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全民醫保2030年成熟定型 異地就醫不再老大難

從2003年啟動新農合算起，中國只用了13年的時間就將過去由城鎮職工專享的醫保擴大到了98%以上的國民。在覆蓋面擴大的同時，全民醫保體系也暴露出了管理粗放、流動性差、保障水平不一等諸多問題。

與十幾年前相比，醫療保險資金占到全國衛生總費用的三分之二時，醫保在醫療衛生改革中的重要性今非昔比。剛剛下發的《“健康中國2030”規劃綱要》（下稱《規劃綱要》）中，單辟一章來規劃全民醫保的藍圖。

《規劃綱要》要求到2030年全民醫保體系實現成熟定型。全民醫保體系是指以基本醫療保障為主體、其他多種形式補充保險和商業健康保險為補充的多層次醫療保障體系。

在基金收支方面，未來將健全基本醫療保險穩定可持續籌資和待遇水平調整機制，實現基金中長期精算平衡。

在參保人關心的異地就醫方面，《規劃綱要》提出推進基本醫保異地就醫結算，實現跨省異地安置退休人員住院醫療費用直接結算和符合轉診規定的異地就醫住院費用直接結算。

清華大學就業與社會保障研究所中心主任楊燕綏認為，我國醫保的覆蓋範圍已實現廣覆蓋，但仍缺乏精細化管理，醫保呈現出收入增長率下降、支出增長率上升的趨勢。

近年來醫保基金收支矛盾日漸突出，隨著人們對健康的重視，對擴大醫保支出範圍的呼聲也不絕於耳，如支付老齡社會醫養結合的費用、支付護理險的費用等，但醫保收入有限，如何把醫保資金用在刀刃上是政府管理部門的首要難題。

人社部醫療保險司司長陳金甫近日公開表示，要保證醫療保險的基礎性作用，一定要保證它的可持續性。維持這種可持續性需要大家有共同的控費意識，提高基金的使用效率，而不能竭澤而漁、寅吃卯糧。

《規劃綱要》也提出，嚴格落實醫療保險基金預算管理。全面推進醫保支付方式改革，積極推進按病種付費、按人頭付費，積極探索按疾病診斷相關分組付費（DRGs）、按服務績效付費，形成總額預算管理下的複合式付費方式。

楊燕綏稱，為提升醫保基金運行效率，目前全國多地醫保已經上線智能審核系統，解決醫保與醫生信息不對稱的問題，從以前的“事中抽查、事後懲罰”變為“事前指導、事中監督”，實現從“管基金”到“建機制”的模式轉變。

董明珠：格力一定要造新能源車 十年老大位置不會動

11月11日消息，據央視財經官方微博稱，今天，董明珠接受采訪時表示：“我一定要做新能源汽車，為我們中國的霧霾徹底改變，我是必須進軍這個行業。”

董明珠還進一步表示，我們空調已經站世界老大的位置，我說十年格力的老大位置不會被撼動，我們把技術升級，我們的電機，壓縮機，都可以為不同的領域去服務，現在我們的電機，已經可以為汽車領域服務。

今年初，格力電器計劃收購珠海銀隆新能源公司，進軍新能源和新能源汽車產業。格力電器董事長兼總裁董明珠7月23日在第二屆中國制造高峰論壇期間首次向《第一財經日報》等媒體記者透露，收購銀隆後，格力電器還會做新能源家用小汽車。

然而格力電器卻遭遇到了發展上的又一次挫折，並購項目議案並未獲得股東大會通過。10月30日晚間，格力電器公告稱，10月28日的股東大會出現否決議案的情形，否決的議案一共有15項，包括《關於公司募集配套資金的議案》、《關於公司募集配套資金構成關聯交易的議案》、《關於與特定對象簽署附條件生效的<股份認購協議>的議案》、《關於修訂<珠海格力電器股份有限公司員工持股計劃(草案)>及其摘要的議案》等。

而格力最新公告顯示， 公司擬調減或取消配套募集資金，同時本次發行股份購買資產的股票發行定價基準日將根據相關規定進行調整。因相關調整事宜尚需取得交易各方一致同意，具體交易方案要素存在不確定性，公司股票自11月8日起繼續停牌。

萬達院線：憑全資產聯結做到老大，未來將借品牌優勢做大產業整合

◎每經影視記者 牟璇

萬達院線在過去七年里都一直穩居國內院線第一，是名副其實的國內院線龍頭，截止2016年10月31日，公司擁有已開業影院359家，3164塊銀幕。並且，萬達院線定位高端，相較於其他院線體現出更強的盈利能力，2015年，萬達院線單銀幕產出就達到297萬元，遠高於全國135萬元的平均水平。

對於萬達院線為何會在48 條院線中搶得優勢，多位業內人士向每經影視記者（微信ID：meijingyingshi）記者表示，萬達院線全資產聯結形式的影院模式，是業內其他院線無法比擬的優勢，並且依托萬達集團商業地產業務的擴張，也使得萬達院線可能做到院線和影院真正結合起來，從而達到規模化效應。

最大優勢：結合商業地產的模式

自2009 年起，萬達院線連續七年票房收入、市場份額、觀影人次均位居全國首位，是國內院線里的超級巨頭。2015 年1 月萬達院線登陸A 股市場，作為“首富”征戰全球電影市場的資本平臺，萬達院線所承載的是打造世界電影產業“巨無霸”的夢想。因此，股票市值一度超過千億也體現出資本對其的認可。

萬達院線最大的特點在於，有別於其余院線公司輕資產的特點，萬達院線是目前國內電影院線中真正意義上最早實現以資產聯結方式管理和經營下屬影院的電影院線，旗下影院均為自有，是一家典型的重資產公司。

中國電影產業研究專家、北京電影學院客座教授劉嘉向每經影視記者表示，萬達院線是在電影產業還沒有到高潮的時候進來的，一般來說先進來的投資者通常都能夠獲利。而萬達院線最大的優勢在於影院跟商業地產結合，那麽它所擁有的資源就明顯優於沒有商業地產結合的院線。優質商業廣場項目，可以保證影院獲得足夠好的位置、人群、消費氛圍和服務。因此，萬達影院在建設上就走的是跟商業地產結合的模式。並且，即使萬達院線少部分影院是租賃別人的，但他們的管理模式規範化，學習了國外先進的管理，也是非常有管理優勢的。

大地院線總經理方斌也向每經影視記者提到，萬達是院線和影院一體的，因此影院的收入也體現在萬達院線財報中。而萬達影院收入是非常多樣化的，包括賣品、衍生品等，這要遠多於院線收入來源。

根據萬達院線10 月經營簡報：2016 年10 月，公司實現票房收入5.46 億元，觀影人次1480.78 萬人次。1 月~10 月累計票房收入63.1 億元，同比增長25.17%，累計觀影人次15603 萬人次，同比增長28.64%。截止2016 年10 月31 日，公司擁有已開業影院359 家，3164 塊銀幕。

外延擴張：兼並打通產業鏈

值得提到的是，作為“首富”王健林最大的愛好“買買買”，這一特點也突出體現在萬達院線的身上。萬達院線上市之後融資渠道更加暢通，這也使得公司的外延擴張更為突出和積極。

從目前公司的公告來看，上市後不到兩年的時間里，萬達院線涉及到的並購事項頗多：2015 年6 月25 日宣布斥資22.5 億元收購了澳洲第二大院線Hoyts；緊接著又將眼光轉回國內，高價收購慕威時尚以及世茂影院持有的重慶世茂影院管理有限公司等14 家公司100%股權；去年7 月，萬達院線又宣布以2.8 億美元拿下時光網；今年2 月，萬達院線分別收購大連奧納、厚品文化以及赤峰北鬥星100%的股權。

通過不斷的兼並收購，萬達院線不僅不斷加強自身影院放映業務，還在衍生品、營銷等各方面進行卡位。

東方證券出具研報表示，在兼並收購、縱向一體化、渠道多元化以及收入非票房化的趨勢下，萬達院線具有先發優勢、品牌優勢和資金運營優勢，是最有可能走出來的產業整合者。

不過，萬達院線的收購也有“落空”的時候。今年5 月，萬達院線宣布擬收購實際控制人王健林旗下的兩家關聯公司萬達影視和美國傳奇影業，交易整體作價372 億元。但相關數據顯示，傳奇影業已經連續2年虧損，其2014 年和2015 年凈利潤分別為-28.87 億元和-42.38 億元。一家“巨虧”的公司要裝入上市公司，這引發了較大質疑。今年8 月，萬達院線便宣布中止重組。

