業，亞馬遜顛覆了書店行業，但都沒有引起尋租者激烈的反擊。

★選擇那些可以快速獲得大量客戶的商業模式，如Uber（私人打車APP），Airbnb（空中食宿公司）還有特斯拉汽車。

★選擇與一些規模較大的機構成為夥伴，通過團體合作的方式來打破既定市場。比如Palantir(情報分析平台）與其它情報公司一起對抗美國陸軍對該商業模式的挑戰。

當你的客戶規模到達一定程度，並且得到了新一輪的融資。那麼這個階段你的策略應該包括：

僱用自己的說客

★建立自己的影響力和政治團體。

★公開羞辱那些尋租者。

★利用政府之間的競爭，讓自己處在主動的位置。例如，如果紐約或北卡羅萊納州不希望特斯拉進入，那麼，特斯拉將進入新澤西州，無疑新澤西州的稅收將會因此增加。

★切斷尋租者之間的聯繫。可以用收入/利潤共享，兩層聘用等方式做到這點。

★將那些尋租者的公司併購下來，不過應該保證那些公司人員的就業崗位，不要輕易裁員。

經驗教訓

★尋租者已經失去了創新能力。

★他們期待政府提供保護來抵禦創新公司的競爭。

★要規劃與尋租者戰鬥的策略。

★挑選合適的市場。

★如果已拿到足夠資金，那就不要過於擔心了，與尋租者勇敢戰鬥吧！

 

編者註：史蒂夫·布蘭科，斯坦福大學創業學教授。

創業者乾貨分享：設計師創業應該注意哪些問題

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從設計到建造

好的創業者永遠是一個能親手將想法實現的人，亨利福特的偉大不在於他的想法多麼好，他從小就熱衷機械製造，15歲時候就能親手造出一台內燃機。喬布斯從小就喜歡製作各種電子產品，他和沃茲尼克手工在車庫裡打造了第一個Apple1。這些人不只是在圖紙上做出設計，然後拿出去讓別人實現。他們必須要經歷一個從無到有的創作過程，並從中體會創作過的快樂。這種親手的創作是種工匠精神(Craftmanship)，這是所有優秀創業者都具備的素質。

今天的設計師大部分工作與建造是分開的，設計師想出概念，草圖，線框圖和視覺效果，然後交給工程師完成。因為設計師沒有獨自完成的能力。

這樣的設計過程很難創作出傑出的產品。傑出的產品需要製作者有工匠精神，但是現在的企業裡的 設計師並不像傳統的工匠或者藝術家，因為工匠和他的作品必須要有直接的接觸，以便獲得直接的反饋。米開朗基羅手中有刻刀和泥巴，畢加索手中有畫筆和帆布，他們都可以直接接觸其作品，獲得即時反饋。而現在的軟件的設計者們並不能直接接觸最終作品，他們需要工程師來幫忙。於是就失去了那種工匠和其作品之間微妙的聯繫，也就失去了工匠精神。因此，設計師要創業不能僅僅侷限於設計概念、舒適的視覺、華麗的動畫，最重要的是其建造的能力。

設計師解決技術問題的三個選擇

從設計到創業，首先需要解決的就是實現其想法的問題。有三個辦法：第一，找一個技術合夥人;第二，花錢招一個程序員，或者外包;第三：自己做自己的技術合夥人。

常有人說「我有個超讚的想法，現在就缺一個做技術的」 。類似這樣的話這兩年聽過太多太多，如果你覺得你有一個很好的創業想法，但是你並沒有技術背景，也沒有一個很牛的技術合夥人，那麼很不幸，你代表了98%的潛在創業者。這的確是很讓人沮喪的問題，我也曾處於這種情況之下，我試過全部三種的辦法，以下是我的簡單總結。

第一個選擇，找一個技術合夥人

找一個技術合夥人很難，要找一個很牛的技術合夥人，你需要說服他們以下觀點：

你的想法比他們自己的要好

這個想法和付給他的價值得他無償的花掉所有空餘時間

你有能力將這個創業想法執行並轉化為成功的商業

你比其他找他合夥創業的人都優秀。

顯然要做到這些是很困難的。好的工程師就跟理工科學校裡的女神一樣搶手。他們可以選擇和別人創業，他們也可以自己創業，他們憑什麼要選你?即使找到了技術合夥人，在漫長的開發階段，你不能夠有任何幫助。

第二個選擇，招一個程序員或者外包，這樣的好處是你可馬上有人和你做項目。

缺點是要花你很多錢，而且項目的管理上很難。如果你起初的創業想法沒有成功，那麼你迭代轉型的成本會非常大。

第三個選擇，就剩下了最後一條選擇，自己教自己創作

在經歷了前兩種的失敗以後，我決定選擇自己教自己。

自學的好處是，你可以完全掌握自己的命運。作為設計師，你可以直接接觸到最終作品，從而容易做出設計決定，你可以按照自己的想法迅速的迭代，而且可以和以後的技術團隊有更好的交流。最重要的是，一旦學會了，在你未來的創業之路里你永遠會掌握這種能力。

缺點是你的項目必須等到你教會自己以後才能出來，它會花掉你很長的時間。

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 後記：

從去年年初開始學，7個月後，我幾乎可以做任何想做的原型了。在這7個月裡，我自學了需要用到的編程語言，Javascript, Python, PHP, HTML, CSS，讀了6本關於編程的書，花錢上了5門Code School的在線課程。Google，W3schools和StackOverflow成了我最常用的網站。經過7個月的自學，完成了樂窩的原型。後來和團隊裡的合夥人一起共同開發，最終做出現在大家看到的樂窩

【小敗局】草根化妝品創業者自我反思：我把所有能犯的錯誤都犯了

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起步：做什麼都能賺錢

我是92年開始創業的。也不能叫創業，只能叫打工。那個時候因為家裡窮，農村的孩子，早早的讀完一個高一就跟著一個親戚出來站做化妝品店，就是站櫃檯，差不多做了一兩年，還是掙不到太多錢，所以，我決定自己出來開一個化妝品店。

