📖 ZKIZ Archives

管理層面臨被清洗！汽車之家股權大戰啟示錄

王琳 2016-06-25 15:03

今日淩晨，開曼法院聽證會當庭宣布撤銷汽車之家“禁制令”，澳大利亞電信隨後將更新的股東名冊交付給平安，交割正式完成，平安持有汽車之家47.4%股份，標誌著平安正式成為汽車之家最大股東。

“禁制令”被開曼法院撤銷後，汽車之家立即釋放了更新的股東名冊，澳大利亞電信與平安信托的交割掃清了所有障礙，交易正式完成。

盡管此前汽車之家管理層對此交易堅決否認，並試圖通過法律以及輿論阻止澳洲電訊與平安信托的交易案，但仍然無法逆轉悲傷的定局。

交割完成後，由於與大股東的合作關系瀕臨破裂，作為少數股東的秦致極有可能面臨出局。

創始人（CEO）黯然離場的名單中，或又將多了一個人的名字。

已經離開的創始人李想在新浪微博表達了祝願，言語之間透露著遺憾：當股份的購買塵埃落地後，管理團隊也同樣會很職業的尊重新股東的一切合理權益，繼續把汽車之家經營好。管理團隊能夠很好的和澳電合作八年，同樣可以和新的大股東平安進行好的合作。

從4月15日澳洲電訊宣布出售股權開始，兩個月的時間，汽車之家、澳洲電訊、平安集團三方曾陷入了無限的抗衡與角力之中。

汽車之家管理層：堅持私有化

雖然汽車之家管理層的勝算一直微乎其微，但三方角力的過程中汽車之家一直沒有放棄對私有化的堅持。

就在澳洲電訊宣布將股份出售給平安信托的當天，汽車之家管理層牽頭發出私有化要約，買方財團計劃以31.50美元/ADS的價格對汽車之家進行私有化。相比於平安信托每股29.55美元出價更高。

同樣地，在反對澳洲電訊和平安進行交易時，汽車之家管理層更是不遺余力：

據報道，5月11日，汽車之家公眾股東對商務部進行實名舉報，稱平安信托涉嫌違反《反壟斷法》以及《國務院關於經營者集中申報標準的規定》，該舉報已被商務部接收。

這也成為日後開曼法庭開出禁令，要求澳洲電訊在6月24日聽證會之前不能進行任何交易的關鍵原因。

澳洲電訊：心急出手

作為汽車之家最大股東，很顯然在出售股權和私有化這件事情上澳洲電訊和平安集團同屬一個戰壕。

而澳洲電訊之所以心急出手的原因是，自身要在2016年8月前發布新的財年年報，但在主營業務下滑的情況下，急需出手其他業務，以現金的形式回報股東。

與此同時，澳洲電訊也公開表示了對私有化的反對。《華爾街日報》此前曾報道，作為大股東，澳洲電訊並不認可汽車之家管理層的私有化方案。且在今年5月16日，澳電方面在接受新浪科技采訪時表示：正在推進與平安信托的股權交割，平安信托對汽車之家的未來發展極為有利。

也許從賣給澳洲電訊的那一天起，汽車之家就喪失了掌控自己命運的話語權。

平安信托：短期套利

雖然平安信托曾公開表示，對汽車之家私有化的支持，“我們與管理層進行了溝通，對有利於汽車之家發展及全體股東利益的事情，我們都支持。”

但隨著4月28日媒體曝光了平安信托《合夥企業有限合夥協議》，將平安此次投資的意圖顯露的更加明顯。其中的一個細節是，合夥企業的“存續期”為自合夥企業成立日起3年，最長延長不超過2年。這意味著，平安信托對汽車之家的投資只是一次短期套利模式。

汽車之家在擔憂什麽？

就在4月份澳洲電訊宣布出讓股份的同一天，已經離開的創始人李想發了一條微博：“走了一只樹袋熊，來了一只大黑熊。”

為什麽用“大黑熊”取代“樹袋熊”，里面一定自有深意，但不可否認的是，即使已經完全離開管理團隊的李想仍然對此感到擔憂，對可能會接盤平安信托充滿不信任。

前面提到了平安“險惡”的投資意圖，它只是三年賬期的金融信托產品。《合夥企業有限合夥協議》的曝光，這意味著平安信托對汽車之家的控股對多有五年，難逃三或五年後再次被賣的結局。無法實現其“十年規劃”的發展方向，這正是管理層擔憂的。

盡管近年來平安在汽車領域的布局不斷擴大，但仍然缺乏足夠主導汽車之家的能力。

就旗下平安好車而言，2015年，在中國二手車電商市場上的占有率僅為8.4%，而其主要競爭對手車易拍及優信拍的市占率則分別達到了35.2%和27.9%。在此期間，平安好車的每月線上交易量保持在2000臺左右，銷售線索轉化率不足1%，每臺二手車的銷售收益為-6000元至-7000元。

除此之外，上海家化的前車之鑒，也會讓汽車之家管理層擔憂平安接盤之後可能出現的危機。

2011年11月7日，上海家化母公司家化集團100%股權最終被上海平浦投資有限公司通過競標獲得，成為上海家化新控股股東，後者為平安信托旗下平安創新資本全資子公司。

但據媒體報道，自平安入主家化以來，家化的“窩里鬥”就沒有停止過。前上海家化CEO王茁在公開信中曾激烈寫道：葛文耀贊成平安就反對，葛文耀反對平安就支持。將幾乎白熱化的內鬥公之於眾。外界看來，平安進駐之後，家化風波不斷，原葛氏人馬相繼離開，導致業績不盡如人意，股價下跌。

李想出局——50億美金的遺憾

同樣的境遇在一年之前也發生過一次，2015年6月13日，汽車之家創始人李想宣布離開。

“汽車之家於2015年6月13日宣布，創始人李想不再擔任汽車之家總裁一職，但會繼續以汽車之家董事、股東身份，在公司的戰略規劃等重要事務上發揮作用。”

消息一出，業界一片遺憾和唏噓。很多人感慨，李想本來有機會避免這樣的“悲劇”，如今卻被自己親手創辦的公司掃地出門。

而對於李想的離開，創業黑馬董事長牛文文指出，“今天看，李想離開自己創辦的汽車之家再創業，真是明智。一個創始人，在融資做大的過程中失去了公司控股權，但還留在公司幫助把公司送上市，那是創始人責任；但公司上市了就完全是股權說話，已經失去控股權甚至已經沒有股權的創始人再留棧，那只能是自取其辱。”

故事的最初要回歸到2008年，李想將創辦三年的汽車之家作價7600萬美金賣給澳洲電信，澳電換取55%股份。彼時，汽車之家的估值不到1.5億美金。

之後的幾年里，澳電並沒有在業務上做出什麽成績，卻一直沒有停止過增持。2012年，澳洲電信耗資3700萬美元將其持股比例由66%提高至71.5%。並於2013年12月11日在紐交所上市。

當時，李想的股權已經被稀釋到僅僅5.3%，無奈退居幕後。

“在汽車之家招股書中披露，個人股東中，創始人兼總裁李想持有5066483股，占比5.3%，秦致持有3.2%股份，最大股東澳洲電信持有68788940股，占比71.5%。”

緊接著的是，李想的持股比例一步步縮水，並逐漸喪失在公司的話語權。根據汽車之家2014年財報顯示，李想的持股比例已經僅占3.4%，出任總裁後的李想也要向秦致匯報。

而澳洲電訊在汽車之家上市後的持股比例和投票權，也證明了它在汽車之家的絕對控制地位。澳洲電訊持股數不變，持股比例和投票權均稀釋到66.2%。由於投票權超過51%，李想的離開，看來只是時間問題。在他卸任之前，汽車之家最“老一輩”的杜紅（人力主管）和韓路（內容主管）先後離職。

6月12日，一份官方聲明讓“汽車之家”這四個字成為了李想的過去。“汽車之家官方正式宣布，李想卸任汽車之家總裁一職，但保留汽車之家董事、股東身份。”

同一天，汽車之家市值49.5億美金，與當初剛被賣給澳洲電訊時的1.5億美金形成了鮮明對比。在外人眼中，李想是背著這“50億美金的遺憾”離開的。很多人不明白，2008年做出這種決定時的汽車之家發生了什麽？為什麽李想沒能預期到汽車之家未來的估值？

時隔一年，當再次談起這個話題時，李想表示沒什麽好糾結的，並對自己當初的決定給出了解釋。他毫不避諱地對i黑馬說，“因為最開始做汽車之家完全出於興趣，所以利小的時候對公司的控制權沒太在意。不可否認，我們的資本能力很差，因為是第一次創業，也沒有融資，而第一次融資就是IPO了。”

汽車之家的輝煌已成為李想的過去，而汽車之家的遺憾也變成積累和精力影響著他的新公司。所以，在車和家融資的過程中李想一定要保持絕對的控股，“可能再融三四輪，我們團隊仍然是控股的。這方面，和汽車之家完全不一樣，我至少要把汽車之家欠下的東西在這里慢慢補回來了。”

