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搬運工、煤老闆　3年就玩垮手機市場

同城物流不抱阿里、京東等巨頭大腿就玩不轉？

王亞奇 2017-03-06 13:12

3月1日，由創業家發起和主辦的創業家沙龍第一期——《同城物流硝煙再起》在北京創業大街黑馬學院一樓舉辦。

2017年伊始，同城物流玩家紛紛獲得大額投資：1月10日，貨拉拉宣布完成B輪3000萬美元融資；2月6日，閃送宣布獲得C輪5000萬美元投資；2月13日，雲鳥科技宣布完成1億美元D輪融資……

活動現場，漢森供應鏈總裁黃剛、雲鳥CTO秦適、杉樹科技CEO羅小渠、東哥投後管理創始合夥人李成東、曹操到CEO魏東等與會嘉賓，在創業家首席內容官盧旭成的主持下，就同城物流為何密集受到資本關註，順豐、“三通一達”（圓通、申通、中通、韻達）系會不會殺入同城物流市場，同城物流企業如何構築競爭壁壘，如何抓住新零售的機遇等話題進行了深度探討。

“現在做同城配送這批公司有非常好的窗口期，現在幹線物流公司都沒有往同城配送走，但肥肉總會吃完，它們一定會切到同城物流市場里來。能不能在這個窗口期真正構建你的競爭優勢是最重要的事情。”羅小渠說。

而東哥投後管理創始合夥人李成東則更危言聳聽。他指出，同城物流企業的窗口期沒兩三年那麽長，出行市場幾個月就結束混戰，同城配送市場，滴滴、美團等外賣公司也可能切進來，變化非常快。他建議同城物流企業，有機會趕緊抱阿里、京東等巨頭的大腿，晚了就沒機會了。

剛拿到1億美金的雲鳥科技CTO秦適卻對同城物流市場有信心。他認為，目前沒有一家對同城配送所有前端貨源有集約效果的公司在，秦適認為，只要雲鳥將融來的錢投入到技術上，提升2B同城物流的效率，雲鳥還是有機會勝出的。

同城物流受資本密集“關照”為哪般？

黃剛：物流與互聯網的結合比O2O剛好慢了一年。同城配送是2015年開始火的，2015年下半年到2016年上半年，關於同城（配送）的App都下滿屏。2016年下半年，產業鏈慢慢萎縮，投資界也在看誰能挺過去，剩者為王，沈澱下來的那幾家可能會受到追捧。

現在物流領域，資本已經從原來對單一企業的投資，向產業鏈深度投資轉變了。有的企業坑占得不錯，受到行業和社會認可，資本可能會從後面追上來跟投。

秦適：真的有時候就是剩者為王。同城配送本身是個1.5萬億元的大行業，這也是個被人忽略了很長時間的行業，原來的解決方案那麽差。2015年之後，出現了一堆公司，不管是不是做這個的，都說在做同城配送。2016年的調整對同城配送是好事情，把存在的浮躁和問題暴露出來。2015年、2016年雲鳥在沈澱、升級、完善自己，保證給客戶提供的服務是有價值的。

李成東：為什麽今年資本追捧？很簡單，因為順豐上市了，“三通一達”都上市了，大家會說，這個領域是不是還有別的機會？異地配送為主的“三通一達”靠淘寶起來以後，還有生活服務，達達之類的同城配送企業都在找機會，跑到前面的很容易拿到之後輪次的融資。

羅小渠：同城配送今年火，的確是有背景的——物流行業整體受到了越來越多的關註，未來5-10年中國經濟會發生深刻的結構性變化，來自於兩個方面：1、對效率會越來越重視；2、消費結構整體升級。

順豐會不會殺入同城物流市場？

李成東：同城物流訂單更多來自於消費升級的需求，比如外賣、送新鮮水果、O2O市場，這類訂單原來不在“三通一達”和順豐的服務範圍內，所以也不用擔心。“三通一達”、順豐做這方面的事情沒有效率。

現在達達是2C的，就近取了貨直接送給用戶；餓了麽也是同城物流，餓了麽大概18000名員工，在一二線城市有5000個自己的配送隊伍，主要配送訂單密度比較大的地方。這些“三通一達”配送不了。很奇怪，“三通一達”接的訂單，單價低到3塊5全國包郵，相反北京本地配送路徑不是更短嗎？但3塊5它不會送的，因為業務邏輯不一樣。

