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夏普龜山第二工廠的IGZO(氧化錮鎵鋅)技術，具有高解像度和低耗電的優點，是鴻海也希望擁有的技術。但最新一期的日本《東洋經濟週刊》指出，龜山工廠看來是夏普的「鎮店之寶」，其實也暗藏危機。

對陷於經營危機的夏普而言，生產中小型液晶面板的日本三重縣龜山二廠，是少有的成長動力來源，社長奧田隆司自己也以這座廠自豪。

該廠也生產同時兼具高解像度與低耗電等優點的「IGZO液晶」，蘋果電腦於今年三月發售的新iPad也用到這項產品。

這座龜山二廠的稼動率，目前如溜滑梯般不斷下滑，原因在於新iPad七月下旬開始減產。所幸龜山第二工廠也生產任天堂遊戲機「3DSLL」使用的面板，這部分的生產線正為了年底商戰而有增產趨勢，總算讓稼動率維持在三成之譜。

良率不佳 談「量產」還太早

蘋果電腦會為每樣產品都確保多家不同的供應商，就算其中一家廠商的生產線出問題，其他供應商還是能補足，這種作法也能讓供應商之間彼此競爭。新iPad除了夏普接到單外，韓國的三星與樂金電子也接到了單。

過去為蘋果生產iPhone、iPad等產品的面板，一直是夏普的強項，二O一O年約交貨三千四百萬片，二年約交貨四千萬片，完全發揮出量產的效果。在這樣的趨勢下，夏普也為新iPad安排了每月兩百萬片的產能。

然而，夏普一開始就出師不利。今年一月，距發售日只有三個月時，最早獲得蘋果「認可」的竟然是三星。在蘋果認可品質之前，供應商都還不能出貨。

夏普比三星晚了幾個星期才獲得認可。在這段期間，三星已經因為大量接單而撈到好處。樂金約莫與夏普同時間才獲得認可，但後來接單接得很順利。

反觀夏普，在新iPad發售後，產量還是沒有增加太多。相關人士表示，「雖然設法生產到了原本預計的數量，但良率不佳，與『量產』二字還有很大差距。」

在樂金每月交貨兩百五十萬到三百萬片、三星每月交貨兩百萬到兩百五十萬片時，夏普每月的交貨量還停留在一百萬片左右。而且由於良率不高，成本遠超過預期。

龜山二廠原本是夏普用於為自家的「AQUOS」品牌生產大型電視而設計的工廠。在二○○○年代中期，曾量產三十吋上下的面板，並且一如所願贏得了「世界的龜山」稱號。

IGZO使得問題更形棘手

只是，隨著液晶電視單價下跌以及日圓飄漲，競爭力迅速下滑。夏普將該廠轉為生產智慧型手機及平板終端等產品所使用的中小型液晶，而新iPad是很關鍵的試 金石。「在把大型面板切小的過程中出了問題，由於面板的薄型化等新工程變多，良率也跟著變差，」一位分析師指出。面板採用的新技術IGZO，也使得問題更 形棘手，

在新iPad部分的表現不佳，使得夏普未能接到原本預期可接到的「Mac Pro」、「MacbookAir」等訂單。相關人士表示，「蘋果應該是覺得，IGZO的量產太慢是個問題。」

市場人士預測，為與亞馬遜電子書Kindle對抗，蘋果準備要把iPad mini的價格砍到iPad的一半以下，而面板的採購價格也會以此為準，因此在日圓飄漲下，不利於龜山二廠接單。相關人士說，「也可能夏普判斷接了單也沒 賺頭，乾脆不接。」但對於近來接了蘋果不少單的夏普而言，這些都是令人不安的消息。

另外，連龜山一廠也出了問題。蘋果將「iPhone 5」的液晶面板下單給夏普、樂金以及Japan Display (JDI)，龜山一廠也自七月下旬開始生產，但據相關人士表示，良率比其他兩家競爭者還低。

蘋果預定每月向三家廠商採購共兩千萬至兩千五百萬片面板，目前交貨最多的是JDI的每月一千萬片，接著是樂金的五百萬到九百萬片，夏普只有五百萬片。假如 龜山一廠良率無法提高，錯過了九月起到年底這難得一見的生產契機，將成為下半年業績惡化的另一因素。更重大的影響是，下一代的「iPhone 6」未必會下單給夏普。這對夏普與龜山一廠將是嚴重衝擊。

一直以來，外界都說龜山廠房「太依賴蘋果會有風險」，應該為IGZO多開發新客戶。但事到如今，「無法再依賴蘋果」，恐怕是夏普的另一項風險。

這支1995年的紀錄片，終於完成賈伯斯秘密的最後一塊拼圖，最經典的現身說法，整整70分鐘賈伯斯訪談的精彩摘錄。

不要懷疑，我回來了！我是賈伯斯（Steve Jobs），去年十月我離開了這個世界，走得太匆忙，以至於有些話還來不及跟你說。那是十七年前的故事。一九九五年，我的職業生涯面臨低潮，我先是被趕出 了蘋果（Apple）；連我自己都沒想到，再過一年，我回去接掌蘋果。我接下蘋果時，蘋果只剩九十天就要破產，接下來，我把我對創新的想法全帶進蘋果，全 力一搏……。喔，還有一件事，就是這卷紀錄片，被導播丟在車庫裡十六年，直到去年才找出來。透過這卷紀錄片，讓我直接告訴你，一九九五年，我心裡真正的想 法。（以上是模擬賈伯斯的出場，在他逝世一週年前夕）

