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八問八答，為你細細解析馬云的「菜鳥物流」

http://www.iheima.com/archives/41964.html

馬云攜「菜鳥」網絡亮相，又一次給我們勾勒出一幅宏偉藍圖。一個覆蓋中國的智能物流網絡，未來將能實現中國任何兩個城市之間購物的24小時必達。

馬云說自己要做平台。大家紛紛議論，在猜想馬云下一步要幹什麼，他的計劃充滿著令人好奇的矛盾：

——阿里一方面大規模投資，有3000億元的計劃，另一方面卻對商業模式表達模糊;

——一方面口口聲聲說自己絕不做快遞，另一方面其投資規模暴露出比快遞更大的野心，3000億已經足夠再造出目前幾乎所有的快遞玩家了(2012年整個快遞業收入為1000億，其中圓通申通都不超過150億);

——一方面要提高時效和速度，另一方面又要將物流成本降低;

——一方面定義菜鳥是一家互聯網公司，另一方面又在物流建設上投入巨大的資本;

什麼是骨幹網絡?平台到底怎麼如何開放?……

凡此種種，大家都在猜測。而阿里關於菜鳥業務模式說的含含糊糊，說還沒有確定。但是一個一期投資1000億的項目，如果連最基本的模式是什麼都還不清楚，如何去獲得資本方和投資夥伴的信任? 與馬云做支付寶，做阿里巴巴從小到大摸著石頭過河不同，這次是一擲千金，模式能不事先評估清楚麼?這只能說明，要麼模式清晰，但有不能直接解釋的原因，要麼模式儘管不清晰，但是大方向是明確的，長遠效果是確定的。也就是說馬云的24小時任意達絕對不應該只是忽悠。

來源：虎嗅

作者：xinning370

筆者是物流從業者。以下就以八個問題，來剖析下菜鳥，多有揣度之處，不代表菜鳥官方聲音。

智能骨幹網的目的?

智能骨幹網首先要大幅度的提高時效。提高物流速度。阿里定下這樣的目標完全是被京東所逼。京東已經做到一日三送，一日四送。而未來京東幾個亞洲一號大倉完成之後，其高效的物流網將覆蓋更廣闊的的區域。相比之下目前阿里系電商物流實在不能讓人滿意。如果你不曾在快遞公司呆過，你很難想像24小時必達是什麼概念。今天的順豐即日到和次晨達只能在主要的一二線城市利用空運實現，要任意城市之間實現這樣的速度，別的公司且不論，有自由貨機的順豐也做不到。何況還有大量貨物只能走陸運，如何實現24小時到達。

但是另一方面馬云也要降低物流費用，「大家知道中國整個GDP中18%來自物流。但是發達國家在12%，這6個點如果降下來對整個國家經濟效益是非常高。」如果成本降低這麼多，效率提升至少要30%。降低物流成本，提高物流效率，不僅僅是宏觀的考慮也是一個非常現實的選擇——中國買家不可能為了實現24小時到達支付更高的運費，就算是今天順豐標塊已經能夠做到2天或3天的穩定時效，絕大多數買家也不願意支付22元的運費。

必需條件是什麼?規模效益與專業分工

因此實現比目前快遞產品更廉價的24小時任意達不僅是阿里的夢想，也是阿里非常現實的需要，而兩者都頗具難度。馬云為何敢於同時提出大幅提高時效和降低成本的這兩個目標呢?顯然這一切的達成不能依賴於未來技術的出現，而是現有模式的改變。什麼樣的改變可以同時大幅度降低成本和提高質量呢? 除了規模效益和專業分工，恐怕沒有其他方法。

凡是網絡化的東西，都存在著一個規模優勢。郵政網絡如此，快遞行業也如此，在一個城市，可能四通一達都有分網點，每個網點都有自己的倉庫、接駁車、收派員、信息系統。在業務量不足的情況下，現有的資源沒有得到有效的利用，規模優勢是顯而易見的，這一點對於四五線城市尤為重要。即使當業務量大的情況下，規模優勢也是存在的。比如收派件環節，四個快遞公司出一個收派員，每個人都在四個小區中奔波收件，和每個人集中負責一個小區的方法比較。顯然後者收派員要輕鬆的多，效率要高的多。其他諸如中轉，分揀、信息系統也都是類似道理。例如物流企業的大貨整車運輸成本就要遠遠低於快遞企業的運輸成本。德邦的精準卡航能夠實現30公斤從瀋陽到深圳只要不到80塊，但是同樣走陸運的順豐特惠要遠遠大於此值。如果在幹線上，我們能夠將所有快遞企業的快件集中一起以大貨運輸方式運輸，毫無疑問這一塊就能省掉好大一塊成本。

何謂「骨幹網絡」?

菜鳥的模式雖然透露不多，但是從其名字「骨幹網絡」我們就可以窺見其大概的模式。

所謂骨幹網絡，我們聯想到的要麼是人體循環系統，要麼植物根莖，要麼是交通網。這三者有一個共同的特徵(循環系統最易描述)。即首先通過毛細管道將運輸物集中起來，再在幹線上進行長距離運輸，然後到了末梢再通過毛細管道發散到大面積區域。如此我們便不難看出骨幹網絡的含義。

它將在中國主要的城市和交通要點上建設倉儲或物流中轉中心。這些中轉中心也許建立在機場，也許建立在高鐵樞紐，也許建立在高速公路交匯處。貨物首先在這些中轉中心之間集中流轉。訂單首先從賣家集中到中轉中心，再通過極有效的集貨運輸方式輸送至目的地附近的中轉中心，再派送至千家萬戶。這種模式將規模優勢充分利用，從而降低成本。其實這種模式一點兒也不新鮮，現在的物流企業就是這樣操作的。

但現有的物流模式是各個快遞公司都建有自己的骨幹網絡。這些網絡有些完整，有些殘缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一點是很確定的，目前的包裹貨物總量分散到了十幾張網絡裡面輸送，這極大的損害了整體的規模優勢。今天四通一達，順豐、EMS等等都建有全國性的網絡，各自都有自己的系統，自己的一套車隊，一套派送人員，一套分揀系統，存在資源極大的浪費。倘若阿里能夠將各家的訂單集中起來，在一個統一的骨幹網絡中派送，原來兩個城市之間有五六家快遞公司十幾個轉運中心，現在只要兩個，原來兩城之間有五六家快遞公司車隊運輸，現在一兩家包攬。一輛車或者兩輛車就運完，這個效率會提升多少?

這樣看來阿里原來只是做個集貨的? 這也不完全。如果要實現規模優勢，實現集貨運輸，肯定還是目前的快遞公司。阿里自己不會去做物流的。它只搭建平台。

平台怎麼玩?

平台怎麼做?只有一種可能，那就是阿里通過平台去招標，讓快遞公司在阿里的標準下去競爭阿里電商的業務。或者是根據數據去優化計算選擇最合適的，就像目前阿里物流根據路線推薦服務商一樣。一個電商包裹，如果這條線路圓通一直都是跑得最快的，報價又是最低的，我就讓圓通去做。如果晚上只有申通有車在跑，那麼晚上的件我就讓申通去做。如果過節放假只有順豐繼續營業，那麼我就讓順豐去做，如果韻達忙不過來，我馬上換下一家，如果圓通的服務突然很差，投訴率很高，那麼我就把圓通給踢出去。

這裡可參考某電商的第三方物流公司的KPI考評系統。它有近十家快遞公司為其服務，該電商制定各種考評KPI，根據時效，滿意度，報價，運力緊張情況等因素來分配訂單。所有的快遞公司在電商倉庫旁設有網點，訂單產生後，系統根據KPI和目前的運力情況，直接就訂單分到各家。這些對於菜鳥來說完全不是問題。它有大量的數據支持，它完全可以建立一套更完備的系統，不僅僅是某家快遞的選擇，還可以對整個環節各個節點進行選擇，在各個節點分配訂單。並且以業務量作為獎懲手段，逼迫物流商去改進服務，降低成本，提高時效。

