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你收购我就停牌，收购方无可奈何：中国式收购潜规则，听说国外都没有

http://www.xcf.cn/jrdd/201707/t20170728_781137.htm

监管建议可以分为三个步骤：1）区分抵御性与非抵御性停牌；2）判断抵御性停牌的合理性；3）限制抵御性停牌的实施。

 

作者：张巍（新加坡管理大学法学院助理教授）

来源：新财富plus（ID：xcfplus）

 

以停牌来抵御敌意收购，大概是最具中国特色的收购抵御方式，前滥觞于万科，今又见诸爱建集团、ST生化。牌一停，吃进的股票便难以吐出来，活生生拖死现金流受到压迫的收购方。即便收购方挺得住，停牌至少也为上市公司管理层赢得了时间，而有了时间就有了上下活动、左右突围的机会，待等大势有变，即可不战而屈人之兵。于是乎，对于深谙中国政经国情的防御方而言，停牌可谓掐住敌人脉门的绝招。

 

当然，市场上的聪明人通常不会只集中在一边，伴随抵御方对停牌策略的熟稔，收购方的攻势也随之演化。譬如，爱建集团和ST生化就不再延续宝能当年冒着违规风险，暗中在二级市场增持集股的路数，转而公开发出收购要约，由此避免陷入资金链的断裂。而且，充分了解中国式要约收购规则的买方，其收购的比例不多不少，恰好在30%的强制全面要约线面前停下，进可徐图缓进掌握控制权（假如30%的股份还不足以控制公司的话），退可以放弃要约避免空耗资金（假如无法收购到要约规定的股份比例的话）。

 

可以说，最近针对爱建集团及ST生化以公开溢价要约谋求上市公司控制权，防御方随之停牌的举措将中国上市公司的收购与防御带入了一个新阶段。从收购方看，其目标更加明确，手段更加透明、合规，与美国的实践更加接近。而防御方则更加清晰地意识到停牌对于反收购的重要功能，进而毫不犹豫地举起这面盾牌。如果大胆作一番预测，根据现有的制度环境，倘若此次两家的停牌抵御奏效，今后恐怕中国市场上的收购抵御方式就会向停牌收敛，有如美国的收购抵御集中到“毒丸”上（参见《资本的规则》第七节）。

正因如此，市场的动态演化再次将难题摆在了监管者的面前，如若不能及时对作为收购防御工具的停牌制定恰当的监管规则，恐怕市场又将陷入无法可依、各方寻租的乱局。然而，上市公司主动长期停牌至少在各主要资本市场上十分罕见，称得上中国独有，所以并无发达市场的现成经验可拿来运用。尽管如此，毕竟收购与反收购背后的经济理性不乏共通之处，为此，收购与反收购规则最为发达的美国特拉华法律依然不失为有益之借鉴。以下，笔者就借用特拉华规则的逻辑，阐发个人对以停牌作为收购防御措施，应该如何监管的初步见解。

 

 

收购／反收购的利与弊

 

监管资本市场的规则立足点主要——假如不是完全——应该在增进投资者的利益，因为资本市场乃聚集资本之所，如果不保护投资者利益，就无法将资本聚集起来，资本市场也将是一具空壳。因此，要制定应对收购与反收购的规则首先要弄清收购与反收购对投资者的利弊。

 

有关敌意收购与反敌意收购的利弊，笔者在别处有详细交代（参见张巍：《美国的上市公司收购防御及其对中国的启示》，《证券法苑》第19卷，2017；《资本的规则》第二十九、三十五、三十六节），在此仅作概述。敌意收购最大的优点在于其对上市公司内部管理层的监督作用。在股权分散的现代公司中，股东虽然是名义上的产权人，其实并没有能力插足公司的经营管理，而实际掌控公司的是董事、经理等内部管理层，产权与管理权的分离被认为是现代公司最大的结构特征。

 

然而，管理层手握经营管理他人投入的巨额资金，而且投资人常常还没有能力和意愿来加以管束，当然就会起损害股东以谋求私利的念头。这就是著名的“代理人成本”（agencycost）问题。于是，在两权分离的现代公司中，如何约束管理层损人利己、谋求私利的念头就成为公司成败的关键。公司管理层的代理人成本归纳起来源自两类性质的行为。一是“乱政”（malfeasance），一是“误政” （misfeasance）。前者是指董事或经理人侵吞、挪用公司资产等积极妄为，后者则是指管理层懒惰无能等消极无为。

 

法律的控制通常只能针对那些可以被客观衡量觉察的“乱政”行为，却管不住管理层的“误政”，而市场竞争则有如大浪淘沙。假如“误政”导致公司的潜在价值与其市场价值背离，在资本市场上逐利的投资人就可能嗅到这样的机会。他们发起并购攻势，取得这种价值被低估的公司的控制权，撤换原来的管理层，提升公司的业绩，也让自己从中获利。面临市场竞争威胁的公司管理层不得不认真经营公司，在此意义上，资本市场上发动敌意收购的“野蛮人”实实在在是公众投资人的保护人。

 

反对敌意收购者提出的敌意收购的最大缺陷是，它让那些只顾短期收益的资本市场投机分子得以阻挠目标公司的长期经营战略，为免于成为这些投机分子的目标，上市公司不得不转而注重短期收益，而放弃长期性经营策略，譬如放弃对研发的投资。这方面，华尔街最顶尖的公司业务律师事务所Wachtell, Lipton, Rosen & Katz的创始人，也是“毒丸”（poison pill）的发明者MartinLipton的观点最具有代表性。早在1970年代末，他就提出：国家政策不应当“迫使董事只考虑某些特定股东的短期利益，（而要促使他们）考虑股东与公司的长期利益，包括短期机构投资人之外的公司全体组成人员的利益”（Lipton,Takeover Bids in the Target’s Boardroom,BusinessLawyer1979）。

 

敌意收购究竟对社会经济利大于弊还是弊大于利，在理论上难以形成定见，正反两方面的理论假说都有一定道理，到底是正面力量更大还是反面力量更大，最终只能通过经验研究来解决。为此，金融学家对收购带来的经济效果进行了大量的研究。这些研究的结论几乎可以说是压倒性地表明，包括敌意收购在内的收购行为对社会经济具有积极作用，尤其是对管理层的控制作用。反过来，反对收购的理论预期大多没有得到经验证据的支持。

 

不过，定量的经验研究告诉我们的一般只是总体的平均状况，而对于每个个体而言，有的时候抵御敌意收购的确能为股东造福，比如前不久笔者介绍的Airgas对Air Products的收购抵御，就实实在在为前者的股东大幅度增加了收益（参见《我们该从“宝万之争”中反思什么？且看美国一个入选教科书的敌意收购案例！》）。何况，站在目标公司股东的立场上看，如果收购防御措施能成为一个谈判的筹码从而赢得更高的收购价格，那防御就是有利于股东的。此外，有关最重要的收购防御措施——“毒丸”，目前经验研究的结论还不太一致。

 

所以，基于目前的认识，尽管可以认为收购大体是一件好事，但将反收购措施一棍子打死似乎也未必恰当。为此，特拉华法院确立的依据个案具体情形逐一判断反收购措施合法性的做法也许更加可取，而其核心观念在于：为股东谋利的抵御有效，求管理层自保的抵御无效。

 

 

作为收购抵御措施的停牌

 

A股市场停牌的直接原因主要是上市公司策划重大资产重组以及定向增发，尽管允许停牌的初衷是为防止内幕交易，但其对市场流动性的打压，对股价波动性的促进以及对交易成本的提升则殊值忧虑。对此，清澄君从前有过介绍（参见《美国的股票怎样停牌？》），这里不考虑停牌制度的一般性问题，而只专注利用停牌来抵御收购的问题。

 

作为停牌原由的重大资产重组和定增等，既可以是贯彻管理层长期经营投资战略的一个环节，也可以是针对敌意收购的威胁临时拼凑起来的短期抵御战术。对于前者，既然现代公司制度将经营管理权分配给专业化的管理层，就没有理由因为敌意收购者的出现就强行要求管理层改变既定的战略方针。即便担心有控制权的股东制定的长期经营战略原本就是为压榨小股东的，那也应该借助其他法律规则——如增进董事会的独立性、要求无控制权股东批准——加以制约，而非由监管者强令管理层放弃这些战略。

 

法律尊重管理层实施既定战略，允许其免受敌意收购者攻击的政策有一个重要例外，那就是这种既定战略不能属于转让公司的控制权——包括在原本没有实际控制人的公司中制造出实际控制人，以及将控制权转移给他人。如后文要详细说明的那样，控制权转让可能对不具有控制权的公众投资人造成重大负面影响。

 

敌意收购人对这种既定战略的挑战将促进控制权转让交易的竞争性，有助于小股东从中获得较高的溢价，以及选择对自身利益损害较小的控制权受让人。为此，即便转让控制权的资产重组或者定增方案形成于敌意收购威胁出现前，仍有必要将为实施这种战略的停牌纳入到针对反收购停牌的监管之中。

 

要对作为一种收购防御措施的停牌进行监管，先要确定停牌背后的重大资产重组是不是为应对收购临时组织起来的阵势。这一判断最终无法离开监管者对个案细节的把握。不过，假如停牌是为谋划一项长期经营战略，从概率上说，恰好在遇到敌意收购后策划实施的可能性不大，所以，倘若停牌的时机恰在敌意收购——包括公开要约收购、二级市场举牌或者第一大股东改变等——冒头之后，应当推定停牌是一种收购防御措施。

 

目标公司要想推翻上述推定，必须能够令人信服地证明：按照其在收购威胁来临之前的经营战略就要实施作为停牌原因的资产重组、定增。为此，管理层应当提交过往的董事会议事记录、经理人向董事会提交的报告以及专业咨询机构就相关方案向管理层提供的资讯意见等可靠的书面证据和证人证言。除此之外，目标公司还需要保证这些战略不涉及转让公司的控制权，只有这样方能认定停牌并非为抵御敌意收购。

 

 

监管作为收购防御措施的停牌

 

防御措施与股东利益存在天然冲突

 

公司一旦被收购，原来的管理层就很可能要让位，因此，即便对股东有利的收购也会遭到管理层的反对，换言之，目标公司管理层发起的收购抵御与公众投资人的利益天然存在冲突。为此，特拉华法院很早就确立了对董事会实施收购防御措施提高司法审查标准的规则，这就是著名的Unocal双叉测试规则（参见《资本的规则》第五节）。

 

类似地，中国实践中更加普遍的只收购控制权而不完全收购公司做法同样会激发控股股东与小股东之间的利益冲突。这是因为控制权能为控股股东带来不为其他股东分享的“私有利益”（private benefit），也就是控制权利益（参见《强制（全面）要约的是与非》）；而在股权分散的上市公司中，只需要少数（不到50%）的股份即可控制公司。所以，一旦收购方通过吸收集中小股东的股份，超过原控股股东的持股比例进而令控制权易主，那么，原控股股东即便没有减少（甚至有所增加）持股比例，其享有的控制权利益也将消弭。

 

相反，正常情况下，收购方为取得小股东的股票会向他们支付超出市场价格的收购溢价，这种为谋求控制权而支付的溢价至少部分体现了控制权利益。换句话说，敌意收购控制权将剥夺原控股股东的“私有利益”，并将这种利益（部分）转移给小股东。由此可见，由控股股东及其控制的董事会发起的收购抵御显然与小股东的利益存在冲突。

 

停牌这种中国式的防御措施无疑蕴含着以上两重利益冲突，为此，笔者以为，特拉华法院确立的双叉测试规则对中国的反收购监管具有重要借鉴意义。一旦停牌被认定为一种抵御敌意收购的行为，就应当类似地考察抵御的合理性：第一，敌意收购是否对公司构成实际威胁；第二，抵御与威胁是否成比例。反过来，假如停牌不是对敌意收购的抵御，则应采用遵从目标公司管理层决定的商业判断规则确定是否允许停牌（当然，有关停牌的其他既有规则仍然适用）。

 

敌意收购是否构成威胁？

 

全面收购。参照美国的学说与判例，同时结合中国的具体法律制度，可以从以下几个方面考察敌意收购的威胁。首先是收购要约是否存在结构性威胁（参见《资本的规则》第五节）。在中国的强制全面要约规则下，只要要约收购的股份比例在30%之上，收购方就无法对目标公司及其股东形成结构性威胁，因为强制全面要约不允许收购方利用歧视性的要约结构对股东造成压迫，迫使他们不情愿地出售自己的股票。

 

非但如此，中国式敌意收购的一大特点是以“抢壳”为目的，因为对上市资格的严格限制造就了“壳”资源巨大的租值。然而，“抢壳”是一种存粹的寻租行为，纵然敌意收购本身具有积极的社会价值，以“抢壳”为目的的收购也会浪费资源、扭曲资源配置，从监管政策上看应予限制甚至禁止。可是，难点在于如何区分“抢壳”式收购与正常的敌意收购（参见张巍：《美国的上市公司收购防御及其对中国的启示》，《证券法苑》第19卷，2017）。

 

