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雷軍10億美金投向金山雲：挑戰BAT意圖明顯
來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=840|
雷軍10億美金投向金山雲：挑戰BAT意圖明顯 作者：丁常彥 繼11月份雷軍為新加盟的前新浪總編輯陳彤準備10億美元用於內容投資之後，剛剛進入12月份，雷軍的第二個10億美金計劃就再度拋出：12月3日，雷軍高調宣布金山未來三年的戰略重點將會是旗下的金山雲，並稱之為“All- In雲服務”戰略，並承諾在未來三到五年間向雲業務投入十億美元。 雷軍終於在雲計算市場出手了，而且一出手就是大手筆。這在筆者看來，雷軍從投資內容到投資雲計算，一次又一次的奮力躍起，已經從中國互聯網格局的最大變量變成了名副其實的挑戰者。在中國互聯網的江湖，流傳著這樣一個說法：第一陣營是一張桌子——TABLE。其中，T是騰訊(Tencent)，A是阿里巴巴(Alibaba)，B是百度(Baidu)，L是雷軍系(即金山小米系)，E是周鴻祎系(即360系)。 尤其在進入2014年之後，BAT之間業務的相互交叉使得三者的界限不再明顯，反而更加拉大了其他互聯網企業與BAT的距離。雖然說雷軍系、周鴻祎系等可以看做是BAT之外中國互聯網市場的最大變量，但變量並沒有真正成為BAT潛在的威脅。 在時間進入2014年的11月，雷軍系開始發力，1000萬美金投資優酷土豆，緊接著3億美金入股愛奇藝躍身第二股東，10億美金投向內容層面的戰略布局一點都不慢。12月1日，金山軟件、小米和淡馬錫三家公司合計2.96億美元投資世紀互聯。其中金山軟件投資1.72億美元，持有世紀互聯11.6%的股份。小米投資5000萬美元，持有世紀互聯股份的3.4%。緊接著，金山軟件董事長、小米科技董事長雷軍，金山軟件兼金山雲CEO張宏江，世紀互聯董事長兼CEO陳升三人悉數亮相，向業界展現了“All- In雲服務”戰略。 這兩次重大舉措都是過去雷軍所少有的，小米主打智能手機，並圍繞智能手機進行一系列布局;而金山的業務則主要集中在西山居、獵豹移動、金山辦公以及金山雲等四個方面。相比較BAT而言，這樣的布局略顯單薄。盡管金山也有雲計算業務，但與BAT的雲計算相比，卻有著不小的差距。 雖然早在2012年1月，金山軟件就通過拆分金山快盤業務成立了獨立子公司金山雲。但金山雲一路發展下來並不十分順利，如果說虧損在互聯網行業不足為奇，那麽商業模式的搖擺則多少能說明一些問題。最初的金山雲包含雲存儲和快盤業務，但由於2C業務盈利較難，2014年金山雲最終確定了平臺服務基礎提供商的定位，並將2C業務剝離，同時開拓遊戲雲市場。從這一路徑來看，時至今日，金山雲才算是真正踏上發展的快車道。 金山雲要實現“跨越式”的發展，與世紀互聯合作應該說是一個不錯的選擇，近年來，世紀互聯持續專註於數據中心建設和全產業鏈布局，世紀互聯是以數據中心業務起家，這方面的專業性已經毋庸置疑，而在產業鏈布局上，世紀互聯也積極與IBM、微軟等大力合作，並且是微軟Windows Azure、Office365公有雲服務的中國運營商。金山小米系入股世紀互聯直接就可以搞定雲計算底層的基礎設施即服務(IaaS)，下一步金山雲所考慮的就是如何借助這一基礎開展更多的上層雲服務業務，作為前微軟亞洲工程院院長，金山軟件兼金山雲CEO張宏江在雲計算業務運營上的能力毋庸置疑。 從巨資投向內容和雲計算，雷軍頻頻“燒錢”的背後，其實也是小米原有業務天花盤漸漸明顯的結果。以智能手機起家，並做到400億美金市值的小米公司有望在2014年登上巔峰，智能手機出貨量的爆發式增長將不可持續：基數越大，增長就越困難;而且，中國的智能手機市場已經是一片紅海，繼續依靠爆款產品打天下已經不太現實。登上巔峰之後的小米必須尋找新的盈利點，以支撐公司業務的繼續高增長，這也是小米在電視、路由器、平板電腦，甚至是房地產領域不斷探索的核心原因所在。 而從另一個層面講，雷軍若想打破BAT三巨頭的中國互聯網格局，同樣也需要做這樣的布局，依靠智能手機搞單點突破的目標已經實現，如何在此基礎上擴大戰果才是能否趕上甚至是超越BAT的關鍵所在。對於小米也好、金山也罷，雲計算無疑是互聯網企業的基礎所在，未來，不僅小米的智能手機等終端可以將數據同步上傳至金山雲，而且金山雲也可以為小米的視頻內容以及更多小米生態系統中的企業提供雲計算服務，等到數據積累到一定程度，還可以借助大數據技術對智能終端的用戶數據進行分析和挖掘，這樣一來無疑會將小米帶向一個新的藍海市場：物聯網、雲計算、大數據…… 小米400億美金的估值顯然不是雷軍的終極目標，上市同樣不是，整合雷軍系企業的業務和資源，打造一艘航空母艦，甚至超越BAT估計才能真正讓雷軍滿意。正如雷軍在一封寫給公司全體員工內部信中所說的那樣：我們將全力為理想與使命而戰，我們的夢想在全球，我們的征途是星辰大海。 【本文作者：丁常彥 微博：丁常彥 微信訂閱號：changyandao1】 |
雷军系：“专注、极致、口碑、快”
http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201411/t20141125_692223.htm“专注、极致、口碑、快”。
这7字箴言是人称“雷布斯”的雷军浸淫互联网近10年的感悟精华所在。而2010年4月6日成立的小米则是雷军用这套思维武装的杰作。从最初的手机系统到手机再到平板，从电视到盒子到路由器再到智能配件，雷军将小米模式包装成“苹果+Facebook”，试图打通“软件+硬件+服务”的全产业链。
对金山软件的改造，是雷军践行7字箴言的另一个经典案例。2011年7月雷军正式回归金山软件，即刻启动改革。在“雷军溢价”的不断催化下，此次改革最终以金山软件股价暴增10倍以及猎豹移动的分拆上市而完美收官。
随着雷军将更多的精力放在其生态系内的核心小米身上，金山软件的“雷军溢价”正在不断减弱。不过，从全局来看，“雷军系”的整合预期也愈发强烈。以小米为顶层，金山软件、欢聚时代、迅雷、猎豹移动“四驾马车”为中坚，20多家所投资公司为群落的“雷军系”，不论是股权还是业务，均开始相互渗透。小米入股猎豹移动、西山居、金山云的股权，金山云的快盘个人版剥离给迅雷，雷军所投资的多看和瓦力整合进入小米。未来，金山云和小米云的合一，小米与金山软件的进一步整合，一切皆有可能。
文芳/文
“在PC如日中天的年代，被微软的平台战略挤压到只剩一口气，还能顽强活下来并实现赶超的企业只有两家，一家是苹果，一家是WPS。”这句句子摘自金山办公对外宣传的PPT。
大概不会有人怀疑，人称“雷布斯”的雷军，正试图打造着一份与乔布斯相当的事业—小米模式的原型正来自于苹果，而小米手机的发布宣讲甚至雷军的衣着、手势，都无不有着乔布斯的痕迹。可却很少有人知道，雷军迄今为止的经历与乔布斯的，惊人一致。
乔布斯离开苹果后创立NeXT，在此期间，1995年，受到微软的巨大挤压，苹果陷入历史最低潮。1996年12月，时任苹果CEO 以4亿美元收购NeXT，并以“非正式顾问”的身份迎回苹果创始人乔布斯。在金山软件（03888.HK）奋战15年后，抱负无法施展的雷军于2007年离开，当起了天使投资人。在投资了20多家公司后，他又创办小米并回归金山主政。
1997 年回归苹果时，乔布斯42岁。巧合的是，2011年小米手机发迹，同时正式主政金山的雷军，同样也是42岁。
“雷布斯”的7字箴言