以上是成本的節省。時效方面，競標必然導致快遞公司的錯峰，可以形成不間斷物流。以上面的某電商為例，眾多快遞公司轉運錯峰，發貨頻率大幅增加。舉例來說，以往北京到長沙圓通只有一趟航班。如果發貨晚錯過了只能等明天，要耽擱十幾個小時。但是在阿里的骨幹網絡，各家快遞公司競標。十家快遞公司，可能錯開成10個航班。陸運的話，可能原來北京到長沙兩城之間每家快遞每天有兩趟車，現在所有快遞公司錯開，也許每隔一個小時就有一趟車。以往每家公司在晚上9點之後會收到十幾票票，現在包裹集中起來可能就一兩百票，完全可以支撐某些快遞或區域派送公司以較低運費開通類似夜晚派送這種服務。這樣的話就會形成隨時可下單，隨時可發貨，隨時可轉運，甚至隨時可派件。件量呆在倉儲的「等待」時間，完全可以大幅度縮短。假想，一個包裹，在途的時間能達到派送週期的70%(其餘為分揀，轉運,等待)，通過陸運、空運、鐵路，有14個小時的時間，已經完全能滿足我國幅員內送達要求。

專業化和競爭永遠是提升效率最強大的武器。競爭將帶來巨大生產效率的提升。通過KPI的考核，客戶評價，以及競標系統，迫使所有人改善服務，提高時效，降低成本，而專業化也將帶來生產率提升。菜鳥骨幹網絡已經創造了可控的節點，打破了原來的快遞形式，再也不是從收件到派件的全程包攬，而是集中做某一環節，集中做某一區域。派送快的，做宅配，善用貨航那集中做空運，善於分揀，則集中做分揀。快遞公司可以專注做自己擅長的環節，甚至社會上其他機構也可以參與進來。例如分揀環節，就可以找更自動化更有效的企業外包。經濟學中有「干中學 learning by doing」的理論，利用規模優勢，加大科技投入和人才培養、技能培訓，就能更快的降低成本，提升效率。許多人如果還覺得任何城市之間的包裹都能在24小時內達到有點匪夷所思。然而細想一下，如果所有環節都得到最優化處理，所有的參與公司都經過高強度競爭與專業化洗禮，所有資源都得到最優化使用，所有環節的停頓時間都降到最少，24小時真的很遠麼?

設想下未來模式?

我們不妨預想一下未來的模式吧。一個深圳客戶買北京的一件商品，下單時會被提示選擇快遞組合類型，有「時效最快」，「成本最低」，「最安全」，「服務最好」等等多種選擇。客戶給定優化目標之後，阿里云計算根據以往的快遞公司的表現、快遞公司各個分段的報價、即時運力資源情況、該流向的即時件量，甚至可以加上天氣預測，交通預測，進行相關計算，得到相關優化線路選項。客戶選擇之後，系統立刻將訂單數據發送到各個環節，並提醒相關環節準備接應。

快遞公司A的網點距離北京某賣家最近，且恰巧有一個收派員在附近，因此阿里安排快遞A收單，快遞公司A在收件後馬上轉運至合作的物流公司B的二級中轉中心，該二級中心分揀後馬上將貨物集中轉運至阿里自建的區域中轉中心。阿里區域中轉中心已經外包給分揀公司C負責分揀，分揀後交由航班時間最靠近的貨航公司D轉運至阿里在深圳區域中轉中心，深圳中心分揀業務又外包給深圳某家專業分揀公司E，其分揀後雖然已經深夜，但是仍然有F快遞開展業務，馬上轉給派送公司F，F趕在晚上10點鐘完成派送。阿里平台，提供統一的包裹追蹤號。並且對派送各個流程進行監控，快遞(物流)公司服務質量將影響其KPI考評，進而影響業務收入。客戶也可以對物流進行評分，這也將納入KPI考評。阿里平台，還將對各環節進行結算，收一票件給多少，分揀一票給多少，晚上給多少，白天給多少，假日給多少等等。根據快遞公司提供服務與報價支付相關物流費用。

會影響誰?衝擊誰?誰受益?

菜鳥的平台最終將是開放的，這也符合馬云的風格。那麼不僅僅是淘寶，天貓，未來所有電商都可以利用該平台。其實不僅僅是電商，甚至商務快遞，個人快遞都可以利用這樣的平台實現。業務量越大，越能發揮它的規模優勢。這就難怪為什麼馬云認為這是一項國家級工程，因為影響的不僅僅是整個電商行業，而是影響了整個物流行業。這樣的衝擊不僅對四通一達這種電商佔比高的快遞公司有影響，對於順豐這種電商業務佔比較低的快遞公司也有影響。

阿里平台未來有眾多物流公司參與，如陸運、空運、冷鏈物流、押運等等參與並共同優化，其多樣性、生態性是任何一家快遞公司都難以企及的：成本減少，費率下降，穩定性增加，客戶體驗提升。如果快遞公司獨立做不到全流程的絕對優勢，就難以有競爭力。不參與其中，則業務必然受到衝擊，且最重要的電商部分也可能就難以拿到。如果參與菜鳥平台，快遞公司未來將由一個全流程的獨立參與者，變成一個局部環節的平台參與者。不但業務量被阿里控制和決定，同時也要面臨阿里相應標準的考核和裁決。由目前相對獨立的地位，徹底轉變成阿里平台的一個「附庸」，變成一個必須不斷強化自我提升，以此爭相向阿里「乞食」的物流參與者。

影響最大的就是類似順豐這種賴以自豪的全國性的直營網絡。因為以後收件環節服務好，不一定能帶動你的中轉業務量，山西服務好，不一定帶來山東的業務量。原來完善的全鏈條控制在阿里平台將變得無用武之地，現有的資源配置，將被阿里平台扭曲到不成比例，再想回頭也已經沒有機會。

當然也有人或許從這樣的衝擊發現機會。對於在某一環節有優勢，或者在某一些區域有優勢的企業將獲得機會。比如在小範圍內有優勢的區域快遞公司，比如部分線路有優勢的物流公司，再比如某個流程有技術優勢的專業操作團隊，如善於運力管理的貨航或快遞公司，技術領先的分揀中心等等。在現有的業務模式下，快遞公司都做全套，他們是很難插入一腳的，但是一旦發生以上所說改變，他們將有機會大展拳腳。

這裡還不得不提各個快遞公司開展的各種增值服務。許多人看待快遞業務，只看到運費這一關。事實上增值服務，尤其是代收貨款、保價費用等為眾多快遞公司貢獻了大量的周轉現金和業務收入。未來大部分增值服務將上移到阿里平台。如代收貨款，收件派件公司都不一定一樣，收的是圓通，派的是韻達，如何代收貨款? 比如保價，全環節都有可能出現問題，保費到底給誰，出了問題找誰。因此最終極有可能菜鳥將利用阿里的支付體系，將這些大部分收走。

馬云為什麼讓快遞公司加入?為什麼只有1%?

說了這麼多，有人說，都是我的個人猜測，也許馬云沒有想這麼多，也許並不一定要將各個環節打散招標，只是如現在的物流平台一樣，客戶選擇快遞，阿里提供硬件支持。可是如果這樣的話，馬云大量投資中轉中心的意義是什麼?現有的快遞公司每一家都有這樣的中轉系統。馬云是投資給誰使用?如果骨幹網絡給快遞公司使用，快遞公司為什麼要用馬云的網絡?而且如果不能形成幹線的集中運輸，如何能夠大幅降低成本?如果不錯峰，減少靜待時間，如何大幅提高時效?如果要集中貨物發揮規模優勢，馬云不去建立標準分配，如何實現?如果要分配訂單，各公司運力有限，優勢不同，為什麼不在已經被阿里劃好的環節上分節優化?

