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揭開VC的4個“舒適”陷阱

IT小喇叭 2016-07-01 14:56

寫在前面：本文作者為美國著名風投公司USVP的合夥人Rick Lewis ，文章詳細講了他在風投事業里的一些經驗，值得所有創業者一看。

當我的公司為定制高檔男裝的 O2O 網站Trunk Club投完A輪投資後，一位倍受尊敬的投資人故意問我：“我為什麽要花 250 美金買一件襯衫?”。

在這三年里，CEO Brian Spaly 和他的團隊已經把 Trunk Club 做成了定義“協助式商務(assisted commerce)”這個領域的品牌，專門為購買男裝提供幫助。最近，美國最大的服裝零售商之一的 Nordstrom 已經收購了 Trunk Club 來加強自身的核心業務，利用 Trunk Club 定制服飾的個性化服務，從而聯合線上和線下的業務。

當我作為投資人和董事會成員，參與到 Trunk Club 的運營里去時，我經常會想起“250 美金的襯衫”那個談話。風險投資是從對某個創業者的了解開始的，這個創業者要在自己的領域內是專家，而且比起其他人更清楚行業里的機會。作為一個 VC, 你會做足自己的功課，並試著放下自己所有的先入之見。如果對創業者的盡職調查讓你相信，這個產品或服務很創新、市場很大、這個團隊很有執行力，你就有了一個好的投資備選對象。從理論上來說，投資沒有那麽複雜。

但是，投資人先入為主的觀念經常會阻礙他的投資。投資人很容易待在一個“舒適區”、錯失一個很有潛力的創業者。下面是我總會去避免的四個“舒適的”陷阱：

一.“我是不會去買它的。”

如果假設某個人的偏好可以代替整體肯定有點誇張，事實通常是，對於一件時髦的襯衫、加上無與倫比的服務，人與人之間的支付意願有很大的差別。在 Trunk Club 時，我很快就發現，講究行頭、又有閑錢的男士里，有很多人在尋找便利的方式，讓自己擁有自己的設計師，為下一段事業或戀愛做準備。作為投資人，我們可以很踏實地信賴自己的觀點，但要賺取真金白銀，你就要去預測會有多少千百萬潛在客戶願意買單，要做出這樣的預測並不輕松。這千百萬客戶並不需要聽取一個投資人的意見!

二.“我只是不確定這是哪種商業模式。”

我稱這種錯誤為“歸類陷阱”。如果一個新公司的商業模式已經被定義好了，你就會感覺踏實，因為有很多成功的公司使用了這種模式。但不幸地是，這不一定意味著一次良機，有時這意味著機會增加了，但有時意味著有很多人都搶著在投資這種商業模式了。

當Uber還在起步階段時，誰定義了“通過手機客戶端按需租車”這種模式?沒有誰!但我敢打賭 Uber 早期的投資人們一定很開心，他們沒有讓當時的現狀阻礙他們去投資。在 Trunk Club，投資人經常會問：“這是一家電子商務公司，還是實體店?”事實上，二者都不是! Trunk Club 的模式本身就是一種創新，“協助式商務(assisted commerce)”把高效的內部銷售模式與地理位置聯合起來，這不僅為了提高銷售，也為了改善產品的展示和管理，從而給客戶帶來獨特的品牌體驗。

這個獨特的“Trunk Club 模式”讓一些投資人覺得“不踏實”，但對於 Trunk Club 的客戶有著獨特的吸引力，還讓競爭對手難以模仿，最終促使這家公司變得有價值。當知道一個企業與另一家成功的公司有很多相似點，這會讓你覺得踏實，但如果你把你對某個模式的熟悉程度當成一個投資的必要條件，你將會錯失一些良機。

三.“沒有技術門檻。”

投資人尋找的初創企業，通常希望它的技術不會被輕易複制。這是可以理解的，但是我的經歷卻讓我相信，有很多優秀的初創公司的例子表明，即使擁有堅實的技術基礎，也沒有不可被複制的技術專利。

GoPro現在是一家擁有 50 億美金市值的上市公司，它創造了一個巨大的可穿戴、可拆裝的高清攝影機市場，盡管比起那些電子消費品巨頭，它並沒有什麽重要技術上的優勢。GoPro 的成功是憑借其他的理由。它的創始人 Nick Woodman 發現，市場不在於攝影機，而在於拍攝和分享體驗。用 GoPro 拍的視頻所產生的網絡效應，出色的市場營銷，以及堅定的執行力，共同造就了一次猛烈的產品創新。

在 Trunk Club，從執行訂單的後端、產品展示平臺，到給設計師和顧客使用的手機應用，他們在後臺默默地打造可靠的技術來服務顧客。所以當我們去投資它時，盡管它沒有技術門檻，也沒關系。

四.“那不是市場的走向。”

我稱這為“傲慢陷阱”。毫無疑問，對市場機會有一個深入的理解當然很重要，但是如果你不保持開放的思維，你就會錯過良好的投資機會。最近，我的一位 VC 界朋友告訴我一個故事，說到在 2004 年時，他試圖說服他所在的投資公司去投資 Facebook，他的同事的反應很有意思，比如，他的一位合夥人告訴他，“不要浪費你的時間了，社交網絡已經沒有前途了。看看 Friendster!”

我也有類似的經歷，當我在 2004 年開始來 USVP工作時，另一家風投公司的一位朋友對我說，“我為你感到難過, 你竟然要做 VC 界的軟件男，軟件已經沒有前途了。”當然，沒多久又有很多風投投資軟件公司，比如 Castlight Health, Marketo, Veeva, Workday, Yammer, Zendesk 等等，這些投資的總額達到了十億美元。同樣地，當初也有人反對投 Trunk Club，他們認為當時整個商業世界都只會在線上運作，而不是 Trunk Club 做的那樣把線上與線下結合。所以，關於市場走向的共識通常會被證明是不準確的，或者說是不完整的。

我想，投資人可以很好地避免上述這些陷阱。同時，創業者也應該去尋找那些思維開放的投資人，而不要被迫去順從投資人對他們事業的看法。最好的創業者總能讓投資人從舒適區域里走出來。我很喜歡富有活力的創業者把我從舒適區域里拉出來，比如 Trunk Club 的創始人 Brian Spaly。因為，如果一個投資機會能順利走出這些“舒適區域”，那麽這個機會一定很特別——而你就會是少有的幾個看清楚這個機會的人之一。

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分享投資崔欣欣：揭秘VC行業內的「潛規則」

投資人說 2016-07-22 10:40

如何才能獲得更高的投資回報率（IRR）？投資機構內部又是如何運轉的？.....相信很多創業者、甚至投資人也對此問題抱有好奇。此文來自分享投資崔欣欣一篇有關VC行業內的分析文章，文中他用簡潔的言語將投資回報率（IRR）及投資機構的運作、「精益投資」等原本晦澀的內容，透徹直白進行剖析，值得一看。

崔欣欣，分享投資管理合夥人，擁有9年的風險投資經驗，投資的案例包括黃太吉、伏牛堂、凱叔講故事、愛空間、完美環球影視等多家優秀的企業。

投資遵循冪次法則

我們經常能聽到投資牛人被介紹或者自我介紹的時候說“某人投資過某某項目，投資回報高達二十倍！” 

可是你從來不會聽說“某人管理的VC基金給他的LP帶來了超過十倍的回報！” 據統計VC行業基金年化回報率（IRR）一般在15%～30%之間。 

這到底咋回事呀？

《從0到1》這本書里有一段這樣的話：“風險投資的回報並不遵循正態分布，而是遵循冪次法則：一小部分公司完勝其他所有公司……成功基金的最佳投資所獲的回報要等於或超過其他所有投資對象的總和。” 

如果從上面這幅圖你還不能找到答案，那就接著看下圖表格吧，這是模擬的一個極其優秀的VC基金的資金分布以及項目給予的投資回報表格：

按照上表簡單測算，6倍回報相當於7年IRR30%，在行業內已經屬於登峰造極。假設這支基金投資10個項目，每個項目投資基金總額10%的資金，需要投中三個十倍以上回報的項目，三個項目能以5倍的溢價售出，三個項目可能是不溫不火最終由創始人回購退出，只允許一個項目失敗。 

聰明如你一定會想，要提高回報很簡單呀，多投中幾個十倍以上回報的公司就好了呀！可是談何容易，業內某知名VC大牛透露，自己甚至一度研究相面術，可是經自己事後驗證，對提高命中率沒啥幫助。

許多大牛在分享投資經驗時，也常常在談類似於「十投，十不投」的總結。

「十投」是說符合某十個特征的項目就可以投，說的是如何提高命中率；而「十不投」是說發現項目呈現某種特征時就不能投，降低投中失敗項目的風險。可是無論如何總結，依然難以百發百中。

VC行業的「潛規則」

按照上表虛擬數據，在十倍以上回報的項目有30%，已經是相當了不起的命中率了。更何況傳統VC基於風險控制的理念和自身經營的規律，還有這樣的一些「潛規則」： 

1 單個項目不超過基金總額的10%；

在許多VC基金里，這幾乎是一個鐵律，避免投資人因頭腦發熱而把資金一股腦全砸到一個項目上，即使有時候投資人對一個項目再有把握，也輕易不敢違反這條規則，因為一旦賠了整個基金血本無歸，個人的投資生涯也就告一段落了。

2 專註於某個投資階段；

業內同行初次見面一般除了互相問對方專註的行業領域以外，還會問“您的基金一般投資那個階段呀？” 為什麽這麽問？因為確實在創業項目不同的階段，投資人要關註的風險問題完全不同，盡職調查要關註的問題重點不同，因此對投資團隊的能力側重和資源配備要求也不相同，故而有此一問。

3 基金業的盈利模式與募投管退四階段；

對VC較為了解的你應該知道，基金管理團隊的收入來源有兩個，一是管理費，二是管理收益（即業績提成）。說得不好聽，管理費可以說是旱澇保收，但其實基本全都用來養團隊以及支付各項燈油火蠟了；真正驅動投資人過著比「創業狗」（盡管絕大部分投資人和創業者一樣樂在其中）都不如的生活的，除了激動人心的過程和成就感，還有大額的管理收益。

管理收益也是確保基金管理人和LP利益一致的最有效機制。但是管理收益一般較為滯後，至少得5年吧。可是團隊自身發展也需要更多的投入，怎麽辦呢？

總不能等五年後才擴張團隊呀？

於是很自然的，基金一般都會在成立後的兩年左右時間內完成投資期，以便於發起成立下一個基金，這樣管理人就可以獲得多個基金的管理費收入，用於擴充團隊、機構自身的發展，投資團隊也可以有資金繼續投資新項目。

尤其是人民幣基金，由於某種原因，在國外慣用的Call－Capital方式在國內不太行得通，因此人民幣VC一般都會一次到位或者最多分兩期到位，如果不在兩年內完成投資期，出資人也會有意見。

以上這些規則，充分確保了基金能夠在有效控制風險的基礎上，給予出資人合理的回報，同時也兼顧了基金管理團隊自身的成長。而另一方面也是局限VC基金回報率的「罪魁禍首」。