2013年12月25日，雷军在2013广东电子商务大会上做了《关于互联网思维如何改造传统行业》的演讲，诠释“互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快”。
这7字箴言，是雷军近10年近身肉搏互联网的深刻感悟。“在互联网面前，原来我们觉得自己是高科技，是知识型经济，等互联网来了，我们觉得我们一瞬间变成了传统产业”。1999年互联网浪潮的来临，让雷军开始反复思量，究竟什么是互联网。
带着这样的思考，雷军于2000年创办了卓越网，用互联网的方式做商务。2004年，卓越网被卖给了亚马逊，也就是今天亚马逊（中国）的前身。这个时候，雷军仍然认为互联网就是一个工具，互联网和电、水、蒸汽机一样，是一次技术的革命，带来的是生产力的提升。“我很长时间都是这么理解互联网的”。
卖掉卓越网后，“又思考了两三年”，雷军开始意识到，“互联网不仅仅是工具，如果你将互联网当作工具用的话，那么我们对互联网的理解还处在表面上。互联网其实是一种全新的思想，它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户，它是一种完全不同的思想。”“5年前，2008年，为了简化这个东西，我认为互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快。”
首先是专注。在苹果进入手机市场的时候，一般的手机厂商每年都做50款、100款产品，看上去似乎给了客户更多的选择，但最终客户在“选择困难症”充分发酵之后，还是只会买下一款产品，而且这么多型号根本记不住。所以，苹果只做一款手机，而小米手机同样也只做一款，小米电视亦如是。
其次是极致。很多人批评小米在打价格战，雷军如此反驳，“用成本价销售产品，用原材料成本价销售，其实就根本不会有价格战”。在今天的互联网市场上，所有核心服务都是免费的，新闻、搜索、邮箱、通讯工具等。“当我们今天来做硬件的时候，方法很简单，别人的东西是多少钱我们就卖多少钱，我们自己的工作、我们自己的运营成本不要了，全免费”。所以，市场上通行的运动手环售价在千元上下，而小米手环盛惠79元。
再次是口碑。小米正式成立后，发布的第一款产品是小米手机系统MIUI，用了一周时间才找到100个用户。雷军说：“不要着急，慢慢来，这是因为我们没有任何的宣传。”接下来，第二周200人，第三周400人，第四周800人，就像是滚雪球一样，“口碑传播的速度，远远超过大家的想象。口碑不是我们厂商自己觉得我们的东西又好又便宜，口碑是跟用户的预期相比较的”。
最后一点是快。雷军解释道，小米的轻资产模式决定了小米可以快速反应、快速增长。第一，小米没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，小米没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。没有渠道成本、没有店面成本、没有销售成本，所以效率更高。第三点更重要的是，因为没有工厂和零售店，小米可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。
小米模式：“苹果+Facebook”
无疑，小米本身正是“雷布斯”7字箴言的最佳体现。
小米的LOGO“MI”是“Mobile Internet”的缩写，旗帜鲜明地表明，小米是一家移动互联网公司。截至2014年6月，小米智能手机的累计销量达5230万台，2015年的目标是突破1亿台，2016年1.5亿台。以此计算，至2016年，预计小米手机的累计销量将高达3.3亿-4.1亿台。据悉，2014年10月底，小米吸引巴西的Banco do Brasil、三菱东京日联银行（Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ）等29家银行的10亿美元贷款，主要用于海外扩张，开始在印度和印度尼西亚卖手机。
与此同时，随着小米的“触角”越伸越长，涉足越来越多的领域，从手机到平板，再到电视、盒子、路由器、手环、智能配件等，其生态链也愈来愈清晰。雷军曾表示，小米将先专注于把手机平板、电视盒子和路由器做好。这实际上折射了雷军巨大的野心：手机是移动互联网的核心，猎豹负责手机的安全和清理，西山居导入手游，而金山云和迅雷云提供云服务，多看、米聊、凡客、YY语音等多款雷军系公司的软件嵌入小米MIUI中；电视盒子意在占领客厅，迅雷则输出内容，近期其参投华策影视估计也有内容方面的考虑；最后，通过路由器介入智能家居，全面接入无线插座、智能开关、智能遥控、摄像机和灯泡等智能硬件。
为此，小米需要打造“软件-硬件-服务”的全生态链。服务商店小米生活已于2014年上线，硬件商店也上线在即（附图）。
关于对小米模式的解读，坊间流传着各种各样的版本。小米联合创始人林斌将小米模式形容为亚马逊Kindle的模式。而雷军自己的表述是：“你可以把它想象成苹果+FaceBook。”
苹果模式起源于乔布斯推出的极致产品iPod，随后，“iPod+iTunes+Music”的商业模式“改变的是唱片业，而不是播放器”，MP3/MP4以及三星品质一流的Yepp都被毫不客气地挤出了历史舞台。iPhone推出时，苹果已经拥有大量的果粉，他们有一致的生活方式和品位，苹果又一次以“iOS+iPhone+AppStore”的商业模式，将诺基亚和摩托罗拉等传统手机商轻易打败。邯郸学步的诺基亚，曾企图复制苹果的商业模式。但及至其被收购时，诺基亚塞班（Symbian）系统下的应用软件只有300个，而苹果iOS系统下的应用软件达到80万个。如今苹果力推新作iWatch，美国金融分析师如是预计，“如果有3%的iPhone用户购买了这款产品，苹果销售收入将增加23亿美元，如果购买率达到8%，则是57亿美元”。
小米对苹果的效仿毋庸置疑，不过它并没有像诺基亚一样，生硬地依葫芦画瓢，直接按照“硬件+软件”的方程式而上马应用商店；而是在手机推出前，先培养忠实用户群，用互联网语言来说，就是圈粉丝或发烧友。小米的第一款产品MIUI是基于安卓系统二次开发的ROM，它为小米带来了最早一批“米粉”。到小米手机发布之前，MIUI已经在全球培育了150万用户。在此基础之上，小米才陆续推出了手机、电视、连路由器等其他硬件产品。
“雷布斯”的大招当然不止这些，与苹果不同的是，小米模式增加了Facebook的部分，即构建社区。借一小米论坛这一出口，雷军7字箴言中的“口碑”得以极“快”的速度达到尽可能的辐射半径。
小米能走多远
一手打造了联想的柳传志曾这样评价小米模式：“小米几乎也是属于不可复制的模式，必须得雷军这人按什么方式做才能做出来，小米的运营成本非常低，非常低就是直接控制几个层面，而不是用多层级的管理方式，使得运营成本降低。”
但对于小米的未来，柳传志以过来人的角色给“雷布斯”指了一条路：“小米再往下发展，比如除了手机他可能会做小米路由器，小米电视，在更多面开阔的时候，雷军是不是一个人能照顾到，真的照顾不到，他可能需要企业文化的建立。”
雷军本人对小米的未来自然是充满了自信：“有朋友开始问我小米的明天能不能持续。作为一个有25年创业经验的IT老兵，我见过无数企业的荣辱兴衰。科技行业发展日新月异，任何企业，只要你不进取，都会遇到波折，这是行业规律。但是我认为，无论小米的未来如何，小米创立并实践的小米模式，一定可以持续。我相信，未来10年，是中国制造企业转型到中国创造的重要10年，这个机遇就好像80年代之于日本，90年代之于韩国一样。”
这番言论也正是2013年底雷军与董明珠关于小米销售额5年内能否超过格力的10亿赌局的逻辑，“我跟大家在这里说一句实话，我觉得我有99.999%的信心”。