以上的猜想，即使不全部成真，但是快遞由現在的客戶自由選取，無人監管，無法插手，轉變為馬云直接或間接控制，快遞公司對全鏈條的參與也將最終演變成分環節專業化競爭，這幾乎是必然的結果。

馬云將幾大快遞公司找來，給了一個象徵性的股東身份。我個人認為合作是次要的，更重要的是安撫和戰略欺騙。

1%象徵性股權，是一個非常有意思的東西，試想今天的申通、圓通佔了阿里系快遞的2/3江山，順豐不到10%，如何會出現相同的股份呢。為什麼都給了這相同的1%呢。因為馬云要對這5家一視同仁。如果都給了2%，快遞就佔了10%，已經達到復星國際的水平了，考慮未來平台對快遞的衝擊是一致的，這10%可能聯合起來就能獲得一個董事會席位，如果能聯合其他幾家，已經對馬云戰略造成較大的威脅了。而馬云的開放式主張，又使得他絕對不可能對其中某一家偏心和偏愛。因而1%，就是一個象徵性水平，5家聯合起來也只有5%，成不了大事。1%是最好，2%就有了威脅，3%絕對不可能。有了這5個1%，馬云可以大肆宣揚，做的就是快遞而不是地產，做的是公開的平台，不是一家之私，獲得極大的關注度和支持度。

但申通董事長近日直接表明，投資就是給面子，菜鳥與申通的理念與方案完全不同，還得加強自身的物流體系建設。可見快遞公司非完全沒有意識到威脅或者異常。我想快遞公司之所以不會被馬云忽悠住，因為馬云的兩個方向已經是確定的，時效大幅提升、價格還要繼續下降，任意一個快遞公司老總想到此都忍不住發寒。只是現在還是或多或少有人在懷疑馬云到底能不能做到這兩點，因而有人總是心存僥倖的想著，頂多是目前的阿里物流模式的一種改進，或者馬云根本就是借此發展物流地產，意圖在資本上撈一把。

的確馬云說過自己不做快遞，菜鳥註冊業務也只有互聯網，現在看來其業務確實只是信息的打通，數據的計算，路徑優化。確實是一家互聯網公司，沒有做快遞。但馬云的夢想是改變商業形態，他認為要儘可能縮短生產者到消費者的環節。他用網購打垮了流通商，現在他又用互聯網，將快遞這個寄生行業的利潤和話語權壓到最小。最終實現他的商業理想。快遞業去年超過1000億元。無論是時效、費用、服務質量，都不讓人滿意，卻又打不了，罵不得。只有真正將最慘烈的競爭引入，最嚴苛的標準加以執行，最直接的厲害關係加以誘導，這個行業將出現洗心革面的變化。

快遞公司跟隨馬云這家互聯網公司，擊垮了多少傳統商業巨頭。今天馬云終於將他那所向披靡的槍口指向了「自己人的頭上」——快遞，這「勞動力粗暴型」，一個最具傳統特徵的行業。

當然，這絕對不意味著快遞行業就沒有機會。馬云說完成此項計劃預計需要5-8年。如果快遞公司在這期間加速提升，馬云未必能完全實現自己的「陽謀」。我不知道快遞公司戰勝的機會在哪裡，但是根據國家規劃，2020年要至少兩年快遞公司收入超1000億，數家超500億。如果到時候單家公司的收入額能夠超過1000億，那個時候馬云要馴服快遞，要實現起來可能還需要用些手段。

為什麼做這事的只能是馬云?

想像一下吧，良好的物流與電商高速發展互相助力，2020年，這樣一個叫菜鳥的網絡，每日支持著價值300億的包裹在同時運行!有冷鏈的、有生鮮、有3C，有大家電，在無數的機場、無數的高速公路，無數的鐵路上奔流不息，像一個人體沸騰的血液，這是一幅多麼宏偉的畫面!

這樣的事情，也只有馬云能做。馬云手握訂單來源，而電商這塊業務未來將絕對決定快遞公司的生死繁榮，因而快遞不得不就範。另一方面，馬云的支付平台，又絕對是未來物流的不二之選。未來，物流商在上面競標，收支運費，增值服務的開展，等等，一切資金流的往來可能全都要依靠支付寶這樣一個非常成熟的平台，今天快遞公司的支付系統都很可能邊緣化。其次是馬云的云計算能力。對線路的優化，對業務數據的分析，對快遞公司系統的集成，都將是馬云大數據戰略的一環，也是阿里團隊的強項。

最後，能忽悠到地方政府紛紛出錢出力，能夠集合這麼多家快遞公司合作而不造反的，能讓大家相信馬云這個夢，也能相信平台公正性的，只有天才夢想家、演說家——馬云。

馬云在中國缺乏電商土壤的基礎上，打造了阿里電商王國，在缺乏誠信基礎上，打造了網絡信用體系，今天又在中國物流如此低效的時候，又試圖以一己之力，實現物流業新的塑造。他與阿里將個人或單個企業對時代的作用，如此清晰顯著的證明體現。未來中國的電商發展果真能夠領先於世界，馬云則確實居功至偉。

阿里巴巴明年或值2000億美元 銀行家拜會馬云

http://news.imeigu.com/a/1370637421186.html

馬云又來「革命」了 江南憤青

http://xueqiu.com/7362005335/24160177
6.13日，阿里巴巴上線餘額寶之後，一篇軟文天下橫飛。因為不太願意繼續寫阿里了，寫的太多，都膩味的，但是看到腦殘文，還是不爽，就寫了段短微博：
「阿里金融就是個喜歡噱頭的公司，什麼餘額寶，跟銀行搶生意。扯淡麼。第一本質餘額寶是利用支付寶餘額購買貨幣基金的行為。用這個跟銀行活期比利息？！有點腦子好不好！第二余額寶的規模大小取決於貨幣基金的規模大小，阿里本身不能決定。而且最重要的對基金公司的流動性要求很高。會他媽的出現虧損！」
微博寫完，反正罵戰又開始了。於是不得不在寫一篇文章，仔細的闡述下我對餘額寶的看法，其實這事，真沒啥好值得說的。兩個字，忽悠。
一點點來吧，首先，阿里的軟文用的最多的介紹是什麼？是這麼段話，文章說「通過「餘額寶」，用戶存留在支付寶的資金不僅能拿到「利息」，而且和銀行活期存款利息相比收益更高。根據其官方介紹，2012年，10萬元活期儲蓄利息350元，如通過餘額寶收益能超過4000元。」
這段話很有意思，我們來看下所謂的餘額寶的收益是如何實現的，餘額寶的收益其實是購買天弘基金的增利寶的貨幣基金的行為，實質是一項投資，而投資所形成的投資收益，必然是帶風險特徵。他不等同於存款，存款是有國家信用作為擔保，而投資行為是沒人給你擔保，你們可以打電話問問天弘基金，我想鐵定不會跟你說，保證收益一定能實現，如果他這麼說的，我給你個電話號碼，直接去證監會投訴非法集資去。
至於這裡面也有不少人來指責我說，存款怎麼可能有國家信用擔保。我都不想解釋這個幼稚的問題。任何一個國家存款都是由國家信用擔保的，無非顯性擔保還是隱形擔保罷了。當然國家破產了，沒能力擔保了是另外一回事。
一旦理解了餘額寶是投資收益，也就能明白所謂的收益高低，事實上就是要取決於貨幣基金的管理方能否實現這個收益了。不知道4000元的說法來自於那裡？或許是來自於2012年的七天平均收益率是3.8%這個說法吧。事實上貨幣基金的收益率其實也是要進行區分的。雖然大體上都各自貨幣基金都相差不大，但是在不同的年份裡，受制於大環境主要是資金面的因素下，貨幣基金的整體收益是有差別的，甚至出現過2006年貨幣基金虧損的情況，說貨幣基金無風險鐵定是不現實的。2006年的貨幣基金虧損，當然因素眾多，但是的確出現了大面積的浮動虧損的格局。泰達荷銀，易方達都有貨幣基金為負值的貨幣基金。所以認為貨幣基金一定要比活期存款要高，這個說法本身也不一定成立。因為有虧損的投資收益，跟無風險的銀行存款，本身就不是一個層面上的東西。