當時開一個化妝品店的成本需要兩三萬，我沒有那麼大的本金，所以找親戚借了點錢，然後去找了幾個櫃檯，又到外面去賒銷了一點貨物，我的化妝品店就在湖北的小縣城開張了。那個時候其實都沒想什麼商業模式管理團隊這些，那個時候在鄉鎮縣城根本就沒有這樣化妝品店，所以我很輕鬆的就積累了一筆資金，每年收入幾十萬。

這樣陸續的我就做到了02年，那個時候當你做到賺了錢的時候，你就很自然的想要去賺更多錢，所以，我自己陸續的到02年開了三家店面的時候，我就決定開始拓展加盟店擴大自己的規模。

我的生意從這個時候開始有突破的，也是從這個時候開始走向一個錯誤的方向的。當時我的心態就是想要賺塊錢。所以，當我自己的店的口碑做到很好的時候。我決心放開了去做加盟，而沒有想著要去做直營店，所以我當時一口氣就做了40多家加盟店，擴張速度非常快。

我的想法很簡單：多開店就能多賺錢。然後我做的加盟模式也非常清晰，所有的加盟店都用我的門店招牌，然後，所有加盟店的貨物都從我這裡供貨，我不要他們加盟費，我主要依靠跟他們供貨而賺錢，我當時覺得這個模式一切看起來都沒錯。

在開始做加盟的第一年效果還是非常好的，我那年的銷售額做到了1000多萬，這個時候，我覺得自己已經做的不錯了，所以，我又花精力去做了很多其他的事情。

我的興趣點可以說十分的廣泛，陸陸續續的我在經營著這些化妝品店的生意的時候，我又自己開了一個寬帶公司，電腦維修公司，都是和化妝品項目一起做的，結果這讓我分散了很大的精力，等到了07年我回過頭再來看我的化妝品生意的時候，突然發現自己的這個生意沒法再做下去了。

我去我的加盟店去看，我不由得大吃一驚，這些所謂的我的加盟店早就已經不再賣我所供的產品了，而且對我的供貨也不再信任了，我的加盟店其實已經死了，只是我當時沒有察覺，我從當時一年還能賺錢，到最後發現，我不但賺的錢沒有了，而且早年自己開單店的數百萬元現金都給賠上去了，我失敗了。

反思：能犯的錯誤都犯了

那段時間，有一兩個月，我沒有出家門，也什麼事情都沒做，只是呆在家裡面反思自己。我突然發覺，我把一個人在創業的過程之中能范的錯誤都犯了，我要是不失敗都很難。

仔細的反思自己，自己的生意之所以從當初很紅火的一年能賺100多萬，到最終所有加盟店不再要我供貨，我的所謂加盟形同虛設，我至少了犯了以下幾個致命錯誤：

第一：商業模式或者說經營方向一開始就錯了。我自己這麼多年化妝品經營的經驗本來已經證明了我是可以做好化妝品這個生意的，但是，最終我卻沒能做成，就是因為一開始就不該做所謂加盟，因為我對加盟不懂，根本沒法控制這些所謂的打著我的品牌旗號的店面，我以為可以靠供掙錢，沒收加盟費，結果，所謂的這個加盟模式根本就走不通，我到現在後悔當初應該做直營。

第二：低估了人性。我那個時候很輕易的相信人，哪些我的大大小小的幾十家加盟店的老闆，我太容易對它們信任了，沒想到他們會背叛我，偷偷地去賣別人家的貨物，結果我的競爭對手偷偷地用一個更低的折扣讓他們賣貨，很快他們就背叛了我的體系。

第三：步子邁的太快，導致管理混亂。我們當時用很快的速度做加盟，一下子開到了43家店，但是相應的配套的這些東西沒有做到位，根本就沒有團隊管理的這些概念，只知道快點賺錢往前衝，忽視了做團隊管理與建設，身邊後來提拔的管理者或者財務這些都是從我下麵店面上來的，但是他們已經不能在經營思路上給我以建議了。

第四點：我自己的問題，興趣太廣泛了，我現在能領悟得到一次只做一件事情這句話了。我那個時候在做我的化妝品生意的時候，還陸續的做了很多其他項目，不只佔用了我的資金，而且極大分散我的精力去做我的化妝品生意。

第五點：不太懂供應鏈和貨物管理。當時下面的加盟店的需求我理解的不清楚，搞不清楚自己需要備多少貨物，結果導致了我大量的庫存，這也成為我生意失敗的核心點之一。

第六點：一直都是單干，沒有好的合夥人。也跟我們那個時候沒有所謂的合夥人這個概念有關，那個時候就知道自己要賺錢，不知道需要做團隊這些，雖然早在9幾年我就自己掏錢去讀了MBA。

第七點：也是我認為的最重要的一點，那個時候自己創業做事情，還是憑著小聰明在做事。覺得用戶像傻子。舉個例子，那個時候我們帶著促銷隊去幫下面的產品做促銷的時候，我們當時有兩個選擇給客戶推薦的話，比如一個國際知名的玉蘭油，它的利潤會低一點，另外一個不知名的品牌價格低一點，但是利潤也會高很多，我們就不會想著跟用戶去推薦玉蘭油這個好產品，所以那個時候根本就不想著有回頭客用戶體驗這些，結果這樣子做下來，這些店一個個回頭客都沒有了。還有就是誠信這個東西，真的以前是沒有領悟到，覺得這個東西就是一個大道理，沒什麼。就覺得人人都能領悟，但是沒有幾個人可以真正的做到這點的。再舉一個例子，比如，薄利多銷這個例子很多人都懂，但是有多少能堅持。