盡管萬達院線跟萬達影視與美國傳奇影業的收購未能成功，但業內普遍預期註入只是時間的問題。萬達院線總裁曾茂軍此前也在接受媒體采訪時表示，並購中止的確是公司主動為之，“退是為了進。”不過需要提出的是，盡管萬達院線的龍頭地位無可動搖，但資本市場中萬達院線的股價卻出現了明顯的大幅回調，按照11月10日萬達院線的收盤價69.06元，萬達院線目前總市值為810.76 億元，較此前過千億的市值有較大回落。

【交運】從“鐵老大”到“店小二”：鐵路總公司如何真正完成市場化轉型？

恒大銷量繼續領先萬科 房企老大之爭進入“決勝局”

自今年前三季度恒大首次突破2800億元的銷售紀錄超過萬科後，10月份萬科單月銷售金額強勢回歸，雙方在累計銷售金額方面並駕齊驅。12月5日晚間，恒大與萬科相繼發布11月份的銷售情況，在單月和整體的銷售面積與銷售金額方面，恒大再次趕超。臨近年關，中國房企的座次表或將重新排列。

據銷售簡報，萬科2016年11月份實現銷售面積258.8萬平方米，銷售金額294.7億元。2016年1-11月份，萬科累計實現銷售面積2598.7萬平方米，銷售金額達3413.6億元。對比來看，恒大2016年11月份的合約銷售面積約為331.1萬平方米，合約銷售金額約為321.4億元。2016年1-11月份，恒大累計實現銷售面積4195萬平方米，累計銷售金額達3488.5億元。

恒大表示，公司11月份的合約銷售金額、銷售面積及銷售均價較2015年同期分別增長80%、54.6%及16.4%。其中，合約銷售均價創集團歷史單月最高紀錄。而其累計銷售金額已完成年度合約銷售目標3000億元的116.3%，其前11個月的累計合約銷售金額、面積及均價均較2015年同期分別增長102.4%、88.9%及7.1%。

今年三季度，萬科銷售形勢掉頭向下，而恒大則“開了掛”。最終在今年8月，恒大高調宣布全年銷售目標由2000億元上調至3000億元，上調幅度高達50%。

其實，今年上半年，萬科一直處於領先地位。其銷售金額為1900.8億元，銷售面積1409萬平方米，同比分別上升69.9%、55.8%。同期的恒大、碧桂園銷售金額為1417.8億元、1250.7億元，同比增長62.8%、129.6%。萬科的單月銷售金額也是一路領先，6月份實現銷售金額424億元，創下了當時的單月銷售紀錄，恒大、碧桂園則剛剛增長到300億元左右。

但情況在今年第三季度陡然生變。萬科的7月份銷售額回落至274.4億元，環比下降35%。與此同時，恒大突然沖破400億元的銷售大關，達到430.1億元，這一成績也刷新了萬科於6月份創下的單月銷售紀錄。至此，恒大前7個月實現銷售額1847.9億元，已完成2016年原銷售目標2000億元的92.4%，隨後公司宣布上調銷售目標。

此後，8月份、9月份，恒大乘勝追擊，單月銷售金額分別高達482.7億元、475.2億元，而同期萬科的銷售金額卻始終在200億元左右徘徊不前。萬科曾在三季報中表示，股權紛爭的影響持續存在，市場分化和熱點城市調控給業務發展帶來進一步挑戰。

於是，至今年第三季度，恒大首次以2805.8億元的累計銷售金額趕超萬科的2629億元，終於成為國內銷售量最大的房企。

不過，進入10月份，萬科來了一波強勢回歸，單月實現銷售面積347.8萬平方米，銷售金額489.9億元，環比9月增長93.02%，同時創下行業歷史新高。萬科前10月份累計實現銷售面積2339.9萬平方米，銷售金額3118.9億元。相比之下，恒大10月份的銷售金額僅為361.3億元，遠不如萬科的表現。但其10月份完成了銷售面積406.2萬平方米，累計完成銷售金額和面積分別為3167.1億元、3864萬平方米，總量上微弱領先萬科，二者並駕齊驅。

目前恒大與萬科的累計銷售金額差距僅有70多億，若恒大延續目前的強勁勢頭，中國房企的排名極大可能發生改變。

寵物醫療市場還沒有“老大”，速來

1985年9月，一個小動物門診部的開設，成為寵物醫療市場破冰之舉。這一門診部由當時北京農業大學獸醫學院，也就是後來的中國農業大學動物醫學院創設。該院系成為了全國小動物診療行業的“黃埔軍校”。

為了招攬生意，還在獸醫學院上學的劉朗和同學們印了幾摞厚厚的宣傳單，從校門口一直貼到了海澱中關村的三角地。劉朗和他的同學們成為最早一批寵物醫療領域的“黃埔軍”。現在，他已經是北京小動物診療行業協會理事長。劉朗在這個行業侵淫30多年，作為第一代臨床獸醫，他見證了北京乃至全國寵物診療行業從無到有的全過程。

現在，這一市場變得空前巨大，但也存在著“專業人士數量不夠和水平不高”、“行業生態參差不齊”、“飼養理念和運營模式需要叠代”等諸多現實障礙。

萬家機構千億市場

按照主體性質，寵物診療機構可分為公立醫院和私營醫院兩種。

以北京為例，公立醫院主要以中國農大、北京農學院的教學動物醫院為主要代表，還有極小部分是在特殊時代背景下企事業單位成立的“三產公司”，比如北京觀賞動物醫院、北京個別區縣的獸醫站等。相較而言，公立醫院的占比非常小，只有5%-10%，絕大多數的寵物醫院是私營性質。

在私立醫院中，按照其規模大小可大致分為兩類：一是200平米以下、以“夫妻店”為代表的小型寵物診所，特點是體量小，數量多;另一類就是提供綜合診療服務的寵物醫院。

北京、上海等特大城市的寵物醫療市場相對發達。北京農業局官網上公示的北京動物診療機構共400家。近幾年隨著中國寵物經濟的發展，一系列連鎖機構開始出現，在北京以美聯眾合、芭比堂、關忠、全心全意、寵福鑫等機構為代表。

“目前，全國約有1.1萬家動物診療機構。其中大約70%是規模較小的‘夫妻店’;剩下的30%的圈子很小，見面甚至都能叫得上名字的那種。”劉朗向第一財經1℃記者介紹說，“在北京，官方數據是300到400家診療機構。但寵物診療已經是一個蓬勃發展的朝陽產業，每年年底才匯總的官方統計數據具有一定滯後性。”

除了超萬家的寵物醫院，中國寵物數量也十分驚人。《2016中國寵物行業白皮書》的數據顯示，中國約有4800萬寵物犬和1300萬寵物貓，寵物數量合計6000萬以上。而根據尚普咨詢統計，中國的寵物數量在 2003 年至 2013 年的 10 年間增長了近 900%。2015 年，我國已註冊的寵物數量為1040萬只，廣義寵物數量超過 1.5 億只。 爬行動物、昆蟲、馬等另類寵物也逐漸增加，並擁有與傳統寵物平分市場的潛在可能。

中國的寵物數量與國外成熟市場相比有較大差距，遠遠沒有飽和，增長空間巨大。據前瞻產業研究院發布的《2015-2020 年寵物用品及服務行業市場調研與 投資預測分析報告》顯示，美國有寵物 4 億只，是美國人口的 1.3 倍;從城市擁有犬只的家庭占總數的比例來看，美國 70%的家庭擁有寵物，而北京為 7.5%、 上海為 4.5%,全國僅為 1.7%。

龐大的寵物數量，醫療需求旺盛。一般而言，幼年期寵物1年需3-4針疫苗，終端零售價100元;成年寵物每年打2針疫苗，終端零售價120元;狂犬疫苗80元，平均1個寵物1年消費疫苗200元左右，整個寵物疫苗市場空間預計100億以上。再加上美容等泛醫療行業，整個寵物行業大約有600億的空間。

狗民網ceo賈彤在接受1℃記者采訪時說，大量資本正在進入寵物醫療市場，因此這一行業的發展趨勢在快速增長。“無論品牌大小，每家寵物服務公司的用戶數和營業額幾乎都在增長，我們網站的用戶量也比2015年有高達70%的增長。”賈彤說，相比去年，大的寵物醫療等寵物服務主力品牌增長率在60%-70%。

瑞鵬寵物醫療集團股份有限公司(下稱“瑞鵬寵物醫療”)副總裁張延忠從具體寵物醫療產業入手分析了“增長態勢”。他說：“像寵物的治療手段，目前國內發展較好的寵物醫院基本都為全科式，不僅有內科和外科，而且通常可以細分為12個專科，如內科有專門的消化道、呼吸道科;外科分成眼科、牙科，以及骨外科;還有神經外科、腫瘤科、影像科、貓科、蜥蜴科等。”