會製造噪音的團隊，才會磨出美麗的石頭

每次（新產品計畫）剛開始的時候，我們有很多很棒的想法，團隊對他們的想法深信不疑。這一刻，我總會想起我小時候的一幕。

街上有個喪偶的男人，他已經八十歲了，我記得他花錢請我幫他除草，有一天他說，到我的車庫來，我有東西給你看，他拉出老舊的磨石機，架子上只有一個馬達、咖啡罐和連接兩者的皮帶。

我們到後院撿了一些石頭，一些普通、老舊、不起眼的石頭，我們把石頭丟進罐裡，倒點水，加點粗砂粉，把罐子關起來，他打開馬達說，「明天再來看看。」

我第二天回來，打開罐子拿出的是令人驚豔，美極了的石頭！

本來只是尋常不過的石頭，經由互相摩擦，互相砥礪，發出些許噪音，結果變成美麗光滑的石頭，這件事我一直記在腦海裡。

在我心裡，這個比喻，最能代表一個為理想奮鬥的團隊。集合一群才華洋溢的夥伴，讓他們互相衝撞、爭執，甚至大吵，這會製造一些噪音，但是，工作的過程中，他們會讓對方變得更棒，也讓點子變得更棒，最後就會產出這些美麗的石頭。

之後我加入惠普（HP）的一個團體，我十二歲時致電惠普的比爾．休利特（Bill Hewlett，惠普創辦人），這又透露出我年齡來了，當時電話簿上沒有隱藏的號碼，所以我打開電話簿查他的名字。

他接電話時我說：「嗨，我叫史帝夫．賈伯斯，你不認識我，我今年十二歲，我在製作頻率計數器，需要一些零件。」

他就這樣跟我談了二十分鐘，我有生之年不會忘記這件事，他不只給我零件，還給我工作。

那年夏天十二歲的我在惠普工作，對我影響很大，惠普是我那年紀唯一看過的公司，形塑了我對公司的概念，也讓我體認他們如何善待員工。

當時人們還不曉得膽固醇，他們每天早上十點，會推出一大車的甜甜圈和咖啡，每個人都會休息吃甜甜圈配咖啡，都是像這樣的小事。很顯然該公司體認到，公司真正價值在於其員工。

A級人才的自尊心，不需要你呵護

我很早便在蘋果觀察到一件事，我常常想到，但不知道該如何解釋。

人生中大多數事情，平庸與頂尖的差距，通常差距只有二比一，假如在紐約搭上一般司機的車，與最棒的司機比，最棒的司機也許能讓你快三○％的時間到達目的地。

普通汽車和頂尖汽車的差異有多少？也許二○％吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別？我不知道，也許二○％吧。因此，二比一在人生中已經是極大差異。 但是，就軟體而言，平庸和頂尖的差異，可能達五十比一，甚至是一百比一，這種情況在生活中很少見，我很幸運的能把我的人生，花在這樣的領域上。

因此我大部分的成功來自於，找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。

當你聚集足夠的頂尖人才，你千辛萬苦才找到五個人，他們真的喜歡一起工作，他們以前從沒有這樣的機會，他們就不想再和次級人才共事，這變成一種自我約束的行為，他們只想聘請更多頂尖人才。

假如你找到真的很棒的人才，他們知道自己真的很棒，你不需要悉心呵護他們自尊心，真正重要的是工作表現，這大家都知道，最重要的是工作表現。

我想，你能替他們做最重要的事，就是告訴他們哪裡還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋為什麼，然後把他們拉回正軌。

你必須用不會讓他們覺得你質疑他們能力的方法說，但是你也不能留給他們太多空間，解釋為什麼東西不夠好。這很難，所以我一向用最直接的方法，如果你跟和我共事過的人訪談，那些真正傑出的人，會覺得這個方法對他們有益，有些人的確很痛恨這種方法。

我有時會罵某人的工作成果像大便，這通常就意味他們的工作成果就像屎（It usually means their work is shit），有的時候是，我覺得像屎，但我錯了（Sometimes it means I think your work is shit and I'm wrong），但通常表示，他們離夠好，還差得很遠。

若問麥金塔團隊成員，很多人會說他們不曾如此賣命過，有些會說那是他們最快樂的時光，不過所有人都會說，這肯定是他們人生中，最強烈也最珍貴的經驗。

真正的魔法， 是用五千個點子 磨出一個產品

我離開後，對蘋果最傷的一件事，是史考利（蘋果前CEO）犯了一個很嚴重的毛病，那就是認為只要有很棒的想法，事情就有了九成，你只要告訴其他人，這裡有個好點子！他們就會回到辦公室，讓想法成真。

問題是，好想法要變成好產品，需要大量的加工。

當你不斷改善原來那個「很棒的想法」，概念還會不斷成長、改變，結果通常跟你開始想的不一樣；因為你越深入細節，你學得越多。

你也會發現，你必須做出難以兩全的取捨，才能達到目標；有些功能就是不適合電子產品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃材料做，或是工廠就是做不到。

設計一個產品，你腦海中可能要記住超過五千件事，把這些概念組合在一起，使勁讓這些想法在一個全新的方式下一起運作，達到你要的效果。

每天你都會發現新東西，這同時代表新的問題，和新的機會。讓最終的組合有一點點不一樣，這才是真正的「流程」，也是真正的魔法所在。

做出好產品的關鍵因素，不在於 很會管理流程

（一九八四年）我們從惠普聘請了一堆人（設計圖形介面電腦），我記得跟一些人大吵一架，他們認為最酷的用戶介面，是在螢幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有等比例間距字體的概念，也沒有滑鼠的概念。