這麼多的反思滯後我深刻的領悟到信義這兩個字才是真正創業和生意之本。

題後記：我問余濤，失敗一次之後會痛苦嗎?他淡定的說，傳統行業生意就是要有抗擊打能力，那次失敗之後他又嘗試做一個垂直行業網站有功網，他說他不是一個輕易就放棄的人。

Dropbox CEO：成功創業者的作弊秘訣

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首先我想要感謝Reed主席的邀請，並祝賀在座的13屆同學們即將踏上新的旅程。

能再次回到母校和即將畢業的你們在一起，讓我感到無比榮耀，在今天這個特殊的時刻我又帶上了黃銅鼠戒指(Brass Rat)，這大概是人生中最值得紀念的日子。

或許今天有很多理由讓你們感到特別，我認為最讓人激動的是你們再也不用為上課點到而憂心忡忡了。

在學生時期，所謂的成功就是從一個圈子跳進另一個更大的圈內：獲取高分，進入重點大學，選擇熱門的專業，得到進入眾望所歸的敲門磚學歷，然後準備進入萬人矚目的公司。今天，則是一個新的開始。

畢業後你對自己人生規劃還沒有頭緒，但卻急切地想到達到那個「未知」的目標。或許你會成立一家公司，亦或者致力於攻克癌症甚至成為一名小說作家，當然不排除，過著自己一再不屑的生活，誰又會知道呢?未來不可測。

穿著正式的禮服為大家做畢業演講並沒有事先被規劃在我畢業後日程裡，實際上，我從來沒有給自己設定過一個偉大的計劃，現在想想在畢業後給自己設定一個宏偉的目標似乎不切實際。

我曾設想過從今天畢業後你們的各式人生，思考過如果我能從頭再來一次會怎樣?在學校裡你們被告知只要勤學努力，但無人提及步入社會後的成功秘訣，而今天我準備幫大家做一次弊，透露一點成功的秘密。這可是我畢業時非常期待的。

不過我的作弊紙條上不能寫太多內容。簡單來說會有：一個網球、圈子和數字30000。他們都代表了什麼意義，接下來我會仔細闡述。

當我21歲的時候和Andrew Crick成立了第一家公司，當時我們從來沒有經歷過這樣的大事，幻想著是不是要穿著正裝去市政府辦理手續，或者總得弄一個公司圖章來簽署重要文件。卻沒想到最終只要花費不到2分鐘，在網上填一張表格，我們的公司就算成立了。這麼說起來挺讓人掃興。胡思亂想過後，我們定下了公司的業務：提供一種全新的在線SAT課程(美國大學入學考試)。那時大多數的學生還在使用800多頁厚的教材，而網上的一些考試複習資料做得也不夠好。於是我們選擇了SAT上的一個表示卓越貢獻的詞彙——榮譽(Accolade)作為公司名。為了看起來更像回事，我們將其命名為「榮譽集團有限公司」(The Accolade Group, LLC)。

在回家取卡片的路上我在Staples(美國辦公用品超市)門口停住了腳步，突然想到開公司最為關鍵的一步就是將PS的公司標誌和自己創始人的頭銜印在名片上，接下來在出席的會議上交換名片，然後表情輕鬆地回覆來自女孩兒們的敬仰「這就是為何我開了一家公司。」感覺棒極了。

其實真正重要的是從中我學到了很多。每個暑假我都住在兄弟會的房子裡，在第五層有一個直通房頂的天梯。坐在綠色的尼龍摺疊椅上隨手抓起一本從亞馬遜買的書籍開始閱讀，每個週末我在大量地閱讀市場營銷、管理學等之前一無所成知的書籍中度過。不過我可沒準備在 Phi Delta Theta(美國一出名的兄弟會，Drew Hoston 是其中的會員)的樓頂上獲得MBA學位。

幾年過去，事情開始變得有些糟糕，我發現越來越難取得進步，在學業上漸漸變得吃力。我感覺到自己錯了，為自己的低效感到愧疚，雖然開一家公司一直是我的夢想，但似乎我還沒做好準備。

於是我休息了一段時間，如果你讀的是course 6(電器工程專業，在 MIT 被稱為course 6)「休息一會」則意味著編寫一個撲克牌機器人程序(poker bot)，撲克牌機器人程序能代替你輸掉所有的錢。

那真是一個艱難的時期，我感覺自己不聽控制，就好像一台不會停止的機器，在洗澡地時候不停地思索，深夜裡也是如此。

在這期間我的父母希望我們一起去New Hampshire度假，但我一心想完成我的撲克牌機器人程序。於是我打開Accord(本田汽車雅閣)的後車廂，將所有的電腦配件搬進度假屋內，為了能放下我的所有顯示器，我將廚房內地鍋碗瓢盆全都搬到了外面，當時我母親深信我一定病得不輕，遲早要進監獄。

做你喜歡的事情現在成為了真理，但事實並不是如此，說服你喜歡你所做的事並不難，誰願意承認自己在做無聊的事?當我這麼認為的時候，我發現最為幸福以及成功的人士不僅僅熱愛他們地工作，他們還致力於解決生活中的重大問題。這讓我聯想到了狗追逐網球的例子：當他專注於抓球，繩索一送就脫韁而去，不顧一切直達目標。我有一些努力工作薪水不錯的朋友，但他們老是抱怨被束縛在辦公桌上。

但大多數人都沒有找到自己網球，雖然我也認為考試非常重要，但是做SAT考試網站並不能真正吸引我，最讓我感到吃驚的是撲克牌機器人程序和Dropbox開始分散了我的注意力。頭腦中總是有冥冥之聲告訴我應該做什麼，而我選擇克制住自己，但是其實內心的聲音才最為瞭解你。

後來我漸漸明白工作最努力的人並非足夠勤奮而是他們知道這樣的規律：努力工作去解決重大的問題非常有趣。現在看來，你不需要逼迫自己，你應該發現你喜愛的事情，找到自己的網球，這或許需要一些時間， 繼續去尋找並傾聽你內心的聲音。

讓我們回到我畢業後的暑假，也就是你們即將度過的假期。我的一個兄弟會的朋友Adam Smith和他的朋友Matt Brezina 開辦了一家公司，我們認為能在一家公寓裡一起工作將會非常有趣。

那是一個完美的夏天，由於空調壞了，我們只好在自己的小隔間裡編程，Adam和Matt則日日夜夜地不停工作，隨著時間地流逝，潛在的投資人找到了他們，並且帶他們乘坐了直升機。當時我有些嫉妒，我已經為自己地公司奮鬥了幾年，但Adam卻才剛剛開始干幾個月罷了。何時才能輪到我做直升機?