張延忠將眼下的“增長態勢”稱之為“成長期”。他說，預計最近的1-2年，寵物醫療市場進入高速增長期，並可能在未來的三年翻一番，達到1000億元的規模。

香港信佳國際(00912.HK)董事總經理吳自豪告訴1℃記者，寵物醫療是寵物行業中第二大消費產業，他們也很想進入。但由於這一行業要求專業性高，目前該公司正在與劍橋大學的獸醫合作，未來可能需要找到合適的合作夥伴，才能進軍這一市場。

另一方面，吳自豪稱，寵物飼料是寵物行業中第一大消費產業，內地的寵物飼料行業還在起步階段，有很多機會。以做德芙、M&M為首的美國瑪氏公司(Mars)為例，其實最大的業務是寵物飼料市場。在發達國家，瑪氏和雀巢在寵物飼料市場上占有率都超過50%;而在中國，行業龍頭是法國的皇家狗糧，但它的市場占有率也僅為10%。在行業高度分散的情況下，進軍寵物飼料行業很明顯是更加明智的選擇。

成長和利潤空間巨大

寵物醫療的主要環節包括生產、銷售和獸醫服務等。這些環節正在進一步細分。產品端主要是寵物疫苗、保健品等產品的研發和生產，銷售端主要是寵物商品的銷售，服務環節涉及到診斷、外科手術、美容等方面。

“你知道‘寵物’和‘家畜’的區別嗎?”賈彤說，對國內大多數飼養寵物的人士而言，或許沒有任何區別。“然而，要說為自家寵物制定食譜、合理搭配營養價值、定制主食、定期診療保健上，很多寵物飼養者往往是做不到的。”賈彤表示，這也就有了“養寵物”和“養家畜”之分。這位昔日的“理工女”目前正在致力於快速發展的寵物行業。

在業界，對於賈彤所描述的理念有專門術語，即“施食率”。狗民網和相關機構於2016年發布的《2016中國寵物行業白皮書》顯示，雖然中國寵物市場有將近20余年的長遠發展，特別是在最近數年屢次消費升級，但論及寵物的“施食率”，北上廣等一線城市為20%，二三線城市則為該比例的一半左右，相比較歐美國家的80%要低得多。這一巨大差異的一個顯性表現在於，國內寵物壽命要比歐美等發達國家少上兩年。

業內人士稱，在專業醫療和科學養育上“差距更大”。

“這種‘落後’狀態反而預示了我國的寵物市場將有巨大的潛力。”賈彤說。

從產業鏈角度而言，寵物產業大體分寵物養殖、食品用品、寵物醫療、寵物美容、寵物保險和寵物善終等多個行業。

包括賈彤、張延忠在內的業內人士表示，在美國各類寵物機構中，寵物醫院占比65%-70%，這一比例在中國目前只有不到5%。發達國家的寵物診療率在30%以上，國內只有20%。

一位從業10多年的資深業內人士透露了位於一線城市的寵物醫院的運營成本和毛利。她說，其美容用品的流水和醫療相比是3:7。毛利率方面，寵物的用品的毛利率是30%，寄養和美容毛利率60%以上，診療是50%-60%，整個單店流水的毛利率大約為50%左右。“對於經營理念較好的寵物醫院，如果在預防、化驗、檢測方面有足夠的實力，毛利率會更高。”

據其透露，在以預防為主的寵物醫院中，從事基礎護理和治療的毛利潤很可觀。像寵物血球儀的設備大概3-4萬，從寵物抽檢血球的成本在1-2元左右，大多數店家的收費在50元上下不等，因此診療的毛利很高。“此外，青壯年的犬貓1年需要做一次體檢，老年的大概有2次，醫院也會推出一些優惠套餐，總體來講毛利還是非常可觀的。”

瑞派寵物數據顯示：旗下我寵我愛(東北地區)單店年收入200萬元，每平實現年收入2萬元，凈利潤率今年目標為18-20%。而內地最好的寵物醫院每平米可以實現年收入3萬元，這一數字在香港則是8萬元。

在外界幾乎一致認為寵物醫療行業是暴利的同時，業內人士並不認同。

劉朗告訴1℃記者，“在盈利能力上，這個行業非常慢熱。寵物醫院想在短期獲得回報是很難的。近兩年，國內的寵物醫療機構在合規的情況下年凈利潤率能夠做到10%已屬上佳的情況。特別是在資本進入本行業後，人力成本相較過去平均增長了30%;另一方面，提高普通從業人員收入是行業發展的必經之路。現在已有不少機構已經開始員工持股。”

寵物疫苗生產幾乎是中國寵物醫療領域的空白。《2016中國寵物行業白皮書》提供的數據顯示，進口寵物疫苗的數量占了90%以上的市場份額。

“問題在於，雖然需求很大，但目前好像沒有國內的上市公司在大規模生產寵物疫苗。”賈彤說，人們對國產疫苗的信任程度很低，而且國內廠家起步很難，市場基本被大的國外企業壟斷了。從發展前景預計，國內寵物疫苗產業將成為未來的一大市場亮點。

模式叠代

在資本快速湧入並表現出“明顯興趣”後，寵物醫療機構的發展模式將被“叠代”。

上海某寵物醫療機構負責人劉小姐表示，目前寵物醫院會更多地註重基礎護理和常規診斷，而寵物的疑難雜癥會轉診給其他更加專業的醫院，由此形成多層次的寵物護理機構。

上海另一寵物醫院的相負責人嚴新認為，基於中國現狀和美國寵物醫療發展經驗，中國寵物醫療行業的發展有兩個階段：第一階段，以寵物醫院為核心的服務型企業將是中國寵物醫療行業的主流發展方向;在第二個階段，也就是寵物醫療行業發展到一定規模後，“多元化產品+連鎖寵物醫院”的垂直業務模式或將崛起。

嚴新稱，寵物醫院的發展模式一般從夫妻店開始，員工數量為1-2人，通常規模較小。這種傳統模式因為受限於發展理念、能力和外來資本的介入，將隨著行業的快速發展而被逐漸淘汰。

在嚴新看來，新的發展模式已經開始“顯現”，如“服務性產品+技術診斷”的模式，可以結合診療、美容、保健等全方位的服務，也能更高效為客戶提供基礎性服務。

連鎖型的寵物醫療機構呈現了快速融合的態勢。其模式是在每個城市設置寵物疾病診治技術相對較強的轉診中心，並在城市的每個行政區建設中心醫院以及專科醫院，在每個居民區集中的街道確保有一家社區型的寵物醫院。

除了服務模式上的叠代，兼並和收購將成為未來的主要市場變化。

北京小動物診療行業協會理事長劉朗對1℃記者表示，“目前國內比較大的幾家連鎖寵物機構一共所占的市場份額不到20%，跟美國相比還太低。”

VCA是美國最大的連鎖寵物醫療服務提供商之一，根據其官網顯示，目前寵物醫院的數量門店數量已超過750家。2015年公司營業總收入達21.34億美元，其中動物醫院收入為16.98億美元。

有業內人士估計，借鑒美國寵物醫院20世紀90年代的快速擴張，未來3年國內有望產生規模超過500家的連鎖寵物醫院，行業市場占有率突破10%。

但應當看到，目前國內具備與國際規模、水平基本相當的店面僅占到全國市場的不到一成，其中包括瑞鵬股份、瑞派寵物醫院管理股份有限公司、美聯眾合動物醫院聯盟、芭比堂寵物醫院、貝克和史東醫生國際動物醫院、艾貝爾寵物醫院等。

有業內人士人對1℃表示，寵物醫療行業資金投入非常分散，固定資產在 1000 萬元以下的小型動物診療企業占比超過九成。未來，位居行業前列的企業可通過外延式擴張，整合競爭對手，拓展業務範圍、擴大網絡布局，行業整合成為寵物醫療發展的關鍵所在。

據美國寵物產品協會(APPA)統計顯示，中國各寵物細分市場較美國市場存在巨大差距，其中寵物食品、寵物醫療的差距尤為明顯。

上述業內人士表示，目前，寵物醫療領域競爭格局還不明朗，也不存在地位穩固的行業領頭羊，各家市場份額略大的寵物醫療企業，都在進行擴張，希望迅速占領市場，獲得先發優勢。

特朗普眼皮底下，幕僚長和首席智囊暗爭白宮老大

位於白宮西側的艾森豪威爾行政辦公樓是多數白宮官員和工作人員的辦公地點。過去的周末，在特朗普飛去佛羅里達私宅休息的時候，特朗普政府的成員們被召集在此舉行了一次聯誼，目的很簡單——彼此混個臉熟。