限制單個項目的投資上限，使得雞蛋不會全砸在一個籃子里，但同時也限制了不能集中資金在最好的項目上；專註於某階段的投資，即使項目後續還有超過十倍的發展潛力，由於估值已經較高、投資額較大，也不能繼續追加投資，甚至即使想投資而此時基金投資期已經結束。（你可能會反駁說那如果同時管理一個早期基金和一個中晚期基金不就行了嗎？是的，可一般不同基金的LP結構會有所不同，這時候恐怕也會遇到某種質疑，你懂的。）

 VC的挑戰

據Spoke Intelligence和VB Profile今年1月份發布的數據，目前全球有229個獨角獸（估值超過10億美元的公司），其中有21家公司的估值超過100億美元。

而如果細看這些獨角獸公司所從事的業務，不難發現這樣的一個事實：由移動互聯網推動的，以「互聯網+」為代表的一系列創新的湧現、繁榮、以至於局部泡沫，標誌著互聯網對傳統經濟結構的滲透已經到了毛細血管級別，同時也已經宣告互聯網變革的奇點來臨。

身處這樣的時代，不能說不是投資人的幸福！可是，尚且不說VC自身正在面臨的「股權眾籌」、「供應鏈融資」等等金融創新的挑戰，VC如何在獨角獸快速崛起的時代把握住投資機會都是個嚴峻的問題。

無論是過去常說的看趨勢投「賽道」，又或者是「狙擊手」式的貴精不貴多，似乎都不是一個最佳選擇。

因為企業從0到1的速度更快，按照投賽道的早期投資策略，投資必然會更加分散，即使投中一個獨角獸，基金整體回報依然很難提高；而用狙擊手的策略也越來越不容易，可能還沒等研究明白呢企業已經快速提高估值完成了新一輪的融資。 

「精益投資」的出現

在這個快速而又充滿不確定性的時代，創新企業越來越多采用「精益創業」的低成本試錯、快速叠代的方法論。這個方法論是不是可以平移到基金自身的運營呢？我們試試看結果會如何：

解釋一下：假設我們把基金分成三七兩部分，30%資金依然按照原來的投資邏輯選項目，另外70%用來「補刀」，對已投資的項目中顯露出「獸角」的黑馬主動在其下一輪融資中占據主導位置，讓優秀者更優秀，對發展不如預期的項目則不再追加投資，結果如何？基金回報竟然高達11.72倍！    

你可能說，數字遊戲而已，能做到嗎？

首先，過去確實做不到！

在工業時代，一個項目發展的相對緩慢，基本上一兩年的預測還是管用的，投資後一年內項目基本上不會有質的變化。而在互聯網時代，這個事情突然變成了可能，現在越來越多新創公司在種子期投資後的一年內拿到了千萬美元級別的大額A輪融資。

第二，按照傳統VC的路子玩也做不到！

等到「獸角」露出來時，基金已經完成投資期，想投資都沒錢了；又或者是由於單個項目的投資上限，不可能在一個項目上砸基金總額的30%！ 

結合前文總結一下，如果要實現「精益投資」的策略，必須同時具備以下四個個條件：

1 在一個獨角獸迅速崛起的時代；

2 有一支專業且高效率的團隊，這個團隊不僅專業而且還必須對早期項目投資有豐富經驗，同時也具備對中後期項目的評估體系和判斷能力；

3 大量優質項目源的獲取能力，能夠在大約一年的時間里快速完成20-30個項目的初次投資；

4 基金設計合理，恰當的基金規模，同時必須擯棄傳統VC的某些「潛規則」和舊觀念。我們分享投資管理的「分享共贏」基金，就完全是按照這個這個思路來設計打造。

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李開複：寒冬期的VC都度假去了？謊言！| 黑馬薦文

李開複 2016-08-08 10:29

推薦指數：★★★★

閱讀時間：4分鐘

推薦語：聽膩了各種過冬諫言後，李開複的話讓人耳目一新。問問自己：我還有多少錢，我真的需要花多少錢，怎樣才能開源節流，怎樣能夠打平？在艱難期尤其需要互幫互助，保持一顆信任的心。願黑馬哥的分享能幫到你。

互助

從我們的角度來說，我們有幸在我們自己的投資事業上達到了一些小小的成功，然後也非常願意分享。那從你們的角度，我們也希望你們能夠在每個課程中得到了很好的知識和成長。

我的一個建議就是，希望每一位都有一種pay it forward的thinking 。Pay it forward 的意思就是說有人願意來幫助你，你回報這個人，其實只是一個最基本的反應。但是其實一個人一生中會受惠於很多很多人，那麽也應該有更多的機會來幫助更多的人。

所謂的pay it forward就是，當我看到我能夠幫助的人，我要不求回報的幫助他，當有人幫助了我，我要用這種心態去幫助更多的人。僅僅A幫了我，我幫了A，B沒有幫我，我不幫他，這還是一個太簡單的反應。我們pay it forward就是，我相信如果我們每一個人都抱著這種心態，看到我能夠幫助的人，我就會去幫助他，那麽這樣的話，就會病毒式的傳播，讓社會變得更好。

尤其是在創業領域，那些有經驗的創業者真的才是能夠幫助更多人的人，而你們正在成為有經驗的創業者。這次你們可以看到，比如說王小川、比如說美圖，還有上次在北京有很多比你們多了五年或十年經驗的創業者，他們的分享對你們的成長是非常關鍵的。我也希望你們以後繼續求教於這些真的有實戰經驗的人，雖然大佬是很好的拍照對象，但是真的要求教的話還是實戰經驗。那你們也在成為這種未來的有經驗的創業者，所以要用這種pay it forward的心態。有一部電影就叫pay it forward，是我特別喜歡的。

第二個建議就是建立你們彼此之間的友情，這是非常非常重要的。因為創業這件事情其實是非常孤單的，因為出了挑戰和問題，也不能都跟你的投資人說，然後公司有了什麽挑戰，也不能完全跟員工分享。比如說銀行錢不夠了發不出工資了，這個可不能馬上告訴他們。所以其實創業的過程中有很多的地方是需要宣泄的，是需要跟人交流的。那你們之間彼此能建立這樣好的友情，其實就是可以彼此分享可以有人傾訴，然後有類似的體驗可以彼此來學習。另外我想你們在各種不同的領域，有些可能對把產品做大做流量做用戶很有經驗，有些可能對變現有特別的經驗，有些可能懂娛樂圈跟網紅，還有一些可能懂電商，那麽這樣的一個社交網絡是特別有價值的。

我越來越發現我們投資的很多公司，其實有時候來找我們，並不見得是在他的領域我們比他懂的更多。我們真正比創業者多的，不見得是專業的知識或者戰略或者產品或者技術，而是我們做了這麽多投資，有很多的人脈，那我們會盡力的幫助你們。

但是你們彼此之間的人脈是非常重要的，而且是以後可以終生使用的。在經過了這樣一個班級學習成長還有各種我們所做的活動，我相信你們彼此之間會有非常強的信任，那麽這個信任也是未來更多彼此依靠的基礎。所以無論是彼此的分享合作傾訴，或者是產業上下遊之間還有對新的點子的碰撞，相信你們之間的友情都是終生的。

過冬

現在我們看到了所謂的資本寒冬，但是在這個資本寒冬中我想給你們幾個建議。

一個是其實外部所傳播的，資本寒冬到了，VC都度假去了，這個是不真實的。我們都還是在努力地工作，每天都還在看著好的項目。而且在今天碰到的各種資本挑戰之中，我們最近還看到某一個中國的VC，對一個首次融資的什麽都沒有就是三個人的項目，開出了兩千萬美元的投資額，八千萬美元的估值。可以看到只要你選的領域是重要的，然後創業者是明星級別的，那麽其實沒有什麽資本寒冬。頂尖的創業者在頂尖的領域里面，融資方面一定是可以做到的。所以如果你今天面臨挑戰，那可能就是怎麽樣讓自己變得更強大，怎麽樣去找到你的風口，怎麽樣找到你的機會，怎麽樣打造你的團隊。這一次或下一次應該是沒有任何擔憂的，因為你已經能夠進入這樣的百中選一的頂尖的創業者群體，那麽我相信你未來的道路一定是非常明朗的。

第二，如果真的是資本碰到了挑戰，其實現在真的要好好問自己：我還有多少錢，我真的需要花多少錢，怎麽樣能夠開源節流，怎麽樣能夠打平。我們其實投了一些公司，他們都在瘋狂地擴張中，然後資金鏈碰到了一些挑戰。我們其實在過去一年中幫了若幹個這樣的項目，去review他們的整個公司的資本結構和發展的方向。有些本來看起來非常明朗的業務，但是因為資本有了挑戰，可能就需要去考慮，是不是只專註的做那幾個現金流比較好的業務。還有我的團隊是不是需要削減，把一個事情做好讓自己現金流能變正，然後在這個基礎上再去尋求更多的投資和機會。所以有時候這些都是必須的，我們也非常開心地看到了有幾個項目現在活得很好，開始走出困境。

最後我覺得，其實整個所謂的資本寒冬基本是個季節，任何的東西如果都是永遠的在瘋狂地成長，它一定是不持久的。無論是看股票市場或者是二級市場或者美股，它其實都是有春夏秋冬的。它有它的成長期有它的衰退期，然後有它的consolidation，之後建立了好的基礎才會再往上走去。任何的產業任何的公司沒有一個是永遠瘋狂的往上漲的，這個是不正常的。既然今天也許我們處於一個比較冬天的狀態，那冬天之中呢，我們很確定的是春天也不會遠。如果我們今天感覺有一些挑戰，那未來一定會更好！

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體量驚人！千億級國資VC已登記成立

國務院國資委批準，中國國有資本風險投資基金股份有限公司於2016年8月8日在深圳前海註冊成立，首期規模1000億元。有消息稱， 未來總規模將達2000億元，明日公司將正式對外宣布成立。

基金由國有資本運營公司試點企業中國國新控股有限責任公司作為主發起人和控股股東，聯合中國郵政儲蓄銀行股份有限公司、中國建設銀行股份有限公司、深圳市投資控股有限公司等機構共同出資設立。

22年VC老兵章蘇陽的新征程

“不老的陽光頑童，有點浪的潮蜀黍。”在章蘇陽宣布退休之後，一位投資人曾這樣評價他。從1994年加入IDG，在國際風投的舞臺上章蘇陽是不折不扣的投資老兵。投資並陪伴450多家創業公司成長，有100多家被投企業成功上市或並購，土豆、攜程、好耶、如家、分眾傳媒這些明星公司背後都有章蘇陽的手筆閃現。

對大財富的持久渴望

“投人、投人、投人。”談及投資邏輯，在很多場合章蘇陽曾不止一次強調風險投資就是投人，其中一個重要的原則就是“有一個很強的、很持續的、長期堅守賺大錢的韌性和激情”。他欣賞馬雲對目標的沈浸，贊賞江南春對工作的激情，57歲的他對於投資也表現出十年如一日的執著和熱愛。

在中歐新生代創業領袖成長營第五期開學典禮上，章蘇陽極富激情地向48名創業者分享自己對於投資和創業的見解，並自我調侃：“鄙人不懂其他的東西，也不懂炒股，只懂做VC，所以退休後依然做投資。”事實上他也從未打算離開投資一線，“投資無所謂退休不退休，這個行業離開一年半以上就會不熟悉，所以必須保持在線狀態。”

對成功的持續渴望，做到這一點並不容易。章蘇陽記得1999年12月他曾找到馬雲表示想要投資，馬雲的回複是“你們是第12個找我的人，我要按照先後次序”。與高盛等知名投資機構相比，當年的IDG並沒有什麽名氣，章蘇陽清楚記得當年馬雲拜訪IDG北京公司看到三間小破屋，打量了一圈就好像心里在想，“難道你這麽破的地方可以投我嗎?”