他們對我大吼大叫，說滑鼠要花五年來設計，成本高達三百美元，最後我受夠了，我就去外面找到大衛．凱利（David Kelly）設計，要他給我設計一個滑鼠，九十天內就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。

我發現蘋果某方面缺少這種人才，能多面向掌握這個想法，的確有一個核心團隊可以，但由惠普人馬組成的團隊卻不行。

這和專業的黑暗面無關，這是（因為）人們失去了方向（指惠普團隊無法多面向思考），隨著公司規模越來越大，他們便想複製最初的成功，許多人認為當初成功的過程，一定有其奇妙之處，於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。

不久人們便感到困惑，為什麼制度本身變成了答案，這就是為什麼IBM會失敗（編按：一九九二年IBM虧損八十一億美元）的原因，IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了找（設計流程的目的），是為了找最棒的答案。

蘋果也有點這種狀況，我們有很多人很會管理流程，卻不知道如何找答案，我體認到最好的人才能找到最棒的答案，但他們是最難管理的人。但你不得不容忍他們，因為他們很會找答案，這就是好產品的關鍵因素，不在管理流程而是答案本身。

我們不羞於竊取偉大的想法

你問我對產品的直覺從哪裡來？終究可以總歸為品味，這是品味的問題，重點是讓自己接觸人類的精華，努力將之融入你在做的事情裡，我的意思是，畢卡索曾說過，「好的藝術家懂得複製，」「偉大的藝術家則擅長偷竊，」而我們不羞於竊取偉大的想法。

我覺得麥金塔成功的原因，在於其創造者是音樂家、詩人和藝術家、動物學家和歷史學家，他們正好也是全球最棒的電腦科學家，如果沒投身電腦科學，他們在其他 領域都會有傑出成就，而我們都為電腦帶來了人文氣息。這種人文的態度讓我們，從其他領域引進想法，眼光狹隘是不可能做到的。

我們能做出一個小東西，來控制巨大的東西

我第一次接觸電腦是十、十一歲，我是去美國太空總署，他們的艾姆斯研究中心看到的。當時的電腦根本沒有圖像顯示，那實際上是印表機，是有鍵盤的電傳打字印表機，你可以鍵入指令，等一會兒，機器會開始運作，然後告訴你答案，但即便如此還是很了不起。

後來的故事你也聽過，我們在《君子》雜誌上讀到，有個叫切奇隊長的傢伙，據說他可以打免費電話。我們又被這個給迷住了，怎麼有人做得到這種事？

有一晚在史丹佛線性加速器中心，在他們的技術資料庫深處，某個角落最後一個書架上，我們發現AT&T的技術期刊，上頭列出了整個原理來。那也是我永遠不會忘記的一刻……。

但這實在很神奇，我們製作了這些小盒子，這種裝置被稱為「藍盒子」，我們在底部加了張小紙條，我們的標語是「一手掌握全世界」。

你可以利用公共電話，透過網路主幹到白原市（White Plains），然後接衛星到歐洲再到土耳其，然後經由電纜回到亞特蘭大。你可以環遊世界五、六次，因為我們學會如何連接衛星，你可以打給隔壁的公共電 話，然後對著話機大喊，一分鐘後聲音會出現在隔壁電話裡，就是這麼神奇。

你可能會問，這哪裡有趣了？有趣的是我們很年輕，我們學到可以一手打造出能控制數十億美元建設的裝置。我們學到就憑我們兩個人，你知道我們懂得不多，我們 可以做出一個小東西來控制一個巨大的東西，這是無比寶貴的經驗，假如沒有這個藍盒子，我不認為會有蘋果電腦的存在。

（為測試藍盒子可以打免費國際電話）我們的確有撥給教宗，他（沃茲尼克，蘋果創辦人）……，假裝自己是季辛吉，我們找到梵蒂岡的電話，然後撥電話給教宗， 結果驚醒整個教廷，我根本不曉得樞機主教是什麼。他們派人喚醒教宗時，我們終於忍不住大笑，他們才意識到我們不是季辛吉 ，我們從來沒跟教宗講到話，但實在很有趣。

如果你願意問問題，你很快就能學會做生意

公司早擁有獨占性的市場地位，不可能再成功了，所以能讓公司更成功的人，是業務和行銷人員，最後變成他們經營公司，而產品人員被趕出決策圈，公司忘記做出 好產品的重要性，當初是對產品的敏銳和創意，讓他們獨霸市場，卻因經營公司的人而消失殆盡，他們對產品好壞沒有概念，不懂將好構想變成好產品的工藝，他們 也沒有真的想幫客戶的心……。

在業界打滾這麼多年我發現，我常問別人，你為什麼做某些事？得到的答案都是，事情就是這樣，沒有人知道他們為什麼這樣做。

做生意沒有人會真的深思熟慮，這就是我的體認。因此如果你願意問問題，仔細思考，認真努力，你很快就能學會做生意，這不是多難的事情。

我身價超過一百萬美元時，才二十三歲，二十四歲身價超過千萬美元，二十五歲就超過億萬美元，但錢沒那麼重要，因為我創業從來就不是為了錢（I never did it for the money）……，我認為有錢是很棒的事情，因為它讓你有能力做很多事。