幕僚長的棘手工作

奧巴馬時代，白宮的總統行政辦公室有超過1800名雇員，特朗普最終的白宮團隊人數也將不會少於這個數字。但由於新政府組建不久，只有那數十個緊密圍繞在總統周圍的核心成員之間才有機會通過更多互動而勉強算得上認得彼此，對於其他分散在白宮各部門的1000多號人來說，更多的情況下他們根本互相不認識。

對於白宮新班子的內部溝通和協調機制來說是一個實際問題，關乎總統命令能否有效落實。而解決這個問題，是白宮幕僚長普利巴斯（Reince Priebus）的第一要務。

《華盛頓郵報》援引一名上周參加過特朗普白宮高層會議的政府顧問稱，總統特朗普下了一道命令：普利巴斯負責打理白宮，所有事情都要經幕僚長之手。

特朗普的命令可以理解為再次確認了普利巴斯在白宮內的行政管理權力，但也可以理解為要他完成更艱巨的任務，包括為各職能部門間劃定更清晰的界限，以及處理一些官員的明爭暗鬥，後者據說也是特朗普最煩的地方。

不過，擁有了總統賦予的權力並不意味著普利巴斯就是白宮內除了總統外真正的“老大”。

每張總統行政令的背後都有若幹白宮顧問作為核心決策者和起草者

面對特朗普在過去兩周頻發的十幾道行政令，普利巴斯明白自己需要在最短時間內打通白宮內部的溝通機制，確保命令上傳下達的過程中避免失誤。

特朗普在1月27日發布了“移民行政令”，限制來自敘利亞、伊拉克、伊朗、蘇丹、索馬里、也門和利比亞這7個主要穆斯林國家的公民進入美國，要求來自該多個家的難民在120天內被禁止入境美國，該多個國家的普通公民在90天內被禁止入境美國。

這是近期所有行政令中遭到最多爭議的一個，除了民間，政府內部也有大量反對聲音。900名國務院官員聯名反對該行政令，但異見卻遭到白宮發言人斯派塞警告“要麽走人，要麽執行”。

但是，這份限制移民的行政令除了造成一系列混亂之外，還面臨強大的司法阻力。美國華盛頓州西區聯邦地方法院法官詹姆斯·羅巴特（James Robart）3日作出裁決，在全美範圍內暫停實施特朗普頒布的限制難民等群體入境的行政令。美國司法部律師米歇爾·本內特將就此向美國聯邦第九巡回上訴法院提出上訴。同時，美國國土安全部也發布聲明，全面暫停實施特朗普的行政令。

普利巴斯原則上並不反對白宮官員對政策持異議。副幕僚長沃爾什（Katie Walsh）透露，普利巴斯稱“要確保每個人都有時間和機會對這些政策做出評論”。

白宮內派系隱現

白宮內的聲音並不一致。

一方面，負責白宮行政架構的普利巴斯正在想方設法把新政府的日常工作送上軌道；另一方面，白宮的“實際大腦”、白宮首席戰略顧問史蒂夫·班農（Steve Bannon）則正在利用目前白宮的混亂無序實施自己的變革政策。

特朗普在橢圓形辦公室里見班農和安全顧問弗林

“我們之中有些人比較激進，有些人則更沈著，這是構成完美合作關系的要素。我們之間沒有隔閡，和總統之間也合作無間。”班農的表態印證了其副手的話，其副手曾表示，班農正試圖主動適應普利巴斯所主持的白宮架構。

美國媒體曾報道，白宮西翼正在發生內訌，班農和另一名政策顧問米勒（Stephen Miller）站在了普利巴斯的對立面。但是這種不利於內部團結的說法不出意料地遭到白宮高層的否認：普利巴斯稱，班農、米勒、沃爾什和自己合作無間，都找出了彼此的強項所在；米勒也稱自己和普利巴斯的關系是政府里最密切的。

當然，年僅31歲的米勒實際上最密切的合作夥伴還是班農。在成為白宮顧問之前，米勒是前參議員、司法部長提名人傑夫·塞申斯（Jeff Sessions）的左膀右臂，班農在掌舵右翼媒體Breitbart News之時也曾多年力挺塞申斯。而正是班農和米勒秘密起草了上文提到的限制移民行政令，相信不久，塞申斯也將從司法陣線對移民政策加以支持。

2016年2月，剛過而立之年的米勒參加班農的訪談節目

相比班農和米勒身上在移民政策等方面顯示出的激進態度，曾任共和黨全國委員會主席的普利巴斯個性更為溫和，但實力同樣不容小覷：他和保羅·瑞恩等共和黨大佬關系密切，在和國會打交道時，普利巴斯無疑是特朗普和共和黨之間的橋梁。特朗普成功提名戈薩奇出任美國最高法院大法官背後便是普利巴斯在穿針引線。

但從職能上說，班農和米勒更像是特朗普諸多政策背後的“大腦”，而普利巴斯的任務則是確保總統的命令得到實施。從流程上看，任何政策造成的後果都要由普利巴斯來收拾殘局。更重要的是，班農顯然正在白宮內擴大自己的影響力，他已經召集曾經在高盛追隨過自己的副手進入白宮當他自己的幕僚。

一般來說，白宮多數情況下會出現一個強勢的幕僚長，防止其他高級顧問和總統“走太近”並通過對總統施加影響而修改政策。而從特朗普的高層智囊圈來看，無論是普利巴斯、班農、米勒，還是另外一名總統顧問康韋（Kellyanne Conway）和特朗普的女婿庫什納，他們中間任何一個人的聲音都可以直達總統本人，尤其是在一些特朗普並不熟悉的領域。

這種情況下，白宮內已經隱約出現的派系很可能在未來更多地通過影響總統決策而爭奪白宮的實際控制權。在政策和民意的沖突之外，外界又多了一大看點。

服裝行業的市值老大，為什麽是一家代工企業？

華商韜略 2017-04-24 10:33

本文由華商韜略（微信ID：hstl8888）授權i黑馬發布，作者高璇。

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要麽倒閉，要麽在虧損與轉型的生死線上苦苦掙紮。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

這一龍頭企業並不是什麽耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以“利潤微薄”著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著“服飾界富士康”之稱的申洲國際。

申洲的創立

申洲國際的掌舵者，是身家288億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現任董事局主席，當初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司，這家於1990年3月建成開業的公司，是申洲國際的前身。

上世紀80年代末，為解決城區內勞動力過剩問題，寧波北侖區政府牽頭，與上海針織二十廠和外企投資商共同出資籌建了寧波申洲制造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術的副廠長，同時兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級管理人才引進申洲，被安排擔任副總經理。

1990年，受北侖區政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進入了紡織廠的針織和編織部門。

可剛一進廠，馬寶興就發現，現實的問題和困難遠比想象得多，局面非常複雜。

當時整個行業漸入蕭條，市場前景難測，更重要的是，這個剛建成的工廠“一窮二白”，什麽都沒有，沒錢、沒人、沒技術，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當發愁。但已沒有任何退路的他，很快調整心態，開始采取“各個擊破”的方針來應對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金並沒有全部到位，不但如此，公司在建設時還有欠債，算上生產啟動資金，缺口共達300萬左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“黴頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。“產品要往有技術和要求的中高端走”，是馬寶興篤定的想法。當時國內出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異，而且他認為，如果從一開始就做低端，以後公司便很難擺脫這個市場定位。

申洲之所以日後能迎來穩定而蓬勃的發展，歸根結底得益於馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發展。

可回到當時，這樣的機會哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣的品質標準則更高，主要體現在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內的行業標準高出許多。

這種高標準也反映在了價格上，據悉，當時一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣到1.5美元。瞄準這個機會後，幾乎可以說是“從零起步”的申洲織造，開始一點點打開日本市場。

為了達到日方對代工的標準，本身就是針織專家、技術卓越的馬寶興親自上陣帶兵帶將，還憑借自己多年的關系請來上海針織二十廠里經驗豐富的老師傅前來開展培訓，為申洲培養出了一大批技術工人和骨幹。

盡管下足了功夫，征戰日本之途並不平坦，申洲只能亦步亦趨。馬建榮曾回憶說，一次在拜訪日本客戶時，對方的一句問詢，“為什麽收到的這批次衣服沖一下水就會褪色？”便令他緊張得坐立不安，只想盡快回國解決問題。結果，問題最終是解決了，可原先生產的那批產品，卻被如數燒毀，損失可想而知。

一開始便在出口創匯上選擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。申洲起步不久就引進了日本先進的企業管理，從生產到衛生，一切都很講究。這之後，從當初100多人的小廠發展到現在幾萬人的現代化生產車間，申洲始終保持著井然的生產秩序，廠房也一直是窗明幾凈、一塵不染。

嚴謹的管理加上對品質的嚴格把控，使得申洲1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位也在市場上逐步清晰，到了1995年，申洲在業內已小有名氣，這一切都為它後來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎。

