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【地產】萬億級“房產新戰場”：長租公寓火熱背後的生意經

社區小超市的“3公里戰場”

新零售從社區超市的改造發跡，但社區超市O2O未來能否走通，它是不是一個偽命題?

最近一年，淘寶便利店、永輝會員店、蘇寧小店等帶有網上下單功能的社區型小超市正以(配送)半徑3公里的勢力範圍迅速出現在消費者的家附近，圍繞這些新型便利店的服務商如閃電購、蜂鳥、達達等服務商也在崛起。但第一財經記者最近在零售業最發達的上海實地走訪體驗幾家門店後，上述這個疑問變得更加不確定。

平臺現在面對的主要矛盾不是各家公司之間的競爭，而是消費者對水果與生活用品在一小時內付費配送需求的養成。

自營與加盟

自去年7月，上海楊浦區濱江百聯一樓的角落里多了一家面積大約200平方米的永輝會員店。每到中午，附近寫字樓的年輕上班族會結伴來店里挑選一些水果、酸奶或日用品。這基本上是它一天中生意最好的時候，3個姑娘管理著店鋪的收銀、理貨、線上接單和線下打包，支付寶和微信支付是這里使用最頻繁的付款方式。

2015年8月，京東斥資43億元拿下了永輝超市10%的股權，圍繞社區超市的線上線下整合便迫不及待地開始了。同時，強勁的競爭對手阿里巴巴也在圍繞社區3公里範疇進行新零售試水。線下零售業態最豐富的蘇寧也以蘇寧小店、蘇寧超市為樣本加入這片戰場。

與永輝超市的規模相比，永輝會員店的面積要小很多，主打精品，環境精致。第一財經記者進店比較價格發現，部分食品與全家、7-11這種24小時便利店同價，有些則要低一些。從門店一角擺放的店員招募宣傳單上看，全上海在楊浦、虹口、靜安、普陀、徐匯、嘉定6區一共開了23家類似的門店。

京東到家、永輝生活這些App都開放了永輝會員店的線上入口，京東旗下的達達為其提供3公里範圍內的一小時配送。但據楊浦這家門店的收銀員稱，現在更多銷售額還是來自進店消費，店里只配了一名快遞員，“但他忙不過來時我們也會幫送貨”，更多用戶喜歡在上班時隨手打開App，選幾件水果、零食或生活用品，下班後去門店自提回家，節省了配送費。

與這種自營超市模式不同，淘寶嘗試做加盟模式。第一財經記者在手機淘寶上根據LBS地理位置定位了一家“淘寶便利店”，按圖索驥找到的是一家2.5公里遠的迪亞天天超市。門口除了一副寫有“網上超市一點就購”的對聯外，看不出任何互聯網元素，店內陳設方式也與普通超市一樣。來自餓了麽蜂鳥、達達、點我達這三家的快遞員偶爾出現在店里，拿走打包好的網上訂單。

手機淘寶的巨大流量給這家迪亞天天店帶來了高訪問量，但轉化率是該店老板張先生更關心的問題。據他估算，平均每天能在手機上接50單，網上下單買得最多的是水果，易果生鮮專門給門店供應水果，“什麽好賣就進什麽”，其他貨品則使用迪亞天天自己的供貨渠道。

“每一單平臺要拿走4%～5%的抽成，擺在頁面最前邊的水果其實只賺一個微利。”張先生稱，水果定的價比較低，他希望那些下單買水果的人能順帶買走其他商品，提升毛利率，“線上競爭太激烈了。”

遲緩與爆發

一般情況下，類似大潤發這種大賣場級別的超市其毛利率大概在25%以下，而24小時便利店的毛利率可以做到30%～35%。永輝會員店的價格與規模大致位於大賣場與24小時便利店之間。永輝生活App上最新顯示的上述這家門店的月銷售訂單為6120單，京東到家入口顯示為129單，也就是說，日平均訂單在200單左右，這其中包括了為數不少的門店自提。

“無論哪種模式，超市和平臺其實現在都難靠這個(O2O)賺到錢。”電商資深觀察員魯振旺判斷，但他認可這個方向。餐飲外賣現在已經基本培養起用戶習慣，因為吃飯是時間剛需，用戶需要在下單的40分鐘內吃上熱飯，但對水果和生活用品的需求相對沒有那麽著急，“什麽時候消費者可以不考慮運費成本去下單了，說明社區超市O2O的路就走通了。”

這樣看，無論淘寶、京東、蘇寧，還是各種生鮮垂直類O2O樣本，面對的困難的假想敵並非主要是競爭對手，而是用戶新消費習慣的養成。上述淘寶便利店設置了滿39元免運費的條款，而永輝會員店內碼放整齊的自提包裹也說明，用戶對6塊錢左右的運費是在意的，因為訂單本身的總價也不高。

為了培養這種用戶習慣，商家之間也展開了補貼戰，只不過眼下社區超市這種不冷不熱的關註度決定了，這種補貼與網約車、外賣甚至共享單車都不在一個級別上。淘寶便利店給新用戶發放7元代金券(滿40元使用，且限當天用);京東到家針對永輝會員店提供的是9.5折券和滿38減8元。

之前順豐曾嘗試以順豐嘿客的模式擴張線下，但很快銷聲匿跡。順豐嘿客以到店寄快遞為需求點，想以此帶動進店顧客對其他商品的需求。但這本身在需求邏輯上存在問題，線下店本身以體驗為先，但消費者進店後面對的不是實物，而是一張張圖片，下單後還要回家等候收貨，人為拉長了消費者觸達商品的鏈路。

相比於這種100～200平方米左右的小超市的O2O擴張，低調的中大型超市盒馬鮮生正在以小心謹慎的步伐反複驗證自身新零售方案的可行性。盒馬的模式也是鎖定半徑3公里範圍內急速配送，與便利店不同的是，盒馬門店連接著中央廚房和餐飲店中店，生鮮與半成品食材的種類要豐富很多，自動化出貨流水線統一管理餐飲盒飯與生鮮訂單，在配送範圍內平臺方承擔了全部運費成本，並使用自有配送團隊。在不少分析師眼里，這種模式目前看是離成功的超市新零售最近的一個樣本。

目前，盒馬鮮生在全國的全部門店只有上海7家、寧波1家，位於北京朝陽區十里堡的盒馬是最新的一家。第一財經記者從阿里方面了解到，之前收購的三江購物，不排除在其門店內以複制盒馬模式做零售改造。

但值得持續關註的是，盒馬模式屬於重資產試水，要想覆蓋全上海中心城區，預估要開30家以上，何況是全國範圍。攤子一旦迅速鋪開，純自營模式在物流成本、冷鏈成本上的壓力是否能被利潤覆蓋?就已有的盒馬門店看，超市里基本都開了店中店(海鮮加工堂吃區)，以攤銷總體支出。此外，盒馬很可能也要面對已經開通線上下單服務的城市超市(CITY SHOP)的競爭。

微信指數會成為下一個水軍戰場嗎？

徐博進化論 2017-03-24 16:33

本文由徐博進化論（微信ID:our-starry-sky）授權i黑馬發布，作者 徐磊。

出差途中，看到微信指數又刷屏了。

微信的新產品推出，吸引眼球是自然的。作為微信的腦殘粉，我當然不能落他人之後。

體驗中遇到的第一個問題是，要找到微信指數，需要先去搜索“微信指數”，然後還要再點擊“搜一搜 微信指數”，然後才有微信指數的入口。雖然百度指數也是有類似的路徑，但畢竟有域名，也可以放到收藏夾。微信指數目前還不能收藏。綜合來說這個體驗有點別扭。

為了寫這段文字，剛才又自己體驗了一遍流程，結果竟然還沒有搜索到。

原因是，因為朋友圈很多人把微信指數叫成了微信搜索指數，所以我也去搜微信搜索指數了，由於沒有模糊匹配，就搜不到微信指數的入口了。這個體驗有點不應該。

所以先要澄清下，微信指數不是微信搜索指數，它的編制算法里包含了搜索，也包含了圖文和朋友圈的數據。但也正因為此，微信指數可能給自己挖了一個不大不小的坑。

因為客觀上搜索指數是相對容易做出客觀數據的，對於搜索中的無效數據是有比較成熟的算法來做過濾的。

但一旦包含了圖文和社交屬性，指數就相對比較容易被操控和被汙染。

大家可以對比百度指數和微博熱門話題。相對而言，更多業內人士會接受百度指數的客觀性，而對於熱門話題，大多數情況下就“呵呵”了。

於是，當微信指數一推出，最多被提及就是這是又一場水軍的盛宴。以現在的情況來看，也許真的有可能。圖文和社交傳播，正是水軍擅長的，也是最難過濾的。

為什麽微信沒有做搜索指數呢？

我想原因也很簡單，微信里的搜索行為和百度的搜索行為還是有非常大的區別的。在微信里我們更多搜索的是聊天記錄，然後才是朋友圈或者公眾號，整體偏個人信息。而百度上的搜索行為大多是搜索公共社會信息。