八月臨近，壞消息傳來，他們將遷移到硅谷，在那幹一番大事業。

我總是時不時給 Adam 去個電話問問近況，他們似乎一直進展順利，「這個下午我們見了Viond (Vinod Khosla 是一個資金豐厚的投資人，也是SUN的聯合創始人)」Adam 說。接著他有放出了一個重大的消息，「Viond 準備給我們投5百萬美元。」

為他的成功我感到激動，但是卻對我是一個打擊。他是我beer pong遊戲(美國大學裡一種喝啤酒遊戲)的好搭檔，兄弟會的好朋友，而且比我小兩歲。我沒有什麼藉口。他似乎已經要參加超級碗(the Super Bowl)而我連選秀的資格也沒有。當時我正處在迷茫期，但 Adam 警示我，我需要改變。

他們說你的成就將基於周邊5個人，我考慮了一分鐘，我周圍的5個人是誰呢?MIT對我來說是建立起社交圈的最佳地點，如果我沒來到MIT則不會認識Adam，也不會認識我的聯合創始人Arash ，當然也不會有現在的Dropbox。

我瞭解到找到一群給你帶來啟發的夥伴形成的圈子和才智與努力工作同樣重要。你能想像如果邁克爾喬丹沒有進入NBA，如果他的圈子中的5個人都是意大利的普通球員會怎樣麼?你的朋友會加速你的成長，正如Adam對我的推動一樣。

你的圈子可能會包含你的同事和任何你周圍的人，你所處的地方非常重要：全世界只有一個MIT，一個好萊塢，一個硅谷。並且沒有巧合：無論你做什麼，通常只有一個地方彙集了世界上的頂尖人才。那裡才是你要去的地方，不要被其他地方所羈絆。你的偶像也應該成為你的圈子最中的一部分，你需要跟隨他們。如果下一個大事件即將在某處發生，你現在就應該趕到那。

大學裡植入的另一個錯誤的理念就是「先準備好」。雖然學習仍然佔據首要的位置，不過最快的學習方式還是實踐，如果你擁有夢想，你有一生的時間去學習和準備，而你所要做得的就是馬上實施。

誠實地說，我從來沒有「準備好」。我還記得第一個投資人準備像我注資並問我將錢打到哪裡的那一天。對一個24歲的年輕人人來說，這就是像是聖誕節你的禮物正在不停的增加，看著你的公司支票從60美元，上升到1千2百萬美元。我變得異常興奮，賬戶上的數字達到百萬，我還特意截了屏，但後來卻受到打擊，某天這些人卻想要把錢要回來。

你一定明白我的感受，在MIT這叫做從消防栓裡狂飲(drinking from the firehose)，聽起來十分搞笑，但我們卻紮紮實實地體會到了。今天你們可以以此為鑑，一個閥被關上了，你們所做的是找到下一個。

正和你們預期的一樣，創造這家公司讓我的生活充滿了激情和趣味。但我卻一直沒有分享在創業過程中讓人洩氣和痛苦的經歷。那些錯誤的決定無法用數數過來。

幸運的是，沒有人的生活是滿分的。事實上，當你從學校畢業，不會再有學分的概念。在學校裡所犯的錯誤就好像是擋風玻璃上的擦傷，但進入社會，你則需要學會調整和時不時地撞向護欄，不然進步的速度會太慢。最大的風險不是失敗，而是自大。

比爾·蓋茨的第一家公司是做交通燈軟件，喬布斯的第一家公司做電話盒子讓你打免費電話。但最終都是失敗了。難以想像他們為此一蹶不振。我從中學到的是：不要為你的失敗而羈絆。從現在開始失敗並不重要，你只要成功一次就可以。

我以前常常杞人憂天，不過我還記得讓我突然冷靜的那個時刻，當我搬到舊金山的時候，一晚睡不著覺，於是打開了電腦，在網上讀到了一條新聞「人的一生只有30000天」。當我拿起計算器將 24 乘以365 ，天吶，我已經用掉了9000天!我都幹了些什麼?(而在座的你們已經用掉了8000天)

在這張作弊紙條上的30000就是這個含義。那晚我意識到生活中沒有熱身，沒有練習，也沒有重啟的按鈕。每天我都會寫一個小故事，當你去世，並不會寫著「這裡躺著Drew ，學分排名第174 位」於是從那時起，我便放棄了讓自己完美的計劃，我希望我的生活變得更加有趣。我希望自己的故事充滿了冒險，因此而與眾不同。

我的奶奶今天也來了，再過一週就是她95歲的生日。由於我已經搬到了加州，於是我們常常通過電話交流，每當電話的結尾她總是會說「精益求精(Excelsior)」。

今天你們即將畢業，將正式。開始真正的生活，不要讓自己變得完美，給自己勇氣去冒險，一路向前。

YC創始人Paul Graham最新萬字雄文:創業者該如何推動項目成功

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找到用戶

創業者需要做的小事裡，最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶，畢竟，你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門，抓住他們。

Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe 的功能可是為用戶解了燃眉之急，如果只有一個企業可以坐等用戶上門，那肯定就是它了。但實際上，Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。

Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源，他們發明了一種我們在 YC 稱作「科林斯安裝「的模式。許多創業者會問」你想試試我們的內測嗎?」如果回覆是「想「，他們會說」太好了，我們會將鏈接發送給你「。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時，他們會說」很好，把你的筆記本給我」，然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。 

對創業者來說，很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼，也不願意出門和陌生人說話，何況還要被大多數人拒絕。但是，如果初創企業想成功，至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。

另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。「那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。」創業者想。他們忽略了復合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶，為了保持 10% 的增長率，你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少，如果一直保持每週 10% 的增長率，你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶，而兩年後則會達到 200 萬。

當你在招攬用戶時，在不同的時間段你會在做不同的事情，而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在，你可以從親自邀請用戶做起，然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。

Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難，所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡，這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶，和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候，我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候，他們總是剛從什麼地方飛回來。

脆弱

Airbnb 現在看起來像是個不可阻擋的巨人，但對於早期的它來說，如果 30 天不親自出門招募用戶，它就會失敗。

這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點;幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且，這是缺乏經驗的創業者和投資人(以及記者和論壇上的磚家)最容易誤解的地方：他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司;他們就像在看著一個剛出生的嬰兒，並總結說「這個小東西絕對不可能有任何成就」。

如果記者和磚家們不認可你的初創公司，也沒有關係;他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司，那也沒有關係——他們看到公司的成長後，就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司，那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形;我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤：他創立微軟後，在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久，但如果他知道微軟會做這麼大，他壓根不會有回去的想法。

判斷一個初期初創企業是否優秀的方法，不是問」這個公司正在接管世界嗎?」，而是「如果創始人採取正確措施，公司能做多大?」而正確的道路，此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員，在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器，這看上去一點也不厲害。但在那時，這對於微型計算機軟件來說，恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在給他們首個房東的公寓拍「專業」照片的時候，也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時，這也是佔領巨大市場的最優道路。

怎樣才能招募到用戶呢?如果你創造了一個產品，用來解決自己有的問題，那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然，你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是，用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶，分析哪一種用戶群體是最活躍的，然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說，Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣，所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶，而這確實很有效。 

開心

對你來說，最重要的不僅僅是獲得用戶，還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信，而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到，註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時，你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。

為什麼我們要這樣說?為什麼很多創始人不會這樣做?我覺得有三個原因。

第一，很多初創企業創始人都是工程師起家的，而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為，「你應該創造一個強大且美觀的產品，而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。」工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統，而諷刺的是，這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代，工程師只負責自己那一小塊的建設工作，而不會負責整個產品。

第二，很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而，當創始人開始對此擔憂的時候，我會指出，在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心，未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心，都精力不夠了。而且，如果確實這樣做了，你會發現如果用戶確實開心，他們的數量會比你想像的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式，另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。

我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。

但是，對創業者來說，不關注用戶個體最可能的原因是，他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準，是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到，但你可以。這就是「小」的優點：你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。

一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好，那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。 

體驗

我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視，然後發現喬布斯已經告訴我了：極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。

YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點，而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是，「極端」在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候，蘋果已經是一個正式企業了;這時，他指的是 Mac(和它的文件甚至包裝)應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難，畢竟這只是「設計一個強大且美觀的產品」的升級版罷了。

對創業者來說困難的是，弄清楚「極端」的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時，並不是產品應該做到好得極端，而是你的用戶體驗該做到「極端」地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說，產品必須是凌駕於其他所有部分之上的;但作為一個初創公司，就算你的產品有漏洞的早期不完整產品，如果你給予用戶足夠關注的話，你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。

你可以給，但應該給嗎?應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法;對於大多數成功的初創企業來說，反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟，製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業，一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平台外，普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域，你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它，看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口，而在任何情況下，你最初對用戶群的估計都是不準確的，就算你也是用戶中的一員。

從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候，你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室，親自觀察他們使用你的產品，就像公司最初時的那樣。