不过，随着小米的战线愈拉愈长，难免让人担心，竞争对手总会找到小米帝国的薄弱点，进而一举击破。
首先，小米手机正受到来自华为和魅族等竞争对手的夹击。小米率先以低价优质迅速捕获丝用户群，随后加入竞争的华为和魅族，尤其是华为，大有赶超之势。这对于以手机为核心的小米帝国，无疑是极大的挑战。
其次，小米的内容端架构需要进一步加强。2014年2月小米科技全资控股瓦力网络，将米聊、游戏、视频等多个业务整合，组建“小米互娱”，由原麒麟游戏CEO尚进出任小米互娱总经理。小米互娱的人员结构也包括瓦力网络、米聊团队及部分原麒麟游戏员工。“雷布斯”显然已经开始着手巩固小米帝国的薄弱环节。
至于未来，他还会放出什么大招，也就只有他本人知道了。■
易觀國際董事長兼CEO於揚: 雷軍有比馬雲更大的夢
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1208/148237.html近期，小米董事長兼CEO雷軍1億投資YOU＋國際青年公寓，再次引起業界對小米商業布局的猜測與討論。
易觀國際董事長兼CEO於揚在2014易觀互聯網創新大會上接受專訪時卻對此並不感到好奇，“雷軍在推銷一種生活方式，當你擁有小米的產品，就有不同的體驗，是對另一種生活方式的體驗。所以，雷軍圍繞著符合人群生活方式的維度出售任何東西都是有可能的，從這個角度來看，雷軍有比馬雲更大的夢。”
BAT三巨頭領跑互聯網的同時，小米早已超越360成為下一個巨頭的業界猜想對象。易觀最新數據顯示，2014年第二季度中國手機市場廠商份額，小米排名第二，僅次於三星。易觀商業解決方案副總裁田崢也曾表示，預計到今年第四季度，小米會超過三星成為中國手機市場的第一，而不僅僅是國產手機第一。
在被問及BAT之後誰最有希望成為下一巨頭時，於揚也表示最看好小米，“BAT三巨頭，馬雲讓原來的商業更高效，讓天下沒有難做的生意，騰訊讓大家的生活更娛樂，百度讓大家做生意更迅捷，而小米要建立一個新的生活方式，上升到人類生活層面，由此相比較而言，小米目前的視野是最高的。“
從硬件到軟件、從服務到內容，是小米在2014年積極布局的幾個大塊。
小米手機、電視也是小米互聯網服務硬化的一個必不可少的工具，未來智能硬件也都會遵循這種模式，通過硬件來進行互聯網軟性服務的推廣。於揚接受專訪時也表示，“下一波互聯網浪潮將是圍繞著物聯網和智能硬件。”
這也是於揚看好小米的另一原因，利用低價的硬件產品布局互聯網軟性服務，推廣互聯網服務新體驗。
最後，對於雷軍比馬雲有更大夢想，於揚補充說道：雷軍要創造一種新的生活方式，甚至還要創造新的虛擬國度——小米國，里面聚集所有用小米產品的人，他們感受著另一種生活方式，大家都很happy。這是一個社會主義烏托邦的想法，不一定保證小米一定能成功，但如果小米成功了，小米應該有可能會成為超越蘋果的公司。
本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
【專欄】董明珠“發飆”真相：小米入股美的，雷軍十億賭局新籌碼
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148435.htmli黑馬註：12月14日美的集團發布公告，稱與小米科技簽署戰略合作協議，關於雷軍董明珠的十億賭局，董明珠說，我認為他跟我賭改成跟華為賭，跟世界上手機行業最頂級的賭，那是真正的賭。
作者：董毅智律師
12月14日美的集團發布公告，稱與小米科技簽署戰略合作協議，美的集團將以23.01元/股的價格向小米科技定向發行5,500萬股，募集資金總額不超過12.66億元。本次發行完成後，小米科技將持有本公司5,500萬股股份，占公司發行後總股本的1.288%。小米可以提名一名其核心高層管理人員為美的董事，美的將按照法律法規的規定履行其相應審議決議程序。此次公告中同時披露，雷軍擁有小米科技77.8%的股份，是小米科技的第一大股東，其他自然人在小米持股22.2%。
“鐵娘子”董明珠為何“發飆”?
其實，小米與美的合作的消息此前早有傳聞。在中國企業家領袖年會上，董明珠看到此消息後說到：“昨天我在網上看了一篇文章，聽說小米和美的合作了，董明珠有點急，我急什麽。美的偷格力的專利法院判你賠我兩百萬，兩個騙子在一起，是小偷集團。如果有一天你的專利比我多，你的質量比我好，我真的有點急了，我得改變自己，我要加油了。”
董明珠稱美的為騙子，是因為此前美的銷售的某幾款空調侵犯了格力的專利，因此被判賠償格力經濟損失200萬元。而說小米是騙子，則指的是小米手機在印度被禁售，因愛立信指控其“不公正”使用了一系列無線技術專利。
董明珠還說：當然我希望作為中國的企業，我希望雷軍的企業走出國門，但是很遺憾剛剛走出去就被封殺了，你偷了人家的專利，一個偷別人的東西人還稱為偉大企業?要是我的話我就不好意思說。
關於雷軍董明珠的十億賭局，董明珠說，我認為他跟我賭改成跟華為賭，跟世界上手機行業最頂級的賭，那是真正的賭。
號稱“鐵娘子”的董明珠，之所以因此發飆，並不是表面上針對其與“雷布斯”雷軍的十億賭局，其深層次的原因筆者認為有以下三點：
一是格力與美的這兩個家電行業的巨頭從來就是死對頭，兩者歷年的積怨甚深，雙方更是多次對簿法庭：
雙方在歷次訴訟中互有勝負，格力憑借其研發實力確實在專業領域略勝一籌，這也許就是董明珠認為美的剽竊其專利技術是小偷的淵源。格力美的在傳統的家電行業瘋狂競爭，形成僵持，而今突然發生小米入股美的的事件，打破了現有的格局，使鐵娘子董明珠感受到了腹背受敵的壓力，其發飆也就可以理解，但這只是其中一個原因，更主要的原因是因為小米。
小米近期投資消息不斷，其曾先後投資優酷土豆和愛奇藝;在雲計算領域，金山將在雲服務方面投入10億美元，金山、小米與淡馬錫聯手以2.95億美元入股互聯網基礎設施服務提供商世紀互聯。小米布局智能家電，營造智能家居的野心昭然若是，面對這個迅速崛起的對手，格力感到無從下手。小米的企業理念、思維方式、營銷手段、資本運作與傳統家電行業迥異，讓格力這個曾經的老大，名門正派不知如何化解，這才是鐵娘子董明珠發飆的真正原因。
三是因為小米與格力之爭、“雷布斯”與“鐵娘子”之賭局，不僅僅是兩個公司之爭，兩個企業家之賭局，本質上是兩種經營理念、兩種思維方式、兩種發展模式、兩種營銷手段的PK，甚至是兩種體制的對決。小米和雷軍代表著新興的互聯網行業，其通過塑造品牌、粉絲文化、饑渴營銷等微創新來實現企業的迅速膨脹發展，雖然小米也叫囂著其對極致用戶體驗的追求，但產品質量的缺陷、專利技術的缺失，使其被很多人視為“超級模仿者”，雷軍的“風口飛豬理論”容易讓人產生投機者的感覺，他的迅速膨脹伴隨著毀譽參半，讓人質疑其只是通過概念不斷地炒高其估值，將IPO視為終極目標，甚至有人認為小米模式是對中國企業的一種傷害，但筆者認為小米正是中國經濟發展過程中階段性的產物，是符合當前產業結構的模式，任何一個國際品牌、跨國公司，甚至所有發達國家都要經歷這樣的階段，這只是開始，絕不是結局，相信“雷布斯”的眼光和境界一定會真的打造出蘋果般的巨頭，真的當上“雷幫主”。
而反觀格力，其在傳統制造業中艱難突圍，踏著無數失敗者的肩膀走到了今天，她的發展也遇到了瓶頸，需要迫切的找到新思路、新出路，固步自封、循規蹈矩絕不是格力和“鐵娘子”董明珠的性格。一場豪賭更是激發了“鐵娘子”的鬥誌，相信格力也必將在“鐵娘子”的帶領下奮力迎擊小米。不過發飆絕不是解決問題的方式，市場、用戶、資本才是檢驗其賭局的最終籌碼。
那麽此次小米為何選擇美的?