而關於李想的離開，牛文文也在微博中表示，“創始人和管理團隊，如何面對惡意收購而來的大股東？李想的選擇和建議，不愧互聯網新一代，陽光、理性、明智。”

啟示：創始人該如何分配股權？

回顧這幾年的商業戰場上，因股權而引發的股東和管理層之爭頻頻發生。就在最近，持續多年的萬科股權之爭也即將落幕。

昨日淩晨，“寶能發聲明反對萬科重組，王石出局”成為媒體的頭條新聞，這意味著華潤將恢複第一大股東地位。持續多年的股權之爭將落幕。

1989年萬科上市時，王石放棄了股權，只當職業經理人，之後王石和管理層都很少持股，且萬科的股權一直比較分散。股權分散，可以避免“一股獨大”的情況發生，從而維護中小股東的權益。但過於分散也增加了股東爭奪企業控制權的概率。因此萬科曾幾次面臨來自“野蠻人”的對戰，而這一次也成了王石的夜幕之戰，等待他的是隨時可能被掃地出門。

也許是看得太多了，創始人出走的故事似乎也變得沒那麽悲情了。

剛剛被京東收購的一號店，去年也經歷了創始人離職風波。兩位創始人於剛、劉峻嶺清退在公司的所有股份，雙雙離職。

2011年5月，沃爾瑪入股一號店，占17.7%的股份，同時，大量沃爾瑪高管入駐一號店。隨後於剛等一號店管理層及員工的股份不斷被稀釋，到2012年，沃爾瑪對一號店增加投資，持股提高到51.3%，成為第一大股東，而管理層及員工的股份則被稀釋到只剩下11.8%。隨著沃爾瑪對一號店100%的控股，雙方在一號店未來的管理規劃上出現分歧，而離開的一方必然是沒有話語權的管理團隊。直至去年7月，於剛和劉峻嶺離開。隨後，一號店離職人數突破千人，元老級員工也盡數離開。

當公司發展到一定階段時，自由市場已不再相信“創始人情懷”，資本的力量，正在主導一個股權為王時代。作為創始人，如何才能把握好股權和公司未來的發展，在i 黑馬此前的文章《被資本逼上絕地的4大創始人啟示錄！》（點擊前方標題藍字進行閱讀）中有詳細解讀，文中建議創始人們在進行股權分配設計時，可以從以下四個方面進行考慮。

1、在公司創建初期，強調創始人對創業公司的主導權，對穩定創業團隊有著重要作用。比如，百度的最初股份中，李彥宏占了50%。騰訊在2000年引入IDG等投資時，馬化騰及團隊持股60%。在進行多輪股權融資時，創業經營團隊的股權會被逐漸稀釋，因此，創始團隊不能輕易放棄股權，為自己留有更多的變動余地。

2、在進行股權結構設計時，不妨效仿雙重股權結構，將股權和投票權分離。在我國，公司法不允許直接實施雙重或三層股權結構，但允許有限責任公司章程內對投票權進行特別約定，允許股份有限公司股東將自己的投票權授予其他股東代為行使。

3、創始人對融資的節奏要把控好，保持公司資金正向流動，同時和公司估值平衡。

4、爭取投票權，並設置合理的退出機制。對於退出的合夥人，可以全部或部分收回股權，也可以按照一定的溢價或折價回購股權。

股權分配是項博弈，沒有標準答案。但創業容易守業難。為了保住公司的控制權，在目睹資本的力量後，創始人們也必須對它上上心了。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

問題出在這三點！柯文哲崩壞啟示錄 人氣王落難》搞不定大巨蛋 又趕跑大將

生死啟示錄：國外視頻直播產品的三種命運

王鑫 2016-08-05 10:45

文 | 王鑫 文章授權轉載自企鵝智酷

核心研究議題：

最先引發移動視頻直播浪潮的那家公司，為什麽選擇在頂峰時刻放棄？

大如Facebook，為何在視頻直播領域不斷嘗試，陷入困惑？

哪個美國直播產品，最值得我們學習？

為了吸引好內容，直播的商業化需要提前？

序·Facebook想從直播視頻中賺錢

在本周，Facebook官方向媒體確認，他們已經開始測試在直播視頻中插入廣告。預計形式如下：

廣告會插播在視頻直播過程中，而非視頻直播開始時；

視頻廣告的長度預計在15秒之內；

視頻直播者可以選擇自己的視頻是否插入廣告，以及插入什麽類型的廣告；

不同用戶看到的視頻廣告可能會不一樣。

顯然，想要從視頻直播功能中賺錢，Facebook的動作比我們預想中早了很多——如今距離Facebook正式上線視頻直播功能剛滿半年。

而如此快地開始部署商業化功能，Facebook真的是急於賺錢嗎？也許另有緣由。

接下來，我們將分析國外直播行業具備代表性的三家公司。他們的生死結局，給國內直播熱潮中的創業者和大公司，帶來了哪些有價值的啟示。

一、先行者之死：Meerkat的內容缺失教訓

如果回顧這場視頻直播熱潮的引發源頭，一個產品的名字和它的故事值得記住：Meerkat。

去年二月份上線的這家創業公司產品，上線後以極快的速度獲得了科技圈人士的關註。“視頻直播”概念自此引爆矽谷。但一年過後，就在今年三月，創始人宣布公司轉型，放棄對Meerkat的研發投入。

視頻直播產品Meerkat到底因何而失敗？有人將原因歸結為難以抵擋社交巨頭Twitter和Facebook的進攻，但也有投資人指出了另一個重要問題：這個市場並不缺想要來看直播視頻的用戶，真正缺的是能持續直播好內容的人和機構。

即便在Meerkat決定放棄這個市場時，其視頻直播觀看量一直處於增長狀態，但直播者人數在去年五月達到頂峰後，就再沒有上升。據一位Meerkat的投資人回顧：他發現越來越難從產品中看到新的直播內容。就像Meerkat創始人自己的總結：其實還沒有人真的知道，什麽樣的內容才是好的直播視頻內容。

這款開創了移動視頻直播浪潮的產品，自身陷入了無法良性運轉的狀態：用戶蜂擁而至，但並沒有好內容將用戶留下來，留存率達不到理想狀態。

這個問題也擺在了國內移動視頻直播的創業公司面前，由於缺失可以依賴的穩定社區，一旦內容供給斷線，用戶會很快流失到其它產品中。

二、巨頭的困惑：Facebook如何填補內容空白

對於社交巨頭Facebook而言，它也在尋找填補內容空白的方式。

來自國外網絡媒體Business Insider的一個訪談調查數據顯示，他們所調查的用戶中，90%的用戶並沒有用過Facebook來做一場視頻直播。

從現階段來看，視頻直播產品顯然沒有達到紮克伯格所預想的場景：即成為普通用戶每天分享日常生活的工具。

於是，Facebook采用了另一個策略，砸錢吸引能創建視頻內容的人進來，這批人就包括明星、媒體和網絡紅人。

來自華爾街日報的報道稱，Facebook花5000萬美元簽約了140家媒體和名人，其中有220萬美元付給了網絡紅人。其中有不少網絡紅人來自YouTube，他們推出的視頻內容已經獲得大批的忠實觀眾。

但通過花錢簽約內容生產者來創造直播內容，並非可長期持續的方式。若向YouTube學習，利用廣告收入分成來吸引內容生產者呢？

比如YouTube上最成功的網絡紅人之一，遊戲解說視頻PewDiePie的制作者單月的收入超過百萬美元，其收入主要來自YouTube的55%廣告收入分成。

現在，Facebook放出消息正在測試視頻直播廣告，除了想要證明視頻直播的營收能力，也許更重要的一點：通過廣告收入分成來吸引視頻直播者。

我們若把視線放到國內，廣告會起到同樣效果麽？

目前國內視頻視頻制作者從平臺獲得的廣告分成收入，很難填補內容成本。而直播的成本消耗未必低於其他視頻形式，因此廣告分成能帶來一定的刺激，但並非一勞永逸建立良性生態的藥方。

三、新生代的創新：Snapchat直播原來是這樣

國外視頻直播市場中，參與者除了Facebook、Twitter、YouTube，還有一個產品被認為是這個領域最有力競爭者，但關於它的動作，還並未成為國內關註的焦點。

這個產品就是在美國年輕人群體中頗有吸引力的Snapchat。如果Snapchat在你眼里還只是一款因“閱後即焚”而便於發挑逗信息的社交應用，顯然低估了它目前的實力。其每天高達80億次的視頻播放量讓Facebook頗感壓力。

在Snapchat中，也有一個定位於直播的功能，名為Live Stories。雖然這個直播並非傳統意義上打開攝像頭、進行視頻實時傳送的功能，但其取得的成績卻讓人看到了它在直播領域的潛力。