你可以投資短期無法回收的想法，最重要的是公司、是人、是我們製作的產品，以及產品對人們帶來的好處，所以我不常把錢放在心上。你知道我沒賣掉一張股票，我真的相信公司長期會很有發展。

我小時候在《科學人》雜誌讀到一篇文章，測量地球上各物種的運動效率，有熊、黑猩猩、浣熊、鳥類和魚類，牠們每公里花多少大卡移動？

人類也接受了測定，結果由兀鷲勝出，牠是最有效率的物種，而萬物之靈的人類表現不怎麼起眼，排名只到前三分之一左右，不過有人很聰明，懂得測量人類騎自行車的效率，這讓兀鷲甘拜下風，稱霸整個排行榜。

我記得這件事對我影響很大，我謹記住人類是工具的建造者，我們所建造的工具，可大幅增強我們與生俱來的能力，早年在蘋果真的有這樣的廣告，說個人電腦是心 靈的自行車，我衷心相信，在人類所有的發明中，電腦的排名一定高高在上，日後看來必定如此，它是我們發明過最棒的工具。

我覺得自己很幸運能躬逢其盛，能在矽谷親眼目睹它的成形，太空旅行中失之毫釐差之千里，出發時若能稍微調整航向，到了太空中便有極大差別，我覺得我們仍在 航道的開始處，假如能夠朝正確方向調整，它會發展成更好的東西，我們有這機會做出幾次調整，這帶給所有相關人士極大滿足。

我很顯然是嬉皮，與我共事的人也都是嬉皮

如果不得不選擇，我很顯然是嬉皮，與我共事的人也都是嬉皮。

什麼叫作嬉皮？這是個含義豐富的古老字眼，對我而言這代表六○至七○年代初期，我們必須記住這一點，那是我成年的年代，所以我見證了許多事情。

很多就由我們這裡開始發生，對我來說最精彩的是，生命裡還有更多東西，不僅僅是工作和成家立業，還有其他更多的東西。

人生有人們不常談到的一面，人生出現空隙時，我們才會體驗到，那種時候一切都顯得混亂，彷彿出現了缺口。

歷來許多人會要你找出那是什麼，無論是梭羅或印度的神秘主義者，而嬉皮運動有那麼一點味道，他們想找出那是怎麼一回事（人生的答案）。

人生並非走父母的老路，有思想因此萌芽，因此人們才會想成為詩人，而非銀行家，我覺得這是件美妙的事情。

我想把同樣的精神放進產品裡，這些產品出來後到人們的手上，他們便能感受到這種精神。

使用麥金塔的人都會愛上它，而你很少聽到人們會愛上商品，這一點你知道的，但你能感覺到它的存在，裡頭有著某種奇妙的精神。

與我共事過的頂尖人才，大部分都不是因為電腦才入行，他們進電腦這一行是因為，這是最能傳遞感覺的媒介，因為你想要與他人共享。

今年六月三陽股東會，在市場派阻撓杯葛下，去年財報、決算表冊、盈餘分派等案俱未通過，造成股東至今仍未拿到股利。對此，市場派已去函經濟部要求召開臨時股東會，一場山雨欲來的經營權大戰已經開打。

撰文‧賴琬莉

九月十八日，報紙角落出現一篇︿三陽工業股東權益促進會陳情連署書﹀啟事，該文質疑三陽公司治理弊端，要求行使股東權益，提請主管機關核准自行召集臨時股 東會，並要求全面改選董監事。這小小的一則廣告，等同宣告三陽經營權之爭延長賽提前開打，市場派的公開宣戰，讓三陽黃世惠家族面臨經營五十一年來的最大危 機。

三陽六月六日舉行股東會，由於今年沒有董監改選，外界猜測應該不至於有變化；孰知市場派奇襲，導致今年三陽股東常會中，未通過去年財報、決算表冊承認案、盈餘分派等案。三陽去年每股稅後純益達一．五一元，每股配發一．四二元股利。

三陽股東會結果令人傻眼，創下先例。由於︽公司法︾中，並無針對三陽股東會狀況後續召開臨時股東會相關法條，其後續發展引起關注。按︽公司法︾第二百三十 條第一項規定，股東常會未承認董事會所造具之各項表冊，應再行召集股東常會承認。三陽發言人江金鏞表示，目前未決定股東常會召開時間。

商辦大樓利益引發覬覦？

市場派經過三個多月的蟄伏，再度捲土重來。據悉，今年八月二十日，高力川、吳清源、張宏豪、張宏碩、張宏杰、張昭淳等市場派股東聯名去函三陽公司，要求召 開臨時股東會，未獲公司回應。市場派依照︽公司法︾規定，在十五天後，也就是九月四日去函經濟部，再度提出召開臨股會與全面改選董監事。

黃世惠原本是腦神經外科醫師，長年旅居海外，一九八○年因父病危，返台接班。現因黃世惠已屆八十六歲高齡，近年公司逐漸交給次女、擔任三陽副董事長的黃悠美打理。

三陽這幾年轉投資越南ＶＭＥＰ、中國廈門金龍汽車與廈杏機車，後勢看俏。而與美孚建設共同開發占地一．一二萬坪的「美孚建設暨三陽工業內湖企業總部園 區」，三棟地下三層、地上十一至十六層的策略性產業商辦大樓，明年將完工。總共六．八萬坪的樓地板面積，開發市值將達二百億至三百億元，三陽依合約可分得 四六％，開發利益超過百億元。「這應該是吸引多路人馬覬覦的主因。」外界猜測。