以全面要约形式实施的收购正好为这种区分提供了一个有用的信号。全面要约收购有可能吸引到足够数量的股东向收购人出售股份，进而使得公众持股比例低于上市要求而面临退市。也就是说，敢于发起全面要约的收购方更可能不求保住“壳”，其收购行为更可能不是为“抢壳”。况且，收购目标公司100%股份的收购方实际上要负担收购以及此后公司经营的全部成本与收益，因而也不存在牺牲小股东利益谋求私利的问题。故此，在中国独特的制度背景下着实有必要鼓励买进上市公司100%股份的敌意收购。

 

当然，激发全面要约不等于就真的会收购目标方100%的股份，毋宁说绝大多数情况下，即便没有蓄意抵抗的原控股股东，要约收购也不可能一步完成100%的股权收购。窥透这一奥秘的敌意收购方假如佯装激发全面要约，却行“抢壳”之实，则全面要约本身仍不足以成为区别“抢壳”与否的信号。

 

所以，笔者以为：在现行中国法律制度下，如果敌意收购人以购得2/3以上目标公司股份为条件发布全面溢价收购要约，并承诺在要约收购完成后尽快实现目标方与收购方的合并，就可以在监管政策上对此给予鼓励。为此，对于符合此种条件的敌意收购，除非存在其他可靠的、出价更高的竞买方，否则应当认定其不对目标公司及其股东构成威胁，因而禁止目标方以停牌形式进行抵御（下文将阐述为何不必考虑这种要约的价格来决定是否允许抵御）。

 

部分收购。至于没有意图或者能力买下目标方100%股份的敌意收购方，我们不仅不易分辨其是否旨在“抢壳”，而且经由收购形成控股股东，或者转移控制权的确可能对目标方的股东形成威胁。假如原先目标方不存在控股股东也就不存在基于控制权的“私人利益”，同样也不存在小股东遭受大股东压榨的危险，然而，一旦收购方完成收购取得控制权，就可能滋生出这样的危险来。

 

假如目标公司原本就存在控股股东，那么，敌意收购成功只是转移了控制权，因此，收购并不必然威胁到目标方小股东的利益。但是，假如有证据证明收购方比原先的控制权人更可能压榨小股东，这样的控制权移转就有可能形成威胁。有两类证据可以证明这种威胁。其一是证明收购方比原控股股东更有压榨小股东的意愿的证据，包括对比双方利用控制权攫取私利的历史，以及双方直接或间接控制的企业借助关联交易损害目标公司小股东的可能性等等。

 

其二是能够证明收购方可以通过更低比例的经济利益实现对目标公司的控制的证据。因为控股股东在公司中拥有的经济利益比例越低，就越可能牺牲股东的公益来谋求自己的私利。这方面的证据诸如对比原控股股东与收购方凭借“堆金字塔”或者交叉持股等方式稀释经济利益却保住控制权的可能性（参见《叠床架屋、勾枝连蔓——资本大鳄的控股之道》）。

 

机会丧失。无论全面收购还是部分收购，如果有证据表明存在出现其他出价更为优越的竞购方的切实可能，而且按照现有的要约进程，在要约终止之前，这样的潜在收购方来不及向目标方股东正式发出收购要约，那么，意图打个措手不及的敌意收购要约，可能令目标方股东丧失接受更加优越的收购方案的机会。这种机会丧失也可以被认为是对目标公司及其股东构成的威胁，因而有必要采取防御措施。

 

出价过低。最后，目标公司董事会单纯认为敌意收购方的出价过低，是否可以因此将收购要约视作一种威胁？这在美国的判例与学说上也是一个令人困扰的问题。根据主流学者的意见，如果敌意收购的要约价格太低，并且由于要约时间紧迫，董事会来不及将有关公司真实价值的信息传递给股东，因而造成股东在信息不充分的情况下出售股票，那么，这样的收购要约就可以被视为一种值得抵御的威胁，也就是所谓的“实体性胁迫”（substantive coercion）。然而，特拉华法院现有的判例对这种威胁的认定标准不甚清晰，仿佛在股东已经掌握充分信息的情况下依然允许董事会实施抵御（参见《抵御“妖精”，也要“以德服人”》）。

 

不过，从法律承认“实体性胁迫”的初衷看，至少停牌这种收购抵御方式无助于降低威胁。这是因为“实体性胁迫”的根源在于股东相对董事会的信息劣势，因此，董事们需要借助抵御措施争取时间向股东们传递准确的信息，可是，停牌制度的初衷恰恰是为了防止信息差异导致的内幕交易。换言之，利用停牌来制止内幕交易，实质是要化解管理层与公众投资人信息不均衡的危害，而化解危害的目的正在于允许这种不均衡在停牌期间存续。这里的逻辑是：内幕交易的危险降低了，让信息不均衡持续一阵子问题也不大。

 

既然抵御“实体性胁迫”为的是向股东传递信息，而停牌却意在（一段时间内）向股东封锁信息，于是，倘若声言用停牌来抵御“实体性胁迫”，便有驴唇不对马嘴之感。不仅如此，将存粹价格过低这种由敌意收购带来的所谓威胁，排除在可用停牌来抵御的范围之外，也是出于停牌本身对公众投资人具有的胁迫性。

 

事前转让控制权。最后，前文提到：对于在敌意收购冒头之前已经策划的资产重组或者定向增发，假如涉及控制权转让，申请停牌在敌意收购出现之后的，也应该将其视同作为收购抵御的停牌来对待。这主要是因为上市公司中有无实际控制权人，以及谁掌握控制权会影响小股东遭受压榨的可能性，对公众投资人意义重大。实际上，涉及控制权转让的资产重组或定增本身对股东构成了威胁。因此，理想状态下，凡是出现控制权转让，都应该以公开竞购的形式进行，这也是特拉华法上Revlon规则的基本立足点。

 

不过，中国现行制度允许上市公司为重大资产重组或定增停牌，即便涉及控制权转让，因而无法要求其在停牌之前公开具体方案，以便其他买家公开竞购。同时，由于停牌制度背后的保密需求，甚至也无法要求公司向监管机构或者法院披露详细的重组、定增方案。为此，这种情况下或许我们只得允许上市公司先停牌，不过，这样的停牌仍要受到后文要提到的对抵御性停牌实施的限制。

 

以上所述规则主要是针对通过要约收购筹划敌意收购的情况（这也应该是敌意收购的常态）。不过，假如抵御针对的不是正式的收购要约，而是针对二级市场增持后出现的举牌或者第一大股东更替等敌意收购的征兆，同样可以按照以上的规则来认定收购的威胁性，进而判断抵御的合理性。之所以这样做，是为统一监管规则，以便促使收购方更为主动地采用公开要约的方式而非暗中集股实施收购。

 

停牌与威胁是否成比例？

 

Unocal规则的第二叉要求收购抵御措施与敌意收购造成的威胁成比例。根据这一要求，抵御措施不能对股东造成胁迫，亦即不能迫使股东放弃收购要约，转而接受管理层的替代方案。抵御措施也不能具有排他性，这主要是指抵御措施不能让敌意收购方失去由征集委托投票权更换董事会，进而撤除抵御的机会。笔者认为：在中国现行制度下，上市公司主动停牌具有相当的胁迫性和排他性，因此，停牌作为一种收购抵御措施必须得到严格监管。

 

先说停牌的胁迫性。停牌最大的影响在于切断了市场的价格形成机制，因而让公众投资人失去了股票交易价格这个最重要的信息传递、接收渠道。一旦目标公司的股票停牌，公众投资人就很可能无从了解股票的合理价格，也就更难以比较敌意收购者的要约价格与股票的真实价值，从而理性判断是否应当接受要约。究其实质，正如前文所言，停牌是屏蔽了公众投资人的重要信息来源，增加了投资人面临的不确定性，因而有可能令其违背本意拒绝要约。

 

在中国式的控制权收购——而非100%企业收购——中，停牌蕴含的屏蔽投资人信息的消极影响或许危害尤甚。这是因为，如果收购人的要约只收购控制权而不收购全部股份，那么，要约价格实际体现的是控制权溢价，而非不具有控制权的小股东们持有的股票的价格。这恐怕也是A股市场上收购要约发出后，交易价格经常不向要约价格收敛的原因。

 

换言之，在部分收购要约发出后，公众投资人的股票价值包含了两个部分，一部分是要约成功后，投资人持有的与要约同比例的股票具有的价值——也就是包含了控制权溢价的要约价格；另一部分则是在控制权转移后，剩余的没有控制权的股票的价值（严格说来，股票的实际价值还要考虑要约成功的概率）。这种情况下，如果失去市场价格的指引，投资人将很难判断自己所持股票在要约发出后的实际价值。

 

再讲几句停牌的排他性。虽然从理论上说，停牌期间并不禁止股东要求召开股东大会改选董事，但在现行制度下，没有得到董事会的许可，股东要自行召集特别股东大会实际上十分不易。一方面，股东召集股东大会需要先向董事会和监事会提出请求，程序复杂、耗时不短。另一方面，只有单独或合计持股10%以上的股东才能请求召开股东大会（如果董、监两会不同意请求，只有持股10%达到90天以上的股东方可召集大会），对于敌意收购人而言，这样大比例的持股一旦发生停牌，就可能面临流动性危机，同时，也会陷入短线交易限制的困境。

 

非但如此，中国目前尚未建立明确而便捷的规则来规范股东之间的信息交流，这种交流很多时候受制于公司的管理层，这无疑为敌意收购方争取其他股东的支持，改组董事会、撤除抵御措施增添了重大障碍。最为关键的依然是在停牌期间市场价格无法形成，由此阻却了收购方向目标方公众投资人传递具有可信度的信息的主要途径——对于收购方案的优越性收购方口说无凭，只有得到市场价格的响应方才能获得最有效的佐证。

 

作为收购抵御的停牌的实施限制

 

有鉴于停牌具有的潜在胁迫性和排他性，笔者认为只有在敌意收购对目标公司及其股东造成严重威胁之时方才应该允许以停牌来抵御收购。具体而言，这种威胁就是上面提到的三种：1）部分要约时，收购方有可能成为一个本原本没有控股股东的公司的控股股东；2）部分要约时，收购方较现有的目标公司控股股东更可能压榨小股东； 3）有可靠证据表明存在更加优越的竞争性收购方案。这里需要强调的是不宜以单纯要约价格过低作为认定敌意收购具有威胁性的理由。

 

即便敌意收购的确对目标公司及其股东造成了威胁，也应该对停牌的实施形式有所限制，方才能够达到威胁与抵御成比例的目标。首先，允许为抵御收购而停牌绝不是给管理层、大股东一个寻求自保的机会，而是为避免公司及其股东遭受不合理的威胁，因此，停牌的原因只能是为股东们设计一个替代敌意收购的竞争性方案。在此前提下，为抵御收购实施的停牌只能以筹划资产重组、定增为由。

 

除却停牌的理由，对于停牌的具体实施方式也有两个方面需要特加限制。一是停牌的时间，前面已经分析过，停牌严重制约了公众投资人获得有效信息的途径，由此具备潜在的胁迫性和排他性，所以，停牌的时间绝不能过长，原则上不应当允许超过30日。假如目标公司管理层意在以重大资产重组作为收购的替代方案，这30日的时限也旨在促使管理层迅速确定相关方案，并将其提交市场判断。

 

第二是停牌对要约效力的影响。这方面，考虑到停牌对公众投资人所依赖信息的破坏，需要特别注重对目标公司股东的保护，既不能因为停牌导致的信息缺失让股东们稀里糊涂地接受了要约，也不能让他们不明不白地拒绝掉要约。为此，停牌期间可以允许股东继续接受收购要约（即所谓的“预受要约”），同时，停牌期间应排除在要约期限之外。

 

也就是说，一旦停牌，要约的总计时限就将变成原定要约期限与停牌期间之和，而股东撤回预受要约的期限也相应延长至这一总计时限届满之前的3个交易日。最后，在原定要约期限届满之前的15日内不允许目标公司为抵御收购而停牌。这一系列措施主要是为确保股东有充分时间——在停牌结束之后至少还有15天——来考虑收购要约，并借助市场价格来判断是否应该接受要约。当然，停牌不停收购要约，以及要约期限自动延长这两项限制都是加给抵御方的，收购方可以事先在要约条件中加以排除。

 

监管以停牌抵御收购：小结

 

以下提出的监管建议可以分为三个步骤：1）区分抵御性与非抵御性停牌；2）判断抵御性停牌的合理性；3）限制抵御性停牌的实施。

 

在实践中，第一步实际就是规定在出现敌意收购威胁——包括举牌、要约收购以及第一大股东变更——之后，到这种威胁消除之前，请求实施停牌的公司必须提交足够证据，用以显示其停牌的原因并非因为收购威胁。要求其具体证明重组、定增计划在收购威胁出现之前已经形成，或者至少有了实质性酝酿，并且要保证这些计划不涉及转让控制权。如果不能满足这些条件，停牌就将被推定为抵御性的。

 