反過來，“三通一達”反而要擔心同城配送公司侵占它們的業務。我相信它們已經盯上了，只是時間問題。（這個領域的創業者）速度要更快一點。

黃剛：順豐、“三通一達”已經有了固有的文化和基因，這個很難破。

另外，我要潑點兒冷水。第一、對於（同城配送）創業企業來說，資本是一副春藥，會讓你短時興奮，但你身體體質不好，長期的興奮過後會讓你透支。

第二、同城配送企業，你抓住了核心競爭力沒有？抓住了貨源沒有？中國所有的運力是跟著貨在走的，同城配送企業，如果沒有跟貨源建立關系的話，都是在意淫這個市場有多大，其實跟它沒有半毛錢關系。

羅小渠：物流所有的競爭，無非是圍繞兩個點進行：1、網絡；2、技術。網絡決定了你服務的範圍和廣度，技術決定了整個網絡的效率。

現在做同城配送這批公司，的確有個非常好的窗口期。現在這些幹線的物流公司，無論是通達系，還是順豐、德邦都沒有往這塊走。但遲早這些公司會進來。通達系、順豐都上市了，上市公司必須要不停地增長，他們有一天一定會切到同城物流市場里來，尤其做B端的公司，跟它們的業務隔得很近。我覺得同城物流企業的競爭優勢，一定要在這個窗口期構建出來。

在美國，其實是沒有一家主流的同城物流公司，（同城物流市場）基本上由UPS這樣的企業控制。另外，當初垂直電商起來的時候，大家也覺得垂直電商春天到了，最後發現電商就是一個規模為王的行業。

順豐等公司，數據上的資源是極其可怕的。它們有中國最準確的家庭消費信息，積累了非常多的路線數據，這是百度、高德這樣的地圖商沒辦法提供的。很簡單，從A點到B點，百度和高德只能告訴你沿著道路怎麽走，但順豐、通達系的數據可以告訴你，可以從樓里穿過去，再走小巷子是最快的，這些數據還沒有被真正利用起來。

秦適：快遞是個幾千億的市場，但整個物流是十萬億。快遞能占到多少？德邦在零單行業占比已經比較大了，但份額連10%都不到。

在雲鳥進來之前，我們的市場其實就是用20多萬個小車隊，幾千萬的貨車司機在做同城配送。從來不會有人用順豐或德邦，那些東西很重，再搬一次還不如加一輛車的錢。目前看，我覺得橫著切、豎著切都有各自的方式，至少幾年之內，這兩種配送方式還很難有直接的交集。

魏東：第一、貨源、商流決定物流。第二，順豐、通達系的基因、模式很難改變。據我所知，O2O、外賣平臺有大量訂單需要完成配送，通達系和順豐也在嘗試合作。

我覺得未來城市配送，主流會是這樣一撥人：他們中午晚上的時候送外賣，上午下午送快遞，會有一些特殊的小分隊，也許是幾萬人、也許是幾十人，形成一些專業性、時效性的配送。順豐等大平臺會做一些整合和改良，但應該做不了徹底的改變，這也是我們的機會。

同城物流有沒有革命性創新的機會？物流一定是個規模經濟的事情。我們反其道而行之，總結了幾條：1、碎片化幹線。2、流動化集散。把規模打成碎片化，再把集散這個事情做成流動化，在這些環節上節省時間，做到說曹操曹操到。當然，我們現在離這個目標還差得遠，希望通過一些創新的辦法做到。

同城物流企業為什麽有機會一定要抱大腿？

李成東：菜鳥才是物流里真正的大巨頭：1、貨源在它手里；2、配送信息在它手里；3、路線規劃也在它手里。所以，以後所有物流公司可能都給阿里打工，包括同城（物流公司）在內。

另外，有些公司是外面殺進來，你認為跟你沒什麽關系，就把你幹掉了。餓了麽一天訂單量六七百萬單，美團八九百萬單，它們有自己的配送隊伍，早上大概10點鐘開始上班，送兩三個小時，晚上送兩三個小時，一天大概工作五個小時，是不飽和的。配送員想獲取更多收入，美團、餓了麽想降低成本，就會進入同城配送市場，比如鮮花、蛋糕配送。