去年，美孚建設旗下的全球人壽握有七．八％持股，躍居最大單一股東，加上吳清源、張文隆等人都是首度名列前十大股東的生面孔，引起公司緊張。最後董監改選 結果，九席董事中，由自然人股東吳清源、高力川，分別以第一與第二高票當選董事，公司派雖仍掌有七席，卻是首次有市場派人馬進駐董事會。

雖然外界把入主三陽矛頭指向全球人壽的母公司美孚建設，但美孚否認。本刊查證，三陽十大股東中，幾名自然人股東，巧合的與美孚集團都有關係。

根據全球人壽去年取得不動產說明書中，可以發現吳清源、吳麗珠兄妹，還有張文隆等人，都曾售予土地給全球人壽，而這三人都名列三陽十大股東。

另外，薇閣汽車旅館董事長許調謀，竟也以大洋投資名義持有近三％股權，許調謀對本刊表示，「是因為好友王國億看好機車產業，建議投資。」王國億是薇閣的另一位大股東，他也以川原投資的名義取得近二．八％持股，據悉，王的舅舅是機車零件供應商。

而刊登廣告的「三陽工業股東權益促進會」，經調查發現，電話登記在台北市富錦街香港商「中礦資源」，該公司登記的代理人為徐乃成。

○九年，美孚集團董事長彭誠浩與親家台玻董座林伯豐，合資成立中瑋一公司，並由中瑋一以三十億元買下全球人壽台灣子公司一○○％股權，當時中瑋一的董事長就是徐乃成。

兩大律師團再度交鋒

「三陽工業股東權益促進會」召集人，同時也是三陽董事的高力川對本刊表示，「中礦是我跟朋友合夥，此次三陽經營權之爭與美孚無關。」高力川曾任職三陽投資 部經理，他表示，「公司經營有問題，引起經理人與股東反彈，應該要有人進董事會監督。」據了解，今年三陽股東會後至今，就有神祕買家，陸續在股市聞人賈文 中的鼎富證券，吃下近六萬張三陽股票；而同時全球人壽對本刊證實，已全數出脫三陽持股，「依︽保險法︾規定，全球人壽不能爭取或支持關係人出任董監席次， 誰吃下全球人壽持股，將是關鍵。」一位市場人士表示。

據指出，目前市場派掌控三陽約四成股權，公司派約二五％持股，外資約一四％，市場上剩餘約二成股權可收委託書。

根據了解，市場派已委任律師陳錦旋，而三陽則簽下梁懷信律師團隊。這兩派人馬在中石化之戰才剛交手，同樣各代表市場派與公司派。

陳錦旋與梁懷信是業界善打經營權之爭的兩大律師。陳錦旋曾任職證期會（證期局前身）主管，○七年她幫大毅公司派、力抗持股達四四％的國巨入主；梁懷信同樣出身證期會，除幫沈慶京保住經營權，三年前亦曾協助炎洲拿下亞化經營權。

今年六月二十七日中石化股東會，梁懷信、陳錦旋兩派人馬打得如火如荼，接下來這一戰，不僅是兩大王牌律師再度對決，也是攸關黃世惠家族能否保住三陽經營權的關鍵戰役。

三陽（2206）

成立時間：1961年

負責人：黃世惠

資本額：89.63億元

主要業務：生產汽車、機車及其零件，為引擎、模治具內外銷提供有關產品之技術服務及其諮詢顧問業務

近三年獲利：

年度 2011 2010 2009 營收（億元） 234.53 192.72 188.90 稅後純益（億元） 12.38 6.92 1.44 每股稅後純益（元） 1.42 0.84 0.18

在二○一○年復活節前夕，杜邦 （DuPont）首席執行長柯愛倫（Ellen Kullman）的電話響了起來，打電話來的是丹麥食品原料暨配方製造商丹尼斯克（Danisco）執行長湯姆．杭森（Tom Knutzen），他開門見山的問，「杜邦還有興趣買丹尼斯克嗎？」

在杜邦的購併雷達上，丹尼斯克已經出現很多年了，這一家工業級生物科技與食物配方全球領導企業，是幫助杜邦往新事業組合轉型的完美標的。儘管，杜邦投注生 物科學領域轉型已經超過二十年，在一九九九年，杜邦賣掉了傳統石化事業康諾克公司（Conoco）大瘦身，隨即以一系列的購併，進軍基因改造種籽、食物配 方等應用，但在這個轉型過程之中，華爾街對杜邦的表現評價並不高，股價還曾經一度掉到其間最高點的四分之一，在《財星》雜誌上的五百大企業排名也直直落。 丹尼斯克的技術不僅杜邦想要，過去兩家公司也維持著夥伴關係，如果能夠成功購併丹尼斯克，杜邦就能夠靠這家已有穩健經營模式與現金流的企業，快速轉型變 身。

與時間競賽一個半月時間，提出購併企畫書

然而，過去柯愛倫幾次探詢丹尼斯克，答案都是不賣。「誰能夠預料，不久前才問過的，在三個月之後，答案居然完全不同，」柯愛倫在接受本刊獨家專訪時表示。

問題是，二○一○年是全球剛剛走出金融海嘯，景氣仍然低迷的時候 ，多數企業都會避免在這個時機點進行大型購併；杜邦在海嘯期間也才經歷了裁員、無薪假等大幅內部企業改造的衝擊。