1.雷軍正在打造以小米手機為核心的智能家居體系。雷軍曾表示，小米專註把手機平板、電視盒子、路由器三個產品做好，其他的智能硬件領域開放給其他公司，例如制作小米電源的紫米，生產小米手環的華米以及剛剛發布小米空氣凈化器的智米公司。小米的智能家居體系已經涵蓋了電視、手環、路由器、血壓計、空氣凈化器、電視盒子等產品。此次入股美的，雙方將可能在更多智能家居產品上展開合作。
2.美的強大的市場保有量對於小米的智能家庭來說是一個巨大的市場補充。
3.美的於今年3月發布智慧家居戰略，實現所有家電產品的互聯互通，與小米的智能家庭戰略頗有相似之處，這讓雙方一拍即合。
4.美的集團表示，與小米科技的合作，是順應行業智能化、銷售渠道多元化發展趨勢，深化戰略布局的需要，有利於促進公司在智能家居生態鏈、移動互聯網及其相關產業方面的發展。小米此次入股美的，也將極大豐富小米智能家居產品線，同時還可以借助美的的物流、銷售渠道以及上下遊產業鏈，提升小米其他產品的競爭力。
雷董之賭，勝負猶未可知
但是小米的胸懷和格局更勝一籌。小米入股美的可以看出雷軍的境界，也說明其發現了自身的短板,雷軍用行動驗證了毛澤東思想——“敵人的敵人是朋友”。和強者做朋友,和小夥伴們一起玩耍，絕不做“小明”。這是雷軍為“十億賭局”又加上一個重重的籌碼。
無論是小米還是格力，無論是雷軍還是董明珠，誰都是從那“野蠻生長”的時代走過來的，沒有最好的模式，只有最適合自己的模式，不必譏笑，不必煩惱，每個企業都需要走出自己的模式，模仿不可恥，但是永遠模仿是可恥的，我們要理解模仿，但是我們絕不是一味的支持和縱容，我們應該從中國制造，中國營銷，升級為中國創造，中國體驗，讓我們實行真正的中國夢。
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雷軍三小時專訪幹貨集錦：小米的邊界、願景和挑戰
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雷軍三小時專訪幹貨集錦：小米的邊界、願景和挑戰 作者：宋瑋 12月17日是雷軍45歲生日的第二天，這天上午，他與十幾家媒體在小米辦公室暢聊了三小時。從小米生態開始，他不間斷地回答了幾十個問題——為什麽要投資美的而不是海爾？小米生態的真相是什麽？為什麽要投資100家硬件公司？小米真的是硬件行業的惡霸嗎？小米模式是否是可以複制的？小米真的不缺錢嗎？會不會IPO？等等，雷軍做了坦誠、深入的回答。在采訪中，雷軍反複強調，小米生態是開放的，非排他的，大家認為“小米啥都幹”是天大的誤解，小米的核心原則是要克制貪婪，要專註，小米是有邊界的。 雷軍說，在40歲生日那年他放下過去做了小米，在45歲生日當天，他收到了兩份大禮，一份是360投資結盟酷派，另一份是華為發布榮耀6 plus，“這個行業的競爭恐怖得一塌糊塗。” 小米該怎麽走？雷軍說，去年一位友人贈予他一句話讓他收獲良多：堅持原來的路。對於一個未上市公司，利潤不重要，加大投入，不要被市場搞來搞去。 －－－－以下是對話精華－－－ 小米為什麽要做生態？ 智能家居這一波浪潮是在2014年1月Google收購nest時帶動起來的，這提醒我們所有人都要提速。 做小米手機之前，對於先做手機還是先做路由器，我們是有猶豫的。我們現在的三個核心產品：手機、電視、路由，這三個產品的打法都是依照生態鏈在延展，我們投做的這些設備、產品都是高度和生態鏈相關。生態鏈競爭，短期看不到多大效果，但是3－5年內能看到。現在生態鏈的變革才剛剛開始。 手機是平臺型的硬件產品，非常依賴生態鏈的成長，硬件的競爭從來就是多維競爭，不是多賣一個電話少賣一個電話，而是全生態鏈的競爭，這是一切的基礎。 再說回來，小米做生態為什麽從硬件入手？原因是在現有的BAT格局下，只有這種模式才能突破。在競爭中，我們步步為營，我們尋找和BAT不一樣的切入點，同時，我們對利潤的追求是很有彈性的，（比如我們和百度合作投資了愛奇異），我們不是寸土必爭。 只有這樣，才能讓小米成為百億公司，成為世界第一。否則你做一家又一家10億美金的公司價值有多大？一次又一次複制自己是沒有價值的。 小米生態包括什麽？ 我們在去年成立了小米的生態鏈部門，計劃是投資100家硬件企業，當然未來可能遠不止這個數。小米生態中最核心的是小米手機，周邊是小米所投資的生態鏈企業，再周邊是小米所結盟、投資的企業。 生態鏈企業也包括了三層，第一層是智能硬件生態鏈；第二層是內容產業生態鏈；第三層是雲服務。（在硬件生態鏈中我們投資了硬件創業公司；在內容生態鏈我們請來陳彤，投資優酷和愛奇藝；在雲服務中，我們投資金山和世紀互聯） 小米投資了這麽多創業公司、成熟公司甚至上市公司，小米的邊界是什麽？ 首先，小米是有邊界的，小米自身只聚焦三類產品：手機（包括平板）、路由（包括盒子）、電視。我們做生態鏈投資的目的不是為了做更多產品，正是為了專註。各個產品線齊頭並進是很亂的，很危險。現在我們是很清楚地按照節奏在前進，我們今天的關鍵詞是——克制、聚焦、穩步推進。 以前國際化，我們同時做六七個區域，現在是聚焦突破印度，對於互聯網金融，我們的想法是，準備後做。 小米的核心原則有三點——1.克制貪婪、少做事情、把核心事情做好；2.盡可能廣泛結盟，和大家協同；3.通過生態鏈的方式帶動整個產業轉型、升級。 我做天使投資的時候，紅杉的沈南鵬給我提意見，他說“你太保守，會錯過很多”。但是作為VC，你輸掉一百個案子無所謂，只要有一個成功，夠了。世界不是看你輸掉多少，而是贏多少。所以我說，要放輕松，說直白點，我投資的這100家公司小米會幫助他們，但生死是CEO自己的事情，我照樣吃飯睡覺無所謂。我相信總會有幾個成功的，總會有百億美金以上的。 順為基金曾經瀏覽了7000個案子，他們總結，只要做一個homerun（全壘打），都贏回來了。只要一家成功，全掛了無所謂。 小米的三張網： 小米有好幾張網，第一是小米不僅是手機公司，還是移動互聯網公司，所以我們的第一平臺是移動互聯網平臺。舉例，11月單月小米的遊戲業務流水就是1.73億人民幣，非常可觀；第二個平臺是電子商務平臺，無論是營業額還是規模，尤其是智能硬件方面，都可以排到全國前三，我們為什麽那麽重視智能硬件產業鏈，原因之一是為小米補充產品線；第三個平臺是雲服務。 在雲服務中，小米也有三層戰略，目前小米自身所提供的雲服務集中在應用端，中間層是金山，主要是數據挖掘和利用，基礎設施（機房等）是由世紀互聯提供，分工協作，互不制約，彼此有獨立的業務策略。 為什麽最終選擇美的？ 我們去年年初開始準備路由器，我們把路由器設計成家庭的服務器和家庭化的存儲中心，在做路由器的同時，我們開始做智能硬件的生態鏈，初期我們想找大公司合作，年初我們就和家電巨頭在溝通，最後花了八九月時間，和美的達成了戰略夥伴關系。 我們歡迎像海爾、海信這樣的公司來合作，甚至是格力。但是對於這些傳統的大企業，如果沒有成功案例，是很難真正開始合作的，所以，美的是一個切入口。 投資美的是我們兩年前制定的智能家居戰略的延伸。我們的第一步是自己通過智能硬件產業鏈的投資，使我們產業鏈初見雛形，這樣才能說服美的和我們合作，第二步是投資美的。我們想通過和美的的夥伴關系，達成小米設備和美的設備的互聯互通。我們想在五年時間內，讓所有設備都和小米連接上。 