市場變化速度非常快，沒有那麽長的窗口期，所以有機會抱大腿抓緊抱，能抱上菜鳥最好，抱上就有機會，抱不上被別人抱了就沒機會了。

秦適：物流一直是一個供嚴重大於求的行業，司機整體比貨量多。外賣配送員（工作）不飽和，配送司機（工作）也是不飽和的。拿我們做的細分市場來說，貨車司機在倉庫門口呆半天，只能等電話，跟倉管員很熟都沒有用，因為這事兒不歸他們管。所以，跟貨源走得近，真的能把貨主的一些問題解決，很多生意才有基礎。抱大腿對很多中國的創業公司，這是有機會就一定要做的事情。

但目前我比較難感受到有一家對同城配送所有前端的貨都有非常集約效果的公司在。比如菜鳥，從天貓、淘寶來的訂單占了它很大一部分，它帶動更多的還是快遞行業，我們做的同城配送很多企業就是大件大件地運。

同城配送公司如何提升核心競爭力？

盧旭成：大巨頭、有貨源、有車源、有運力的都會進來，像雲鳥這種同城配送公司，靠什麽提升自己的核心競爭力？靠什麽與巨頭競爭？

羅小渠：物流業最核心的競爭點一定在技術上，因為這個行業太苦了，效率太低了，這個行業發展很快，但整體利潤率事實上是極低的。今後這個行業成長的空間一定是在效率的提升上。

秦適：原來同城配送行業的技術能力是很弱的，基本上靠各種紙質的單據。每天司機回去，第一個問題就是，錢收到沒有？單據是不是簽好字了？這種方式導致整個行業在信息和數據上沒有任何積累。對老板來說，下面那些人不把單據全點完，他也不知道每天送了多少貨，有多少送成功，有多少沒送成功，效率非常低下。

雲鳥主要做以下幾個方面的事情：

1、先把所有信息透明，我們希望從客戶有派送需求開始，一直到最後送貨結束，所有角色的所有動作、所有貨物的狀態、車輛狀態，所有收貨人的信息，都能在這個鏈條上運轉起來。

2、雲鳥去年花了很長時間做鳥眼，通過鳥眼，貨主可以實現對司機的管控，包括他所關心的妥投率、裝載率等。

3、同城配送這種2B的數據跟2C的數據不太一樣。雲鳥現在已經服務了一萬多家客戶，每個客戶從找車一直到用車，鏈路會特別深，我們在數據上盡量做深挖。

比如用戶有需求的時候真的能找到合適的司機嗎？運貨找到一個合適的司機非常麻煩，因為有垂直行業、熟不熟、車型等問題。對於我們來說，怎樣把每個點的場景和每個在途的場景都詳細的考慮，排出一個合理的線路，做出合理的規劃，這是雲鳥在數據智能方面做的事情。長期看，數據積累、研發實力才是真正的壁壘所在。

魏東：我們把“通達系”比喻為出行領域的公交車，便宜、方便，只要不那麽著急交給它們就OK了，站很多，基本上哪都能到。閃送比喻成打車，誰著急，不在乎錢的時候，打個車，三、五十元，從哪到哪，很靈活。

我們就想做同城的地鐵模式，比公交車要快，甚至某些區域比出租車還快，價格比公交車略貴一些，但比打車便宜。

我們2B為主，從商務信函這個市場切入，在若幹個地鐵站完成集散。這個事情，我們認為最關鍵和核心的就是供需匹配，找到適合我們的訂單需求和貨主。我們認為壁壘是城市內“地鐵站”的建設，還有跨城幹線碎片運力，也就是差旅人士眾包人員的積累。

新零售對同城物流會有何影響？

李成東：接下來很大的變化是新零售，或者理解為阿里和京東的全渠道思維。

未來，品牌商跟阿里合作，阿里不是幫你在淘寶、聚劃算上賣，還有阿里的B2B業務，它的三五百萬企業客戶，大量的商超、便利店都可以賣。最後，阿里說，品牌商進了阿里就能進所有渠道。京東也一樣。這個事情不是現在才有的，這個布局在三四年前就在做了。

它其實是把整個渠道都打掉，不只是賣貨，從C端到B端全都會做掉。這等於從產品設計、供應鏈金融、物流配送、售後……全接過來，產業鏈里的物流公司、售後公司、回收公司，都會發生很大的變化。這是終局思維，先往後看五年十年，想我該幹什麽事情。