在章蘇陽看來，如今的馬雲和當年一模一樣，“對目標非常沈浸，且有教主的感覺，一直如此。”這種對大財富的堅持是章蘇陽尤為看好的，“在企業發展過程中戰術層面的調整是經常發生的，但對於大財富長期有動力、有欲望、有追求，不是所有人都能做到的，但VC就是要找少數人。”

誠信和責任

除了堅持之外，章蘇陽更為看重創業者的誠信和責任問題。宅代洗通過剪電線創造需求事件讓整個創投圈嘩然，章蘇陽認為這已經不僅僅涉及商業道德問題，更是社會公共道德問題。“對VC來講，尤其是早期VC，投人里面最重要的一點是人的商業道德，是人的底線。早期投資會對人的道德水準看得很重，所以在這方面如果打分不高的話，是一定不會投的。”章蘇陽向第一財經表示。

在誠信方面，章蘇陽用一個案例講述原則問題，“香水、橡皮挺好，如果小學的時候拿了旁人的，這事就拉倒了，假如你在中學的時候有這種行為，將來極大概率也會出現這種情況，可能在大案的時候大家已經不會投了。”

作為投資人如何甄別創業公司數據造假?章蘇陽表示，有些數據從最開始到目前為止沒有產生跟蹤的可能性，到最後會有相應的工具出來，這種造假是可以被查出來的，且從大概率而言，數據造假公司成功的可能性比較低。

但有些行業作為VC並不會去做盡職調查，以醫藥行業為例，很多大藥廠為了發展都要花10億美元來做一個新藥，“這類東西從長期角度來看是不能做盡調的，到最後就是一個賭的概念。”

尋找負責的人，具體而言也要有先後次序，首先要對客戶負責，“重要一點就是你在不見面的時候如何能夠讓別人選擇你，無非一點，把產品做到極致。”其次對股東負責，股東是最早業務產生的源泉，第三對員工負責。

給年輕人讓路

今年4月份，章蘇陽宣布退休，成為23年來IDG資本首位榮譽退休的合夥人，也向市場釋放出IDG謀變的信號。用章蘇陽的話說，“給年輕人讓路。”

在遍地是機會的90年代，以IDG、軟銀、凱雷為代表的海外創投機構陸續進入中國，投出了阿里巴巴、攜程網、盛大網絡等為代表的互聯網巨頭。直至2005年，中國創投迎來新的發展節點，經緯中國、今日資本、紅杉資本、高瓴資本等一批新的基金創辦，蜂擁而至的新基金使得整個投資市場異常活躍。

伴隨去年美股市場上漲和大量IPO，以及“大眾創業、萬眾創新”號召下融資需求的擴張，國內LP結構的改變和市場需求給整個VC行業帶來新的裂變。明星投資人紛紛出走，他們或募集資金做天使投資人，或成立新的投資機構，以更為靈活的利益分配方式和內部管理機制，在激烈的VC競爭中試圖以更有效率的機制找尋下一代獨角獸。

IDG同樣一直面臨人才流失問題。2015年，曾參與投資了三只松鼠、銅板街、河貍家等項目的合夥人李豐和林中華自立門戶，成立峰瑞資本。在此之前，2013年，在IDG資本工作多年的張震、高翔、嶽斌離開IDG資本，創立高榕資本，並先後投資了愛屋吉屋、華米等公司，成為市場上新銳基金代表。之後，毛丞宇單飛。2008年，“二金”金鵬、金曦離開IDG資本，創立KEYTONE(凱旋創投);2005年，合夥人王功權、王樹離開IDG資本加盟鼎暉創投。

“當資金的規模越來越大的情況下，一定有超過一半的組合是不可能放在VC上面的，一定要介入大的投資。”這也是章蘇陽離開IDG選擇成立新基金的原因，“專註VC”。

技術硬件創業

火山石資本，這是章蘇陽的投資新征程。據章蘇陽介紹，火山石計劃募集人民幣基金15億，9月開始進行美元基金募集，但總的體量不會超過30億。目前已經投資了11個項目，聚焦於泛TMT、泛智能、泛醫療領域。

“中國互聯網模式創新的東西要比美國多得多，互聯網模式基本上被中國人幹完了。”但同樣的模式之間也會有此消彼長，依然會有新的東西出來。而且隨著新新人類，或者更高消費行為發生變化以後，原來已有的東西的體量也會增加，有些人也會進入這個領域，章蘇陽認為這其中有相當一部分是和互聯網模式創新相關。

但大規模以模式創新為主的互聯網創業可能性比較少了，新的互聯網模式產生的速度沒有原來大了。“從去年開始，在相當一段時間技術的東西估值並不是很高，模式估值大於技術估值。”章蘇陽認為，互聯網創業已經逐步進入由技術、硬件能力發展引起的行為模式創新階段。

“由於社會業務的變化，進入勞動市場的人越來越少，所以會追求更智能的東西來替代，這是社會自然的發展狀態。”在其看來，亞馬遜庫里的機器人已經有2萬多臺，可以24小時工作。“現在是到這樣一個點，智能的需求已經出現。”除此之外，對疾病本身的探索仍有很大的發展空間，醫療投資業會持續增長。

為何明星SaaS企業當初不被VC看好？| 黑馬薦文

科技茱比莉Jubilee 2016-09-07 10:35

推薦星級：★★★★

閱讀時長：本文閱讀需要4分鐘。

推薦理由：2B和2C的創業邏輯不同，一些VC熱捧的SaaS企業會身陷深水區，而現在的明星SaaS企業可能在當初並不被看好。

在本文中，銷售易創始人史彥澤分享了對SaaS創業企業與資本關聯的一些看法，希望對SaaS領域創業的朋友有所啟發。本文由科技茱比莉Jubilee （ID：IT-Jubilee）授權i黑馬發布。

文|  翔snowman

去年是企業服務元年的說法，多半是沖著SaaS市場說的。

從習慣於投資消費級2C過渡到投資企業級2B，SaaS對於VC的認知來講是最具橋接作用的市場。可以說，中國第一波2B熱錢基本都砸向了SaaS創業企業。

但是反思這兩三年來，用2C思維來做2B市場，或是用2C思維投資2B企業，不論是SaaS創業還是VC都一起交了學費：

還記得曠日持久的免費大探討嗎？

還記得地推團隊曾經的過度轟炸嗎？

還記得用戶數與留存率的強烈反差嗎？

如今，SaaS企業紛紛進入創業深水區後才發現，從PPT到落實再到回報，之間有太多的坑不曾預料，從資本光環到自我造血之間的那個臨界點是如此遙不可及。

茱比莉還發現了一個有意思的現象，不少明星SaaS創業企業反而不是那些一開始就被VC特別看好的企業，為什麽呢？這需要複盤，最近銷售易創始人史彥澤就和茱比莉分享了他的很多觀點。

2B創業小心深水區“溺亡”

SaaS服務獲得VC青睞是好事，但是也不能被資本玩壞，因為企業級服務真不是“砸錢就能聽響”的市場。

外部原因是，2B創業者面對這麽多的行業巨頭，講故事容易，但真正贏得市場卻很難，至少需要一個長期的過程；內部原因是，從獲取投資擴張市場樹立品牌，到真正能夠實現良性的財務數字，之間存在一個臨界點，而在此之前是最容易“溺亡”的創業深水區。

SaaS創業“溺亡”前兆很多：

第一，熱衷地推SMB：大量地推人員獲取的都是看重價格而非價值的小企業，獲客數字都是給VC看的，但半年之後的使用留存率慘不忍睹。

第二，沒有大客戶：做了幾年下來，客戶名單中沒有代表性客戶，只能說明產品不過關。

第三，戰略多次轉型：雖說創業路上允許戰略調整，但如果多次轉型只能說明創業團隊在深水區遇上了麻煩。

第四，不斷融資卻沒有VC跟投：不斷融資要麽是頗受VC認可，要麽是資金鏈存在斷裂危險，兩者的區別簡單，看看有沒有跟投VC，否則只能是“燙手的山芋”趕緊轉手。

複盤電商創業解讀SaaS市場？

為什麽VC熱捧的SaaS企業會身陷深水區，為什麽現在的明星SaaS企業可能在當初不被看好？

其實，經過這練手的三年，VC也在經歷不斷的自我學習和提升，並用高昂的學費認識到2B和2C的創業邏輯有太多不同。

史彥澤曾經和不少VC機構聊過，如何看準2B市場的創業團隊這個話題：最簡單的方式就是複盤當年的電子商務投資過程。

電商市場剛剛興起的時候VC也看不懂，就被當作2C市場進行投資考量。在2C市場，不少VC心目中衡量創業團隊基因的砝碼依次是：

營銷能力、技術能力、管理能力、行業能力

典型的例子就是京東和凡客。

多數VC當初更青睞互聯網輕公司凡客，而模式更重的京東則被看作傳統痕跡太重而不受追捧。但是電子商務這個領域和今天的2B市場類似，作為互聯網+零售的範疇，它恰恰存在深水區，最後能夠遊過去的創業團隊必然深諳零售行業之道。

再看看如今的SaaS市場中，VC發現它們是如此雷同，創業初期，他們看著互聯網基因的團隊而忽略了具備行業經驗的團隊。如今，交過三年的學費，VC眼中2B創業團隊的考量天平已經調整，依舊還是這四個砝碼，但權重順序已經完全不同：

行業能力、技術能力、營銷能力、管理能力

中國人人都想當Salesforce

基本所有的中國SaaS企業都高喊要做中國的Salesforce，可多半是為了贏得VC青睞。縱觀最近發展乏力的SaaS企業，不少屬於無知者無畏，這樣才會在創業初期獲得突破，但是進入深水區後會同樣因為對行業缺乏深度理解而瀕臨“溺亡”狀態，正所謂“成也蕭何敗蕭何”。

誰能做中國的Salesforce判斷也很簡單：看看這家企業與Salesforce同臺競技後，到底挖來多少“別人家的客戶”？史彥澤認為，Salesforce是銷售易針對自身的產品、研發、服務在行業內設定的一個標桿，學習Salesforce又不能照抄Salesforce。

第一，Salesforce是PC時代轉型雲端交付的時代，兩者不是同一個時間點，銷售易更會註重發展移動互聯網上的創新。

第二，CRM以前內部三個部門的流程自動化，下一個形態需要延展到外部，將合作夥伴以及客戶連接起來，因此，銷售易一開始就註重社交化在CRM中的地位。甚至，銷售易的公司名字就是仁科互動。