微酒：一個酒類連鎖創業者的實戰自白書 微酒黃侍郎

http://xueqiu.com/8276920975/24533234
夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個「品類殺手」？
雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌，但大多難以靠零售業務維持經營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只佔其總營業額的三四成。
最近，三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費，而政務消費正是不少酒類連鎖所謂「團購」銷量的重要組成部分。
擺脫連鎖店對政務團購的依賴，轉向更加市場化的運作，或許酒類連鎖能找到成為「品類殺手」的路徑。
於是，有些人將重點轉向非政務團購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。
實際上，已經有一些行業的先行者，其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。
出師不利
在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業，是因為他認為這個行業「有搞頭」。
「這個行業還沒有出現大商。」C先生所說的「大商」是指大的零售商。
零售商如果集中，將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現在則相反。醫藥行業中，雖然藥店連鎖還只是區域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進店最多50元。「現在最好的商舖位置，就是藥店、銀行、肯德基。」
與家電、醫藥等行業相比，酒類行業的零售商規模都比較小，在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入；白酒企業毛利30%以上很正常，而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右（不含香煙）。
「這個行業在進化中。」這是C先生進入行業之前的判斷。
C先生受命負責桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億~40億元，假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場；通過30家連鎖門店在這10億中佔10%的份額，那也有1億元；分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。
「再怎麼差，一天賣1萬元總可以吧。」C先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。
所以，他的思路是，開新店，通過門店佔領市場；做促銷，吸引客流。
不過，事情並沒有想像中的那麼簡單。
「我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。」價格是個硬傷，只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。
因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規範。「逮到機會就促銷。」去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節，端午節……找到機會就促銷；送禮品，抽獎，啥花樣都玩。
但效果卻並不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。
有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。
開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦？
半年之後，通過與同行學習與交流，C先生慢慢地琢磨出一些「秘訣」。
零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。
銷售額怎麼提高？無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。
價格：轉換參考坐標
其實，一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進店了卻不下單。為什麼？
「應該還是因為價格問題。」C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。「與路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜。」
以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標籤上有兩種價格，一是「市場價」，一是「桐徽價」。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什麼優勢的。於是C先生重新設計了價格標籤，在每款酒品上標註三種價格：「本地賣場價」、「桐徽價」及「會員價」。
「本地賣場價」的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格，「桐徽價」肯定能比「本地賣場價」便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優惠。
「讓顧客進店感覺到我們這裡裝修和陳列都比賣場專業、正規，品項也比賣場多。」C先生介紹說，「但價格又比賣場便宜。」
其實很多消費者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些；更重要的是賣場更正規，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。
將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場，不但能體現出品類店的專業性，同時也解決了「價格更貴」的問題。
一旦消費者認為這裡「更便宜」，下單購買便不再是問題。
「價格標籤換掉之後，下單率有明顯提高，每個月新註冊會員的數量也比之前提高了30%左右。」C先生說。
抓住「忠誠大客戶」
有了下單率，下一步便是如何提高顧客的購買頻次。
「顧客以前是零散的，偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了，只要買酒就到我這來，或者打個電話我給你送過去。」C先生發現，提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠，把零售散客變成忠誠大客戶。
為了留住客戶，C先生想了不少招：「服務要學海底撈。」
只要顧客進店，店員就必須給他端茶倒水，除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。
進店的顧客，只要店長覺得會是潛在客戶，不管是否買酒，都可以給他送點小禮品。比如紙抽，打火機，甚至一瓶酒都可以。
所有開車來的客戶，買了酒之後，必須由店員端著放到車上，不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。
類似這樣的服務細節還有不少。「我們甚至試過免費洗車，效果非常好。」不過可惜的是，在幾家門店試點時，就被城管叫停，理由是影響周邊環境。
「店面的銷售都是這樣的細節，沒有什麼戰略性的東西。」C先生總結道。
對進店的顧客來說，酒總是要買的，無非是在哪裡買的問題。看到這裡裝修、陳列都比較正規，服務又很熱情，總會有機會在這裡買一次試試。只要有了第一次，就會有第二次、第三次。
「老顧客多了，銷售就穩定了，有了老顧客，我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來，出不去，肯定只會越做越多。」
產品組合提升利潤
另一個秘訣則與提高利潤率相關。
對連鎖店而言，酒類產品一般分為兩類：一類是毛利低的暢銷產品，另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品，非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量，但不能賺錢，盈利還是要靠團購；也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品，雖然毛利高，但消費者不認，而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。
怎麼讓消費者更多地購買高毛利產品？
秘訣就在於產品組合。
暢銷品牌產品要多而全
消費者買酒很多是衝著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品，對其他產品並不瞭解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。
比如某地品牌的「原漿」系列是暢銷品牌的廣告產品，售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的「至尊」產品，包裝看上去更精美，名字感覺更高檔，價格也高一些，要399元。
不過，如果你是會員，「至尊」可以打八五折，而「原漿」只能打九五折。消費者掐指一算，「至尊」看上去更高檔，而打折下來比「原漿」還便宜30塊錢，還是買「至尊」划算啊！
你猜對了，「至尊」就是高毛利率的產品。
如果只有「原漿」，沒有「至尊」，門店會有銷量但利率少；如果只有「至尊」沒有「原漿」，消費者就會覺得，我認識的產品你都沒有，你這個店不正規！所以必須兩個都有，而且讓消費者自己選擇，讓他覺得佔了便宜，買那款你想賣給他的產品。
非暢銷品牌產品少而精
外區的區域性品牌，可能在當地不暢銷，但在全國也有一定的知名度的品牌，也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因，要麼是他對該品牌有特定的關係（比如是他家鄉的酒），要麼他要和與這個品牌有特定關係的人吃飯或者送禮。
但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的，不會因為店內的產品豐富而增加銷量，所以非暢銷品牌的產品要少而精，以減少庫存成本。
少而精的原則有三：一是不同的價格檔位只要一款產品，不需要給消費者太多的選擇；二是廣告產品必須要有，否則消費者會覺得你不正規；三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。
比如在安徽，江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列，所以東方韻弘韻、雅韻一定要有；其他價位，則由四特的其他產品來補充。
「光是這一招，就使我的毛利率增加5個百分點。」C先生稱。
（原文作者：劉鵬，發表於《銷售與市場》）

【週末彩蛋】創業如同追女生第二彈：成功的創業者都善用數據追女神

http://www.iheima.com/archives/46232.html

你首先可能會不屑一顧，覺得追女生是一件不需要科學的東西，但是，下面的這一組數據與事實會告訴你，數據不管是在咱們追女生，還是創業中都是十分關鍵的：

1 女性需要6次約會才能最終確定關係。

2 星期三約女性的成功率最高

3 女性剪頭髮意味著其感情生活會有變動

以上的這一組數據告訴我們如果能夠發現這些數據的奧秘，對於你是否能夠逆襲擺脫單身是很關鍵的。

第一步：知道數據的威力之後，再來看一看在實踐的過程之中可能需要哪些數據資料：

1 基礎數據：包括你追求的妹子的身高，年齡，三圍，戀愛次數，生理週期，家裡有幾口人，兄弟幾人，收入多少，購物頻率，閨蜜幾個。這些數據既可以叫做基礎數據也可以有一個專業名詞叫做粗粒度信息。

2 規律性數據：包括妹子每少時間段發一條說說，多少時間段上一次微博，多久逛街一次，平均多久購買一件衣服，多久更換一次髮型。幾點睡覺，平均一點鬱悶幾次等等。是基於規律基礎之上對妹子做出的常識性判。