最知名的案例是2015年MTV頒獎典禮直播，其電視直播的觀看人數為980萬（人數相比上年下滑了5%）。與此同時，通過Snapchat Live Stories直播觀看的人數卻達到了1200萬。不過，Snapchat上的直播主要是紅毯、頒獎典禮後臺和一些觀眾視角的分享。

Live Stories讓用戶可以分享基於同一事件或同一地點的視頻（照片），當其他用戶點進這個熱門事件就會看到所有用戶貢獻的內容。這些一個個不超過10秒的視頻和照片會采取自動播放的形式，讓用戶了解現場情況。目前，這種直播功能的使用場景多集中在一些音樂節、電影節、頒獎禮和大型活動。收入來源也依賴於廣告贊助。

有數據顯示，用戶在這類直播中停留的時間並不長，平均約為三分鐘。這也符合Snapchat社區的內容消費特點，年輕用戶利用閑暇時間隨意刷著這些不超過10秒的視頻，側重趣味和娛樂性。

有分析認為，距離Snapchat推出一個真正的“直播”按鈕可能並不遙遠。

當BusinessInsider問調查者，如果你要做一次視頻直播，最有可能用哪個產品。得到的答案顯示，有40.5%的用戶選擇Facebook，緊接著就是35.7%的用戶選擇Snapchat。而作為傳統視頻應用的YouTube只獲得了16.7%的用戶選擇。

未來，Snapchat會如何在直播領域發揮優勢，關系到整個直播生態的創新方向。基於場景式的碎片化直播，如何與社交圈建立更好的內容貢獻和傳播長尾，也值得進一步觀察。

結語：這是一個新浪潮，看暗藏太多漩渦

對於視頻直播，大家認可它的價值，尤其在引發用戶互動方面，產品形態具有普通視頻達不到的優勢。就像一位做美食節目視頻的網紅分享的視頻數據：她的一個Facebook普通視頻的觀看次數可以達到100萬，評論數為900到1000條；而Facebook直播類視頻的觀看次數只有10萬，但評論數卻可以達到3000條。

對於互動功能的重視，早在PC時代，國內視頻直播產品就已經憑借秀場和遊戲直播的打賞和送禮功能嘗到了商業甜頭。如今，模式平移到手機端，秀場直播和遊戲直播依舊是當前國內視頻直播應用的兩大支柱內容，也是見效最快的賺錢方式。

但對視頻直播的探索若僅停留於此，並不足以支撐起社交巨頭和資本對這個領域的資源和資本投入。

視頻直播的成功法則會是什麽？一片火熱的戰場中，還沒有人真的知道答案。但我們在經歷了先行者的失敗，巨頭困惑中不斷探索的同時，也看到了一些可能引導向未來的光亮。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

東亞賣鋪啟示錄 中環客

東亞銀行公布咗相當難睇嘅業績後，勇到堅持要進軍牙煙到爆嘅中國消費金融市場，中環客已經覺得呢間銀行好危嚇。只不過，東亞銀行嘅情況，有可能比各方人馬想像中仲要差，大家睇嚇東亞銀行決定要賣筲箕灣道307號同埋慈雲山毓華里分行鋪位，就大概估到依家東亞銀行為咗應付未來越嚟越嚴苛嘅資本要求，同埋中國嘅壞賬問題，仲要撲幾多水。

東亞銀行要削減分行網絡，呢個做法係合理同正路，因為分行呢樣嘢真係成本太貴。只不過，東亞銀行削減咗果啲自置物業嘅分行，大可以攞出嚟租，一如恆生手上成手都係物業，恆生銀行命名嘅大廈分佈市區多個地方，恆生唔攞嚟用果啲，都係攞出嚟放租，照計可以為銀行提供一筆穩定嘅現金收入，一旦日後要擴展番分行網絡，亦進可攻，退可守，根據現有香港法律，業主要收番個鋪自用，無人可以阻止佢。

但依家東亞銀行乾脆賣咗兩間鋪算數，一方面有可能自己都睇唔好鋪位租務，既然自己都隨時成手蟹貨，不如趁依家賣咗兩間鋪，搵水魚接貨攞番啲資本填充一下。另一方面，更可能東亞銀行根本出現撲水難，快快賣鋪攞得幾多現金就攞幾多。依家唔趁成堆中國國企走資買大廈，連中環中心咁都打算吞落肚嘅時候去賣，唔通等條街都係蟹貨至賣？

所以可以預期東亞銀行會繼續賣市區啲分行鋪位，如果連東亞銀行總行以外嘅大樓都攞去賣果陣，大家可以估到下一份成績表應該係更難睇。

馮大輝事件啟示錄：拿股權前要搞懂這15個問題丨黑馬薦文

何德文 2016-09-06 15:24

推薦人：石慧

推薦星級：☆☆☆☆☆

閱讀時間：本文4352字，需10分鐘。

推薦理由：馮大輝與前東家春雨醫生的撕逼大戰已告一段落，然而背後延伸出的股權之爭才真正應該被重視。本文不是簡單的提醒創業者或者應聘者該怎樣做，而是把實操性的詳細方法羅列其中，需要耐心消化。本文由作者七八點創始人何德文（微信ID：qibadianbuluo）授權i黑馬發布。

對於創業公司而言，股權（含期權）是一種偉大的創新與創造。它是創業公司發行的一種特殊貨幣，它可以給創業公司賦能，它讓很多起步維艱的創業公司可以突破資金限制與資源限制，藉此吸納與激勵優秀人才。

作為一種特殊貨幣，股權經營的是信用。它的信用取決於股東對它未來價值的預期與信任。一家企業的股權出現信用危機，它的負面影響會波及該企業。但是，如果，創業公司的股權普遍出現信用危機，人才會放棄期權轉而要求高薪酬，創業公司將很難吸納到優秀人才，這影響的則是我們整個創業創新的基礎生態。此前曹政與4399的股權糾紛，目前馮大輝與丁香園的股權糾紛……這些股權糾紛引發的很多圍觀、討論與爭議，都在撕裂股權賴以存在的信任基礎，而且有越撕越裂的趨勢。

建立股權的信用，對企業而言，需要建立科學規範的股權發放與管理制度，尊重契約。對獲授股權的股東（主要為合夥人股東或員工股東）而言，需要科普股權的常識，防止被黑被坑。雙方經過博弈，形成一些共同預期與共識，甚至形成一些行業慣例，這有利於減少各方對股權的誤解、誤判、誤導與不必要的糾紛。

作為創業者的股權內參，我們七八點無意制造或傳播八卦，願意為推動與促成一些行業基本共識做些努力。本篇討論拿股權前，你需要知道的15個關鍵問題。

一、理念篇

1.你願意投資這家公司嗎？

你選擇入職一家公司，本質是一種投資行為。所不同的是，VC拿真金白銀去投資，你是拿你的青春歲月去下註。

投資追求投資回報，投資回報無非看“人靠譜”與“事靠譜”。你得追問自己，這家公司的老大值得你尊敬並追隨嗎（記住，公司老大會是你最大的投資風險：））？你願意與這個創業團隊在一個戰壕里並肩奮戰嗎？這家公司所從事的業務足夠打動吸引你嗎？

2. 沒有股權或投資收益，你還願意投資這家公司嗎？

任何投資，都是有風險的。

我們的政府反複教育我們，股市有風險，入市須謹慎。這還是針對上市公司。創業公司的股票，流動性差，回報周期長，投資風險也會更大。因此，如果，你抱著拿原始股當暴發戶的心態參與，最後很可能會失落的。如果沒有股權，或者股權最終沒有投資收益，你還願意投資這家公司嗎？

當然，公司即便經營失敗，但參與其中的人卻可能成功。參與創業，你可能會有股權之外的投資收益。酷訊商業上不算成功，但酷訊的前員工里走出了唱吧的陳華、今日頭條的張一鳴與梅花天使的吳世春等優秀創業者與投資人。PayPal的前員工里更是走出了Tesla與Space X的Elon Musk、LinkedIn的Reid Hoffman、YouTube的Steve Chen、傳奇投資人Peter Thiel等一線大佬雲集的PayPal黑幫。

二、技術篇

3. 你正常的市場行情薪水是多少？

公司通常會把工資與股票做成薪酬包（package）發給員工。

比如，假設你的年薪是30萬。那麽，公司可能會給你以下三個類似選擇：

(1)30萬年薪（100%年薪）+價值3萬股票（10%漲幅）

(2)24萬年薪（80%年薪）+價值18萬股票（3倍工資差額）

(3)15萬年薪（50%年薪）+價值45萬股票（3倍工資差額）。

需要說明的是，（1）根據公司的不同發展階段，差額工資的倍數會有差異。通常而言，初創公司估值不高，甚至沒有明確估值，差額工資補償的股票數量通常會小很多。成長期與成熟期公司估值較高，差額工資補償的股票數量通常會高些；（2）從相對合理角度，薪酬包總體價值應該高於你正常的年薪。一是因為持股有風險，需要對你承擔的風險額外定價，二是因為有些溢價才有市場競爭力；（3）有些創業公司有現金支付壓力，可能只會給到你第2個與第3個選擇；（4）對於承擔了創業風險，一起打江山的創始合夥人，股權發放數量主要考慮各自對公司未來的參與度和貢獻度，而不是直接對標薪酬。