第三，消費類的巨大變革一定會進入企業級市場，比如大數據。以前的CRM是流程管控以老板為中心的時代，而現在銷售易期望通過大數據，實現以客戶為中心的全新流程管控時代。

創始人的初衷同樣重要，在史彥澤看來，公司本身並不是資本導向，而在彎道超車的SaaS市場，自己的基本判斷是，下一個階段中國不只有用友金蝶，還需要有新型公司。“不是銷售易也會是其他公司，但我們有機會成為這家公司。

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5年投出4個IPO，這家只有七人的VC如何做到的？

吳丹 2016-09-08 07:57

在福布斯2016全球百名最佳投資人榜單上，DCM中國區的負責人林欣禾是11位上榜的在華投資人之一。他的顯眼成就是，在五年內投到了四家在美上市公司：58同城、唯品會、途牛、51talk。此外，其投資組合中還有紛享逍客、貨車幫等。

投出不少明星公司，但DCM在中國只有7人，10年下來投出不到60個項目。林欣禾對此稱，DCM追求命中率，花精力投懂的領域，看中了就重倉投入。如對社交軟件探探、blued都跟入了B輪及C輪；投途牛，從2010年1000萬美金的B輪投資開始，總共跟了四次，至其2014年上市；而對51talk，更是在三年多時間內，四次全部加碼，從A輪投到它紐交所上市，黃佳佳在紐約敲鐘時，林欣禾也在其身旁。

但當然也有沒那麽“執著”的時候，投了易到，眼看網約車市場變成了全球範圍的燒錢大戰，DCM退出了。

跟與不跟，外行人看來，似乎全在賭。但與不少投資人一樣，林欣禾做決策時，會吸取美國互聯網的發展經驗，以供他做出相應的比對。

“不在我們範圍的事情，我們不做。不懂的事情，不碰。”林欣禾很清晰邊界在哪里。在DCM，每個人都得為自己的決策負責，“自己做的飯，自己要吃掉”。

作為一家全球投資機構，美國的經驗如何助力中國決策？周期遇冷的時候，VC們都在想什麽？經歷了全球矚目的網約車領域大戰，“跳下車”的林欣禾又在想什麽？DCM如何做到“投資不越界”？日前，林欣禾接受創業家&i黑馬專訪，講述自己的創投人生。

創業是怕自己淹死，投資是看誰先上岸

（創業家&i黑馬註：1996年，32歲的林欣禾在斯坦福讀書時，和另外兩個夥伴創辦了華淵生活資訊網,新浪網便由此網站和四通利方合並而來。）

早年創業新浪的時候，也是運氣踩對了。說實話，那時候創業沒什麽特別的原因，就憑著一股熱情，拼命往前遊，希望可以上岸，沒上岸那你就是淹死了。

我1996年在斯坦福校園創業，當時有兩個華僑朋友，就在做新聞，國內的人不敢碰，只有笨笨的華僑去碰，所以就撿到這個空白了。其實創新永遠就是找這種空白，才有辦法進去。不然，別的領域對手太強了，年輕人什麽都沒有，也輪不到你做。這群人不碰這個領域，有他們的原因，剛好在美國新聞比較自由，也希望華僑多看一些新聞，就把內容提供給我們了，國人看到了，項目就爆發了。

十年前我離開新浪，就是想一想再做其他的，想創業，並沒想做VC。後來同學戴維說，創業那麽辛苦，而且賺了一筆錢，你要不要做投資？我想想，也行。要是有好的公司，我還可以跳進去做CEO。

做了VC之後，越看越怕，創業失敗率那麽高，年紀也越來越大，就想，還是繼續做VC吧。一幹又是十年。

創業和投資不一樣的地方是，一個是做得很細、很深，一個是做得非常廣，做比較。我自己創業的時候，你的對手怎麽可能給你看他的數據。所以有時候有點閉門造車，事情做得很細很深。做投資以後，看項目肯定要看競爭對手，跟你談，我會問你競爭對手是怎樣的，你的對手也會跟我們談，會避免我投他。大家都是這樣的。做VC天然的出發點是，整個行業全部看一次。

我比較喜歡投堅定的創業者，要對目標群有決不動搖的認知。中國很多創業者，或者說生意人，什麽都想做，這樣就會什麽都做不好。只做一件事，風險比較高，但起碼你決定了要做件事情。最後就是看，你的選擇對不對。選錯了就認了，選對了，自然有商機來找你。

做這一行我也很明白，科技永遠在發展，長江後浪推前浪，總有公司會走下坡，沒辦法避免。正因為如此，我們VC才有活幹嘛！我們永遠在找新一個浪。

做VC不全是賭  存在歷史規律

做互聯網的投資，要看互聯網歷史。美國是從雅虎開始的，然後到谷歌，中國有百度，hao123，再下來就是社交，或者社區媒體。分支是電商、金融等。

因為最開始的時候，內容不多，大家就看那麽幾個網站，點擊著看。後來內容多了，就以搜索為主，後來Facebook出來，就到了社交，內容變成人與人之間的一種聯系了。

很多做社交媒體的，是把同行“串”起來，或者把同樣需求的人“串”起來。另外，社交有一個重要特點，它是同齡人之間的交流方式，如果年紀不一樣，基本沒話可說，思考的東西不一樣。新的一代人出來，就會有新的社交需求。每個人都有這種想法，我不喜歡我父母用的那個東西。（創業家&i黑馬註：DCM投資了短視頻社交應用快手。）

做社交要好用，上手要快。

有人會說，那微信大家都在用。坦白講，微信主要是一個通訊工具，跟年齡沒什麽關系。加上朋友圈，它就成了一個社交平臺。現在又從通訊工具變成了支付工具，成為我們日常生活的操作系統了。

周期冷熱時，VC都在想什麽？

創業環境永遠都是浮躁的，今年也沒有比去年更浮躁，起起伏伏。做任何投資都會這樣，忽然有個概念大家都覺得很好，就超熱，忽然間有人說，國王沒穿衣服，大家就跳出來，說超冷……我認為周期性是件好事，淘汰掉一些人。

現在周期是比較冷，所以很多人想要出來創業，不一定融得到錢。比較熱的時候，大家會覺得投估值高的大公司只能賺50%的錢，投小公司就比較有信心了，會賺十倍，一百倍，大家會很貪心，這個時候錢都往小公司流；一旦市場不好，一百倍公司一個個關門的時候，大家就要抱團大公司，覺得越大越不會倒，賺30%也好了，不虧就好。這時錢都往大公司流。

人的心態就是這樣，這時候會傾向於，不要碰小公司，虧錢很多。新創業公司找錢就比較難了。

很明顯中國的創業文化也在變，以前是創過一次業，失敗了，就說我好好幹活，結婚生小孩。現在是失敗後“連續創業”。

我們只有7個人  O2O創業被美國同事吐槽

DCM中國只有七個人，強調做精，不做多。上半年投了三四個，和以往的節奏比較一致。七個人幹的事基本一樣，有人可能看社交多，有人可能主要看消費、旅遊，互相交流。現在可能還是回到以SaaS（創業家&i黑馬註：Software-as-a-service軟件即服務）為主。

因為人少，我們沒有專門的投後管理團隊。我們的理念是，你投的東西，要自己去解決。這個做法就造成，我們不會亂投，因為你知道“自己做的菜，自己要吃”。

DCM中、美、日是同一個基金，但兩邊負責各自的項目。要做決定的時候會互相看，互相建議。每個項目都要經過中美兩邊，還有日本。但各自市場的決策權還是在自己。比如說，日本那邊會吸收我們給他們的意見，不過要做還是可以繼續做。我們很少會去說，你不能做，主要是提醒，給建議。

這也是我們跟其它基金不一樣的地方。因為當大家在同一個圈子里做投資的時候，想法會偏一致，這對創新來講是很可怕的。但美國投資人就是站在外面，往中國這邊看。比如有段時間，他看O2O這麽多，會感到奇怪：你們怎麽一直這樣補貼呢，每個項目拿出來都是補貼？萬一沒有補貼的時候怎麽辦？

回答不出來的話，估值又這麽高，有時想想就算了。

這兩年看得比較多的：社交、社區、軟件服務

現在的關註方向很難說，還在看，最近沒有什麽特別的。過去兩年我們看的比較多的是社交、社區和軟件服務。最近也沒怎麽做電商，沒做O2O，沒做金融。O2O等我們看到的時候也已經太貴，就沒做。

最近大家喊得比較熱的是3D，還有AR、VR、AI等，這些我們也在看，還沒開槍，因為還沒搞懂。     

我們也投了一些醫療健康的公司，醫療大部分還是講產品。但有些是研發，專門做藥的，另外還有器械，這些就非常深了，需要博士、科學家。還有做醫院的，這也是傳統行業，跟我們沒有太大關系。所以我們要做，就是做里面最小的那個，怎麽用手機通訊把病人和大夫連在一起，還是互聯網的事。

最近看軟件服務多一些。

投了紛享逍客，投的時候銷售就幾百萬，客戶群還不到1000個。主要做的方向跟美國很像，以通訊來帶動企業軟件的發展。這個美國比中國領先。

美國以前的企業軟件做法是這樣，你點進去全是功能鍵，一排功能。現在的做法變了，全是以通訊為主，從通訊里頭再去點你要什麽文件，需要的話，點進去就是了。為什麽有這種變化？因為大家漸漸發現，有了通訊互動，才會有接下來的事，說有個報銷要你處理一下，再跳到報銷頁面。而不是一打開就是滿屏的報銷信息。現在是信息的交流越來越重要，不管是做記者還是做銷售，第一屏需要的肯定是通訊。

做企業軟件以通訊為主，我認為這是一個非常大的革命性變化，可能會持續很多年。

這是我投紛享逍客很重要的原因，他當時就是這麽做的。像其它很多軟件，首頁就不是通訊。現在很多企業軟件也沒改過來，因為已經像這樣做了二十年、三十年。思維不一樣，很難改。

SaaS在中國現在還是早期階段，還沒有說，哪一家可以做到一年幾億人民幣規模。這個得慢慢來，投SaaS就需要有更多耐心，不像社交，會爆發。

在打車領域“燒傷手”  現在是圍觀心態

樂視今年進來的時候，我們就把易到的股份賣掉了。我們在2013年底、2014年年初進來的時候，沒有考慮到補貼會做得這麽大。我們考慮的是，當時易到做高端專車，複購率還是非常高，甚至有情況是，有一位秘書會幫著幾位高管訂車。那時候我們還是非常有信心的。況且這群人對價格也不是很敏感，主要看中的是服務。而且作為秘書來講的話，他也不會亂跳。

沒想到後來補貼做得好猛。客戶補貼完了還補貼司機，客戶補貼我還不怕，反正我們的客戶對價格不敏感。但補貼司機這一招一出來，我們就亂掉了，實話實說。沒有考慮到這一招。因為司機是同一個人，補貼司機，他們就跑過去了，司機是靠時間賺錢的。

後來樂視還想要跟他們拼一下，錢上面來講，也是越滾越大，後來我們也撐不大，就轉掉了。

但現在滴滴把優步收購了，這樣補貼以後就會掉，我現在覺得又會有點機會，因為又變成服務兩群人了，大眾族和老板族。樂視有足夠的錢，我不知道之後會不會有反擊。而且現在已經估值三百多億，大家肯定會考慮什麽時候開始賺錢。