第二步的核心是审查敌意收购方以及敌意收购方案，根据前文提到的三种威胁判断是否有必要允许目标方以停牌实施抵御，而对于收购100%股份的方案则不应允许目标方管理层以停牌作为抵御措施。这一步集中关注收购方而非抵御方的替代性方案，主要是因为停牌本身出于信息保密的目的，因此，假如对抵御方的替代性方案详加审查很可能不得不将其仍处于保密阶段的信息公开。此外，对于事前已经策划的涉及控制权转让的资产重组或定增停牌，目前只能允许其实施。

 

第三步的特点则是对抵御性停牌强制、划一的监管。这个特点一方面是因为考虑到停牌本身具有的胁迫性和排他性，另一方面也是因为停牌涉及的信息保密要求使得监管者难以对抵御方的替代性方案的实质内容详加审查。既然第二步审查的重点落在了收购方，那么，为取得双方在监管规则上的均衡，就要必要限制抵御方对停牌措施实施的操纵。

 

 

对万科与爱建集团停牌的分析

 

最后，利用以上建议的监管规则，笔者再来简要分析一下万科与爱建集团这两个大体尘埃落定的事例，看看是否应该允许这两家利用停牌来抵御收购。

 

先看万科。它是在遇到收购威胁（大股东变更）之后停的牌，应该推定为抵御性停牌。当然，由于现行规则并不要求提供笔者以上提到的证据，因此，不能断言万科停牌所据的重大资产重组计划是否在受到收购威胁之前已经进入实质性酝酿阶段。只是从目前公开的资料看，引入深圳地铁的重组方案，似乎完全是在宝能的收购威胁之下形成的。倘若如此，则可以认定万科的停牌属于抵御收购的措施。

 

第二步要判断宝能的收购是否威胁到万科及其公众投资人。万科在受到宝能的收购攻势之前据说是没有实际控制人的，而一旦宝能取得公司的控制权，就有可能成为万科的实际控制人。尽管宝能也曾表示其只是消极投资，但在缺乏有约束力的结构性保障的前提下，这种空口说白话是不足为凭的。因此，从这个角度看，似乎宝能的确有可能对万科及其小股东构成威胁。

 

然而，问题在于原先万科第一大股东华润所谓对公司没有实质控制权同样是出于华润自身的裁量定夺，而无可靠的公司治理机制作为保障。换言之，华润想要控制万科并非做不到，实际上，在宝万之争中也有迹象表明华润一度寻求实际控制万科。于是，无论原第一大股东华润还是敌意收购方宝能应该都有掌握万科控制权的潜力。要是从这个角度看，那么，控制权由一方转移到另一方就有必要考察哪一方更有可能利用控制权压榨小股东。至少从拥有万科经济权益的比例上看，既然宝能已经超过了华润，除非万科董事会有其他证据显示宝能比华润更可能凭借控制权谋求私利，否则似不应允许万科管理层以停牌来抵御收购。

 

退一步说，即便认为宝能收购的确带来了滋生出实际控制权人的威胁来，因而允许万科以停牌作为抵御之策，在第三步监管中，显然万科的停牌时间过长，实际上是长期剥夺了公众投资人对公司真实价值的知情权。当然，万科停牌之时适用的规则并未将停牌时间严格限制在30日之内，根据前文的分析，清澄君建议今后进一步严格限制收购抵御型停牌的时限。

 

爱建集团的情况则与万科有所不同。尽管爱建集团也是在受到收购威胁（举牌）之后又停了牌，但是，爱建集团与均瑶的资产重组方案却是在收购方华豚企业和广州基金发起攻势之前已经实质形成，也就是属于在敌意收购威胁出现前已经筹划的资产重组。通常情况下，为这种原因停牌不应被认定为抵御性收购。

 

然而，这一重组及定增方案显然涉及控制权转让，所以，即便当华豚与广州基金的收购威胁出现后，爱建集团仍以继续筹划前述方案为由申请停牌，也应当责令其遵守时间不超过30日，以及收购方要约时间顺势延长等规则。更不用说爱建集团最近的停牌并没有给出确切理由，此种情况下，在敌意收购威胁出现后，就不应再允许其停牌。

 

中国资本市场上收购与反收购实践的迅速演化对监管规则的发展提出了新的要求，只有规则与时俱进方能及时有效地维持市场的健康，因为资本市场归根结底是一个信用市场，而信用归根到底只能靠有力的法律治理支撑起来。不无遗憾的是，由于规则的缺位与乏力，无论在万科还是在爱建集团的事例中，我们都不得不面对以超规则的力量了解原本应该由有序运作的市场来了解的恩怨。希望这篇小文抛砖引玉，能为建立中国式的反收购监管规则贡献一份萤火之光。■

2017羅振宇跨年演講：中國式機會的六個“腦洞”（13000字精華版）

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0101/166718.shtml

來源 | 得到

演講 | 羅振宇

今晚，“時間的朋友”2017年羅振宇跨年演講如約而至。羅振宇從一個問題開啟，對你來說，2017年哪一天你認為很重要？

其中最有共識的答案是，10月18日，十九大召開的那一天很重要。羅振宇的答案是，當然就是今天——2017年12月31號。各位時間的朋友，感謝收看“時間的朋友”跨年演講，這是倒數第18場。

羅振宇分享了自己關於中國式機會的六個腦洞，全程4小時妙語連珠。以下13000字精華版為得到授權發布，略經創業家&i黑馬編輯，歡迎第一時間品嘗。

2017年，我們這個國家已經變得很牛很牛。GDP大概是12萬億美元，是全球第二大經濟體；世界財富500強公司中，中國已占115家；我們有著世界上最大的中等收入人口、最多的在校大學生；

你看，全是好事。但是好事多，不見得焦慮少。我很焦慮——我們這家小小的創業公司能不能長大？社會階層是不是真的像有的人說的已經固化？我的孩子們漸漸長大了，該讓他們去哪種學校？

過去，我們提到商業，腦子里蹦出來的第一個詞，是“競爭”。而現在，你還來不及擺好姿勢和競爭對手廝殺，用戶就已經變成了另一個物種了。過去商業世界的主題是和對手競爭。未來商業世界的主題是追趕上用戶。

用戶是一條河，在奔騰向前。

《愛麗絲漫遊奇境》里紅桃皇後說過一句讓人很費解的話，“在我們這個地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地。”之前，我們以為這是童話；2017年，才意識到這是現實。

一方面是大者越大、強者恒強，前面的咱是追不上了。另一方面，是所有人都在逾越規則、所有人都在離經叛道，後面的很快就要把咱超過去了。

2017年，我就這樣逢人就問，關於我們這一代人形形色色的焦慮，得到了各色各樣的答案。隨著時間的推移，所有的討論，都逐漸聚焦到了以下六個問題上： 

第一，我們不是強者，還能不能登上舞臺？

第二，我們剛剛進場，怎麽找到新玩法？

第三，跟不上變化，會不會被淘汰？

上面三個問題，離我們很近。更進一步，還有三個問題，看似離我們有點遠，但其實對我們每個人的影響更大——

第四，中國經濟增長會不會遇到天花板？

第五，中國經濟增長有沒有可持續性？

第六，中國能否贏得良性的全球發展環境？

2017年，這六個問題，我不斷請教高人，我覺得我是得到了階段性的答案。這些答案，我把它總結成了“六個腦洞”。在這些問題、答案和腦洞中，我也逐漸看清了我們這代人的機會。而這些機會只有在中國才會發生。我把它稱之為——“中國式機會”。

動車組腦洞

那接下來，我們先回答第一個問題，在大者越大、強者恒強的時代，還有沒有新玩家的舞臺？

沈南鵬告訴我，你看到的舞臺雖然更單調，但是你沒有註意到，舞臺本身正在變得更大。雖然聚光燈下的主角在膨脹，但是聚光燈外，在更大的舞臺上，有更多的角色在登場。

一部手機的平均價格是2000塊人民幣，而一部汽車的平均價格至少能達到十幾萬人民幣，所以智能汽車行業比智能手機行業大很多，這將會是一個幾十萬億的市場。這個領域一定會產生一批巨頭。和手機一樣，其中，必有中國公司的身影。

再放眼那些新領域，從AlphaGo到AlphaZero，好像都在講述一個西方科技打敗東方智慧的故事。但同時呢？世界上最多的人工智能論文出於中國人之手。你說還有沒有機會？

“得到”作者劉潤老師今年問了我一個問題。你有沒有發現，今年的一些熱門公司，來歷有點奇怪？他們都出身在二三線城市。你會發現，這些公司都不是從一線城市發展出來的，是二三線城市的成功逆襲。

按說，一線城市人口聚集多，信息傳播快，示範作用好，為什麽這些成功的消費品牌反而誕生在二三線城市呢？

這個問題，有很多答案。但是所有的答案，都和中國獨特的國家稟賦有關。尤其是人口的分布結構。中國最大規模的人口還是聚集在二三線城市。它們更能代表典型的中國人的生活方式。

一種消費品，無論是價格、消費習慣，還是供應鏈的成熟度，只有在這些城市被檢驗了，成功了，才有在更大範圍內複制的能力。

這些城市，雖然並不像一線城市那麽龐大，但本身也有一個不小的人口規模和市場。同時，又不像一線城市那樣，選擇那麽多，競爭那麽激烈。於是，天然就成了消費品牌的實驗室。

李豐說，“如果拉長時間範圍看，過去一百年全世界已經有三次消費升級。”第一次世界大戰之前，英國向全球輸出了立頓，還有一些酒類品牌；第二次世界大戰之後，美國輸出了沃爾瑪、肯德基和麥當勞。上世紀80年代，日本貢獻了索尼、松下等品牌。

按照現在中國經濟增長的速度，可以想見，未來全球的大消費品類，都會有中國品牌的一席之地。

舉個例子。2017年，很多人都在談論喜茶。其實，還有一家叫做古茗。7年前，它在浙江臺州的一個鎮上開了第一家店，今年開到了第1200家店。想不到吧？那他有什麽訣竅呢？其實都是這種小知識。 比如，他就發現，在小鎮上開店，裝修不見得要多高大上，但是燈一定要亮，要成為當地的路燈。鎮上的燈光通常是很暗的，你的店特別亮，顧客就覺得這家店更好、更幹凈。

你看，這種知識難嗎？這種知識，即使你不在大城市里，聽不著熱門的創業課，也見不著矽谷大佬，你也一點都不可惜，因為這些知識只能來自於實踐中的點滴積累。

在很多人眼中，這不是技術，不是創新。但是不要忘了熊彼特的教導：“創新是解決問題的能力。”

所謂的創新，沒有必要走什麽捷徑，紮到最深深的現實中去，遇到問題解決問題。就像我們辦公室的墻上有這麽一句話：結硬寨，打呆仗。這是我們的商業信仰。

商業世界里有一些自古不變的樸素道理。比如貨真價實，價格公道，童叟無欺，對客戶誠信，做生意要賺錢等等。這可能就是下一輪崛起的創業者的群像。

這個認知，是我今年開的非常大的一個腦洞，我稱之為叫“動車組”腦洞。為什麽這麽說？

過去四十年，我們對於中國經濟發展的基本認知，是“火車跑得快、全靠車頭帶”，先富帶動後富，發達地區帶動不發達地區，沿海地區帶動內陸地區，一線城市帶動二三線城市，精英帶動普通人。在這個認知里，我們認為中國是一輛綠皮火車。但是，從2017年發生的樁樁件件來看，中國已經分明是一組動車。很多人還不知道動車的原理，其實簡單說，就是每一節車廂都有動力。

如果靠火車頭，車廂越多，就車速越慢。而在動車組，車廂越多，也就意味著動力單元越多，速度反而不會慢下來。這就是我們把這個腦洞稱之為“動車組腦洞”的原因。

所有人都在分享這個時代的機會，也在給這個時代創造動力。帶著動車組腦洞，我們也可以更深地理解，中國的全球性崛起。

過去每一步成功，我們都把它解釋為勇氣、智慧和膽略。但是現在，很多發展似乎是順理成章的、水到渠成的、自然生長的，是中國國家勢能的一種“溢出效應”，像高山滾石一樣，就這樣傾瀉出去了。中國正在從一種“追趕式”的力量變成一種“溢出式”的力量。

何帆老師說，中國正在進入一個“平凡創新時代”。它就像動車組一樣，不再依靠一個單一的火車頭，而是每一節車廂都提供了驅動力。

你可能覺得這樣的創新太過簡單。簡單到乏味。但是，管理大師德魯克早就說過，一項創新所能贏得的最大贊美莫過於人們說：這太顯而易見了，為什麽我就沒有想到呢？

確實這是一個大者越大、強者恒強的時代，但是機會還很多，屬於傳統行業和普通人的機會也很多。這是2017年關於中國式機會，我開的第一個腦洞，我稱之為叫“動車組腦洞”。