1997年，承前啟後的重要一年

1997年對於申洲來說是一個非常重要的年份，發生了很多大事，其中最關鍵的是企業啟動MBO，公司最初的三方股東決定逐步把股份轉賣給馬寶興一家，申洲也迎來了從創業到高速發展的轉折。

 1.馬建榮正式接管申洲

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業，從做小學徒開始算起，他紮根於這個行業已有近20年，可謂積澱深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經理做到了老總的位置。

 2.拿下首個國際大客戶

申洲拿下的第一個持續合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處於成長期的優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對於今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創立以來的最大挑戰。能否按期完工，一定程度上決定著企業的生死存亡。

經過反複衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優衣庫供應鏈上的最大供應商。

3.開始尋求轉型升級，向產業鏈上遊延伸

此外，從1997年開始，申洲還開展了一個重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM（原始設備制造商）生產，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業只專註於生產制造，對於其他設計、銷售等一系列環節“無權過問”。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關鍵的核心技術、設計與開發，控制著銷售渠道。因此代工企業十分被動，產品附加值小，議價能力低，利潤自然相當微薄。

面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產業鏈的上一層，也就是面料領域延伸，主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設計制造商）模式轉型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個設計環節，從設計到生產都由代工企業自行完成，產品成型後，品牌方直接貼牌買走。

可不要小看這個設計環節，它讓代工廠家有了產品的知識產權，由此也形成了一定話語權，廠家與品牌商之間的關系，不再是簡單的執行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現在面料生產環節，成衣生產環節則仍為OEM模式。也就是說，它會根據客戶對功能性和設計的要求，研發制作相應面料並生產成衣，所生產的面料都是自行設計，僅供內部使用。

經過多年發展，申洲的業務現已覆蓋了產業鏈的中下遊，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的縱向垂直一體化的“較全”產業鏈模式。

在打造全價值鏈的過程中，申洲還有一個做得不錯的地方，也是被絕大多數服裝代工企業忽略、或沒有重視起來的地方，就是替客戶進行嚴審，向日本客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上櫃銷售。

此舉既打響了申洲服裝的品質，又為客戶節省了工序，節約了人力和時間成本，申洲的企業信譽再次提升，這也為它後續開辟歐美市場創造了條件。

在整個紡織產業鏈中，做紡紗和坯布的利潤最低，面料次之，全產業鏈的利潤則最高，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意識到生產模式的問題，並在隨後做出轉型升級，可謂眼光超前。相較之下，國內很多紡織企業至今都停留在單一環節和單一模式的生產之中。

轉型後的申洲通過一體化服務，為客戶提供更多附加值，這也成了它能夠屢屢闖過危機、實現穩步發展的重要原因之一。

不惜血本投入技術升級與創新

馬建榮掌管申洲後，始終專註於紡織制衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強調的人生信條。

馬建榮非常註重“內功”的修煉，他認為只有練好“內功”，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。

而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落後狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。為此，馬建榮上任後最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

早在1997年，馬建榮就曾頂著巨大壓力，勸說董事會當年不分紅，將申洲賬面上3000萬元的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。在很多人看來，這是一個不可理喻的笑話。

有報道稱，當時雖然申洲盈利3000萬，但盈虧相抵算下來其實還有數千萬的負債，馬建榮將賬面利潤全部拿去搞汙水處理這種外圍的事情，很多人不能理解。

但馬建榮卻很堅定，他曾說，在現在看來，當時的做法可以說是謀求“企業的可持續發展”，而在當時，他其實只是很樸素地認為：做企業不能給社會添麻煩，更不能傷害老百姓。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。

到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

營收的提升，部分得益於馬建榮在1998年引進的意大利拉毛機，它所生產的新型面料起初並沒有獲得市場的充分認可，但經過兩年的市場開拓，這種新面料在2000年反而成了申洲的主打產品，一個訂單就是一千萬件，甚至該產品至今還占公司年銷售額的20%。

馬建榮的技改路線成效斐然，於是2005年以前，申洲一直堅持將所有利潤的60%到70%投入到改造升級中去。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。隨後的11月，申洲國際於港交所主板上市。那時，申洲的產值已經比馬建榮接手時的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達3億5千多萬。

馬建榮說，登陸港股後，“只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麽？還是升級設備。”可謂不折不扣的“設備狂”。

上市之後，申洲始終堅持將利潤的50%用於設備投資。有了資本與技術加持的申洲成長迅猛，還引起了歐美市場的註意，與耐克、阿迪達斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關系。

如此，申洲國際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶市場，同時也拓寬了成衣生產類型，改變了產品生產比重——從原先基本只生產單一的休閑類服裝，逐漸轉變為以生產運動類服裝為主、休閑服裝為輔的結構。

“過去企業一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業不再歡迎。有人認為寧波已經進入工業化後期，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、汙染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非常苦悶。”馬建榮曾說，從事服裝業數十年就在2008年初的時候，他第一次對行業產生了“動搖和迷茫”。

因為勞動力價格上漲，政策更傾向科技、資金密集型產業等原因，很多人都勸馬建榮把工廠賣了，去做其他投資，可他並不甘心，於是帶著一眾人馬在國內和東南亞地區進行生產力、投資環境以及競爭對手的考察。他發現，國內的中西部地區仍有很多剩余勞動力有待企業將他們轉移出來，而東南亞新興紡織產業雖然人工成本和原料成本低，但效率也低，產業鏈不成型，無法生產中高端成衣。

最終馬建榮得出了一個結論，“中國紡織業的制造優勢20年內還沒有一個國家能趕上。”於是，他堅定了繼續把申洲做下去的決心，毫不猶豫再次投入4億多用於擴大規模和技改。

結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤達7億，比前一年增加了近3億。

馬建榮說，2008年金融危機後，服裝業呈現出了明顯的兩極分化。20%的企業生存得很好，是因為一直保持專註，而且沒有停下產業升級的步伐，而那些出現問題的企業，絕大多數都是因為搞了其他諸如房地產、股市和期市等貌似來錢快的投資，最終導致資金鏈斷裂。

相較之下，近些年申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對此有評論認為，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原因。在訂單大於生產能力的情況下，大多企業都會選擇增量生產，而在擴張產量時，馬建榮總會選擇用有限的資金購買世界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。

購買設備並不意味著單方面投錢，每年由於設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對於申洲的設備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這麽多錢啊！”

除了技術改造，馬建榮對於創新研發的投入也相當大。他曾一口氣投資5億多建成兩個世界級研發中心，從事與科研相關的人員達上千人，每年開發面料新品1000種以上。出於面料研發的優勢，馬建榮說，申洲與國際品牌合作開發的運動鞋利潤達到50%，而且供不應求。

申洲的快速與高效

在各種技術設備升級和研發創新的推動下，申洲的生產效率出了名的高。“服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麽變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。”

高效為企業節省了越來越高的人力成本，也成為了質量以外，OEM企業能牢牢抓住客戶的一大因素。

“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。”馬建榮常說，“只有想不到，沒有辦不到。”

一個數百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過網絡進行，根本沒有別的渠道。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。”

除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這里體現得相當明顯。申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產工序都集中在了同一個工業區內，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產成本，使得生產更加靈活。同時，對於合作的大品牌比如耐克、阿迪、優衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發、設計、打樣和生產等所有環節。

這種“拎包入住”式的代工方式國內領先，阿迪、耐克等品牌直接將設計中心搬到了申洲的廠區，設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見，申洲在幾小時內就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。

行業慣例，從接單到產品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內完成。

申洲生產效率高，還有一個原因就在於模塊化。模塊化後的產品系統，通過不同組合，就能產出不同產品，原理類似於壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現在只需簡單培訓一下，一個小時就能熟練掌握，生產效率提高50%不止。

憑借技術和效率上的絕對優勢，早在2012年，申洲國際就確立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這四大主力客戶。這些品牌的訂單占申洲總銷售額的70%以上，其余不到30%則來自安踏、李寧和特步等國產品牌。

正是與這些大牌長久而穩定的合作，申洲的業績才能在行業持續不景氣的情況下保持逆勢增長的良好勢頭。2015年，在中國紡織業再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢下，申洲的銷量再創歷史新高，銷售達126億，凈利潤達23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應與高效供應鏈，代表了服裝行業當下最大的優勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷量一路飄紅，不斷在中國增開分店，其創始人阿曼西奧•奧特加還屢次超越比爾•蓋茨問鼎世界首富。作為一個快時尚品牌，這樣的業績堪稱“奇跡”。

Zara的成功離不開“快”。一方面，Zara有著完整的供應鏈，設計、生產和銷售都自主控制，而且運輸上一般采用飛機送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運輸時間。一件衣服從設計到門店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個月的前導與囤貨期。