4.你獲授股權的價值是多少？

為了明確你獲授股權的價值，你需要知道（1）公司股票的總市值（公司估值或凈資產），（2）公司發行的總股票數量，（3）你獲授股票的數量。比如，假設公司估值是3000萬，公司發行總股票數為3000萬股，那麽每股市價即為1元。如果你獲授30萬股，那麽股票市價即為30萬。

需要說明的是，（1）如果公司是VIE架構下的離岸公司（通常在開曼群島），公司從一開始就會有明確的股票數量；（2）如果公司是中國境內註冊的有限責任公司，公司只能發放“股權”，無法發行“股票”。公司發行的“股票”，是為了方便計算的模擬股票，而公司對模擬股票的發放數量有完全的自主權。因此，股票數量沒有參考價值，股權比例才有參考價值；（3）即便對於股權比例，你更應該關註股權對應的價值，而不是簡單看股權比例。比如，你是願意要旺財小賣部的100%股權（可能不值10萬），還是要阿里巴巴的1/10,000（約1.63億）。

5. 你獲授股權是工資薪酬的一部分，還是額外獎勵？

與你正常的市場行情年薪（比如30萬）相比，如果公司授予你的股票沒有溢價（比如，20萬現金+價值10萬股票），那麽股票是你正常薪資的一部分，是你的投資所得，通常不應該有過多權利限制（比如，分四年成熟）。如果公司授予你的股票是額外獎勵（比如，24萬年薪+價值18萬股票），額外獎勵的股票有權利限制，有其合理性（比如，分四年成熟，離職時終止未成熟期權等）。

6. 你拿的是如假包換的“幹股”嗎？

很多公司喜愛給員工發“幹股”，尤其是給早期員工，尤其是給CTO。

某公司創始人邀請馬小創（化名）以CTO身份加盟公司，承諾給15%“幹股”。創始人給馬小創轉讓了15%股權，轉讓價格為0。

馬小創拿的是“幹股”嗎？悲催的現實情況是，公司註冊資本是1億，公司創始人是認繳出資。創始人轉讓15%股權給馬小創的同時，把15%股權對應的1500萬出資義務也一並轉讓給了他。CTO馬小創拿了份貴得嚇人的幹股！！！

股東持股比例的表現形式是，股東在公司註冊資本的出資比例。股東任何在公司的任何持股，都對應有註冊資本的出資。要麽你自己出資，要麽別人代為出資。法律意義上不存在不出錢只分利的所謂“幹股”。你可以有幹爹，但不可以有幹股。

7. 你獲授的是期權、限制性股權，還是股權？

期權類似於月餅券，是“可期待的權利”，依次會經歷“授予、成熟、行權與變現”四個階段。因此，在授予時，你還不是公司股東，既沒有投票權，也沒有分紅權，當下也不需要掏錢，公司也不需要給你辦理工商登記。在行完權後，期權才升級為股票。期權的授予對象通常為公司高管或員工。

限制性股權類似於可回收的月餅，是“有權利限制的股權”，依次會經歷“授予、成熟與變現”三個階段。在授予時，持股人就是公司股東，但中途出現離職或重大過錯時，公司可以按約定條件回購。限制性股權的發放主體通常為公司的核心創始股東，專業機構VC通常也會要求創始股東持有限制性股權。

股權類似於月餅，修成正果，權能最完整。“出大錢、占小股”的投資機構通常持有股權，創始股東與員工持有的期權與限制性股權在打怪升級後也變身為股權。

8.你拿的是哪家公司的股票？

看圖說話1：

你是在母公司，子公司，還是孫公司持股？結果差距很大。

看圖說話2：

你拿的是境內架構下公司股權與離岸VIE架構下公司股權，差別也是很大的。

如果公司是離岸VIE架構（如上所示），你要麽以核心創始團隊身份在內資運營公司與離岸控股公司（開曼公司）都持股，要麽以員工身份在離岸控股公司拿期權。提示你的是，（1）根據外匯監管實踐，如果你拿的是期權，在公司上市前，公司給你辦理股權登記是有現實難度的。因此，你離職時，公司要麽保留你未來行權的權利，要麽談個價格拿錢走人；（2）如果發生股權糾紛，糾紛解決地通常約定在境外，最常見的是香港。因此，員工期權維權成本是比較高的。

9.你獲授股權是直接持有、間接持有（持股平臺），還是代持？

如果你是創始合夥人身份，通常是直接持股，磨合期也可以代持。

如果你是高管或員工身份，早期通常是代持。持股員工增多（比如，超過10人）後，公司通常會設立持股平臺。

提示你的是，（1）除非極少數例外情況，絕大部分的代持都是既合法又有效的，只是你需要有些權利保護條款；（2）對於期權，你行權前還不是公司股東，公司本來就不需要給你工商登記，也就不存在代持問題。

10.你獲授股權的成熟安排（vesting schedule）是怎樣的？

經營團隊的主要貢獻在人力出資，股權通常會在4年內逐年分期成熟。常見的成熟安排是：

(1)每年成熟25%；

(2)滿2年成熟50%，第3年成熟25%，第4年成熟25%；

(3)第1年成熟10%，第2年20%，第3年30%，第4年40%；

(4)第1年成熟25%，剩余股權在3年內每月成熟1/48。

這些是相對常見的股權成熟安排，都有公司在用。如果公司給你的是其他另類苛刻的條款，你要慎重簽署。另外，如果公司發生並購事件時，你的期權如果可以“加速成熟”，對你而言是更為有利的。

11對於非過錯離職，公司可以回購你已經行權的期權嗎？

如果你中途離職，你的期權可能會存在三種狀態：

(1)未成熟期權；

(2)已經成熟但放棄行權期權；以及

(3)已經行權期權。

你獲得公司期權的主要對價，一是行權價格，二是人力投入。

因此，對於未成熟期權，由於你既沒有資格掏真金白銀行權，也沒有人力投入，因此通常期權就自動終止了。對於已經成熟但你放棄行權的期權，雖然有人力投入，但你不願掏錢行權，通常也是約定為自動終止。對於你已經行權的期權，由於你人力投入與貨幣投入都已經到位，期權就是你的了。至於公司是否有權利回購你已經行權的期權，（1）法律並不禁止這麽做，（2）你與公司自願約定解決，（3）你需要特別慎重這個條款。

12.回購價格合理嗎？

如果你與公司自願同意回購已經行權的期權，你可供參考的回購價格有：（1）你的行權價格加上合理投資回報；（2）你已行權期權對應的公司凈資產；（3）公司最近融資估值的折扣價。從相對公平合理角度，重資產公司通常選擇方案（2），輕資產公司或高科技企業通常選擇方案（3），但你的底線是方案（1）。

13.對於過錯離職，哪些行為會被認定為“過錯”？ 

過錯離職，通常後果很嚴重，通常是1元回購所有期權，通常是你一夜回到解放前。

既然後果這麽嚴重，那麽什麽行為會被認定為“過錯”，對你而言就特別重要。通常而言，同業競爭、泄露公司商業機密、挖公司墻角都可能會被約定為你的“過錯”行為，你應該慎重對待其他另類苛刻的“過錯”行為。

14.競業禁止義務合理嗎？

奇虎360曾以1元回購了前員工傅盛持有的公司市價2000多萬的期權，理由之一就是“同業競爭”。

關於同業競爭，提示你的是，（1）主要適用於高管與核心技術人員，（2）法律允許的最長時限是在職期間以及離職後2年內，（3）如果公司沒有支付你競業補償金，你沒義務遵守競業義務，（4）你要特別需要關註“競業範圍”。比如，“教育行業”，“互聯網教育”，“在線計算機教育”，這些你稍不留意的差別甚至會決定你離職後是否會因此失業。

15.你們簽過書面協議嗎？

說一千，道一萬，你也花費時間學習了這麽多，你與公司有書面協議嗎？

事後撕逼，再強大的理論與邏輯，都抵不過一紙協議。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

牛文文：我發現了創業者們染上了“怪癖”，探險【撒哈拉創業啟示錄】

牛文文 2016-11-20 15:16

我研究創業者群體，發現大多數人在創業之後都會染上“怪癖”，這個“怪癖”就是探險，直面自然挑戰極限。

有太多這樣的故事：維京集團創始人理查德·布蘭森是世界著名探險家之一，他是第一個乘熱氣球飛躍大西洋的人類。甲骨文創始人拉里·埃里森擁有專業帆船隊，經常乘風破浪進行為期幾周的大洋航行。

中國知名的創業家如史玉柱、張朝陽、王石、黃怒波等都是極限探險的愛好者，他們或征服珠峰，或遠征極地。

京東創始人劉強東和我描述他奇特的解壓方式，是自駕吉普車穿越沙漠無人區。他會花十幾天遠離現代社會，去沙漠探險。

歡聚時代（YY）創始人李學淩則喜歡遠洋海釣，他花幾周時間駕駛著小船到離岸幾百公里外的公海海域，當他面對一望無垠的海洋和偶爾經過的遠洋巨輪，他說他能感覺到自己的渺小和內心的平靜。

為什麽創業者群體如此熱愛極限探險？這看起來有點違背常識——創始人應該是最忙碌的群體之一，他們時間有限，而且身體素質也並不強於普通人。

讓這群時間有限，身體素質普通的人甘願花數周，甚至數月時間去參與一次對身體與意誌極限考驗的探險，是因為“探險”這件事對於創業者群體有著特殊的吸引力。

在探險過程極端的自然環境中，一個創始人才能檢視最真實的自己。探險是創業者的通向自己“耶路撒冷朝聖之路”。

在探險過程中，他們能觸碰到自己的“邊界”，知道自己的內心承受力、身體機能、意誌力到底有多強大；如何獨自面對孤獨；如何在極端環境下高效組織團隊解決突發性難題......