熱帶雨林腦洞

第二個問題，既然機會有的是，那在這些機會里，以前的玩法還管用嗎？會有什麽新的玩法？

這兩年，有一家公司快速崛起，叫快手。去年這個時候，快手的日活躍用戶大概是3000多萬；今年12月份，我見到快手創始人宿華的時候，它的日活已經過億。

這是什麽概念？按照任何標準，都已經是最大的互聯網產品之一。

我問宿華，這是為什麽？他先給我講了一個故事：有一個老頭兒，在快手上陪了我一年了，每天晚上他都要表演一段拉二胡。

有一天，我突然發現，不對啊，拉二胡一般都是右手持弓、左手握弦，而這位老人家是反的，兩種可能，一種他是左撇子，這個可能性比較小。還有一種可能，說明他是一個孤獨的老人，要麽單身，要麽老伴離婚或者去世。所以，他只能自拍。

這種生活其實一直都在，但是不可能被記錄下來。為什麽？因為電視臺的攝影記者爬不了那麽高。為什麽現在可以被記錄？因為這些工人每個人都有手機。而且在深山中都有網絡。

最難被互聯網世界連接的人、最難被記錄的人、那些社會末梢的人，就這樣因為短視頻，被接入了這個時代。而快手這個連接器就抓住了這個機會。

小鎮青年因為電影院線的建設、因為互聯網被連接進來了。他們開始在中國的社會舞臺上展現自己的力量。這是一股新力量，他們的價值觀、消費口味和我們熟悉的人迥然不同。

每沖進來一撥人群，就成就一撥連接器，每成就一撥連接器，就誕生一撥商業新物種。

2017年，有一個人一直在談“新物種”這個詞，那就是吳聲。但是我覺得，他更有價值的說法是“超級用戶思維”。也就是說，因為新物種越來越多，商業的打法出現了一種從流量思維到超級用戶思維的轉變。

過去，受互聯網的影響，大家都覺得主流的商業打法，應該是流量思維。一個網站需要更多的點擊，一個小店也應該開在人流密集的地方。但是這個詞背後是一種冰冷的心態。不論你是什麽人，你在我的商業棋盤上，就是一個數字，而不是一個活生生的人。流量，用一個統一的詞匯，掩蓋了互聯網世界的豐富性。

不能說流量思維就錯了。過去這20年，互聯網人口紅利爆發，大量的人從線下轉到線上，從真實世界移民到網絡空間，用“流量思維”來數人頭，圖進取，是一個不錯的策略。反正遍地沃野，插根扁擔都能開花。

但是現在不行了，流量越來越貴，而且都已經被巨頭們壟斷。

那一個新的創業公司，要想崛起，沒有流量還怎麽玩呢？只好變玩法。

不要留戀互聯網的伊甸園時代啦。不要再想著像亞當、夏娃一樣，能夠隨意摘取樹上的果子啦。互聯網人的“狩獵采集時代”結束了，“農耕時代”開始了。什麽叫農耕時代？就是圈一塊地，種一季糧，精耕細作，秋收冬藏。至於能圈多大，看你的本事，但是對這塊地上的每一棵莊稼，心態就不一樣了。他們不是什麽點擊量，他們是活生生的具體的用戶，他們是你的衣食父母，你還膽敢大大咧咧地把他們稱作是“流量”？

2017年，吳聲提出了一個詞，叫“超級用戶思維”。也就是說，因為新物種越來越多，商業的打法出現了一種從流量思維到超級用戶思維的轉變。所謂的“超級用戶思維”，就是我不僅關心我有多少用戶，我更關心我有多少超級用戶。

超級用戶模式雖然由美國人首創，但是中國市場正在賦予它更大的想象空間。

德魯克說過一句話，“企業的使命是創造並留住客戶”

就像新加坡，我地方很小，但是我盡可能提供幹凈的市容，良好的法制，寬松的環境，豐富的全球資源鏈接，你來我這里，給我交點稅，就像你給小區交的物業費。

但是這就夠了嗎？不夠，超級用戶思維不止是營利模式的變化，它本質上是一種商業文化的叠代。它還有一句更重要的潛臺詞：我希望你以我為榮。就像一個城市，我不僅要提供你生活的良好設施，我還要給你提供生活在這個城市的榮耀感。

說到這里，我必須拿我們的「得到」App來舉例子了。你可以去打聽打聽，「得到」用戶是一群什麽樣的人。一家矽谷著名的創業公司明確在它的招聘啟事里說，如果應聘者在「得到」訂閱過五個專欄，就可以直接進入面試。

面對這樣的用戶，我們不用做推廣，你做推廣也沒有用，這樣的用戶是糊弄不了的。但是我們要做兩件事。

第一，要盡可能做讓用戶覺得長臉的事。我們要做的第二件事，就是絕不給用戶丟臉。

這就是我們今天要問的第二個問題，剛剛進場，怎麽找到新的玩法？

這個問題讓我想到亞馬孫熱帶雨林。它有700萬平方公里，是地球上最大的獨立生態系統。光昆蟲就有250萬種。動物植物很多都是別處沒有的。為什麽別處沒有？

我們的中國跟亞馬孫熱帶雨林一樣，它有足夠的規模，有足夠的內部多樣性。你看，這就是大生態系統的好處。不管它原來有多少古木參天，也不管它原來有多少野獸成群，都會有新機會出現。

而且新機會還有兩種，一種是做物種間的新的連接器。另一種，是維持一個獨立的小生態。

在亞馬孫熱帶雨林里都是不錯的活法。所以，我把2017年開的這第二個腦洞，稱之為“熱帶雨林腦洞”。

比特化腦洞

下面我們來看第三個問題：都說這個時代變化快，那如果沒有能力快速變化，是不是就一定會被淘汰呢？

要想回答這個問題，我們先來看2017年變化最快的一個地方，那就是新零售。它快到了什麽程度？快到了，沒有人明白它究竟是什麽，所以，只好在老概念前面加了一個“新”字，管它叫新零售。

新零售的玩法和打法，今年看來只是一個買棋子、做布局的階段，真正的好戲，得明年上演。

新零售說起來很玄乎，但其實本質很簡單，就兩個字，效率。三個字，高效率。九個字，用一切手段提高效率。16個字，用一切手段全方位無死角地提高效率。

有的，在數據算法上下功夫，有的，在支付上下功夫，有的，在物流配送上下功夫，有的，在建倉策略上下功夫，有的在創造場景上下功夫。

不管什麽功夫，你站在消費者這頭看，本質上都是讓你“想要就要，馬上就要”。在你的購買欲萌發時，就能完成支付。在你的購買欲消退前，就能完成送貨。一騎紅塵妃子笑，無人知是快遞來。

你看，效率的提升就是這樣一點點挺進。當你意識到的時候，這一點一點的量變，已經積累到把你的生活改變。

這是一場村村點火戶戶冒煙的戰爭。從人工智能，大數據，無人機，無人車，機器人，到你樓下的夫妻老婆店，全面被動員，分開走，一起打，打一場效率戰爭

那你說，既然是效率戰爭，就很簡單啊，找到貨更快，支付更快，送貨更快，不就行了嗎？這麽想你就把這場效率之戰想得簡單了。還有更快的打法。

你想過沒有，在人的腦子里，還可以繼續比拼效率。去年跨年演講，我們提出了一個概念“認知戰”。

價格戰，不管多慘烈，仍然是靠產品本身賺錢，戰場仍然擺在商場里；而認知戰，戰場只在用戶的頭腦中。價格戰的目的，是消費者仔細權衡之後，選擇我；認知戰的目的，是消費者只知道我。價格戰的目的，是在比較中勝出；認知戰的目的，是不存在比較。

速度、速度、速度，你看我們剛才講，從貨逼近人的速度，支付的速度、送貨的速度到認知的速度，我們其實只是想問一個問題，這麽強調效率、速度，演化這麽快的領域，真的把那些不趕時髦的人甩出去了嗎？

前幾年，幾乎所有產業的人都在談互聯網沖擊，似乎互聯網是一張過時不候的船票，過了這個村，就沒有這個店，大家都深陷在所謂的轉型焦慮中。但是，在2017，連一個水果攤，一個烤紅薯的，都已經被微信、支付寶拽到了線上，還有什麽互聯網轉型的問題？

2017年，不管你原來有什麽認知，什麽處境，有沒有互聯網思維，不管你是一個傳統超市，還是一個夫妻老婆店，都被資本，被阿里系、騰訊系的力量，用投資、並購、地推、補貼的方法拉上了轟隆隆的戰車。

2017年，有一個詞大熱，叫“賦能”。這個詞的發明人，阿里學術委員會主席、湖畔大學教務長曾鳴說：“贏得未來的制勝法寶，不在於你擁有多少資源，而在於你能調動多少資源。”

調動不屬於你的，組織外的資源的方式是什麽？就是你原來不能，但是我有辦法讓你能。所以，你才會聽我的調動嘛。這就叫“賦能”。反過來，我是一個小創業者，我怎麽調動阿里的資源呢？就是反過來接受它的賦能嘛。

去年的時候，我們還是想，想個什麽轍，我能變成一個帶有互聯網基因的企業。而今年，你還用想轍？只要你握住來自比特世界的那支賦能之手，就已經是一家互聯網企業。還有什麽轉型焦慮可言？

就像在內容產業里面，很多內容生產者原本還在焦慮，怎麽完成這一輪互聯網轉型。但是你們不知道的是，只要你有真才實學，你不知道，像「得到」這樣的公司是多麽饑渴地在尋找你。

這就是我們今天問出的第三個問題，“跟不上快速變化，是不是就會被淘汰？”

所以我們開了這第三個腦洞，叫“比特化腦洞”。

什麽意思？這個世界正在被迅速比特化、數字化。2017年，新零售不過是其中的一個縮影。過去，我們一直認為，比特世界是一個需要我們攀爬的山峰。但是，2017年，比特世界給我們開了一個大大的腦洞。原來它哪用你攀爬？它是主動匍匐到你的腳下，席卷你，拽住你，托舉你，賦能你。

這是一個非常重要的腦洞。過去幾年，我們經常會害怕一些大詞。我們受到互聯網思維、免費、共享、大數據、人工智能等等概念的沖擊，我們一時恍惚，覺得這個世界下一秒就會變得陌生，我們會因此掉隊。但是，明白了比特化腦洞，我們明白了，有兩個趨勢永遠不變——

第一，無論產業怎麽演化，都是往效率越來越高的方向演化。所謂的新零售，不過就是讓更多的人，以更便宜的價格、更便捷的方式、更好的體驗，買到更豐富的商品。這一點，不可逆。

第二，分工會越來越細。讓專業的人做專業的事，讓專業的人只做專業的事。越專業的人，就越不會被時代拋下。這一點，也不可逆。

既然這次是這樣，未來再有什麽新詞、大詞，也許我們就不會被它們嚇到。

做最好的自己，以更高的效率做好自己，比特世界自然會給你寄來船票，什麽都不用擔心。這就是比特化腦洞。

拔河腦洞

我們來回答第四個問題，中國人口太多，資源太少，會不會發展空間不夠，後勁不足，說白了，中國會不會遇到增長的天花板。如果這個問題得不到回答，那麽前面三個問題，不管是什麽答案，都沒有意義。

2017年，我問遍身邊的朋友，哪個時刻你覺得很重要？這回我問的是外交學院世界政治研究中心主任施展老師，他說是10月20日。

那一天，坦桑尼亞批準了巴加莫約（Bagamoyo）港口項目。這個港口預計3年後建成。建成之後的吞吐量相當於現在非洲東部所有港口的總和。這是中國無數個海外建設項目中的一個。那為什麽這個港口很特別？

我們先來看一眼坦桑尼亞的地圖。

這個紅點的地方就是巴加莫約（Bagamoyo）港口，它連接著坦贊鐵路。坦贊鐵路，是上個世紀七十年代中國援建的項目。質量非常好，但是現在運行得並不理想。為什麽，因為這條鐵路沿線沒有什麽大城市。現在每周只能開行兩三趟車，開起來也是晃晃悠悠速度慢得很。

但是，坦贊鐵路的兩側還有一個別名，叫“南方糧食走廊”。可耕地是9億畝，80%都沒有開發。

巴加莫約港口修建以後，這片地方就可以和全世界，尤其是和中國連接起來。那是什麽結果？放飛下想象力。

中國的耕地非常有限，大家都知道一個數字，就是18億畝耕地紅線，這是確保中國糧食安全的底線。其中有5.5億畝耕地是種玉米的，這里面相當部分是做飼料用。

想象一下，如果我們把這些飼料用地轉移到坦桑尼亞去，用他們的5億畝土地來種中國需要的飼料。這並不會影響到中國人的糧食安全，最多對豬的糧食安全有點影響，但是中國這邊就有可能騰出來幾億畝的土地。