從這個角度而言，大眾搜索公共社會信息的大數據統計無疑是更有價值的。

微信的搜索能擴展到公共社會信息嗎？

機會肯定是有的。

首先用戶對於搜索的需求，總體是傾向於單一入口的。微信對於用戶時間的占用，讓它可以有機會成為主要的搜索入口。

其次朋友圈的信息已經在越來越多地涵蓋公共社會信息。

第三，也許也是最重要的，微信小程序如果能重現百度阿拉丁的模式，就又多了一個重建用戶習慣的機遇。搜索日常小工具也是搜索行為里非常重要的一種。

當小程序即將推出是，我曾經寫了一篇小文，看好小程序將成為微信里的阿拉丁。學習微信小程序的正確姿勢--螞蟻雄兵戰。

雖然現階段微信還是選擇讓小程序先戰線下，並且把搜索入口藏的很深。但一旦時機成熟，小程序+搜索+指數模式，也許就是微信一套新的搜索體系出現的時候。

首先完善小程序的用戶場景，然後再完善微信指數，也許是更好的路徑選擇。

有時候，產品的第一版本跟它的最後一個版本很可能是完全不一樣的。

生命最終會找到出路，當然如果有個好向導就更好。

不管如何，都不希望微信指數最終變成一個新的水軍戰場。

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景點門票成為O2O巨頭的新戰場：補貼大戰卻失效了？

羅超 2017-03-29 10:22

越來越多的生活服務可以在手機上獲取。最早的酒店機票預訂催生了大量的OTA平臺；過去幾年強勢崛起的在線電影票務平臺則拉動了中國電影市場；餐飲O2O平臺也從提供團購和點評信息升級到提供在線定位服務，現在O2O平臺們正在角逐下一個殺手級場景：景點門票市場。

景點門票成為新的O2O核心戰場

今年1月，去哪兒任命83年出生的“少將”耿保坤為玩樂事業部CEO，宣稱要從美團手中瓜分門票市場的蛋糕。3月23日，美團點評宣布與國內知名景點商家海昌海洋公園進行戰略合作，青島極地海昌海洋公園在美團點評上開通官方品牌館。在去哪兒（攜程）和美團點評之外，還有驢媽媽、同程等旅遊OTA平臺早已在景點門票市場布局，驢媽媽在長三角地區的門票市場更是耕耘多年。

O2O平臺最親睞高頻次、標準化的殺手級場景，此前，酒店、機票、外賣、電影是他們的競爭焦點。不過，眼下這幾個場景基本已定型，每個平臺都找到了自己的位置，很難再有變化。現在平臺開始瞄準次高頻或者說中頻場景，前不久阿里巴巴收購大麥網就體現出高頻場景之後搶中頻的思路。

景區門票對於O2O平臺而言，就屬於一種非常優質的中頻場景。

相對於其他旅遊產品，門票有較高的複購率，尤其是城市周邊景區，比如遊樂場、滑雪場、野生動物園、海洋公園等等，一個家庭每年都會去幾次，尤其是在消費升級、體驗式消費興起、自駕遊普及、二胎政策開放等周邊因素的綜合作用下，景區門票市場也在日益壯大，有數據顯示，出遊用戶的平均消費頻次較2014年和2015年的1.2次/人和2次/人上升到2016年的3次/人。

不過，這個市場的在線化程度不算高。2016年中國景區門票預訂總交易額達到1200億，其中在線渠道門票預訂交易額約為128億，占比約為10%，但同比增長64.5%。就是說在線預訂門票還沒有成為主流習慣，但卻在高速增長。這是一個千億級的市場，O2O平臺紮堆其中就可以理解了。不用懷疑，O2O平臺會讓手機訂景點門票成為主流習慣，就像電影市場上曾上演的故事一樣。

價格戰在景點門票市場徹底失效

與電影票大戰不同的是，景點門票大戰並不是靠補貼大戰就可以定勝負，用戶看電影時更關註電影本身，哪家平臺的電影票便宜就用哪家的App購買，然而去景區旅遊卻會關註服務、產品、周邊以及售後諸多環節，並不會只看價格。事實上，過往的種種經驗告訴我們，太便宜的旅遊產品基本都不靠譜，部分用戶對於價格太低的景區門票反而心懷芥蒂。

早在2014年，同程旅遊就曾掀起“1元門票”的價格戰，比電影、外賣補貼大戰更早，之後其他平臺都有跟進，尤其是在春節這樣的黃金時刻促銷大戰更是家常便飯。不過，幾年下來，從數據來看，價格大戰即沒有讓在線買景區門票成為主流習慣，也沒有讓這個市場定型，價格戰在景區門票市場失效了。因此，2017年O2O巨頭們也已不再主張打價格戰，而是進行綜合較量。

第一，景點之爭。

O2O門票平臺都在接入更多景點，給用戶更多選擇，除了景點數量之外質量也至關重要，頂部景點多就意味著景點質量高。美團近日與海昌集團實現戰略合作， 更早之前還簽約了包括迪士尼、英國默林集團、橫店旅遊集團在內的頂級商家，現在一共與超過2萬個景區景點達成合作。驢媽媽則拿下了江西三清山、南嶽衡山風景名勝區等景點的網絡獨家代理權，還與黃山風景區、常州中華恐龍園、長隆、成都歡樂谷、三清山等多家景區深度合作。

平臺要能吸引景區尤其是頂部景區，最重要的是要給其帶來實際好處，即優質客流，只有這樣才能形成長期穩固的合作關系。2016年美團點評景點門票業務突破6700萬張，連續兩年取得行業第一，成為中國最大線上客源地。之所以能夠賣出如此之多的門票，一個關鍵原因在於美團點評在餐飲、外賣、電影等領域取得領先之後，已經擁有中國最多的生活服務消費用戶群，即6億用戶。這些用戶還有年輕化特征，其消費理念更重視品質而不是價格，消費力日益強勁，以酒店預訂數據為例，2016年美團點評平臺上高星酒店銷量猛躥，同比增長超300%，用吃喝玩樂撬動住和遊的效果明顯。海昌選擇與美團點評深度合作的關鍵就是因為嘗到了甜頭：2016年全年，海昌旗下9個景區新美大線上出票量近150萬，交易額超2億，環比增長61%。

當頂部景區選擇一個平臺之後，就會形成頭羊效應，吸引更多優質商家，美團點評的優質商家合作達成只會越來越多，這又將進一步吸引用戶預訂帶來更大的客流，最終有望上演馬太效應。

第二，品質之爭。

只接入景區是不足夠的，還要看這些景區在平臺上售賣什麽服務。

如果說O2O平臺不斷打價格戰，最終帶來的結果是倒逼景區降低服務水準，進而影響消費者體驗，這種“負促銷”並不值得提倡。眾所周知，旅遊產品有著“三低”特點：重複消費率低、用戶黏性低、平均利潤率低，因此，整個旅遊行業存在許多弊端，尤其是雲南等旅遊目的地省份更是頻繁爆出負面案例。隨著中國消費升級的潮流，人們越來越追求“更好的”，包括更好的旅遊，如果中國景區跟不上就只能眼睜睜看著用戶去東南亞或者其他旅遊發達的市場。近年來，中國政府也提出智慧旅遊概念，希望借助互聯網等手段來刺激旅遊行業提檔升級，迎合消費升級的訴求。

這對O2O平臺來說是一個機會。他們可以用技術手段給商家賦能，幫助其帶來更多客流的同時，讓其更了解顧客需求，進而精準地推出產品和優化服務，提升體驗。在雲南旅遊惡性事件頻發時，攜程CEO第一時間給雲南發布公開信就表明O2O平臺希望去解決旅遊產業的痛點，美團點評在去年8月進行架構調整時成立了“互聯網+大學”，希望通過互聯網技術來提升行業的效率。