探險與創業何其相似！都是在極端狀況下考驗人類的極限。一個創始人想要帶領公司取得成功，必須知道自己的極限，檢視自己的人性，最終突破自己。

探險就是創業者對自己的終極審視——你以為自己是在探索自然的不可知，實際上是在探索你自身的不可知；你以為你去征服自然，其實是征服你自己。

探險中種種體驗也最容易喚醒創始人當初創業的雄心。人最重要的是知道“你是誰”，探險的種種極限心理體驗，是大多數創始人繼續用“創業者”這個身份存活的內在源動力。

創業黑馬在2011年創辦的創業商學院“黑馬營”，最常組織集體活動就是“徒步”。我們會花一天的時間橫穿戈壁或者大草地。

在8~12個小時的徒步過程中，黑馬營的同學會經歷徒步初期的興奮、中期無限機械重複的焦慮與煩躁、在荒野中的孤獨感、以及崩潰之後堅持前行——就像他們的創業過程一樣。

有一次徒步過程中，拉卡拉創始人孫陶然與易到用車創始人周航探討出了一個絕妙的創業點子，創業者這樣的“化學反應”很容易在探險途中產生，因為探險途中創業者最容易找到自己，對自身的審視與對業務的反思也是最深刻的。

我曾與我們“黑馬營”9期的優秀學員、INK（銀客）集團創始人林恩民在年初的黑馬運動會的活動中深度探討創始人的自我成長，這位1988年出身的年輕創業者身上展現出了超越常人的成熟、遠見與洞察力。

上周的一次黑馬營聚會，當我得知這位年輕的創業者計劃在本月18日啟程，用20天時間駕車橫穿地球上最不適於生存的浩瀚沙漠——撒哈拉時，我感慨萬千。

我意識到，林恩民與他的企業已經到達了新的階段，他即將去數千公里外的撒哈拉尋找自己新的邊界。

說起恩民 ，互聯網金融產業之外的朋友可能還不甚了解，他的公司INK（銀客）集團是互金領域的一匹大黑馬。

INK（銀客）集團作為中國最成功的互聯網金融公司之一，年輕的林恩民用四年時間帶領公司穿越了互金行業的“無人區”，越過了無數的互金行業政策、風控雷區。

林恩民用超常的耐力、遠見，在互聯網金融這個艱險的“無人區”，建立起了估值40億的互聯網金融行業龍頭企業。

INK（銀客）集團總裁：林恩民

林恩民是互金領域的探索者，他經歷了互金行業的泡沫與寒冬。我們都知道互金企業非常特殊，在互金產業里前行，就是一場考驗極限的死亡遊戲。

我相信創業過程中恩民一定經歷過很多難熬的艱險時刻，其險惡程度絕不亞於駕車穿越寸草不生的撒哈拉無人區，或獨自航行於變化莫測的海洋。

現在，在INK（銀客）集團業務逐步壯大的新時期，他需要一段時間去無垠的沙漠尋找自己、反思自己、探索自己、突破自己，為之後INK（銀客）集團的旅程儲備能量。

我好奇這樣創業者的思考，以及他探索自己邊界之後的自我審視，這將是一個創業者通向自己“耶路撒冷朝聖之路”的思考結晶，這將是創始人群體重要的一筆精神財富！因此，邀請林恩民能把探險途中的思考與見聞分享出來。

創業黑馬將邀請林恩民在11月18日-12月7日遠行撒哈拉期間，在i黑馬網、創業家微信上開設專欄【撒哈拉創業啟示錄】來分享他的撒哈拉之行。

讓更多的黑馬企業領導人一同見證，也傳播這種創業企業領導人所必須的探險精神。創業黑馬與創業者群體，期待著林恩民去撒哈拉“無人區”給我們帶回豐盛的精神珍饈。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

【撒哈拉啟示錄之一】創業可怕的是對邊界的無知：傲慢是生存的障礙

林恩民 2016-11-26 12:40

INK（銀客）集團 林恩民

這是【撒哈拉創業啟示錄】第01篇文章  

在飛往撒哈拉的萬米高空，望著機窗外深藍夜空中閃爍的星辰，時差與心底的興奮讓我一時無法入睡，我回憶起此次決心穿越撒哈拉沙漠的那次“機緣”。

幾個月前，我去拜訪漢能投資集團董事長陳宏，請教他關於創業路途中的建議，他說，希望我能更清楚自己的能量有多大。創業過程中，最可怕的是：不知道邊界在哪。

自我的邊界

與陳宏總那次深入對談，讓我警醒。

特別是身處的互聯網金融領域，我必須時刻清晰的知道團隊的能力邊界，公司權利的邊界。就如大劉（劉慈欣）《三體》里那句經典名言“弱小和無知不是生存的障礙,傲慢才是”，在創業的“黑暗森林”中，最可怕的不是業務發展停滯，而是自我迷失，而這個對邊界的迷失，往往來自創始人自身。

當一個人有成時，他會想要征服很多事情，甚至覺得自己是萬能的——這是許多積累了一定財富和社會地位企業家們心里的魔鬼。

事實上，你我皆是凡人，人的能量有是有限的，企業家如果不專註，以為自己無所不能，那他就會在“無人區”失去方向，失去判斷力，我們都明白一艘船迷失在茫茫大海，一個人迷失在無垠沙漠的可怕，你儲備的“物資”將會在徘回中消耗殆盡，最終只有走向死亡。

那次交流對我啟發很大，所以當我從朋友那兒得知有一個企業家穿越撒哈拉沙漠無人區的活動時，我第一反應是：我必須去！花多少時間、吃多少苦我都得去！

當企業到達一定階段，創始人的判斷，對自我的認知往往會出現偏差。縱觀中國商業史，從德隆系、愛多DVD到現在的O2O倒閉風潮，歷史往複，皆是一個個創始人內心對邊界的迷失。我需要警醒，去撒哈拉觸碰自己的邊界。

因為創立INK（銀客）集團，加於我的財富（現在更多是紙面富貴）和社會地位，在撒哈拉無人區的環境下，將會完全被拋棄荒野。在那個腳底只有沙漠、頭頂只有天空的廣闊世界，我將成為最真實的“林恩民”，我需要給自己補充水分，我需要克服艱險，依靠自己的意誌力前行。

我們常說“你的能量超乎你想象”，感覺很酷，但事實上自然界有很多規律、商業有很多規律，創業者需要在精神力量與現實世界中找到平衡點。在商業上，我們不能因為階段性的成功就覺得自己可以違背商業規律，在沙漠中，人類也將觸碰自然規律，遇見最真實的渺小與偉大——我們的潛能究竟多大？我們在極端環境下的應急反應是什麽？我們的邊界在哪兒？

長時間埋頭前行，我需要這樣的時間、空間和緯度，用旅途去認真丈量自己的內心。

同行企業家打趣的說我們這是“回老家”，因為非洲是人類的發源地，我很慶幸有機會能去探索人類的起源、思考人類的發展歷程。很多時候沒有親身經歷永遠無法感知自然的力量，有幸能踏上世界上最大的沙漠，征服它，穿越它，相信會豐富我們的視野，讓我們更加廣闊。

“回老家”還有一層意思是，撒哈拉的殘酷與我們的創業環境相同——如果說這世上還有比中國商業競爭更殘酷的環境，撒哈拉一定是其中之一。

文明的邊界

在進入沙漠之前，我們到北非重要樞紐，摩洛哥王國補充物資。

到達摩洛哥的前夜，我特意上網看了著名電影《卡薩布蘭卡》，雖是阿拉伯國家，但摩洛哥有著深遠的多元文化碰撞歷史，二戰時期大量的歐洲人逃離了自己的國家躲避納粹的鐵蹄，而鄰濱北大西洋的摩洛哥北部的城市卡薩布蘭卡，成為從歐洲到美國的重要中轉站。各種文化的碰撞，讓卡薩布蘭卡顯得即傳統，又與時俱進。