我很好奇接下來會怎麽走，因為我自己手燒傷了，覺得燒得很痛，想要看一看。

全球創新的特點：互相超越  誰市場大發展就快  

以前美國比較進步，所以它的有線電話、固定電話業務就發展得比較好。中國再做的時候已經有新技術了，就發展移動通訊，或說是手機。因為如果可以用手機，還鋪固線幹嘛？所以現在中國手機普及率比美國要高。美國有那麽多座機在那兒，人們已經習慣了。

現在中國移動支付很發達，這個是超過了美國的。手機支付其實比信用卡更安全，因為它有指紋、密碼，很難說是假的。但美國的信用卡支付有幾十年的歷史，要推（手機支付）的時候，很多人已經習慣了信用卡，拿出來刷就好了，美國人買麥當勞也刷卡，這就造成手機支付很難起來。

創新永遠都是這樣，起來最快的地方，一定是之前有一個真空、空白地帶的。超越的原因就在於，那個時候市場需求到底存不存在？存在你就殺進去，技術再往上走，最後就會變成一個進步。

美國最早發明移動電話技術，結果歐洲看了，我們這邊有另外一個做法，結果第二代移動電話技術GSM，變成以歐洲為主了，歐洲就超越了美國。一段時間之後，美國第一代技術不好用了，就發明了3G、4G，又反超歐洲。

全球的技術發展都是這樣，互相超越。

中國現在為什麽創業很活躍？有全世界最大的市場，最多的人口。我覺得做VC只看這些事情：市場夠不夠大？夠大，技術也適合需求的話，它會一直發展。現在一有需求就是全世界的錢投進來，美元基金、歐洲基金。行業繼續發展，使用率上去，自然就會變成市場最活躍的地方。

DCM在日本也有辦公室，林欣禾籍貫是臺灣，他怎麽看這兩個地區的創業情況？

DCM在日本也有公司。前幾十年，基本上這個社會文化是不允許你去創業的，以前家長都會讓他們進豐田、本田、松下工作。不去的話，家長都會把你腿打斷，不去的話你幹什麽？

創業的是哪些人？韓裔，華裔很多。

日本現在經濟環境也有一些變化，過了二十來年經濟萎縮的日子，經濟沒有往上走，年輕人也覺得很無奈，好像一輩子就這樣了。所以現在他們也有一種叛逆。DCM現在在日本的業績越來越好。不過限於日本人口真的不多，市場只有中國的十分之一，還是有局限性。

日本又不像以色列那樣，做美國人生意，跟美國打成一片。以色列國家很小，但跟美國交流很多，他們知道國家小，市場完全在美國。日本沒有這樣的習慣。

臺灣有的地方就像日本，做得好的還是傳統行業，富士康、統一、康師傅，消費品做得好。因為是拿日本的東西過來漢化、複制，然後主攻大陸市場。

雖然我是在臺灣出生，但並不熟悉它的情況，我的母語是英語。臺灣市場比較小，做電商也很難，線下太方便了，出門就有，這和香港是一樣的，樓下就有，你做什麽電商。

臺灣就以傳統行業為主，繼續做它的飲料、方便面就好了。別笑，你看溫州就是做鞋、做皮具。做成了，也不錯，就夠了。

就像我們DCM，也不要期望我們去做大銀行、做醫院，七個人就做我們懂的，就夠了。

i黑馬網記者石慧對本文亦有貢獻。 

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因為“房事”，VC睡不著覺了？

吳運龍 2016-09-30 07:08

T恤、運動短褲、雙肩背包，吳運龍的穿著和印象中的投資人有點不同，倒有點程序員的意思。遠離西裝革履，他想和創業者走得更近，畢竟，“創業者不想跟高高在上的投資人談話”。他在新加坡長大，中學開始才學中文，雖然上世紀九十年代就來了中國，到現在還是說著一口不太標準的普通話。

吳運龍做投資已有十余年光景。2004年，他進入華盈基金，2006年華盈被KPCB（凱鵬華盈）收購，他擔任KPCB中國區合夥人。2009年後，吳運龍又去了經緯創投，任中國區合夥人。

期間，他投出了不少明星項目，包括百度、康輝醫藥、分眾傳媒、找鋼網。

2014年，他選擇從零開始，自己創業做VC，和前KPCB中國區副總裁、愷英網絡聯合創始人趙勇一起成立了零一創投，專註B2B+、出海、泛娛樂三大領域的投資。說到為什麽把基金取名為“零一”，吳說，“零一就是比特的0和1，我們也希望和創業者一起把企業從零到一做起來。”

吳運龍把B2B 、SaaS企業供應鏈歸為B2B+，這是零一投資的重中之重。B2B蘊藏的機會，也是促使吳運龍自己創立基金的最大動力。目前，零一在這一領域投出了16個項目，包括車滿滿、貨大大、趣吃飯、小美科技等，占到零一所投項目總數的一多半。

此外，出海和泛娛樂領域零一一共投出大概10個項目。吳運龍對出海信心十足，現在，他正在積極孵化印度尼西亞的“快手”。

以下為吳運龍口述，經創業家&i黑馬編輯：

做B2B，你有沒有50個行業大佬的聯系方式？

B2B+是我們的重頭戲，我們一共投了16個案子，占總數的一多半。

B2B興起跟中國現在的大環境有關系，GDP增長從15個點跌到6個點，生意越來越難做了，傳統的2B企業需要工具來解決痛點。以前你做煤礦，做鋼，有貨就不擔心賣不出去，現在呢，貨賣不出去了，終端客戶找不到貨，廠家也沒法賣給終端的客戶，我們就是要解決這個問題。在美國，VC 在2B領域的投資占40%-50%的份額，但這些年中國大部分VC主要在投2C。未來2B是一個很大的機會。

我很早就關註2B了。大概2011年，我還在經緯的時候，感覺鋼貿市場突然變冷了，出現了一些亂象。比如一個貿易商可能有10噸貨，他把貨同時抵押給三家銀行，然後拿錢去炒股、買房，市場一旦下跌，銀行發現了，就不再借錢給鋼貿（企業）了，導致整個市場的貨大量滯留。

我們發現這是一個機會。從BAT出來的創業者，可能會做2C創業，但他們不了解鋼、五金、化工這些行業的坑在哪里，那競爭壁壘就拉高了。 

當時看了一家長沙的公司，對他們還是有點擔心，就沒投，後來在深挖這個行業的過程中，碰到了找鋼這個團隊。

我當時做盡調花了6個月時間，即使在Term Sheet和最後的法律文件都簽了之後，我們還一直在做工作。為什麽花這麽多時間？因為確實很難判斷。我是個老外，雖然當時在中國待了快10年，但我發現我周圍的朋友圈子，沒什麽人了解鋼貿行業。我打了N個電話，最後才找到一個人，這人以前在銀行負責過鋼貿行業借貸，也不能說對這個行業有特別深的了解。所以我挖深這個行業花了很大的力氣。

當時找鋼只在上海做業務，後來在南京、無錫、杭州、蘇州開辟了新市場，這幾個地方，除了杭州，我都去了當地的辦公室，做了市場調研。看到的情況讓我很驚訝，當地有好多鋼貿商對我說，2個月之內他們有一半的采購需求都轉移到了找鋼網。聽到這個，我覺得找鋼模式雖然還沒有被完全驗證，但至少是可以“玩”的。我心里就踏實多了。  

王東這個人也給了我很大信心。他對鋼貿行業和互聯網都很了解，這種人才真的很難找。2B創業者需要在這個行業有一定積累。我如果面試一個百度的產品經理，我首先要問他，有沒有50個百度產品經理或者百度同事的聯系方式。今天你要來做某個行業的B2B，我肯定第一個問題就是，你有沒有50個行業大佬的聯系方式。這能看出你對這個行業的認識和了解。

找鋼有一個口號，撮合是2B端的流量入口。去年很多2B公司一直在做撮合，我的觀點是，還是盡量堅持。只要公司發展健康，不必急於一時。找鋼一開始市場占比並不高，但份額在逐漸擴大。這些行業最終有幾個較大的變現點：賣貨、物流、金融。但2B最後不是針對大客戶，而是小客戶。比如找鋼，它的訂單大部分在六十噸左右，以服務小個體戶為主。

2B創業需要真正解決一個行業的痛點。前幾年，很多2B采取補貼傭金的方式，比如同城物流，用滴滴的打法，燒錢補貼，但其實很難沈澱客戶，補貼一停，客戶就走了。物流跟C端不一樣，物流不只要解決價格，更重要的是服務到位。今天滴滴在一些城市成交量已經達到50%，這個數字在C端很好看，但在2B是完全不能接受的，2B如果成交量達不到90%，客戶用一兩次找不到貨，就不會再用了，不管你補貼多大，他也不會再回來了。

從投資找鋼開始我就持續關註2B，成立零一之後，我們也把這塊作為投資重點。我認為，下一個BAT會誕生在B2B領域。鋼、化工、煤、五金、汽車配件、物流都是萬億級市場，為什麽沒有這個機會呢？

我們投的一些項目還不錯。小美科技我們從天使輪一直跟到A輪，它解決的是服務業藍領招聘問題。服務業現在非常缺人，人員流動率很高，走的人比招來的人還多。但服務業包括星巴克，還在用老模式（比如海報）在招人。

傳統行業信息化還比較落後，而且SaaS軟件的銷售、推廣在國內面臨很大困難。在美國，地推打個電話，客戶覺得不錯就會用了，但中國地推就得掃樓、敲門，面對前臺、財務、人事或者老板，過程很漫長。中國和美國的SaaS公司有一個核心區別，就是團隊結構不一樣，中國的SaaS公司可能有700個地推和300個技術人員，美國可能比例正相反。中國SaaS產品本身售價就低，為了搶業務還使出很多招，比如買一年送一年，買兩年送兩年，把銷售做爛了。

我們不是很看好做後勤的SaaS，比如財務、人事、法律，我們比較喜歡前端的SaaS，如果你是貨貸，就管你的單子，這是你的必需品。

出海：孵化印尼版快手

我們正在仔細觀察出海的機會，也會孵化一些案子。

現在國內創業越來越難，方方面面都有無數團隊在做，你很難再找到一個獨特的方向。與其在國內PK，為什麽不把中國模式轉移到國外去呢？

中國燒了幾十個億美金，驗證或者半驗證了一些模式，現在可以提煉出差不多100個獨角獸，這些模式出海成功率會很高。

現在正是出海的好機會，出海的可行性也已經被驗證了，像獵豹、Solo、musical.ly都做得很好。但工具、遊戲出海的時代已經過去了，現在重度垂直領域出海的機會更大，比如去國外做大姨嗎、寶寶樹、快手。當然它比工具類軟件出海複雜一些，涉及更多本地化問題，團隊也需要更加完善。像國內的起點網出海，肯定要在當地收集作者、內容、故事。

但海外市場現在對國內的了解還停留在BAT，不太了解一些新變化，這正是機會。比如返利，有很多模式，從線上變成線下，從米折網變成貝貝網，從淘粉吧發展到海淘，福建幫做出了美柚，還有什麽值得買、九塊九包郵、折800等等，花樣特別多。