在其次，撇開風險層面的問題進行考慮，購買貨幣基金跟活期比一定合適麼？其實貨幣基金，要比的話也要跟定期比，區別只在於流動性，而不在於收益，為什麼呢？因為年化收益的意思是折算成年來計算的。你買一個貨幣基金，除非你連著買了一年，否則你怎麼算也算不出這個收益來。但是你如果你連著買了一年，那跟定期也就沒啥區別了，所以我自己還是覺得合理的比較還是應該跟定期做比較，當然定期跟貨幣基金相比缺乏流動性，但是至少說明一點，就是拿貨幣基金的年化收益跟活期比年化個人感覺不科學也意義不大。典型的誇張宣傳。

這裡還有個很大的誤區其實跟餘額寶可能關係不是特別大，但是也要做個解釋，就是七天年化收益跟每日萬份份額收益的區別。所謂七日年化收益率，是貨幣基金最近7日的平均收益水平，進行年化以後得出的數據。比如某貨幣基金當天顯示的七日年化收益率是2%，並且假設該貨幣基金在今後一年的收益情況都能維持前7日的水準不變，那麼持有一年就可以得到2%的整體收益。但是，貨幣基金的每日收益情況都會隨著基金經理的操作和貨幣市場利率的波動而不斷變化，因此實際當中不太可能出現基金收益持續一年不變的情況。因此，七日年化收益率只能當作一個短期指標來看，通過它可以大概參考近期的盈利水平，但不能完全代表這只基金的實際年收益。

而且還存在可操作的空間，如果貨幣基金僅靠兌現浮盈來提高收益率，短期內可以把七日年化收益率做得很高，但是新進資金的收益率就會攤薄。更為嚴重的風險是，如果一隻貨幣基金大幅度兌現前期浮盈，一旦市場發生變化導致貨幣基金收益率下降、資金大規模贖回，就有可能引發流動性危機。

同時，近七日收益率是由七個變量決定的，因此近七個收益率一樣，並不意味著用來計算的七個每天的每萬份基金份額淨收益也完全一樣。所以，作為短期指標,7日年化收益率僅是基金過去7天的盈利水平信息,並不意味著未來收益水平。投資人真正要關心的其實是第二個指標,即每萬份基金單位收益。所謂貨幣市場基金的每萬份收益就是把貨幣市場基金每天運作的收益平均攤到每一份額上，然後以1萬份為標準進行衡量和比較的一個數據。這個指標越高,投資人獲得真實收益就越高。

上面寫了這麼多，其實，歸納起來就一句話，所謂的存十萬一年能拿四千的說法，第一是不夠嚴謹的，第二也是不負責任的，是明顯的只談收益不談風險的非法宣傳。為什麼說非法宣傳呢？

2013年《證券投資基金的銷售管理辦法》明確要求對任何公開宣傳材料都進行了嚴格的要求，而支付寶的這次事件，明顯存在誇大宣傳的嫌疑在裡面，也沒有進行明確的風險揭示。有人說，在具體購買的時候會做了風險提示，但是根據管理辦法裡面是明確規定，必須在任何宣傳推介材料裡進行風險提示的。

該辦法第四章，第三十二條規定「本辦法所稱基金宣傳推介材料，是指為推介基金向公眾分發或者公佈，使公眾可以普遍獲得的書面、電子或者其他介質的信息，包括：

　　（一）公開出版資料；

　　（二）宣傳單、手冊、信函、傳真、非指定信息披露媒體上刊發的與基金銷售相關的公告等面向公眾的宣傳資料；

　　（三）海報、戶外廣告；

　　（四）電視、電影、廣播、互聯網資料、公共網站鏈接廣告、短信及其他音像、通訊資料；

（五）中國證監會規定的其他材料。」

同時第四十三條「基金宣傳推介材料中推介貨幣市場基金的，應當提示基金投資人，購買貨幣市場基金並不等於將資金作為存款存放在銀行或者存款類金融機構，基金管理人不保證基金一定盈利，也不保證最低收益。」

以上兩條其實合在一起，就都對這種典型的跟活期存款做比較的行為做出了嚴格的否定。有人說，阿里金融是一種金融創新，可以突破監管。姑且先不論是創新就可以突破監管這個說法，我們在來看這種方式是不是創新？！

前面說了，餘額寶的實質是用支付寶的餘額進行購買貨幣基金的行為，這個行為我不知道創新點在那裡？他跟你用你銀行卡里的錢購買貨幣基金的行為是一樣的。按照這個理解，我們用我們手機卡里的錢，購買貨幣基金，或者用其他預付卡購買貨幣基金都是一個道理，是阿里對自身客戶進行結構優化的一個策略，創新點在那裡？在於支付寶的客戶也可以買基金了？一直就可以買，啥時候不讓買了？

還有所謂的革銀行的命說法？這個說法其實挺有意思，我聽到最多的一個說法就是說，支付寶給的利息比銀行的活期高，所以爺爺奶奶，大叔大媽們都跑到支付寶去存款了，不到銀行存款了，所以革銀行的命。

我表示很無語，只能說說這個說法的人，真他媽的傻逼。不罵人都不行。這個說法，還真不能怪別人，只能怪阿里，阿里的鋪天蓋地廣告宣傳，說餘額寶的利息比銀行活期存款利息高，所以大家都開始流傳革命論了。真有意思。事實上，大家用自己的銀行卡購買貨幣基金比支付寶雖然不敢說更便捷，更方便吧，至少收益不會比支付寶低。支付寶目前支持的天弘基金，規模小，排名靠後。而且貨幣型基金一般而言，規模越大，越容易操作，規模過小的基金，對於流動性要求的對抗就越高，收益就更不容易穩定。說實話，從投資角度來看，誰買誰傻逼。貌似這個基金經歷從業經歷也就不到四年時間，真是要命的。貨幣基金，買老不買舊，買大不買小的說法，還是很靠譜的。

所以，綜合下來，真的只有被阿里巴巴給忽悠的相信餘額寶的收益當成利息的人才會去買。所以這裡我還是很鄙視阿里巴巴的，如果真有人被你們忽悠瞭然後出現了虧損，你們難道就好意思了？！我看馬云不是每天在宣稱要講誠信麼。怎麼好意思幹這齷蹉事情？

下面說點我自己對餘額寶的理解，未必對，瞎猜的。

其實餘額寶的推出，對阿里而言是自然而然的事情，在阿里內部，淘寶的功能是大量的吸引客戶進入體系內，讓客戶成為淘寶用戶，而支付寶要做的事情，就是考慮如何把淘寶客戶更好的服務好，從而留下來成為支付寶的客戶，是一層進一層的關係，支付寶的這次餘額寶，必然不是要革銀行的命的行為，他的出發點很簡單，更好的優化自身的服務，提高淘寶的客戶粘性，讓體系內的生態更健康，同時，也是解決支付寶目前存在的兩大難題。第一大難題，是央行的備付金管理辦法，這個其實一直是壓在支付寶上的一塊石頭。因為這個辦法要求支付寶不斷的隨著交易額的提升而不斷的提升註冊資本，註冊資本的提升對於阿里而言，屬於規模越大資金佔用越低而淨資本回報則越低的行為。必然要想辦法繞開。第二就是目前普遍的對支付寶佔用客戶資金沉澱的利息的行為的質疑，所以很大程度上，餘額寶也是支付寶不得已的行為舉措。我有時候在想，餘額寶雖然對客戶是有利的，但是對支付寶其實並不利。因為通過餘額寶，阿里把本來可以實現的資金沉澱利息，都還給了客戶自身，而阿里改為收取基金的服務費或者渠道費，當然兩者之間是否一定誰高誰低，沒有數據，我也不敢瞎猜，但是感覺肯定是之前的收益更高吧。

餘額寶對銀行的衝擊有沒有，我個然感覺還是有的。只是小的微乎其微，很多人說不能用現在的眼光去看這個問題，因為貨幣基金可以不斷的擠入支付寶體系，都可以展開合作，讓更多的貨幣基金進來，怎麼說呢？我覺得這個可能性的確不太大，前面說了餘額寶還是立足於淘寶客戶進行的行為，在淘寶的客戶容量有限的情況下，大面積的吸引淘寶以外的客戶進入體系內，用餘額寶的產品，可能性不是很大。