秦適：新零售時代，所有人對貨在眼前的要求越來越高，尤其是生鮮，買回去就是做菜用的，時效能不能繼續往前提？這是很重要趨勢。

這種情況下，區域的倉會離城市特別近，前端的倉會離得特別近，整個供應鏈變得越來越短。我一直更看好同城配送，因為城際配送隨著供應鏈效率的提升，它配送的距離、次數其實會下降，但對同城配送來說，隨著點變得越來越密、越來越散，配的時長和距離會變長。這對同城配送來說，整體上是一個大利好。

現場互動

提問：據說，京東、阿里出來的高管都不幹像物流這麽苦逼的生意，都跑去做遊戲等虛擬生意去了，是不是外行的人才無知者無畏做同城物流這種生意呢？

秦適：原來的物流從業者們沒有互聯網先進的思想，要把原來行業底層東西做改造也不可能。互聯網的人因為思路更活絡一些，學習能力也還不錯，初生牛犢不畏虎，什麽事都敢幹，才有機會把行業做很大的顛覆。

羅小渠：可能從京東、阿里出來的人不太願意做這些特別重的事。但我們看物流，不開玩笑的說，真的是遍地黃金。這樣的產業跟技術結合的時候，創造出來的價值是非常顯著的。

同城配送上，路線優化帶來的效率提升，真的是你根本沒辦法想象。比如對突發需求的處理，突發事件的避讓，效率提升也基本在30％-40%。

提問：跨境直郵跟同城配送有何協同效應？

黃剛：未來跨境物流一定是個熱點，跨境雲倉+同城協同，可能是一個細分領域，雲鳥也可以跟跨境做一些合作，做一些高端客戶。這個客單價高，利潤點高，市場潛力很大。

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剛退市就玩跨界，張磊的百麗新零售還能折騰出個啥？

曾響鈴 2017-11-15 10:30

自從7月底百麗國際正式宣布從港交所退市以來，圍繞這個中國最大的女鞋零售巨頭“退隱”的爭論就喋喋不休。而“隱秘富豪”張磊接手百麗背後的新零售布局又成為新的市場關註點。

高瓴資本的張磊在業界以很少看走眼著稱，豪擲300億港幣控股百麗顯然不是在做風險投資。私有化後，百麗這個相對傳統的鞋業零售商在新零售方面動作頻頻，最近更是邀請星座IP同道大叔玩起針對年輕群體的跨界營銷。無論如何，張磊這個舵手所做的，必定是在讓百麗這個“大船”也能“好調頭”。

張磊的百麗，同道的IP，殊途同歸

不是一家人不進一家門，傳統的百麗綁上互聯網IP翹楚同道大叔顯然不是看著同道名氣大就拉來做一波營銷，一個要朝新零售行進，另一個在零售行業的跨界方面已經是老玩家，一拍即合罷了。

張磊和高瓴資本投資京東那個“7500萬美元與3億美元”的故事大多數人都已經耳熟能詳，但人們只知道張磊投資眼光的狠辣，卻不知道他對零售行業的那份情有獨鐘。

在百麗之前，除了京東這個巨頭，張磊還投資了洗滌行業的領頭羊藍月亮，聲名鵲起的年輕人輕消費白酒江小白，餐飲品牌彩泥雲南菜、U鼎冒菜，寵物消費領域的芭比堂寵物醫院、安安寵物食品，以及服務於新零售的工具產品有贊。

張磊這位資本圈神秘而低調的巨子，從很早開始就已經在新消費和零售領域進行了廣泛而深入的布局。這次投資鞋業巨頭百麗後的行動，與其對藍月亮的支持如出一轍。

鼓勵藍月亮進行產品創新、營銷創新，在市場投入上甩掉傳統線下營銷思維的禁錮，積極走入互聯網，例如牽線搭橋讓藍月亮與京東深度合作獲取銷量與品牌認知的雙重效果，2015年至2017年，京東自營藍月亮品牌銷售同比凈增長超過100%。

另一邊，以星座文化起家的同道大叔，靠著圍繞十二星座延綿不絕、不會厭倦的贊揚、吐槽亞文化而聚集了一幫鐵桿粉絲。在粉絲變現這件事情上，同道這個IP在所有互聯網IP中算得上成功又不失逼格，其慣常采用的跨界合作方式比那些直接植入廣告的IP變現即有成效又很少讓人厭惡。