所以我們基金一方面在看一些出海案子，包括去中東、印度和美國。另外我們自己會孵化一些案子去印度尼西亞。

為什麽去印尼？

出海到歐美，人家當地有資本，有聰明人，了解互聯網，拷貝能力也不差，去那做投融資，你就像個遊客。但東南亞資本比較少，創業競爭不太激烈，小公司是有機會慢慢長大的。

中國出海到亞洲其他國家還有地緣優勢。3年前，我還在經緯的時候，就感受到了他們對國內公司的興趣。很多印度同事來中國會去拜訪淘寶、蘑菇街等公司。

印尼有3億人口，3個獨角獸，類似國內的淘寶、攜程和滴滴，都是10億美金以上的估值。當地創業環境類似中國2004、2005年的時候，創業者大多是從矽谷回來的華僑以及其他外國人。我們查了一遍領英（LinkedIn），發現印尼真正能做技術開發的人就60萬，而且大部分在大公司、銀行、國企工作。

印尼是人口多、人才少、資本少，本地最大的獨立VC也就5000萬美金的盤子。但當地和國際的熱錢正在進入，阿里巴巴收購了東南亞最大的在線購物網站之一Lazada（主要覆蓋印尼、馬來西亞、菲律賓以及泰國用戶），亞馬遜也宣布明年要進軍印尼。印尼只是缺少企業家和idea。

而中國恰好能提供這些。中國有這麽多人才和經驗，只是缺人帶這些團隊出海創業。如果你現在在某個企業打工，眼看著業績往下跌，公司上市要等三年，期權兌現還要四五年，那為什麽不出來找一個新方向創業？

我們的打法是，從中國現有的獨角獸中找到適合印尼的模式，然後帶幾個備選團隊到印尼，給他們10天時間拜訪客戶、合作夥伴等，然後判斷這個模式、團隊行不行，行的話，投錢，團隊留在印尼創業。

到今年年底，我們會有大概6個出海案子。

最近我們在孵化印尼的快手，做這個項目是因為我對國內快手的發展比較羨慕。我去年接觸過快手團隊，但太晚了，當時快手已經估值10億美金了。

印尼這個項目的團隊是從百度國際和UC國際出來的，他們3個人中有2個人在印尼待過6年，對印尼市場比較了解。產品設計跟國內的快手不能說完全像，內容以當地的網紅為主。因為是冷啟動，先做一些PGC比較好，後面再往UGC走。

我們現在沒有說要定位一線、二線還是三線的印尼，我們針對全印尼，就看它怎樣沈澱它的用戶。甭管內容low不low，也許我們一輩子都看不懂，但如果三四線城市的人能下載這個App，每天都看幾分鐘，解決他們的娛樂和休閑問題，那它肯定是有價值的。

至於盈利模式，大家都在擔心，但我覺得先把人群聚起來，再慢慢考慮變現。當然廣告收入會是大頭。作為投資人，就是看數字、看團隊、看模式。

VC為什麽睡不著覺

零一2014年底成立，2015年開始投項目。我見了10多年創業者，也已經在經緯做了5年，最重要的是我看到了2B的機會，就忍不住出來自己做了。

和老牌基金相比，我們的優勢在於“專”。今天不管是做2B的，還是做出海的，我們已經有了小小的名聲，我們也樂意做創業者的Co-founder。所以我們希望分析員、投資經理、投資總監都一起參與到案子的決策中，合夥人也要參與盡調、客戶訪談，跟創業者多交流。

現在團隊一共有12個人。我和趙勇是合夥人，每個案子必須我倆都認可才能投。我和趙勇在KPCB有過三年共事經歷，還做過五年鄰居，兩人有默契，這很重要。我們經常針對案子進行爭論，這樣也能逼著自己把案子和行業都分析清楚。往往最好的案子就是一個有爭論的案子。

從KPCB到經緯，再到自己做基金，前10年，投得多了，人會越來越保守，因為成功率永遠比失敗率低很多。所以投了幾個失敗的案子之後，人會變得越來越保守、謹慎，但投資者謹慎不一定是好事。其實要看開，失敗有很多不同的因素，不一定都是你個人的原因，有時候是團隊不對，有時候是方向不對，或者是這個東西太早了。

我投資過百度、康輝醫藥、找鋼網等等，跨度很大，在別的國家做VC會有這種機會嗎？這10年有成有敗，有一個觀念始終推動著我，就是我相信中國一直會有聰明的企業家出現，能有機會投資這些人是我的幸福。即使我已經投資過百度了，我也相信我能投到更好的。

投資百度的過程，現在說起來像個笑話。那是2004年，（百度）那一輪（融資）是2億美金（估值），Google投了200萬美金。我們討論了三次，第三次基本上沒通過。因為當時最大的互聯網上市公司（市值）也就5億（美金）左右，2億（美金）進去，就賺一倍，況且Google這麽強大，又是百度的投資者，賺錢機會不可能是10倍。

我當時跟我的合夥人開玩笑說，如果你們不投，我拿個人的錢投行嗎。不知道是不是因為我說了這句話，最後會上通過了。當時真正在中國做VC的不多，管理的基金也不多，最大的基金鼎暉管理著6500萬美金。大家當時以合作為主，要融這麽多錢，鼎暉也不可能自己投，大家就一起湊。

現在阿里、騰訊肯定已經超越了百度，美團也快超越百度了，還出現了小米、今日頭條、滴滴很多巨頭。我完全相信，還有很多機會，所以VC睡不著覺，不是擔心沒有機會了，而是擔心自己投不進這些企業。

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體育投資進入2.0時代：從VC邏輯轉向PE邏輯

懶熊體育 2016-09-29 10:11

本文由懶熊體育（微信ID：lanxionglanqiu）授權i黑馬發布，作者劉溪若。

1

“短期看，體育或許不太適合VC來投，市面上做的好的投資方都是PE型整合型的玩法。”

大約5個月前，和一個體育基金合夥人聊天時，我第一次聽到這樣的觀點。

他的基金在2015年年初進入體育領域，以VC高成長性的投資邏輯篩選項目。但深入一年多，越來越感覺到，在體育領域這樣找尋靠譜目標難度極大。

在那個時點，是大批不同類型的VC和機構向體育圈邁進並表現出極高熱情的時候，我對這樣的觀點將信將疑。但半年之後來看，體育投資領域的風向變化，他所說的話，正慢慢變為事實。

時至今日，從前期的喧鬧、泡沫、呱噪，到如今的肅清、冷靜，體育產業在2016下半年展現了與之前截然不同的面貌。資本嚴冬的大環境里，產業內的各種投資論調，也有了明顯變換的痕跡。

有人說：去年都在搶賽道、關註流量入口，今年則是看現金流。也有人說：去年看社區工具，今年看培訓、經紀和營銷。甚至還有人直接拋出觀點：體育投資下半場，摒棄IP和O2O，回歸線下實體。

這樣的言論，近期在體育產業里不絕於耳。但究其背後的核心原因，是資本在進入體育產業一年多之後，自我修正、叠代和重構的變化。

在早期體育產業里，以高成長、高回報同時高風險的VC投資邏輯逐步消退，留下來的資本，更多是聚焦產業內各個領域的核心資產，PE型或類PE型的公司成為目前體育產業里投資的主流方向。

2

一個新興的產業，其投資的機會大致來自三個方面：成長、變革、整合。

成長，產業從0到1，擁有極高的想象空間和爆發力，是投資下註的好時機；變革，某一產業政策或某一新興技術出現，導致全產業模式發生叠代和變革，也是機會所在。當成長和變革的機會都過去，產業大概就會進入整合的狀態，不同資產的拼接、打包、IPO，又帶來了資本運作的契機。

實際上，從2010年到2015年，整個互聯網TMT領域的變換，就是如此。

2010年智能手機出現，移動互聯網急速普及，技術變革和高成長的窗口期同時打開，讓風險投資看到了絕佳的機遇。

團購、打車、外賣、電影票，每一種互聯網商業模式的出現，都引發了一票創業的公司湧出，與之伴隨的是大批的資本進場和追逐。於是，過去兩三年里，我們看到在每一個細分領域里，都有獨角獸的公司，他們平臺上用戶數量增長飛快，但同時融資額極大，估值極貴。

但隨著2015年移動互聯網用戶增長數放緩和飽和，同時國內宏觀經濟和資本市場出現調轉回調的情況下，TMT領域前期的成長和變革的投資窗口期也隨之結束。

那些體量巨大，估值極高，又極其燒錢的互聯網巨頭，困難越發明顯，行業整合的路徑勢在必然。

所以，在過去一年多里，互聯網行業出現了浩浩蕩蕩的行業大並購，滴滴與Uber，大眾點評與美團等，都是如此。

3

具體到體育行業里，2015年至今，投資風向的變化也可以用這三個維度來還原。

2015年初，體育行業投資剛剛風起的時候，體育被更多的資本方認定位為消費升級，前景巨大。

在短期之內將有運動需求的人快速聚集，移動互聯網就成了最好的載體。所以，O2O、社區、工具成為當時最熱門的創業方式，創業者將互聯網領域的模式平移到體育，希望能走出一條通路。

但隨後的發生的事眾所周知，股災，創投市場回調，在很多領域里，互聯網被認為是對體育的偽需求。到目前為止，體育+互聯網公司跑到B、C輪之後的，仍舊是那幾張鳳毛麟角的老面孔。

另一個符合VC投資邏輯的領域是賽事IP。誰都知道賽事是體育行業里的最核心，同時也擁有最高的行業開發的價值。但問題是，新興的賽事IP培育周期太長，少則5年8年，多則10年20年，甚至超過一般基金的投資周期，對VC來說，顯然沒有意義。所以，在體育行業擁有高速成長性的兩個領域投資，被相繼否定。

從變革的維度看，體育行業政策出臺，比如中超、CBA、中網、甚至此後的排球，從體制內慢慢市場化打開，會帶來投資機會。但這需要巨大的資金體量參與，非普通的風險投資機構可以涉獵。另一方面，技術革新里，VR、AR、人臉識別、動作捕捉等，在體育行業里實踐帶來的作用也遠不如預期，對應的投資機會也尚未打開。

成長和變革兩個個方式都走不通，資本開始通過整合的方式來布局體育。

下半年以後看到的景象是，即便是早期的體育基金，也都開始關註線下，核心的場館與運營方、擁有現金流的體育培訓和服務、占據一定行業資源的營銷和經紀中介方等等。

這些都是體育產業擁有一定稀缺性和排他性的核心資產，隨著產業的升級，圍繞這些資產打包，形成更大規模的資產包，在未來有被上市公司並購甚至獨立IPO 的可能性，成為這些人的投資布局邏輯所在。

這樣的邏輯背景下，體育行業里的投資風向逐步變化，從VC的邏輯開始向PE型的玩法鐘擺。

4

截至到目前，以下的幾個投資方是體育行業里較為典型的PE型打法。他們或是進入體育行業之初就主打PE邏輯，或是在投資過程中，慢慢從VC向PE轉變。

光大體育基金：

光大體育成立於2015年，是國內第一家體育專項的PE。因為是金融機構，背後有光大券商、銀行等完備的金融體系，所以光大體育基金投資範圍是產業較後端的成熟性公司，主要是尋找能夠獨立IPO的公司。