評價董明珠 做企業不能這麽任性，戰略和打賭沒什麽關系。我們也想和格力合作嘛。（笑） 現在有“小米系”、“雷軍系”的說法，這是不是一種站隊？您一直在說開放，兩者是不是矛盾？ 小米的根本原則是不排他、不站隊、開放式。我們結盟、投資的公司，我們都不要求站隊，開放是建立生態鏈的基礎。比如我們在內容產業的生態鏈中，我們投資了優酷和愛奇藝，這兩家是做的最好的視頻網站同時也是直接競爭對手，我們不參與內容產業的競爭，只是追求內容產業和我們的合作。比如我們選擇了金山雲作為雲提供方，但我們也有可能選擇亞馬遜（亞馬遜也支持了小米的一部分雲存儲），金山雲不是小米唯一的供應商，而是主要供應商。 我們合作的前提不是以我們投資不投資作為前提，投資只是執行小米戰略，目的是為了強化我們自己。 小米投資100家硬件公司的核心目的是為了增強小米手機競爭力 小米絕對不是一家投資公司，這100家企業誰能出來誰不能，我並不關心。小米的態度是——你盈利不盈利是你的事情，這其中的真諦只有一個，就是做生態鏈是為了增強小米手機的競爭力。生態鏈成與敗是他們自己的事情，我們只是扮演好股東角色，我們能獲得的最大好處就是他們支持了我們戰略。 我關心的永遠是，第一、我們投資的這些公司是不是符合小米戰略，幫助小米增強競爭力；第二、不賠錢。 這100家公司可以起到示範作用，帶動整個產業鏈，然後我們會邀請更多夥伴加盟，但是我們有挑選標準。標準核心要符合小米價值觀和小米的用戶群，這和產品本身價格無關，比如Nest產品好價格高，但是不符合小米用戶群的主流需求，所以我們也不會引入Nest的產品。 目前也有不少優秀、合適的產品在小米網銷售，但我們不是要做成天貓、京東那樣的綜合大平臺，對於引入更多設備（在小米網銷售），我們目前沒有準備。 兩年保護期之限 對於我們投資的公司，小米有兩年保護期，保證同一類型同一領域的公司只投一家，但是兩年過後，我們會投資其他公司，肯定的。 小米嫡系和非嫡系的公司所享受到的小米資源有什麽不同？ 所享受的資源多少，和投資不投資沒有關系，對我們戰略支持度越高的，我們越支持。小米內部正在制定一套準則，將產品分級，按照級別來配置不同的合作、資源方案。但是具體細則還沒出來。 您覺得硬件創業公司喜歡你嗎？ 這是一個很有爭議的問題。我們投資了很多公司，但是那些拿不到我們投資的公司罵我們，但是小米是開放的，我們歡迎你，你可以找我們投資，找我們連接啊。 小米不想變成孵化器 小米不想變成孵化器，空氣凈化器是一個極特殊的例子。為了保證被投的公司具備作戰能力，我們會輸入更多供應鏈能力給被投夥伴，也會幫助他們對接廠商，用小米信譽為他們背書。但前提是，用小米品牌的所有產業鏈產品必須是我認可的。 小米能夠勝出的原因是高效率 舉了同仁堂、沃爾瑪和Costco的例子，（此處省略1000字，可參照雷軍在聯想的內部演講類似，其中舉了傅盛以白菜價在Costco買了兩個新秀麗，吸引雷軍去Costco辦卡），以證明商業的本質是高效率，便宜的背後也是高效，而高效率真是小米勝出的絕對原因。 小米怎麽做的呢？第一是真材實料，高性能，高體驗，關鍵詞是要超用戶預期；第二是電子商務直銷，高效率運作，優勢明顯，我們的運營效率絕對是世界領先水平；第二是口口相傳，產生超高口碑，可以節省大量的廣告營銷費用。第一個沒做好，十倍一百倍經歷來彌補第一個（真材實料）。 小米不可複制，但是小米模式可複制 複制一個小米很難，但是小米模式可複制、可推廣。我們的目的是幫助100家傳統公司轉型。在傳統產業做事情，考慮最多的是成本，而我們研發產品是不惜海量投入。貼著成本定價，我們很希望同行來學我們。 未來的三大挑戰 挑戰有很多，首先智能手機工業有很多難題，現在處於技術瓶頸期，比如電子和電芯技術，這是整個消費電子最慢的，不僅要解決技術創新，還要解決可靠性和量產問題，不容易。 我去年上半年把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經下了訂單，但是因為沒達到標準，全部扔掉。這樣的事情只會更多，我們是依靠巨大的工作量來控制風險。小米通常會準備幾套方案，最終上市只有其中一套，這當然會帶來巨額的浪費，但這個浪費是必要的。 另外，專利的挑戰，專利戰是小米成人禮。這個成人禮怎麽過呢？小米明年預計要1300項專利，其中300項國際發明專利，現在關鍵是時間太短。我們最需要的就是時間，我們要把發明想法變成專利，才能在這一輪競爭中持有門票。5-10年，專利戰是遊戲規則的一部分。 除了專利之外最大的挑戰是隱私，小米的目的是成為全球公司里對用戶隱私保護最全面的公司，我們馬上要推出一本小米隱私白皮書。 恨小米是沒道理的 最近王興說的一句話我很認可——無論你從事什麽行業，如果你一旦認為你的行業跟互聯網沒有什麽關系，再過一兩年這個行業跟你就沒關系了。現在大家恨小米沒道理，移動互聯和智能家居的浪潮已經來了，不變就會死。 小米沒有圍墻，但小米是有圍欄的 在IBM時代，是開放生態，到了蘋果時代，又變成了封閉式的。小米不一樣，我們是中間模式，IBM基本不管，放任市場，所以良莠不齊。但小米是帶有管理智能的，我們對市場、產品、合作方進行選擇和管理，小米沒有圍墻，但小米是帶圍欄的。 未來智能硬件市場是怎樣的？ 未來智能硬件方向大致是是兩類，一種是大眾品爆款，很便宜，另一種是個性款，做溢價，未來智能硬件方向。要不你用小米模式，要不你和這種模式錯位，這就是現實。 但工業品不可能是唯一的寡頭市場，非小米系當然可以成功。 投資這麽多，小米不缺錢 小米今年幹了一件比IPO不一定差的事情，就是發了10億美金債，很多大銀行都參與了，這些銀行參與的需求要遠遠超過10億美金。我們的原則是在豐年儲備糧食，我們在現金豐厚的前提下發債。之前金山差點關門，我更知道一個企業要生存首先要保證高現金存量。 我們今年投資迅雷、愛奇藝、世紀互聯等企業，花了十幾億，但是遠遠在安全線之上。僅僅金山軟件就有12億現金，迅雷賬上有5億現金，我們還有順為，小米不是孤立個體，而是一整個大體系，我們在每一個投資中，都運用了很多資金杠桿，小米不缺錢。 五年內沒有任何IPO計劃 現在我們是四家上市公司的控制人，（金山、獵豹、迅雷、YY），上市公司有很多短線投資者，使得長期目標被扭曲。所以未來五年我們沒有任何IPO計劃，我們也做好了不追求短期盈利的目標，但是對於人才投入、技術、研發投入都是海量，也會大力投資物流中心和服務中心。 十年後小米改變中國 小米的定位是一家國民企業，我們在做的事情是推動這一輪工業革命，改變工業社會的標誌首先就是讓所有產品都質優價廉。我們已經用了三年時間改變了智能手機行業，所有產品都變好變便宜了。十年後，你將看到小米改變了中國，至少是工業。我們還想成為世界第一，讓全球享受中國科技創新的樂趣。 國內企業更需要聯合在一起，槍口擡高一尺，對準國外企業，不要總是對準小米攻擊。 （財經十一人） |
雷軍帝國的隱憂：小米版圖里還缺什麽？
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148494.htmli黑馬：2014年雷軍兩個月時間不到，他就花掉接近74億，接二連三地投資、並購，看得人眼花繚亂。雷軍帝國的版圖中，除了基於MIUI系統的路由器、電視、機頂盒，旗下華米、智米還在生產智能手環、空氣凈化器，從新浪挖來陳彤，出手千萬級美元投資優酷土豆，3億美元參股愛奇藝。加上之前投資的iHealth、凱立德、華策電影、一起作業、多玩、多看等，也許還需補上的一環或許就剩下了大數據了。