在這樣一種連接中，受益的絕不只是中國。

這個事情，其實是在提醒我們，思考今天的中國，已經不能局限在中國本身。我們剛才那個問題，中國會不會遇到增長的天花板？這個問題必須在全球的框架中才能找到答案。

2017年，我找到的答案，來自於我在「得到」里看的一本書，中信出版社的《超級版圖》。這本書，我覺得被嚴重低估了。它講了什麽呢？就是真實的世界是什麽樣的。

世界不再只是國與國的拼圖，而且是由基礎設施連通的網絡。世界不再是分散平攤的塊塊，而是連起來的點點和線線。世界越來越像互聯網。

光占有，不連接，就是一個資源孤島，是沒有用的，這就是把世界看成塊塊邏輯的bug。

但是如果把世界看成是點線網呢？那註意力就是放在基礎設施上，放在互聯互通上，放在塑造和維護供應鏈上。我們來看看，基於這個全新的邏輯，中國這些年是怎麽做的。

《超級版圖》這本書提出了“拔河遊戲”這個精彩的比方。美國和中國這兩個大國其實是在走在兩個完全不同的模式中。美國人眼里的博弈，是一場拳擊比賽；而中國人正在進行的，是一場拔河遊戲。我們來看看這兩種博弈邏輯的區別——

拳擊比賽是強者的競技，是有準入門檻的；而拔河遊戲是所有人都可以參與的，人人都可以有貢獻。

拳擊比賽以擊倒對手為目的；而拔河遊戲只是想把供應鏈上高價值的部分拉過來。

拳擊比賽取勝的關鍵是讓自己更強大；而拔河遊戲取勝的關鍵是讓更多的人站到自己這一方。

拳擊比賽的輸家必須離場；拔河遊戲希望人人都不要松手

拳擊比賽之所以玩不下去，因為世界已經越來越混為一體。

中國正在參與的拔河遊戲的邏輯來看，所有國家的人口、產能、資源、資本和技術，都共生在一條供應鏈上，休戚與共，誰也不能放手。這里面的博弈再也不是你死我活的問題，而是繩子往哪移一點，主導權多一點、還是少一點的問題。

那麽拔河遊戲里面，誰能獲得主導權呢？有經驗的人都知道，胖子多的、肉大身沈的、心更齊的有優勢。在拔河遊戲里，人口規模、市場規模、產業規模，就是決定性的因素了。說到這，你才會理解，為什麽中國會在全球那麽積極地去參與修建基礎設施、去維護供應鏈，為什麽積極地倡導“一帶一路”。

拔河遊戲不關心什麽是你的什麽是我的，只關心價值的移動方向。

理解了拔河遊戲，你就會明白，中國和美國，這世界上的兩個大國，也許根本就不在一條賽道上競爭，甚至根本就不在同一幅地圖上競爭。它們看到的是兩種圖景，實踐的是兩套邏輯。

不要以為兩套邏輯，就一定有好有壞、有優有劣。諾貝爾物理學獎得主尼爾斯·玻爾說，“一個深刻的真理的反面，可能是一個更深刻的真理。”

還記得我們剛剛提出來的第四個問題，中國的經濟會不會遇到天花板。還記得我前面說的麽？如果這個問題得不到回答，那麽前面三個問題，不管是什麽答案，都沒有意義。

聽完了拔河遊戲這個比方，有沒有一種開腦洞的感覺？所以，這就是今天跨年演講我給各位介紹的第四個腦洞，我把它稱之為“拔河腦洞”。

在國境線構成的世界里，在拳擊比賽的規則里，這個問題好像很嚴峻。但是在由供應鏈構成的互聯互通的世界里，在拔河遊戲的規則里，這個問題根本就不存在。

終點站腦洞

下面我們來回答今天的第五個問題，中國經濟的可持續性如何？

這個問題之所以如此重要，是因為它看起來很宏觀，但是它關乎到我們每一個人的選擇。好像一直有一個聲音說，中國的發展模式並不獨特，所以持續性並不好。

這種聲音中最典型的，就是日本學者提出的“雁陣模型”。簡單說就是：“隨著成本提高，產業會在不同國家之間轉移。”

日本承接美國的產業轉移，亞洲四小龍承接日本，中國承接亞洲四小龍。所以，21世紀初，中國才成了“世界工廠”。所以任何一個國家，都只是產業轉移的中轉站而已。

這里面就有兩層意思啦。

第一，中國在雁陣中永遠也不會是領頭雁，你雖然規模大，但是你幹的是低端產業，是別人轉給你的。

第二，隨著中國各項成本的提高，“世界工廠”的地位遲早是要交出去的。這就是可持續性問題。

你不覺得嗎？過去幾十年，中國人確實一直生活在這樣的焦慮中——

雖然我們的經濟在增長，但是我們的各項成本也在上升，產業會不會轉移出去？我們的黃金時代會不會就要結束？

到了2017年，回頭一看，過去十年，中國勞動力成本上升了5倍，已經接近於發達國家水平。但是，制造業向中國集中的趨勢仍然沒有減緩。那說好了的產業轉移呢？中國為什麽還沒有掉到那個預言中的大坑里？

清華大學的魏傑教授，2017年還進一步提醒了我們一件事：中國正在啟動一次全新的全球化。

2017年，我遇到了一個人，他給了我這一年最大的一次思想沖擊。這個人就是前面我已經提到的，外交學院世界政治研究中心主任施展老師。

我第一次見到他，關於中國到底是什麽，中國為什麽會有今天的成就，中國到底有沒有前途，中國在世界上的真實角色是什麽，他跟我講了4個小時。

其中，我打斷他，問了一個問題。他說，別急，你的這個問題，20分鐘之後我會說到。

這個解釋的核心著眼點在於，這一輪產業向中國的轉移，到底是西方國家不願意幹了，轉到中國來？還是他們幹不了了，轉到中國來？這是這個解釋的核心。

施展引入了看這個問題的一個新維度，過去幾十年，世界產業演化的速度在發生變化。

我們來看幾次產業革命的典型產品——第一次產業革命的典型產品是火車。第二次產業革命的典型產品是汽車。

這次產業革命的典型產品是手機。一部手機買了之後，能用多長時間？大概1年，大多數人就已經更新換代。

還記得一個品牌叫諾基亞嗎？在它被微軟收購的時候，CEO約瑪•奧利拉說過一句話：我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。

從產業演化速度的角度，也許我們能給出答案。

當智能手機出現的時候，諾基亞最引以為豪的是什麽？在所有手機廠商中，它是擁有自己完整生產線的最大廠商。這意味著它對生產的各個環節都有把控力，綜合成本控制能力是最強的。但是，智能手機的基本需求是什麽？是創新。而諾基亞的龐大生產線，就意味著它的創新能力一定是被抑制的。因為生產線是按照之前產品的需求設計的，想創新的話，整條生產線都得調整，成本極高。

所以，諾基亞是怎麽死的？是被它沈重的肉身拖死的。

當西方國家整體進入了創新經濟的時候，它就出現了一個急迫的需求，就是必須把生產流程外包，把生產流程轉型的成本全部甩給別人，只做觀念層面的創新，不停地以今日之我否定昨日之我。

在以前時代的創新，創新的基礎是技術，技術本身就構成競爭壁壘；但在今天這個時代的創新，創新的基礎是觀念，觀念本身很容易被抄襲，所以它的競爭壁壘就是自己的創新速度，只要我的速度比你快，你就永遠只能追趕而沒法抄襲。

舉個例子，在皇家禦膳房里，你要想把菜做得好，皇上高興，你就只能專攻一門，比如說，只做川菜，手藝越來越精，十分鐘就能上一道水煮魚，這就叫專業化帶來的有效率。但是，皇上突然變口味了，不愛吃川菜了，改吃法餐了，你就傻眼了，這就叫專業化帶來的沒彈性。你看，高效率和高彈性是矛盾的。

在制造業領域，誰能把這對矛盾給化解了？當今世界，只有中國能夠做到。

中國企業的高度分工到了什麽程度呢？一個簡易打火機，28個零件，在浙江的一個村子里，那就分成了28個專業廠家生產，然後再組裝。平時你看到的那種賣1塊錢的打火機，成本可以壓到1毛錢。施展老師在浙江考察的時候，就見過一些生產拉桿天線的廠家，一個廠只生產其中的一節，可以說是專業化到極致，效率也達到極致了。

但是與此同時，無數家極度專業化的中小企業還密集地湊在一起，形成了一個龐大高效的供應鏈網絡。他們彼此之間有互相配套的關系。上遊需求一變，這種配套關系可以迅速重組，確保彈性。

為什麽只有中國能做到？這里面既有“命”的成分，也有“運”的成分。所謂“命”，就是中國獨有的稟賦，其他國家想學也學不去，那就是中國的超大規模性。所謂“運”，就是中國在特定的時間點上，恰好踩對了節奏。

「得到」作者、也是投資人的王煜全老師，一直對未來的全球分工有一個判斷——美國科技、中國制造、全球市場。

何帆老師從另一個角度也解釋過這件事，在他的「得到」專欄里就提到過，中國承接產業轉移的時候，國際貿易的性質已經發生了變化。此前國際貿易是“產業間貿易”，而中國參與的國際貿易更多的是“產業內貿易”。

什麽叫產業間貿易？就是中國人80年代幹的，用十幾億條褲子換人家一架飛機。用成品換成品。

什麽是產業內貿易？就是美國蘋果公司要生產iPhone，供應鏈遍布全球，而中國分擔其中的一部分環節。

那中國就非常容易打開這個缺口了。中國就會利用自己的超大規模性優勢和兼具效率、彈性的優勢，在這個機會窗口里開疆拓土，攻城略地。

規模不再只是規模，規模本身就是能力。

這是在2017年我開的第五個腦洞，我把它稱之為“終點站腦洞”。還記得剛開始提出來的問題嗎？中國的獨特優勢是什麽？中國是兼具效率和彈性的供應鏈網絡，所以，中國成為世界工廠不是全球制造業轉移的其中一站，而是最後一站。

樞紐腦洞

剛才我們已經談了五個問題，我們還有一個問題要關心。中國能不能營造一個良性的全球發展環境？

為什麽要關心這個問題呢？剛才我們一直在講中國機會很多，中國增長還沒遇上天花板，中國的優勢很獨特，那你一家獨大，別人怎麽辦？別人過不好，我們也好不了。所以最後的問題來了，我們能不能和世界建立良性關系？換句話說，我們未來的全球角色是什麽？

在《樞紐》這本書中，施展老師有一個很重要的判斷：“中國一直是世界秩序的自變量。”請註意，不僅現在是，歷史上一直都是。

什麽是“自變量”？就是它一變化，系統就變化，它的變化是參與到系統的生成和演化中的，這種大塊頭的因素，就是自變量。中國這個超大規模的國家，就是世界系統的自變量。

還記得嗎？總有人說，中國很倒黴啊，我們買什麽什麽貴，賣什麽什麽便宜，這似乎是中國的一個軟肋。但是你一旦把思考角度轉過來一看的話，世界缺不了中國。這就是自變量的地位。

但是，自變量只是說明你的重要性，還不能說明你在全球結構中的位置。這個位置不是爭來的，是世界格局演化逐漸形成的對中國的一種需求。

我們來看看二戰之後，世界格局的一個局部演化——

非洲國家在二戰後紛紛獨立。說實話，那個時候非洲經濟發展是不錯的。原因是西方的帶動。西方要資源，要經濟腹地，非洲正好有這些好東西，所以非洲的日子就好過。

但是一轉眼到了1970年代，發生了石油危機，西方經濟突然之間遭遇了一個巨大的停頓，對原材料的需求急劇下降，非洲國家於是陷入到了非常艱難的經濟困境當中。

然後呢，西方的危機很快過去了，我們都知道里根、撒切爾一系列改革，西方經濟繼續爬起來，80年代中期迎來一個繁榮的周期。但是，在西方的這一輪繁榮的同時，恰恰是非洲現代歷史上最為悲慘的十年。

因為西方國家的經濟結構發生變化，他們已經進入了創新經濟的時代，超過70%都是第三產業，對原材料的需求沒有那麽強烈。這和以原材料出口為主的欠發達國家之間，出現了一個巨大的裂縫。

這個裂縫誰來填？上個世紀90年代，答案揭曉，是中國。

理解這個過程，我們就理解中國的全球角色了。

西方國家已經沒有辦法和欠發達國家直接形成經貿循環了，中國是全球經貿循環有效運轉的必須結點。這不是什麽推演，這就是已經發生的事實。中國正在變成全球經濟體系的十字路口，是資源、信息、資本在全世界流動的必經之路，是世界的路由器，也是施展老師這本書的名字——樞紐。

作為樞紐，我們向原材料產地國家輸出資本、制成品、基礎設施和就業機會。

作為樞紐，我們向西方發達國家，提供形形色色的工業品和創新落地的機會。

2017年，我們已經看到，當大規模難民湧向歐洲的時候，歐洲既無法抵擋，也很難讓他們融入。

就像《槍炮病菌與鋼鐵》的作者戴蒙德說：“歷史上的國家和社會衰敗，更多只是影響到自己。而今天任何一個國家的衰落，都可能影響到世界上其他地方。”

中國2016年對非洲的直接投資總額為361億美元，占非洲吸引外國直接投資總額的39%，是世界第一。這不是簡單的投資，而是在非洲建設鐵路、公路、電信等基礎設施，把非洲的礦山、農田、村鎮和全球連接起來。