對於景區的品質升級，驢媽媽的說法是門票市場已經走過了價格競爭的1.0時代和活動運營的2.0時代，進入3.0時代必須圍繞“專註、專業、專一這三個方面全方位的競爭”。美團點評的酒店旅遊業務也提出了品質戰略，加大引入洲際這樣的高星酒店，在景點市場同樣在供給側投入，通過大數據分析等服務幫助景區優化服務，在節假日等場合與景區合作推出優質的產品，在與海昌海洋公園合作時，美團點評的“官方品牌館”功能上線，將會成為優質景點商家的類官網，實現展示、互動和銷售等功能，此舉也意在引導商家更多地關註旅遊品質和用戶體驗。事實上，美團點評給自己的定位也是服務於我國現代服務業的升級，滿足人們不斷升級的消費需求，門票市場的品質戰略符合定位。

第三，品類之爭。

眼下中國景區面臨一個嚴重的問題是，過度依賴門票收入，占比高達80%。用戶覺得門票太貴，景區則稱自己賺不到錢。反觀海外旅遊市場，許多景區門票都是免費或者低價的，再通過景區內門票、周邊消費盈利，換句話說，門票只是獲取用戶的入口。國內高星酒店的客房收入占比平均只有43%，餐飲及其他消費分享著酒店內的其他收入來源，這樣的模式值得景區借鑒。

中國旅遊行業現在正在倡導“全域旅遊”概念，以擺脫過度依賴單個景區以及門票收入的狀況。在這樣的大環境之下，在線門票市場同樣只是一個獲取用戶的入口。O2O平臺如果能夠圍繞一個用戶，將其在景區旅遊相關的需求都挖掘出來並抓在手里，會創造一個比門票大許多的市場。

在這一點上，美團點評的優勢毋庸置疑。第一，它擁有其他平臺都不具備的吃喝玩樂屬性，這些需求場景可以跟酒店旅遊需求打通，實現交叉營銷，比如用戶在景區內的餐飲服務的關聯銷售。第二，它擁有超過6億用戶和500萬商家的大數據，對這些數據進行挖掘，即可以發現和抓住用戶的需求，也可以幫助商家改進其產品和服務，最後再將用戶與商家精準地連接起來。

總結一下：

在餐飲、外賣、電影、酒店等品類之後，景點門票將會成為2017年O2O平臺的競爭焦點，但是這個市場並不是靠補貼大戰可以定局的，價格戰反而會失效，O2O平臺必須在吸引優質景點、提升旅遊品質和關聯品類營銷上綜合競爭才有望取勝，這是一個鐵人三項的比賽。

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汽車巨頭的下一個戰場：車載AI技術 | 科技心語

傳統車企的競爭開始由內燃機轉向了車載AI技術，這一趨勢正在成為主流。

大眾汽車上周宣布1.8億美元投資中國人工智能初創公司出門問問，並建立合資公司，共同研發並應用車載人工智能(AI)技術，雙方各持股50%。

大眾汽車此舉標誌著人工智能在車載領域的應用已經成為確定的趨勢，傳統汽車廠商紛紛開始占領市場先機。其實早在今年1月的CES展上，虛擬AI助手就已經引領了汽車企業的風潮，包括福特、寶馬、現代和尼桑在內的四大汽車領導品牌分別宣布了與微軟、谷歌和亞馬遜三家科技巨頭合作，為新車增加虛擬智能助手。

日產尼桑和寶馬汽車選擇與微軟合作，在不久的將來，被選擇的車輛將帶有Cortana助手。福特公司所有支持sync3系統的車輛都與亞馬遜公司的虛擬助手Alexa合作。此外，現代汽車和戴姆勒表示，他們汽車的部分語音操作助理將與谷歌智能助理合作。豐田也已經公布了一個未來概念車，它擁有自帶的數字平臺，一個名叫Yui的虛擬智能助理。大眾這次選擇和中國企業出門問問合作，很顯然是為了在人工智能領域不落後競爭對手。

汽車制造商之所以會對此產生濃厚興趣，是因為語音助理可以使用在各種電子電器上，讓人們的駕車體驗更加方便。未來汽車將會變成一個真正的娛樂空間，人們貴賓室的延伸。或許最終的結局是我們會舒服的把腳擡起看起電影，而數字助理在駕駛。你還能在車上控制家里的音響和空調，鎖定車門或發送目的地細節給車輛，在路上就把家里的車庫門打開或者關閉，播放有聲讀物，並且擁有記憶功能。

此前蘋果的Siri助手通過公司的CarPlay軟件已經開始在一些特定車輛上使用。包括寶馬，尼桑，現代和福特在內的很多汽車品牌為此設定了新模式。比如現代汽車將谷歌助手與公司本身的Blue Link軟件程序連接集成在一起。

而寶馬的車聯網數字平臺未來將會與微軟Cortana連接，能夠執行包括預定餐廳等簡單任務。寶馬公司表示，寶馬連接系統可以在約會地點不定的情況下隨時讓司機在路上保持被通知的狀態。

去年被三星收購的哈曼也已經公布過類似微軟Cortana的哈曼卡頓語音助理的一段視頻，但產品仍待開發完成。今年的CES上，哈曼展示了反黑客軟件技術，以及包括擡頭顯示器、下一代音響系統、自動駕駛在內的新技術。

和亞馬遜、微軟這些從事人工智能的科技巨頭而言，有著“谷歌背景”的出門問問的自然語言處理(NLP)領域的能力很顯然更符合大眾汽車本土化的需求。與大眾中國合作也顯示了中國車載人工智能市場的樂觀前景。去年11月，出門問問發布了針對汽車後裝市場的智能後視鏡“問問魔鏡”(Ticmirror)以及高級駕駛輔助系統(ADAS)產品，而且出門問問在車載內容建設和車內聲場方面也都積累了一定的數據。

3月29日，出門問問與中科院自動化研究所模式識別國家重點實驗室共同成立了語音智能與人機交互聯合實驗室，專註於自然語言理解、多輪對話管理、問答系統、機器翻譯等人機語音交互核心技術研發領域，也就是所謂的自然語言處理。

據雙方介紹，大眾和出門問問的合資企業將在出門問問前沿的語音識別技術和自然語言處理技術的基礎上，進一步研發汽車應用程序。首批產品將包括出門問問現有的智能後視鏡。通過語音輸入，該後視鏡可以提供導航、信息點(POI)搜索、即時通訊、車載聲控信息娛樂系統等功能。

出門問問創始人CEO李誌飛一直將出門問問的使命視為“重新定義下一代人機互動”。與大眾汽車的合作將很顯然能夠為出門問問的研發提供一個全新的平臺，因為大眾掌握了大量的用戶數據，這些數據可以讓出門問問用來做很多研究和發明，並能提升機器學習的能力以及語言處理能力，從而提升未來的用戶體驗。

對於大眾汽車而言，這項合作為為其開啟了數字化和可持續移動出行解決方案的新時代。而雙方的合資企業對於人工智能產業和汽車行業都具有重大的意義，不僅能將領先的人工智能技術應用於消費者的日常生活，而且傳統車企能夠借助人工智能初創公司的前沿科技的研發能力，為用戶帶來新的產品體驗。

在自動駕駛領域，傳統車企仍然具有得天獨厚的優勢。近期調研機構Navigant報告所選的18家全自動無人駕駛的車企中，被歸為領導者的有四家公司全部是傳統車企，包括福特、通用汽車、雷諾-日產和戴姆勒，而不是谷歌和特斯拉。百度更是在18家企業中墊底。

雖然這一排名並不具有絕對的權威性，但是至少說明了真正有能力把全自動駕駛企業推向市場的還是傳統車企。一些互聯網科技公司，雖然可能擁有很好的技術，但是除非能制造上萬輛車並讓人們坐進去，不然在高端的技術都顯得不那麽有用。也正因為這樣，科技公司和傳統汽車企業才需要更加緊密地聯系在一起。

從華為倒向天貓，看新零售下B2C戰場的華夷之辯

科技唆麻 2017-04-12 09:59

本文由科技唆麻（微信ID：techsuoma）授權i黑馬發布，作者唆麻。

手機有兩個區別於其他消費品的特點，一是行業變化極快，從諾基亞時代到小米唯快不破再到OPPO、Vivo強勢崛起和華為的守正出奇，也就短短幾年時間，即便經過這麽多年的近身肉搏，現在也格局未定；