“手機就是世界中心”，為了強化這一中心，小米成立了芯片公司松果電子，進一步降低手機成本，期望在2015年讓手機出貨量突破一億。
圍繞這一中心，小米不僅自己推出基於MIUI系統的路由器、電視、機頂盒，旗下華米、智米還在生產智能手環、空氣凈化器。雷軍公布的數字是：他投資了國內23家硬件創業公司。而最近大手筆入股美的，小米將在MIUI家族中加入更多的家電設施。甚至還有消息稱，小米會投資生產基於MIUI系統的汽車。
而另一邊，雷軍從新浪挖來陳彤，準備10億美元之巨讓陳彤來負責內容運營，目前已出手千萬級美元投資優酷土豆，3億美元參股愛奇藝。加上之前投資的iHealth、凱立德、華策電影、一起作業、多玩、多看等，雷軍的投資已經覆蓋在線醫療、地圖、影視、醫療、遊戲、閱讀。與此同時，小米宣布成為國內第四大手遊渠道。
雷軍甚至還入股了世紀互聯，加上金山，一個是IAAS，一個是SAAS，打通了雲平臺。可以說，一個以MIUI系統為紐帶的封閉的硬件雲帝國，已立體地浮出水面。
當然，按照雷軍的規劃，小米未來還必須在大數據領域投資。他的終極目標，是建立一個以MIUI系統為基礎的硬件帝國，在此之上啟動內容經營，並挖掘可能會在未來2-3年內出現的大數據價值。
“小米已經走出了不一樣的路。” Gartner移動設備首席分析師呂俊寬認為，這幾年，智能終端的迅猛發展讓太多的終端企業沈迷於硬件的競爭思維，都局限於硬件、價格的競爭，而雷軍的選擇則可以讓小米跳出這個規則。
對此，有人心存懷疑，小米現在做的，三星和HTC也曾嘗試過，但沒有成功。也有明眼人發覺，小米的做法頗似蘋果，從硬件到應用商店、操作系統和雲，一體化，索性調侃其為“低端的蘋果”。
“小米做的事情蘋果也都在做，小米的大多布局都像是跟隨蘋果。” 呂俊寬笑言，“可能幾年之內，小米都未必能擺脫這個帽子。”
不得不轉的大勢
無論如何，對小米來說，轉型是必需的。
4年前，雷軍成立小米進入手機行業。2013年，主打互聯網低價手機的小米出貨量達到1650萬臺，迅速在這個行業占領一席之地。步入2014年，小米出貨量爆表，僅上半年出貨量就超過2650萬。在IDC發布的第三季度調研報告中，小米2014年第三季度以1730萬臺的出貨量占全球5.3%份額，位居第三。雷軍還預測，小米2014年全年銷量可達6000萬。
但是，在低價模式中，高速增長的出貨量並未給小米帶來與之相匹配的利潤。根據小米最新公告，小米2013年收入265.47億，凈利潤3.47億，利潤率只有1.3%。今年11月，華爾街日報也曾報道，小米2013年收入接近270億，其中94%收入來自手機。
以此計算，2013年全年，小米手機平均售價約為1500元左右。而且，幾乎沒有超過2000元的產品。2014年，小米推出的手機同樣也未能突破這一價格。
低價的定位不僅局限了小米的利潤，也使得小米不得不提前考慮用戶消費能力提升後的流失問題。
“小米的用戶群主要是低消費能力的年輕用戶。”呂俊寬分析，這其實是小米的加分項，因為在海外投資者看來，年輕用戶非常有價值，但這也是小米最大的挑戰所在。
“用戶會成長的，消費能力肯定會逐漸提升，小米需要考慮拿什麽增加用戶黏性，留住他們。” 呂俊寬指出，中國智能手機滲透率已經接近90%。“已經從增量市場轉變為換機市場。增量市場可以靠價格吸引用戶，但換機市場的競爭就必須依賴品牌。”
一直以來，小米借助“互聯網思維”、MIUI叠代開發等手段與用戶密切互動，並且投資閱讀、遊戲來豐富MIUI系統商的應用內容，這一些令小米的用戶黏性超出同類手機。呂俊寬告訴記者：“根據我們調查，在中國手機用戶中，蘋果的黏性最高，其次就是小米。”
除此之外，小米還可以依托家庭互聯網，借助手環、電視、路由器、空調、汽車等多個產品組合“綁架”用戶。一般手機的換機周期約為1-2年，但路由器、機頂盒則超過2年以上，而電視、空調等家居設備則擁有更長的生命周期。如果小米可以把所有設備都變成手機的外設，那麽在這些產品的使用周期中，小米用戶幾乎不會更換其他品牌手機。
內容、多個硬件的組合，也能幫助小米挖掘更多用戶在手機之外的更多需求，產生更多的收入。IDC高級分析師閆占孟認為，小米成立了松果電子布局芯片，未來這些芯片肯定不止用於手機，路由器、電視、家電都能用到，這會幫助小米降低所有產品的成本，提高利潤。
低端蘋果
“當前終端市場競爭的格局正在變化，從單純的硬件、價格、營銷轉向以軟硬件、服務、內容為一體的綜合競爭。”中興通訊終端事業部CEO曾學忠告訴記者，“這種形勢的變化，敦促我們這些終端企業要構建自己的綜合競爭力。”
“以前，三星、HTC、黑莓，其實都花了一些錢，想完成這種轉型。”呂俊寬告訴記者，“但可惜，HTC、黑莓的錢浪費了，而三星的所有布局都很難說有什麽成果。他們始終沒能跳出那個以硬件競爭為核心的遊戲規則。”
三星曾計劃打造自己的BADA系統，但始終未能下決心從Andriod轉移到BADA，時至今日，BADA已基本宣告夭折。強大的產業鏈優勢掩蓋了三星系統上的短板，長久以來，三星利用自己在芯片制造、面板供應及全球供應鏈體系來支撐自己的品牌價值，形成較高的產品溢價。
但是，今年以來，由於全球產業鏈成熟度的提升，三星產業鏈優勢被縮小，三星難以支撐如此高的溢價，份額逐漸流失。今年第二季度，三星在中國、印度失去了第一寶座，前三季度，三星智能手機全球市場份額分別減少1.7%、7.1%、8.7%。
今年以來，三星曾嘗試聯合三星電視部門推出多屏互動智能電視業務，甚至還收購美國智能家居平臺SmartThings布局智能家居、推出智能手表，但這些嘗試尚難言成功。呂俊寬認為：“在中國，三星擁有近7000萬用戶，但是始終沒有什麽內容運營，這太可惜了。”
與三星不同，小米自身的定位就是一家互聯網公司，也從未停止過在內容上的創新。雖然MIUI也是基於Andriod開發，但它是小米的封閉系統，小米也可以在這個封閉的生態里運營自己的內容，接入更多的硬件。
這更像蘋果。在蘋果的運營策略里，終端與內容從來都是一體的。而且，蘋果所有的產品均基於iOS系統，此前蘋果已推出路由器、Apple TV等產品，並且發布了HomeKit智能家居平臺。今年10月，蘋果公布了17家HomeKit合作夥伴，其中包括博通、飛利浦、霍尼韋爾、貝爾金、Withings和Marvell。部分合作夥伴已經公布了可以用Siri操作的智能燈泡、智能鎖、智能風扇、智能溫控器、車庫門和電源插座。
除此之外，蘋果今年發布的Apple Watch還被視為整個可穿戴設備行業的救星，預計明年出貨量可達3000萬塊。此外，不久前蘋果與IBM聯合發布了大數據戰略，深度挖掘企業級市場。
小米在跟隨蘋果，這也使得小米被帶上了“低端蘋果”的帽子。呂俊寬笑稱：“從銷售策略上看，這或許有一些好處，但也未必是個褒義詞。可能很長時間之內，小米都無法脫掉這個帽子了。”
目前，MIUI系統已經擁有超過8000萬用戶，而雷軍計劃明年將小米的出貨量提升到1億以上，進一步壯大根基，穩固其封閉系統。
與BAT競爭?