站在西方的角度看，他們通過中國投放秩序。站在欠發達國家的角度看，他們通過中國在分享全球化帶來的繁榮。這就是中國的樞紐作用。

中國，處於大陸和海洋的連接點上。

在古代，世界通過絲綢之路和中國互動，大陸是秩序的生成線，然後以中國為樞紐，向海洋世界投放秩序，海洋是秩序的傳播線。

在當代，世界潮流反向而動，海洋世界是秩序的生成線，然後以中國為樞紐，向大陸的深處投放秩序，大陸是秩序的傳播線。

但是，不管方向如何，中國都是聯系海洋與大陸的中介性、樞紐性存在。

這是中國的地緣位置和超大規模性共同決定的，這是全球都希望中國去承擔的角色和責任。認清楚這個角色和責任，我們就有能力去營造一個良性的生存環境，就不會和現有的大國發生零和博弈。

這是這場跨年演講試圖回答的最後一個問題，我把這個答案稱之為叫“樞紐腦洞”

特別感謝施展老師在2017年給我開的這個腦洞。他把這套思想，和關於中國歷史三千年演進邏輯的思考，寫進了一本書，就是我們反複提到的這本《樞紐》。

今天，我們回答了六個問題，回應了六種焦慮，在開出的六個腦洞中，其實也認出了六種“中國式機會”。

這只是一個起步。我不覺得今天說的是什麽終極答案。我們這一代中國人將會持續探索這些問題，這種探索一點也不抽象。它和我們每一個人當下的決策息息相關。

還記得我們這個演講一開始提的那一系列問題嗎？什麽樣的行業會有前途？孩子該接受什麽樣的教育？怎樣配置自己的資產？

不管你原來是怎麽想的，2017年到了最後的時點，讓我們帶著中國式機會的視角，重新啟動對所有這些問題的思考。

人生算法

下面我要說的話，只能是說給你們這樣少數人的。它只跟少數人有關，也只對少數人有用。這是2017年我感受很深的一個詞——人生算法。

過去，我們對於人生策略有一種誤解。以為最成功的人生，一定是因為尋找到了某種規律。我們總覺得，這規律應該是客觀的，是不能改變的，是躺在那等著你發現的。但是，只要找到了，就可以一把解決所有問題。

但是，在人生算法看來，成功策略不該是這樣的。

哪有什麽一成不變的規律，只有可以不斷增大的概率。

哪有什麽可以直接登頂的人生，只有根據反饋不斷叠代的過程。

為了說清楚什麽是“人生算法”，我的朋友喻穎正考過我一個很好的問題。今天也考考你。

假設你現在面對兩個按鈕——按下第一個按鈕，直接給你一百萬美元；按下第二個按鈕，你有一半的機會拿到一億美元，當然還有一半機會就什麽都沒有。

這兩個按鈕只能選一個，你選哪個？ 有人會選第一個，因為落袋為安。100萬美元也不是個小數。有人會冒個險，選第二個，因為萬一成功，從此就成了人生贏家。

但是，出這道題的喻穎正告訴我，這道題的本質，不是考這個。這道題目，是有唯一正確答案的。那就是要選第二個按鈕。有一半機會拿到一億美元。

你可以找一個人，說，我有一半機會能拿到一億美元。咱倆關系不錯，如果你給我一百萬美元，我就願意把這個機會分享給你。你去按，什麽也沒有，你認倒黴，如果拿到了一億美元，咱倆平分。

有的算法，雖然引入了風險，但是沒有風險的控制機制，所以也不怎麽樣。有的算法，引入了風險共擔者，有的算法引入了市場。算法越叠代，成功的概率就不斷地提高。

這就是“人生算法”的力量。

我想給你推薦一本書，這里面呈現了一個用“人生算法”驅動的生存方式，美國最著名的投資人之一瑞·達利歐寫的，中信出版社剛剛出版的《原則》。現在就可以以全網最低價在「得到」App里購買電子版。

我牢牢地記住了達利歐的下面這段話：“算法，就是在連續性基礎上運行的原則。”

我們總覺得巴菲特和查理·芒格憋著什麽發財的訣竅，但是查理·芒格說：“當成功概率很高的時刻，下最大的賭註，而其余時間按兵不動。”這就是在說人生算法。

巴菲特說，“人生就像滾雪球。重要的是發現很濕的雪和很長的坡。”這也是在說人生算法。

如果還是覺得費解，喻穎正也寫了一個公式：成就=核心算法×大量重複動作的平方

說得更簡單一點，人生算法就是你面對世界不斷重複的最基本的套路，找到它，重複它，強化它。你抓住中國式機會，就是更大概率的事件。

2018年已經開始，我們這群人即將分頭前行，各自啟動自己的人生算法。祝各位好運。下一次，我們聚在“時間的朋友”跨年演講現場的時候，希望每個人都會像木心先生所說的那樣：

“歲月不饒人，我也未曾饒過歲月。”

《紅海行動》│中國式營救背後，他們的溫情與堅守（春節福利）

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-02-13/1192525.html

每經記者 牟璇

每經編輯 溫夢華

再有3天就是狗年春節了~~即將迎來春節小長假的你們是不是很激動！

小編也替你們激動，因為在這個喜慶的小長假期間，為了感謝大家一年來對每經影視的不離不棄和熱情支持，每經影視（微信ID：meijingyingshi）為大家準備了“豐盛”的春節電影票福利。

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馬上要過年了，還在辦公室里坐著認真碼字的每經記者也是歸心似箭。但是即便如此，還是要負責任得給大家推薦一部春節檔的熱血大片——《紅海行動》。

由博納影業、中國人民解放軍海政電視藝術中心出品，《湄公河行動》的導演林超賢執導的這部影片，光從搭建的框架來看，就肯定是差不到哪里去。

所以，前幾天，當接到有提前看片的通知時，我就連忙報了個名，早於正式公映看到了這部春節檔最神秘的電影。

為什麽說是春節檔最神秘？

從春節檔的影片來看，四大主力電影中，《捉妖記2》、《唐人街探案2》、《西遊記女兒國》都是續篇，而《紅海行動》則是完全的一部新作品，因此算得上是“最神秘”的春節檔影片。

整體來說，《紅海行動》也算得上是近年來國產主旋律動作片的優質作品了，兩個小時的影片幾乎沒有尿點，打鬥場面之多讓人意想不到，影片中我國海軍的先進武器更是讓人嘆為觀止。

據悉，《紅海行動》是根據2015年3月29日發生的“也門撤僑”真實事件改編，影片講述了中國海軍陸戰隊“蛟龍突擊隊”臨危受命，前往非洲解救中國人質的驚險歷程。

看片前我專門百度了“蛟龍突擊隊”：簡單來說這支部隊可以從空中到陸地、從海上到水下、從天南到地北迅速發起攻擊，他們就是被人們譽為：海上蛟龍。

所以，我們自然從這部影片里看到了“蛟龍突擊隊”從偵查、引導、營救、反恐等各個方面的突擊作戰，相信等到《紅海行動》公映時，“軍迷”們在大屏幕看到會更熱血沸騰。

有人說，《紅海行動》跟《戰狼2》的背景非常相似，確實，都是在非洲營救人質，但《紅海行動》與《戰狼2》突出的方向卻並不一樣。

《戰狼2》更強調的是個人英雄，被開除軍籍的冷鋒孤身一人帶領著身陷屠殺中的同胞和難民的一次生死逃亡。

而《紅海行動》更強調的是團隊精神，整部影片沒有非常鮮明的男一號、女一號，張譯、黃景瑜、海清、杜江這些主演所組成的“蛟龍突擊隊”8人小組，如何實現團隊協作、互幫互助，整體行動，相較於個人英雄，《紅海行動》顯得更為真實。

同時，《紅海行動》血腥和戰爭場面很多，有些畫面讓我看了都一陣顫悚，讓人直面戰爭的殘酷，也讓人感受到了和平的珍貴與不易。

這些中國英雄們，都是有血有肉，有情有義，他們並不是好萊塢大片里那些打了無數次死不了的超級英雄，而是平凡人的血肉身軀。但在國家尊嚴、國人安危面前，毅然奔赴槍林戰雨，這些中國英雄即使半邊臉已經血肉模糊，依然堅定得拿著槍，戰鬥到最後一刻……

▲影片中，海清飾演一位戰地記者（圖/官方劇照）

在整個影片中，有一個情節也讓我印象深刻，“蛟龍突擊隊”收到的任務命令是救一個中國人，但得知還有20多個非洲人質同樣被困，隊長決定隊員們把這二十多個人全救出來。

國人也救，不是國人也要救。

正如博納影業董事長於冬所說：這部影片上升到人類命運共同體。當面對複雜的國際環境的時候，我們的大國責任。

或許在春節這個全家歡聚的時刻，在歡聲笑語背後，我們也不要忘了，這些喜樂安康背後，是因為有中國軍人用血肉築成的堅實長城。

最後，想用張涵予的一句話來結尾：盼國家強盛，盼世界和平，盼中國人無論走到世界哪個角落，都有昂首挺胸的勇氣，和平安回家的權利。

新春快樂！

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福利小君來啦！每經影視（微信ID：meijingyingshi）為大家貼心準備了電影票福利，將在2月13日、14日、15日、16日四天贈送出100張《紅海行動》電影票，每人兩張，全國影院通用~

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中國式影子銀行的軌跡

影子銀行是理解中國過去10年宏觀經濟、金融風險和政策制定的核心邏輯。IMF在2014年從三個維度界定了影子銀行：行為（Activity）、實體（Entity）和二者混合。其中，基於行為的界定方法比較流行，即所有從事類銀行的資金中介，但又處於監管範疇之外的金融活動。但是，不同國家影子銀行體系有著較大差異。

我國的影子銀行又被稱為“銀行的影子”，表明傳統銀行機構是影子銀行活動的中樞，這與美國影子銀行體系有較大差異。這又是由中美整個金融體系的結構決定的，我國仍是主銀行的金融市場結構，而美國的直接融資市場更加發達。這就造成了中美影子銀行體系在資金鏈條的長短、投融資渠道和複雜性等方面都有顯著差異。但隨著結構化產品和資產負債管理技術的創新越來越流行，我國影子銀行的資金鏈條越來越長，投融資渠道更加多樣化，複雜度也在提高，與美國的越來越像，給金融監管提出了挑戰。

資金從供給側到需求側的移動大體可以分為如下四個渠道：

第一，傳統信貸渠道，即各類商業銀行通過吸收存款、發放貸款，不屬於影子銀行範疇。但大型商業銀行在資產端與負債端都有明顯優勢，存貸款市場份額都較高，而且貸款還主要集中於大型國企和地方政府，缺少抵押物的中小企業和居民很難獲得貸款支持。

第二，影子銀行的主體，即大型商業銀行設立子公司，或與信托和廣義基金的合作模式。這些非金行金融機構的融資有兩個來源，一方面它們可以發行財富管理類產品融資，比如信托公司發行的信托產品；另一方面大型商業銀行也可以為它們“導流”。由於約束不一樣，信托和廣義基金可以將資金配置到收益和風險較高的中小企業或是資本市場。

比如，財富管理資金就大量配置到標準化的固定收益產品和其他非標產品。據中央結算公司的數據和國際清算銀行（BIS）的測算，2016年底，財富管理資金流向債市和貨幣市場占比為56.9%，相比2013年提高了18.3個百分點，投資於非標產品的比例為17.5%。而且，自2015年開始，發行人結構從大型商業銀行向股份制和城商行傾斜。截至2016年底，股份制商業銀行占比為42%，高於大型商業銀行的32%。這些財富管理產品一般是借短投長，存在明顯的期限錯配風險。由於政府對股份制商業銀行和城商行的“擔保”力度相對較低，那麽投資者面臨的金融風險會逐步提高。正是通過第二個渠道，金融機構的監管套利行為得以實施，銀行、信托、廣義基金等金融機構通過各種通道業務和結構化產品串連在一起，資金鏈條得以拉長，形成了“太關聯而不能倒”的剛兌怪圈。

第三，委托貸款。由於非金融企業之間不能進行信貸業務，銀行就扮演著中間人角色。這也是理解企業“存款搬家”的一個思路。隨著金融監管的加強和投資不確定的增加，企業將更多的利潤留在企業內部，或者以活期存款的形式存在銀行（形成M1與M2的剪刀差）。為了彌補收益差，企業一方面購買“收益權證”，另一方面就是通過銀行開展委貸業務。從規模上來講，新增委托貸款占社會融資規模的比重在2013~2014年占比較高，比如2014年1月就占到了15%。根據BIS測算的數據，截至2016年底，委托貸款存量為13.2萬億元，同比增幅為19.8%，占GDP的比重為17.7%，相比2011~2015年25.7%的平均增速有所放緩。委托貸款是影子銀行的核心組成部分，但其也遊離於存款保險的範疇之外，所以其風險相對於傳統存貸款而言也較高。