二是渠道變化。長久以來，手機一直是傳統線下渠道的商品，但近幾年來被類似小米這樣的攪局者利用線上渠道打破了格局，不得不紛紛轉入線上，而Vivo和OPPO又在大家紛紛轉型線上時，大量鋪設線下渠道（全國25萬家店）成功彎道超車，因此，手機廠商對於線上線下的教訓極深，對於新零售下渠道融合的理解要遠遠高於其他品類。

在這樣的背景下，手機廠商對於銷售渠道和合作夥伴的挑選也更加慎重和審慎，而手機廠商的苛刻和“善變”也從側面反映出了B2C平臺對於廠商吸引力的此消彼長。

因此，從這個角度來看，華為擁抱天貓，更具有示範意義和解讀價值。

華為全力以赴推超品

4月10日，天貓聯合華為舉辦華為超級品牌日，在首頁入口強勢展出，對於剛剛發布了新款P10手機的華為來說，這次和天貓的合作無疑是對旗下產品組合的一次最好營銷和曝光。為此，華為拿出了全線產品，從P系列，到Mate系列、再nova系列以及智能手表等都紛紛參與。

超級品牌日是天貓內部孵化的一個項目，2015年開始，天貓針對商家推出了“天貓超級品牌日”，通過平臺和商家一起整合資源。據了解，僅2016這一年，參加過天貓超級品牌日的商家就已經超過100個。因此超級品牌日更像是針對單個品牌的一次雙十一。

除了線上之外，華為還將線下的1500家店一起拿出來參與到超品日的活動中來，提供從店鋪展架、電視機播放等一系列展示和曝光。

此外，這次超品日，華為專門拿出了稀缺獨家產品，比如p10草木綠，藍色、黑色，以及nova青春版白色天貓獨家。

事後來看，這次超級品牌日取得了非常大的成功，產品銷售一空，並且帶動了品牌和口碑的傳播。

事實上，這並非華為第一次參與天貓超級品牌日，2016年12月17日，華為第一次參加天貓超級品牌日，3秒鐘訂單量便突破了618的銷量，當天全天實際成交金額是618三倍。當天的到店人數超過雙11。

為何華為倒向天貓？

去年4月，華為在天貓開設旗艦店，運營一年，華為已經參與了兩次超級品牌日，此次超級品牌日，華為如此賣力投入，不但拿出自己的全線產品，還將自己線下的門店做聯動，意味著華為對於天貓已經有了明顯的傾斜。

雖然作為傳統的B2C平臺，京東依然是各大手機廠商不可或缺的銷售平臺，但華為作為出貨量最大的手機廠商，還是選擇投奔天貓，之所以這麽做，在唆麻（techsuoma）看來，原因有這麽幾點：

1、天貓已經成為線上最大的銷售渠道。

3C一直是京東的核心品類，但從去年開始，天貓在3C手機領域的投入比例明顯加大，此前天貓手機事業部總裁潘誌勇表示，從去年3月份以來，天貓已經連續與華為、魅族、榮耀、三星、樂視、努比亞、OPPO、vivo、華碩、聯想、美圖等眾多品牌簽約，後續還將陸續增加簽約廠家的數量。

以華為為例，華為在天貓的粉絲數，一年時間里從0增長到220萬。華為天貓旗艦店年增速高達300%，且超過華為在京東的銷售量。在2016年手機整體放緩的情況下，天貓手機仍逆勢上漲，同比增幅超50%。按照這個增長速度去估計，天貓手機很快會成為最大的銷售渠道。

2、天貓對於品牌進一步開放。

對於品牌主來說，天貓旗艦店屬於品牌自營的官方店鋪，是“親兒子”：店鋪可控、數據開放、粉絲可沈澱。是屬於整個天貓生態里的一環，正如張勇所說的：“天貓一直倡導品牌自營理念，大家各自以各自品牌視角去看的話，天貓只是在其中的一部分”。

3、另外就是京東的運營成本太高了。

以華為為例，京東對華為的扣點高達15%，運營綜合成本太高。普通的商家更承受不起。對於普通商家來說，平臺的投入產出比依然是衡量平臺是否優質的一個重要因素，京東靠3C起家，3C向來是京東的強勢領域，因此對於商家的扣點也較高，這也增加了手機廠商的成本。

新零售下的渠道之辯

去年，馬雲在雲溪大會上提出了新零售的概念，新零售的本質上以消費體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。區別於任何一次商業革命，新零售最大的特點就是第一次將數據與商業邏輯深度結合，這意味著零售業第一次大規模引入雲計算、物聯網、人工智能等新技術，這在歷史上是第一次。

華為之所以大力推動線上渠道，原因在於兩點，一是3C的流量已經逐漸轉向線上，二是天貓的數據和流量以及綜合優勢。

從2016年起，線上銷售已經成為超過線下的主渠道，在3C類等標準行業，這個趨勢越來越明顯。根據光大證券的一份報告指出，2018年，線上渠道可占總市場的三分之一。因此，就手機這個品類來說，線上已經成為目前銷售的主力渠道，國產手機翹楚小米、華為、魅族等，已經把網絡當做首發的工具。不光傳統的一些3C類產品，更多前沿酷炫的3C商品把網絡當做未來的主戰場。不久前小米推出的的米粉節，也從側面印證了這個模式。

一個例子就是，目前有300個國際消費電子品牌、6000多個消費電子品牌在天貓實現了品牌自營，將天貓作為新品首發、會員互動的第一陣地。

從數據和流量上看，天貓和淘寶在B2C和C2C領域依然有絕對的優勢。對於絕大多數的平臺來說，天貓依然有巨大的吸引力，尤其是阿里的大數據沈澱和用戶畫像，對於精準營銷來說有非常重大的價值和意義。電商回歸商業本質，最大的成本依然是獲取訂單的推廣費用，即用戶獲取成本。

舉個例子，華為上一次在天貓超級品牌日中，開放3秒鐘訂單量破了618的銷量，當天全天實際成交金額是618三倍。當天的到店人數超過雙11。3月24日，p10新品天貓同步首發，兩小時破億。

不知道這次華為的投奔，是否對於其他品牌也有蝴蝶效益，但從長遠來看，手機品牌在線上打通數據，會員，服務，在線下打通零售渠道，全方位立體式的銷售打法，會成為接下來的手機廠商的主流策略，也是天貓的優勢所在，從價值的角度來說，天貓已經從過去的銷售渠道，悄悄變成了互聯網化的能力和思維方式。

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騰訊阿里都已入局：共享單車戰場風向要變了嗎？

熱點微評 2017-04-24 15:04

本文由熱點微評（微信ID：redianweiping）授權i黑馬發布，作者王新喜。

日前，ofo宣布獲得螞蟻金服戰略投資，表示雙方將在支付、信用、國際化等領域展開全面深化戰略合作。在資本層面，ofo背後站著阿里、滴滴兩家巨頭，而摩拜的後面是騰訊。

在當前，共享單車隨著騰訊阿里兩馬都已經入局，在ofo 的最大競爭對手摩拜單車，騰訊早在2016年10月即參投了摩拜單車的C＋輪融資，並於2017年1月領投了摩拜單車的D輪融資。據透露，目前騰訊是除摩拜單車創始團隊以外的最大股東。但騰訊同時又是ofo的投資方，也就是說，ofo同時有阿里與騰訊的投資。

在當前來看，ofo跟阿里合作有一定的好處，螞蟻金服的用戶平臺、支付用戶和信用體系可以為ofo的競爭力加持。ofo的單車使用數據也能幫助螞蟻金服擴展信用數據，完善其征信體系。但對於ofo來說，最核心的問題就是將可以解決此前共享單車行業備受質疑的押金安全問題。

相關資料顯示，在過去7個月的時間里，包括滴滴出行、小米科技、中信基金等投資方，ofo獲得至少6億美元以上融資。再看摩拜的融資情況包括騰訊、富士康、攜程、紅杉資本等投資方，摩拜同樣獲得6億美元以上融資。此次ofo的融資額暫未透露，不過據說額度不大。在融資額方面，雙方還是處於勢均力敵的態勢。