一方面是餘額寶的吸引力還是非常有限的，對於體系內是因為有現實的餘額管理的需求存在，而對體系外的客戶跟銀行的貨幣基金發售行為而言，吸引力非常一般。銀行購買貨幣基金無論從信任度還是從收益率來看，都比支付寶更有吸引力。選擇面也更寬，也更便捷。

另外一方面，貨幣基金對於流動性要求很高，所以使得貨幣基金的規模盤子要求整體穩定，不能大起大落，雖然阿里號稱技術可以實現提前預知規模大小起落，但是對於基金公司而言，肯定是不太喜歡這種不太穩定的流動性的，支付寶目前的客戶群體個人感覺對貨幣基金而言的吸引力也是有限的，頻繁的贖回，規模的大小起落，都讓基金公司人為的增加難度。更別提雙11這種購物節日的存在了。

所以，個人感覺，第一不會太多的貨幣基金跟支付寶合作餘額寶，第二合作起來的貨幣基金也未必能把規模做的多高。

最後說一點有意思的事情，現在媒體大肆唱多餘額寶，都把關注點放在了收益比較上，但是恰恰這個是最不靠譜的地方。媒體卻忘記關注了餘額寶真正的技術創新應用上，他可以實現在購物的時候視為自動贖回，這種技術設計，對銀行就特別有意義。現在銀行卡在購買和贖回上其實是不夠人性化的，影響了認購意願。如果也能採取這種技術，你在取現的時候，自動視為贖回，或者你在刷卡的時候視為自動贖回，或者你發個短信，就能立刻認購和贖回，我相信，都會大幅度的增加銀行卡客戶的購買貨幣基金的積極性。

(轉)工行董事長說「餘額寶」(馬云：啊？還需要資本金啊？) 凌云_v

http://xueqiu.com/3098924638/24203837
昨天聽了一個講座，主講人是工行董事長姜建清，主題是關於利率市場化的，講座內容很充實，以至於不得不犧牲深度，最後，大家都意猶未盡。在提問環節，有人提了這麼一個問題：姜董事長怎麼看馬云最近搞的「餘額寶」？

  姜講了這麼一個故事，有一次，馬云和他跟美國前財長某某某一起吃飯，馬云對那個老美說，他要搞一個銀行，拯救中國的小微企業。然後，那個老美就嘿嘿一笑（那個老美搞過銀行），就問姜怎麼看。姜問，打算出多少錢搞這個事情。馬云說，他打算出5個億，但是，央行希望他們出10個億。然後，老薑對他說，工行搞的小微企業的貸款大概有一萬億，按10%的比率粗略估算，就要消耗1000億的資本金。馬云當時就懵了，驚訝地說，啊？還需要資本金啊？

  並不是所有的金融機構都是銀行，銀行的特殊性就在於可以吸收存款，但這意味著一系列的監管，尤其是資本充足率的要求。馬云要搞「餘額寶」，那麼，客戶在裡面的餘額算不算存款？如果算存款的話，那就意味著，他要受到央行、銀監會的監管，需要按照央行、銀監會的章程辦事兒：把資本金補上，接受指導利率，他也就無法給出那麼高的「活期存款利率」。按照現在的情況來看，它不是存款，它是淘寶上賣的貨幣基金，是某家基金很聰明地利用淘寶的渠道賣基金罷了。

  哎呀，又是政府在裡面橫插一槓子！！！OK，你覺得政府的條條框框都是王八蛋，馬云的初衷是好的，政府不應該管這些美好的創新者。我們假設政府不管他了。那麼，我悄悄地問你一句，如果馬云把支付寶的錢都借給了小微企業，那麼，你還敢把錢都放在支付寶裡麼，你不需要他有些擔保麼？這可是給陌生人借錢啊。如果他不拿著這些錢給小微企業，你又希望他做什麼？干跟其他銀行一樣的事情？那無非是多了一家馬字頭的銀行罷了。

  attheverylast，我要說，馬云要拯救小微企業，初衷很好，你沒那麼多錢，只能拿別人的錢，所以，你得吸收存款。嗯，很高興，你也是銀行了，所以，請把資本金交出來，請接收央行和銀監會的監管。

  銀行挺不好幹的——表面上是存款和貸款的緊缺，但實際上不是。它最缺的，一個是資本金，另一個是信息。沒資本金你有錢也貸不出去，沒信息你有客戶也不敢貸。

  其實，馬云好好幹還是挺有前途的，他掌握的客戶信息可以幫助他從小微企業中甄別出優質的潛在客戶。他缺少資本金，而且網點，ATM等基礎設施也很費錢，沒關係，與其重複建設，不如跟現存的大銀行合作，這樣會更有效率。

  所以，我覺得，馬云做貸款擔保還是蠻有前途的——不是馬云打倒了銀行，而是，馬云讓一些肯動腦筋的銀行活得更好。

馬云20億做物流背後：欲打造下一個中國郵政

http://www.iheima.com/archives/43559.html

正因為此，在宣佈卸任不到一個月的時間裡，馬云就穿著一身藍色的太極服出現在深圳的「中國智能骨幹網」的發布會上，與他一起出席的除當地高官，還有復興集團董事長郭廣昌、富春集團董事長張國標，以及加起來幾乎能壟斷中國快遞物流的「三通一達」董事長和高層。阿里巴巴新任CEO陸兆禧甚至只能坐到較為邊緣的位置上。

「現在中國每天有2500萬個左右的包裹，10年後預計是每天2億個，今天中國物流體系沒有辦法支撐未來的2億。所以我們有一個大膽設想，通過建設中國智能骨幹網(CSN)，讓全中國2000個城市在任何一個地方只要你上網購物，24小時貨一定送到你們家。」馬云對外闡述新項目的目標。

中國智能骨幹網，僅從名字去理解，似乎是一件更適合國家一個或幾個部委去做的 事。

阿里巴巴如此聲勢浩大地宣佈改變中國物流的底氣在於，其旗下物流包裹佔到中國物流總量的60%以上。這家新成立的公司名為菜鳥網絡科技有限公司(簡稱菜鳥網絡)，阿里巴巴內部稱之為「地網」，要投資3000億元，在未來八到十年內打造一張遍佈中國的超大規模物流基礎設施網絡，調動起港口、公路、機場的運輸潛力，形成支撐年約十萬億元網絡零售額，24小時可送達的物流網。與之相對應的是「天網」，是阿里巴巴內部用互聯網形式對倉儲物流服務進行數據化管理的系統。

馬云出任新公司董事長，原銀泰集團董事長沈國軍任總經理，天貓投資21.5億元佔股43%，銀泰集團通過北京國俊投資出資16億元佔股32%，富春集團、上海復興集團分別投資5億元，各佔股10%，圓通、申通、中通、韻達和順豐各出資5000萬，各佔股1%。

這張匯聚著中國物流界大佬的股份圖隱約透露著馬云的終極夢想—與傳統零售抗爭以獲取更多的生存空間。馬云稱，中國GDP的18%來自物流，發達國家這一數字僅佔12%。電商依靠低價與傳統零售競爭的核心在於成本控制，物流成本下降是未來電商對抗零售業的關鍵一環。也就是說，物流是電子商務與傳統零售之戰的「諾曼底」。

其競爭對手京東商城崛起的原因之一，是自建物流大大提高了電子商務平台的服務質量，而這正是阿里巴巴模式最大的短板。「這是我們思考四五年一直希望做的事，但很遺憾是在我不當CEO後才正式把這麼大一個項目落地。」馬云表示。

此前，馬云對物流企圖良久，並頻頻出手。2007年12月，馬云個人聯合郭台銘創立百世物流;2010年初，入股星辰急便;同年7月，百世物流收購匯通快遞70%股權;2010年9月，淘寶在北京、上海、廣州、成都建立四大配送中心，在其他20個省市建立區域性配送中心。