第四，互聯網金融，也就是所謂的P2P模式。主要參與者如阿里巴巴旗下的螞蟻金服、騰訊旗下的理財公司以及雨後春筍般湧現的專業化的互聯網金融平臺。由於發展時間短以及P2P模式自身存在的痛點，規模仍較小，2016年底的存量規模為8000億元。但其增長速度較快，2016年就增加了101%，2011~2015年的平均增速更是高達320%。從2016年的“e租寶”到2017年底的“錢寶網”可以看出，在信息不對稱、征信體系缺失和法治不健全的情況下發展互聯網金融，容易滋生龐氏騙局。

我國的影子銀行是在2008年全球金融危機的沖擊下，決策層采取逆周期調控的背景下產生的，但金融抑制政策和特殊的金融市場結構為其發展壯大提供了得天獨厚的環境。它的產生並非全是負面的，但隨著它的壯大和更加複雜，它對金融市場和實體經濟的負面作用愈加凸顯，金融對實體經濟的支撐作用卻越來越弱。除了金融與實體的循環，金融機構內部形成了另一個循環，且後者越來越大，這實際上是在抽實體經濟的“血”，各種違規操作只是資本的遊戲，對增加社會福利並無多少直接或間接作用。所以，打好風險防範攻堅戰，重要的是要深入影子銀行這個風暴的中心。

（邵宇系東方證券首席經濟學家、陳達飛系東方證券高級研究員）

報告揭秘中國式結婚：八成女性認為買房為硬需求，河南福建嫁女最貴

七夕來臨，珍愛網發布的一份調查報告顯示，八成女性認為買房為結婚硬需求，男方付首付，貸款雙方還；不願婚後與父母同住，卻需父母幫育兒。

近日，國內知名婚戀相親網站珍愛網（zhenai.com）對1.4億會員進行了線上抽樣調研，發布了這份《2018單身人群調查報告》。

男方付首付，貸款雙方還

買房已成為婚事的一個重要話題。珍愛網調查顯示，近八成單身女性要求結婚必須買房，但僅有四成男性認為婚前必須買房。

在婚房首付款方面，49%的單身男女認為應由男方家庭負擔，22%認為應由雙方家庭共同負擔，17%認為應由結婚雙方自行負擔，另有12%認為誰條件好誰負擔。

不過在還貸的負擔上，74.37%的單身男女認為應當共同承擔。

“房子到底寫誰的名字？”數據顯示，56%的單身男女認為兩個人的名字都要寫，32%認為需要雙方家庭協商後決定，11%認為誰出錢寫誰的名字。

除了婚房，彩禮也讓不少單身男士倍感壓力。

不過此次調查發現，多數人對於彩禮的要求還算合理。72%的人對彩禮（現金）的要求在10萬元以內，17%要求彩禮在10萬~15萬之間，11%要求15萬以上。其中，彩禮（現金）要求最高的省份分別是河南和福建。

而在嫁妝方面，51%的人對嫁妝要求在5萬元以下，28%要求則是5萬~10萬。

提倡10萬簡婚主義

對於結婚這一人生大事，單身男女會覺得怎樣的成本投入才合適？

調查顯示，超八成單身男女都提倡“簡婚主義”，希望盡量控制在10萬以內。其中，48%的單身男女希望將結婚成本控制在5萬以內，33%希望控制在6萬~10萬，14%希望控制在11萬~20萬，僅5%計劃花費20萬以上。

對於婚禮婚宴酒席的支出，47.15%的單身男女認為應該由男方家庭負擔，26.98%認為應由雙方家庭分開負擔或新婚夫婦自行負擔，只有不足一成的單身男女認為應由女方家庭負擔。

而對於婚禮份子錢的歸屬，56.93%的人認為應當歸新婚夫婦，30.65%的人則認為該各自拿回親戚禮金。

調查還顯示，婚後財政大權不再只屬於女方。

對於婚後財政大權歸屬，53.95%的單身男女認為應該看情況而定，11.14%單身男女支持財務各自獨立，也有2.18%單身男女支持歸男方，只有32.73%的單身男女認為應該歸女方。

情感導師張莎莎分析：“對於家庭財產來說，保值和升值是關鍵。因此出現一種新觀念，就是把家庭財產交給家庭中理財能力強的人，以取得利益最大化。”

26~30歲為催婚高峰期

調研數據顯示，84.78%的單身人群有過被催婚經歷，其中55%的人表示26~30歲是單身人群被催婚的高峰時期。並且在不到25歲就被催婚占比27%，18%的人在30歲以上開始被催婚。

從地域來看，25歲以下即被催婚的單身男女中，長沙、廣州、重慶的單身男女占比最多，而在26-30歲被催婚的單身男女中，以成都、武漢、蘇州的居前三，30歲以上被催婚的單身男女中，北京、上海、深圳的占比最多。

對於結婚對象的選擇，48%的獨生子女家庭希望找獨生家庭，32%的獨生子女家庭沒有要求，20%的獨生子女家庭選擇視情況而定。

在婚齡差上，39.12%單身男女認為最佳年齡差為3~5年，31.60%單身男女接受5~10年，另有14.14%的單身男女接受3年以內。

結婚後是否還願意與父母同住呢？數據顯示有57.22%男性願與父母同住，而僅有24.34%的女性表示願與父母同住，

而在婚後有了孩子是否需要父母幫忙帶的問題上，75.97%的單身男女表示需要父母幫忙帶孩子。可見，父母幫忙育兒的在中國十分普遍。

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責編：劉展超

本土“教父”中国式管理

1 : GS(14)@2010-11-27 13:02:20

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-29/yNMDAwMDIwODAyNA.html

管理三要素

《21世纪》：许多人谈及柳传志的管理思想都会说到“建班子，定战略，带队伍”，事实上，管理三要素是您在上个世纪末80年代末就曾提出来的。

柳传志：对，1989年时还只是雏形，1990年后，才把这个理论化，做得比较系统。

《21世纪》：从1984年联想公司成立到今天，您觉得您对于“管理”的理解发生了什么变化？从业务管理转向战略管理的核心变化是什么？

柳传志：管理三要素本身有一定的普适性。不仅是管理三要素，凡是我说过的话，基本上不会有什么大的反复。比如，我以前说“事要想着打，瞄着打，而不要蒙着打，其实就是定战略的一些具体的做法。这些年来，我逐渐悟透了：在制定战略的时候，大的目标和愿景我们要共同讨论，例如，联想在多长时间之内能够成为一个在吨量上真的能够跟国际企业相匹敌的一家企业，如何能够真的受人尊重等等。再往下可能更多的是由执行团队来做了。

我刚才谈的就是联想内部更高层的战略管理。2000年的时候，中国围绕专业化和多元化是展开过讨论的，如果当时联想还继续只做电脑，完全没进入到其他领域，会怎样呢？事实上，当时联想做了投资后，马上阵脚大为稳定，要不然的话今天就有很大的风险。比如说2004年并购IBM PC的时候，要完全没有联想的投资类业务在后面撑着的话，那风险就太大了，说死真的就立刻死了。现在联想集团的利润只占联想控股利润的25％，所以有些失误是可以包容，可以支持联想集团冒风险。这样的一个大的战略布局，我觉得是我主要要考虑的事。

《21世纪》：什么促使联想开始做投资，是因为金钱永不眠么？

柳传志：实际上状况是这样，2000年前后我在做电脑已经感到很累了，当时互联网开始流行，你往往需要白天干活，晚上要看专业资料，还要研究新趋势问题，我觉得累，身体顶不住，但是杨元庆郭为他们晚上还能接着看。那时候我就不想干了，想让他们当CEO，我就当董事长，而且我觉得他们都有能力，除了他们之外，还有联想控股常务副总裁、联想投资总裁朱立南等人都是经验很丰富的，我觉得我应该将自己的其他经验（例如管理经验）更充分地输出，就想到风险投资，毕竟联想是高科技行业出身，就成立了联想投资，第一期风险投资我一共拿出了3500万美元，当时朱立南压力很大，因为知道这些钱都是联想一分一分赚出来的，所以投的时候极谨慎，刚开始时候非常小心，但是两三年后明显的趟出路来以后，正赶上国企改造，于是我就坚决想做PE了，2003年时，弘毅投资成立。就是这样一脉相承下来的，PE做得更好了以后，到这时候联想控股就开始想做直接投资业务。

何谓战略 内外兼修

《21世纪》：说到定战略，你曾谈及联想定战略总是要做很多的复盘推演。如果回顾过去十年联想的发展，有几件事情相当重要，一是在2000年之初一些新的布局，第二是分拆，联想集团跟神州数码，第三是2004年底2005年初的时候并购了IBMPC。2010年看来又发生了一件大事就是控股层面的产权改革？

柳传志：现在战略变化是这个，现在我们联想控股在2015—2017年准备上市。如果要上市，联想控股就不能只做投资，因为投资是不稳定的利润收入，市盈率不行，所以控股新开辟的几个战略要点领域就一定要做好。这是一个大布局，但在做这个布局以前，我们做了一个更重要的布局，就是在产权机制又做了一次调整，把泛海引进来，这非常之重要。通过这一调整，变为最合理的股权架构，这对未来的接班人而言压力也不会那么。同时也解决了未来的领导人和业务骨干的长期激励问题。

《21世纪》：您刚才提到第二次产权改革的重要性，能不能说这次改革主要是为了解决控股层面的激励问题？

柳传志：对。控股层面将来要做一个没有家族的家族企业，我觉得这是很关键的。因为将来科学院的股份也可能会卖，泛海的股份也可能会卖，将来联想控股如果流通股的股份占到了90％，全散了也是有危险的，所以得有一块镇山之宝，哪一块是镇山之宝，要经过周密的设计，我觉得这些东西的设计是很重要的。

《21世纪》：您特别强调要营造特别好的内部环境，除了内部环境之外，企业真的想要持续发展下去，外部环境也是起到了很多决定性的作用。您曾经说过了，说目前中国企业正在一个比较好的环境当中，具体来说，您觉得哪些环境是对中国企业有利的呢，尤其是中国企业国际化？

柳传志：出去参加国际化竞争不利的方面是国外市场确实不太接受中国品牌，这一两年好些。好的地方，就是无论是民企还是国企，真出去的时候，中国政府还是很大力支持的。

我们的并购，也是经历波折，其中有一波是，已经对外宣布并购了，当时IBM的人说他们可以保证美国政府能通过，结果美国有一个审查委员会，是由六个部门的人组成，他们听说中科院占大股东，他就要审查，花了不少时间。审查委员会以为他们审查通过了，这项并购就通过了。他不知道的是我们也需要报相关部门审批，但是他们只给我们留了一天多的时间，否则这项并购那就要报到布什总统。当时我们真是着急，最后中国政府真的就在那一天，把六个部级领导全弄到一块，一天内全给你办完了，对我们而言真是极大的支持。

不分东西，只谈普适

《21世纪》：从技术的角度来看，联想目前最值得被想象的空间是什么？

柳传志：从技术的角度来看，有若干个重要部件，过去我们是没染指的，现在有的我们做得了，有的我们做不了，比如说像操作系统，过去我们是没法做，因为过去是微软把握。现在平板电脑出来后，给我们以机会，而且我们有一定的技术储备。这个我觉得是我们可能要做的。另外一个就是对有一些服务型企业，我们是不是要用并购的方式和他们合作，这些东西都是值得我们考虑的。

《21世纪》：我们时常在想中国企业如何可以将宏观层面的国家竞争优势转化成微观层面的企业竞争优势，并真正获得其在全球市场的成功，成就伟大的公司？这其中企业家个人的追求也起到很大的作用。

柳传志：企业家大体上分两类，一类就是过日子的人。

新拍的《三国演义》，看了么？这部电视剧把司马懿拍成一个非常有追求的人。他屡受挫折却不放弃。这是干嘛呢？贪啊！贪什么？就是想做事，想领兵，想跟诸葛亮斗一斗。在现实中，确实有这种人存在，这些人不仅在中国寻找机会，他的抱负是要到世界上跟别的公司去比一比。当然，这其中有不少人，以跑短跑的方式去竞争，这个不足为取，但是确实有一些人是，看稳了目标，把结构调整好再往前走。确实有司马懿这种人，你说图什么，他也没图什么，但就是有这样的人。

《21世纪》：有哪些中国传统的文化积淀和管理思想，或者是哪些西方的管理思想对您的影响是最深的？

柳传志：我没有系统地分过哪些是西方的，哪些是东方的。我觉得东方的老祖宗的这些东西，有好的，也有被我批判的。好的比如诚信，待人要待之以诚，这个我放在非常高的位置，还有虚心的品质，但是我特别防备的就是中国的儒家文化，经过董仲舒等人的重新释义后，变得封建色彩非常严重。过去的儒家讲礼仪，但是未必强调到君要臣死臣不得不死，父要子亡子不能不亡的程度。我如果把这些东西学会了的话，放在心里面，如今的联想会是另外一番光景。但是西方的思想是不是全都值得学呢，也肯定不是，不必全奉为圭臬，特别是围绕职业经理人的学说。如果研究日本和美国企业的不同模式，日本的家族企业很突出，1980年代时日本的经济还在发展中，结果美国就说日本式家族式管理的优点，到了1990年代以后，日本经济突然下来了，又说家族式管理的弊端，提倡职业经理人。我个人感觉，西方的职业经理人的管理体制会让企业没有真正的主人，这肯定是有问题，所以我也不觉得这种学说好。我在看《基业长青》时，柯林斯也强调，企业要办得长久，一定是要保持企业的老员工，他们跟企业更有感情。