當前重要的變化是，ofo與摩拜的競爭，開始進入了阿里與騰訊線下支付場景的暗戰階段。在當前，騰訊扶持的摩拜再使用芝麻信用的可能性已經不大，這也為競爭對手設置了競爭障礙。

共享單車之戰已愈發白熱化，下半場依舊看點十足。在線下支付場景之戰中，微信支付與支付寶當前也基本處於勢均力敵態勢，而基於共享單車的投資可以進一步豐富線下支付場景，隨著當前共享單車用戶數與投放量的急劇增長，對於騰訊阿里來說，這已經是不得不投的線下支付場景擴展的市場。

但本質上看，支付入口只是一個必要的基礎設施，對騰訊阿里有很大的價值，但對於共享單車來說，對戰局與勝負的影響作用有限。因此，共享單車戰場玩法的一個風向變化可能是，會從共享單車公司補貼用戶轉變為支付寶微信開始補貼用戶的騎行活動。

前面說到，對於ofo來說，最重要的意義在於通過引入用戶芝麻信用解決押金問題，用戶芝麻信用達到一定分數後可免押金“解鎖”，降低用戶使用單車的門檻，對於拉取用戶可能起到一定的積極作用，不過押金監管問題的規範可能也是時間問題，對於用戶來說，核心的痛點是需要用車有沒有車騎，押金也不會構成絕對的門檻。

但它可能會推動一個風向變化的趨勢是共享單車向免押金的“信用模式”轉型。摩拜單車當前的辦法是和招商銀行達成戰略合作，通過銀行對摩拜監管賬戶內資金進行審核、監管。在ofo推出免押金騎行後，摩拜接下來要麽跟進，要麽也得出招了。

從今年摩拜和ofo紛紛宣布用戶量超過1000萬來計算的話，兩者的押金總額分別達到10億與30億左右。此前用戶與市場都在擔心，如果共享單車企業資金鏈斷裂，會不會變成下一個跑路P2P公司的問題。

但共享單車免押金時代若到來，成本投入的壓力會變大，對共享單車公司的現金流與盈利能力提出了考驗，下半場僅僅是不斷造車投車可能已經行不通了。

從目前來看，摩拜和ofo的充值返現活動、免費騎行、免押金，紅包車、紅包區等玩法都已經玩過了。阿里騰訊入局，接下來之後拼資本，拼供應鏈，拼規模，拼市場投放量、拼入口與補貼將成為常態。

那麽這個遊戲如果要玩下去，必須要達成一種利益的平衡：即政府能夠去產能消化鋼鐵庫存，提升就業率、資本可以賺錢、創業者實現理想、消費者能獲得巨頭廝殺帶來的紅利。在這其中，起決定的主動性的力量將是資本和政府。

雖然政府要去產能，消化鋼鐵庫存，盤活自行車廠能提升就業率，但一個問題是大量的共享單車當前亂停亂放影響行人過道以及阻礙交通的現象已經很普遍，而投入的越多，損壞的單車正在越來越多、單車鐵車架生銹帶來的城市垃圾問題正在凸顯，政府在這個時候已經不得不出來管制了。

近日，北京市就《鼓勵規範發展共享自行車的指導意見（試行）》向社會征求意見。ofo表達的意見的是盡快出臺押金規範，保證用戶資金安全並及時退取。而摩拜則呼籲相關政府部門強制要求行業內所有企業立即召回、全部銷毀不具備衛星定位功能的共享單車。

理由很簡單，ofo牽手螞蟻金服，用戶芝麻信用達到一定分數後可免押金“解鎖”，摩拜單車配備了定位系統以及移動物聯網芯片，可以精細化管控車輛。兩者都在呼籲政府監管部門要打迎合自身的長處，來打對方的短板。

而對於政府監管部門來說，無論是免押金還是對於車輛的管控，都可能將納入監管規範，因為押金涉及到用戶資金安全，車輛管控涉及到公共環境破壞以及公共資源被侵占。另外政府監管方向會嚴格管控車輛的投入數量。政府監管部門要的是兼顧各方的利益並確保這種共享經濟形態的穩定，並通過法律來劃定利益集團的底線。

而資本要的則是壟斷，因為只有壟斷才能賺錢。所以資方會同時投資膜拜和OFO，養兩只雞互鬥，贏家還是自己。至少在當前看來，在巨頭騰訊阿里的加持下，一個可能變化的風向是，共享單車第二、第三梯隊的日子會越來越不好過，下半年洗牌可能已經快了。

而第二第三梯隊的洗牌，不代表第一梯隊依然會惡性競爭下去。有觀點認為，共享單車領域ofo與摩拜由於運營模式差異明顯，即使合並也無法有效降低運營成本。所以兩者不會合並。

但如果從他們當前與未來的競爭態勢來看，都已經步入了巨頭入口與資本加持、瘋狂造車占市場、燒錢來補貼用戶的消耗戰之中，降低運營成本並擴展新的品類與盈利模式成為了共同的訴求。

對於摩拜ofo來說，因為勢均力敵，兩者背後都已經有巨頭戰隊資本加持，兩家背後的投資人陣容都強。

從歷史上的需要不斷燒錢來決勝負的項目中我們可以知道，騰訊阿里紛紛入局戰隊之後往往會比較關鍵，摩拜單車已經與騰訊系社交平臺形成綁定，ofo與阿里的螞蟻金服綁定，兩者將成為巨頭打撈線下流量與擴展支付場景的新工具。

所以，ofo與摩拜幸運的站在了騰訊與阿里軍備競賽的賽道上，雙方未來都可能將擁有現金、流量奶牛，這可能會導致雙方的對決陷入一個勢均力敵的僵局。

城市覆蓋數多一點，用戶稍微大一點、融資額多一點，只能是暫時性的實力變化，但很難形成關鍵勝負手，雙方也將很難形成一個遠遠甩開對手進而遙遙領先對手的格局，所以這個時候的市場往往只是傷敵一千，自損八百的消耗戰。

如何基於線上線下入口發展新的業務品類、擴展出新的商業模式可能是吸引更多資本跟投的關鍵。

因此，雙方現有模式還需要繼續調整和優化，如果說押金取消將成為大勢所趨，那麽如果不能夠利用押金來吸儲以及作為不斷造車的現金流之一，加之各城市政策對投放數量的限制，那麽造車與投放的動力與速度可能會逐步緩慢下來。

那麽兩者如果能放慢節奏、節約成本投入、壟斷市場控制定價權推高估值對於雙方來說都有益無害，合並是應該成為接下來雙方創始人與資本需要考慮的問題了。

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當線下流量成為新戰場，如何尋找下一個獨角獸？

陳博 2017-05-25 12:12

文 | 陳耘（清流資本高級投資經理）

線下流量成為新戰場

時至今日，中國移動智能終端規模已經達到了較為飽和的狀態，季度增速持續放緩，2016Q4的增速下降為1.2%，人口紅利不斷減退。2017年3月的數據顯示，移動互聯網月度活躍設備數趨於穩定，增長率放緩到12%且呈現不斷下降趨勢。

伴隨著智能手機的全面滲透，線上入口級平臺生態的形成；經歷了過去幾年從Online到Offline的潮起潮落，移動互聯網線上紅利已經宣告尾聲，用戶的獲取即將迎來渠道的重構。Online、Offline之間已經形成更加平衡的鏈接關系，一端鏈接用戶另一端鏈接服務，相輔相成。

面對線下空間巨大的藍海流量，探索線下流量入口成為了新的投資主題。隨著移動支付的普及，用戶掃碼消費習慣的養成，不僅為更多的消費場景線上線下的鏈接提供了良好的發展基礎，同時也為消費供需的升級與重構創造了新的機遇。

風口下的供需思考

消費升級下的線下流量爭奪尚處於初期階段，除了出行、供電的大場景之外，新入口機遇仍然存在於對剛性需求的深度挖掘。無論共享單車、還是風口上的充電寶，本質上都是通過新的供給方式提供了更加優化的解決方案，通過高密度、規模化實現從量變到質變的用戶消費習慣。

各式各樣的共享經濟、自動化項目不斷湧現，以新的模式挑戰舊的供給。什麽樣的項目可以成為新的創業機遇？什麽樣的項目是偽需求？以下是關於供需、場景、手段、模式的一些思考：