在同百麗合作之前，同道大叔已經與良品鋪子合作線下星座體驗店，與諾心推出星座蛋糕，與民生銀行合作推出星座信用卡，與江小白推出十二星座限量版表達瓶，唯品會的虛擬星座IP形象“代言人”，這些冠名“星座”的產品或服務五花八門，但核心圍繞著年輕人運轉，依靠IP的能量取得了不俗的成績。

可以說，張磊再度投資百麗以來，一系列舉措都在圍繞用新零售思維對這個傳統企業進行年輕化改造的主題，這就與同道所幹的事殊途同歸，更重要的是，二者都還都主要面向女性顧客/粉絲群體，似乎一切都“剛剛好”。

不過，這種跨界合作究竟最終是否成功，可能不是“剛剛好”能解決的問題，從新零售與跨界營銷的邏輯來看，不論是張磊的百麗還是同道，還必須回答好兩個問題。

零售邏輯是否從篩選用戶的“漏鬥”變成場景壟斷的“金字塔”

百麗面對的鞋服市場，尤其是女性鞋履市場是一個充分競爭的市場，傳統零售的各種手段在這個領域已經被運用得滾瓜爛熟，廣泛吆喝招徠顧客再篩選出其中符合自己的目標客戶的“漏鬥模式”已經常態化。

而不管具體定義各家如何不同，新零售“從消費者角度出發”的核心未變，這也決定新零售的零售邏輯一定與“漏鬥模式”完全對立。

傳統零售所做的所有營銷活動，本質上都是在招徠流量，顧客被一層層篩選：所有人-廣告受眾-進店（線下門店或線上網店）用戶-意向用戶-下單用戶-續購用戶-粉絲用戶，如此形成了一個“漏鬥式淘汰”用戶體系，每一級都有通往下一級的轉化折損。

由於轉化率這個概念的存在，且不同零售產品都維持有屬於自己的數值區間（例如母嬰用品、服裝、3C各自有自己的轉化率水平），毫無疑問，這個體系中最基礎的那批廣告受眾越大，最終成交與粉絲的數量才會越多、就會越多，這就是新零售到來之前不論是線下還是線上零售商都在大講特講流量的原因。

馬雲在阿里發展到巔峰時拋出新零售的概念，雖然有各種解讀，但都絕口不提流量二字，究其原因，除了所有人都在津津樂道的紅利趨於結束後，流量獲取難度大、成本高之外，更重要的是在同質化激烈競爭下，當轉化率低到一定水平時，形成質變後，層層篩選的流量模式變得十分不經濟。

新零售之所大講特講從消費者出發、消費者體驗，實際上要做的，不過是拋棄依賴流量和轉化率的漏鬥模式，將邏輯反過來，用場景壟斷直達最後的粉絲用戶群體。

直達這樣的粉絲群體的方式並非傳統廣告媒介市場調研或主動拉取會員，而是要用粉絲自主的方式聚集，其方式很簡單，“睹物思人”，競爭的關鍵就看誰能夠在消費者心中形成對某些場景的壟斷。

例如，星巴克壟斷了“高檔咖啡”（雖然它可能並不是）的場景，讓消費者只要想到喝高檔咖啡就必定聯想到星巴克，如此就形成某種自然的心智關聯，對星巴克來說，它不必像其他飲品店面一樣，通過層層篩選的流量漏鬥，死盯著轉化率來形成自己的消費群體，唯一要做的只需要不斷強化這種場景壟斷即可。

馬雲做無人零售的目的可能也在於此。大家都在批判無人零售噱頭大於實質，而不知不覺中，阿里的無人零售作為一個零售場景獨立建立在消費者心中，這就足夠了，只要是想去無人零售購物的人群，自然而然都被場景壟斷所引導，罵聲再狠，馬雲都已經成功了，他需要的不是流量。

在這個玩法中，漏鬥被金字塔所替代——金字塔的基座是紮實的，凡是進來的都是有效的用戶，剩下的工作是把必然會消費的群體分出個等級，培養出更多的塔尖角色而已。這個工作又分成兩部分：