這一次，馬云的野心不再只是一個物流公司。

「八大軍區」

阿里巴巴反覆強調，菜鳥網絡並非要搶快遞公司的飯碗，而是希望通過合作，用市場經濟的手段成立一個可以惠及所有物流公司，打通中國物流網絡的平台。「這個物流網成長起來後可能會影響所有快遞公司今天的商業模式，以前我們認為對的東西可能不對了，因為它完全基於互聯網思考。」馬云 說。

互聯網思維更多是指阿里巴巴未被完全開墾利用的大數據，支付寶依靠買賣雙方在交易中形成的信用記錄建立了小微型貸款的金融體系，早先阿里巴巴佈局的「天網」亦從事於挖掘內部交易產生的大數據。菜鳥網絡的核心在於挖掘阿里交易平台上第三方數據，比如物流公司的數據等。

阿里巴巴副總裁童文紅也向記者介紹說，3000億將主要花費在兩個方面：一是在線下搭建一個全國2000多個城市的物理倉儲網絡;二是用互聯網思維運營。她反覆強調，此網絡中不僅僅包含系統、應用、投資，也不是傳統意義上的倉儲，背後真正的東西是網絡數據效應。

此中邏輯不難理解，阿里巴巴對物流、快遞、傳統倉儲並沒有物流公司專業，其真正的專長是做與互聯網相關的東西。互聯網思維運營下的菜鳥網絡與傳統物流公司有何不同?

阿里巴巴副總裁李俊凌表示：「大量實體公司有自己的倉庫設施，『地網』是把原本沒有進入阿里巴巴的實體信息做更大的數據集成，從而讓數據有效流通。」他以淘寶做類比：淘寶是一個典型的把原本獨立競爭的賣家連通起來形成最大的數據集中，從而形成最大的新市場，現在阿里巴巴希望能夠讓原本各自獨立的物流信息流動起來。

對物理倉儲網絡中的倉庫，菜鳥網絡CEO沈國軍也有著不一樣的定義：「我們建的要求、標準、產品內容跟物流公司不一樣。還有對內容、科技的投入，數據的整合等等。也許最終我們會把它延伸成部分產業園區，比如C2B的基地，也帶動一些年輕人創業的基地，說不定我們會成為一個地方、一個地區新的經濟發動機。」

不過，除確定要選址建倉庫，作為CEO的他甚至也不能清晰解釋菜鳥網絡的商業模 式。

李俊凌也有類似的困惑，「在這個體系下怎麼掙錢我們也不知道。」但是他認為，「誰能賺錢呢?可能是做基礎性平台的公司，通過互聯互通裡面找到商機那群人，那群人就是大量的民營菜鳥，他們誰更有創新意識，更敢於否定自己以前的成功，更敢於在一個新的市場裡尋找商機，他們先盈 利。」

對於確定要進行的倉儲建設，菜鳥網絡既有自建也有合作，實質性動作是從買地開始。「從拿地開始，很顯然政府要我們這個網絡的帶動效應，所以以這個切入談。」童文紅說，「從城市的角度，目前廣州、深圳、天津，北京順義都在談，還有武漢、成都等。」

2000多個城市的佈局並非易事，僅選址標準就要考慮多方因素，比如交通基礎設施建設、買家需求、物流公司的整合等。阿里內部也進行過多輪討論。童文紅透露，「全國物流網絡最開始設想的時候，是參照我軍八大軍區的概念進行區域分佈的。」

阿里巴巴的思路是先在這八個城市建立主幹網絡，其他布點可能在某個區域做深做透。「除八大網絡軍區外，先把華東還是先把華南做透，我們自己的團隊也在調研，要看哪裡的產業帶更豐富，哪裡消費者人群更符合要做的業務。」童文紅表示。

利益整合

菜鳥網絡需要面對的問題並不僅在於尚未完全清晰的商業模式，某種程度上其將撬動著中國既有的物流格局，難度可想而知。按照馬云的商業設想，這是一個完全改變中國物流的大計劃，有可能是下一個「中國郵政」、「中國鐵道部」。

但驚天大計劃的成敗還在於如何整合各利益集團，僅聯合快遞公司就並非易事。各快遞公司都有自己完整的倉儲、分撥中心和信息網絡。申通董事長、菜鳥網絡股東之一陳德軍就公開表示，並不會與阿里巴巴共享倉庫。數據平台更是物流公司商業核心所在，利益整合成為阿里巴巴的難題之一。

阿里「天網」整合就招致眾多ERP解決方案服務商的不滿，並進行抵制。

今年年初，所有給平台電商做ERP系統的服務商都收到了阿里巴巴的一項名為「聚石塔」的計劃。此計劃要求所有給阿里平台賣家做ERP的企業都需要把接口標準化，同時要上傳數據和技術結構到「阿里云」上。所謂電商ERP實際上是幫助平台上的大賣家做倉儲管理系統，也是菜鳥網絡前端的數據對接。

「阿里直接脅迫服務商進入它自己的ERP數據平台，而且接口會因為是否加入『聚石塔』、『云鼎』而有所限制，同時限制一部分增值接口，如CRM(客戶管理系統)的訪問。」 一位電商賣家對《環球企業家》透露，「很顯然阿里是要自己做企業ERP系統平台，服務商加入此計劃是找死，不加入就是等死。」

服務商面臨平台發力顯得左右為難，上述人士認為此舉傷害了整個電商服務行業，阿里巴巴所帶來的業務量佔據了這些服務商的絕大部分生意，集體抵制無力。再加上阿里巴巴投資了管易、又一城等其他服務商，即使遭遇抵制，阿里仍有同盟軍支持。

但他們並不否認阿里「地網」有利於數據的整合。這在短期內會提升ERP的複雜程度，這在一定意義上有益於他們的生意，但長遠看來如果阿里自建ERP系統，第三方ERP服務商將逐漸消失。以前，大賣家的後台數據直接對接到服務商的ERP系統中，賣家與物流公司可通過服務商直接接通聯繫;之後，其後台可能與阿里自己研發的管理平台相對接。也就是在服務商與賣家之間，阿里巴巴作為平台方參與進來，可控制所有的交易環節。「阿里巴巴要做供應鏈的鏈主。」漢森世紀供應鏈副總經理黃剛對《環球企業家》分析說，「快遞需要拿業務，馬云拿定單來脅諸侯，我這邊有物流的定單，你要跟我合作，不合作我就傾向於和別人合作，是有這種可能性的。」與所有的環節產生利益聯繫是阿里巴巴控制物流公司的方法之一，亦是「增強」與物流公司協調合作的方法之一。

當然，李俊凌則更願意把菜鳥網絡描述成一個增量，「我們是幫助他們在一個新的市場裡面找到新的增長點，而不是取代既有網絡」。這種表態有點承諾的意味，果真如此，事情將是一個美好的結局。但對消費者而言，這些並不重要，他們更加關心未來自己的貨物菜鳥網絡是否真的能24小時內送 達。

對馬云和阿里巴巴而言，完成淘寶和天貓為核心的電子商務佈局以掌控信息流，完成支付寶為核心的金融佈局以掌控資金流之後，如中國智能骨幹網取得成功，信息流、資金流和物流就都握在手中。

馬云﹕哪有抱怨哪就有商機

http://www.iheima.com/archives/43728.html

100個創業的人只有1個成功。創業失敗至少有兩大原因：根本沒開始和沒能堅持下去。很多年輕人是「晚上想想千條路，早上起來走原路」，要創業，跨出第一步就很難。而創業後，不少人又因為走了幾步臭棋(即作了錯誤決定)就放棄了。馬云說，不要聽別人瞎說創業時多牛氣，其實每個人走的都是臭棋，他自己也是臭棋無數，最關鍵的是你要將棋局一直走下去，「創業的艱辛很多，但只要你堅持。絕大部分人死在不堅持的路上」。