1、供給與需求被重構，新的體驗替代舊的體驗

所謂供需升級，即需求方式升級的同時，相應的供給方式也在升級。無論定義為共享經濟也好，分時租賃也好，所謂顛覆性模式並不是創造新的需求，而是在既定需求下提供更加優越體驗的解決方案。正如共享單車為短途出行的選擇上提供了更加便利的解決方案，用戶不再自己買車，也不用擔心返途、停車等問題。新的服務供給模式不僅節約了用戶的時間成本，同時也將一次性購車成本轉化為“需求即付費”的新方式。

站在風口浪尖的充電寶亦如是，網絡化的充電解決方案能夠解決用戶在移動場景下的用電需求。隨著高密度多場景的鋪設，用戶將不再需要購買、攜帶充電寶，需求得到了更便利的解決方案。未來充電這件事情將成為像到餐廳要一杯白水、到路邊騎一輛單車一樣便捷的基礎設施服務，無需購買攜帶，需求即付費。無論是單車還是充電寶，都成為了供給方式、消費方式重構的典型嘗試。

另一種重構，是時間與空間的重構。垂直場景的共享空間是典型的代表，比如迷你KTV的出現，為用戶提供了移動場景下的娛樂解決方案，滿足了單人、多人在碎片化時間下的娛樂需求。

用戶將不再需要尋找包房，辛苦組局，實現了有需求即娛樂。這里所重構的，一方面是將原有非碎片化時間KTV場景下才能夠滿足的需求，通過碎片化時間下的移動場景得到實現，另一方面同樣也為用戶的碎片化時間提供了更多元的消費選擇。

如果將時間作為一個貨幣單位，在消費升級的趨勢下用戶的時間是不斷升值的，用戶願意花錢去節約時間，同時也願意去消費時間。除了上面提到的例子外，在其他一些結合人力服務、時間相對敏感的場景下，成本結構也存在重構升級的機遇。

諸如此類的創新仍然很多，機會不僅在用戶端，也發生在渠道端。在滿足供需升級的同時，仍然需要去關註空間、效率、場景、Economy的平衡，才能夠保障一個完好的商業模式的建立。尋找供需升級，創造更加便利的解決方案。

2、量變到質變的習慣養成，不斷放大的需求

在供需升級的過程中，用戶仍然需要去教育。對於網絡化效應明顯的模式，規模與密度所帶來的便利，決定量變到質變的習慣養成。舉個例子，我們可以看到，隨著便利性的提升，單車用戶受眾群體得到了很好的釋放，海量的非騎車用戶也轉化為了單車用戶。

從前誤以為的很少人願意騎車，而本質上是由於缺乏便利。只有當足夠規模、密度的供給保障下，用戶潛意識里才會形成隨時隨地能夠觸達服務的安全心態，所謂 “基礎設施升級”的概念才能夠成立。支付寶的免押金僅僅是第一步，未來的消費行為將與用戶信用相互綁定，擁有好的信用就能夠更方便的享受到基礎設施升級下的社會福利。

掃碼支付的普及降低了用戶參與的門檻，便宜實惠的服務降低了用戶的遷移成本。從0到1的習慣養成需要一定的馬太效應，一方面離不開資本的驅動，另一方面也需要創業企業有策略性的運營方式與渠道投放。當創造觸手可及的便利條件，需求將得到極大的釋放。

另一個層面，入口是能夠橫向延展的。對於更加針對垂直人群需求的模式，精準的人群與場景成為核心入口。在垂直的人群、場景里，相對高頻剛需的入口能夠起到破冰效應，而後續圍繞目標群體、場景內的延展將形成更好的閉環去釋放更大的潛在需求以及商業價值。圍繞特定人群和場景的供需升級，在一些垂直領域同樣存在機會。

3、高效的手段，有價值的場景

在確認了供需升級本質、潛在市場空間之外，任何的模式同樣需要考慮手段與效率。商業模式，從財務回報的角度去定義，可以是共享經濟、分時租賃或其他概念。從切入場景、獲取用戶的角度去定義，是手段與媒介。

第一種類型，依靠規模、網絡化效應的模式更加依賴於低成本（好的現金流，高效的資金使用效率）、高覆蓋，具備馬太效應的切入點，輕資產收割線下流量成為一個新的方向。

無論單車還是充電寶，都是通過較輕的手段（自行車、充電寶）切入高頻剛需的大入口，同時手段本身也保障了能在一定周期內作為穩定的供給方式可持續的滿足用戶需求，且隨著技術的進步不斷叠代。

第二種類型，圍繞特定場景、客群的模式，比如KTV、咖啡機、娃娃機等自動化、輕消費項目更加依賴於KA場景的渠道能力，無限接近目標客群才能夠創造便利，轉化消費。本質上，是產品與渠道雙向驅動的賽道。

“去人力、去租金”所帶來的成本優勢創造了短周期內獲得超額資本回報的機會，但仍然需要滿足便利為前提去催化需求。因此目前的市場，渠道成為更加核心的競爭壁壘。相比那些傳統坐商，自動化設備們要在紅海的固定場景下去搶占尚處藍海的移動場景，仍然考驗的是落地、選址能力。

無論哪種類型，隨著科學技術的發展，商業的手段也將不斷叠代，但用戶和場景成為了最有價值的戰略核心。在下一波技術革新來臨前，坐擁渠道與用戶的企業總能夠先人一步。

3、更加多元化的變現渠道

商業的本質是追求利潤，投資不是做公益，良好的造血能力是一切的基礎。與傳統消費門店關註坪效一樣，共享、分時模式更加關註時效，即單位時間內置換較高的收益。一方面關註單位收益水平（即客單／時間），另一方面關註飽和度（即需求分布、“翻臺率／出租率”）。

在一些品類的場景下，用戶總會在特定時段產生需求，其余時段則高閑置率，潮汐效應帶來明顯的收入瓶頸。一些模式較好的分布了時間，但無法創造良好的收益水平同樣規模不經濟。足夠大的入口，健康的需求分布，及在觸達用戶的有效時長內去創造足夠高的收益水平，是選擇品類的關鍵因素。

從投資人的角度看，做算術題很容易，但確定模式中那些已知、未知的變量及權重，需要對模式、市場有動態的思考和預判。對於創業企業，除了基本的銷售收益外，如何通過用戶、設備、場景間的鏈接創造更具備資本想象空間的收益，是值得去思考的問題。

流量結合傳統消費的玩法在一些場景得到了新的嘗試與驗證。騎車領紅包帶來更好的傳播機制，騎行數據能夠更好的描畫用戶塑像；吃肯德基套餐抽SSR實現了線上遊戲與消費實體跨界聯運，更不要忘了youtube視頻上一群PokemonGo玩家在街頭追逐一只移動卡比獸的場景。當一切都在跨界，新的玩法總會讓人意想不到。

好的項目應當具備健康的Economy，一方面能夠帶來好的現金流，另一方面能夠實現較高的資產回報率為前提，再結合場景的流量、數據、廣告等多元化的變現模式實現更大的盈利空間及業務延展性。

下一個投資機會在哪里？

1、圍繞文化娛樂、體育健康、輕消費的供需升級

首先要判斷供需真否真正的得到升級，新的供需關系是否能夠更好的服務於用戶，不盲目的去顛覆去創造。新的機遇，將從大的剛性需求向垂直人群的需求轉移。尋找有價值的場景，覆蓋有價值的群體。看好圍繞文化娛樂、體育健康、輕消費的供需升級方向。

（1）文化娛樂

文化娛樂的供需升級機會不僅體現於自動化設備等產品的創新，機遇同樣存在於用戶社交關系鏈的重構。無論是近年發展起來的密室逃脫、還是最近風靡的狼人殺，對於占絕大多數比例的初級參與者，這些火熱遊戲場景的背後，來源於社交渠道、場景的長期匱乏。電影院、KTV、聚餐不再是年輕人社交聚會的標選，新的娛樂場景通過更自然的互動機制實現人群間的社交破冰，參與者們能夠在固定時間、場景內為了共同的“目標”實現更積極的互動，從而更加有效的建立社交關系，充分享受樂趣。

線上火熱的社交娛樂產品，如王者農藥、陰陽師、天天狼人殺等擁有了海量的用戶。而更“重”的社交關系沈澱，通過線下能夠更好的實現。這里面存在時間與空間的重構機遇，通過合適的手段與形式，實現用戶從線上到線下的搬運、聯運。意識到線下社交關系鏈所存在的價值，尋找合適的場景成為了重點關註的機會，看好核心區域面向頭部年輕用戶的娛樂綜合體、及輕資產模式有效整合、改造升級現有娛樂業態的創新機會。