但是，模仿蘋果是否就一定能成功?這沒有結論。
12月17日，華為消費者BG CEO余承東再次炮轟小米。他認為，通過資本關聯的方式構建封閉系統，然後在手機里內置與自己利益相關的應用，這不符合開放的原則。他表示，華為不會采用這種方式，會最大程度地開放合作，比如，在智能家居領域，市場上可見的品牌都在與華為接觸，絕不會只捆綁一家。
無論小米的生態系統是封閉還是開放，但有一點可以肯定的是，這個基於未來物聯網時代打造的硬件生態圈，勢必與BAT，甚至谷歌等巨頭狹路相逢。
小米希望借助手機連接一切，而騰訊則希望微信成為一切入口。早在去年，微信就與海爾智能冰箱開始合作。通過“海爾智能冰箱”微信公眾賬號，用戶在微信上遠程控制冰箱，實現檢測、調節溫度的基本功能，還可以根據冰箱內食材自動檢索食譜。
今年7月，微信向第三方硬件廠商開放服務號，智能腕表iHealth、咕咚、樂心和華為榮耀手環成為首批接入的硬件產品。用微信服務號取代智能硬件APP做數據管理，並強制引入社交體系。值得一提的是，小米也剛剛在今年九月投資了iHealth。
百度則自己開發百度眼睛、咕咚手環，並計劃開發智能汽車產品;而阿里巴巴則借助其阿里雲平臺，與家電企業合作布局智能家居。今年10月，阿里巴巴與荷蘭皇家飛利浦公司簽署協議，共同推動雲計算與大數據技術在物聯網領域的應用。而飛利浦智控空氣凈化器就是其首個搭載阿里雲計算的智能互聯產品。
智能硬件產業何時成熟，物聯網時代何時盛大開啟，沒有人能預測。和小米一樣，BAT甚至360都打起了十二分精神，各種投資、布局，以免錯失這個偉大時代的控制權。當然，不同的是，BAT賬上有大把現金，而小米還在燒投資人的錢。
雷軍帝國的版圖中，還需補上的一環或許就剩下了大數據了。不過，蘋果也是最近才聯合IBM開展針對企業客戶的大數據服務，能夠面向普通消費者的大數據服務或許只有Apple Watch的健康應用。
此外，目前大數據領域信息采集、數據交易、人才儲備等方面的成熟度還遠遠不足以形成市場。
雷軍應該隱約覺察到了其中的風險，他在接受媒體采訪時說了，“如果我們不能用大數據技術轉化出價值，那我們公司再撐下去就真的破產了……現在我扛得住，明年我也扛得住，後年我也扛得住，大後年要沒價值的話，那我就破產了。”
馬雲、雷軍為何搶著救台灣青年？
2014-12-22 TCW誰有這麼大的魅力，能讓兩岸超過八百名企業家乖乖坐在台下，聚精會神聽演講，讓宏?硅a譽董事長施振榮拿出手機拍照、曾任中國人大常委會秘書長的盛華仁不斷手抄筆記？那就是阿里巴巴集團董事局主席馬雲。 十二月十五日首度移師台北的兩岸企業家峰會，包括台積電董事長張忠謀、聯發科董事長蔡明介、海協會會長陳德銘、海協會顧問陳雲林等人，都是座上賓。 自二○一○年後就不曾在台灣公開發表演講的馬雲，縱然公司已經上市，仍維持犀利風格，演講開始，便對著台下平均年齡六、七十歲以上的企業家說：「今天在這麼多企業家前輩面前（演講），都是我很年輕、小時候在書上看過的企業家前輩，真的是備感榮幸。」幽了大家一默。 曾看台積電、郭董，就火大 自嘲「也老了」的馬雲，話鋒一轉，卻化身「青年代言人」，希望大老們把機會讓給年輕一代，不諱言自己過去「看見比爾．蓋茲、看見台積電、看見郭台銘，火氣就大，（覺得）他們把我們的機會都拿走了。」 不只請命，馬雲更打算自己跳下來「拯救」台灣年輕人。 他認為，台灣過去十五年缺乏新企業家與新企業，值得反思。並直言不諱的表示，台灣的網路業起步得早，近幾年卻不如中國，最怕是「起得大早，趕個晚集，」將成立基金，幫助台灣年輕人到中國創業。 其實看上「台灣年輕人」的不只馬雲，還有中國第一大手機業者小米創辦人雷軍，他將在二○一五年一月中訪台，其投資且為最大股東的防毒軟體公司獵豹移動員工透露，雷軍訪台時將宣布成立一筆基金，獎勵台灣的新創團隊，並將在寒假後開始執行。言下之意是，雖然馬雲搶先宣布將在台成立基金幫助年輕人，但雷軍的基金將在兩個月後，率先正式運作。 對於中國網路兩大巨頭爭相獎助台灣創業圈，專門投資網路創業的之初創投共同創辦人詹益鑑認為，在中國薪資上漲、網路公司估值不斷上升的背景下，目前投資台灣新創公司其實性價比很高，近兩、三年日韓也都看上台灣網路業。 一場企業大老往來的峰會，卻成為馬雲與雷軍進軍台灣年輕人創業圈的序曲。 | ||||
被郭董開除、受雷軍指點 謝冠宏創七百天傳奇 他找最強對手 做出「最神」耳機
2014-12-22 TWM一家成立不滿兩年的公司，一個售價僅四十九元人民幣的耳機，卻在中國打敗Beats等國際大廠，成了最熱門的聽歌神器，這是加一聯創的故事，也是前鴻海最年輕事業群總經理謝冠宏的奇幻創業之旅。 撰文‧何佩珊 他曾是鴻海最年輕的事業群級總經理，蘋果iPod、亞馬遜電子書Kindle的代工都出自他的團隊；他也曾經收到雷軍邀請，差點成為小米科技的第九位合夥人。謝冠宏是台灣科技界一號人物，而他最新的身分是：「中國Beats」加一聯創（1 more）創辦人暨總裁。 一場請假烏龍丟了工作 即使離開鴻海已經有兩年餘，說起那段在鴻海的日子，謝冠宏的臉上滿是驕傲。原本他在鴻海做的是顯示器產品，因為看好iPod發展潛力，主動向郭台銘請纓轉調。憑著一股憨膽，他爭取到與時任蘋果iPod部門資深副總裁Tony Fadell的面談機會，「我在蘋果公司門口等了十幾天，才求到十五分鐘見面機會，後來兩人一聊就是兩個多小時。」用毅力、耐力換來一次機會，他卻向蘋果提交了一份十頁報告，洋洋灑灑都是iPod的問題。 「每個人都跟我說：『你完了。』」但神奇的事卻發生，「Tony Fadell居然給了我們一個Ａ＋。」因為這場關鍵會面，開啟了鴻海打入蘋果供應鏈的契機，也讓謝冠宏成了鴻海的傳奇人物。 謝冠宏過去在鴻海，負責的客戶不是蘋果、就是亞馬遜。他敢言、有創意，據傳郭台銘還特別創立一個新事業部，叫作「天馬行步事業部」，就為了讓謝冠宏大肆揮灑。 然而，前程似錦的他，卻因為一場請假烏龍遭到郭台銘開除，頓時從天堂跌到地獄。 二○一二年底，年屆五十歲的謝冠宏，為了安排女兒的就學住宿問題，準備請假赴日，怎知祕書填錯假單日期，人才剛上飛機，卻接到郭台銘要他回公司開會的電話，告誡他：「如果不回去開會，就開除！」然而當時飛機艙門已經關閉，謝冠宏怎麼也下不了飛機。鴻海軍令如山，謝冠宏就這樣在電話中丟了工作。 「那時不知道怎麼辦，是很大的衝擊。」落寞，全寫在謝冠宏的臉上。「在富士康拚了十年，只請過兩次假，沒想到這樣就被Fire。」人生轉折，來得突然。過去在鴻海時，謝冠宏每天就像個陀螺不停地轉，「就算好不容易回台灣幾天，也整天都在開會，有回台灣就好像沒回台灣一樣。」然而失去工作，他也像失去了人生重心。期間，曾有代工廠上門要給他工作機會，謝冠宏也婉拒，因為他不願和老東家打對台。 直到遇見了雷軍，他才像是千里馬遇上伯樂，又重拾人生方向。 挑戰人民幣49元耳機 其實，謝冠宏與雷軍早在鴻海時期就認識，當謝冠宏去職的消息傳出後，兩人相約在一場雷軍投資的網路公司ＹＹ上市說明會上碰面。雷軍有意邀請他成為小米第九位合夥人，但謝冠宏卻覺得自己還不夠格。 邀約不成，雷軍還是鼓勵謝冠宏去創業，而這些話，謝冠宏也一直放在心上，反覆思考了快兩個月，終於下定決心選擇耳機創業，而給他這個點子的人，正是雷軍。 雷軍認為，耳機是手機很重要的配件，市面上卻一直沒有理想的產品，是很大的市場空缺，特別是國際耳機品牌價位偏高，又不見華人品牌，絕對是新創公司切入的好機會。 要做耳機本身已經有難度，但更難的是，雷軍認為要做，就要做四十九元人民幣的耳機。 「一個以前都做這麼牛的產品團隊，竟然要去做四十九元（人民幣）的耳機。」連小米聯合創始人王川都覺得不可思議。當時，謝冠宏的心情很複雜，他離開鴻海後，陸續有些團隊成員也跟著離開，寧願好幾個月不領薪水，就是要跟他闖一番事業，「回來都不敢跟團隊講，其實我們要做的是四十九元的耳機。」加一聯創副總裁于世璿不諱言，「一開始別人也不相信我們要做耳機，去找零組件廠時，他第一句就問你是誰啊？一個月要多少量？」「那時候我們不太懂，告訴對方差不多要五萬條，卻被對方嫌（規模）太小，叫我去找別人，臨走前還不忘補一句：『你才剛開始做，怎麼可能做到五萬？』」曾幾何時，他們在鴻海集團做生意是呼風喚雨，如今卻得看供應商臉色說話，轉折之大，于世璿點滴在心頭。 