为什么我特别注意产权的改造？企业一定要让得有主人，一定得有心疼这个企业的人，能力是一回事，首先你得有这个精神，这些东西是目前西方研究学者们并没有突出讨论的问题。所以说东西方的学说，我觉得什么实用，哪块对你合适你就用哪块。

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金融雲端：中國式紅潮風暴 丘亦生

1 : GS(14)@2013-06-25 01:28:38

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130624/18310055

                金像電影《紅潮風暴》有這麼一段情節，真赫曼飾演的艦長在潛艇廚房失火之際，竟然下令進行導彈發射演習，導致被火災搞得暈頭轉向的艦上人員手腳大亂，丹素華盛頓飾演的副艦長意圖說服艦長救人要緊收回成命，但都為艦長所拒，演習最後完成，但還是有一名軍人在火災中傷重不治。類近的情節，最近發生在中國銀行體系這艘超級航母。

信貸危機　如火警演習

                最近人民銀行在同業拆息市場相當緊張的情況下，仍然堅持不注入資金，甚至傳出光大銀行、中國銀行因周轉不靈而違約，也不為所動，上周四更出現自製的信貸緊縮，上海銀行隔夜拆息（Shibor）一度抽升至13厘，日中更曾見30厘，7日期利息也升穿11厘，日中高見25厘，均創歷史新高，資金緊縮的情況比金融海嘯時更惡劣。
不知就裏的話，還以為中國已出現信貸危機，金融系統出了亂子。查實這可以看成是人行的一場演習，要內地銀行預演資金緊張時，如何調配資金控制風險。不過，這場演習，卻出現在銀行本身已經要周圍撲火之際，令情況益發顯得危急萬分。
今次內地銀行的資金荒，有季節性因素，如處於交稅季節；有監管新要求，如遏制假貿易的措施；有外資撤退因素，聯儲局主席伯南克明確了收水路線圖；再加上6月下旬有逾1.5萬億元人民幣與定存相關的理財產品到期，都令銀行忙於撲水。

人行袖手　不再奉旨幫

                  在出現多個火頭之際，人行本應扮演救火隊的角色，射水滅火，卻偏偏選擇於這時進行壓力測試，考考銀行的防火救火意識，自己袖手旁觀，難怪銀行陣腳大亂、裙拉褲甩。
人行當然有其深意，實情是有銀行太過奉旨，認為人行總會像消防隊般隨傳隨到，於是出現道德風險（moral hazard），令這些銀行的防火意識薄弱，把大量從拆息市場拆借的短期資金，投資於難以快速變現的長期貸款甚至惡名昭彰的理財產品，他們押注於人行永遠體貼入微，不會任由短息大升。誰不知人行今次便正正利用這機會表明不再老奉，自己的孩子要自己抱番，順便考考銀行能否情急智生。

一旦失控　隨時燒死人

                演習的真諦就是要假戲真做，於是一場信貸緊縮幾可亂真，有亞洲金融風暴時金管局挾息至300厘的壯觀。當然，人行的消防道具如公開市場操作、定向逆回購等並無故障，一有甚麼三長兩短，自有多個小隊湧至，防止火勢蔓延。
儘管如此，始終挾息不是鬧着玩的，銀行叫苦之餘，是會殃及池魚的。市場現時估計，資金將緊絀至7月中，到時息口高企的情況，會否由拆息市場，擴散至其他借貸市場，令企業借貸成本飆升？香港的拆息已經抽緊，便是受內地撲水潮的影響。A股月初至今跌逾一成，港股亦步亦趨，內銀股及高債中資股首當其衝。如果之後再傳出這間或那間銀行出現違約，又或多隻理財產品爆煲、地方政府轄下的融資平台出現問題，就算即刻開動及時雨，損傷都可能無法避免。
火勢失控，是會死人的。

                  丘亦生

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2 : GS(14)@2013-06-25 01:28:57

http://baike.baidu.com/view/587733.htm
紅潮風暴

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Banker食堂——華僑銀行錢乃驥：豉油西餐有深度大半生外資行工作　仍抱中國式思維

1 : GS(14)@2016-04-18 12:04:15

以瑞士汁食譜揚名的太平館，是富本土特色的「豉油西餐」老店，對偏愛濃油赤醬的華僑銀行集團行政總裁錢乃驥來說，「有色有味」的西餐中食，絕非山寨，反而是更具「深度」的廚藝折射。從事銀行業近40年，大半生在彼邦外資行工作，踞扒隨時多過食飯，但他認為自己「一直係一個東方人，唔係鬼佬，諗嘢思維都係中國式，心底裏面係東方」。記者：劉美儀


自2007年加盟獅城第二大行華僑銀行後，錢乃驥已淡出本港銀行界，前年藉全購永亨（現稱華僑永亨），這位星洲賓架大班才重現香江。將來退休，落葉歸根，他亦肯定情歸華人社群，不會以歐美為家。「你唔覺得中國歌曲，比外國歌深度多好多咩？聽吓《風雨同路》、《無奈》、《沉默是金》幾有深度……我可以接受成日食麵包、沙律，但出trip幾日，總會想食番啲中國飯麵」。望着枱上4款熱辣辣非一般下午茶「小食」——焗豬扒意粉、肉醬意粉、葡汁牛肉飯、切成丁方的西多士，他邊吃邊着記者：「呢個真係好好食，一定要試，呢個好香，快啲食下……」



睇好業界　現在「更濃味」

愛上太平館，他說是小時候家住尖沙嘴，作風洋化的父母帶領光顧開始，「當時嚟講，係好吸引我嘅地方」！求學至畢業後首份工作均在美國，長期食「真．西餐」的錢乃驥，絕不看扁豉油西餐，反認為肉類經中式調味醃制後烹煮，較西式煎焗後才撒上鹽或胡椒，更合口胃。轉戰華僑銀行後，每月回港總不忘「嚟中環店一次」，歎杯濃奶茶、食個意粉或牛肉飯。金融風暴後，很多人認為銀行業光環不再，做CEO更是食之無味的重擔。但一貫積極樂觀的錢乃驥，仍覺銀行業其樂無窮，「好比濃味嘅食物，以深度計現在係更濃味！今日你要理解銀行業，要更深層次去掌握」。




平衡利害　滿足感倍增

銀行要照顧的持份者，由以往「股東、客戶及員工」，多了監管機構、媒體及公眾，「3個變6個，個個都唔可以忽視，挑戰性喺大咗」。但能夠在規管約束中平衡利害又開拓業務，他覺得滿足感倍增；故他仍鼓勵年輕人加入這行業，能一覽眾山，一鳥在手勝過百鳥在林。近40年銀行家生涯，錢乃驥最難忘經歷及最大滿足感，都與香港結緣。92年美銀派他及另一主管短暫回港，放售總行收購太平洋銀行後、不欲保留的太平洋亞洲銀行業務（包括港台澳門等）。當時已委任投行展開入標程序，但他們深入研究後，發現其生意獨特，盈利可觀，買家出價1年便可賺回，於是倒轉棋局，向總行反建議保留經營，最終獲董事會同意，太平洋亞洲易名美國銀行（亞洲），他回美不成反留港擔任舵手，一留便12年。今日銀行業只講去槓桿、削人手，不拆骨放盤還要營運，誰會支持？錢乃驥認為，任何時候都有人「話銀行業無人情味」，但他堅信提出非主流意見，關鍵是本身有理有據，「人很多時失敗，係因為自己都模棱兩可，騎牆無信心，或心中有私利」。從美銀亞洲過渡建銀亞洲，再轉投華僑，他感恩職場生涯這一站，是核心價值與自己東方理念相近、紮根亞洲的機構——重視人及客戶長遠關係，而非短利。正如他偏愛西餐中食，「肉醃耐啲味道更濃更香」，吃後齒頰流芳，回味無窮！





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160418/19575646

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趣BLOGBLOG：中國式迷失

1 : GS(14)@2016-08-18 06:00:53

近月流行一個詞彙，叫流動性陷阱（liquidity trap），這是經濟學家凱恩斯提出的概念，意指當貨幣政策完全沒法刺激經濟情況下，無論減息、放水或增加貨幣供應，也沒有作用。流動性陷阱最佳的例子是日本，自90年代開始減息、甚至近年降至負利率，都無法誘發企業投資以及居民消費。日本迷失十年，或者將降臨在中國身上，這是過去一年貨幣供應不尋常的數據可見。先解釋貨幣供應，內地有三種：M0（流通中的現金）、M1（M0+活期存款）及M2（M1+儲蓄存款+定期存款）。
M1稱為狹義貨幣，M2就稱為廣義貨幣。中國7月份M1按年增長25.4%， M2增長則為10.2%，兩者增速差距達15.2個百分點，是自2000年以來最大差距。今年開始，M1增幅較M2多個月超過10個百分點，這與去年約低單位數百分點差距，走勢上出現所謂「較剪式背馳」。簡單解讀，就是人行靠印鈔票刺激經濟，結果錢沒有流向實體經濟，而是以活期存款形式趴在企業賬上，政府撥款和銀行貸款不少仍躺在理財產品上收利息。而信貸擴張亦未有刺激工業及固定資產投資，兩項數據近月不斷破底，6月民企的固定資產投資，甚至出現了史無前例的負增長。更甚者，是7月份新增貸款只有4,636億元，竟然少過住宅按揭貸款（約4,733億元）。新增按揭金額大過整體新增貸款，可解讀為企業貸款萎縮，有錢亦不做生意或投資。去年中暴力救市及惡意貶值後，人行透過減息甚至降存準等放水，希望藉放水，引導新水至實體經濟。可惜事與願違，M1由單位數增長升至高雙位數的同時，M2只保持13%水平增幅，近兩個月更進一步降至10%邊緣。人行日前罕有表示，M1及M2的「剪刀差」不能作為衡量中國是否進入流動性陷阱的指標，但7月份時，人行調查統計司司長盛鬆成坦言，由M1和M2的趨勢看，中國企業已出現流動性陷阱現象。截至7月底，M1總金額是44.3萬億元，一年間激增至9萬億元或25%。民間有錢卻不願投資，游資惟有轉入股、樓等投資資產，這個泡沫遊戲可以玩幾耐不知道，但天下沒有免費午餐，瘋狂印鈔及放水下，人民幣註定持續流動性貶值，上演中國式迷失。股榮
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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160818/19740534

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港人家屬遭強拆慘死中國式「真相報道」好心寒

1 : GS(14)@2016-12-17 23:54:10

《蘋果》前天接獲姓邱港人投訴，指其居於福建省福清市的七旬叔父，近日被政府徵地，但雙方未協商好賠償，當局昨便無預警地派出近百人來強拆逼遷，其間叔父被重物擊中慘死，事後還被搶屍。事件今再有新進展！因當局強行逼遷，結果被重物擊中慘死的邱國瑞，其親屬向《蘋果》表示，邱男的兩名侄子及一名弟婦，昨日早上到市政府交涉後，疑被當局拘禁下落不明。現時死者家屬的手提電話及微信，均被當局監聽，至於邱國瑞的遺體仍被政府人員看管。家屬要求政府放人，以及容許家人領回邱的遺體。另外，當地媒體《海峽法治在綫》昨日報道此事，不僅隻字未提強拆逼遷，還將事件變調成一宗意外慘劇，令人心寒。海峽法治在綫的報道指，前日上午8時許，福清市環城路汽車專用線音西街道馬山段施工隊，欲拆除紅線內一處別墅圍牆。施工期間，馬山村一村民意外進入施工現場，被倒塌圍牆壓傷，經搶救無效。報道並引述當地一名村民說，現場來了一批拆遷人員及一輛剷泥車，「要拆除的圍牆是馬山村村民老邱家的，當時，老邱好像跟現場人員正說着甚麼，然後立即被勸離現場。」但沒過多久，老邱從自家別墅的側門通道走出，突然「轟」的一聲巨響，位於車庫邊上的一堵圍牆轟然倒塌，直接砸向了老邱，老邱頭部被砸到應聲倒地。事發後，有人立即報警，剷泥車亦停止了作業，現場人員將老邱從倒塌的水泥板中救出，並送往福清市醫院搶救。不幸的是，老邱沒有再醒來。報道還寫道：「記者了解到，死者名叫邱國瑞，男，71歲，福清市音西街道馬山村人。對於突如其來的悲劇，不少村民都感到惋惜，『老邱為人友善，平時還會經常端點茶水給工地的工人喝。如果施工時做好防護措施，這樣的悲劇就可以避免。』福清市方面通報稱，當天係施工隊對紅線內工地進行場地平整。事件發生後，福清市委、市政府高度重視，全力組織轄區的音西街道及有關部門做好善後處理工作。目前，事件原因正在加緊調查中。」綜合報道




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161217/19868502

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