3 價值性數據：此類數據最大的特點是很難找到具體量化的數字。例如：妹子的價值觀取向數據，食物偏好度，性格偏好度，顏色偏好度等等。

基本上只有你收集到以上的數據之後，才能基於這個數據基礎之上對你的妹子有基本的規律性認識了。

其實知道以上幾點，才只是剛剛開始，不要以為看了黑馬哥上面的這麼一點東西，就以為妹子離你很近了，其實借用一句老話來說，其實是革命尚未成功，同志還需努力。

第二步：下面就要探討一個核心問題，從哪裡挖掘上面所說的數據

1 公開渠道獲取：包括微信，微博，豆瓣，點評，QQ空間，人人，朋友網，開心網，人才簡歷網等。

2 非公開渠道：你追求的女神的核心社會圈(閨蜜，情敵，前男友，女友，基友等)

3 上面介紹了幾個渠道，然後再介紹幾種有價值的獲取女神信息的方法：1內線法。別把這個詞彙想的這麼高深，其實沒什麼方法，摸清楚你的女神最好的朋友是誰。然後下一步就是需要明白該怎麼投其所好，順利的把她發展成自己的內線，當然這個過程之中還需要遵循機器人定律，不要愛上她，也不能讓她愛上你，否則一切努力統統白費。接下來就是請她吃飯等各種糖衣砲彈攻勢了，此處省去3000字。2競爭對手追蹤法.這就需要上篇的理論了，不要過早暴露你對妹子的興趣，所以，你可以偷偷的觀察你潛在的競爭對手的他的狀態，從他這裡挖掘一些潛在的信息。3 前任敗因分析法：打聽到其前任的信息，然後套近乎，從這裡也可以獲取大量的數據與信息，妹子的基本數據基本都能獲取。

創業啟示錄：創業者如何去挖掘有效的數據與信息對於企業決策非常關鍵，尤其是初創企業如何挖掘自己目標客戶和市場信息非常有價值。上面介紹到的和客戶聯繫緊密的上下游產業鏈供應商，以及和客戶合作的前任廠家，甚至於競爭對手處都可以挖掘到很多有用有價值的信息。

第三步：怎麼處理挖掘到的信息。

好了，你現在手上已經獲得很多有用有價值的信息了，那麼該如何去整合這些有用的信息呢?

首先，發掘關聯性。沒有關聯性的數據是死的數據，舉個經典的例子，很少有人知道啤酒和尿布之間存在著關聯度，國外的數據顯示，當啤酒銷量上升的時候，尿布的銷量也會上升，原因在於國外的爸爸要去買尿布說明家裡媽媽不在，所以在無聊的照顧孩子的過程中也會順帶買瓶啤酒。當然追女生挖掘數據當然也是要尋找關聯性。舉例：你收集到一條數據顯示你的女神總在某一個固定的日子去剪頭髮，如果你不能挖掘這個數據背後所顯示的含義，你的數據整合就是失敗的。我們可以從女神固定日子去剪頭髮這個數據得出什麼推論呢?女生剪頭髮總與心情不好有關聯，你可以得出結論這一天女神心情不好，更重要的是我們還可以關聯到另外一個特殊因子：女生生理週期期間心理狀態會變化很大，你因此又可以推導這個結論，所以這個時候你如果還執意要約女神出門，最後的結局更定是被三震出局。這是關聯性應用的典型。

其次，要善於得出推導性結論，把粗粒度信息變為細粒度數據。我們之前得到的都是零散的數據，比如你的女神的情史，家庭信息。關鍵是要把這些數據整合之後，能夠有結論。比如家裡有一個弟弟，那麼這個與弟弟的關係就可能成為你的突破口。比如每天不吃早餐，那你因此可以剖析是為了省錢，還是習慣，還是另有原因，所以，光有一堆沒有實際分析的結論是沒用的

第四步：黑馬哥實戰舉例

上面都是純理論，光說不練，上一期就有網友說需要舉例，好下面黑馬哥就以如何利用數據整合追妹子來詳細討論數據整合：

下面黑馬哥要追求一個妹子，假設，黑馬哥只是在大街之上偶遇這個妹子，除了知道此妹子住在附近，沒有其他更多的信息。下面黑馬哥開始進行數據挖掘與整合應用。

第一步，最基礎的，黑馬哥需要知道最基本的目標女神姓名，電話，微信號，QQ號。這幾個數據不知道其他信息很難有價值，所以如何要到就是關鍵了，這裡面最核心的又以電話最關鍵。然後通過搭訕與各種軟磨硬泡，黑馬哥要到了以上數據，至於怎麼要到的並不在黑馬哥此文討論的範圍之內。

第二步就是問名字：這也是核心數據。要到名字之後需要做什麼呢，就是開始數據的挖掘與整合了。首先打開QQ空間，將女神所有說說全部看一遍，如果該女神QQ空間未開，我們很顯然的可以做出如下推斷：1 女神很清純(並不是說開了QQ空間的就不純潔)2 女神居然空間都不玩原始時代的人。你可以進一步對你的女神做出一個推斷。如果開了，那就太棒了，請從你女神的第一條說說開始看起，基本上你能對女神的性格做出一個判斷。

第三步度娘出馬了。在百度上輸入你的女神的名字，會有各種雷同名字，一般的情況下，你需要輸入各種加入地域，或者學校的關鍵詞，這樣你能很精確的再度獲取更多關於你的女神的信息資料了。依次類推，分別觀察女神的微博，微信等社交工具

基本上以上三步下來，你會對女神的瞭解有一個基本信息的認識了，但是這點信息顯然是不夠的，還需要通過我上面介紹的各種方法，從而得到完整可用的信息，有人會問了，你得到這些信息有什麼用：

1 聊天的時候可以對症下藥，就像你去拿下一個客戶一樣，你都不知道這些資料很顯然聊不到一塊去，你知道妹子的興趣愛好之後，妹子喜歡什麼你聊什麼，這是搞定女神最關鍵的步驟之一