快速的生產銷售帶來了快速靈活的產品更新換代。如果新品上架後一個星期內表現不佳，就會被立刻撤掉，即便是熱賣款，也不會在店里停留超過4周。快速換款的背後，離不開Zara強大而快速的設計體系支撐。

反觀許多國際和國內的服裝企業，經營難以為繼的原因就在於不夠快。

申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩者的成功模式非常類似，這對業內極具借鑒意義。

申洲的人性化管理與海外布局

由於勞動力成本連年上升，國內紡織服裝企業普遍存在招工難的現象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動、尊嚴生活”的準則，盡可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。他曾花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會......據說每年年後，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。

在勞動力布局方面，申洲還嘗試了跨國辦廠，分別於2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠，有效規避了歐美對中國服裝產品進口的配額限制。“由於歐洲市場對柬埔寨實施關稅減免，一個產品就差了15%，再加上當地的勞動力成本比較低，能多出不少利潤。”

在馬建榮的帶領下，申洲集團將國際品牌代工做到了極致。

根據最新統計，從2005年上市至今，申洲實現了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業凈資產從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業市值從發行時的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對於把代工做得比品牌還成功，馬建榮說，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業界有關該命題的辯論一直在持續，申洲的成功，使得這場辯論變得更加激烈。

供應鏈是品牌的基礎，基於代工領域的多年積累與優勢，申洲於近年才開始嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威），並在國內數十個城市展開了擴張，悄然走向了OBM的道路。

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服裝行業的市值老大，為什麽是一家代工企業？

華商韜略 2017-04-24 10:33

本文由華商韜略（微信ID：hstl8888）授權i黑馬發布，作者高璇。

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要麽倒閉，要麽在虧損與轉型的生死線上苦苦掙紮。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

這一龍頭企業並不是什麽耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以“利潤微薄”著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著“服飾界富士康”之稱的申洲國際。

申洲的創立

申洲國際的掌舵者，是身家288億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現任董事局主席，當初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司，這家於1990年3月建成開業的公司，是申洲國際的前身。

上世紀80年代末，為解決城區內勞動力過剩問題，寧波北侖區政府牽頭，與上海針織二十廠和外企投資商共同出資籌建了寧波申洲制造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術的副廠長，同時兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級管理人才引進申洲，被安排擔任副總經理。

1990年，受北侖區政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進入了紡織廠的針織和編織部門。

可剛一進廠，馬寶興就發現，現實的問題和困難遠比想象得多，局面非常複雜。

當時整個行業漸入蕭條，市場前景難測，更重要的是，這個剛建成的工廠“一窮二白”，什麽都沒有，沒錢、沒人、沒技術，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當發愁。但已沒有任何退路的他，很快調整心態，開始采取“各個擊破”的方針來應對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金並沒有全部到位，不但如此，公司在建設時還有欠債，算上生產啟動資金，缺口共達300萬左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“黴頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。“產品要往有技術和要求的中高端走”，是馬寶興篤定的想法。當時國內出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異，而且他認為，如果從一開始就做低端，以後公司便很難擺脫這個市場定位。

申洲之所以日後能迎來穩定而蓬勃的發展，歸根結底得益於馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發展。

可回到當時，這樣的機會哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣的品質標準則更高，主要體現在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內的行業標準高出許多。

這種高標準也反映在了價格上，據悉，當時一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣到1.5美元。瞄準這個機會後，幾乎可以說是“從零起步”的申洲織造，開始一點點打開日本市場。

為了達到日方對代工的標準，本身就是針織專家、技術卓越的馬寶興親自上陣帶兵帶將，還憑借自己多年的關系請來上海針織二十廠里經驗豐富的老師傅前來開展培訓，為申洲培養出了一大批技術工人和骨幹。

盡管下足了功夫，征戰日本之途並不平坦，申洲只能亦步亦趨。馬建榮曾回憶說，一次在拜訪日本客戶時，對方的一句問詢，“為什麽收到的這批次衣服沖一下水就會褪色？”便令他緊張得坐立不安，只想盡快回國解決問題。結果，問題最終是解決了，可原先生產的那批產品，卻被如數燒毀，損失可想而知。

一開始便在出口創匯上選擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。申洲起步不久就引進了日本先進的企業管理，從生產到衛生，一切都很講究。這之後，從當初100多人的小廠發展到現在幾萬人的現代化生產車間，申洲始終保持著井然的生產秩序，廠房也一直是窗明幾凈、一塵不染。

嚴謹的管理加上對品質的嚴格把控，使得申洲1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位也在市場上逐步清晰，到了1995年，申洲在業內已小有名氣，這一切都為它後來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎。

1997年，承前啟後的重要一年

1997年對於申洲來說是一個非常重要的年份，發生了很多大事，其中最關鍵的是企業啟動MBO，公司最初的三方股東決定逐步把股份轉賣給馬寶興一家，申洲也迎來了從創業到高速發展的轉折。

 1.馬建榮正式接管申洲

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業，從做小學徒開始算起，他紮根於這個行業已有近20年，可謂積澱深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經理做到了老總的位置。

 2.拿下首個國際大客戶

申洲拿下的第一個持續合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處於成長期的優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對於今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創立以來的最大挑戰。能否按期完工，一定程度上決定著企業的生死存亡。

經過反複衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優衣庫供應鏈上的最大供應商。

3.開始尋求轉型升級，向產業鏈上遊延伸

此外，從1997年開始，申洲還開展了一個重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM（原始設備制造商）生產，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業只專註於生產制造，對於其他設計、銷售等一系列環節“無權過問”。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關鍵的核心技術、設計與開發，控制著銷售渠道。因此代工企業十分被動，產品附加值小，議價能力低，利潤自然相當微薄。

面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產業鏈的上一層，也就是面料領域延伸，主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設計制造商）模式轉型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個設計環節，從設計到生產都由代工企業自行完成，產品成型後，品牌方直接貼牌買走。

可不要小看這個設計環節，它讓代工廠家有了產品的知識產權，由此也形成了一定話語權，廠家與品牌商之間的關系，不再是簡單的執行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現在面料生產環節，成衣生產環節則仍為OEM模式。也就是說，它會根據客戶對功能性和設計的要求，研發制作相應面料並生產成衣，所生產的面料都是自行設計，僅供內部使用。

經過多年發展，申洲的業務現已覆蓋了產業鏈的中下遊，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的縱向垂直一體化的“較全”產業鏈模式。

在打造全價值鏈的過程中，申洲還有一個做得不錯的地方，也是被絕大多數服裝代工企業忽略、或沒有重視起來的地方，就是替客戶進行嚴審，向日本客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上櫃銷售。

此舉既打響了申洲服裝的品質，又為客戶節省了工序，節約了人力和時間成本，申洲的企業信譽再次提升，這也為它後續開辟歐美市場創造了條件。

在整個紡織產業鏈中，做紡紗和坯布的利潤最低，面料次之，全產業鏈的利潤則最高，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意識到生產模式的問題，並在隨後做出轉型升級，可謂眼光超前。相較之下，國內很多紡織企業至今都停留在單一環節和單一模式的生產之中。

轉型後的申洲通過一體化服務，為客戶提供更多附加值，這也成了它能夠屢屢闖過危機、實現穩步發展的重要原因之一。

不惜血本投入技術升級與創新

馬建榮掌管申洲後，始終專註於紡織制衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強調的人生信條。

馬建榮非常註重“內功”的修煉，他認為只有練好“內功”，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。

而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落後狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。為此，馬建榮上任後最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

早在1997年，馬建榮就曾頂著巨大壓力，勸說董事會當年不分紅，將申洲賬面上3000萬元的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。在很多人看來，這是一個不可理喻的笑話。

有報道稱，當時雖然申洲盈利3000萬，但盈虧相抵算下來其實還有數千萬的負債，馬建榮將賬面利潤全部拿去搞汙水處理這種外圍的事情，很多人不能理解。

但馬建榮卻很堅定，他曾說，在現在看來，當時的做法可以說是謀求“企業的可持續發展”，而在當時，他其實只是很樸素地認為：做企業不能給社會添麻煩，更不能傷害老百姓。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。

到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

營收的提升，部分得益於馬建榮在1998年引進的意大利拉毛機，它所生產的新型面料起初並沒有獲得市場的充分認可，但經過兩年的市場開拓，這種新面料在2000年反而成了申洲的主打產品，一個訂單就是一千萬件，甚至該產品至今還占公司年銷售額的20%。

馬建榮的技改路線成效斐然，於是2005年以前，申洲一直堅持將所有利潤的60%到70%投入到改造升級中去。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。隨後的11月，申洲國際於港交所主板上市。那時，申洲的產值已經比馬建榮接手時的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達3億5千多萬。