總裁範南是國內最早一批涉獵體育領域的投資人，他的邏輯是在體育行業的每一個細分賽道里挖掘排名第一的公司，通過股權投資幫企業實現金融化改造，最後從上市或並購中獲取退出和收益。

這樣的方法，要求被投企業擁有較好的經營能力和現金流，和2015年初體育投資領域里，估值溢價泡沫高飛的環境背道而馳。如果當時看，範南這樣投產業存量，不投增量的邏輯顯得略微保守，但今天回過頭看，嚴格的金融機構風控意識，範南的邏輯有一定的先知和預判性。

華人文化產業基金：

華人在體育領域的動作、規模和體量都是迄今為止最大的資本方之一。這家基金在2015年初進入體育領域，直到去年9月，80億拿下中超版權之後，行業眾人才幡然醒悟，感知到華人在體育布局的動作之大。

打法上來看，華人布局體育是典型的控股型和PE型的玩法，黎叔將娛樂產業的布局邏輯移植到體育，圍繞體育產業鏈從上到下全盤布局。如果仔細觀察，悉數華人投下的10多個體育項目里，沒有一個是純互聯網項目。

按照一個九宮格的布局，可還原整個華人目前的體育布局。橫坐標上有足球、籃球、搏擊；縱坐標是核心賽事、版權開發和經紀營銷、播出平臺、下遊延伸。

從頭部賽事的開始，自上而下串聯起全產業鏈上的資產，華人希望構建的是一個文化娛樂體育集團。可以想象，未來體育鏈條里，旗下的單一核心資產，或者是某些串聯起來的公司，整體在資本市場借殼、被並購或上市，是華人實現資本溢價的有效方式。

紅杉：

在此之前，紅杉在體育領域的布局並不大。除去2014年投資了懂球帝，以及近期參投的金港汽車之外，公開公布的投資體育案例並不多見。但其實，還是有些蛛絲馬跡可以看到，這家資本巨頭在體育領域布局的想法。

比如，大約兩個月前，公開的消息，紅杉攜手騰訊、分眾入駐了IMG在美國的母公司。可以預想，IMG中國將成為紅杉在國內運作體育產業的核心平臺，而IMG手中的國際頂級體育賽事資源在中國落地，將會放到IMG中國的平臺運作。比如，此前WME-IMG40億美元買下的UFC。而對於國內類似CBA這樣的核心資產，他們也可能參與其中競爭。

在未來，圍繞IMG這個核心平臺，紅杉或許還會將不同的國內外體育資產進行拼接，當規模到達一定的量級之後，資本化的運作又會是不二選擇。

IDG：

作為老牌的美元基金，IDG這輪體育投資大風起來之前，就已經在行業里有過布局。比如之前的新英體育、早期階段投資昆侖決等。2015年前後，IDG還是零敲碎打投下了幾家屬於VC類型的體育項目，比如700Bike、比如杭州的樂刻健身等。

事實上，在2016年，再回看IDG布局體育的整個邏輯，一定是圍繞新英體育在香港的上市。將他們手下擁有英超版權的的核心資產推向資本市場，募資之後反哺整個公司，將新英圍繞英超之外的業態逐步構築完畢，或許是他們的邏輯所在。

更重要的，8月初，IDG收購了法甲里昂俱樂部母公司OL集團20%的股份，並宣布與里昂俱樂部在國內成立青訓公司。同時，也有媒體的報道中，披露了IDG接下來資本運作的想法，他們在新三板上收購了一家叫興致科技的殼公司，未來有可能的方式，是將國外估值較低的俱樂部資產搬運到國內的資本市場平臺上，而青訓和體育旅遊，又是能夠說得通的變現邏輯。

所以，在香港和國內同時擁有兩個資本運作的平臺，是IDG接下來運作體育資產的有效通道。

微影資本：

這是2016年新進入體育產業的一支文化產業投資基金。而他們投體育的目標公司，也是典型PE或類PE型的邏輯。

不久前，他們一口氣公布了7、8個體育產業布局的項目。在核心經紀和營銷領域，他們投資了一家有國外背景的體育營銷經紀公司郵人體育；同時，在一些看好的消費升級的細分領域也布局了擁有一定資產和商業模式清晰的公司，如冰球領域布局冠軍冰場，馬術領域布局萊德馬業，以及賽車領域里的金港汽車。

作為後進入體育產業的資本方，他們布局的邏輯很能代表目前體育行業里投資風向的變化。

5

以上是國內目前以PE型玩法最為核心的幾家投資機構。在體育產業投資進入2.0的階段，以PE型玩法的投資邏輯儼然已經成為主流的風向。

可以想象，接下來體育產業的投資布局還將圍繞在產業上下遊，國內外最為核心的資產中展開；同時，未來一年中，產業里面各種資產的整合、打包、被並購或上市等現象，將會不斷出現。

但這種整合的邏輯帶來的問題是，資產和資產拼接打包，是否能夠產生有效的協同性；二級市場的窗口屆時會是怎樣，這些體育公司資本化的道路是否會平順，又會是種種挑戰和問題所在。

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執一資本李牧晴：VC永遠是反應遲鈍的，一線的創業者才最具話語權

投資人說” 2016-10-12 10:58

本文系公眾號“投資人說”（ID：touzirenshuo）向i黑馬投稿。

編者按：在閱讀本文之前，你可能不知道

1、在面對資本寒冬時，創業者應該將時間花在什麽地方最為妥當？

2、在開發新產品的時候創業者經常會身陷的誤區是什麽？

3、為什麽你公司的利潤可觀，卻還是拿不到VC的錢？

4、那些在資本寒冬下屢試不爽的生存法則是什麽？

5、針對創業公司擴張的需求，最優的解法是什麽？

今天的微信，投投找來李牧晴先生前段時間在「投資人說」上的演講與你分享。文中李牧晴先生就上述的這些問題展開了詳細的解答，或許他的答案對你並非絕對適用，卻在一定程度上揭示了問題背後的本質，應該值得你一讀。

李牧晴先生，執一資本創始合夥人，擁有十年的互聯網投資經驗，主導投資的案例有鏈家、我愛我家、加油寶、土著遊。在創辦執一資本之前，李牧晴先生曾是鼎暉創投唯一一位80後的合夥人，在鼎暉創投期間他參與了奇虎360、康輝、九陽等公司的成功上市。

1

創業者拿不到投資的原因

通常有這兩個

有不少的創業者會有這樣的疑惑，我公司的利潤可觀，而且每年還在翻番，但為什麽還是拿不到VC的錢？

這類的情況通常有兩個原因：

其一，你公司的差異化不夠，導致VC很難直接下註；其二，你還沒能尋找到這個行業的核心秘密，使得VC眼前一亮。

亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾就一個理想的生意下了一個定義，並告誡大家當找到了這類生意的時候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。

在他看來一個理想的生意至少有4個特點：

1）、消費者喜愛它；

2）、它能夠增長到足夠大；

3）、資本的回報率高；

4）、同時它可以經受時間的考驗——有持續數十年的潛力。

其實當我們從決定投資一家公司到最後的退出，這個周期可能會有5年甚至10年。投資人如果投你，不會只因為你這幾年的業績很好，更重要的是看你有沒有差異性，未來你的發展空間有多大，你是否已經掌握了這個行業的秘密（規律）。

拿我們投資過的鏈家來舉例。從數據上來講，鏈家這家公司通過15年的努力，今年將超過京東、滴滴、攜程等公司成為第二個交易額過萬億的公司，第一個過萬億的公司是阿里巴巴。

那鏈家為什麽能獲得成功？

我問過很多的創業者，你覺得鏈家的客戶是誰？這是一個看似非常簡單但實際上卻很難回答的問題。有人回答，當然是付錢的人了，實際給錢的人自然是客戶；有的創業者回答，當然是賣家，沒有房子，沒有供給怎麽產生交易，京東之所以能那麽厲害，就是因為人家有供應鏈，有貨在手；還有的人說，其實買家、賣家都是鏈家的客戶。

大家看似都說得很正確，但這里面有一個問題，一家創業公司通常沒有太多的資源可供同時多線作戰，這個時候你只能選擇從一端切入。對於鏈家的客戶是誰這個問題，我的答案既不是買家也不是賣家，而是經紀人。

如果你想做成一個較大的組織，你的客戶不應該是買家或賣家，因為一個組織的老大是不可能親自去接待所有的買家或賣家的。鏈家有十萬經紀人，公司靠的就是這十萬名同事去服務買家和賣家。

公司CEO的任務是制定一個好的規則，讓平庸的人變優秀，讓優秀的人更優秀。當鏈家讓這些經紀人在這個平臺上能過得非常好的時候，才會有好的買家與賣家，所以鏈家的真正客戶就是這些經紀人，他們才是鏈家制勝的關鍵。

其實每一位成功創業者都有著自身成功的秘密，有些聰明的創業者，會掩藏這個秘密，就像鏈家從沒有對外講過他們的核心競爭力是什麽，而是選擇等待懂行的人發現並投資他們。

我曾遇到一位創業者，他本是做招聘的，但他在一段時間內自我感覺很不順，於是他突然想改行去做遊戲，畢竟遊戲行業賺錢很快。我就和他說，你在招聘這個行業已經待了這麽多年了，對於這個行業你至少知道哪里有坑，如果你此時去選擇一個新行業，我猜想你連坑在哪里都不會知道，這對你而言失敗的概率將會顯著提高。

*馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《異類》、《引爆點》和《眨眼之間》都創造了書市神話。

馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。1萬小時的錘煉是任何人從平凡變成超凡的必要條件。"

1萬小時定律對於想要創業成功的人來說是前提，這也是你要想知道這個行業秘密的必然代價。所以我真心建議你，盡量去做自己已經花了1萬個小時的行業，不要輕易換行業。

2

很多創業者在開發產品的時候

往往會忽略這三步

之前有很多的創業者會問我這樣一個問題：“VC看好什麽樣的投資機會？”其實對於這個問題，我作為VC本身是沒有資格來回答的，相反創業者更應該去問問你的用戶到底需要什麽產品。因為VC永遠都是反應遲鈍的，而用戶與奮鬥在一線的創業者們對此應該是最敏感、也是最具話語權的。

每次在資本寒冬的時候，我們總會發現一些好的企業。因為資本寒冬會讓大家更容易遵循創業的常識，主動思考產品如何才能獲得杠桿，如何才能獲得用戶的口碑，如何才能低成本獲取新用戶等。

其實這些東西都算創業的常識，但在市場熱的時候沒有人會去談論它。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的話：“反過來想，總是反過來想。”我想這句話對每一位創業者都是受用的，任何一個言談舉措都是根據當時的語境總結出來的結果，所以反向思考是一個永恒的策略。

過去這兩年里，整個創投圈湧入了許多創業者和投資人。造成了市場虛假繁榮的景象，當那些不按常識辦事的公司到處在做廣告，刷漂亮數據的時候，誰能拒絕短期利益，反向地去思考問題，誰就有更大的可能性贏得最後的勝利。