1、橫向上，激發單個用戶的價值，挖掘、實現更多的關聯消費。

2、縱向上，把複購率從過去的“最後一環”變成現在的“第一環”，盯著複購做場景，讓場景壟斷不成為一次性產品而能夠創造更多持續價值。

這也是為什麽萬達這些購物中心近來紛紛把兒童遊樂當做核心內容來建設的原因，壟斷消費者關於兒童遊樂的場景心智，讓家長一想到帶孩子王就浮現出萬達，同時用購物中心的配套安排產生更多消費和未來返場。而其競爭者，例如廣州太古匯，也搞出盛夏籃球名人堂的活動，目的無外乎是用籃球場景壟斷而不是廣告、折扣帶來真正的消費廣度和持續度，並與之關聯球鞋、球服相關產品系列形成消費挖掘。

回到百麗身上，雄心勃勃地與同道聯姻，從新零售角度其成敗也在於這幾個關鍵點：

1、同道的IP是否可以為百麗形成對年輕消費群體的場景壟斷，也即，當那些想買鞋又是同道星座迷的的年輕、女性消費群體以後會不會一想起星座就同百麗直接聯系起來，從而主動成為百麗的金字塔底座，而不是活動搞完就結束這種心智關聯。從1200萬+微博粉絲，800萬+微信粉絲的同道星座IP在江小白星座瓶身案例上的持續成效來看，這個目標應當可以實現。

2、同道的IP是否能夠激發百麗單個用戶價值，從被星座引進來的那一批金字塔底座轉變到主動購買更多產品的金字塔上層。從這次活動“變·成自己”的主題來看，針對不同星座推出的不同的群體個性化款式，給予星座群體屬性標識，至少在自己星座範圍內和感興趣的星座方面，可能能夠引致更多的消費。

3、同道的IP能否帶來持續的購買力，帶來複購。從一場營銷活動的角度，複購率往往很少被關心，一則因為統計時間長短不好界定，二則是否是這次營銷帶來的複購容易出現扯皮。但不論如何，同道的影響力應該足夠在百麗身上“發揮“余熱”很長一段時間，但最終如何，還需要市場檢驗。

用IP做新零售跨界營銷能否做到1+1＞2

從新零售的角度看完，再來從跨界營銷的角度看看。跨界營銷並不是什麽新鮮玩意兒，到如今可以說人人跨界，某種程度上，太頻繁地出現大牌與大牌的攜手，用戶或顧客已經出現審美疲勞，一次平庸的跨界營銷很可能面臨失敗的命運。

這就可能出現三種結局：

1+1＜2，這樣的跨界營銷無疑是失敗的，除了營銷效果對不起雙方投入的費用和精力，還可能因為一方的負面輿論導致另一方蒙受損失。過去電視廣告鋪天蓋地的明星代言某種程度上就是非互聯網時代的IP與品牌跨界，一旦明星或品牌出事，對方必定落不著好。

1+1=2，這種跨界算是中規中距，投入什麽，預期就產出了什麽，雙方借助對方的力量實現銷售效果或品牌宣傳的目的。然而，從營銷的追求來看，花1塊錢獲得1塊錢的價值，並不是符合大多數企業的對傳播的追求，也沒必要費勁地來搞跨界這麽複雜的營銷了。而且，對於在信息爆炸時代動不動就產生審美疲勞的受眾來說，總是1+1=2的最終結局是投入的邊際收益逐步減少，到一定程度後，最終1+1=2很可能變成 1+1＜2，例如ofo與士力架的合作，騎車享受免費士力架，不斷執行後，消費者對贈送這一行為的敏感度必然下降，最終雙方在贈送上的投入將換不回應有市場推廣效果。

1+1＞2，這應當是跨界營銷的最終追求，它意味著同等投入將獲得更大的回報，也意味著持續不斷的新鮮和刺激將保證營銷推廣不會出現邊際效益遞減的情況。要做到1+1＞2，關鍵在於跨界雙方能夠有充分的聯結點產生協同效應，能夠有化學反應而不是拼裝到一起。典型案例是ofo與士力架推出的改良版：餓貨救援單車，跳出騎車吃士力架的常規模式，把“救援”融入進來，直接車載士力架，對白領群體用車時段的解餓需求進行了挖掘和豐富。