在經濟方面可以看出，摩洛哥作為相對開放的阿拉伯國家，也很重視經濟發展，但永遠無法繞過宗教上的制約，這也是宗教超越自己邊界，對經濟與社會的“侵蝕”。

以前我被很多專家洗腦，認為中國是個沒信仰的國家，是很可怕的。但在這里，我的認知有了反轉。

宗教是一種文化，任何文化都是時代的產物，只要是時代的產物就總有過時的一天，因此，最好的文化環境是就是沒有文化，最好的信仰環境是沒有信仰。也許就是老子所說：“天長地久，天地所以能長且久者，其不自生，故能長生。”

在卡薩布蘭卡，我與同行的企業家遊覽了世界上最高的宗教建築——世界第三大清真寺哈桑二世清真寺。在清真寺外面，是卡薩布蘭卡最熱鬧的主幹道。

伊斯蘭教每天要做五次朝拜，那條主幹道上擠滿了車和朝聖的人群，雜亂無章但也顯得欣欣向榮，在卡薩布蘭卡的大巴紮（市集），我們能見到各色人種，以及各國商品，街道上年輕的婦女大多數已經不包頭巾，多種宗教共存，在宗教沒有超越自身邊界的多元文化銜接地，讓這個阿拉伯國家沒有走向極端。

（位於北非的卡薩布蘭卡）

今天世界主流文化來自歷史“短淺”的美國，今天宗教堅實的國度總是充斥著極端組織和戰亂。無論是文化、歷史還是宗教，這些文明不分高低貴賤，但如果突破自身的邊界，反而要自食惡果。

我認為，只有讓老百姓吃得起飯，養得了家，病有所醫，老有所養，能有尊嚴有追求的生活，才是好的文明。如果中國能像放下宗教信仰一樣，再放下歷史，那麽創造和引領世界的文明一定是可期的。

這恰恰也是我們做企業的使命，讓同胞們能更好地過生活是我們努力的方向。

做事的邊界

在摩洛哥，我們遇見了兩個中國企業，華為與OPPO，因為相對開放的環境，華為非洲總部就設在卡薩布蘭卡。在摩洛哥王國的另外一個城市馬拉喀什，我發現一個有意思的現象：

核心區滿街都是OPPO手機店，旁邊只有一家三星。

在線上眾手機品牌霸占市場的時候，OPPO用線下渠道與全球化破局成功，我下意識地在心里想，創業者總在絕境中尋找生機，這是我們應該學習的，有OPPO的地方也應該有我們銀客，讓北非人民也增加收入，提升幸福感。

摩洛哥有著傳統宗教國家常見的貧富差距，當地人告訴我，馬拉喀什的人口有150萬，優質房產高達3000美金一平米，但是這個國家的GDP還不足北京的三分之一，每年GDP增長不足5%，人均GDP為3000美金，這種經濟狀態下卻還保持了這樣的房價，讓我心生感慨：如果說北上廣深的地產是泡沫，那全世界都在洗泡泡浴。

在路上我們遇到了許多貧苦的孩子，我們試著贈予他們食物和零錢，但卻被同行的法國領隊Jimmy制止。他說“這會讓他們養成不勞而獲的習慣”，我想，這就是企業家在創業過程中磨練的“本能反應”，做事的邊界。

我們需要從更長遠的為全局考慮問題，好壞的邊界往往並不從眼前考慮，例如在互聯網金融行業，銀客必須做到“克己”，瘋狂補貼短期讓流水增長誘惑了許多同行，但我明白這只會讓公司更快失控，而練好內力，在風控做到極致，才能走得更遠，你需要把事物看得更深遠。

摩洛哥的經濟文化與中國有巨大的差別，我在這里見識到了迥異的風情和生活狀態，他們也反哺了我對世界和事物的認知。

旅程的剛剛開始，異域的環境與文化對我們已造成了心理和身體上極大的沖擊。初見北非之後，我們將踏入無人區。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

創業就是一場豪賭：如何持續有好運氣？【撒哈拉啟示錄之二】

韋龑 2016-12-03 00:40

這是【撒哈拉創業啟示錄】第02篇文章  

將近傍晚，沙漠的熱浪還未散去，扭曲著剛剛躍出地面的圓月。在初見到撒哈拉沙漠的興奮之後，我們正式開始穿越沙漠廣袤的無人區。剛進入沙漠地區，並不是一片沙海，而是碎石慘雜著黃沙的戈壁，散落著一叢叢的三芒草、金合歡等耐旱植物，偶爾有幾只單峰駱駝被車隊驚擾，從路邊跑開。

剛到北非時，我還和同事們開電話會議談論工作，但這兩天路途中信號都不太好，旅程也越來越艱難，我除了找機會匯報行程，基本不再和外界聯系，至此，我才感受到了自己真正成為一個孤獨的“荒野行者”。

創業四年來，INK(銀客)集團從0到40億估值的狂飆，我第一次如此遠離總裁的身份，然而，有的事，離得越遠，反而看得越清晰。

被沙漠和海洋包圍的幸福城市

在西撒哈拉一路穿行，幾天後我們到達了作家三毛曾經生活的地方拉阿雍（Laayoune）， 拉阿雍位於撒哈拉沙漠橫貫非洲大陸的西部邊緣地區，這個城市同時形成了被沙漠和大海包圍的奇妙景觀，在這種地方建立起城市，我不得不感嘆人類的偉大。

1975年摩洛哥接手這片土地之前，它曾是西班牙的殖民地。拉阿雍繼承了西班牙的風情，人們生活悠閑，喜歡足球——當地居民們白天踢足球娛樂，夜里坐在路旁，喝著啤酒或咖啡閑聊，一夜又一夜。

三毛在《撒哈拉沙漠的故事》描述這片土地時寫道："生命，在這樣荒僻落後而貧苦的地方，一樣欣欣向榮地滋長著，它，並不是掙紮著生存，對於沙漠的居民而言，他們在此地的生老病死都好似是如此自然的事。我看著那些上升的煙火，覺得他們安詳的近乎優雅起來。"

拉阿雍的人們，讓我真切的感受到“幸福感”，並不依附於外界，在一片荒蕪中，拉阿雍人們浮現的笑臉，竟比我在繁華北京見到的多。在荒蕪沙漠中建立起一座幸福的城市，這非常像創業的歷程，需要苦中作樂，需要一些傻傻的堅持，還需要一些好運氣。

 創業的好運氣

在拉阿雍之後的路途中，道路越來越艱險，我們一路遇到了許多同樣在穿行撒哈拉的車隊，其中不少都遭遇了事故，要麽爆胎，要麽迷失方向、物資短缺，和我們同行的當地工作人員調侃說，難怪我們這群人會創業成功，運氣太好——因為我們是他們見過遭遇事故最少的車隊。

其實，屬於我們這群創業者的“好運氣”並非天生。

在出發前，許多人會覺得我們這群創始人“事兒特別多”，我們幾乎用做一個創業項目的方式去制定了一個詳細的穿行計劃。我們總會提前設想各種最糟糕的情況，對物資進行精心計劃，甚至對路途中可能遭遇的情緒狀況做判斷。

而在路途中，我們大概是耐心最好的一群人，遇到情況總是先分析再做下一步，這避免了許多因焦慮而冒進的行為，那樣容易消耗掉不必要的物資和燃料，甚至會迷失在茫茫沙海。

另外一點，我發現同行的創始人群體，本能上就懂得如何合理資源配置。甚至在路途中，有同行的企業家計算了從卡薩布蘭卡到拉阿雍每個路線的爆胎幾率，合理的調配了車隊的備胎資源。

社會學家、《紐約客》專利作者馬爾科姆在他的新書《異類》中研究發現，飛機失事95%往往不是什麽重大原因造成的，而是幾個不起眼的小風險湊在一起造成，例如風雨天氣，加上機長副駕駛溝通不暢浪費了時間，再加上指揮臺信號接不上，致使飛機在不知不覺中汽油耗盡而墜毀，而其中任何一個原因，甚至兩個原因都不至於讓飛機墜毀。

而創始人的好運氣是，我們會提前計劃，並且堅持耐心，進行合理的資源配置，讓一個個可能造成企業“失事”的“小原因”減到最少。珍惜自己的“籌碼”，就是創業者的好運氣。 

性格決定運氣

這個好運，歸根結底和性格有關：和創始人、和企業自身的性格有關。

創投圈大家都熱愛玩德州撲克，英文諺語說德撲是一個“A minute to learn. A lifetime to master”(十分鐘學會，一輩子時間去精通)的遊戲，德撲往往會反應一個人的性格，良好的性格會讓你交上好運。

我大概一兩周會和創投圈的好友們玩一次德撲，我很少會輸，我的技巧就是“在一旁遠遠的觀察局面”——這和我創業的過程很像。

在互聯網金融領域，總會出現許多誘人的機會，就像在德撲的賭局上你會遇到很多“還可以”的牌，這時候你內心就會被誘惑，“想贏得更多籌碼嗎？把你手里的籌碼丟進來搏一下吧！”——這就是風險最大的時刻。