（2）體育健康

近兩年可以說是體育大年，在市場不斷開放、政策大力支持下，大量資本的註入為整個體育產業帶來前所未有的發展助力。從消費領域看，健身行業成為高熱度的創業賽道，不同形式的創業公司雨後春筍般出現。隨著健身需求的不斷細分，大量用戶從傳統的大型健身房流向垂直服務的領域。創業公司針對目標用戶，通過調整供給方式改造坪效並實現高度標準化來獲取超額資本回報，同樣屬於供需升級的方式。

健身領域不僅具備成為大流量入口的潛質，同時存在時間與空間的重構機會。我國的健身行業尚處於初級發展階段，除去人口金字塔腰部以上的健身人群外，海量的小白用戶集中在腰部以下，傳統健身房對於這些用戶來講仍然是難以實現破冰的解決方案，是我們需要重點關註的那些有潛力而尚無法被健身房催化的群體。

通過更優的供需解決方案提供一個入口，讓有需求而未健身的小白用戶和那些初級健身用戶更便利的去實踐、破冰，結合文化娛樂與體育健康場景的跨界聯運或能起到更好的催化作用，存在新的創業機遇。當創造觸手可及的便利條件，需求將得到極大的釋放。此外，傳統健身的供需結構存在難以改善的成本環節，新的供需方式帶來成本的優化也是值得思考的新機會。

（3）輕消費

輕消費的範疇包括了咖啡、軟飲等生活方式類的消費品，隨著時代的發展，人群的消費行為在不斷改變。以咖啡舉例，大量的咖啡用戶消費習慣從最早的速溶咖啡升級到現磨咖啡，從註重品牌（星巴克、Costa），到場景（MaanCoffee），再到口味（精品咖啡），人群隨著需求的細分而不斷分化。

在消費供給過剩的時代，市場從賣方轉向買方，消費者們有了更多選擇權，也變的挑剔多了。當商家們不再享有人口紅利，就需要反複思考：我的用戶在哪里？我的用戶需要什麽樣的服務？我的競爭力來自於產品？品牌？場景？還是便利性？同一條街上開店，怎樣驅動超額資本回報，實現高於對手的坪效？怎樣實現標準化複制等一系列問題。

在舊的供需方式下，當難以打破星爸爸的品牌壁壘，又無法依靠風格取得長周期的制勝，創新者們盯上了那些在星爸爸買了咖啡帶走的消費者。結合便利性與口味保障的產品通過自助設備很快實現了，與此同時移動場景的藍海落地帶來了先發優勢，新的供需升級得到了實踐。當然，在星巴克與便利店之間是否長期存在一個咖啡機的機會，或者是否存在更好的解決方案，都是有待驗證的。

總之，咖啡僅僅是輕消費大場景下的一個細分。圍繞垂直人群生活方式的供需升級，存在於各行各業。瞄準新的需求，找到舊的供需缺口，提供更好的消費場景解決方案，存在新的機遇。

2、青睞具備良好資本格局、渠道運營及強執行力的團隊

除了創業所必需的商業感覺外，在一個大的風口下，規模與資本的驅動是不可忽略的核心競爭力之一。資本友好是關鍵要素，跑的快的團隊具備了更好的勢能、更高效的資金支配效率。因此創始人應當具備良好的資本格局觀、商業格局觀。

對於多數共享租賃、自動化項目，在不具備很高的技術門檻下，往往成為渠道驅動的賽道。早入局的團隊能夠先發制人的享受到線下紅利，優秀的運維機制，精準的客群定位與有效投放決定了效率。

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百度與谷歌的下一戰場將會是人工智能？

南七道 2017-05-25 10:52

來源 | 南七道（ID：nanqidao）

文 | 南七道

近期谷歌的I/O開發者大會再次召開，其宣布了“AI先行”的戰略計劃，並且發布了各種人工智能開放技術，其中現場演示了GoogleLensd智能識圖的植物圖像識別。

而這一技術，遭到了吳恩達的吐槽，其在Twitter稱，這一技術百度早已在三年前實現。

值得一說的是吳恩達本人，其既是谷歌大腦的發起人，也是前百度的首席科學家，在整個人工智能界有著舉足輕重的地位，作為此前這兩家公司共同的頂級科學家，也自然對兩家公司的技術能力極為了解。

而吳恩達目前也已經離開谷歌與百度兩家公司，因此這條內容並不存在任何利益糾葛，更談不上黑幕，屬於就事論事的評論，谷歌確實在該智能領域落後於百度。

而這也推翻了觀眾們的一貫錯覺，總以為谷歌的技術要強於國內任何一家公司，國外的月亮永遠比中國圓，而此事件則可以讓我們重新更為客觀的看待百度以及谷歌。

谷歌識圖技術晚於百度，但人工智能各有所長

谷歌在植物領域的識圖技術確實落後於百度，但這並不是說谷歌整體都落後於百度，百度整體強於谷歌。

事實是，人工智能並非某個單一技術，其涉及各個垂直領域，例如語音識別、自然語言理解、圖像識別、機器翻譯等等。但是每一個垂類領域又可以繼續細分，例如圖像識別可以分為貓的圖像識別、植物的圖像識別，表面上都是圖像識別，但是背後所用到的海量數據，以及算法策略，卻相差極大，就如同木勺與銀勺，表面形態看似相同，但所需要用到的生產技術卻完全不同。

植物的圖像識別的這個點上，百度也確實領先於谷歌，而值得一說的是百度其實在很多領域都領先於谷歌，例如其是首家將深度學習技術融合到廣告系統的公司，而谷歌隨後跟進，同樣在智能翻譯領域，百度在2015年就首創了基於互聯網的NMT深度神經網絡翻譯系統，而谷歌直到2016年才上線基於深度神經網絡的翻譯系統。

當然，谷歌同樣也有領先於百度的方面，但百度之所以能夠在部分領域處於領先狀態，更重要的是因為百度的體量相對於谷歌較小，危機感更強，谷歌擁有全球市場不必焦慮未來，其更樂於投資收購，以及慢慢孵化更超強的項目。而百度卻需要迅速找到更多可以落地，獲得大量用戶的項目，因此其在很多領域領先也是必然的事情。

人工智能技術各有所長，並不是全領域的比拼，公平來講，百度谷歌在不同領域都各有所長，而百度在諸多領域的領先也不是什麽稀奇的事情。

百度技術屢屢獲得外媒關註，也是谷歌的痛點

巨頭最大的威脅永遠不是另一個巨頭，往往來自於小公司的進擊，而谷歌以小擊大最終威脅微軟與雅虎，Facebook以小擊大最終威脅谷歌，這些事情一直在重來。

而國外巨頭此前也向來不將國外對手放在眼里，但是近幾年隨著中國互聯網的發展，中國互聯網公司越來越不可小覷，阿里巴巴正在成為亞馬遜的威脅，騰訊正在成為Facebook的威脅，而百度則自然也是谷歌的威脅。

而這一些觀點都不是來自於國內媒體，更多的都是來自國外媒體的發聲，《紐約時報》將人工智能競賽看成是新一輪的中美競爭，而中國公司正在逐漸反超國內。此外《麻省理工評論》也將十大突破性技術第一次頒給百度，並且連續兩年，而將這一獎項交給中國公司，也是首次。

而百度在技術領域確實擁有硬實力，其比谷歌更早的就開放了自身的技術能力，諸如上線語音開放平臺，圖像識別開放平臺，深度學習開放平臺等等，每天都擁有數億的用戶調用次數。此外百度還同時在無人車方面開源了“阿波羅計劃”，徹底開放自身的技術與能力，這種開放的速度也領先於谷歌。

而谷歌也已經在目前真正意識到了百度的潛力與威脅，其在自身也已經在財報中，將百度列為唯一一家中國對手公司，向華爾街開誠布公，則可以看出其對於百度有著真正的敬畏。

中美人工智能競賽，百度谷歌是標誌

中國商業場景與谷歌場景不同，百度的技術更懂中文，也更懂國內站長，因此最終勝過更懂英文以及英文網站的谷歌。

因此，百度與谷歌的競爭即是同類技術的競爭，又是差異化的競爭，必須有相同的重點發展技術，也必須有差異化發展的技術。

在這一場人工智能之戰中，二者同時也會繼續這樣的邏輯。在相同技術能力的比拼上，百度與谷歌都是全情投入型，例如無人車、語音助手、度秘dueros、谷歌assistant等等，在前沿投入上義無反顧。