據香港《明報》報導，阿里巴巴集團創辦人馬云可謂一代創業神話。馬云6月30日赴香港出席青年創業論壇，分享經驗，被問及如今哪裡最有機會?馬云說只要有抱怨的地方，有投訴、不合理的地方就有創業機會。他認為香港的年輕人只有和全世界的年輕人競爭才有機會。

把抱怨投訴變成機會

馬云6月30日出席的《伴你啟航》論壇，是家是香港系列活動之一。會上馬云少有地談到香港，他認為未來世界的競爭是年輕人和年輕人的競爭，而不是某兩個地區的競爭，「香港不應該和大陸競爭，香港的年輕人要和全世界的80後、90後競爭，這樣你才有機會」。馬云最看重年輕人的不是學歷，而是「開放、透明、分享、承擔責任」這四個質量。他笑說：「我是杭州師範大學畢業，我認為這是全世界最好的學校。」

談及創業心得，馬云說他創業得益於當初最根本的一個想法，就是透過互聯網幫助小企業生存。如今想來，他總結出只要有抱怨的地方、不合理的地方、有人投訴的地方，就有創業機會。「這個世界機會太多了，你就看看每天互聯網上抱怨的事情那麼多，這些都是機會。你加入抱怨永遠沒有機會。你要將別人的抱怨、投訴、仇恨、不靠譜的地方變成你的機會。」

失敗兩因：沒開始沒堅持

在鼓勵年輕人創業的同時，馬云也不忘潑冷水，說100個創業的人只有1個成功。在他看來，創業失敗至少有兩大原因：根本沒開始和沒能堅持下去。他指很多年輕人是「晚上想想千條路，早上起來走原路」，要創業，跨出第一步就很難。而創業後，不少人又因為走了幾步臭棋(即作了錯誤決定)就放棄了。馬云說，不要聽別人瞎說創業時多牛氣，其實每個人走的都是臭棋，他自己也是臭棋無數，最關鍵的是你要將棋局一直走下去，「創業的艱辛很多，但只要你堅持。絕大部分人死在不堅持的路上」。

以他的經驗來說，當他還在做服務中小企業的阿里巴巴網站時，猛然發覺eBay已搶先一步做起了網購。但不要緊，他隨即推出淘寶。而有了淘寶後卻發現沒有支付系統，銀行也沒興趣合作，於是他就將支付寶一併做下。現在淘寶遇到了物流難題，馬云近日成立了菜鳥網絡。馬云把這整個過程稱為「逢山開路，逢水搭橋」。

聽完馬雲再去遊行

2013-07-01 NM

為咗抗衡七一回歸大遊行，政府真係花心神，搞咗個啟德巨蛋「維穩騷」。但原來show前一日，有謝霆鋒同阿里巴巴創辦人馬雲講創業嘅「鋒雲際會」，都係「維穩騷」系列之一，當日仲吸引咗七千人湧去朝聖。 呢個由霍啟剛做活動召集人嘅《家是香港‧伴你啟航》青年創業論壇，邊有力請得郁咁重量級嘅嘉賓呀，背後梗有阿爺「十卜」啦。當日真係政商界猛人雲集，忙到甩轆嘅政務司司長林鄭月娥都蒲頭，同場仲有中聯辦副主任王志民、民政事務局局長曾德成，同一大抽全國政協委員，企到成個台滿晒，「紅光四射」。商界方面，摩根大通證券亞洲區副主席方方都有上台分享。（有運行矣！）台上馬雲同謝霆鋒落力演出，一個耍太極、一個煮嘢食，又講吓「認真工作便輸了」的馬雲式理論，啱晒場內年輕人口胃。唉，政府搵晒猛人出來，無非驚七一遊行太多人，又怕如箭在弦嘅佔領中環會癱瘓香港。之不過，小宗騷後離開時，喺巴士聽到個好清醒嘅市民話：「今日聽完馬雲，聽日（七月一日）再去遊行！」所以話，你估眉精眼企嘅香港人，是傻的嗎？ 李根興「爛gag」抽水 除咗馬雲、謝霆鋒同方方，大會仲請咗盛匯商機創辦人李根興做演講嘉賓。同台嘉賓太猛料，講者都要出盡法寶，免得成為「廁所位」。嗱！李根興就醒目呢，因為佢識搵當日最紅嘅馬雲做話題。話說馬雲當日雖然一落機就趕去現場，但都遲咗成個鐘先出現，李根興就喺台上話：「頭先馬雲係搭巴士過嚟，佢喺途中，遇到一個朋友揸林寶堅尼，朋友話為咗唔遲到，所以要開最快嘅跑車！馬雲聽完，就施施然咁講：『如果你真係咁重要，所有人都會等埋你！』」李根興再補充：「為咗見馬雲，我哋由三點等到七點都肯﹗」究竟想暗寸定抽水？佢自己至知啦！ Give me a break踩單車穿梭中環 中環人多車多斜路多，點睇都唔係一個踩單車嘅好地方。但近年金融區喺上班日，不時見到單車喺大街小巷穿梭，不少金融佬受外國行家啟發，提倡踩單車返工，既環保又可以做運動。小宗朋友、中環老金煎餅嘅老闆Brian就係其中一個。Brian係美國人，以前喺灣仔嘅法興證券（香港）返工，當時佢已經喺中環開咗老金煎餅，每日都踩單車穿梭中環灣仔睇鋪。識講普通話、熱愛中國文化嘅Brian興奮道：「我鍾意踩單車，好有Beijing style，中環去灣仔只係七分鐘，唔使錢又方便。」他指踩單車和其他車輛一樣，要遵守交通規則。「喺灣仔，我鍾意踩電車路，無其他車行，好平靜。不過踩電車路要用厚呔，如果唔係條呔好易攝入路軌，好危險。」喺市區踩單車危險性較高，Sky Blue Bikes嘅職員Hugo就推介單車友揀公路車（Road Bike）：「中、上環斜路多，呢款車車身較輕，較適合石屎地。」另外，法例規定單車友要戴頭盔，Hugo強調：「單車仲要裝前後燈，前白後紅。喺馬路上，最緊要留意其他車輛，有啲司機會覺得單車慢而唔理單車友嘅安全o架。」 本週街招 近日股市反反覆覆，唔少股票跌到一仆一碌，正所謂「寃有頭債有主」，由是以往經典嘅追債街招又再出現。上月初，詹培忠同阿仔詹劍崙（上），喺中環被貼街招追數；到近日，就到大凌集團（211）嘅張志誠同張浩宏父子（下），俾人喺炮台山「貼堂」。素有「大凌張」之稱嘅張志誠，十幾廿年前喺股壇甚有江湖地位，但因為虧空公司資產，搞到大凌自○四年起被停牌長達八年，坐艇小股東成日跑去港交所示威。直至上年，過完八年抗戰嘅大凌先「奇跡」復牌。睇呢兩張街招，無論擺位、構圖、字樣都好鬼似；咁今次究竟係父債子還，子債父還，定父子債、父子還呢又？ 金牙大狀講嘢取消雙辣招 官家為咗增加供應，延長樓花售賣期至三十個月，期限加幅達五成。配合埋買家印花稅等辣招，樓市不難從此進入所謂「下行」階段也。從世界宏觀大局睇，美國聯儲局已有言在先將在下半年開始退市，到出年更逐步結束「量化寬鬆」。果如此，利率會點走法，仲使問阿桂乎？利率上升，樓價會起定跌，當然亦唔使多講矣。發展商莫不挑通眼眉，見到咁嘅形勢，你估佢哋會加快抑或減慢出貨進程吖？現今官府更又延長樓花售賣期以為配合，咁樓市又有乜辦法唔開始「下行」先？怕且怕，呢個增加供應嘅辦法有效過頭，以致個市「下行」過頭，則手尾長矣。取消雙辣招等特殊行政措施，此其時也？