另外，在資本寒冬的時候，創業者也更能回到他最開始創業的狀態，去聽市場的聲音，而不是自己去做一些判斷。我們看到很多的公司即使是到了B輪、C輪的時候，也還會去做一些自己臆想出來的事情。

比如目前一家公司的規模達到了1個億，但為了要做到某一個估值，需要把收入做到5個億。因此他必須要講一個足夠大的故事，想當然地進行決策，然而這個決策或許僅僅是該公司的一廂情願，不代表用戶的真實需求。

我們觀察創業者在開發一款新產品的時候，經常會發現他們陷入到這樣一個邏輯陷阱，因為自己能幹這個事情，於是公司就開發了這樣一款產品，實際上這樣開發產品的思路還少做了三個思考：

思考一，客戶真的需要這東西嗎？

思考二，客戶願意為此買單嗎？

思考三，客戶為什麽要向你買單而不是別人？

這幾個問題聽起來很簡單，但仍然還有不少的創業者在開發產品時主動忽視它們，導致生產出來的產品既不考慮消費者的真實需求，也不考慮競爭對手的發展，完全是因為我有能力做這件事情的結果。

當你找到用戶的真實需求後，公司在實現從0到1的過程中，要盡量做微創新。因為這樣做不至於消耗公司太多的資源，也有助於加速創業公司的成長速度。現在也有不少人在提顛覆式創新，實際上所謂的顛覆性創新在剛開始的時候基本都屬於微創新。

當年周鴻祎想全面做安全服務，但苦於沒有足夠的能力和資源，於是他就想出做一個360衛士，通過一個很小的點去切入。在滿足了用戶的需求贏得了幾千萬的用戶後，他又開始做免費殺毒。有一天大家猛然發現原來整個市場已經被他慢慢「蠶食」了，所以360也不是一夜之間就顛覆了整個市場的。

創業者不要老想著一下子就創立一個大品牌，弄一個大專利，發明出一招制敵的方法，微創新就是點點滴滴地，從很多細微的地方去改進，讓用戶用起來更方便、簡單。對於早期創業公司而言，微創新算得上是一把利器。

3

資本寒冬下的生存法則

總結起來有這四點

我從2005年入行至今，一共經歷了三波資本寒冬 。在這過程中我有一個感悟，那就是無論是創業還是投資，最好是往人少的地方去，因為人多的地方你將有更大的概率被「擠死 」。

同時在每一次資本寒冬的時候，我從創業者身上都看到了這樣一個問題——大多數的創業者在面臨資本寒冬時，都不知道應該將時間花在融資上還是具體的業務上。

因為當你去融資的時候，可能會察覺到投資人的態度都變得冷淡了，甚至有些投資人幹脆都去休假了；而當你去做業務的時候，又會發現想再從客戶手里賺錢也變得非常困難了。

當創業者在面對這樣兩難的選擇時，又該如何確保自己繼續生存下去？對此我有四點思考。

第一、增加與投資人溝通的頻次；

通常創業者更關註自己的融資情況，很難看到整個市場的融資狀況，而投資人卻能看到這個行業里有多少家公司正在融資，並較為清楚為何有些公司可以拿到投資而有些則拿不到投資。

我們發現那些之所以能在資本寒冬中融到錢的公司，除了媒體所描述的一些原因外，還有一個非常簡單但又很關鍵的原因，那就是他們在資本寒冬的時候，提高了與投資人溝通的頻次，定期地給投資人反饋公司的情況，尤其是在細節方面做得非常到位。

我在去年就遇到過這樣一位創業者，他幾乎每周更新一次他的周報給我，即使我當時並沒有向他表明投資意向。最後當他的公司達到可投資標準時，他又將他每個月的月度總結，包括他們內部開季度會的PPT發郵件給我。可別小看這些不起眼的舉措，對於處在資本寒冬下想要融資的公司來說，它很可能會帶來一些意想不到的效果。

第二、調整與投資人的溝通方向；

國內很多的投資人一般都不會正面回絕創業者，而是會選擇一些較為客氣的方式來拒絕。因此有時候創業者需要根據投資人的言行舉止來判斷，你當時給投資人所提供的信息是否是他目前所關註的，如果不是，你是否可以再換一種方式繼續溝通。

另外在市場較為低迷的階段，當創業者去見投資人時，團隊里幾個合夥人一起去可能會是一個比較好的選擇。如果你和這個投資人的風格不搭，或許你的合夥人跟他就很聊得來。作為早期投資人，我們很多時候不是在看一家公司，而是在看這家公司中的核心力量，可能也就是那兩三個人給我們的感覺，讓我們有了投資的信心。

第三、 公司內部要開源節流；

CEO要適當接受 down-round（估值打折）的融資，或許還要接受自己的股份被大量稀釋，從而支撐整個公司存活下來。同時CEO也需要學習大量的財務知識，推進公司精細化運營，真正做到「一分錢掰成八份花」。

資本寒冬時期CEO必須要學會踩剎車，把公司的損耗控制住，重新保守評估你的賬面資金，因為這個時期你想在少於三個月的時間內拿到錢幾乎是不可能的，所以你還需要關註以下三點：

1）、有營收的企業需要評估自己的賬期，最好能夠做成正向現金流 ，即業務還沒有開展或正在開展的時候就已經拿到了錢。否則業務做得越大，現金缺口就越大，生意就做得越痛苦。

2）、這個階段如果公司選擇搬家將是一個非常高風險的舉措，高額的房租加押金，還有裝修費用，很容易拖累整個公司的現金流。另外也容易出現地方大了就擴團隊的情況，所以市場行情不好的時候公司搬家需特別謹慎。

3）、用數字化決策驅動精細化運營。CEO當中可能只有20%的人知道自己的現金流量表是怎麽來的，而實際上創業公司的財務模型及數據分析工作是CEO的職責所在，CEO有必要一項一項地摳財務明細。

每一位創業者都需要想一想，你公司的現金余額是多少，你每個月花多少錢，你的用戶增長和成本是什麽關系。

第四、強調企業文化與現金收入，弱化糾結選項；

1）、是否可以裁掉銷售人員？

裁掉銷售肯定是不行的，因為公司有收入是最重要的事情。

2）、可否接受與主營業務無關的收入？

對於那些錢不多且融資有困難的公司而言，我的建議是不要放棄任何一個賺錢的機會，收入是肯定要做的，畢竟生存是第一位的。

3）、是否應該大力加強內部管理？

這個策略看似最有道理，其實並沒有什麽用。加強內部管理是創始人長期該做的事情，但它也是最難見成效的一項工作。當公司處境較為困難的時候，與其做管理還不如想辦法做收入。

4）、直接裁掉公司的技術人員是否合理？

因為技術人員通常6個月甚至一年內無法直接產生現金回報，雖然招聘一名技術人員的周期也較長，但有時這也是不得不做的決策。甚至有公司還做過這樣的事情，讓技術人員也去做銷售。 

5）、CEO這個時候是否應該重點強調企業文化？

經驗少的創業者可能不會這麽做，但這恰恰是非常的重要。在寒冬的時候，要裁掉一些想在公司賺快錢的人。市場環境不好的時候凝聚團隊的往往不是金錢，反而是企業的文化。

有些創業時間較短的CEO，在面對裁員這個問題時，選擇慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是這樣一種「蠶食」的策略，反而影響了整個公司的士氣與信心，最終更有可能拖垮整個公司。裁員的決策一旦想清楚了就要一步做到位。

4

創業公司的擴張需走「進化模式」

而它有這兩個特點

當你解決了生存危機之後，接下來的一個大難題就是如何尋求增長，實現彎道超車。但增長其實不是一個現象，而是需要一步一個腳印走出來的，一個CEO核心的職責就是如何把握公司發展的節奏。

每家創業公司的成長都要經歷四個階段：

第一份階段：發現市場的存在、驗證用戶需求的真實性；

第二個階段：確認產品對於解決問題的有效性；

第三個階段：不斷修正商業模式、完善產品、提高獲客效率，真正找到屬於產品與市場的契合點；

第四個階段：快速擴張；

根據 Startup Genome 的調查超過 70%的創業公司死亡原因是由過早擴張引發的，也就是在沒有完善前三個階段的前提下直接進入了擴張階段，最終現金流斷裂導致死亡。

我們其實發現很多創業者做的事情都是對的，但就是當時的節奏把握得不對。什麽時候該踩剎車、什麽時候該踩油門，踩反了可能很快就會被踢出局，踩對了一個就能在市場上繼續生存下去，連續踩對了兩個，那這家公司就很有可能成為這個行業里一家偉大的公司。

許多的創業公司在拿到A輪之後就聘請有經驗的管理者，CEO在上面，下面就設有各種CXO、VP、總監等。如果是這樣，這家公司可能很快就會變成創業公司當中最不想成為的那類公司，臃腫的組織機構，內部之間的信息周轉也非常慢。

我們曾經投過一家公司，2009年到2010年兩年的時間，CEO開始套用一些大公司的機制，最後導致CEO離前線越來越遠。溝通環節多了以後，中間環節的信息損耗極快。等信息傳遞到CEO那里的時候，已經完全變味了，可以想象他基於這類信息所做的決策自然也就好不到哪里去。所以創業公司應該堅持另外一種增長模式，叫做進化模式，它有以下兩個特點：

1）、只有內部形成試錯機制才能讓一家公司繼續活下去。在1859年達爾文發表《物種起源》之前，大家都認為生存競爭存在於不同的物種之間，比如蛇和老鼠之間的競爭。但是達爾文通過推演得出了一個新的結論——種群內部也存在激烈的鬥爭。因為資源的有限，每個種群只能存活下極少數最優秀的個體，而這一小部分個體將帶著整個種群最優秀的基因繼續延續下去。

同理讓一個企業真正往前走的，不是你和對手之間的競爭，反而是你在企業內部劃分的小機構之間的競爭，這才是促進自身成長的最主要力量。

作為一名CEO，我們總是求穩，最好是極高的員工滿意度，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍。但這些真的能帶來整體的穩定性嗎？真實的情況是，只有各個部門的變化才能獲得整體的動態平衡，這是穩定的悖論。所以CEO應該要鼓勵內部競爭，爭取小單元的試錯來成就企業的前進。

2）、精英化的小分隊作戰。如果說傳統企業的組織架構像朝鮮人民解放軍，互聯網時代的組織架構就很像美國特種兵小分隊。當初Uber來華拓展業務的時候，第一步就是先在這個城市招三個人，一個是城市經理，一個是運營經理，另外一個是社群經理。這樣的一個小團隊，不僅省去了中間複雜的管理成本，也能保證團隊的快速靈活，快速響應外界的變化。

有一家做遊戲的公司叫Supercell，公司的CEO永遠在下面，貼近用戶支撐著整個組織運作。公司在取這個名字的時候，就已經將他們的組織特點註入到公司的名字當中，他們自己稱公司為超級細胞。

公司就像一個細胞，不斷裂變重組，一旦某一個細胞長得過大的時候，就會分裂成兩個細胞，裂變進化的方式推動著企業向前發展。這樣的組織管理形式，相信在中國將會越來越多。

以上是我的一些理解和思考，希望能與你多多交流。

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