「你必須與時間競賽，做出抉擇，」丹尼斯克在二○一一年一月七日提出正式的購併邀請時，已有其他企業與杜邦競爭。柯愛倫必須以最短時間，評估這筆交易是否 符合杜邦的最佳利益，她召來財務長范磊達（Nick Fanandakis），高階經理人團隊核心七人隨即加入，決議爭取董事會支持這個購併機會。就從感恩節到一月七日不到一個半月的時間，杜邦提出完整購併 計畫，提出買價，並正式對外發出新聞稿：

杜邦將以每股六百六十五克朗，約六十三億美元（約合新台幣一千八百億元）總價購併丹尼斯克，每股溢價較二○一一年一月七日收盤價，溢價二五％。

與市場競賽提高出價，贏得九二％股東同意

然而對於杜邦這樣的購併老手，跨國購併複雜程度仍遠超過預期。由於丹尼斯克上市的丹麥法令要求，購併必須取得八○％以上股東同意，才能夠取得企業經營決策權，遠比美國規定的五一％要高，這使得避險基金捉到機會，推升丹尼斯克股價。

當年四月十五日，杜邦與丹尼斯克的購併已分別取得四十個營運所在國家多數批准，行政程序都快走完了，然而，杜邦才取得丹尼斯克四八％股東同意原來的購併價 格，柯愛倫與團隊陷入兩難，「如果不提高購併價格，就會輸掉這筆交易，但如果提高購併價格，買得太貴，購併後產出價值的門檻太高，完全失去購併的意義。」

英國文豪莎士比亞（William Shakespeare）筆下《哈姆雷特》在舞台上對天地吶喊：「做？不做？」戲劇化場景並沒有在商業世界中發生，但兩難抉擇同樣艱困。

對柯愛倫與杜邦來說，丹尼斯克購併案是企業轉型成長的B計畫，是天上掉下的良機，然而，「內部有機成長才是A計畫，」柯愛倫在《哈佛商業評論》表示。

杜邦的購併戰情決策必須重新啟動，派員與機構投資人溝通關於「交易行情是否公平」，重估購併價格最低底線，最後，在四月二十九日，杜邦提出新的購併價格：每股七百克朗，較原先提高五％的方案，總價七十億美元（約合新台幣兩千億元）。

接下來，柯愛倫只能等待，「我們做了所有能做的事，如果交易不成，最壞的打算就是，我們還有內部成長的A計畫。」五月十九日，杜邦贏得了九二％股東同意，宣布交易完成。

與未來競賽整合新團隊，再求創造差異化

柯愛倫表示，對杜邦來說，丹尼斯克購併目前還處於整合團隊、盤點資源第一階段，未來功課是結合兩家企業的跨領域強項，創造差異化，對杜邦來說，還有第二、 第三階段要走。「我想丹尼斯克的例子說明了市場變化與掌握時機，我們考慮購併很久了，但沒有想過它會在金融海嘯發生不久之後來，但你必須永遠對放在桌上的 計畫書保持彈性，機會在那裡，我們決定掌握它，最後我們成功了！」柯愛倫說。

這筆才完成一年半的交易，推升杜邦股價回到三年新高，在《財星》五百大企業排名推升逾十名。

杜邦因為有了內部成長A計畫，才能堅持B計畫價值底線的故事，對於過去操作跨國購併，已經累積無數失敗的台灣企業來說，也是寶貴的一課。

儘管韓國福在商場上馳騁多年，管理上千人得心應手，但是教育自己的兒子，卻也經歷過一段磨合期。

三子韓駿鎧，是讓韓國福興起舉辦海碩盃的關鍵人物；父子兩人曾經有過激烈的爭吵，卻因為網球現在成為無話不談的好朋友。

撰文‧許瓊文

在海碩盃比賽現場，不時看到一個高高瘦瘦的身影，長得有些像藝人宥勝，站在觀眾席或比賽場邊，雙手環抱在胸前，表情嚴肅地看著比賽的進行。

他是除了韓國福以外，海碩盃活動第二重要的關鍵人物——韓國福的三子韓駿鎧、海碩運動行銷總監，今年才二十四歲，年紀雖輕，卻曾擔任美國職業網球選手，台灣選手許文馨、易楚寰也都是他帶出來的網球好手。

事實上，韓國福會出資舉辦海碩盃，正是因為兒子韓駿鎧喜愛網球的緣故。身為父親的韓國福，不僅尊重孩子的興趣，更給他一片天，讓他自由盡情地去揮灑。

針鋒相對 父子從衝撞中互相學習成長對這位百億身價的富豪韓國福來說，不論有多少財富，家庭才是他最重視的，比起在外拚事業的挑戰，親子關係其實也曾帶給韓國福極大的考驗。

韓國福與韓駿鎧的相處，經歷過一段緊張的磨合時期，韓國福感謝當時的衝撞，才有相互成長、學習的機會。「我以前對待他們的方式是錯的，在他國中時期，是我們父子關係最緊張、對立的時候。」韓國福坦言。

韓駿鎧從小就是家裡最調皮、好動的小孩，也讓韓國福最頭疼。韓駿鎧在十二歲那一年，主動提出去美國念書的要求，「我們當時很擔心，小孩年紀那麼小，應該要待在父母身邊才對。」韓駿鎧母親曾祥娟表示。

韓駿鎧回憶，當時覺得台灣的教育不是他想要的，一心只想快快長大，擺脫父母的管教，去美國是最好的方法。因為父母反對，每次見面就吵架，於是韓國福提筆寫了一封很長的信給韓駿鎧，要他想清楚後果。「我只是要告訴他，年紀這麼小離鄉背井，雖然沒有經濟壓力，但生活沒有人照顧，還是很辛苦的，更別說學籍無法連接的問題。」韓國福語氣中充滿慈父的擔憂，只是當時的憂心，總是轉化成脾氣，造成父子關係非常緊張。