互聯網金融創新很快，金融的每一次創新也就意味著機會，許多激進的人殺進來，但激進就意味著風險，有時候我們寧願先“遠遠的看著”，讓激進的人去驗證風險。記得去年與前年，許多互金公司都在攀比年化率，推出各種已經不合常理的“年化20%+”，甚至“年化30%+”的“理財產品”，銀客仍然堅持自己的產品節奏。

特別是在2014年股災前，股票配資成為一種流行的理財方式，銀客其實也籌備了股票配資產品，最終卻被我否決了，因為我認為“投機味道太重”，已經超越了合理理財範圍，當時許多人都說我們傻，不靈活變通，有錢不會賺。

可他們不了解銀客：穩紮穩打做實事兒，對金融本身存有敬畏之心，這才是銀客的性格。

最終，時間證明了一切，INK(銀客)集團避免了進入高風險區，這里面最終死掉了近千家互聯網金融公司。

在玩德撲時我屬於“風險超級厭惡玩家”，我會把本金籌碼藏在角落里，用掙來的籌碼去下註，在有十足把握的局里，一點點積累勝勢。

也許我這樣的性格正適合在互聯網金融領域創業，縱觀整個金融歷史，無論是巴菲特還是羅傑斯，大師早已告訴我們，在金融領域只要做對一件事“控制風險”，你就能取得最終的勝利，我想這也是INK(銀客)集團能在競爭激烈的互聯網行業中走到今天的原因。

抵禦誘惑，守規矩，是我創業過程中，以及穿越撒哈拉沙漠時，獲得好運氣的原因。

銀客的目標是要做百年企業，而德撲的目標是離桌時贏走別人手里的籌碼，雖然過程中沒有太多raise（加註）的鬥爭 ，更沒有All-in （壓上全部賭註）的刺激感，但最後，是我這個“好運的傻瓜”不聲不響的贏走了桌上的籌碼，希望這個好運能讓我們順利走完危險的“無人區”。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

創業就是一場豪賭：如何持續有好運氣？【撒哈拉啟示錄之二】

韋龑 2016-12-03 00:40

這是【撒哈拉創業啟示錄】第02篇文章  

將近傍晚，沙漠的熱浪還未散去，扭曲著剛剛躍出地面的圓月。在初見到撒哈拉沙漠的興奮之後，我們正式開始穿越沙漠廣袤的無人區。剛進入沙漠地區，並不是一片沙海，而是碎石慘雜著黃沙的戈壁，散落著一叢叢的三芒草、金合歡等耐旱植物，偶爾有幾只單峰駱駝被車隊驚擾，從路邊跑開。

剛到北非時，我還和同事們開電話會議談論工作，但這兩天路途中信號都不太好，旅程也越來越艱難，我除了找機會匯報行程，基本不再和外界聯系，至此，我才感受到了自己真正成為一個孤獨的“荒野行者”。

創業四年來，INK(銀客)集團從0到40億估值的狂飆，我第一次如此遠離總裁的身份，然而，有的事，離得越遠，反而看得越清晰。

被沙漠和海洋包圍的幸福城市

在西撒哈拉一路穿行，幾天後我們到達了作家三毛曾經生活的地方拉阿雍（Laayoune）， 拉阿雍位於撒哈拉沙漠橫貫非洲大陸的西部邊緣地區，這個城市同時形成了被沙漠和大海包圍的奇妙景觀，在這種地方建立起城市，我不得不感嘆人類的偉大。

1975年摩洛哥接手這片土地之前，它曾是西班牙的殖民地。拉阿雍繼承了西班牙的風情，人們生活悠閑，喜歡足球——當地居民們白天踢足球娛樂，夜里坐在路旁，喝著啤酒或咖啡閑聊，一夜又一夜。

三毛在《撒哈拉沙漠的故事》描述這片土地時寫道："生命，在這樣荒僻落後而貧苦的地方，一樣欣欣向榮地滋長著，它，並不是掙紮著生存，對於沙漠的居民而言，他們在此地的生老病死都好似是如此自然的事。我看著那些上升的煙火，覺得他們安詳的近乎優雅起來。"

拉阿雍的人們，讓我真切的感受到“幸福感”，並不依附於外界，在一片荒蕪中，拉阿雍人們浮現的笑臉，竟比我在繁華北京見到的多。在荒蕪沙漠中建立起一座幸福的城市，這非常像創業的歷程，需要苦中作樂，需要一些傻傻的堅持，還需要一些好運氣。

 創業的好運氣

在拉阿雍之後的路途中，道路越來越艱險，我們一路遇到了許多同樣在穿行撒哈拉的車隊，其中不少都遭遇了事故，要麽爆胎，要麽迷失方向、物資短缺，和我們同行的當地工作人員調侃說，難怪我們這群人會創業成功，運氣太好——因為我們是他們見過遭遇事故最少的車隊。

其實，屬於我們這群創業者的“好運氣”並非天生。

在出發前，許多人會覺得我們這群創始人“事兒特別多”，我們幾乎用做一個創業項目的方式去制定了一個詳細的穿行計劃。我們總會提前設想各種最糟糕的情況，對物資進行精心計劃，甚至對路途中可能遭遇的情緒狀況做判斷。

而在路途中，我們大概是耐心最好的一群人，遇到情況總是先分析再做下一步，這避免了許多因焦慮而冒進的行為，那樣容易消耗掉不必要的物資和燃料，甚至會迷失在茫茫沙海。

另外一點，我發現同行的創始人群體，本能上就懂得如何合理資源配置。甚至在路途中，有同行的企業家計算了從卡薩布蘭卡到拉阿雍每個路線的爆胎幾率，合理的調配了車隊的備胎資源。

社會學家、《紐約客》專利作者馬爾科姆在他的新書《異類》中研究發現，飛機失事95%往往不是什麽重大原因造成的，而是幾個不起眼的小風險湊在一起造成，例如風雨天氣，加上機長副駕駛溝通不暢浪費了時間，再加上指揮臺信號接不上，致使飛機在不知不覺中汽油耗盡而墜毀，而其中任何一個原因，甚至兩個原因都不至於讓飛機墜毀。

而創始人的好運氣是，我們會提前計劃，並且堅持耐心，進行合理的資源配置，讓一個個可能造成企業“失事”的“小原因”減到最少。珍惜自己的“籌碼”，就是創業者的好運氣。 

性格決定運氣

這個好運，歸根結底和性格有關：和創始人、和企業自身的性格有關。

創投圈大家都熱愛玩德州撲克，英文諺語說德撲是一個“A minute to learn. A lifetime to master”(十分鐘學會，一輩子時間去精通)的遊戲，德撲往往會反應一個人的性格，良好的性格會讓你交上好運。

我大概一兩周會和創投圈的好友們玩一次德撲，我很少會輸，我的技巧就是“在一旁遠遠的觀察局面”——這和我創業的過程很像。

在互聯網金融領域，總會出現許多誘人的機會，就像在德撲的賭局上你會遇到很多“還可以”的牌，這時候你內心就會被誘惑，“想贏得更多籌碼嗎？把你手里的籌碼丟進來搏一下吧！”——這就是風險最大的時刻。

互聯網金融創新很快，金融的每一次創新也就意味著機會，許多激進的人殺進來，但激進就意味著風險，有時候我們寧願先“遠遠的看著”，讓激進的人去驗證風險。記得去年與前年，許多互金公司都在攀比年化率，推出各種已經不合常理的“年化20%+”，甚至“年化30%+”的“理財產品”，銀客仍然堅持自己的產品節奏。

特別是在2014年股災前，股票配資成為一種流行的理財方式，銀客其實也籌備了股票配資產品，最終卻被我否決了，因為我認為“投機味道太重”，已經超越了合理理財範圍，當時許多人都說我們傻，不靈活變通，有錢不會賺。

可他們不了解銀客：穩紮穩打做實事兒，對金融本身存有敬畏之心，這才是銀客的性格。

最終，時間證明了一切，INK(銀客)集團避免了進入高風險區，這里面最終死掉了近千家互聯網金融公司。

在玩德撲時我屬於“風險超級厭惡玩家”，我會把本金籌碼藏在角落里，用掙來的籌碼去下註，在有十足把握的局里，一點點積累勝勢。

也許我這樣的性格正適合在互聯網金融領域創業，縱觀整個金融歷史，無論是巴菲特還是羅傑斯，大師早已告訴我們，在金融領域只要做對一件事“控制風險”，你就能取得最終的勝利，我想這也是INK(銀客)集團能在競爭激烈的互聯網行業中走到今天的原因。

抵禦誘惑，守規矩，是我創業過程中，以及穿越撒哈拉沙漠時，獲得好運氣的原因。

銀客的目標是要做百年企業，而德撲的目標是離桌時贏走別人手里的籌碼，雖然過程中沒有太多raise（加註）的鬥爭 ，更沒有All-in （壓上全部賭註）的刺激感，但最後，是我這個“好運的傻瓜”不聲不響的贏走了桌上的籌碼，希望這個好運能讓我們順利走完危險的“無人區”。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