谷歌在此次的開發者大會上，將其整個戰略調整為“AI先行”，而在剛剛召開的百度聯盟峰會上，李彥宏也同樣強調如今已經從智能手機的思維方式跨入到AI時代的思維方式，李彥宏表示互聯網的出現解決了人與人的交流，而未來的人工智能將會解決人與物的交流，萬物可以對話，可以召喚。

而在會上，百度也展示了 DuerOs系統與國安廣視的合作，智能電可以被非常靈活隨意的通過語音調用，而同時也也證實了未來的人來將會從智能手機的操作中解放出來，變為更智能的語音操作、識臉操作，百度也正在各個場景中全力以赴。

因此百度與谷歌的競爭也是差異化的，谷歌由於覆蓋全球市場，因此不可能在各個國家都實現面面俱到的統治，而百度則更註重國內市場，其已經比谷歌更迅速的將新能力運用到業務的增長上，例如信息流分發2.0，AR用於“兵馬俑複原”、“北京朝陽們”等等營銷上，很有可能在未來的智能終端時代實現變現能力的爆發。

谷歌與百度在技術的投入上既有相同又有不同，雙方所專註的市場不同，由於需要應對不同市場，因此在不同的技術點上必然各有所長，抽取孤立的技術進行對比毫無意義。

一個事實是，無論百度還是谷歌，二者分別代表了中國與美國的最強人工智能公司，二者的技術布局最多，並且在多個技術領域都有著最強優勢，因此二者的競爭也是中美人工智能競爭的一個最關鍵標誌。

吳恩達此次對於谷歌的評價是客觀的，一方面反映的是百度確實在諸多技術領域強於谷歌，另一方面反映的則是二者都在圍繞本國市場側重不同的技術領域，從整體來看，二者都並不遜色，雙方各有千秋。

隨著這一波互聯網的發展，中國科技公司的全面崛起，國外科技公司以及媒體都已經在開始敬畏中國科技公司，但同時國內大多數人還是停留在認為外國的月亮一定比中國圓，而這種觀念也是時候做出一些改變了。

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40位公轉資老人的成績單：一拖多成常態，新戰場領頭和墊底的都有

每經記者 陳晨

公募基金人才跳槽券商資管，為券商資管向主動管理轉型添磚加瓦。據火山君統計到的40位加盟券商資管的基金經理或投資經理中，大部分轉向了管理券商集合理財產品。值得一提的是，火山君發現，多位投資經理是“一拖多”式的管理產品。

而就這些“公轉資”人士在管產品到底水平如何呢？這些“一拖多”有沒有拖累產品業績呢？還是看火山君慢慢道來吧。

11位“公轉資”仍然從事老本行

據火山君統計顯示，上述40位具有公募背景的券商資管人士中，目前從事管理的還是以券商集合理財產品人數居多，當然少數仍然選擇從事“老本行”——公募基金的研究與管理，共有11位，也都集中在目前有公募牌照的券商資管中。

就比如東證資管的副總經理饒剛，公募固定收益投資部總經理李家春，公募固定收益投資部基金經理徐覓，東興證券的基金經理呂姝儀，浙商證券的基金經理趙語濤、唐光英、宮幼林，山西證券的基金經理華誌貴、蔡文，中銀國際的基金經理吳亮谷以及長江資管的基金經理曾丹華。

上述這11位管理的基金產品類型也是多種多樣，有混合型、債券型、保本型、貨幣型以及指數型。而火山君發現，他們目前管理的產品類型自然與其過往的任職經歷有著很大的關系；比如：東證資管固定收益投資部的總經理李家春和基金經理徐覓，二者之前曾有過在富國基金固定收益部的任職經歷，而目前在管理產品類型就包含混合型和債券型。此外還有東興證券的基金經理呂姝儀，曾在民生加銀基金做固收交易員，而目前管理著債券型產品；山西證券的基金經理華誌貴，曾在華寶興業基金管理過貨幣基金，而目前在管產品就有貨幣型和保本型。

另外，WIND數據顯示，就他們目前在管的產品數量而言，僅東證資管的李家春達到了6只，其余均在3只及以下，並且以3只最多，如東證資管饒剛，浙商資管趙語濤，山西證券華誌貴以及中銀國際的吳亮谷。

“一拖多”路線

說完了“公轉資”中的“小眾”，火山君就接下來要說說剩下的“大眾”了。40位來自公募基金的券商人士，除了前述11位外，其余則走向了券商集合理財產品管理的道路上，產品類型包括債券型、混合型、股票型、FOF等。

“一拖多”對於券商資管來講，早已不是什麽新鮮事，而“公轉資”人士，同樣身負重任。東證資管的童卓、張鋒，財通資管的蔡立輝，齊魯資管的汪建，以及招商證券的倪文昊等人管理產品數據均在5只左右，然而這種“一拖多”現象不僅僅是出現於“公轉資”人士中，就整個券商資管行業而言也同樣如此。

不過，火山君了解到目前業內對於“一拖多”嚴重的投資經理的看法存在一定的分歧：有的認為，投資經理所管理的產品過多，是對其有限精力的分散，也容易對其管理產品的業績打折扣；而有的則認為，適當的“一拖多”不僅可以鍛煉投資經理的資產配置能力，而且還可以降低券商資管的整體運營成本。

以目前顯示，管理產品達到9只的楊貴賓，火山君聯系到海通資管人士，其也表示，其實楊貴賓真正主管的只有2只，其余7只均為協同管理，主要是掌握大方向。另外，前述提及的“一拖多”投資經理也是如此，其管理的產品也並不全是自己一個人管理。

“公轉資”戰績兩極分化

其實，不管投資經理是否“一拖多”，業績水平才是王道。那麽這些“公轉資”人士，管理的產品水平到底如何呢？

首先還是來看看前述11位仍然從事公募基金管理的券商資管人士。比如東證資管饒剛，目前管理著3只產品，其中1只靈活配置型，2只混合債券型。好買財富數據顯示，截至最新，旗下產品均實現正收益，其中東方紅策略精選混合A，任職回報為1.87%，在同類1756只產品中居於第808位，此外，東方紅匯陽債券A，任職回報為1.28%，居於同類1106只產品的第245位。

同樣，東證資管的李家春亦是如此。好買財富數據顯示，目前李家春在管的6只產品中，一半錄得負收益，而其任職回報率最高的東方紅戰略精選混合A，最新的任職回報率為1.88%，在同類1970只產品中排名第634。而其在交銀施羅德基金曾經管理的4只產品，在其任職期間均取得正收益，其中交銀增利債券A/B 取得45.55%的收益率，居於同類40只產品第8位。

此外，除了前述兩人外，其他大多數“公轉資”的券商資管基金經理目前在管產品業績表現也並不突出。當然，這與當時的市場環境有著密不可分的聯系，同樣，也與在管產品時間相對較短，也不無關系。

但反觀券商資管基金經理管理產品收益不明顯，投資經理的表現卻比較亮眼，尤其是東證資管旗下的投資經理最為突出。

東方財富Choice數據顯示，東證資管張鋒旗下管理的4只產品最新投資收益均為正收益，其中其單獨主管的3只產品，即東方紅8號雙向策略、東方紅7號和東方紅內需增長表現更為明顯，最新的任職回報分別達到225.71%、191.25%和166.73%，居於市場上9169（不同級別凈值不同分開計算，下同）只產品中的第19位、23位和28位。

另外，東證資管的徐習佳、童卓，財通資管蔡立輝，中信證券劉淑霞、廣發資管鐘沁昇、齊魯資管汪建等人主管的產品均有入圍前1000名。

而管理著9只產品的海通資管楊貴賓，表現也較為出色，其中海通月月贏風險級、海通月月財風險級和海通海藍寶潤的任職回報分別達到74.91%、65.98%和65.95%，排名居於9169只產品的158名、186名和188名，著實十分搶眼。

當然，這這也並不是說所有“公轉資”後的投資經理都有較為出色的表現了，火山君也註意到海通資管胡倩，東方財富Choice數據顯示，其管理的海通海藍寶銀在其任職期間的回報率為-26.54%，位列9169只產品第9013名。