但謝冠宏堅信，「做耳機，是有難度的，沒有外界想的那麼簡單。」謝冠宏說，不只技術專業，品味、外觀、音質等，都是眉角，「只要做得好，利潤肯定不會差。」市場方向有了，但明擺在眼前的挑戰是，誰願意跟一個辦公室約莫五坪大小、資本額才一百萬元人民幣的三人新創團隊合作？ 聯創模式打動供應商 打破傳統供應鏈運作，提出互惠共享的「聯創模式」是其中關鍵。 對比傳統供應鏈模式，每每都是終端通路反映銷售情形給品牌廠、品牌廠傳給代工廠、代工廠再報給供應商，疊床架屋的供應鏈系統，等到源頭發現終端銷售不佳時，已經三、四個月過去，滿手都是庫存。「但聯創模式，是讓大家站在同一條線上，距離消費者都是最短距離。大家目標一致、共同努力，而風險利潤也共同承擔。」他拿出手機，直接秀出微信，畫面上就是聯創的供應商、通路商等夥伴的群組，他們即時回報用戶評價、檢討不良率等等，「如果有負評，我們一個小時就可以解決。」把獲利攤在陽光下，品牌廠和供應商不用再為誰賺多、賺少浪費時間爭執、拉鋸，他們只討論怎麼把產品做得更好。 前富士康行政總裁程天縱指出，這樣的模式，信任是最重要的。謝冠宏話也說得直接，「如果沒有互信，這個模式（聯創模式）就是個屁；但有互信以後，這個模式就是神器。」新商業模式讓加一聯創成功打動供應商，無悔地配合他們改規格、調材料，像是耳機繞線的橡膠，模具就改了五十次，因為謝冠宏的信念是：「即使只賣四十九元，還是要想辦法超越客戶期待。」以耳機的材質為例，「我不噴漆、不電鍍，絕不用含重金屬的東西。」謝冠宏還特別在耳塞的部分選用奶嘴材質，並找ＳＧＳ做檢驗，就為了確保加一聯創做出的耳機，是安全、無毒、又好用。 為了解客戶意見，謝冠宏每天早上六點起床，就上網看客戶評價，「我們公司的KPI（關鍵績效指標）很簡單，就是終端用戶的好評和推薦。」不同於多數公司各部門有各自的ＫＰＩ，加一聯創各個部門的ＫＰＩ都一樣，就是消費者滿意度。而這套管理模式是雷軍打造的小米傳奇教給他的。 高規低價抓住消費者 加一聯創在雷軍背書，以及小米手機的合作下，成功打出小米活塞耳機的名號。由於高規低價，小米活塞耳機開賣不久，銷量就衝到四十萬條，頓時成為中國最熱門的聽歌神器。 攻下第一個灘頭堡後，謝冠宏腳步未曾停歇，「我要產品改版再升級，讓客人覺得超值再超值，以後要買耳機就是1 more，沒有懸念！」小米活塞耳機的成功，在程天縱看來，「加一聯創本來就是很有經驗的團隊，前面有什麼坑他們都知道，謝冠宏一直都是做事很拚，又有創意的人，也難怪小米活塞耳機，他敢大膽採用新材料、新商業模式，都是成功要素。」加一聯創去年六月開賣首款耳機，只花半年時間就達到銷售百萬組的里程碑，今年衝刺的速度更快，謝冠宏說，「銷量已經將近一千萬組。」這家只有六十人團隊的小公司，估計今年獲利可以突破人民幣一億元，同時經過新一輪募資，引進紀源資本、IDG等夥伴，加一聯創的市場估值已經達到一．五億美元（約合新台幣四十六億元）。 于世璿說：「第一年我們全力支持小米；第二年我們放大產能，接下來則是要跨出海外，耕耘自己的1 more品牌。」走出小米的舒適圈，加一聯創要往全球市場闖，謝冠宏相信：「華人也可以做很好的耳機，而且不要那麼貴，我要用Beats最強的地方打敗它，把耳機做到世界第一。」 謝冠宏 出生：1962年 現職：加一聯創創辦人暨總裁經歷：鴻海事業群級總經理、 美格科技共同創辦人 學歷：台灣科技大學電子工程系 加一聯創 成立時間：2013年 負責人：謝冠宏 主要業務：耳機 市場估值：1.5億美元 主要股東：小米、順為、紀源資本、IDG 出貨量：累計將近一千萬組 員工數：60人 謝冠宏用售價人民幣49元的耳機，打造聽歌神器Beats、加一聯創比一比公司 加一聯創 Beats 主要合作夥伴 小米 蘋果市場表現 一年半累積出貨量近千萬組 美國高階(100美元以上)耳機市場近六成市占率市場表現 約新台幣245元～595元 約新台幣3000元～16000元特色 高規低價 潮流、時尚、串流音樂服務 | ||||
【專欄】張穎、雷軍、周鴻祎教你搞定商業計劃書
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1229/148636.htmli黑馬：在融資的時候，一份好的BP(商業計劃書)能為企業加分不少。如何抓住投資人的眼球，建立良好的第一印象?大佬們給出了他們的建議。
▌By 張穎(經緯中國創始管理合夥人)：
團隊介紹放首頁。
核心競爭力講清楚，放次頁。
別超過15頁，且別太多圖片與視頻。
財務預測自己沒譜幹脆先不提。
產品分析要能細分到自己一年內做的事。
競爭對手詳細描述。
別用“平臺”“唯一”“全球領先”這些牛詞。
不用謝謝。
▌By 雷軍(IT企業家，小米創始人)：
天使投資人每天都很忙，根本沒時間看，如果看了幾頁都看不懂你要做什麽，那太複雜了。一般都是靠譜的人推薦給我，VC其實只關心團隊，人，你三兩句要說清楚你要幹嘛，做什麽，以及5年後的價值，投資者只關心你能給他賺多少錢。
go big market.:陳一舟原創，不過我說的最多。
▌By 周鴻祎(360公司董事長、知名天使投資人)：
第一，用幾句話清楚說明你發現目前市場中存在一個什麽空白點，或者存在一個什麽問題，以及這個問題有多嚴重，幾句話就夠了。很多人寫了三百張紙，抄上一些報告。投資人天天看這個，還需要你教育他嗎?比如，現在網遊市場里盜號嚴重，你有一個產品能解決這個問題，只需要一句話說清楚就可以。
第二，你有什麽樣的解決方案，或者什麽樣的產品，能夠解決這個問題。你的方案或者產品是什麽，提供了怎樣的功能?
第三，你的產品將面對的用戶群是哪些?一定要有一個用戶群的劃分。第四，說明你的競爭力。為什麽這件事情你能做，而別人不能做?是你有更多的免費帶寬，還是存儲可以不要錢?這只是個比方。否則如何這件事誰都能幹，為什麽要投資給你?你有什麽特別的核心競爭力?有什麽與眾不同的地方?所以，關鍵不在於所幹事情的大小，而在於你能比別人幹得好，與別人幹得不一樣。
第五，再論證一下這個市場有多大，你認為這個市場得未來是怎麽樣?
第六，說明你將如何掙錢?如果真的不知道怎麽掙錢，你可以不說，可以老老實實地說，我不知道這個怎麽掙錢，但是中國一億用戶會用，如果有一億人用我覺得肯定有它的價值。想不清楚如何掙錢沒有關系，投資人比你有經驗，告訴他你的產品多有價值就行。
第七，再用簡單的幾句話告訴投資人，這個市場里有沒有其他人在幹，具體情況是怎樣。不要說“我這個想法前無古人後無來者”這樣的話，投資人一聽這話就要打個問號。有其他人在做同樣的事不可怕，重要的是你能不能對這個產業和行業有一個基本了解和客觀認識。要說實話、幹實事，可以進行一些簡單的優劣分析。
第八，突出自己的亮點。只要有一點比對方亮就行。剛出來的產品肯定有很多問題，說明你的優點在哪里。
第九，倒數第二張紙做財務分析，可以簡單一些。不要預算未來三年掙多少錢，沒人會信。說說未來一年或者六個月需要多少錢，用這些錢幹什麽?
第十，最後，如果別人還願意聽下去，介紹一下自己的團隊，團隊成員的優秀之處，以及自己做過什麽。
作者 | 張穎、雷軍、周鴻祎
來源 | 七八點（微信公共號：qibadianbuluo）
從投資人人車洞察雷軍的布局邏輯
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1228/148627.html第一，聚焦才能深耕細作，集中力量做大事，做透，才能夠保持絕對的競爭優勢，不被超越。
第二，很多個領域，其實是需要極重的模式、投入極大的推廣，以細水長流的姿態做出來。以人人車為例，專門做買家和賣家的C2C交易，需要在賣家和買家中間都做最接地氣的線上線下推廣，打造品牌口碑，並和傳統的中介平臺、車販體系搶市場，用人人車CEO李健自己的描述來說，這是“九死一生的模式”。如果雷軍都是自己做，很多個“九死一生”放在一起，戰線無疑太長，難度也過大。去做每個領域的專家，莫過於讓每個領域的專家都來做朋友。而對於各個領域的專家們來說，與雷軍合作，一棵大樹好乘涼，何樂不為。
以上僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場和觀點。
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