2 瞭解到女神規律性的信息之後，下一步就是為製造驚喜奠定基礎，數據的核心不是隨便給她什麼，而是她想要的時候就能給她所需求的時候，這才是對症下藥，數據的核心在於我想我要我有。

3 所有數據整合的終極意義在於深度挖掘用戶需求，上面做了說了做了這麼多無非就是挖掘你的女神內心最渴望的需求而已。

好啦，這一期利用數據挖掘來追求女神就先談到這裡，你以為談的是追女生嗎?其實黑馬哥談的是創業，看不明白，再重新看一遍。下一期黑馬哥要跟你們談談，如何包裝自我這個產品給女神製造驚喜。

創業者需要知道的十個現代管理法則

http://www.iheima.com/archives/48305.html

一、「海豚」法則

科學家對海豚的評價是富於智慧、和藹可親,是天生優秀的激勵者、卓越的社交者與溝通者,這正是企業新管理模式中最需要的品質。在現代企業管理中,應運用「海豚」法則,堅定信念,追求公平。管理者要胸懷寬廣,樂於接受批評;要強調團隊精神,並給予下屬更多的權力與責任。

二、「魚缸」法則

魚缸是玻璃 做的,透明度很高,不論從哪個角度觀察,裡面的情況都一清二礎。「魚缸」法則運用到管理中,就是要求管理者必須增加各項工作的透明度,力求做到公開、公平、公正。只要各項工作有了透明度,管理者的行為就會置於全體下屬的監督之下,就會有效地防止領導者濫用權力,從而強化管理者的自我約束機制。

三、「刺蝟」法則

兩隻睏倦的刺蝟,由於寒冷而擁在一起。因為各自的身上都長著刺,於是它們離開了一段距離。但又冷得受不了,於是再湊到一起。幾經折騰,兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離:既能互相獲得對方的溫暖,而又不至於被扎。「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距離效應」。管理者要搞好工作,應該與下屬保持親密關係,這樣就可以獲得下屬的尊重;同時,又要與下屬保持適當的心理距離,避免在工作中喪失原則。

四、「木桶」法則

「木桶」法則認為:一隻由許多塊木板箍成的沿口不齊的木桶,它盛水的多少,不取決於木桶上那塊最長的木板,而取決於木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水——提高木桶的整體效應,不應去增加最長的那塊木板的高度,而應下功夫補齊木桶上最短的那塊木板。「木桶」法則告訴管理者:在管理過程中,要下功夫狠抓單位的薄弱環節;否則,單位的整體工作就會受到影響。人們常說「取長補短」,即取長的目的是為了補短,只取長而不補短,就很難提高工作的整體效應。

五、「抽屜」法則

在現代企業管理中,它也叫「職務分析」。當今一些發達國家的企業對此非常重視,不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜」法則是一種通俗形象的管理術語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裡,都有一個明確的職務工作規則。在管理工作中,既不能有職無權,也不能有責無權,更不能有權無責,而必須職、責、權、利相互結合。

六、「鯰魚」法則

挪威一家遠洋捕撈公司為了保持沙丁魚在運輸途中的鮮活,在每一個水槽裡放入數條鯰魚。原本懶洋洋的沙丁魚立即迅速地游動起來,避免被鯰魚擄掠。這樣,整個魚槽被搞「活」了,沙丁魚到港後仍然十分鮮活。「鯰魚」法則的啟示是:在組織體制中應當引入競爭機制,變壓力為動力,使之永遠充滿活力。

七、「熱爐」法則

每個單位都有自己的規章制度,單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。「熱爐」法則形象地闡述了懲處原則:(1)熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的——警告性原則。管理者要經常對下屬進行規章制度教育,以警告或勸誡其不要觸犯規章制度,否則會受到懲處。(2)每當你碰到熱爐,肯定會被灼傷——嚴肅性原則。也就是說只要觸犯單位的規章制度,就一定會受到懲處,說到就一定要做到。(3)當你碰到熱爐時,立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行,決不拖泥帶水,決不能有時間差。只有這樣,才能達到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管誰碰到熱爐,都會被灼傷——公平性原則。在規章制度面前,必須做到人人平等。

八、「馬蠅」法則

再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。也就是說,要想讓馬跑得快,必須給它足夠的刺激。實踐證明,適時恰當的激勵好似一台永動機。管理者要善於運用自己的智慧,把那些很難管理而又十分關鍵的人團結在一起,充分發揮他們的作用,從而為組織創造出更高的績效。

九、「和攏」法則

「和攏」是希臘語「整體」和「個體合成」的詞,表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧性。其具體特點是:(1)自我組織性。管理者放手讓下屬做決策,自己管理自己。(2)相輔相成。每個人的生活經歷、學識水平各不相同,會產生不同的看法和做法。管理者的職責之一,就是要促使不同的看法、做法相互補充交流。(3)個體分散與整體協調性。在一個組織中,小組、個人都是整體中的個體。個體都有分散性、獨創性,應當通過協調構建整體的形象。(4)韻律性。管理者應促使整個組織與個人之間達成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛,充分激發人們的內趨力和自豪感。

十、「南風」法則

「南風」法則也稱為「溫暖」法則,源於法國作家拉封丹的一則寓言。北風和南風打賭,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風先來一個冷風凜冽、寒冷刺骨,結果行人反而把大衣裹得緊緊的。南風徐徐吹動,頓時風和日麗,行人感覺溫暖如春,始而解開紐扣,繼而脫掉大衣。於是,南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個道理:溫暖勝於嚴寒。管理者運用「南風」法則,就是要尊重和關心下屬,少點官僚氣,多點人情味。這樣一來,下屬就能真正感覺到管理者給予的溫暖,就能去掉思想包袱,充分發揮工作的積極性。

符合現代要求的管理者早已經不是高高在上的老闆，他們是練成了將管理手段行使於無形中的普通人，讓下屬感覺不到管理，但是卻有效的受到約束，這也是智慧的管理者才能具備的能力。