毫無疑問，成功的跨界營銷必然是1+1＞2。對於IP與品牌商的結合來說，這種跨界要實現1+1＞2，應當由如下幾個條件：

1、融合的觸點比產品本身可能更重要

對一場IP與零售品牌的跨界營銷來說，決定它最終成效如何的絕不只在產品的品質好壞。畢竟，在同質化的年代，真的要說哪家品牌要比其他品牌產品品質要好很多，是不大可能的。

真正影響消費者的，是同質化產品身上的附加屬性，而跨界營銷的目的恰恰是充實這種附加屬性，充實的方式就是采用雙方的共通點進行融合，如此雙方的價值才能被對方最大程度吸納，實現1+1＞2。

反觀百麗此次與同道合作，推出的不同星座款式的女鞋，既可以認為是百麗多年女鞋設計能力的延續，也是同道星座文化的反映，可以認為融合效果比較好，沒有“生拉硬扯”。1+2能否＞3的程度，還取決於消費者對這些款式買賬的意願程度幾何，那可能是技術而非商務層面思考的問題了。

2、IP具象化

不同於士力架、ofo都有實具象的品牌形象代表——長條裝包裝的餅幹，或者小黃車，IP與品牌搞跨界營銷，一些時候並沒有具象的形象，其結果是雙方融合而來的跨界產物不夠立體，消費者更容易產生審美疲勞。

杜蕾斯這樣的品牌只靠文案便可取勝，因為它的品牌本身已經很具象。IP與品牌跨界則沒有這樣的條件，本來就是組合產品，具象化變得更難，這也是為什麽很多跨界的案例文案非常漂亮最終仍然成績平平的原因。

可以看出，同道大叔一直在試圖克服該缺點，與百麗的跨界營銷宣傳視頻中，把“星座代言人”TD12推到了臺前並不斷強調。但無論如何，這種具象化應當進一步加強，星座和鞋子的關聯除了宣傳冊告訴消費者，直觀的印象也非常重要。

3、講好一個故事，讓品牌立體化

要想更好地實現1+1＞2，跨界的品牌必須能夠講出更多新的故事，僅僅局限於造出一個融合產物就準備賣給消費者肯定是不太夠的。

這本質上是一個加分項，關於1+1＞2的程度大小。套用4W1H的標準（What、When、Where、Who、How），這個故事融入的W和H越多，品牌將變得越立體化，營銷效果無疑將變得更強。

餓貨救援單車其實就是在將一個故事：What，救援，緩解饑餓（制造故事沖突）；When，下班前後；Where，寫字樓；Who，白領階層；How，ofo+士力架來參與救援。看似簡單的策劃，背後是跨界品牌的立體化。實體、服務產品尚且如此，本身就帶故事色彩的IP沒有理由講不好一個故事。

4、IP不能磨損

很簡單的道理，IP一旦磨損，1+1＞2很可能會短期透支的結果，隨著IP所能夠提供的能量越來越小，最終結局就是1+1＜2，“雙方都落不著好”。這體現在一些網紅IP+淘寶商家的合作上，瘋狂的廣告在短期看似讓雙方都大量得利，“物超所值”，實則在大量消耗粉絲資源，到達一定程度後，IP的價值便直線下降，再進行跨界營銷投入肯定“入不敷出”。

“走運”的是，不同於其他種類文化下衍生的IP，星座文化是一種年輕人全民文化，同道的IP沒有範圍局限，這使得同道盡管在星座二字上不斷挖掘，卻並沒有出現IP們普遍擔心的耗損現象。

不過，仍然要註意的事，百麗與同道的合作，可以在星座上不斷深挖，卻不能采用直接要求粉絲轉化購買的方式，雖然都是跨界營銷，二者的結局一定會全然不同。

總之，深諳零售之道的張磊想必不會在收購百麗這件事上看走眼，百麗的年輕化轉型與同道IP的結合是恰當的跨界選擇，但無論從新零售還是跨界營銷的角度，這個新零售“新手”與新零售跨界“老手”的結合還必須解決零售邏輯轉變和跨界營銷戰術的問題。

曾響鈴，作家、天使投資人、鈦媒體等2016年度十大作者，鈦媒體、虎嗅、i黑馬、創業邦等近60家媒體專欄作者，《商界》《商界評論》《銷售與市場》等多家雜誌撰稿人。TMT新媒體“鈴聲”創始人。【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】、【趨勢革命  重新定義未來四大商業機會】等暢銷書作者。微信號：xiangling0815

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