馬建榮說，登陸港股後，“只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麽？還是升級設備。”可謂不折不扣的“設備狂”。

上市之後，申洲始終堅持將利潤的50%用於設備投資。有了資本與技術加持的申洲成長迅猛，還引起了歐美市場的註意，與耐克、阿迪達斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關系。

如此，申洲國際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶市場，同時也拓寬了成衣生產類型，改變了產品生產比重——從原先基本只生產單一的休閑類服裝，逐漸轉變為以生產運動類服裝為主、休閑服裝為輔的結構。

“過去企業一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業不再歡迎。有人認為寧波已經進入工業化後期，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、汙染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非常苦悶。”馬建榮曾說，從事服裝業數十年就在2008年初的時候，他第一次對行業產生了“動搖和迷茫”。

因為勞動力價格上漲，政策更傾向科技、資金密集型產業等原因，很多人都勸馬建榮把工廠賣了，去做其他投資，可他並不甘心，於是帶著一眾人馬在國內和東南亞地區進行生產力、投資環境以及競爭對手的考察。他發現，國內的中西部地區仍有很多剩余勞動力有待企業將他們轉移出來，而東南亞新興紡織產業雖然人工成本和原料成本低，但效率也低，產業鏈不成型，無法生產中高端成衣。

最終馬建榮得出了一個結論，“中國紡織業的制造優勢20年內還沒有一個國家能趕上。”於是，他堅定了繼續把申洲做下去的決心，毫不猶豫再次投入4億多用於擴大規模和技改。

結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤達7億，比前一年增加了近3億。

馬建榮說，2008年金融危機後，服裝業呈現出了明顯的兩極分化。20%的企業生存得很好，是因為一直保持專註，而且沒有停下產業升級的步伐，而那些出現問題的企業，絕大多數都是因為搞了其他諸如房地產、股市和期市等貌似來錢快的投資，最終導致資金鏈斷裂。

相較之下，近些年申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對此有評論認為，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原因。在訂單大於生產能力的情況下，大多企業都會選擇增量生產，而在擴張產量時，馬建榮總會選擇用有限的資金購買世界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。

購買設備並不意味著單方面投錢，每年由於設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對於申洲的設備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這麽多錢啊！”

除了技術改造，馬建榮對於創新研發的投入也相當大。他曾一口氣投資5億多建成兩個世界級研發中心，從事與科研相關的人員達上千人，每年開發面料新品1000種以上。出於面料研發的優勢，馬建榮說，申洲與國際品牌合作開發的運動鞋利潤達到50%，而且供不應求。

申洲的快速與高效

在各種技術設備升級和研發創新的推動下，申洲的生產效率出了名的高。“服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麽變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。”

高效為企業節省了越來越高的人力成本，也成為了質量以外，OEM企業能牢牢抓住客戶的一大因素。

“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。”馬建榮常說，“只有想不到，沒有辦不到。”

一個數百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過網絡進行，根本沒有別的渠道。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。”

除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這里體現得相當明顯。申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產工序都集中在了同一個工業區內，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產成本，使得生產更加靈活。同時，對於合作的大品牌比如耐克、阿迪、優衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發、設計、打樣和生產等所有環節。

這種“拎包入住”式的代工方式國內領先，阿迪、耐克等品牌直接將設計中心搬到了申洲的廠區，設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見，申洲在幾小時內就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。

行業慣例，從接單到產品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內完成。

申洲生產效率高，還有一個原因就在於模塊化。模塊化後的產品系統，通過不同組合，就能產出不同產品，原理類似於壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現在只需簡單培訓一下，一個小時就能熟練掌握，生產效率提高50%不止。

憑借技術和效率上的絕對優勢，早在2012年，申洲國際就確立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這四大主力客戶。這些品牌的訂單占申洲總銷售額的70%以上，其余不到30%則來自安踏、李寧和特步等國產品牌。

正是與這些大牌長久而穩定的合作，申洲的業績才能在行業持續不景氣的情況下保持逆勢增長的良好勢頭。2015年，在中國紡織業再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢下，申洲的銷量再創歷史新高，銷售達126億，凈利潤達23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應與高效供應鏈，代表了服裝行業當下最大的優勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷量一路飄紅，不斷在中國增開分店，其創始人阿曼西奧•奧特加還屢次超越比爾•蓋茨問鼎世界首富。作為一個快時尚品牌，這樣的業績堪稱“奇跡”。

Zara的成功離不開“快”。一方面，Zara有著完整的供應鏈，設計、生產和銷售都自主控制，而且運輸上一般采用飛機送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運輸時間。一件衣服從設計到門店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個月的前導與囤貨期。

快速的生產銷售帶來了快速靈活的產品更新換代。如果新品上架後一個星期內表現不佳，就會被立刻撤掉，即便是熱賣款，也不會在店里停留超過4周。快速換款的背後，離不開Zara強大而快速的設計體系支撐。

反觀許多國際和國內的服裝企業，經營難以為繼的原因就在於不夠快。

申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩者的成功模式非常類似，這對業內極具借鑒意義。

申洲的人性化管理與海外布局

由於勞動力成本連年上升，國內紡織服裝企業普遍存在招工難的現象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動、尊嚴生活”的準則，盡可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。他曾花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會......據說每年年後，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。

在勞動力布局方面，申洲還嘗試了跨國辦廠，分別於2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠，有效規避了歐美對中國服裝產品進口的配額限制。“由於歐洲市場對柬埔寨實施關稅減免，一個產品就差了15%，再加上當地的勞動力成本比較低，能多出不少利潤。”

在馬建榮的帶領下，申洲集團將國際品牌代工做到了極致。

根據最新統計，從2005年上市至今，申洲實現了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業凈資產從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業市值從發行時的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對於把代工做得比品牌還成功，馬建榮說，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業界有關該命題的辯論一直在持續，申洲的成功，使得這場辯論變得更加激烈。

供應鏈是品牌的基礎，基於代工領域的多年積累與優勢，申洲於近年才開始嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威），並在國內數十個城市展開了擴張，悄然走向了OBM的道路。

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小辣椒手機的生存之道：老大吃肉，小弟喝湯

麻策 2017-05-21 14:02

文｜麻策 

編輯｜周路平

手機市場是個江湖。廠商間的競爭像極了幫派鬥爭，勢力決定座次。龍頭的爭奪用“刀光劍影，腥風血雨”形容毫不誇張，但大佬之間的快意恩仇已經老生常談，反倒一個“小角色”在底層的掙紮更值得玩味。

在眾多的國產智能手機品牌中，小辣椒是個“小角色”，被視為“奇葩”。它超低的價格，號稱性價比秒殺過去的小米。它有著不錯的硬件配置，偶爾推出讓人大跌眼鏡的“新穎”玩法（比如8開微信），同時從不缺席任何前衛科技。但就像它的很多同行遭受“山寨機指責”一樣，它也未能幸免。

近期小辣椒披露4500萬元的新一輪融資，這在市場上只是個不大點兒的動靜。它的知名度有限，甚至在農村好過城市，三四線城市又好過一二線。創始人王曉雁曾在城市做過觀察，出租司機群體中聽過小辣椒的人不超過30%。

在市場鬥爭中，它沒掀起多大水花。但它卻在屍骸累累的手機市場上存活了下來，並且“還有一點微利”。它只有300多人的團隊或許不知道未來走向何處，目的地究竟是哪兒，但起碼現在來看，過得還可以。只是，短時期內留給他們做強做大的機會不大。

對於這一點，王曉雁倒也心態樂觀。他告訴創業家&i黑馬，手機江湖就是老大吃肉小弟喝湯。現在他放棄追隨最初效仿的“大哥”小米，認準了新大哥OV（創業家&i黑馬註：OPPO和vivo），只有新大哥OV的槍口往上打，他才有生存空間。

以下為小辣椒手機創始人王曉雁對創業家&i黑馬的口述：

“混口飯吃”

小辣椒是一個一直在三四線掙紮的公司。從規模實力來講，我們真的就是混口飯吃。

手機行業下半場的天都快亮了。華為、OV、小米站在第一陣營，接下來就是一幫很苦逼的公司在PK。短期格局不會有大變動，但5年、10年、20年之後的事情誰也說不清。

我們品牌部的人一直勸我說這個時代要包裝、炒作，老板就是企業形象的代表，小米的雷軍、360的周鴻祎、樂視的賈躍亭、錘子的羅永浩（莫不是如此）。我心想，算了，我這個人比較心虛，涉及到包裝就意味著你可能有水分。明明我只能吃5碗米飯，宣傳我能吃8碗，這不是我要的生活。