但最後韓國福還是同意韓駿鎧的要求，讓他隻身前往美國讀書。「現在回想起來，當時這樣做是對的，否則父子關係會更惡化。」距離產生美感，韓國福也看到兒子從獨立生活中，學習成為一個大人。

從那次的經驗，讓韓國福領悟到，親子相處的時間其實不在於多，重點在於孩子願不願意把心裡話和你分享，「不要為了自己的『面子』來教育孩子，要讓孩子產生自信，他才會成功。」韓國福一語道破許多為人父母的盲點。

成功定義 助人常樂遠勝過家財萬貫韓國福也許是位成功的企業經營者，但是作為父親，他承認自己仍在不斷地學習當中。當韓駿鎧決定投入網球選手的生涯時，韓國福又忍不住展現他「想要就做到最好的個性」，每每韓駿鎧在球場上揮拍時，韓國福總在場邊扯著嗓子大罵，「跑快一點，揮拍姿勢不對。」無形中讓場上的兒子壓力倍增，甚至讓韓駿鎧想要直接放棄網球。

「當時我的作法真的不對。」韓國福自我檢討，父母應該要讓孩子有自信地成長，而不是一直嚴厲的罵他，到最後球沒打好就算了，反而破壞父子感情。

對於成功，韓國福父子倆有同樣的定義，那就是有多少財富不重要，有能力幫助別人才重要。台灣女子網球好手詹詠然，剛好是韓駿鎧的高中同學，韓國福看到詹詠然的努力與拚勁，二話不說成為她與妹妹詹皓晴最大的出資贊助者，在韓駿鎧眼裡是最好的示範。

雖然有父親的支持，但韓駿鎧陪一位選手看車的經驗，卻讓他對「財富」改觀。那位選手年紀和他差不多，想要買一輛約兩百萬元的車，韓駿鎧從旁看到他仔細地規畫貸款，交車時臉上充滿成就感的表情，「我發現我開一輛比他還貴的車，卻從來沒有過這樣的感覺。」這讓韓駿鎧開始省思自己的富裕，不如靠自己努力換來成果所得到的成就感。在一旁的韓國福臉上透露著欣慰，他給足了孩子自由發揮的資源與空間，不僅換來孩子與他的親近，無形中讓孩子更加珍惜自己所擁有的，韓國福知道，這樣才是父母應該做的事。

韓駿鎧

出生：1988年

現職：海碩運動行銷總監

經歷：大專盃網球項目團體賽金牌、2011年全國排名賽雙打第三名、亞運金牌易楚寰教練學歷：台北體育學院球類競技系

如今的三星已經跨越韓國第一企業的境界，正朝著世界一流企業邁進。這裡自然少不了組織結構發揮的力量，但是從三星人的特質、三星CEO的熱情和挑戰態度來看，可以說有一種無法從組織結構層面來斷定的剛強力量。

三星的CEO們，也都不是天生的CEO，他們跟你我一樣，曾經也只是個平凡的上班族。從他們剛進公司到晉升高階職位，一路上克服的難關與出人頭地的秘訣，這些故事包括了他們獨特的自我管理，以及成為三星CEO的關鍵。

李鶴洙：談判桌上的先鋒

李鶴洙在三星內部的分量，從他負責打理三星的重量級事業，就可以確定其舉足輕重的地位，結束三星汽車部門即是代表性的例子。

一九九四年四月二十八日，與位在東京銀座的日本裕隆日產汽（Nissan），簽署技術交流合約。三星的汽車事業看似將會一帆風順，因為當時三星的品牌價值居於頂尖地位。不料，真正起航後的成果卻不如預期，甚至損失慘重，負債達到四兆三千億韓元。

三星必須突破難關。於是，三星選擇了向來擔任三星守護者的李鶴洙，來擔任突破難關的尖兵。他毫不考慮的舉起申請三星汽車法定管理的紅牌，隨之而來的是堅決的反對聲浪。

儘管如此，事情最終還是照著李鶴洙的意思塵埃落定。李健熙到最後關頭，還是採納了李鶴洙的建議。由此可見，李健熙有多麼信賴李鶴洙。就連三星在北韓的投資事業，也是由李鶴洙主導。

很久以前，北韓就在推動開放化，經濟策略失敗導致的經濟混亂、嚴重的糧食危機，以及企圖緩解減少的國際貿易量，是北韓對外開放主要的背景。當然，北韓的開放策略是仿效中國大陸的條件式開放。意即，在維持原有的體制下，導入資本主義的經濟體制。

這個時候，重要的是與韓國大企業的協商，尤其是和大企業當中足以代表韓國的大企業協商。

北韓相當重視與這幾家企業進行經濟性協商，主要的原因在於，他們明白必須由這些大企業帶頭，韓國的其他企業才會跟進。而且，這些企業都是財團等級的企業，所以規模格外龐大。為此，北韓提出前所未見的劃時代條件，視情況允准財團的高層訪北。

有鑑於此，北韓十分殷勤的對三星發出「love call」。現在的三星是公認最有資格代表韓國的企業，在電子產品方面更是凌駕於索尼（Sony）的全球性企業。不過，從以前到現在，三星都不是會輕易被說動的對象，因為，三星對北韓投資一事始終抱持著嚴謹的態度。