日本百年老店夏普覺醒啟示錄

早川德次在1912年創立公司的時候，肯定沒有想到100多年後，會有一個叫戴正吳的人，天天在上班時經過自己雕像前筆挺挺地站立，然後深深地向雕像鞠躬後，走進公司最高負責人辦公室。

早川的公司本來以生產鎖著名，到了1915年發明了不用削的鉛筆——自動筆，之後把公司的名字也改成了SHARP(筆尖)，再以後人們漸漸忘記了早川，只知道夏普了。這是一家世界著名的家電企業，尤其以生產電視名震天下。

企業有了百年歷史後，忽然遭遇了經營危機。這些年夏普背上的沈重財務負擔，已經讓這家企業不能再前行。2016年8月，夏普選擇進入鴻海精密工業公司麾下，戴成了新任掌門人，百年企業第一次讓日本境外的人來管控。但也正是因為有了國外的經營方式介入，夏普獲得了新生。

在日本遭遇拋棄

所有去日本文具店的人，要想買一支自動鉛筆或者圓珠筆的話，估計不自覺地會選夏普的產品。盡管消費者心里也許並沒有一定要買夏普產品的意思，但今天在日本文具市場上，夏普的自動筆、圓珠筆、多色圓珠筆也還是有其他廠家難以取代的地位。

不過人們知道得更多的該是夏普的電視和其他家電。要知道因為對單晶、多晶等矽晶產品有著特殊的技術，在十幾年前夏普還是世界主要光伏產業的晶產品提供者。如果是太陽能光電廠家想發電的話，估計選擇夏普光電池的絕對不在少數。

但是光電板這些年是拖夏普經營後腿的重要因素。不僅夏普，日本企業光電板廠家沒有哪家在這個領域能夠掙到利潤。再往深里說，不僅日本，曾經赫赫有名的德國企業，這幾年也基本上全軍覆沒。當然中國的光電板企業，比如無錫尚德電力控股等等，現在已經很少能夠聽到其相關的信息了。夏普也是光伏電池的重要企業，在這個領域也是輸得精光。

正是因為分心於光伏電池，又正好遭遇全球競爭最為激烈的時期，夏普反而在主業電視上，在設備投資競爭中敗給了韓國企業。

在光伏上的嚴重失算，在電視上競爭能力的下滑，讓夏普在2016年背上了7000億日元的巨額債務。肥水不流外人田，日本當然希望把夏普的技術、品牌留在日本國內，但負責液晶業務的日本·產業革新機構會長誌賀俊之，已經很看不上夏普，“我們的資金只投有增長前景的企業。”誌賀說。言外之意是夏普不屬於有前景的企業。

“夏普是家很有開發能力的企業，而東芝的馬達制造能力很強。它們兩家合作的話，該是強強結合，也能在世界市場拼搏下去。”誌賀把夏普的前途推到了東芝公司那里。

錢是從日本幾家銀行那里借的，銀行只考慮回收投資。日本政府考慮的是技術不能外流，品牌不能白白送給境外企業，至於夏普該如何活下去，這不是政府的事。

輿論對夏普相當的嚴厲。日本企業的公關性媒體《日本經濟新聞》，看到夏普必死無疑，開始以少有的嚴厲態度批評夏普。該報編輯委員中山淳史撰文，堅決要求用日航的模式(企業破產重組)處理嚴重虧損的夏普。

這意味著向夏普出資的銀行不再能夠回收資產。日航可以通過減免稅負的方式獲得新生，但行業不同，夏普一旦走上破產之路，那還意味著十余萬員工將失業。

夏普被日本徹底拋棄了。

投入鴻海麾下

夏普為難之時，出來救助的是中國臺灣企業鴻海精密工業公司。

2016年2月5日，眼看就要過春節了，鴻海總裁郭臺銘還是從臺灣乘自己的專機到了大阪，和夏普坐下來談企業去向。8個小時的談判結束後，郭臺銘出來見了記者。

“不會讓夏普解散。”

“對於40歲以下的年輕雇員，我們保證延續所有人的雇傭合同。”

“我們不會讓(日本)銀行損失一分錢。”

郭的話擲地有聲，讓對夏普憂心忡忡的日本政府、銀行、相關人員放下心來。

“我們從夏普董事會那里獲得了優先交涉的權力。”郭接著說。但一個小時後，當郭已經回到自己的飛機那里，夏普也發表了一個聲明：“我們並沒有給鴻海優先交涉的權力。”否定了郭的這部分發言。

實際上，夏普在等日本政府的表態。如此大的企業，就這麽歸入鴻海陣營，政府不同意就辦不成。當然，有鴻海為夏普支付所有債務，維持十余萬人的雇傭，即便是《日本經濟新聞》說些風涼話，政府最後也會同意這次的談判內容的。

歸入鴻海陣營後，夏普的第一負責人很快換成了戴正吳。戴表現出了對夏普的充分尊重：每天上班前會在早川雕像前直立不動，鞠躬致敬。那種對創始人的尊敬是夏普人這些年已經很少見到的現象了。

和以往的夏普高層不同，戴在夏普是不拿薪金的。公司虧損的時候，企業家無權拿薪。戴住在工廠附近多年失修的員工宿舍，墻上的裂縫暫時還沒有資金去修補。午飯是在便利店購買，或者在物美價廉的中國菜館解決。日常他總是著一身日本市場上比較廉價的灰色西服，夏天的話，就穿一件T恤、一條牛仔褲。

“一天工作17個小時。”這是鴻海選派來的領導給自己定下的目標。戴精通日語，自己親自去跑客戶，不辭辛勞，不天天坐在辦公室指揮，徹底地改變了夏普高管的工作方式。

進入鴻海陣營後，庫存開始變“負”(負庫存)，過去以為市場能夠接受，所以先生產後銷售的經營方式被取消。夏普有技術、有品牌，而鴻海無品牌、會管理，以鴻海的生產模式，用夏普的技術去生產，企業就能發生變化。尤其是百年企業，百年來的管理僵化漸漸變成了一種硬性的官僚制度，不再有活力、不再能盈利。現在夏普比任何時候都需要輸入新鮮血液，讓企業重新充滿活力。

夏普的行政組織開始發生變化，過去的部、課，開始變為20個“商務單位”，該獲得多少效益，效益的評價方式透明，論功行賞後，士氣開始迅速提升。

進入鴻海陣營前的2015年8月，夏普決定所有人員減薪2%。到了戴主管經營後，2016年9月廢除該減薪決定，員工的薪水回到了正常狀態。

重新煥發生機

夏普有過多次讓液晶扭虧為盈的計劃，但幾乎無一最後實現。

“言必信，行必果”，戴正吳下了死令。

“2017年3月期的財年，能夠實現盈利。”2016年11月1日，戴罕見地穿上了一套上好的深色西服，系上紅色領帶在東京召開的記者見面會上，對今後的決算情況做出了判斷。2016年9月，夏普所做的中間連接決算表明，2017年3月期的決算應該讓公司能有7900萬日元的盈利，當然這麽一點利潤對夏普來說，算不上什麽，但畢竟是扭虧為盈了。

今天的夏普也依舊艱難。卸下光伏電池的沈重負擔後，有機EL電視能否盈利?和韓國LG電子的競爭、中國市場的再度開拓等等，需要解決的問題實在不少。

唯一讓人欣慰的是，夏普的員工現在重新有了信心，臉上的表情開始豐富了起來。歲數大一些的人，這些年去了日本電產、大金工業、久保田(農業機械)等企業，但年輕的員工留了下來，他們還在延續曾經的光榮：夏普的自動鉛筆、有太陽能電池的計算器、智能手機屏幕、液晶電視等，這些風靡一時的產品今後應該能從夏普再度開發出來。

今天夏普的最大靠山就是鴻海。2016年12月30日，鴻海在廣州決定建設世界最大的液晶板工廠，投資1萬億日元(約610億元人民幣)。鴻海不缺錢，有了夏普歸入自己陣營後，液晶技術將發揮到極致。過去夏普因為財務負擔過重，有技術但不能投資，也不再能從銀行借到更多的資金。現在鴻海解決了資金問題，廣州工廠生產“第10.5代”玻璃基板，夏普的液晶事業也有了出頭之日。

至於有機EL事業，夏普同樣有了到中國發展的新機遇。今後由鴻海投資，夏普出技術出人員在中國建廠，也有很大的可能。

夏普這家百年老店，在並入鴻海陣營後重新煥發出生機，其品牌、技術有了活力。筆者此前談到日本百年老店里外族人改姓後延續企業經營的情況，現在不僅是日本境內的外姓人，由日本境外的企業來傳承日本品牌與技術，已經從夏普這里開了一個頭，今後類似的案例有可能會不斷增加。

【此文首發於秦朔朋友圈，作者為日本企業(中國)研究院執行院長】