融資的事情本來都不想說的（創業家&i黑馬註：2017年4月，小辣椒獲得卓易科技4500萬元，小辣椒估值達到10億元）。投我的是一家新三板公司，它發了一個公告。那天晚上是一個朋友給我發微信，大意是祝賀我。然後很多人打電話給我，有一個供應商說你不夠意思，這麽大的事之前也不透個口風。

那段時間我很生氣，因為有兩個媒體說你融資這件事，給點錢我幫你報道一下。我最煩這種事，沒搭理他們，沒想到過兩天黑我。我性子比較直，就寫了一篇文章，發了聲明。（聲明中提到：“引資之類，殊不知投資人皆為智者，不勞諸位牽掛。”）

現在想想生氣也多余，總有人說你不好。一個企業最關鍵還是自己發展好，這是硬道理。否則，其他包裝再好你到最後還是個泡沫。你明知道是很普通的工藝，非說是世界第一；你做的可能就是一個一般產品，非要說世界獨一無二，懂行的人都會笑話你。你蒙老百姓也是蒙你自己。

2012年的時候大部分廠商還看不上小米，那時候中興、聯想、酷派、華為對它不屑一顧。當時跟著小米做互聯網手機的有一批，但是他們都沒有堅持住，我們堅持住了。

小辣椒之所以能活下來就是因為我們比較接地氣。我們尊重每一端的規律，供應鏈有供應鏈的規律。比如你有錢就能買到東西嗎？不是，你有錢也可能買不到，你有錢有些優質客戶該不理你還是不理你，這叫規律。

零售店你不能不尊重，中國有上百萬家零售店，零售店說我這麽高的房租、水電、人員費用，賣手機我要賺錢，你要滿足他的利潤。如果做運營商的生意，你要了解運營商的需求，運營商之間的訴求也不同，你滿足哪一部分就做哪一部分的生意，這個你要特別清醒。你也不能不尊重京東、天貓，電商有電商的價值，人家追求的是性價比。

我們三條腿都有。但我們最大的問題在於，三個里面我們都沒有做到前三。開放渠道前三比較難，小米、OV、華為太強了。

我想在運營商和電商做到前三。我們跟三大運營商的合作很好，一度在聯通的份額占到過第二名。電商第一是小米，第二是榮耀，魅族現在的情況非常不好，它往下掉我往上走，興許到了哪個點就能超過它。

我們完全是靠中國市場活下來的。去年9月，我們剛成立了海外事業部，所以我經常跟海外團隊打氣：全世界手機競爭最激烈的就是中國市場，能夠在中國活下來的企業，海外我們一定也可以活下來。

但是我們做得也不夠好，太過保守了。我們對供應鏈的理解還是可以的，其實我們做智能機第一年的心態比別人更高，但是當時沒錢。我每次下2-3萬的訂單，交貨周期一個月，等賣完了再下一單，斷斷續續。

有時候我跟我們投資方聊，當時你要是敢多給我點錢，情況可能比現在好得多。有時候你只能這麽安慰自己。

OV是大哥我是小弟

我們最早做功能機。公司2010年10月成立，2011年開始出產品。但是我們一直處於賠錢狀態。

一是公司剛開始沒有經驗，對產品的定位把握不準。二是公司規模也小，那個時候的功能機格局完全定了。諾基亞是老大，國產就是OV、金立。我們處於中間，上不著天下不著地，品牌、質量拼不過OV，成本拼不過華強北。

盡管我花了比較高的成本做了一個質量比較好的產品，但也只能按照華強北的產品價格出售。我們幹了一年，賠了2000多萬，快扛不住了。2012年我說功能機沒法幹了，智能機是個機會。

我做的第一款智能機，用的是STE芯片，後來那個芯片公司都倒閉了。我記得非常清楚，那個芯片是單核，主頻只有480兆，玩《水果忍者》那個切水果的遊戲都卡。為了解決卡頓問題，後來我們專門出了一個水果忍者和憤怒的小鳥遊戲的簡化版本。

智能機真正起來，我認為我們要感謝MTK（創業家&i黑馬註：臺灣聯發科）。它推的那個芯片叫6573，主頻到了600兆，可以比較流暢地玩那個時候的低端遊戲了。聯想的A60這個產品是搭載MTK6573芯片的第一款產品，它在聯通賣了幾百萬臺，聯想也是從那個時候開始吹響了智能機的號角。

我的第一款智能機是賺錢的。對一個長期虧損的企業來講，我都快要關門了，突然做了一款能賺錢的產品，我看到希望了。這很重要。我認為做手機最大的魅力是，當你一旦面臨技術變革的時候，你的品牌會迅速消亡。OV當時也面臨了這個問題，它的功能機做得很好，技術變革之後，留了一堆庫存沒法消化，當時它自己的工廠到代理商都巨虧，但是人家底子厚，後面有金主，這要是換了別的企業肯定就關門了。

我認為，OV現在這麽牛，其實就是2013年到2014年的時候，中興、聯想、酷派這幾個廠家太沒出息了。2012年到2013年，像中興、聯想、酷派不差錢也不缺技術，如果它們在沖量的同時做好產品質量，做好用戶體驗，就沒有OV什麽事了。

我是力氣太小。現在我們開放渠道的產品學習的目標就是OV，產品工藝、配置、外觀，主打的這些東西我們瞄著它，同時希望有自己的特色。OV一部手機讓零售店掙300塊，我讓零售店掙600塊。因為線下產品的主要驅動對象就是零售店，它們面向最終消費者。

事實上，我們希望OV掙的多，它不賺錢我才麻煩。對我來講，OV是大哥我是小弟。他把槍口往上打，我才有生存空間。為什麽大家誇OV恨小米？小米是大哥卻天天比小弟賣的還便宜，讓小弟怎麽活。

老大老二打架，老四老五受牽連

我高中是物理課代表，人生理想是當下一個牛頓、愛因斯坦，後來考上了北師大物理系，一上大學明白了，科學家一百年出一個，我肯定沒那個料。

我也很奇葩。之後回到老家江西九江一個專科學校當了兩年老師，我教過很多課，數學、管理、音樂、金融，就是沒有教過物理。有一陣子教務處處長喊我，什麽課沒人教就讓我教。我被學校評選為最優秀教師。

進那個學校當老師的第一天，我就跟校長說明了，我還是要走的，我要考研究生。但是我在這兒一天就會好好教書一天。我不想再教書了，後來考上人大讀MBA。

其實老師真的是一個不錯的職業，有內心的成就感。那真的是為社會做貢獻了。今天我做這個手機說白了，世界多我一部少我一部手機不影響，我不做，人家小米賣得更好。

研究生畢業我就進了中興。我在中興工作了6年，前3年在深圳，後3年在北京。我因為跟愛人兩地分居，才申請調到北京做手機銷售。2005年我去了天語。

人的出身、思想很重要。對我來講，我可能懂一點管理，懂一點產品，也會一點銷售，我從來沒有接觸過資本，從來不知道原來還可以借助資本的力量。我沒想過融資，過去人家投我也不是按照現在天使、VC的方式，純粹是因為我跟他熟，他有錢。

當時我在天語負責銷售，他說你出來吧，我投點錢你去做手機肯定能掙錢。到了後面，我覺得這個公司很有機會，需要錢的時候我也只是想到，找原來投資人能不能再給點，也不知道還有資本市場。

7年來，我越來越理解，作為創始人，起點很重要，同時你還需要具備不斷進化的能力。

就跟打牌一樣，你得想明白，你要打清一色就打清一色，要打七對就打七對，最怕的是剛開始想打萬一色，後來改條一色，然後又變成餅一色，最後啥都不是。

你搞清楚你的客戶是誰。消費者是希望你的東西好，還是希望便宜。我們小辣椒的目標消費人群就是中低收入群體，以屌絲為主，白領、成功商務人士肯定不會買我的東西。

但是屌絲的需求也在變。以前他吃蛋炒飯，我就做蛋炒飯，現在他說蛋炒飯里面能不能放點牛肉，我也要升級。他們現在也不滿足於買500塊錢以下的機器了，我要跟上他們的節奏，別最後屌絲都把我拋棄了。

今年深圳市政府給我們頒了“知名品牌”證書，做了5年的時間走到這一步。我們去年出貨600萬臺左右，但其實我們現在不只做手機了。我也想把手機跟技能結合，做一些金融的事情，還會切入健康領域。在北京，我們也有一個20多人的團隊在做VR，只是現在做得比較艱苦。當然手機還是我們的主業。

這個市場里的競爭太強。我們幹的很多事情都是被動參戰，老大老二打架，老四老五受牽連不可避免，做手機沒有這個心理素質和準備玩不下去。

我心態很好，因為我是農村出來的，我覺得我對生活很知足了。你說事業上我想不想做得更好，我肯定想。

當然，現在想也不遲，這個世界永遠不晚。

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