況且，雙方在投資部分堅持的條件也不盡相同。北韓要求三星於五年內投資十億韓元，但是三星的初步計畫卻是十年內投資五億韓元。

這是一場北韓與三星的拔河比賽，這次的協商絕對是一場硬仗。而代表三星坐上談判桌的人，就是李鶴洙。二○○五年五月三日，李鶴洙曾為了在北韓建設占地五十萬坪規模的電子科學園區，與中國方面進行最後的協商，並且表示如果雙方順利達成共識，李健熙會長將擇日訪北。這件事情意味著三星實質上的對外接洽是由李鶴洙負責，而象徵性的接洽則是由李健熙負責。人們認為李鶴洙不只是幕後的參謀，更像握有決定權的CEO，主要的原因也就在這裡。

尹鍾龍：肩負育才重擔

尹鍾龍確實是三星的明星CEO。今天他能贏得如此的超人氣，不可能與他促成三星電子邁向國際企業無關。

三星電子、三星SDI、三星電機經常被形容為三星的「電子三兄弟」。其中，三星電子就像是電子三兄弟當中的大哥，規模自不在話下，在三星集團尤其有著舉足輕重的地位。尹鍾龍過去就是領導三星電子的代表者，一如三星電子是「電子三兄弟」的大哥，他在三星的各部門CEO之間，同樣也扮演著長兄的角色。

尹鍾龍的長兄形象，從他帶頭指揮三星人事政策的部分就能看出來。

三星以人才至上主義為經營之道，早已是業界熟知的事。三星就等於傑出人才，傑出人才就等於三星，三星就是如此重視人才政策。甚至三星的人才發掘和培育，也是由各部門的CEO親自張羅，而站在各CEO的最前線，扮演前導角色的人就是尹鍾龍。

三星電子分別在漢陽大學、延世大學、高麗大學等各大院校開設軟體、數位換算、通訊等課程，讓參與課程的學生一年在學校、一年在企業現場進行實務演練。三星在海外分公司也積極的落實產學合作，中國是其中最具代表性的例子。三星電子會對中國感興趣是因為龐大的中國市場。三星電子分別在北京大學、清華大學等二十餘所大學，為超過三百多名預備人選提供「三星獎學金」，更設立了以企業現場實務為主的「暑期學校」。

三星電子更與美國肯特大學（University of Kent）達成策略性聯盟，共同研發顯示器技術。肯特大學是位於美國俄亥俄州的一所學校，是美國顯示器產業中相當具有國際權威性的一所大學。除此之外，三星也跟俄羅斯的莫斯科鮑曼科技大學（Bauman Moscow StateTechnical University）與國立莫斯科大學簽訂產業合作與人才培育的「備忘錄」（MOU）。

三星電子如此積極與各國大學進行產學合作，一方面是基於新技術的開發，更大的目的是企圖比其他企業搶先得到優秀的人才。這是李健熙侵略性的「人才至上主義」反映的結果。但是，這並不是單靠李健熙的想法和意圖就能達成的事。這件事情需要有人擔任實務上的領導角色。既然如此，誰值得放心交付三星如此重視的人才要務呢？三星將這個陣前指揮權交給了尹鍾龍，甚至他也親自到管理研究所及理工科系等授課。

李潤雨：半導體拓荒者

二十年前，一向沉著的三星前會長李秉喆對著話筒大發雷霆：「他們是瘋了嗎！絕對不可以讓他們搭同一班飛機回來！叫他們每一個人搭不同班機！」李秉喆發怒的原因，是他擔心如果大家都搭同一班飛機歸國，萬一中途發生飛行意外，那麼三星將失去半導體技術所有最好的人才。這個事件當中，向李秉喆報告全數人員打算搭同一班飛機回國，卻受到嚴厲責備的人，就是李潤雨。

李潤雨在韓國是名不虛傳的半導體拓荒者，也是半導體技術的第一人。今天不只三星，就連整個韓國的半導體技術能夠跟上國際水準，李潤雨也發揮了不容忽視的影響力。

李潤雨的好頭腦是他身邊的人都知道的事，只要是跟半導體有關的國內外名著他幾乎都涉獵過。更驚人的是他不但能夠過目不忘，甚至連頁碼他都能清楚記得。儘管如此，今天的他能夠成為韓國半導體演進史的見證人、更為半導體技術的第一人，並不是單純靠著他過人的記憶力就能辦到，而是經過一番艱辛的努力才得來的成果。

李秉喆在一九八三年，終於對外正式宣布三星進軍半導體界，也就是喧騰一時的「東京宣言」。然而，所有的問題在這時候浮出枱面。雖然看得到半導體市場的發展性，但是三星幾乎完全沒有半導體方面的技術。這時候大家一致認同的計策便是向日本學習技術，這也就是李潤雨被任命為團長，組成「紳士遊覽團」的背景。

當時韓國只是個半導體的不毛之地，為此他幾乎每天吃、睡都在公司，為開拓半導體技術打頭陣，日後也都真的達成了目標。從日本歸國的李潤雨開始積極開發半導體，並於一九八三年成功研發64K DRAM，這是李秉喆發表「東京宣言」短短十個月以後的事。

以現在的半導體技術來說，這種程度算是小兒科，但是在當時可說是劃時代的大事件。

尤其，日本和美國的半導體業者都表示相當驚訝。日本和美國開發的64K DRAM是他們歷經數十年的研究成果，而三星卻只花了短短十個月，就實踐人家投入幾十年的時間才換來的成果。（本文摘錄自第一至三章）