馬雲 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20130706/18324151

馬雲魅力，不同凡響，幾千人在六月三十日到亞洲博覽館出席「伴你啟航青年創業論壇」，起碼一半以上係慕馬雲之名而來，其他就係想聽謝霆鋒，至於李根興博士與大賓架方方，兩人雖然講得幾好，李根興博士尤其甚有表演天份，可以一個人做創業棟篤笑，但方方與李博士加埋，頂多只能在大酒店宴會廳擔任主角，要令近幾千餘人拍掌起鬨唔願走嘅，當然只有馬雲與謝霆鋒先至有咁大吸引力。
馬雲係中國企業家之中嘅「超級巨星」，說話率直，毫無保留，一句到位，如果第二個人講馬雲之言，一定俾人批評為沙塵，目空一切。不過佢係馬雲噃，講乜都得啦，譬如陳志雲問佢：「你認為英文有乜作用？」馬雲答：「英語，既是一種語言，也是一種文化，我們講中文，父母一定是對的，講英文的話，父母就可以是錯的。」（全場拍掌。並無錄音，左丁山只憑記憶寫出嚟。）點解講中文嘅話，父母一定啱，講英文，父母就不一定對？老師可以在課堂上與學生用英文討論之！
馬雲又話：「我們要認真生活，快樂工作，不是快樂生活，認真工作，對生命和生活，我們要認真，對工作可以輕鬆一點，倘若每天上班都不快樂，怕了老闆，那就不要上班了。員工不快樂，公司便沒有創意了，公司的最大資產是人，不是機器設備，員工不快樂，公司也沒有競爭力了。」（大意如此）
為了使員工快樂，馬雲在阿里巴巴集團鼓勵男女員工拍拖、結婚，因為：「我請的女工是我認為最好的，我請的男工是我認為最好的，肥水不流別人田呀。」結婚之後，集團借錢俾佢地買房子，公司現金甚多，放在銀行沒有甚麼利息收入，倒不如借給員工買房子，讓他們安居，更加快樂。馬雲嘅管理哲學，唔知其他企業家願不願意跟隨？佢在2003年因公司有人懷疑染上沙士，被送入隔離病房八天，一個人對住天花板諗出淘寶網，做中國eBay，因網上購物交易，於是諗出開辦「支付寶」，後來因為要送貨，再度出全國物流輸送系統，創業就是先下海，遇林開路，遇江鋪橋，隨機應變，好難事先想好全盤戰略之後先至開動，故此佢話讀MBA無用，請個MBA返嚟，首先要佢un-learn大學理論喎！

阿里CEO回應IPO：支付寶不會裝入上市公司 最後拍板還得看馬云

http://www.iheima.com/archives/44936.html
　導讀：即便港股表現疲弱，如果阿里巴巴要上市的話，最終還是可以成功募集巨額資金的，且估值也絕對不會便宜。阿里巴巴如果能在香港上市，憑藉公司在內地市場的地位及未來的發展趨勢，對香港市場實際上是一件非常正面的事情。

最近市場上關於阿里巴巴上市的傳聞層出不窮，港股和美股市場都在爭奪這個今年的集資巨頭。而阿里巴巴新任首席執行官(CEO)陸兆禧昨日現身香港，與媒體見面，引發市場的無限猜想。

陸兆禧表示，阿里巴巴上市時間表和地點都還未確定，現在想先將當前的業務做好，而集資的主要目的，也是為了之後收購新的有潛力的業務。

IPO仍待馬云拍板

有媒體日前報導，阿里巴巴的集資額有望高達150億美元，市值可達700億至800億美元，與去年募資170億美元的Facebook(臉書)不相上下。而為了爭奪這塊巨大的「蛋糕」，港交所管理層在與阿里巴巴管理層會面時，曾建議阿里巴巴在香港同步發行人民幣和港幣股份，並詳述了在香港發行「雙幣雙股」的好處。

對於上述報導的內容，陸兆禧並未正面回應，稱「自己也是剛看到報導」。他表示，元論是港交所或是美國交易所，都可以選擇，過去阿里巴巴B2B業務在香港上市，公司對香港市場已經很熟悉。不過，如果在美國上市，影響力可拓展至全世界。根據雅虎與阿里巴巴的協議，阿里巴巴需要在2015年12月31日前啟動「合格」的IPO，上市地點只能在港交所、美國交易所，或在特定情況下在內地上市。陸兆禧指出，上市的時間、地點要相信公司財務團隊的專業部署，而最終有決定權的還是公司董事局主席馬云。

陸兆禧表示，不會為了短期利益而耽誤上市事宜，希望上市可以幫助阿里巴巴的業務往希望的方向發展。即便阿里巴巴並未公佈其上市時間表，阿里巴巴現有業務似乎對資金也並不是那麼飢渴，陸兆禧表示，如果只是現有業務的發展，公司現金還是非常充裕，「但有很多東西想買，買就需要錢。」陸兆禧在記者會上如是說。若上市募集得來的資金，還是會用來收購有潛力的業務，構建互聯網的大版圖，他相信上市後可以給阿里巴巴更多投資選擇。

支付寶不會裝進去

國信證券電子通訊行業分析師範陽向《第一財經日報》記者表示，最終阿里巴巴選擇在香港上市的可能性極大，其中一個原因就是避免中美監管上可能發生的「摩擦」，預計其今年年底前就會上市。

但今年以來，香港股市表現平平。京華山一研究部高級分析員譚思晉認為，即便港股表現疲弱，如果阿里巴巴要上市的話，最終還是可以成功募集巨額資金的，且估值也絕對不會便宜。阿里巴巴如果能在香港上市，憑藉公司在內地市場的地位及未來的發展趨勢，對香港市場實際上是一件非常正面的事情。

而德勤中國全國上市業務組聯席主管合夥人歐振興早前表示，目前港股市盈率僅為9倍，對於科技股而言，至少需要等到市盈率回升到12至13倍的時候，上市才能得到合理估價。根據雅虎與阿里巴巴的協議，需要IPO發行價較阿里巴巴回購雅虎股份每股價格溢價110%，所以需要等待市場回暖時才能考慮上市。

阿里巴巴B2B業務曾於2007年登陸港交所，融資116億元，一度刷新中國互聯網上市公司歷史規模，股價最高達到41.8港元，但後來卻跌破發行價，一直在低位徘徊。直至去年2月，阿里巴巴向董事會提出私有化要約，以每股13.5港元的價格回購上市公司股份，而這一價格與2007年其IPO的價格是相同的。 2012年6月20日，阿里巴巴B2B業務正式退出港交所。

在退市後不久，已有分析指阿里巴巴退市是為了將集團整體包裝上市，而此次阿里巴巴捲土重來，上市公司卻並非包含集團所有業務。目前，阿里巴巴旗下擁有的業務有支付寶、淘寶網、阿里巴巴B2B、阿里云OS等業務，「集團還是希望將最賺錢最有潛力的業務放在上市公司裡面。」陸兆禧說。但是，對於支付寶這種小微金融業務，還處在嘗試階段，都不會包括進去。

順豐王衛：馬云最佩服的人

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壟斷「通港快件」

王衛有一句名言：順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。因為他也是收派員出身，做過「背包客」。

1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家製造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為「水貨佬」。

「別人70塊一件貨，順豐收40塊」，王衛「割價搶灘」的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬於順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

強勢收權抓住非典契機

1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。

原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了「土霸王」。王衛開始強勢收權。王衛曾 說：「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」當時，曾一度傳言有可能 讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高端快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的「快」奠定江湖地位。

此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的「肥」訂單。

2009年底，民航總局發佈了一條不起眼的公告，宣佈順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

計件+晉陞管理15萬人

事 實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本 工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客 戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

原宅急送總裁陳平說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。」

一 名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉陞機製成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬 各項補貼和福利;另外，順豐會給員工提供學習的機會，員工可以通過內部的晉陞機制不斷升職。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

最有錢的工作狂

在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很「規矩」的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在 徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠 更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投 入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。

此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業裡有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的佣金為1000萬美元。

巴槍背後的「快訣竅」

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進巴槍，開始是從韓國進口，每台7000多元，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品，如今已是第四代，價值3000多元。

為 了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的 服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公 裡的服務半徑。

除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。